黃德几一野單打青姐講錯野

周永明深陷單打困境

2012-6-25 TCW

全世界做智慧型手機的公司中，只有三家賺錢，其中一家就是宏達電，」一位美系外商分析師說，「這是非常不容易的！」

但是，這家不容易的公司，此刻卻面臨著嚴峻挑戰。

它，打錯什麼算盤？

從比功能到比「三獨」，慢人一步

先是與蘋果的專利紛爭未解，接著遇上歐債風暴、美國「卡關」事件、新產品One系列出包等問題，今年第一季市占率也下滑，讓宏達電股價從去年四月的一千三百元高點，到現在不到四百元，跌掉七成，也讓八大外資齊砍目標價。

股王落難，背後是一堂什麼樣的課？

「宏達電沒有趁好的時候，提早布局，」台大國企所教授湯明哲分析，「如果以事後諸葛的角度來看，可能是機海戰術分散了太多時間心力，真正有Value-added（附加價值）的事情做得太少。」

所謂高附加價值的事，指的是獨特的「平台、技術與內容」。智慧型手機的戰爭已從早期的「比功能」進到下個階段，現在，大家比的是「三獨」：獨占平台、獨特零組件與獨家的內容。目前來看，蘋果三者兼備，整合得最好；三星擁有AMOLED面板，也成功做出區隔化。但宏達電呢？

在第一回合智慧型手機之戰中，因為市場剛剛崛起，消費者除了蘋果iPhone、RIM黑莓機外，選擇並不多，當時三星也未成氣候，宏達電抓到這個機會，推出大量的機種搶攻市場，而運營商也不甘被蘋果一家綁架，對此舉自然張開雙手歡迎，這就帶動了宏達電過去兩年的榮景。

「這個策略在當時來看是正確的，但宏達電錯在沒有趁好的時候提早布局，」湯明哲說。每家成功大企業都必須因應整體局勢變化，確認與調整戰略，眼前收割成果的同時，也得嗅出下一個趨勢所在，把該有的專利、技術都拿到手中。

這是所謂的「順風學轉舵」。回溯宏達電的歷史，它並非不明白箇中道理。

二○○六年，宏達電員工人數只有四千五百多人，執行長周永明發現代工的毛利不斷在衰退，他毅然率領轉型，從代工轉做品牌，當時所有人都看衰，但後來證實了他的抉擇是正確的；接下來的五年，宏達電營收提高了三．四倍，市值一度破兆元，成為台灣最有價值的品牌。

一年投資十家公司，成果還未發酵

「它們危機感很重，永遠想到最糟的狀況，所以永遠會有雨天備案，」高盛科技產業分析師嚴柏宇在受訪時曾說。宏達電從一無所有開始，骨子裡一直存在著強烈的不安全感，不斷想下一步該做什麼。

因此，宏達電一面高速成長，一面不斷收購各式各樣的十家公司（見右表）。一年多來，宏達電前後總共花了逾二百四十億元做購併，居台灣所有上市公司之冠，可看出周永明積極跨出硬體領域，切入雲端、軟體、專利，在高速成長與未來布局中求取平衡的努力。

只是砸下大錢，為何看不到成效？

第一、購併需要時間磨合；第二、收購這些公司的目的，是要強化宏達電的產品力與品牌形象，但「外部環境變化太快，這些投資都還來不及發酵，」顧能科技產業資深分析師呂俊寬一語道破關鍵。

呂俊寬指出，差異化需要時間醞釀，過去行動產業的演化期約一年，大家有時間慢慢去琢磨、嘗試錯誤。但從二○一○年以來，整個環境的變化程度成倍數發展，產品週期縮短到兩季到三季以內，很難做出殺手級的差異化。

並且，相較於其他的競爭對手，蘋果擁有高度軟硬整合實力，三星掌握了關鍵零組件，就連華為、中興都有網路設備做基礎，先天體質弱的宏達電在這個戰場上，「就像少棒對決大聯盟，」呂俊寬說。

換句話說，雖然宏達電已經竭盡所能，在順風時開始轉舵，但外部的壓力實在太強，轉的速度還是不夠快、不夠徹底。

譬如它的機海戰術，「是沒有錯，只能說不夠細緻，產品特色不明顯，沒有一支明星機種，反倒讓宏達電失去品牌鑒別度，」呂俊寬說。

習慣孤軍作戰，落後特別辛苦

華碩的例子或許可以說明這個困境。二○○七年六月，率先提出小筆電（Eee PC）概念，被《紐約時報》（New York Times）等媒體譽為最佳科技創意，但因為抓不準市場需求，華碩光是一季就推出了三種尺寸、六種機型的小筆電，一共卻只出貨一百七十萬台，而宏靠一台Aspire One就出貨了二百二十萬台，兩者在策略與結果上的差異形成強烈對比。

這個殷鑑，周永明也意識到，因此從去年下半年就開始逐步收斂資源，今年調整產品策略，集中火力主打One系列，要與三星的Galaxy對拚。然而，從機海戰術到單一化機種，產品策略的改變，意味著研發、行銷資源重分配，整套生產流程也要跟著轉，此時挑戰特別大。

如同大船擺尾，前面的舵轉了，但後面跟不上，就容易出包。

曾在三星、廣達擔任技術顧問，仕橙3G教室技術總監陳俊宏，在One系列上市的第一時間就拿新機來檢測，當時就發現螢幕有黃斑、軟體程式有瑕疵會導致當機等問題，顯示產品尚未調校到最佳水準就急著出貨。

而屋漏偏逢連夜雨，高通（Qualcomm）新晶片又在此時缺貨，只好拿舊晶片取代。儘管宏達電不斷強調兩者「效能相同」，但對於花大錢買到舊晶片的消費者來說，無疑有被當成冤大頭的感覺，這也讓宏達電的品牌形象蒙上一層陰影。最重要的是，他習慣孤軍奮戰。「宏達電一直都是自己在撐，不像PC產業已經形成了一個產業鏈，」台大EMBA執行長黃崇興說，加上Google現在擺明了挺三星，讓它做得很辛苦。

過去台灣的PC產業，在Wintel體系的帶動下，建立起一套完整而細緻的分工機制，創造出三十年的科技業榮景。但在智慧型手機產業，卻始終只有宏達電一家獨大。

它，可思考這樣做！整合新產業鏈，不再怕被各個擊破

「以它這幾年的霸主地位，應該很有本錢出面號召上下游產業鏈，發揮台灣水平分工的優點，與三星的垂直整合對抗，」一位分析師說。這個觀點，與宏?硌釣う齯?振堂不謀而合。日前王振堂就在股東會上表示，台灣現在缺乏一個安卓（Android）軍團，所有人都單打獨鬥，做平板的做平板、做手機的做手機，結果就是被三星各個擊破。

湯明哲進一步建議，宏達電或許可思考，一面緊抓住Google關係，一面想辦法整合台灣的資源，例如用台積電的半導體取代三星，用聯發科的晶片取代高通等，技術不足的部分，再由政府出面支援，用補貼、退稅的方式，把台灣的行動通訊產業全面升級。接著，再以亞洲市場為發展重心，開發中文的Siri、App Store等特殊加值服務，形成一個反三星、反蘋果聯盟。

雖然現階段遇到困難，值得慶幸的是，「宏達電現在還在青春期，離壯年還有一段時間，」黃崇興說。意思是，雖然股王光環不再，但這仍是一家充滿鬥志與活力，財務健康的公司，只是面對蘋果、三星這種國際級公司，宏達電必須要放下身段，像過去一樣，找到自己的優勢與利基點，才能再一次「轉大人」。

【延伸閱讀】宏達電1年掉4個百分點——前5大智慧型手機市占率（單位：％）2011年第1季宏達電：9.3三星：12.4RIM：13.0蘋果：16.9諾基亞：25.7其他：22.7

2012年第1季宏達電：5.3三星：26.3RIM：6.9蘋果：22.9諾基亞：9.2其他：29.4

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註：金額幣別為新台幣資料來源：Gartner、宏達電年報