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【年度創業家】推薦候選人:安居客梁偉平、汽車之家李想

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梁偉平的「年度創業家」候選人推薦語是:「低調、務實的海派創業家,O2O先行者,致力於以純正的互聯網商業模式和產品理念改造房地產行業。目前安居客已成為國內網絡房產信息服務領軍企業,擁有2600萬APP用戶,佔據70%的移動找房市場,牢牢掌握了移動互聯時代的先機.並引入百度、經緯創投7200萬美元戰略投資。」


《創業家》雜誌即將上市的11月新刊,發表了文章《安居客:讓300萬個房產經紀人幫著賣房》,對梁偉平和他的安居客進行了深入報導:

本刊記者 和陽 徐利君 王根旺

當安居客把全國300萬的房產經紀人都吸引到自己的平台上來做生意,並在移動端強化這種閉環,它開始準備收割房產交易市場的豐厚紅利。

「必須擁抱移動互聯網」,安居客CEO梁偉平近日接受本刊記者採訪時,這樣描述安居客以及行業的未來。他認為行業格局將發生變化,一些公司將彎道超車,而另一些則逐漸老去。

根本原因是移動互聯網時代的需求變了,過去的門戶解決的是「meet(遇見)」的問題,購房者通過機構(中介)、個人發佈的房源信息找到房源,在移動互聯網時代,用戶需要包括找房、看房、交易、貸款等各種服務,平台需要瞭解消費者在不同時間的房屋需求,進而精準推送產品與服務。

梁偉平認為,移動互聯網時代,用戶需求的是「一站式人居服務」平台。

梁偉平說,對於那些擁抱移動互聯網的公司來說,目前是一個最好的時代:房產信息門戶這樣的舊勢力式微,具有移動互聯網基因的公司主宰新時代,他希望安居客實現彎道超車,成為主宰新時代的新勢力。

最初創立安居客的時候,梁偉平想做一個服務行業的淘寶,把一切不能搬走的東西,搬到這個網站上,也就是今天O2O的概念。後來有人提醒他,這個領域太大,做起來太難,要他從中找一個最合適的領域。他想了想,就選擇了房地產,因為曾在房管部門工作的梁偉平懂這個,知道這個領域最大的機會在二手房,當時上海的二手房交易已經如火如荼。就這樣,梁偉平做起了安居客。

剛開始的時候,內部都在討論「先有雞還是先有蛋」這個問題,梁偉平的看法是得先有房。那時候,上海的房產經紀人(以下統稱經紀人)並不知道安居客是什麼網站,他們最喜歡的廣告平台是報紙,後者每年在二手房市場就能收到6000多萬元的廣告費。

梁偉平想了個招,每週包兩張報紙,每張一個版,然後告訴房產經紀人,只要願意在安居客錄入二十套房源信息,安居客就送兩套房的報紙廣告。這樣一來,安居客通過有限的廣告,把流量都導進網站。報紙畢竟有時效性,但網站的信息卻能源源不斷地帶來流量和交易,經紀人當時很吃這一套。如此這般,安居客很快就得到了幾千套房源的信息,不少經紀人也開始貢獻房源,成為安居客的鐵桿粉絲。

有投資人曾問梁偉平,把上海市場做下來要多少銷售,他的回答是50到100人。可實際情況是一年下來只用了不到8個銷售。梁偉平說:「既然安居客有了幾千套房源,目標達成,就沒必要再採用哄經紀人登廣告的方式去獲取信息了,而且當時報紙一個版的廣告也不便宜,少則一兩萬,多則五六萬。」

雖然安居客的地推團隊人少,但在掃街上卻有很多方法。每週安居客都有大型培訓會,銷售的任務就是拉經紀人來開會。那時候有些經紀人不會拍照,不會畫房型圖,不會寫房源描述。梁偉平說:「給你賺一百萬,你做不做?不會的,我們都可以教。」

最初安居客的收費模式跟阿里巴巴很像,採取月費制,屬於廣告的一種形式,是一錘子買賣。後來安居客改成按點擊收費和按效果收費,這樣更適合O2O。

然而,安居客也走過彎路。

5年前,梁偉平希望在每個細分領域都打敗競爭對手,從而變成寶潔這樣的品牌航母。因此,安居客在每個業務領域(包括二手房、新房、租房、商業地產等)都用了新品牌。彼時,梁偉平想:美國的Rent.com有99個員工,一年收入是幾億美金,那咱搞個租房業務,一年還不得幾十個億人民幣營收?

事實卻是,梁偉平剛開始做租房品牌的時候確實能掙錢,但它的毛利率越來越低,成本卻越來越高,而研發成本也居高不下,導致後來怎麼推廣租房的App都是在虧錢。到後來,只有安居客品牌被人記住,App的訪問量也最高。梁偉平說:「別人用了N回愛房網都沒人記得,用戶對這個品牌就是差一點火候。如果說時間投入還不夠,但到了第5年就有些說不過去了。」

於是,梁偉平把分散的品牌合併起來,他說:「安居客傻乎乎的做了這麼多年才發現:移動及互聯網最大的優勢就是入口的分發優勢。一個品牌的用戶訪問深度是提高的,訪問成本是下降的,業務交叉度也是很高的。所以我們現在只做一個App,到今年才整合完品牌。這個戰略錯誤,是幾億人民幣都買不到的教訓。」

2011年時,梁偉平一直有個疑問:安居客的流量什麼時候能有一半來自手機?他預測會是2014年,但這個目標現在就已達到,而其競爭對手目前僅達百分之十幾。

平時,安居客在iOS房地產類應用排名都是第一。梁偉平相信,只要在這個行業裡做到第一,就是最好的推廣。他還表示:安居客移動端與Web端的流量沒有替代關係。流量只是這裡面一個很小的故事,就像蘋果今天不是一家電腦公司而是一家通訊公司。大的故事是,他要用移動端的流量再造一個真正移動化的安居客。

在以前非註冊用戶的情況下,安居客對用戶的瞭解非常有限,而現在通過客戶安裝APP,安居客會知道用戶是誰,看過什麼房子,偏好哪些房子,幾天看一套房等。並通過用戶自發的拍照、記錄等,向地產商反饋「該拿哪塊地,這塊地應該做多大的房子」等信息。

安居客堅持把看房環節深入做下去,並涉足由此衍生的貸款、還貸等服務。梁偉平發現,原來信息服務費、廣告費太薄了,並且給用戶提供的價值不多,對這個行業的影響也不大。之前安居客參與其中的環節太短,而現在通過手機可以把它拉得很長。這正是所有O2O的公司最值得下功夫的地方,也是最大的挑戰。

這個閉環走通後,經紀人的工作則會因安居客變得容易很多。最早經紀人是拿一個電話表,挨個打電話;在PC時代則是坐在電腦前等電話,帶客戶看完房之後要馬上回到電腦前;有移動APP後就可以隨時隨地帶客戶看房,而不用把大部分時間都耗在搶客戶搶房源上。

「安居客從2009年開始做,到今年發力,現在趕上特別好的機會。因為現在開發商的房子已經難賣了,傳統的廣告模式基本上走不通了,而我們這種渠道模式開發商特別喜歡。他們基本上留很少的一點錢在傳統媒體上打廣告,主要是為了品牌。」梁偉平說。

經紀人以前以賣二手房為主,但安居客調查數據顯示有40%的購房者接受新房。下個月,安居客將推出一個新的平台,讓經紀人順手推新房,這樣相當於安居客給開發商招了三百萬個銷售。

現在安居客做新房,基本已經接近交易,所以越來越多的收入是按照交易收費。通過安居客平台完成的交易收取佣金,分用戶付費和開發商付費。比如一套房子105萬元,用戶直接付100萬元給開發商,5萬元給安居客。而開發商對這種形式也非常接受。

2007年時,就有經紀人說安居客遲早有一天代替他們,梁偉平說:只要我梁偉平還做CEO就堅決不做這個事情。58同城和趕集網它們都能在這個領域裡分到營業額,但分不到這個行業的利潤,因為利潤掌握在最專注、份額最大的那家公司。

李想的「年度創業家」候選人推薦語是:「他是80後創業家的代表人物,2005年創立汽車之家,為抓住中國汽車行業的爆發機會,不惜把CEO位置讓給職業經理人,自己甘任副總,讓汽車之家迅速崛起為中國最大的汽車垂直網站,今年公司收入將超10億元,正在準備IPO。」


《創業家》2013年5月刊曾刊登文章《汽車之家如何攬入9個億?》:

來源:《創業家》 作者:王采臣

「所有的汽車網站做得都很垃圾。」那是2003年,李想拿了駕照、買了人生第一輛車,對汽車有了點感覺,但市面上的汽車網站沒一個讓他滿意。

作為久負盛名的80後成功人物,泡泡網讓李想成名,但也是他心中的隱痛—沒能做到第一。在互聯網這個行業,第一和第三相差的不只是一個第二。李想反思,最重要的原因是沒能抓住行業變化週期。這個週期被ZOL(中關村在線)抓走了。

李想怪自己太年輕,沒把握住機會,「當時二十出頭,懂什麼呀?」

2004年,李想發現汽車市場從賣方市場轉向買方市場,於是和合夥人樊錚籌備做汽車之家。此時,市面上已經有很多汽車導購垂直網站,包括2000年創辦的易車網、2002年創辦的愛卡汽車和太平洋汽車網等。李想決定在市場逆轉的時候,拼搶下汽車網站的老大,就賭這個週期,贏了就贏了,贏不了再做其他的。

汽車之家如何攬入9個億?

李想與秦致

2005年6月,汽車之家正式成立,李想對它的定位是「一幫汽車產品愛好者的網站」。2007年,汽車之家有了將近1000萬元入,廣告是其主要收入來源。可供對比的是,李想1999年創立的泡泡網,2005年的營收為近2000萬元。

創辦汽車之家時,李想24歲。他的優勢是年輕,敢做敢闖;弱勢也是年輕,缺乏管理經驗的積累。前者決定公司是否能做起來,後者決定公司能做到多大。雖然經驗可以通過試錯去積累,但時不待人。和丁磊、馬化騰等人相比,李想創業時已經對手環伺,競爭激烈,試錯成本很大。彎路走個半年,便可能被對手一劍封喉,再無活路。

如何做大,成為李想的新難題,他想把汽車之家做起來之後拱手讓賢,不再做大哥。這個「賢人」就是投資人薛蠻子向李想推薦的秦致。

秦致是金牌海歸,此前的人生和大部分留學生並無二致,讀書、工作、再讀書、再工作。從中國到美國,他先後就讀於清華大學、愛荷華大學、哈佛商學院等名校,曾供職於IBM、加拿大北方電訊、麥肯錫等跨國公司。2005年底,受喬布斯在斯坦福大學演講的影響,秦致決定回國一試身手。

在沒有遇到李想之前,秦致認識了另一個比李想更資深的「土鱉」蔡文勝。蔡文勝,福建石獅人,長秦致3歲,高中沒畢業,最早做服裝貿易,慢慢開始介入互聯網生意,靠投資域名賺了不少錢,2003年時模仿hao123創立網址導航網站265。2005年,蔡文勝正想找一個「洋氣」的人幫他管理265公司,經熟人推薦,他和秦致見了一面,馬上就談妥了。

蔡文勝的公司位於廈門。從2006年1月到2007年6月,秦致以「首席運營官」的身份在265公司完成了最接地氣的職業歷練,期間他幫助蔡文勝完成了谷歌的投資和後面一系列併購。

薛蠻子恰好同時是265和汽車之家的投資人,就向李想推薦了秦致。汽車之家的團隊和秦致接觸了幾個月,幾乎所有人都表示了認可。2007年7月,秦致就任汽車之家總裁,而李想和樊錚成了副總裁。「我不把企業當孩子看,沒有那麼嚴重的控制情結,它只意味著商業盈利能力、效率。」李想說。

在李想眼中,秦致恰好有他們所缺的東西。除了李想和樊錚,汽車之家最初的團隊就是幾個泡泡網的員工和一些幾乎零工作經驗的大學畢業生。他們擅長做產品,瞭解用戶,但是欠缺管理和銷售經驗。

騰訊電商控股生活電商部總經理、原康盛創想CEO戴志康這樣評價,李想是能把汽車之家做起來的人,而秦致是能把汽車之家從100做到1000甚至10000的人。「如果秦致沒進來,你們可能會怎樣?」面對《創業家》記者的這一問題,李想說,「不知道,可能會多走很多彎路,可能就會輸了。」

秦致這些年來不得不經常面對來訪者的同一個問題—你是企業家還是經理人?「我不是汽車之家的親媽,而是奶媽。我們的核心管理團隊從二十幾個人變成二百多人,我是帶著這個團隊長大的,我從來沒給自己以創業者或職業經理人的定位。」

從技術導向到市場導向

秦致進入汽車之家後第二年,李想將汽車之家連同泡泡網55%的股份賣給了澳洲電訊,但是運營團隊仍然保留。李想說,這是當時最好的一個選擇,賣了股份最大的好處是,不用再去見VC,可以把更多精力放在團隊、產品和用戶體驗上。「人做好每個階段的選擇就行了,你不可能讓我25歲就有30歲的能力。」

雷軍曾說,站在風口,豬都會飛起來。隨後幾年,汽車之家趕上了中國汽車市場高速增長的好時候,也證明李想當年「賭週期」賭對了。2009年1月,中國賣出了73.55萬輛汽車,超過美國的65.7萬輛,第一次登上了全球汽車銷量第一的寶座。2010年,中國汽車銷量達到1806萬輛,成為有史以來世界最大的汽車市場。

汽車廣告市場也隨之水漲船高。據艾瑞統計,2009年,僅汽車製造商投放的網絡廣告額就從2005年的2.31億人民幣增長到12.44億人民幣,年複合增長率為52.3%。

秦致2007年進入時,汽車之家僅有20餘人,近1000萬元營收,到2012年員工已超過1000人、營收9億元。儘管當年營收稍遜於易車網的10.57億元,但李想說,相比易車網1.35億元的淨利潤,汽車之家的利潤水平更高,因為其員工人數只有對手的一半。

目前,和其他媒體一樣,汽車之家的主要收入仍是廣告,佔其全部收入的80%以上。汽車之家這幾年也在嘗試探索新業務,團購熱的時候,也推出過團購業務,提供在線購買汽車零配件、裝飾件、維修保養、養車用車產品的電商服務;App潮流來的時候,汽車之家還做過App集中營「蘋果園」。但這些盈利方式都止於探索,並沒有真正成為汽車之家的支柱收入。

汽車之家的頁面結構和其他汽車網站沒有顯著差異,它究竟怎樣吸引汽車廠商投放廣告?秦致說,汽車之家的廣告勝在能給廣告主帶來真實有效的訪問量。而這些跟汽車之家以貼近消費者、關注市場為導向做產品有關。

他舉例,「某款汽車的杯架,適合放一個可樂瓶子,還是脈動的瓶子?我們的編輯不會照本宣科地介紹杯架的直徑是8釐米還是10釐米,而是用更貼近消費者生活的方式進行介紹」。汽車之家的團隊認為,描述詞是「可樂罐」還是「8釐米」,昭示著垂直網站未來的發展方向。在他們看來,如果能在每個細節中堅守「從消費者的角度看待問題」,為消費者提供更深入的應用服務,那麼垂直網站的未來將是一個想像力空間極大的「藍海」。

作為喬布斯的信徒,秦致認為,「認真研究和瘋狂滿足用戶需求是一切微創新的基礎。」2012年,汽車之家嘗試把內容互動部分變成弱關係,原因是「汽車用戶喜歡分享和炫耀,卻不希望讓人知道ID背後的真人是誰,所以我們不必腦袋發熱去做SNS。」至於產品細節,「放眼互聯網,哪家好用就先抄哪家的,然後再通過運營優化產品。」李想說

李想在自己的博客中說,做汽車之家把他從一個技術產品導向的人徹底變成了消費者和市場導向的人。更早之前,無論是做「顯卡之家」還是做「泡泡網」,李想都是一個技術產品狂熱者,但是他最終發現,這些都只能幫助他活得不錯,並不能真正贏得市場。做汽車之家的時候,李想完全逆轉了自己的價值取向,他不再去關注任何技術,只關注絕大多數消費者所關心的體驗和結果,用體驗和結果說話,而不是用過程和技術說話。

垂直網站的生存術

儘管汽車之家做得風生水起,但近年有關垂直網站「末路論」的觀點從未間斷。根據艾瑞發佈的《2012年中國網絡經濟總結報告》,2012年國內網絡廣告市場規模達到753.1億元,其中垂直行業網站的廣告份額呈緩慢下滑趨勢,同比2011年下降2.7%。曾經備受青睞的垂直網站要面臨末路了嗎?

秦致將成功的垂直網站總結為五個特點。第一,覆蓋較大比例的行業用戶,且用戶黏度較高。第二,企業的品牌價值得到用戶的高度認同。第三,在行業內,具有核心競爭力的產品。第四,懂用戶需求,且能滿足用戶需求。第五,產品能最大化滿足企業營銷需求。

對於汽車之家乃至垂直網站的未來運作,秦致認為有兩大策略可供參考。

第一,繼續強化社交型產品。社交媒體是唯一一種能在決策過程中的每個階段都能充分接觸到消費者的工具。這類產品將賦予垂直網站更多的營銷價值。

第二,佈局產業鏈。垂直網站的產品和服務貫穿整個產業鏈也是大勢所趨。隨著汽車之家平台化發展,其業務版圖也開始貫穿整個汽車產業鏈,從選車、買車延伸到了用車和置換。

 

李想說:「一個不買車、不用車的人基本上沒有任何動力來汽車之家,甚至看不上汽車之家也沒關係;而讓絕大多數買車、用車的人喜歡上汽車之家,這才是關鍵。這也是汽車之家佔據所有汽車網站有效訪問量半壁江山的根源所在。」

年度 創業 推薦 候選人 候選 安居 客梁 梁偉 偉平 平、 汽車 之家 李想
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李想:我賭贏了市場

http://new.iheima.com/detail/2013/1211/57065.html

口述|汽車之家創始人 李想

汽車之家今晚即將在紐約證券交易所上市。《創業家》雜誌&i黑馬拜訪了汽車之家創始人李想。李想告訴《創業家》雜誌&i黑馬:汽車之家和易車網營收可能差不多,但是利潤要高的多。原因是汽車之家到年末時只有900多人,而易車網是2000人。另外汽車之家的頁面訪問量,早就超過了豆瓣,僅次於天涯,而且今年的頁面訪問量很可能會超過天涯,成為國內最大的論壇。

我們做泡泡網的時候錯失了週期,被中關村在線抓走了。中關村在線是後來者,但市場轉換的時候,它抓上了時機。當時我們沒在意這個機會,時機過了以後,就得多好幾倍的努力才行。就像現在的汽車之家,我們抓住了機會,我們的努力沒有下降,我一天工作十個小時,你能一天工作十五個小時、二十個小時嗎?泡泡網做到了第三名,做不到第一。

做汽車之家,我們看到了一個市場機會,而且全力以赴抓住了這個機會,其實就能成為第一。我當時賭一個汽車市場的扭轉期,將從賣方市場變成買方市場,這個週期我們贏就贏,贏不了後面再做一個。我們做得不早也不晚,正好趕在汽車增長的高發期。另外一方面,汽車網站的對手比IT行業要弱得多。我自己認為我們是所有汽車網站裡最會做互聯網的,因為現在的汽車網站99%都算不上互聯網公司,他們根本就沒有運用互聯網的生產力。

我們是一個真正的平台,表面上看我們的編輯在寫文章,實際我們95%以上的內容都是用戶提供的。我們不是一幫人天天吭哧吭哧寫文章,我們寫文章是為了引導用戶寫文章。我告訴你一個更離譜的數字,如果從論壇互動的流量來算,我們的頁面訪問量早就超過了豆瓣,僅次於天涯,而且搞不好我們今年的頁面訪問量就會超過天涯,成為國內最大的論壇。

秦致是薛蠻子推薦的,他如果沒來很可能會多走很多彎路,可能真的在一個點上走一個彎路就是半年,就沒法特別准的押在汽車這個市場。

我覺得預期很多時候是給自己的心裡暗示,這個暗示其實一直存在。我們剛做網站的時候,我就講我們2017年訪問量肯定能做1000萬,那個時候沒有網站做到1000萬,根本不可能,結果我們2006年就做到了。我們收入不到3個億,就在討論2015年能做到20億。現在大家都相信了,但當時所有人都不信。我們現在也自己開玩笑說我們5年後做到50億,現在大家的心裡承受度就會比原來講3億、20億的時候高的多。

其實汽車行業最早上市的是太平洋,然後是易車網。但無論用戶量還是運營效率、利潤。我們非常自信我們是第一。我們和易車網營收可能差不多,但我們利潤要高的多。原因非常簡單,到年末的時候,我們是900多人,易車網是2000人;而且我們不需要去買流量,只做正常的投放,它的流量絕大多數都是花錢買回來的,買百度阿拉丁,承包騰訊、網易頻道。

我們兩家的DNA不一樣。我們的DNA更像自己創造價值來吸引用戶,它是買來很多用戶,再高價賣出去。他們最開始是做代理公司的,在做網站的時候也是延續代理的方式,通過買百度、門戶網站汽車頻道的流量,再賣給經銷商、廠商。我們的流量都是自己的。

李想 我賭 賭贏 贏了 市場
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汽車之家李想:作為一個懶人,我是如何做管理的

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1124/147923.html

i黑馬:汽車之家的李想對自己準確的定位是:一個走了狗屎運的懶人。作為一個創業家,他的”懶“人管理原則是什麽?
 
\我叫李想,平常喜歡在微博上扮演初級業余段子手和小憤青,生活中喜歡和幾個固定的朋友聊聊車,吹吹牛逼,從來不談任何工作和業務。這樣難免會讓別人把我想成一個不學無術,走了狗屎運的家夥。狗屎運是肯定的,不學無術真是過獎了,自認為挺愛學習的,什麽熱門就一頭鉆進去,通過大量收集信息和拜訪創業團隊,把熱門的東西研究個明白,還經常悟出點方法論用在汽車之家和自己投資的創業團隊上,小有收獲。
 
最近看到很多新創業者,自我營銷水平都相當了不起,產品還八字沒一撇的時候,就已經像大師一樣給所有人傳授經驗了,我確實沒這本事。既然沒這本事,也不能倚老賣老,咱就像個朋友聊天一樣,和你講講汽車之家這些年我是怎麽想的,又是怎麽做的。後面的內容有60%是做之前就這麽想的,有40%是歪打正著馬後炮總結出來的。
 
一、贏的理念,贏的團隊
 
我最在乎的就是輸贏(所以肯定認真),這是我創辦汽車之家最根本的理念。作為一個創業者,我的使命就是帶著團隊去贏(而不是刷存在感和情懷),沒有什麽比這個更重要。贏,要贏的客觀,絕不能自欺欺人,什麽我文章寫得好就是贏,這是我上高中做個人網站時候的SB想法,沒有最多的人看,我寫的再好也是自欺欺人,自娛自樂。大到收入要贏,利潤要贏,用戶量要贏,效率要贏,小到一篇文章、一個論壇要贏,從上至下,從下至上,建立一個贏的理念。團隊里的每個人都是贏的心態,就不用天天談心了,因為每個人都會用贏來激勵自己,不需要哄,自我驅動是必然的。
 
建立團隊也是一樣的,我們不需要一個夢幻團隊,我們需要一個可以贏的團隊,誰能幫我們贏,我就去找誰。我自己擅長用戶和內容的經營,所以我的第一個合夥人樊錚就是做技術的,CEO秦致是做管理的,財務副總裁李鐵是普華永道的,銷售副總裁韓松是經營廣告公司的,所以從2005年到2007年,再加上我帶起來的做用戶和內容的團隊,畢安帶領的HR團隊,一個不錯的團隊就這樣建立了起來。我找到的這些核心管理團隊所擅長的,都是我完全不擅長的,甚至不會的,他們就是來獨當一面的。其實,早在2007年,汽車之家就已經有了一支在汽車網站領域數一數二的充分互補的團隊,只不過這個團隊的能力變成結果,還需要很長時間的考驗。
 
二、企業價值觀的建立
 
汽車之家的企業文化是在2007年建立的,也就是上述那個不錯的團隊建立起來後所建立的。趕上了汽車行業的高速發展,汽車之家發展速度遠超過我們自己的想象,高速發展的同時,每個人也都充滿了危機感。秦致當時拉著大家讀兩本書:《從優秀到卓越》和《基業長青》。我們就按照那里面的方式去打造企業文化。
 
說簡單點,就是我們能夠快速的發展到今天(2007年),到底是因為什麽?把外在原因減掉,內在原因就是我們的價值觀。這個價值觀從2007年一直堅持到了今天。
 
原則:把消費者的利益放在第一位。選擇:做成正確的事情而不是容易的事情。行動:先做好60分,再去做100分。這三條都是大白話。
 
我還記得當時的一個片段,有同事把一個原因寫在了黑板上:可以和喜歡的人一起共事。我的觀點是:不需要喜歡,只要和我共事的人不討厭即可。秦致的觀點是:只要他能力強,我可以和我不喜歡的人一起共事。這一條就沒出現在價值觀里面。
 
三、誰決策,誰負責
 
誰決策誰負責,這是我作為一個懶人認為的最好的管理模式。
 
比如掌管整個媒體業務的韓路,每年的第四季度,我和韓路(還有韓路直接管理的總監們)需要針對未來一年的重要方向和目標達成一個共識(並以任何人都能聽懂和理解的方式表達出來,從而大幅減少溝通的成本),然後大到年度的財務預算、人員預算,小到一個帖子、一篇文章,他和團隊都擁有100%的決策權和責任。至於我自己,我也成功的保留了兩個權力:建議權(大多數都被團隊無情的駁回)和否決權(一年只能行使三次)。
 
我輕易不使用否決權,使用的時候他們也不郁悶,因為這是提前說好的(所以,很多客戶朋友就別再找我了,不是我不給您面子,而是我真沒這權力)。
 
誰決策誰負責,結果是難以想象的好。韓路自己會加價買車,但是他和團隊做業務預算的時候,花的每一筆錢都研究的非常細,比花自己的錢省多了。所以無論是費用的預算,還是人員的預算,以及設備的預算,我說的最多的是,這些錢夠嗎?需要不需要再加點?得到的答案往往是:我們深思熟慮過了,夠了!---說良心話,和這樣一群人公事,真他媽的幸運。
 
至於業績,年年超目標,團隊的努力程度和執行力已經到了讓同行惡心的地步。這個惡心,我認為絕對是褒義詞。
 
四、做減法,選方向
 
除了觸及原則和道德的問題,我很少給團隊找事。因為我是一個懶人,所以我做的最多的並不是給團隊做加法,而是和團隊一起做減法。正因為團隊非常努力,所以他們希望在每一個領域,每一個環節去贏,所以經常會壓給自己很多事情,單獨看每個事情都很有價值,但是精力有限,實際執行下去往往事與願為,越努力,越背道而馳。這時候,懶人李就出現了。
 
我有三種角度看團隊:一是團隊內,二是團隊外,三是用戶。我會帶著團隊梳理所有在做的事情(或者是方法),先讓他們以團隊內的角度把自己在做的事情列出來,再帶著他們以團隊外和用戶的角度來把這些事情按照優先級排列,最後留下小於等於三個最重要的事情。
 
選方向也是類似的方法,問自己幾個問題:1、這個市場和需求大不大?2、到底是不是剛需?3、到底是不是剛需?4、到底是不是剛需?5、我們能不能做到第一?如果五個問題的答案都是YES,那就立即行動。
 
團隊越來越多的人掌握了做減法的能力(做加法傻子都會)和選方向(選擇比努力更重要)的能力,至於改變後的結果,討論的就不再是目標有沒有達成了,而是每個月都說:我這個月的目標又定低了。至於方向性的問題,無論是車主口碑、車主價格、論壇PC技術全員轉移動等,這樣成績非常NB的方向性選擇,都是團隊成員自己做出來的。
 
五、好好學習,天天訪問
 
由於團隊給力,我這個懶人每天就只給自己安排很少的事情,我還是砍會議的高手,可有可無的例會一律砍掉。這樣,我自己就有了大量的時間,到底幹點什麽呢?
 
我確實不愛上學,不過,我是一個信息控。每天,我如果沒有四五個小時用於瀏覽和閱讀,就會非常不自在。我瀏覽和閱讀的範圍比較廣,國內外的汽車、科技、互聯網、創業、財經、房地產、娛樂八卦、遊戲機、社會新聞、人物事件等,我基本上都會看。如果發現非常有價值的信息,我就會深入的鉆研下去。比如過去半年,我對三個領域都非常感興趣:電動車、互聯網金融、O2O。我除了使用這類產品,大量收集各類報道的信息以外,我還會和這些創業者溝通交流,今年第三季度見過的三類創業團隊不下30個,溝通頻次不下60次,學到無數的新東西,真是站在巨人的肩膀上呀。所以,你問我不同類型的P2P貸款公司的壞賬率,鉛酸電池和三元鋰電池最近的成本,我都能準確告訴你。不是因為這麽做多NB,而是我真的很喜歡,因為我是信息控。
 
每過一段時間,時機成熟的時候,我就會把這類的信息總結成我的理解,以簡單易懂的方式和團隊進行溝通,讓團隊在努力工作的同時,還能與外界的大趨勢同步,也方便對自己的業務進行優化,甚至是革命。
 
我還有一個愛好,就是訪問汽車之家,在公司用PC訪問,在外面用手機App和M訪問,在廁所和床上用iPad訪問,看文章、看視頻、看圖片、查價格、泡論壇,看媳婦當車模……
 
以上,就是我在汽車之家管理和工作的主線。寫這個就是為了吹吹牛逼,做做個人營銷,讓你了解一下李想一直在幹什麽。
 
看著有趣即可,不值得學習。
 
汽車 之家 李想 作為 一個 懶人 我是 如何 管理
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李想十六年的創業分享:做正確的事,不做容易的事

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0716/151028.shtml

本文是我(李想)在去經緯投資和他們聊天的時候,速記員幫助我把聊天的內容記錄了下來的整理。因為內容量很大,所以速記會有一些記錄錯誤的地方。我想了一下,還是使用原文重新整理了一遍,把里面的錯字和錯誤的數據進行了修改,從而避免對閱讀者的誤導。

不過,仍然感謝經緯和速記的幫助,這確實是我過去十幾年創業最實實在在的記錄。

李想,汽車之家網站創始人,前任汽車之家總裁。李想是80後的典型代表,1998年還在上高中的李想就開始做個人網站,2000年註冊泡泡網並開始運營,僅憑借著自己對IT產品的一腔熱愛和滾雪球式的資本積累,高中學歷的李想讓泡泡網在中國互聯網行業中獨樹一幟。2005年,李想帶領團隊從IT產品向汽車業擴張,創建汽車之家網站。目前,汽車之家現已成長為全球訪問量最大的汽車網站,2012年底,汽車之家實現了月度覆蓋用戶8000萬。2015年7月李想卸任總裁,繼續擔任董事股東。

一路走來,其實汽車之家中間有很多的坎坷,而且挑戰非常多。但是到今天為止汽車之家已經邁過了坑檻,現在除了媒體以外,在做交易方面的探索,這都是非常棒的。那麽這十年,他學到的最重要的經驗是什麽,以下文章來自於他的分享:

經驗一:用戶永遠是最重要的

先從我自己介紹,80後創業。我真正接觸電腦是從高一開始的,之前其實家里也買不起電腦,所以我基本上從初一到初三,買遍了市面上所有的電腦類報紙和雜誌,就不停地在看。

高一買了第一臺電腦,那時候第一臺電腦大概8000塊錢,奔騰133。買了電腦以後,我發現這些報紙雜誌上寫的非常不靠譜,我一直認為這些編輯還有作者,說的都是對的。當我自己真正接觸電腦的時候,發現他們寫的90%狗屁都不是。

所以我當時幹的第一件事情,我就按市面上最流行的文章風格寫,怎麽選電腦、選顯示卡的,寫這樣的東西。當時比較幸運,我投的第一篇文章,被《電腦商情報》全文刊發,占了一個整版,而且基本上沒改。那是我在高一的時候第一筆收入,大概600塊錢。後來我不停地寫稿,寫了非常多。

到了高一下半年的時候,撥號BBS(惠多網)流行起來了,大家用14.4K的Modem開始撥號,和郵件列表一樣討論問題,包括對罵。到了上高二的時候,就開始有個人網站了,也能夠上網了。我申請自己的個人網站,叫顯卡之家,因為那時候3D顯示卡最火。當時在我所在的信息港排名第一,還有一個競爭對手排名第二。那個第二名的,後來成了我的合夥人,樊錚。

到了高三的時候,那時候是互聯網泡沫最嚴重的時候。賺錢非常容易,網站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入。加上稿費我一個月差不多有接近2萬的收入,比我爸我媽加起來多10倍。

到了高三我面臨一個艱難選擇,是否高考。說服父母其實不難,我爸媽是中央戲曲學院畢業的,不像身邊的同齡父母特別寄希望於孩子上大學。另一方面,每個月寄來的錢我爸媽都看見了,因為我上大學,最終還是要去掙錢,還是要去找一個工作。他們也覺得這是一個好的機會,比我上大學其實更有希望,可能上了大學,這個機會就錯失掉了。

回過頭去想,我做網站的時候,為什麽會比別人的訪問量高。其實特別簡單,我發現所有的網站在用戶訪問最多的時間段(淩晨),沒有更新。但是大家都是早上上網,因為那時候第一網速快,第二是上網費便宜。那時候我跟他們唯一不同的一點是我每天早上5點鐘起床,開始做更新,6點到6點半的時候就更新完了。

網民之間口碑相傳,這個網站有更新,大家都來我的網站看。其實我在整個高中的時候用了這麽一招,就把信息港里同類的個人網站都幹掉了。競爭對手還罵我是一個神經病,每天那麽早起來更新網站,他們一直罵到自己的網站沒了,也沒有像我一樣早起更新,這是當時特別好的一個機會。

後來我不上學以後,我想怎麽把這個網站真正商業化,做成一個真正的商業網站,那時候商業網站不多。我們註冊公司的時候,最開始在石家莊,工商局不知道什麽叫互聯網,非說我們是網吧,所以我們基本跑了有不下十趟,最後才拿到無數的證據向他證明有互聯網這麽個東西,不是網吧。

另外更重要的一點,不懂技術對我來說是最大的障礙,我當時把跟我競爭的人拉進來,因為他懂技術,會寫代碼,會管理服務器。1999年是我高中畢業,他大學畢業,所以他是我的第一個合夥人,樊錚。當時以我的網站為主,我說了算,所以我得占60%的股份,他占40%的股份,所以他就把他的網站關掉了,送給別人了,我們開始一起做這個網站。我們合作了16年,從1999年開始的。

經驗二:大勢不好,再努力也沒用

2000年的時候,個人網站轉成了泡泡網,其實泡泡網發展的並不順利,因為做泡泡網最核心的初衷,是從個人網站開始,這是我的個人愛好。這個個人愛好(喜歡電腦硬件)毀了後面很多的事。

那時候並不懂得什麽叫管理,什麽是團隊協作,那時候想著自己盡可能努力,自己盡可能去做更多的事情,也不懂得溝通,也不懂得怎麽去調動員工的積極性,建立什麽樣的管理結構。所以基本上一個公司能犯的所有的錯誤,都在泡泡網淋漓盡致的全部犯了。

另外一個問題,我們當時並不在乎時機的把握,就是自己喜歡,其實電腦的真正爆發期是在2000年到2003年,2003年以後整個電腦市場開始平緩並往下走了。在市場爆發的時候是決定勝負的關鍵,平緩或者下滑的時候,再努力就沒有用了,圈地變成了搶地。

我們那時候基本上每天工作14個小時以上,但是競爭對手一天也能工作12個小時,除非你一天工作30個小時能超過他,在市場不增長的時候,活著還是很容易的,想要成第一基本上沒有機會了。

經驗三:創業一定要找到能成“NO.1”的領域

2004年的時候,我和合夥人商量要選擇新領域,趁著泡泡網還有利潤幹點新事兒。

做新領域的第一重要的因素不是喜歡,我可以不喜歡,但是必須在這個領域能做到第一,因為常年做老三是個非常痛苦的事,什麽都改變不了。因為你去客戶那里,跟客戶談,客戶說因為老大給了我這些條件,所以你必須給,我們沒得商量,客戶說什麽,我們就答應什麽,很被動。所以我們要找一個成為第一的領域。

當時篩選了三個領域,一個旅遊,一個房地產,還有一個汽車。

1) 分析自己擅長什麽,能不能幹成

先看的房地產,泡泡網當時有大概100多人。那時做的最好的是搜房、焦點,當時最好的房地產網站。我們去研究搜房,發現它成功的原因是各地的分站,因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關系,它開了分站。我看了一下,有將近1000人分布在全國,後來我們想一想,這個事做不成,因為我們總共才100多人,讓我們去管理一個全國分布在那麽多城市千人的規模,這不是我們擅長的。這是第一個放棄掉了。

第二個看旅遊,旅遊當時做的最好的是攜程,那時候還沒有人會拿著手機APP下單,那時候攜程做的最多的事,是在各個機場發一張卡,撥打電話訂機票酒店。訪問網站也都是拿著電話,沒有人直接在網站上下單。我去研究攜程,當時最厲害的是呼叫中心,也是好幾千人,這個事太難了,我們做這麽大的呼叫中心根本不可能,所以把旅遊這件事放棄掉了。

2)對手很差,即使是後來者也有機會

最後看了汽車,當時一看汽車太好了,簡直為我們量身訂作。為什麽,第一,汽車是標準化的產品,你看到寶馬3系,在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的,這跟我們做的IT產品非常相似。汽車的品類非常簡單,當時的汽車種類比現在少的多,汽車的複雜度遠遠小於當時手機品類的複雜度。這是第一個因素。

第二個因素,看看這個行業里的人怎麽樣。我當年就說這是一幫垃圾,所有的人天天在發廠商的新聞稿,不做任何東西,懶到沒法再懶的地步。IT網站有競爭,汽車網站沒有,所有的人就是發發廠商的新聞稿、圖片就完事了,競爭對手太弱了,比IT網站的對手們弱的太多。

3)看準時機,抓住賣方市場向買方市場轉換的過程

再看第三個是不是好的時機,因為我們特別在意時機是不是好的,因為泡泡網錯失了時機。我們發現汽車是一個特別好的時機,為什麽?因為當時汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似,是一個賣方市場。

在2004年的時候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車,從生產出來第一輛開始加價,到換代退市都在加價。隨便一個4S店開了以後,一年回本。今年的4S店,庫存車堆的沒有地方放,雅閣的優惠3萬元起。

當時認為任何一個市場的爆發,都是從賣方市場向買方市場轉換的過程,這是爆發的本質。當時誰是市場第一,跟三年以後誰是市場的第一,沒有任何關系。

 

李想 想十 十六 六年 年的 創業 分享 正確 的事 不做 容易
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汽車之家創始人李想再創業,招專業人士造智能電動車

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1013/152339.shtml

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i黑馬訊 10月13日消息,前汽車之家創始人、總裁李想辭職後再辦新企業,並於今日通過微博發布了新公司的招募帖,表示要制造智能電動車。

在招募貼中,李想表示:“第三次創業(前兩次是泡泡網和汽車之家)開始了100多天。這次我們想做個小而美的企業、小而美的品牌、小而美的產品。……我們只想把自己心里的那些小而美的智能電動車實現了,讓更多的人能夠輕松消費、輕松擁有。”112233

全國企業信用信息公示系統顯示,李想的新公司名為“車和家信息技術有限責任公司”,註冊資本從初始的10萬變更為2.4億元。而該公司已於今年4月10日註冊。

在招聘信中,李想透露其目前的辦公地點為北京望京,其上海的正式辦公地點會在春節後啟動。其招聘對象均為專業汽車人士,包含總布置設計主管、底盤系統開發主管、整車控制器開發主管等職位,幾乎均要求10年以上工作經驗。

而早在2015年年初,就曾有傳言李想想要造車,但李想表示了否認。就在公司剛成立的4月,李想在汽車之家與長安汽車達成“造車”戰略合作之時告訴記者,應該讓“專業的人幹專業的事情”,可見其醞釀已久。

李想是80後的典型代表,1998年還在上高中的李想就開始做個人網站,2000年註冊泡泡網並開始運營。2005年,李想帶領團隊從IT產品向汽車業擴張,創建汽車之家網站。

版權聲明:本文為i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱hm@chuangyejia.com授權,未經授權,轉載必究。

汽車 之家 創始人 創始 李想 想再 創業 專業 人士 智能 電動車 電動
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李想回顧創業16年,寫下了這20000字的真經

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0509/155670.shtml

李想回顧創業16年,寫下了這20000字的真經
李想 李想

李想回顧創業16年,寫下了這20000字的真經

2005年,李想創建汽車之家網站。2012年底,汽車之家實現了月度覆蓋用戶8000萬。

黑馬說:

從2000年李想註冊泡泡網,到2005年創立汽車之家,再到2015年7月卸任總裁擔任董事股東,這16年間讓李想經歷了許多。

然而,創業路上的艱辛和挑戰恐怕只有每位創業者才能感知。那麽這16年間他學到最重要的經驗是什麽?

文 | 李想

經驗一:用戶永遠是最重要的

先從我自己介紹,80後創業。我真正接觸電腦是從高一開始的,之前其實家里也買不起電腦,所以我基本上從初一到初三,買遍了市面上所有的電腦類報紙和雜誌,就不停地在看。

高一買了第一臺電腦,那時候第一臺電腦大概8000塊錢,奔騰133。買了電腦以後,我發現這些報紙雜誌上寫的非常不靠譜,我一直認為這些編輯還有作者,說的都是對的。當我自己真正接觸電腦的時候,發現他們寫的90%狗屁都不是。

所以我當時幹的第一件事情,我就按市面上最流行的文章風格寫,怎麽選電腦、選顯示卡的,寫這樣的東西。當時比較幸運,我投的第一篇文章,被《電腦商情報》全文刊發,占了一個整版,而且基本上沒改。那是我在高一的時候第一筆收入,大概600塊錢。後來我不停地寫稿,寫了非常多。

到了高一下半年的時候,撥號BBS(惠多網)流行起來了,大家用14.4K的Modem開始撥號,和郵件列表一樣討論問題,包括對罵。到了上高二的時候,就開始有個人網站了,也能夠上網了。我申請自己的個人網站,叫顯卡之家,因為那時候3D顯示卡最火。當時在我所在的信息港排名第一,還有一個競爭對手排名第二。那個第二名的,後來成了我的合夥人,樊錚。

到了高三的時候,那時候是互聯網泡沫最嚴重的時候。賺錢非常容易,網站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入。加上稿費我一個月差不多有接近2萬的收入,比我爸我媽加起來多10倍。

到了高三我面臨一個艱難選擇,是否高考。說服父母其實不難,我爸媽是中央戲曲學院畢業的,不像身邊的同齡父母特別寄希望於孩子上大學。另一方面,每個月寄來的錢我爸媽都看見了,因為我上大學,最終還是要去掙錢,還是要去找一個工作。他們也覺得這是一個好的機會,比我上大學其實更有希望,可能上了大學,這個機會就錯失掉了。

回過頭去想,我做網站的時候,為什麽會比別人的訪問量高。其實特別簡單,我發現所有的網站在用戶訪問最多的時間段(淩晨),沒有更新。但是大家都是早上上網,因為那時候第一網速快,第二是上網費便宜。那時候我跟他們唯一不同的一點是我每天早上5點鐘起床,開始做更新,6點到6點半的時候就更新完了。

網民之間口碑相傳,這個網站有更新,大家都來我的網站看。其實我在整個高中的時候用了這麽一招,就把信息港里同類的個人網站都幹掉了。競爭對手還罵我是一個神經病,每天那麽早起來更新網站,他們一直罵到自己的網站沒了,也沒有像我一樣早起更新,這是當時特別好的一個機會。

後來我不上學以後,我想怎麽把這個網站真正商業化,做成一個真正的商業網站,那時候商業網站不多。我們註冊公司的時候,最開始在石家莊,工商局不知道什麽叫互聯網,非說我們是網吧,所以我們基本跑了有不下十趟,最後才拿到無數的證據向他證明有互聯網這麽個東西,不是網吧。

另外更重要的一點,不懂技術對我來說是最大的障礙,我當時把跟我競爭的人拉進來,因為他懂技術,會寫代碼,會管理服務器。1999年是我高中畢業,他大學畢業,所以他是我的第一個合夥人,樊錚。當時以我的網站為主,我說了算,所以我得占60%的股份,他占40%的股份,所以他就把他的網站關掉了,送給別人了,我們開始一起做這個網站。我們合作了16年,從1999年開始的。

經驗二:大勢不好,再努力也沒用

2000年的時候,個人網站轉成了泡泡網,其實泡泡網發展的並不順利,因為做泡泡網最核心的初衷,是從個人網站開始,這是我的個人愛好。這個個人愛好(喜歡電腦硬件)毀了後面很多的事。

那時候並不懂得什麽叫管理,什麽是團隊協作,那時候想著自己盡可能努力,自己盡可能去做更多的事情,也不懂得溝通,也不懂得怎麽去調動員工的積極性,建立什麽樣的管理結構。所以基本上一個公司能犯的所有的錯誤,都在泡泡網淋漓盡致的全部犯了。

另外一個問題,我們當時並不在乎時機的把握,就是自己喜歡,其實電腦的真正爆發期是在2000年到2003年,2003年以後整個電腦市場開始平緩並往下走了。在市場爆發的時候是決定勝負的關鍵,平緩或者下滑的時候,再努力就沒有用了,圈地變成了搶地。

我們那時候基本上每天工作14個小時以上,但是競爭對手一天也能工作12個小時,除非你一天工作30個小時能超過他,在市場不增長的時候,活著還是很容易的,想要成第一基本上沒有機會了。

經驗三:創業一定要找到能成“NO.1”的領域

2004年的時候,我和合夥人商量要選擇新領域,趁著泡泡網還有利潤幹點新事兒。

做新領域的第一重要的因素不是喜歡,我可以不喜歡,但是必須在這個領域能做到第一,因為常年做老三是個非常痛苦的事,什麽都改變不了。因為你去客戶那里,跟客戶談,客戶說因為老大給了我這些條件,所以你必須給,我們沒得商量,客戶說什麽,我們就答應什麽,很被動。所以我們要找一個成為第一的領域。

當時篩選了三個領域,一個旅遊,一個房地產,還有一個汽車。

1) 分析自己擅長什麽,能不能幹成

先看的房地產,泡泡網當時有大概100多人。那時做的最好的是搜房、焦點,當時最好的房地產網站。我們去研究搜房,發現它成功的原因是各地的分站,因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關系,它開了分站。我看了一下,有將近1000人分布在全國,後來我們想一想,這個事做不成,因為我們總共才100多人,讓我們去管理一個全國分布在那麽多城市千人的規模,這不是我們擅長的。這是第一個放棄掉了。

第二個看旅遊,旅遊當時做的最好的是攜程,那時候還沒有人會拿著手機APP下單,那時候攜程做的最多的事,是在各個機場發一張卡,撥打電話訂機票酒店。訪問網站也都是拿著電話,沒有人直接在網站上下單。我去研究攜程,當時最厲害的是呼叫中心,也是好幾千人,這個事太難了,我們做這麽大的呼叫中心根本不可能,所以把旅遊這件事放棄掉了。

2)對手很差,即使是後來者也有機會

最後看了汽車,當時一看汽車太好了,簡直為我們量身訂作。為什麽,第一,汽車是標準化的產品,你看到寶馬3系,在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的,這跟我們做的IT產品非常相似。汽車的品類非常簡單,當時的汽車種類比現在少的多,汽車的複雜度遠遠小於當時手機品類的複雜度。這是第一個因素。

第二個因素,看看這個行業里的人怎麽樣。我當年就說這是一幫垃圾,所有的人天天在發廠商的新聞稿,不做任何東西,懶到沒法再懶的地步。IT網站有競爭,汽車網站沒有,所有的人就是發發廠商的新聞稿、圖片就完事了,競爭對手太弱了,比IT網站的對手們弱的太多。

3)看準時機,抓住賣方市場向買方市場轉換的過程

再看第三個是不是好的時機,因為我們特別在意時機是不是好的,因為泡泡網錯失了時機。我們發現汽車是一個特別好的時機,為什麽?因為當時汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似,是一個賣方市場。

在2004年的時候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車,從生產出來第一輛開始加價,到換代退市都在加價。隨便一個4S店開了以後,一年回本。今年的4S店,庫存車堆的沒有地方放,雅閣的優惠3萬元起。

當時認為任何一個市場的爆發,都是從賣方市場向買方市場轉換的過程,這是爆發的本質。當時誰是市場第一,跟三年以後誰是市場的第一,沒有任何關系。

經驗四:把握用戶的要素,需求和頻率,以及信任感

反思第一次創業時候,我是一個超級技術專家,對硬件技術了如指掌。但是後來發現,無論多麽懂這些技術,如果沒有抓住用戶訴求,自詡的專業、競爭力,更像是一種自娛自樂。所以我們做的第一個轉變,必須以消費者、以市場為導向,我們再懂技術,也把技術扔到一邊去,這是做的第一個改變。

除了選擇一個好的領域,還有一個重要的是以用戶和市場為導向。做汽車之家開始基本沒招什麽人,找了一個合夥人、兩個技術,就把網站做出來了,有一個人寫論壇,一個人寫產品庫,一個人寫發布系統。用了三個月,春節以後,這個網站的底子就做出來了,那個時候總共4個人。

開始有網站出來的時候,我們也會去跟身邊的朋友聊一聊,說我們要做一個汽車網站,給我們提點建議。朋友兩類觀點,一類觀點是,你們是做IT網站的,搞什麽汽車網站呀,沒錢(因為當時汽車網融了上千萬美金)沒資源沒人脈,說你們。泡泡網的利潤,就別瞎糟蹋了。

還有一些朋友對我們比較熟一些,看我們之前也是從零幹起來的。他們給我們的建議,說我們最好去現有的汽車網站,還有汽車媒體,挖一些成熟的人過來,這樣可以起步更快。

但是這兩個建議我們都沒聽,第一個已經走上這條路了,就不會再退了。第二個,當時所有的媒體、所有的網站,這些從業人員都不是我們想要的,因為沒有任何人考慮用戶的需求。如果改變他們,這個難度遠遠大於我們培養新人。所以春節過後招了一批大學生進來,從零開始寫我們想要的東西,是最容易的。

最開始到我們到處簽轉載協議,把各個網站的內容轉載過來,保證網站有一個基本數據庫的結構。同時我們開始幹了第一件事情,做用戶喜歡看的產品庫。

為什麽做產品庫,當時除了做產品庫,什麽都做不了,因為我們不認識任何汽車廠商的人,沒有任何汽車專業人士,也沒有汽車方面的人脈。我們也嘗試給汽車的公關公司打電話,想要一些測試車,想參加活動。我們打過去,人家一般問我們是做什麽的,我們說我們是汽車之家。對方說你們是汽車之友嗎?我說不是汽車之友,是汽車之家。

這件事解釋了三年。我說我們是汽車之家,一個新的網站,還沒說完對方基本就掛掉電話了。我們思考用戶的需求,當時所有的汽車網站,沒有幾個網站拍真實圖片,他們都用的廠商官方圖片。這個官方圖片是什麽感覺,就跟你去相親,看到的全是PS的照片。

用戶看車也希望盡可能接近實物的照片,當時PS很過分,能PS一個18寸的輪轂出來,結果你買到發現是15寸的輪轂,都能做出這樣的效果。當時我們看到用戶的一個訴求就是,我要看到真實的圖片,所以我們當時幹的第一件事情,每人(總共也沒幾個人)一個數碼相機,去4S店里,對著這些車拍照片。

由於多年的互聯網從業經驗,我們一上來規劃了非常嚴謹的數據庫結構,這個到今天為止都沒變過。把車按照人的習慣分類,按照外形、內飾、座椅,還有其他每個細節,我們定義到圖片每個細節的角度都固定。一個車所有的角度,從哪個角度拍的,都是固定的。這為後來做圖片對比、數據庫分析,提供了很大的幫助。

開始做汽車網站的那年有上百個汽車網站,2005年用了不到一年的時間,我們的訪問量就進入到汽車網站前五名,當時沒有任何推廣費用。

後來,我們用了我高中時候用的那招,在更新頻率想辦法。我們發現所有的汽車網站周六、周日都不更新。我們就周六、周日做兩部分內容,時效性比較強的放在周六更新,一部分定時發布,周日更新。這樣周六、周日都有更新,那時候訪問量嘩嘩漲,屬於白送流量。因為任何的消費者周六日都需要看車,那時候真的沒有什麽東西可看,一個網站一篇文章恨不得看十遍。

我們做這個以後發現還是不夠,為什麽,那時候每天早上上班的時候,打開電腦都會看網站,你看網站跟前一天的內容一樣,多麽傷心。當時做第二個設定,每天下午額外更新一批內容,放在第二天的早上8點更新。所有人在早上打開網站的時候,仍然只有一個網站是更新的,就是汽車之家。

後來又做了第三個改進,到晚上訪問高峰期的時候增加更新。最開始PC時代8點鐘、9點鐘是高峰期,還是沒有人更新,後來我們又做了晚上8點更新。我們用了更新這麽一招,不到半年的時間,我們的訪問量進到前三名,當時還是一點推廣費都沒有做。當時我們前面還剩兩家汽車網站。

到今天為止,全年365天堅持周六周日、重大節假日、早晨、晚上有更新的網站,更新的內容是全面的,不是簡單的文章,文章、行情全都更新,所有的用戶到這里都知道更新多少個,不要讓他猜,你對這個東西一直堅持做,他能感受到。我覺得這十年能夠堅持下來,就我們一家,到今天為止沒有第二家能那麽幹。別的網站經常上來一個新的總編,熱鬧一陣,做了兩三個月,就打回原形,該怎麽樣怎麽樣了。這幫助我們的訪問量進入了前三名。

進入前三名,開始有汽車廠商和汽車代理公司的資源,汽車廠商發布會、試駕會,都可以參與了。第一次拿到參加汽車廠商試駕會的邀請,那是我們最興奮的,2006年中的時候,這時候我們幹了第三件重要的事了。在我們參加試駕會之前,所有的汽車網站在參加完汽車廠商的試駕會以後,文章的發布時間一般是一周以後,這根本不是互聯網公司,簡直太齷齪了,難以置信。

我們打算改變現狀,把一幫人叫來,第一次怎麽做?三天更新,還有的同誌說,我們咬咬牙,幹脆第二天更新。我們當時做了艱難的決定:第一,必須當天更新。第二,所有的圖片、所有的文字全部原創,廠商的一張圖片和一個文字都不許用。基本上那天為止,試駕會結束後出去玩的時候,有一個網站的編輯回到酒店里,去更新去了。這件事我們一堅持也堅持了九年,到現在為止仍然是這樣的。

後來我們變成了整個汽車網站和汽車媒體的公敵,因為你很多時候搶他們的利益,在商業上並不太當回事,但是你讓他們活的沒那麽舒服,就開始恨我們了。中間也遭受到非常多抵制,甚至用公關的方式限制我們提前搶先發文章。我們發現最聰明最優秀的廠商就沒有參與抵制我們,經常一個月前就把試駕車給我們。別人發上市價格的時候,我們的測試文章就出來了,聰明的廠商都是這樣。到2006年底,用這三個方式,讓我們的流量變成了汽車垂直網站的第一名。

經驗五:團隊管理,企業文化不應該需要解釋

泡泡網早期的時候,我們不招外邊的能人,招來的員工,其實更像一堆助理,喊一嗓子往哪跑就往哪跑,團隊里邊沒有什麽強的人。當遇到問題的時候,都想著自己怎麽學習、怎麽解決。有什麽樣的能力,就做成什麽樣。

到了汽車之家,這種思維模式就逆轉了。我們必須要做到第一,任何我們自己能做到第一的,我們自己去做,我們做不到第一的,必須找到能幫助我們做到第一的人,來加入到這個團隊,他要什麽都可以。

汽車之家也沒有從泡泡網拉太多的人過來,因為的泡泡網的人已經是習慣了IT網站的那種思維邏輯了,我們希望一個全新的思維邏輯。因為我們認為自己能徹底改變,但是原來的員工不一定能改。

2006年的時候。我們第一件事已經完成了,我們有了流量,要開始做經營管理了。在我們流量做到第一之前,什麽廣告都不接,送上門的廣告都不接,不接任何廣告。那時候接廣告更有意思,某個廣告商來我們這里,投200萬,放哪無所謂,前提是他們要拿走100萬,都是這樣的。整個汽車廣告行業都應該感謝我們,我們把汽車行業不給回扣變成了可能,流量第一腰桿硬。

我們流量做到第一,底氣就硬,要建立商業團隊、管理團隊。我的方式借助薛蠻子的人脈,用他的人脈幫我們介紹人。所以當時第一件事,他給我們介紹了財務總監,我們選了一個最年輕的。還有很多人,跟我們不合。最後找了當時普華永道的經理,現在是負責我們財務的副總裁。

當時想找COO,他給我介紹了五六個,最後選了一個最不可能的,是秦致,因為很早之前就見過秦致,第一次見他的時候不太喜歡他,他也不怎麽搭理我,後來聊了以後發現這是我們想要的人。那時候他在265.COM,賣給了Google。當時秦致有三個選擇,一個是去Google,還有去我們這里。還有一個很大的廣告公司,把機場的廣告全拿下了。

秦致來,跟我們團隊的人不停地聊,後來選擇了來我們這里。我管用戶相關的,秦致當時並不管我,他管所有商業和管理相關的。

其實我剛才講的,如果按照順序,我們2005年到2006年,做的第一件事有了產品,這是第一件事情。秦致來,對我們最大的幫助,到今天為止,我們聊的時候他才覺得,他沒有意識到當時的幫助是如此巨大的。

秦致給汽車之家最大的幫助,他把我們變成了一個真正的企業,而不一個簡單的公司和網站產品。怎麽變成企業的,他來了以後,先拉著我們所有人,因為他覺得這個企業的氛圍特別好,所有人都真實的一塌糊塗,也不會吹牛。他先拉著我們所有的人去讀《從優秀到卓越》,還有《基業常青》,這兩本書,他幫團隊找到了一些人才,更加完善了整個管理團隊,比如我們銷售的頭。當時2007年的那批人,到現在為止沒有一個人走的。那批的七八個人,至今為止一個都沒走。

所有人都在讀那兩本書。這兩本書特別有意思,每過一段時間,再讀一遍,理解都是和上一次不一樣的。很基礎的書,很多年了。所以他來了以後,給我們幹的第一件事,除了組建團隊,就是幫我們做企業文化,這個不是他編出來的,是什麽,他通過我們過去幹了兩年的嘴說出來的,達成共識,形成我們的企業文化。

到今天為止,汽車之家經營了十年。再回去看,當時團隊一建立,企業文化一旦有了,其實汽車網站的勝負已經決定了,後面只是一個過程、時間的問題。包括我現在看很多公司,最大的問題是這個公司做到一定程度的時候,沒有建立企業文化,這是非常大的問題。

企業文化到底是什麽?

很多人說的企業文化,我們很早達成一個共識,企業文化是一幫人約定好,一個簡單有效的標準,定義什麽叫對企業好。很多公司的矛盾,股東之間打架、搞政治鬥爭。但是你去問每一個人,哪怕企業被他搞死了,每個人都說我對企業好、其它人對企業不好,都這麽說。你聽他講也有道理。但是你們最大的一個問題,你們從來沒有約定過,什麽叫對企業好。

其實第一件事情,除了做使命、做願景,跟著書里學的,最重要的做了企業文化。企業文化當時怎麽做的,我們就說到2007為止,大家做到今天,做的好的,最根本的原因是什麽,或者你希望這個企業變成什麽樣的企業,因為有了這些動力,變成什麽樣的企業。

當時所有人是一個完全開放式的,所有人都往黑板上寫,你想到一條就往上寫。無一例外,所有人寫在第一條的是把消費者的利益放在第一位,根本沒變過的東西,所有人都想到這一條。寫了很多,包括還有一條,特別有意思,當時有了同事寫一條,和喜歡的人在一起工作,這條後來被我們否掉了,我說為了贏,可以和不喜歡的人在一起工作,不喜歡的人不會成為我們的核心,但是仍然會和他一起工作。

最後弄了一屏幕,很簡單,剩下三條,這麽做是對企業好,不這麽做,就不是對企業好。所有的人拿這三條評判。

第一條是我們的原則,把消費者的利益放在第一位。

第二條是我們的判斷方式,做正確的事,不做容易的事。

都說的特別通俗。後來很多人非得叫真,什麽是正確的事,什麽是容易的事。當時做銷售給回扣容易,不給回扣難,但是當時不給回扣是正確的。招來的廣告銷售,說做汽車不給回扣,怎麽可能。兩年以後,每次到總結會的時候,他們都說當時最重要的決定就是沒給回扣。為什麽,因為汽車的廣告額度太大,很多客戶一年一個億以上,給十個點的回扣,你要他命。所以如果給的回扣多,他就再也不會給你更高的額度了,因為他也考慮自己的一個狀況。

第二點,一個很重要的原因,汽車廠商老換人,汽車廠商尤其負責市場口的,基本兩到四年就會換一撥人,換一撥人會停掉大部分媒體的廣告,除了汽車之家。因為他們知道汽車之家不給回扣,不用調查上一任拿什麽錢,從誰那拿多少錢,所以汽車之家從來不停,我們的廣告不受人員變動的影響。

第三個,不要想著給回扣這些事情。他們最大的感受,對回扣這件事,省了更多的時間,變成更多的業績。更重要的是,他們認為自己前所未有的受客戶尊重,這是他們後來最大的一個感受。以至於他們有的人後來跳槽出去以後,很快就回來了,他們已經受不了給回扣的風氣了。

第三條,當然根據我們過去的那些經驗有關的,很多時候你會發現所有的對手都是基礎看不上,牛逼的做不到,這是很普遍的事情。0到60分的事不願意做,老想做60分甚至80分以上的。但是80分沒有能力,最後做到兩三分,最後累計,100分里拿到個兩三分。

我們發現把基礎的做成,就已經決定勝負了。60分以上的事情,決定你能贏多久,所以我們第三條,在執行層面的時候,又有一個標準,先做好60分,再去做100分。一上來大家都先把基礎的事做到極致,因為基礎的事是最容易拿分的事,也是最容易決定勝負的事。這是我們當時定的三條企業文化。

還有一個是《基業常青》里講的企業的願景。我們的願景到今天沒變,可能聽起來有點土,那就是“幫助汽車消費者購買和使用汽車”。這個事我們爭了很長時間,我們到底是幫汽車消費者,還是幫汽車用戶,還是幫汽車發燒友、愛好者。我們必須幫消費者,消費者好定義,他買了車才是消費者,不買車的我們不服務。所以你在汽車之家是看不到概念車的,汽車之家不做概念車。車展也不拍模特。我們只服務消費者,這是當時定義的很重要的東西。

企業文化帶來的效果超出了我們的預期。到現在為止,我們的銷售,一個案子如果違背消費者的利益,就不接廣告了,他能做到這個程度,這個非常有效的幫助我們管理公司,管理到今天,而且大家非常認可。

這種東西,到了一定的程度,會變得跟信仰一樣。當你發現另外一個企業不這麽幹的時候,很多人受不了了,所以這是對我們最大的一個幫助。

所以判斷一個創業團隊,它是公司還是企業,我覺得最核心的問題,是它到底有沒有企業文化,而且這個企業文化有沒有遵守。當然你如果看到一個企業的文化,十條二十條,這個公司也挺危險的。無論是公司目標還是公司企業文化,最好的方式是你能做到講出來,不需要解釋,大部分人都能聽明白。而不是看到一條,就需要解釋一次。後來我看很多公司做企業文化,也有這樣的,出一條,再配合一頁解釋。出一條,再配合一頁解釋,那個在使用過程中就累死了。

為什麽我們的人去了別的公司,別人給雙倍的錢挖角,最後他們還會再回來,因為他不適合別的模式。我們的員工絕不需要照顧老板的感受,不要照顧任何人的感受,因為形成這個氛圍企業就毀了,你們每個人把自己最該做的事做了就行。

所以帶來的好處就是,我們也從來不給加班費,因為他認為那個工作就是他自己的,這個東西很正常。有的時候考慮加班費,員工說我們不要,因為他說包括餐補都不要,他說我貼這個的發票還不夠麻煩的。

我看很多公司一個人有三四個助理,我們公司所有的9個VP,只有一個助理,那個人只是負責幫我們協同所有人的時間。我們希望每個員工把自己的精力放在發揮他自己最大價值的事情上面。

如果你去參加汽車廠商的現場發布會,你會看到,圍著車拍照片最認真的,廠商坐在那說這一定是汽車之家的。還有很多4S店,比如一個4S店,廠商把資源給到4S店了,這是一個搶先發的車,我們編輯去拍到半夜。馬上4S店的經理第二天給我打電話,你們的人不睡覺嗎,怎麽早上起來就更新文章了。

我說我們大家認為就該這麽幹。他們說你得給他們發多少加班費?我說我們沒有加班費,這是我們用的一些大家非常認同的方式,其實員工自己也願意,因為他也不願意天天猜領導想要什麽、領導想幹什麽,我們在溝通的時候是一樣的。

在做任何決策的時候,都是一個特別簡單的方式,所有的人全往上甩,所有人把想法全往上甩。甩完以後不爭論,馬上說,說完以後歸類,緊接著大家排序。最後我發現,其實我想要的跟他們想要的都是一樣的。

為什麽很多公司決策特別慢,開會開的又臭又長,最核心的問題,大家開會的時候,每個人建立在不同的視角上開會,所以認識是不一樣的。大家正常的智商,如果看到的東西是一樣的,非常容易做出相同的選擇,而且大家都會認為是自己的選擇。所以我們的會議效率非常高,和很多公司很不一樣。

另外創業給我的另外一項提升,是如何跟人聊天和溝通。以前最不會說話的就是我,說完話就讓人討厭我。我原來說話的時候太在意自己了,太在意把自己想說的一股腦說出去。

後來我多了兩個能力,一個是我會聽,我會非常認真地聽。包括為什麽秦致願意來我這,因為他面對的這些人,我是最耐心聽他講東西的。因為我相信,一個人願意把所有的事都跟你講了,就會對你無比的信任。我之前是不聽的,什麽事我自己說了算,我完全不聽,所以團隊特別不穩定。基本上一年走掉50%的人,很正常,但是汽車之家是所有互聯網公司人員流失率是最低的。會聽是第一個。

第二個,講對方能夠聽的進去的東西,我肯定要講自己想要表達的,但是要講對方能聽得進去的,而且盡可能講對方能聽得懂的東西。所以你做任何一個PPT的時候,盡可能不需要解釋就能夠聽得懂,因為這時候的效率是最高的。從公司的總裁到最下面的員工,大家看完以後的理解如果是一樣的,不需要多余的解釋,這個公司的效率會高的一塌糊塗。

經驗六:商業模式的建立,圈地—產品—運營—商業

2007年開始,我們變成一個企業。再往後就開始商業,我們的商業邏輯其實從最開始做的時候,就已經贏了門戶,所以後來超過他們都是水到渠成的事情。

我們怎麽看商業,就是互聯網的流量問題,我們很早就定義了,作為一個互聯網平臺,本身的商業模式跟商業地產是一模一樣的。

商業地產的邏輯,拿萬達舉例子,第一件事情是要有一塊土地,所以他拿了一塊地。第二件事情,我要有產品,他的產品是公寓、寫字樓、商場、酒店。緊接著第三個階段幹什麽,我要開始運營,所以有了物業、保安、招商部、銷售部一堆東西。第四個階段,萬達要商業化、變現,它的變現方式是什麽樣的,我把公寓寫字樓賣掉,我把商場出租出去。然後我發現酒店和影院還不錯,但是出租都不好租,所以他選擇了自營,這是萬達整體的變現模式,有賣掉的,也有出租的,還有自營的。這是一個最標準的商業地產的邏輯。

我們當時認為到了互聯網層面,商業本質沒有發生變化,但是土地的持有模式發生了變化。那是當時的認識,比較膚淺,但是那幾年足夠用。

我們再來看互聯網是一個什麽樣的邏輯,互聯網開始是沒有土地的,我先有產品,我們有了產品庫,資訊、論壇。我們有編輯,有產品運營,有一堆人,跟萬達的第三個階段非常相似,運營團隊。第三件事情,我們才有了土地。分為兩種方式,一種是運營有了自己的流量,另一方面,我們當時最早買網址,主要因為秦致是265的,所以我們當時非常便宜的把所有的網址都買過來,和其他網站相比是質的差別,把所有的都超過了。我們一部分流量是自營的,另一部分是買的,跟去買土地是一個道理。

我們認為最重要的環節是第三個環節,互聯網土地的獲取。我們發現互聯網的土地,跟現實中的土地價值的衡量模式一模一樣。有兩個指標形成土地的價值,用戶數量乘以用戶的消費能力。比如舉一個例子,長安街上的地鐵口跟天通苑的地鐵口,人流量差不多,但是長安街上的地價可能貴三倍,因為我們確實相信,在這個地鐵口出來的人的消費能力,比那個地鐵口出來的人消費能力高3倍。

IPO前有VC要投資我們,驚奇地發現我們的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他講一個道理,我說我們的價值肯定比豆瓣高得多,為什麽,因為我們的流量差不多,但是來我們這的都是買車的,去豆瓣聽音樂看書的,商業價值產生巨大差別。如果放到今天,每個用戶10倍的差別,所以我們就應該比它貴10倍,這跟現實中的土地一模一樣。

而且現實中的土地很難形成壟斷,互聯網會出現一家到兩家把土地壟斷了,後來的人想買土地買不著。這是為什麽後來很多汽車廠商、汽車4S店集團自己做了電商,一年十輛賣不出去,沒有土地,和現實中不一樣,互聯網一點土地都沒有。所以到了第三個環節,才開始有了土地。

第四個環節是商業化,我們當時廣告賣的也很好,固定的廣告費,跟公寓、酒店一樣,第二年沒開始,就賣光了。我們發現有大量的用戶購買車的流量,這跟商場非常相似,所以我們應該去全國鋪分站,去把這些流量租給4S店,因為它跟在上面開個4S店一樣。它在上面開一個店,一個月可以多賣出去十幾輛車、二十幾輛車,太劃算。

所以我們本身自己叫經銷商的模式,跟萬達商鋪出租模式其實相同。我們那時候還有很多流量,做酒店、做影院還不合適,因為那時候電商還沒有起來。我們嘗試了把流量做電商,自營,都不太順利。

現在順利了,大家現在從網上買個車不是問題,本身我們電商模式,還有C2C的二手車模式,更像萬達里面的影院,還有酒店,采取了自營的方式。這是我們完整的一個商業模式。

有了這麽一套商業邏輯,我們去廠商那里講這套商業邏輯的時候,給廠商再消化成他熟悉的營銷漏鬥模型,從用戶關註,到用戶喜歡你的車,到用戶購買你的車,到最後都有數據模型。

有了這個商業邏輯,汽車品牌非常容易接受我們的模式,無非是給你分配多少收入比例。4S店一旦投了,投入產出比太高了,一個月只付幾千塊錢,平均能賣十幾輛車,我們用這種模式一直走到了今天。今年前面的兩個模式,廣告模式加經銷商的模式,加起來收入大概是30多億,去年大概是20多億。這是我講的商業的這一塊。

再往後,到現在為止我們又遇到新問題,其實我們本身的出租模式,現在這一塊是我們最大的收入,不是汽車廠商的廣告。我們團隊其實非常清晰地分為三個大團隊,一個團隊是到處去獲取土地。一個是把我們的流量極致商業化。還有一個新的團隊,那天我跟你講了新商業模式,我們要符合未來的全新商業模式。

經驗七:升級商業模式,抓住三個特點

新的模式有三個特點,你要掌握你的用戶和行為數據,只掌握用戶是沒有用的。所以這個市面上所有做違章查詢的公司一文不值,因為他拿到的用戶的信息,跟你去交管局買到的沒有差別。

你必須熟悉他的行為數據,他在你這里幹了什麽,必須清清楚楚。所以回到汽車之家,汽車之家非常清楚知道每個用戶的購車行為,過去幾個月對什麽車感興趣,在哪個地區,我們都清清楚楚知道,轉換效率非常高,這是第一個因素。

第二個因素,必須掌控交易和服務質量。如果不掌握,他去4S店我根本掌握不了服務。最明顯的例子就是出租車公司,如果你這個錢給了出租車司機,你獲得的服務就是那樣的。如果這個錢給到滴滴快的,獲得的服務就是另外的狀況。如果你想獲得最極致的服務,肯定像京東那樣,你最好是自營。如果實現不了自營,必須實現的是控制交易,如果不控制交易就白搭了。所以傳統的商業模式非常有意思,包括汽車廠商,對4S店估計能翻出來滿滿一桌子的條例,來管理4S店,但是因為它的商業模式是一個批發的商業模式,服務根本就沒法控制。

掌握交易和控制服務,我覺得中國現在各行各業都面臨這樣一個改變,包括各種各樣的批發模式、服務模式。像4S店,因為現在批發模式註定著品牌和經銷商,還有消費者的利益完全不一致,這是巨大的問題,而且有很多行業,都是面臨這樣的改造,包括裝修行業都是這樣的。

第三點,利用用戶的行為數據和交易數據,用技術提升效率,形成這麽一個閉環。開黑車的時候,一天大概接五到十單,但是開專車能接三十單。早些年訂麗華快餐,催著也到不了,他們想怎麽送怎麽送。但是現在你看餓了麽,都告訴你多少分鐘能送到,真的能送到,而且他們的人一天多的能送上百單,這都是在提升效率。過去我們總是講,互聯網公司要輕要輕要輕,現在看來輕不輕無所謂。第一重要的是對用戶有沒有服務好,效率夠不夠高。

技術可以幫助進行管理。過去想象一個公司快速的開始管理幾萬人是不可能做到的事情,但是現在一個企業快速管理幾萬人的工作,就沒有什麽問題,在互聯網公司里很普遍,京東、美團、餓了麽等。而且他們管理的效率遠遠高於傳統公司。這是我們汽車之家再往下會發生的變化,最直接的就是我們自己會來賣車,會從廠商買斷,各種各樣的方式來賣車了。而且你賣車的時候,其實都融進來,包括也會做一系列的事情,這是汽車之家到今天為止做的事情。

經驗八:提高轉化率要理順交易鏈條,把握核心環節

賣車這件事,很多人認為我們成功率非常低,有人認為有阿里、京東在,我們接下來怎麽做,我們把賣車所有鏈條從頭拉到尾,發現這里邊哪些東西都會做,哪些東西我們不能做。會發現在整個鏈條里,從頭拉到尾,唯一不能做的是我們自己沒有支付工具,我想用別的支付也沒有什麽問題,這不是個事。

所以從最開始采購車,一直到最後把車交到用戶手里,再做售後,整個鏈條里找到了兩個核心競爭力,是京東和阿里都不具備的。我們實際在賣的過程中,發現出來的競爭力。

第一個競爭力,我們所有用戶雖然能在網上買車,但是要電話咨詢,而且幾乎100%都要咨詢。能不能做到一個車賣出去不咨詢,發現做不到。至少未來三到五年,全是要電話咨詢的。用戶三類需求,我知道你商城上面有現車,一定要確認一遍,從而會放心,聽到的和看到的是不一樣的。很多人去買東西,淘寶頁面上寫的清清楚楚,但是你還是會拿著旺旺問一下,車這麽大件更需要。

第二個是有明確需求的人。這個人知道自己想買什麽車,但是他很懶,我告訴你我想要什麽顏色的,什麽型號的車,大概多少錢,你幫我去找到。

第三類的用戶,我在兩個車里不知道選哪一個,你給我一個建議,同時你幫我把這個車買了,這是解決基本需求。因為這類人,現在的第一個呼叫中心發展挺好,早就做滿了,這個每天解決好幾百輛車的購買。

第二,再往下,我們最開始的轉換率很差,電話打過來,3%的轉換率。因為我們的電話顧問之前都是4S店的顧問,他們說我們能做到10%以上,我們分析是為什麽。我們說因為你沒有見到用戶,你見到用戶大概知道買車的積極性,知道他有沒有錢,知道他想怎麽樣。我們也有一招,我們有用戶,用戶有過去三個月的訪問習慣,所以我們馬上開始改進我們的數據系統,基本上用戶接到電話的時候,或者撥過去電話的時候,這個用戶過去三個月在我們這里的畫像就出來了,關註哪個車、什麽價位。這件事如果做了,阿里和京東更沒法做了。我們就用這件事,轉化率提到6%,不如到店的轉化率高,但是已經非常高了。這是我們的第一個核心競爭力,所以我們在全國到處去招銷售顧問,來我們這做電話顧問,這是一個重要的環節。

我們發現另外的一個重要的環節,是交車環節,交車環節非常像電商里的物流,我們嘗試讓4S店幫我們交車,服務質量很差,消費者認為誰交車就是在誰手里買的,而且交車的時候,你才能吃到金融業務,能夠給他帶來更好的體驗,所以我們建立交車的團隊,我們的人給用戶交車。

因為有了交車環節,我們對支付環節又往下下降,很多人不喜歡交全款,他喜歡交一部分錢,到現場刷POS機就完事了。到現在為止,用戶的滿意度都非常高,因為我們會把車洗的幹幹凈凈的,站在用戶的角度講這個車怎麽用,不是按照說明書,或者幹脆不講。

我們不會把整個過程拖拖拉拉的,一個車基本上在一兩個小時之內就交付了。大家有沒有去4S店買車,你去買車,交車環節耗你一天時間,體驗非常差。我們這一天的時間,把牌基本上都上好了,做到這樣的程度。交車環節變成我們非常強的競爭力,幫助我們很多東西。我們掌握交車能力的時候,就有能力支配4S店了,我們控制了服務,又獲得了免費的場地,他們獲得售後和保險用戶。

你會發現所有的需求很有意思,我們建立這個體系,用戶所有的需求變化都能接受。一個北京用戶在買平行進口車,打電話過來,我可以買這個車的同事,還需要你幫我把二手車賣掉。所以經常一個客戶,我們可以做好幾筆生意。

然後金融、保險都可以切入了。過去我們沒有辦法,只是提供銷售線索,現在牢牢掌握用戶,而且這個模式必然能成,賣車並不難,只是我們在耐心等待。耐心等待更多的經銷商和汽車廠商的利益沖突的結束。

經驗九:產品服務決定銷量,品牌決定利潤率

我覺得企業要到一定規模的時候,才會遇到品牌的問題。我覺得汽車之家會面臨兩個挑戰,一個是剛才說的新商業模式,另外一個是品牌的問題,品牌特別難做。我通過兩個案例,才了解什麽是真正的品牌。企業文化,我們大家定一個標準,什麽叫為企業好,其實品牌最根本的是建立一個標準,什麽叫對用戶好。

現在很多公司幹的最蠢的事,拿著自己的公司文化當企業品牌講,有些公司天天對用戶講自己的公司文化,用戶很反感,因為跟我一點關系沒有。很多企業也錯誤的把知名度當成品牌來講,其實這是兩碼事,因為知名度是流量的問題,是流量的事,土地大和品牌好沒什麽必然的關系。

我講的第一個案例,是我從做汽車開始有一件事特別不理解,就是豐田是大眾品牌價值的5倍。因為那時候我們自己特別喜歡大眾,而且大眾豐田的銷量也就差10%左右。直到前一陣,速騰後懸掛斷裂那事,我總算明白了,這倆品牌價值為什麽差5倍。

我們去看一個問題,首先看這兩家公司的企業文化,豐田的企業文化,大家知道叫精益求精,精益求精到什麽程度,流水線上,工人的動作都要定義。你去豐田國貿會議室,他們一個人從一個會議室到另外一個會議室,都要小跑,非常講究各種各樣的效率。

大眾是工程師文化,大眾最早開始用ESP、渦輪增壓、激光焊接,大眾給所有人的印象,他是一個工程師的文化,這兩個不同的企業文化。

到了品牌這一塊,你發現不一樣了。豐田的品牌和自己的企業文化本質上沒什麽關系,他在塑造一種很輕松的品牌形象。豐田的廣告,無論是超級碗,還是最早的威馳,樸樹唱的歌。包括新的卡羅拉,配著流行樂,品牌形象始終統一,輕松、積極。你會發現任何人買豐田無所謂,大家買豐田是它的品牌,不是產品,因為豐田的任何產品拉出來都不是性能和功能最好的,但是就是賣得最好。在美國媒體的測試中排在前面的,永遠兩個品牌,一個是大眾,一個是馬自達,但是這兩個品牌在美國所有車加起來都賣不過豐田的一個車型。

大眾則是典型工程師的表現。大眾的廣告,你會發現大眾沒品牌訴求。你再想想對大眾的廣告有什麽印象,它沒有任何主題,今天拿平底鍋拍你的腦袋,你怎麽買這個車回來。明天又一個犯罪分子,在車里爆炸了,說我的車很結實,犯罪分子被炸死了,但是車沒事。還有一個屌絲,坐在試駕車里意淫,都是這樣的廣告。最後發現沒有品牌訴求。

出現問題的時候,對於消費者的態度就更不同了。豐田2008年經濟危機的時候,剎車出了問題,但是根本不是豐田的問題,是美國政府打壓豐田。需要豐田去哪里道歉,就去哪里道歉。需要向誰道歉,就去向誰道歉。

大眾在中國都斷軸了,無論是DSG問題,還是後懸掛問題,大眾基本用一年的時間天天在講我沒錯。最後是質檢總局逼著他們召回了,他們的理由是為了你好召回,但是我們仍然沒錯,這太像工程師,嘴巴死硬。大眾雖然已經做到很大,但沒有企業品牌,一直拿企業的文化當著品牌使用。

最後我們發現品牌和什麽有關系,產品服務決定銷量,品牌決定利潤率。特別明顯一點,品牌並不能決定銷量,但是品牌決定利潤率。大眾如果減去了保時捷和奧迪,單看大眾,它的利潤率基本只有豐田的三分之一,他們賣的差不多級別差不多價格的車。這是我的第一個感覺。

第二個感覺,最大的變化是蘋果,我們始終在分析蘋果,因為蘋果太成功了,所有人看著蘋果從幾十億美金漲到了幾千億美金,蘋果實在太成功了。但是挖掘蘋果最深層次的原因,一層一層往回倒,今天看到它出手表,再往前看到手機,再往前看多iPod,到底哪個是最大的轉折點。

其實之前蘋果不做品牌,是講企業文化。過去一想到蘋果,馬上想到喬布斯,蘋果所有的現象都跟喬布斯綁在一起,極客精神,打破舊世界,全是這樣的。但是當你消費的時候你怎麽想,大多數人覺得蘋果這個品牌跟我沒關系,你知道這個品牌,知道它怎麽樣,公司創始人很牛,這個品牌跟你沒關系。到今天為止,出現同樣問題的一個企業叫特斯拉。

喬布斯回歸蘋果以後最大的變化,蘋果真正做品牌,蘋果企業文化仍在延續。一個很明顯的特征,品牌在先,產品在後。他把Apple Computer變成了Apple,這時候品牌就不一樣了。蘋果的廣告再也不講革命了,也不講喬布斯了,回想一下蘋果做的廣告,從那個時刻開始到現在基本是一致的。流行音樂、輕松的畫面、舒適的體驗,這麽多年以來,畫面氛圍都是一樣的。

包括蘋果的顏色,他去了以後,做了一個產品以後,發生了變化,以前的蘋果電腦還是透明殼的,五顏六色的。從那以後,蘋果所有的產品都變成了黑、白、銀、灰,沒有人會討厭的顏色。

蘋果首先建立了一個賬號,從iTunes開始,他發現我要真正樹立品牌,需要自己來建店,我需要更多的產品是我自己直接銷售出去的。也包括其實後來產品顏色定義、體驗定義,它不再走極客,而是讓大多數人滿意的設計。

有人說蘋果的成功是喬布斯怎麽做產品,其實想想不完全是這麽回事。我們看到最大的變化,在產品之上、開店之上、服務之上,是蘋果真正做的品牌,是品牌支撐著它,有了後續所有的產品。是品牌開始讓它開始廣告是這麽打的,企業的宣傳是那麽宣傳的,所以這是蘋果的最大一個改變。

蘋果是所有的電腦品牌里唯一的一個把帳號體系建立起來的,也是把品牌搞的最簡單清晰的。如果一個人腦子沒有進水,基本上不會討厭蘋果的。蘋果是轉型到新商業模式下最成功的企業,沒有之一。企業品牌、用戶帳號體系、銷售模式,缺一不可。

後面看到的所有東西只是結果,但是最大的轉折點在品牌層面。而蘋果的品牌真正變成親民的,讓每個人都喜歡的品牌,這個世界上任何一個科技產品,能夠做到這個程度的,幾乎沒有,就這一家。

隨之這個品牌又運用了新商業模式,跟著品牌同步存在的是新商業模式,因為只有這個商業模式,才真正對消費者最好。所以你買任何手機,下了多少軟件,消費多少軟件,蘋果一切的了如指掌,所以他想把產品改進好,幾乎沒有難度。這是我看到的蘋果的一切。

所以很多公司發展到一定階段的時候會遇到瓶頸,他們的企業文化很好,但是沒有品牌,缺少品牌定義,怎麽去判斷、怎麽去做產品服務。

汽車之家定位的品牌叫“可信賴”,因為用戶在這里選車買車,這跟很多的電商沒有差別,但是真把它做到,其實並不容易。如果我們定義了可信賴以後,就會有取舍,有些東西很有流量,但是這個東西跟可信賴是不符的,我們就應該停掉,這指導著我們產品和服務下一步怎麽做。

用戶在買車的時候,很多企業會報著很虛的價格,從而顯得自己便宜。我們不這樣,我們會告訴你實際的價格是多少,我們賣多少,價格要透明,包含的三年保修是多少錢,包括上牌,我們所有的東西都透明,讓用戶可信賴,這是接下來品牌要做的事情。如果讓一個創業公司一上來就考慮品牌的事,對他要求太高了,但是到某個階段的時候,其實限制企業最核心的問題就是沒有做品牌。

我們最好做產品的方式分三個級別,最高級是品牌,品牌定義的要給消費者帶來什麽樣的感覺。第二層,我就覺得定義的是需求,但是如果兩個企業同樣滿足相同的需求,一定是品牌決定消費者的選擇。第三個層面是功能,它們是一層一層分解下來的。

蘋果之所以現在的手機電池變成不能拆卸的,一個原因是它的第一層需求。設計足夠漂亮,如果設計足夠漂亮,真的沒有辦法做成一個換後殼的,它是這個邏輯下來的。因為決定購買的是手機好不好看,不是你換不換電池。

如果一個企業站在功能的角度去做一款產品的時候,你去問任何人,需不需要換電池,所有人說我需要換電池。大部分的企業說,你需要換電池,我就給你換電池。這個團隊越專業,就越容易犯錯,堆積很多的人做功能,做很多功能。

因為你單獨拿出來每個功能都覺得是對的,因為你沒有上一層的判斷標準。你如果有上一層的判斷標準,你會發現很多的功能其實是不需要的。這是我們做產品最初級的,從功能的角度出發。終極的,是從上往下的角度出發。高級的從品牌角度出發。從下往上的都是初級團隊。

第二個問題,智能硬件有沒有需求,肯定有需求,因為過去的硬件做的很差,做硬件的人又犯了第二個錯誤,總想著成本價,回頭賺數據的錢。

用戶沒人在意你成本多少錢,你成本多少錢關我屁事。很多人對外宣傳定價的時候只在乎了自己,但是什麽是對用戶重要的。比如SUV,中國人都喜歡SUV,本質上消費的是安全感,不是安全性,更不是越野。現在乘用車40%的銷量是SUV。SUV的用戶里99%從來沒有去過越野,甚至連公路水泥路都沒有下過。而且這里邊90%以上只有前驅,沒有四驅。

還有中國人要買加長的車,最核心的問題不是因為我坐在車里腿部空間不夠,他的功能是次要的,而是感受層面的東西,是因為中國人沒有安全感。為什麽中國人沒有安全感,因為中國人沒有信仰,沒有信仰,必然就缺乏安全感。所以這時候他覺得車更大,就會更安全,他要的安全感不是安全性。

經驗十:創始人需要具備的五項特質

學習能力是第一重要的。而且學習能力不是說你要看什麽書,任何的維度都是你要學習的。換成另外一個維度講,因為我經常跟我創業這個團隊講,因為我沒當過員工,我說怎麽能夠成為一個合格的創始人,創始人需要哪些能力。我們大家聊完以後,形成了一個共識,作為一個創始人需要有夢想,因為你有夢想,別人才真的願意跟著你。所以,創始人需要夢想,學習只是基礎必備的能力。

第二個要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信,我做泡泡網的時候不自信,做汽車之家是非常自信的。自信的最核心的一個原因是對自己的認知,你知道自己想要什麽,知道自己能放棄什麽,你就自信了。很多時候不自信就是什麽都想要。而且因為你自信了,很多人就會信任你,讓別人信任你的動力,是來自於你有夢想,你自信,這是作為一個創始人的第二個重要因素。

比如說我再回顧我第一個創業的時候,我只有夢想,但是我不自信。我就自然做不起來了。

第三個通俗一點的叫出好題,說白了,要把戰略方向先搞的特別清楚,因為越簡單有效清晰的戰略,會讓團隊的效率大幅度提升。牛逼的戰略是用普通的人達到非常好的結果,糟糕的戰略讓天才變成蠢貨。

我們要往哪走,大家要看到,所有的戰略就是我們知道自己在哪個位置,達成夢想最有效的戰略在哪里,而且簡單有效,大家聽的明白的。汽車之家2015年的目標非常簡單,第一,通過自己的手賣出去300萬輛車。第二,把可信賴的品牌真正深入人心。我們要塑造自己的品牌,這個品牌的一個核心叫可信賴,符合這件事的做,不符合這件事的全都砍掉。

第四點,要堅持,如果不堅持,什麽都白搭了。堅持很重要的一點,一定要堅持拿到結果,有想要成為第一的決心,因為沒有任何人願意跟一個只願意當老二的創始人在一起幹,所有人都想做到老大,只是沒有人敢去想。

最後一個要分享利益,懂得跟團隊去分享利益。說的容易,其實也很難,既不能讓團隊餓著,也不能讓團隊撐死,包括期望值的管理,這是一個很系統的東西。

所以一個創始人,一定要符合這五點。我們經常回顧看,過去之所以很多東西沒做成,是因為這五點里缺了幾點。

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李想 回顧 創業 16 寫下 了這 20000 字的 真經
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李想和他的千億理想

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0527/156112.shtml

李想和他的千億理想
吳丹 吳丹

李想和他的千億理想

“在中國,有誰比我們更懂汽車?”

采訪 | 盧旭成、王根旺、吳丹 

文 | 吳丹  編輯 | 王根旺  制圖 | 武曦

“在中國,有誰比我們更懂汽車消費者?”

“怎麽看互聯網公司的梯隊變化?這個問題不要問我,我已經不是互聯網公司了。”李想笑瞇瞇地說。而前兩分鐘,他還在為記者問出的問題“不對勁”而稍有點煩惱。

卸任汽車之家總裁的位置已有一年了,李想還在向外界傳輸著一個信息,他要再創業去做“車和家”了。他甚至在微博和微信上都同步了一個消息:關於汽車之家的股權問題不要問我了,我開始了新征程。

在采訪之前,創業家&i黑馬一直有一個比較好奇的問題,他到底如何看待現在的汽車之家?對此又有什麽樣的情感?我們打算在話題逐漸深入之時,把此問題拋給李想。

面前的李想,1.85 m的身高,超級自信,笑著說話的時候會瞇眼,遇到不合適的問題會糾正對方:這個問題,你該這麽問比較好……

李想不再是幾年前面對媒體會緊張的二十多歲大男孩。據他自己介紹,十年前,就已有超過200家媒體報道過他。風頭最盛的一次,他作為80後創業代表,和戴誌康、茅侃侃、高燃等三位同齡人上了某知名人物訪談節目,從此成為熱議話題。那次鏡頭前的李想並不如擅於調節氣氛的高燃或擅於逗樂的茅侃侃引人註目,遇到“覺得自己哪里最帥”這種問題時,他也只是笑瞇瞇地把話題引向別人:和他比的話,我身高最帥。

十年之後,曾被熱議的“高中退學CEO”要開始自己造車了,且目標遠大,要做“電動車界的本田”。新公司迄今共融資25億元人民幣。

這是繼汽車之家在紐交所上市以來,李想再一次給外界的重磅消息。

第一次,不再是汽車之家總裁

在去職後的一年里,李想主要幹了這麽些事:去年四月註冊了新公司,投錢創業,尋合夥人,搭團隊,找地方建工廠,見一波波的投資機構,融資。已經敲定的事有這麽幾件:在常州開建750畝的全鋁工廠,要推兩種車型,明年末預計會先推出一款SEV(Small Electric Vehicle 的縮寫,小型電動車)產品,即針對城市30公里出行半徑的小型電動汽車。第二款產品是SUV。

李想告訴創業家&i黑馬,做完了所有準備工作後,自己關註的事剩兩件:把團隊變強、如期把車做出來。

售價在5萬以內的SEV是他眼中的未來產品:體型小,長得酷,最多坐兩人,需要的停車空間更小,不需要充電樁,車主能拎著電池回家充電。

這是硬件部分,是消費者能感知的部分。此外,李想他們關心的還有智能駕駛,城市出行大數據,車聯網的售後服務等等。他向創業家&i黑馬描述這種體驗:當智能駕駛技術成熟後,面對擁堵時,汽車有可能會變成一個移動書房。

面對每一個媒體,李想都會把這樣的話講上一遍。在百度搜索上,已有不下於20家媒體對他進行過報道。很多人提問的焦點在於,互聯網出身的李想,為什麽敢做車?

畢竟這事太重了。

李想的答案是,在決定進入這個領域前,他已觀察了四五年。最早關註到電動車領域是在2011年。電動化、自動駕駛、車聯網是身處汽車行業的他看到的新趨勢,而電池密度達到了要求(須達250瓦時/公斤以上)、全鋁車身的供應鏈在中國開始形成規模,是他選擇在這個時間點進入的主要判斷依據。

“就跟我們做汽車網站一樣,也是看了好多年才進來的。剛有想法是在2003年,但我們2005年才進入這個市場。”

為什麽要挑戰做車?就像他之前對媒體說的那樣,他已經做過一個收入幾十億、利潤十多億的公司了,“其它領域的規模達不到我內心的欲望”,第三次創業“要在後面加一個零”。

從這些角度看,善於抓住機遇的李想,不過是又一次做了“正確的事”。(李想有一篇流傳很廣的口述文章,題為《做正確的事,不做容易的事》。)

如果再面對更多不解,李想幹脆扔出一句話:在中國,有誰比我們更懂汽車消費者?

沒人懷疑李想懂車,汽車之家做了十年,並成功在紐交所上市。他也是特斯拉在中國交車的第一批用戶。

除了這一點,李想的信心還來源於:一、正因為這件事“重”,費錢費力,已經擋住了很多人。二、市面上大部分電動車都是用燃油車做的改裝車,“用戶需要更好的車。”三、這個行業很大,不會形成互聯網行業式的壟斷。“豐田是遙遙領先的第一,但也就10%出點頭的市場份額”。

而和媒體喜歡刨根問底,提出質疑的反應不同,李想的微博下有大量支持者,他們會親切稱呼他為“想哥”,對他又一次創業表示期待,依然稱他為“80後的驕傲”。這和很多互聯網公司CEO微博下水軍、黑、粉混淆莫辨的情況很不一樣。

“我的短板是研發和制造。但我懂消費者。”李想如此評價自己。在他的微博上,談到對車的測評話題,他可以一口氣寫700個字而不分段;他還寫了整十年的博客,話題從“很意外,獲得了年度(2006年,編者註)10大創業新銳”寫到了“打造一個電動車企業大概需要多少錢?”

還原真實李想:驅動何來

從李想寫過的大量文章中不難發現一個很常見的表述方式,即先陳述觀點,再以一二三四五點作支撐。如他在《如何當好創業狗的同時還能玩遊戲看美劇?》一文中,就提供了四個具體操作步驟;在談到自己不炒股,但特別關心A股時他又給出了兩大深淺原因;在幾年前談及中國教育時,他會把孩子和家長對雙方的需求都分為兩點,最後分析出其中的矛盾(見其博文《父母該做的和不該做的》);他還會把自信這種能力分為三個逐層遞進的級別。

李想喜歡思考,喜歡分析事情之間的邏輯,這是他很重要的一個特點。

在年輕時接受過幾百家媒體訪問之後,他表達了一個想法:這麽多采訪,這麽多問題,大家問的都是李想的目標,卻沒有人問過,支撐李想的信念是什麽?

他自問自答,在博客上寫下答案。

“掌握自己的主動權,掌握自己的命運——這是我的夢想,也是我的精神寄托,以及和自己內心做對話的根本。道路還很長。”

包括在今天面對“你準備怎麽做車”這樣的問題時,他也如此概括回答。

他告訴創業家&i黑馬,自己只需幹好以下三方面的事:

一、企業戰略上的事。“我對自己在市場上的判斷力很有信心。”  

二、帶出高效團隊,做企業文化和品牌(這是兩件事,李想認為後面一事對他來說是全新的。)“使大家順暢地發揮他們的能力,這是我的一個優勢。”

三、“制造研發我完全不懂。但我懂消費者。”

這是抵達李想目標的三條平行路徑,他要扮演的,也是一個企業家角色。面對每一個問題,他不提供模棱兩可的答案。此外,他對自己要做的事有著無比堅定的信念。“在我這兒肯定是能做成的。”

善於把握機遇,也是他很強的個人特征之一。

李想很早就開始賺錢,讀高中時靠著做IT網站,一年賺過10萬塊廣告費。之後發現當時第一名的地位難以撼動,繼而發現了汽車行業的巨大潛力,用做泡泡網的方式轉頭做了汽車網站。有評論稱,從2005年到2014年,中國私人汽車保有量年均增速超過20%,“汽車之家的10年,正是中國汽車產業快速增長的10年。”

媒體剛開始報道他的時候都會提到,這是一個高中就退學創業的CEO,但從另外角度來看,李想並不是為了創業而退學,而是當時他做IT網站已經賺了不少錢,正趕上IT 業在中國蓬勃發展,身處其中的他比外人更敏感,能感到那段窗口期的寶貴。

當然,這也是最令人費解的地方,一名高中生,為何有“這是個寶貴機會”此類感受?

李想給所有人的回答是,愛好所致。他喜歡幹這個,這件事讓他感到有樂趣,他便全情投入。

有意思的是,汽車之家網站在當時的主要作用是,為國內大量第一次購車的人群提供消費決策參考和駕駛體驗分享,而今天李想說,他創業要做的第一款車,主要針對的是“家庭的第二輛車”。

歷史的車輪轉了一圈。

抓住機會,實現“第一”,目標明確了,剩下的就是路徑和執行力。不開無效會議,信息同步,溝通透明,提高效率,幫助團隊成長——如果你經常關註李想的創業方法論,很容易會看到這幾條“基本法”。他告訴創業家&i黑馬,自己是個懶人,不喜歡應酬,但有一件事會比別人付出更多的時間:他每個季度都會跟全體員工去講,企業的戰略和方向是什麽,公司將會發生什麽變化。“我用在這個上面的時間非常多,可能沒有一個企業能跟我們比的。”

李想對“開會”這件事的看法是,百分之八十的時間同步信息,百分之二十的時間做決策。

包括這次創業,他認為相對傳統車企,他們團隊也會有一個效率上的提升,也包括對4S店的一些“改造”想法。“效率”是他眼中競爭的關鍵。他曾寫文章總結汽車之家為什麽能成為行業第一,一些重要原因是,他們更新文章的頻率往往比同行高一些,速度快一些,哪怕僅僅是5分鐘。

李想不會教你如何運作人脈。“除了工作,其余的事能不參加就不參加。時間留給家人。”李想在一篇博文中說。

但李想也有過“分心”的時候。前幾年,他開始做投資。但去年年底,他又發表博文,陳述自己為什麽是“糟糕的投資人”,深思並總結出一二三個原因之後,他認為自己還是要專註於汽車。他用投資人黃明明當年投自己時“付出的精力遠超我追女朋友的付出”來舉例證明,並得出了自己不適合做投資的結論。

李想在提醒自己要專註。

“在汽車之家欠下的,要在這里補回來”

“我們沒有包袱。”在談到和其它車企轉型做電動車有什麽不同時,李想快速回答。似乎也是和過去的經歷告別。

曾和李想緊緊綁定的汽車之家,成了李想的“上一段經歷”。如果來一段奇幻漫遊,李想對汽車之家從始至終都有控制權,今天的局面又會如何?他是否正在思考汽車之家從信息到交易的轉型?是否又依然會出走?

“走了樹袋熊,來了大黑熊”(李想微博語)的汽車之家,正面臨史上最嚴重的股權危機,一個艱難時刻。而此時,李想對汽車之家,又是怎樣的感情?

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從左至右分別是:沈亞楠(車和家總裁);李想(車和家CEO);馬東輝(車和家總工程師)

這麽說吧,汽車之家是我整個創業生涯中,第二好的作品。到今天為止,我覺得汽車之家更像是我的一個兄弟,不再像孩子了。我的精力肯定會全力以赴放在我現在的孩子身上。我這個人最大的特點就是,不糾結。”李想告訴創業家&i黑馬。

他也毫不避諱地談到了對管理權的控制。“可能再融三四輪,我們團隊仍然是控股的。這方面,和汽車之家是完全不一樣的。”

這一次他給自己規劃的時間是“二十年。”並補充道,“哪個車企不是百年?”

李想的堅定當然還來自某種意義上的“破釜沈舟”。他自己也投了不少錢到新公司。這件對其他人來說有著極大冒險性的事,李想卻樂於從頭開始。

他不是一個愛談困難的人,說沒想過失敗。但采訪當天,他也笑著說出了一句危險的話:“到一定時候,你做不到千億規模(營收額)就直接死了。我覺得這個公司完了我們就都完了。”

1981年出生的李想今年不到35歲。一方面,是最佳的創業條件;一方面,是“必須贏”的壓力。

松緊之間,李想大步邁去。

以下為對話精選:

創業家&i黑馬:你第三次創業的初衷是什麽?

李想:有兩方面。一是我覺得自己是個很好的創業者,但大部分人並不認為我是個企業家。這也是一個事實。二是我確實喜歡創業,我是建立一個產品系統來做的,包括做汽車之家,經常是用20個人做到了別人二三百人才能幹的事。我更樂於去建立這麽一套管理系統。我覺得創業就跟玩遊戲一樣,打完了小Boss,你希望打更大的Boss。

創業家&i黑馬:在這個過程中,你是不是也要證明一下,我其實也可以是一個很好的企業家?

李想:也沒有。這可能是我過去能力上的一個缺失。過去我認為,自己有一個能力,就可以放棄另外的能力了。比如我有很好的領導能力,很多人都願意跟著我幹,但我又缺少管理能力。現在我覺得,領導力和管理力不沖突,信任和控制不沖突。那我們就貪心一點,能不能同時達到?

創業家&i黑馬:你覺得成功的企業家有什麽特點?你理想中這樣的人有哪些?

李想:好的業務,完整地控制企業,對行業有很強的影響力。太多了,馬雲、馬化騰、任正非。

創業家&i黑馬:你想成為他們那樣的?

李想:他們也都是從創業者成長過來的,如果別人能做到,我也一定努力去做到。

創業家&i黑馬:“能控制”如何理解?前兩次創業,沒有體驗過這種很強的控制感嗎?

李想:所有的方面,包括資本、運營、股權。體驗過,但後來發現有的東西確實失控,比如股權。人家會說,你生的孩子最後不像你。這是事實存在的問題,咱也別否認。除了好的運營,還要對企業有真正的控制權,不管用什麽方式來實現都可以。如果控制權混亂不清,企業也可以做到一定程度,但想做偉大企業的話,還是會受限制的。喬布斯回蘋果以後,他的股份並沒有多少,但他是能真正控制這個企業的,他說要做直營就沒人敢攔著。

創業家&i黑馬:你們很少加班?

李想:我不認為加班是一個太光榮的事,當然,也不丟人。事情做不完你是得加班,但做完了,你在這耗著幹什麽。我更強調的是,我們要做一幫正常的人,不要搞得不正常。

創業家&i黑馬:不正常主要指什麽?

李想:像有的創業公司,辦公室一半的面積用來做娛樂、休閑,這就不正常。你們幹什麽呀?人家Facebook、谷歌是創立六七年後,已經很大規模了才這樣。很多公司是,正常上班時間不上班,很多老板都下午去公司,然後等員工都下班的時候說,開會。臭長的會,什麽也不決策,開到十一二點,拍個照片說我們又加班了……這是搞什麽創業?我們就是正常時間上下班,做不完該加就加。很少開會,每周大部門開一次同步會議。

不要把那些因為能力不足,或基本常識的缺乏所建立出的某種規則變成一個光榮的事,老板不走下邊的員工還都不敢走,這什麽公司啊。

創業家&i黑馬:你算是把自己身家全壓進去創業了,有沒有壓力?

李想:上一次創業在某個階段以後,我就再也不焦慮了。當時最嚴重的一次是,小股東要把我們兩個創始人清出團隊。那件事對我的人性產生了一種優化,我就基本上不再焦慮了。

變化主要體現在兩個方面。一,我原來很在意對別人好,把錢給了他,他去買房子,但最後還來鬧事兒,不還我錢。後來我想出原因了:問題在我不在他,因為我借錢討好他是有目的的,這種目的就是,我希望自己成為一個好人。但後來我就認識到,我要成為一個正常人,在不傷害別人的前提下,優先對自己好,因為當一個正常人才是能持久的。這麽想以後,很多問題我就不糾結了,人也變得很正常,別人也不用猜你。我覺得這是一個非常好的和人打交道的方式。

記住,創業是一個長跑,第一點就是把自己變成一個正常人。

二、我過去之所以脾氣不好,因為很多時候自己糾結於這件事是對是錯、是好是壞。但那件事發生以後,我認為很多事情是沒有對錯之分的。作為一個管理者,我應該站在一個最高的高度解決問題,然後前進,而不是糾結於對錯。你說他錯了嗎?站在他的角度,他可能也沒錯,每個人都不會認為自己是有錯的。那我們更應該關註,這個企業怎麽往前走,怎麽解決問題。

這是我獲得的第二個能力,聚焦於解決問題,而不是糾結於對錯。

當這兩個問題都解決了的時候,你就很難再焦慮了。所以回頭來看,雖然小股東幹了一件在當時的我看來,對不起我的事,但今天來看,他基本上幫我成長了十年,我們現在也是好朋友。我之前創業的十年都沒有那幾個月(成長)產生的效果好。

我覺得這是第二次創業時,自己一個額外的收獲,雖然當時焦慮地一塌糊塗。

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李想 想和 和他 他的 的千 千億 理想
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李想談汽車之家CEO出局:利益一大,就超越了人性

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0628/156998.shtml

李想談汽車之家CEO出局:利益一大,就超越了人性
王琳 王琳

李想談汽車之家CEO出局:利益一大,就超越了人性

利益小的時候,什麽都好說。利益大到一定程度,就超越了人性。

i 黑馬訊 6月27日消息,今日,原平安健康總經理陸敏受聘為汽車之家董事長兼CEO,這意味著占多數席位的大股東平安系已全面掌控汽車之家。

隨後,汽車之家創始人李想發博文就此事做出表態。關於股份競購,他透露,秦致也搞定了幾個大牌資本的秦致,參與購買和私有化的競標。且這幾個大牌資本也都是赫赫有名的,信息上也有披露,但是,時間點上來看,多少有點晚了。

在提到和澳洲電訊的關系時,李想說:“鐵打的汽車之家,流水的澳電CEO。過去八年,我們和澳電相處的非常好。

作為汽車之家的創始人,李想以一種更淡然的態度來解讀自己的心情:“汽車之家發生這樣的事情我很難過,但是並不痛苦,因為我已經找到了真愛。秦致和管理團隊一定很痛苦,因為他被真愛拋棄了。站出來看,未必是壞事。”

最後,他說:“尤其是感謝秦致,任何對於秦致的誤讀,我認為都是不公平的。”

以下為汽車之家創始人李想博文全文:

汽車之家(ATHM) 新CEO的信息已經公布了,按照披露規範我也可以說了,免得大家和媒體都猜來猜去的。我作為創始人和董事(我2015年6月30日離開汽車之家的管理團隊,繼續擔任上市公司的董事),見證了整個過程,我只描述我眼中的真相。僅代表我自己,不代表汽車之家以及任何利益相關方。

三個主要段落,分別是:股份競購、換管理層、我的心態。

【股份競購】

大的層面上講,秦致的本質並非是小股東或管理團隊阻礙大股東進入,而是競購澳電股份失敗,這和萬科還是有所不同的。澳洲電訊去年就有了賣出多數股權的想法,這部分股權也有幾個目標買家,平安是其中一家,潛在買家早期也都和管理團隊有接觸。去年的股價還是偏高,秦致代表的管理團隊也沒有購買的意向,因為確實很難拿出這麽多錢。隨著中概股整體走弱,澳電賣股的價格也在下降,加上有了一個回歸A股的通道,況且汽車之家確實是一個優質的資產,股價也不貴,籌劃這筆錢也變得有可能。

所以秦致搞定了幾個大牌資本,支持秦致,參與購買和私有化的競標。這幾個大牌資本也都是赫赫有名的,信息上也有披露,絕對不會在公開市場上拿這個當兒戲。

但是,時間點上來看,多少有點晚了,澳電的一個完整財年是到6月30日,所以澳電非常有動力在6月30日之前完成交易和交割,從澳電的角度來看,平安確實會是一個時間上更穩定的選擇,雖然不是一個出價更好的選擇。就和2008年6月29日澳電戰略投資汽車之家一個道理,這個時間點很重要。

中間發生的各種事宜,也都是和競購相關的。但是,競購失敗了。

【換管理層】

秦致決定競購的時候,我問過他一個關鍵的問題,如果競購失敗了你認為最壞的結果是什麽,他說:我走人。我認為秦致的職業操守沒有任何問題,很早也明白了自己選擇可能會出現的兩種結果,成功或者失敗,以及代價。

更換澳電董事成員的臨時董事會上,一切都很順利,澳電的五個董事席位更換為平安派駐的董事,包括更換CEO和CFO(CEO和CFO需要董事會批準,更換其余的高管CEO可以決定)。無論是作為董事、股東、還是管理者、創始人(這里額外補充一下,秦致是名副其實的汽車之家三個創始人之一,李想、樊錚、秦致,因為汽車之家的企業文化是秦致來了以後建立的,這個相當重要,在此之前汽車之家只有基本的產品和用戶運營,還有特別離譜的拼勁),秦致在董事會上都表現的非常職業,也針對交接工作和新CEO陸敏有非常深入的溝通。

至於是說被幹掉還是主動辭職,這個已經不重要了。

我也理解平安的選擇,因為從歷史上來看,平安成為任何一個公司的大股東以後,幾乎第一件事情都是從更換管理團隊開始。這是一種選擇,不存在什麽是非對錯。就和汽車之家合並車168的時候類似,車168的團隊只能選擇汽車之家的文化,要麽留下,要麽走人,這些都是很殘酷。

澳電更像是一個戰略投資者來對待汽車之家,汽車之家上市公司團隊里不存在任何一名澳電的員工和前員工。這個同樣沒有對錯,都是企業風格的選擇。

【我的心態】

說一下我的心態,大家別罵我。我創業的心態類比一下,就和談戀愛一樣,做一個事業的時候就全力以赴的去做,就和愛一個女朋友一樣。當我發現我的全力以赴和愛沒有結果的時候,沒有辦法達到我想要的婚姻和家庭的時候,我就會選擇放棄,全力以赴去尋找一個可以和我組建家庭的愛人。

我之前兩次想要離開汽車之家,都是被秦致挽留的。2011年的時候我就想出去創業,秦致說咱們怎麽也要把汽車之家做上市吧,2012年其實就能上市,但是中概股行情不好,我們就放棄了,2013年底在紐交所上市的。上市以後我還是想走,秦致說咱們怎麽也要把公司做成百億美金吧,那時候已經四五十億美金了,我說好吧,繼續幹。

澳電投資汽車之家以後,澳電已經更換了好幾個CEO了,開玩笑講,鐵打的汽車之家,流水的澳電CEO。過去八年,我們和澳電相處的非常好。

利益小的時候,什麽都好說。利益大到一定程度,就超越了人性。上市之前,真的是我們管理團隊說了算就行了,業績也都是瘋狂的增長。上市以後,幾十億美金的市值擺在那里,在巨大的利益面前,換來的是決策效率的下降(影響個幾千萬美金對澳電的規模不是個事,影響幾十億美金,對於澳電可就不是小數了),這也是為什麽管理團隊看到有機會可以通過競購把控主動權就全力以赴去做的原因。

我從小的價值觀就是:掌握自己的主動權,掌握自己的命運。我覺得我們的主動權真的是漸漸的沒有了,同時我又找到了一個我更愛的新業務:車和家的智能汽車。所以,2015年6月30日,我就正式移情別戀了。

所以,汽車之家發生這樣的事情我很難過,但是並不痛苦,因為我已經找到了真愛。秦致和管理團隊一定很痛苦,因為他被真愛拋棄了。

站出來看,未必是壞事。

一輛車發生了不小的交通事故,如果走保險理賠還是非常麻煩的,哪個零部件需要更換,用原廠件還是副廠件,工時費多少錢,修好了也是事故車(我描述的是管理層和股東的關系,而非汽車之家)。如果可以直接走報廢理賠其實更好,買一輛新的車重新開始。

幾個核心的高管都有著極好的經歷,把公司從零做到三十多億的收入,十多億的利潤,最高六十億美金的市值。找份收入更高的工作也絕對不愁,想要創業更是正當年。

對於所有的汽車之家同事,發生這樣的事情,最終也只能怨我。汽車之家是泡泡網養大的,繼承了泡泡網的股權結構,而建立泡泡網股權結構的時候,我18歲,剛剛高中畢業,一心只想著把事情做好,甚至只是讓企業可以先活下去,打死我都沒想到能夠做到幾十億美金。過去的16年,我盡力做好每一個當時可以做出的選擇,最終還是能力有限,尤其是財力有限。

對於團隊,我能說的只有一句話:每個人,都應該做出對自己最好的那個選擇。

感謝!尤其是是感謝秦致,任何對於秦致的誤讀,我認為都是不公平的。

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李想 想談 汽車 之家 CEO 出局 利益 一大 超越 人性
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李想:FF91是臺好車,但LeSEE是純PPT造車

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0105/160682.shtml

李想:FF91是臺好車,但LeSEE是純PPT造車
i黑馬 i黑馬

李想:FF91是臺好車,但LeSEE是純PPT造車

樂視超級汽車LeSEE與FF91是什麽關系至今沒有給出明確的答複。

i黑馬訊 1月5日消息 賈躍亭投資的FF(法拉第未來)終於在昨天發布了首款電動車。這款車發布之後引起了各方的關註,車和家創始人李想給予了正面評價,認為這是一臺“真正的好車”。但他也指出,樂視之前發布的概念車LeSee是純PPT造車,“驅動機構是遙控玩具車的”。

“FF91是臺真正的好車,LeSee展示的那臺白色的概念車是個純正的PPT殼子。”李想說,LeSee在展示時,大燈的燈光用的都是殼子內的投影機實現的,而車殼內只有一堆電腦和遙控玩具車的小電機和轉向,“現場展示的自動駕駛更是無稽之談”。

為此,李想還專門曬出了一組LeSee的拆解圖,並表示,這臺車頂的激光雷達就是一個裝飾蓋,車殼內有四臺電腦和一個愛普生投影機(用作頭燈照明),驅動機構是遙控玩具車的。

2016年4月20日,樂視曾在北京五棵松體育館舉辦了盛大的產品發布會,當天發布的壓軸產品就是樂視超級汽車——LeSEE,這款乳白色的電動汽車在當時驚艷全場。它有著特斯拉一樣的酷炫前臉,車頂安裝了激光雷達,在舞臺上緩慢行駛了幾十米,並在賈躍亭手機的控制下,實現無人歸位。

但吊詭的是,樂視官方大力宣傳的則是這款美國公司FF發布的FF91,只字未提樂視超級汽車。人們不禁疑惑,難道FF91就是此前的LeSEE?樂視方面對LeSEE與FF91之間的關系也沒有給出明確的答複。但在對外宣傳方面,樂視一直把FF發布的新車稱作是“樂視造車”。目前可以確認的是,FF是一家美國公司,但幕後老板是賈躍亭,此前有媒體報道稱,FF的重大決策都是由賈躍亭做出。

以下為李想文章全文:

很多人想讓我評價一下樂視發布的FF91,這難不倒我。

前寶馬的設計師Richard Kim帶領的設計團隊,把寶馬i系列沒有實現的理念,都在FF91上得以實現。FF91有讓設計團隊爽到爆的,甚至有點任性的超大尺寸(這個尺寸在國內也只能自動泊車了,因為FF91的寬度在國內大部分車位車門打開都費勁。當然,美國市場沒這個問題),可以把所有想法全部體現在內外的設計和布置上。

如果用一句話來形容:FF91更像是FF推出的寶馬i7,無論是車身布置、對開門方式、內部設計,都像是寶馬i系列純電動的未來旗艦版,XXL版的i3,性能也足夠NB。

FF91作為一輛智能電動車,在設計理念和技術呈現上,已經很明顯的領先於傳統汽車品牌設計出來的概念車了,這個是絕對值得肯定的。

額外補充一點:傳統品牌第一個全面殺入電動車的,實際行動最快的,我認為會是大眾,因為他們必須用電動車替代幾乎讓企業倒閉的柴油車產品線,大眾已經沒有退路。

FF91上有很多先進的技術和產品,比如高通最新的車規芯片,尚未通過車規的激光雷達,目前還都是供應商的樣品階段(這一批新造車的企業都會面臨這個問題,核心供應商的新一代產品幾乎都是2018年才批量交付,尤其是自動/輔助駕駛相關的傳感器、芯片和執行機構。早推出只能用落後的硬件,晚推出又怕錯過市場的時間點,核心能做這些的供應商一個手就能輸出來,你給錢還不一定給你做),需要硬件和軟件的持續優化,以及供應商的準時交付。

2018年3月份交付,從供應商的角度來看會是一個很激進的時間計劃,自建工廠的時間點也跟不上,無論是美國的工廠,還是中國的工廠。首批用戶要想交付就需要小批量或者代工的方式。2018年的四季度會是一個工廠批量生產交付的理性的時間點。

FF91是臺真正的好車,LeSee展示的那臺白色的概念車是個純正的PPT殼子,連大燈的燈光用的都是殼子內的投影機實現的,車殼內只有一堆電腦和遙控玩具車的小電機和轉向,現場展示的自動駕駛更是無稽之談。樂視的水軍們千萬別把這兩個車搞混了!

樂視 造車
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李想 FF 91 是臺 好車 LeSEE 是純 PPT 造車
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李想:FF91是臺好車,但LeSEE是純PPT造車

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0105/160682.shtml

李想:FF91是臺好車,但LeSEE是純PPT造車
i黑馬 i黑馬

李想:FF91是臺好車,但LeSEE是純PPT造車

樂視超級汽車LeSEE與FF91是什麽關系至今沒有給出明確的答複。

i黑馬訊 1月5日消息 賈躍亭投資的FF(法拉第未來)終於在昨天發布了首款電動車。這款車發布之後引起了各方的關註,車和家創始人李想給予了正面評價,認為這是一臺“真正的好車”。但他也指出,樂視之前發布的概念車LeSee是純PPT造車,“驅動機構是遙控玩具車的”。

“FF91是臺真正的好車,LeSee展示的那臺白色的概念車是個純正的PPT殼子。”李想說,LeSee在展示時,大燈的燈光用的都是殼子內的投影機實現的,而車殼內只有一堆電腦和遙控玩具車的小電機和轉向,“現場展示的自動駕駛更是無稽之談”。

為此,李想還專門曬出了一組LeSee的拆解圖,並表示,這臺車頂的激光雷達就是一個裝飾蓋,車殼內有四臺電腦和一個愛普生投影機(用作頭燈照明),驅動機構是遙控玩具車的。

2016年4月20日,樂視曾在北京五棵松體育館舉辦了盛大的產品發布會,當天發布的壓軸產品就是樂視超級汽車——LeSEE,這款乳白色的電動汽車在當時驚艷全場。它有著特斯拉一樣的酷炫前臉,車頂安裝了激光雷達,在舞臺上緩慢行駛了幾十米,並在賈躍亭手機的控制下,實現無人歸位。

但吊詭的是,樂視官方大力宣傳的則是這款美國公司FF發布的FF91,只字未提樂視超級汽車。人們不禁疑惑,難道FF91就是此前的LeSEE?樂視方面對LeSEE與FF91之間的關系也沒有給出明確的答複。但在對外宣傳方面,樂視一直把FF發布的新車稱作是“樂視造車”。目前可以確認的是,FF是一家美國公司,但幕後老板是賈躍亭,此前有媒體報道稱,FF的重大決策都是由賈躍亭做出。

以下為李想文章全文:

很多人想讓我評價一下樂視發布的FF91,這難不倒我。

前寶馬的設計師Richard Kim帶領的設計團隊,把寶馬i系列沒有實現的理念,都在FF91上得以實現。FF91有讓設計團隊爽到爆的,甚至有點任性的超大尺寸(這個尺寸在國內也只能自動泊車了,因為FF91的寬度在國內大部分車位車門打開都費勁。當然,美國市場沒這個問題),可以把所有想法全部體現在內外的設計和布置上。

如果用一句話來形容:FF91更像是FF推出的寶馬i7,無論是車身布置、對開門方式、內部設計,都像是寶馬i系列純電動的未來旗艦版,XXL版的i3,性能也足夠NB。

FF91作為一輛智能電動車,在設計理念和技術呈現上,已經很明顯的領先於傳統汽車品牌設計出來的概念車了,這個是絕對值得肯定的。

額外補充一點:傳統品牌第一個全面殺入電動車的,實際行動最快的,我認為會是大眾,因為他們必須用電動車替代幾乎讓企業倒閉的柴油車產品線,大眾已經沒有退路。

FF91上有很多先進的技術和產品,比如高通最新的車規芯片,尚未通過車規的激光雷達,目前還都是供應商的樣品階段(這一批新造車的企業都會面臨這個問題,核心供應商的新一代產品幾乎都是2018年才批量交付,尤其是自動/輔助駕駛相關的傳感器、芯片和執行機構。早推出只能用落後的硬件,晚推出又怕錯過市場的時間點,核心能做這些的供應商一個手就能輸出來,你給錢還不一定給你做),需要硬件和軟件的持續優化,以及供應商的準時交付。

2018年3月份交付,從供應商的角度來看會是一個很激進的時間計劃,自建工廠的時間點也跟不上,無論是美國的工廠,還是中國的工廠。首批用戶要想交付就需要小批量或者代工的方式。2018年的四季度會是一個工廠批量生產交付的理性的時間點。

FF91是臺真正的好車,LeSee展示的那臺白色的概念車是個純正的PPT殼子,連大燈的燈光用的都是殼子內的投影機實現的,車殼內只有一堆電腦和遙控玩具車的小電機和轉向,現場展示的自動駕駛更是無稽之談。樂視的水軍們千萬別把這兩個車搞混了!

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李想教你如何構建信任感,本條價值2000元

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0309/161774.shtml

李想教你如何構建信任感,本條價值2000元
李想 李想

李想教你如何構建信任感,本條價值2000元

沒有信任的建立,就不可能有好的結果。

i黑馬訊 3月9日消息 今日上午,李想在個人微博發文,講述他對如何構建領導力的觀點,黑馬哥覺得短小精悍很有價值,獲取獨家授權發布。

近一個月,李想成為“微博問答”的重度用戶,平均每條問答的價值2000元,對於這篇文章,李想強調就不做成收費問答了,希望對更多創業者有所幫助。

文 | 李想

領導力的方法論之一:信任的建立

我們能看到很多不好的現象,夫妻雙方有親情,沒信任;領導和下屬有層級,沒信任。大部分人只能和溝通能力比自己強的人,以及性格相似的人建立信任,遇到和自己不同的人就歇菜,各種相互猜疑和指責。在今天的社會,沒有信任的建立,就不可能有好的結果。

建立信任第一重要的是:聽。這是絕大多數人都做不到的,大多數人只想表達,根本不聽,所能夠匯集的價值(一個人的價值=個人能力+可匯集的一切價值)也就只有自己苦幹了,所以註定碌碌無為。聾子基本上都是啞巴,不會聽的人表達的基本上都繞來繞去、廢話連篇。想要有領導力,會聽比什麽都重要。

如何聽?1、用心聽,用不用心對方百分之百可以感受到。2、通過提問讓對方說出來更多的有效信息,避免繞來繞去。3、別聽現象和情緒,用心聽出對方的感受和目的。

能做到這三點(這算是快速達到【初級知己】的方法),基本上就打下了信任的基礎,且可以和任何不同的人溝通、建立信任,只要你有這方面的需求。

工作中的下級、上級、同級,還有外部合作夥伴。生活中的另外一半、長輩、孩子、朋友。你不可能和所有人建立信任,但是可以搞定大多數,且變得更幸福。

李想
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李想 想教 教你 如何 構建 信任感 信任 本條 價值 2000
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