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服務業選才 人格特質與能力何者優先?

2013-3-4  TCW
 
 

 

服務業是面向人的產業,員工的態度與品質,將更直接影響客戶對品牌的觀感。

但是,選人才,人格特質與能力,孰輕孰重?如果企業主選擇以人格特質為主,選才可能會遇到能力容易衡量,人格特質卻難以測量的難題;如果偏重人格特質,也擔心萬一人才能力不足,將限制企業發展。到底該怎麼做,才能夠兼顧人格特質與能力的需求?

服務業一年產值占台灣GDP(國內生產毛額)約七成,其中就業人口更占了六成,最具備代表者莫過於便利商店。

截至二○一○年底,全台灣連鎖便利商店已突破九千家,平均每五百公尺就有一家超商,以人均密度而言,平均每二千三百人就分配到一間超商,全球第一。

過去擔任便利商店龍頭統一超商總經理時,徐重仁一手創造了台灣超商傳奇,讓統一超商起死回生、創新服務,由單純的民生消費事業,擴展金流代收、物流體系,並且發展咖啡、鮮食等商流。

徐重仁倡導用愛照顧員工,員工才能用愛去服務客戶,他偏好人格特質先於能力,但是他在追求讓統一超商快速成長的同時,如何不讓這樣的人才觀限制了統一超商的成長?

本期管理相對論邀請到商業發展研究院董事長徐重仁,與台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談:服務業求才,人格特質重要?能力重要?

選人,先看人格特質擅長與人溝通,有熱忱才合適

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀(以下簡稱朱):過去管理相對論與科技業討論過人格特質與能力何者重要,科技業普遍看重能力,你怎麼選擇?

商業發展研究院董事長徐重仁(以下簡稱徐):服務業,是以「人」為主體,所以人本身的特質是滿重要的,學歷,是不是國立大學,對我來講只是參考。基本上,如果你是個寫電腦程式的,或者是研究某種商品設計的,這需要有專業的技術、職能。服務業通常我們首先強調的是,人的特質、個性,這個我比較重視,他本身如果是一個比較有熱忱、易溝通(的人)就比較適合做服務業。

朱:人格特質很難在面試時準確掌握,我問你是不是正直、誠信?你一定說你很正直、誠信,重視人格特質的企業,招人時會有兩種處理方法,第一、境外阻絕,我在招募新人的時候,花很大的心力去測試你的個性,甚至聘心理專家做問卷、專業訪談,精挑細選降低找到不適任者的機率。

第二種方法是,我只要招募的時候,確認他沒有什麼重大的不妥,進來之後我花很大的心力在教育訓練、塑造他的人格特質和價值觀,你會選擇哪一種?

徐:實務界我們在聘用人員的時候,也是會有性向測驗,但那是個參考值,最重要的是主管的面試判斷能力,當然判斷錯誤也不是說沒有,百分之百對,是完全不可能的事。

我想每個人做法不同,對我來講是比較朝後者,不是說一定要用很複雜的方式去測驗他,選用他。雖然不可能每次選才判斷都很準確,但是在服務業中,多數的中高階主管,都是從底部晉升上來,我們會透過訓練、體驗,讓他擔任更重要的角色(指主管,可後天培訓)。我們從他實質表現去了解、判斷,這個人適合哪些工作?這個適合做管理職,那個適合做行銷,這個做營運,我會這樣安排。

用人,力求適得其所不適任可以輪調,做適合的事

朱:企業大了之後,一定得授權主管,萬一這個主管個人特質很好,但是管理能力不足,無法好好識人、任用,你會怎麼辦?

徐:我領導集團時,一定清楚讓大家有共識,知道策略方向怎麼走,接下來就是交給一線主管,如果這個主管,所用的人不是很OK,導致該部門沒有辦法形成共識,我會視為是主管的問題。

第一步,我會先coach(培訓),跟他說你應該朝哪個方向,應該怎麼做比較好。他聽了,真的去改善,當然我就放手讓他做。如果不OK,那這樣子我就把他換掉,但不是說讓他沒有工作,我會做rotation(調職)。

但是,企業得成長,特別在關鍵的事業部,必要的時候,我還是毫不猶豫會換投手。

舉例來說,統一超商當初想繼續開店,一個主管跟我講(市場)已經飽和,這個主管為什麼會有這樣的思維呢?因為他本身沒有很清楚,他沒有一個vision(遠見),只是他底下的人告訴他,然後他來告訴我,主管這樣子的話,他就沒辦法發揮他的功能。我常常講,市場沒有飽和,只有重分配。

我就說這樣子不行,你暫時就換到別的地方去,我找一個比較aggressive(積極進取)的去做。結果一九九九年我們(全台門市)就達到兩千店。

朱:你換主管,大家會知道一定是他能力出問題,面子很難掛得住吧?

徐:那是現實的問題了,我常常舉球賽為例,換投手下來坐冷板凳,但不是說那名投手就沒有機會,我常常會跟他們說,暫時把你換下來,你還是要在這方面多多去學習,將來還是有機會。

育人,仿效舉重原理看部屬能力,加工作量或減量

朱:你有提過,如果今天發展一個事業,我覺得這個人的能力有點不足,你可能會試著培育他,給他增加五%的工作,讓他慢慢去成長,一個是換投手,一個是培育,你的選擇標準為何?

徐:你講的是舉重原理。如果你判斷,這個人可以拉三十公斤,那這個就應該再給他加五公斤,慢慢加。如果不對,我給他加,他已經支撐不了,不能再給他加,一定要給他減量。這就看你做主管的能力。

朱:以剛剛你提到開店的案例,你認為該主管是能力問題:他對市場趨勢掌握不足;或者是人格特質的問題:他太保守?

徐:應該講是能力的問題:專業不足。他是很認真踏實的人,要把他換掉也很為難,還是得讓他適得其所,去做他可以做的事情。

朱:西方企業認為如果經理人能力不足,又不認同CEO(執行長)做法,可能會直接換掉,甚至要求離職,你不這麼做?

徐:服務業很重視人和人之間的接觸,是很感性的產業,我們要用愛來經營事業,用愛來照顧員工。我在這領域三十五年,從開始我就把他們當成家人,出差都住在我家,一起吃我太太煮的飯,情感上是一家人。

美式做法就不一樣了,企業是一個龐大的機器,零件壞了、不適合就換掉,那種概念聽起來好像滿科學的,但是有時就是說,看你怎麼去經營這個企業。我不是說我的是最好的,但是我認為要看整個民族性,東方比較有家、有忠誠度的觀念,我承認我的做法不是完全perfect(完美),但總是覺得手下的人,要給他機會。

我常常把企業文化形容是家教,如果父親是流氓,小孩大概也是流氓;如果父母很老實,那他小孩大概也是這樣,這就是一種家教,文化在那個環境中,(員工)就會耳濡目染。像沃爾瑪(Wal-Mart)早期也是一樣,他(老闆)對員工很好,到處去參訪門市,跟門市人員稱兄道弟。

我過去也是,加盟主跟我有很深厚的情感。有人認為服務業長大了,可能無法維持(指創業之初的做法),但是我認為,even(即便如此)你要加入效率化的概念,但不能忽略掉基本的精神,不能拋棄(指過去做法與精神),而是要去注入、融合。

朱:這種想法很類似美體小鋪(The Body Shop,二○○六年L'Oréal以六億五千二百萬英鎊收購英國美體小鋪)創辦人羅迪克(Anita Perella Roddick),他堅持面談全世界加盟業主,重要職務主管也是深度互動和面談,創造與他本人很同質性的文化。

這樣也會引發管理討論,企業如果都是最高主管一個人的意志,而且他事必躬親,但同時也限制了企業成長和新的想法。

徐:我認為服務業本身還是得用人性化管理,不能夠用製造業的思維去想。你要創造幸福企業,不是只有企業幸福,也要讓員工很幸福、讓顧客很開心,這種思維是服務業的本質。如果你沒有辦法做到這點,這個行業沒有什麼特性。

下期預告:下週我們將邀請徐重仁繼續討論,服務業在國內市占率稱霸後,該不該國際化?該與不該的標準何在?

【延伸閱讀】台灣名師觀點選才、晉升制度化,有助降低不適任人才成本

統一超商、宜家家居(IKEA)、美體小鋪(The Body Shop)、西南航空與律師、教師不同,都屬於非專業性服務業,深度與客戶接觸,他們藉由強化企業核心價值和文化,以維持服務品質,因此這種企業重視(員工的)人格特質更甚於能力,他們認為熱忱的員工,才能服務好客戶。傾向內部培養而非挖角,這是產業屬性使然。

但是當領導者遇到,個人特質佳但是能力不足的主管者時,還是得如徐重仁一般斷然的換投手去別的職位,這邊必須提醒,統一超商由於事業體龐大,讓領導者可以安排人才的去處,但是一般企業很難有此條件。

最好的方法還是建起制度,在選才與晉升時,精準的找到適合的人。我們看到服務業的領導者會規定員工爬百嶽、開讀書會等看似與經營無關的活動,其實這些都是用客觀指標,從活動中觀察出每個員工是否與企業的價值觀相符。選對人才,才能降低企業之後要處理不適任人才的成本。

口述:台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀

 
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