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服務業是面向人的產業，員工的態度與品質，將更直接影響客戶對品牌的觀感。 但是，選人才，人格特質與能力，孰輕孰重？如果企業主選擇以人格特質為主，選才可能會遇到能力容易衡量，人格特質卻難以測量的難題；如果偏重人格特質，也擔心萬一人才能力不足，將限制企業發展。到底該怎麼做，才能夠兼顧人格特質與能力的需求？ 服務業一年產值占台灣GDP（國內生產毛額）約七成，其中就業人口更占了六成，最具備代表者莫過於便利商店。 截至二○一○年底，全台灣連鎖便利商店已突破九千家，平均每五百公尺就有一家超商，以人均密度而言，平均每二千三百人就分配到一間超商，全球第一。 過去擔任便利商店龍頭統一超商總經理時，徐重仁一手創造了台灣超商傳奇，讓統一超商起死回生、創新服務，由單純的民生消費事業，擴展金流代收、物流體系，並且發展咖啡、鮮食等商流。 徐重仁倡導用愛照顧員工，員工才能用愛去服務客戶，他偏好人格特質先於能力，但是他在追求讓統一超商快速成長的同時，如何不讓這樣的人才觀限制了統一超商的成長？ 本期管理相對論邀請到商業發展研究院董事長徐重仁，與台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談：服務業求才，人格特質重要？能力重要？ 選人，先看人格特質擅長與人溝通，有熱忱才合適 台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀（以下簡稱朱）：過去管理相對論與科技業討論過人格特質與能力何者重要，科技業普遍看重能力，你怎麼選擇？ 商業發展研究院董事長徐重仁（以下簡稱徐）：服務業，是以「人」為主體，所以人本身的特質是滿重要的，學歷，是不是國立大學，對我來講只是參考。基本上，如果你是個寫電腦程式的，或者是研究某種商品設計的，這需要有專業的技術、職能。服務業通常我們首先強調的是，人的特質、個性，這個我比較重視，他本身如果是一個比較有熱忱、易溝通（的人）就比較適合做服務業。 朱：人格特質很難在面試時準確掌握，我問你是不是正直、誠信？你一定說你很正直、誠信，重視人格特質的企業，招人時會有兩種處理方法，第一、境外阻絕，我在招募新人的時候，花很大的心力去測試你的個性，甚至聘心理專家做問卷、專業訪談，精挑細選降低找到不適任者的機率。 第二種方法是，我只要招募的時候，確認他沒有什麼重大的不妥，進來之後我花很大的心力在教育訓練、塑造他的人格特質和價值觀，你會選擇哪一種？ 徐：實務界我們在聘用人員的時候，也是會有性向測驗，但那是個參考值，最重要的是主管的面試判斷能力，當然判斷錯誤也不是說沒有，百分之百對，是完全不可能的事。 我想每個人做法不同，對我來講是比較朝後者，不是說一定要用很複雜的方式去測驗他，選用他。雖然不可能每次選才判斷都很準確，但是在服務業中，多數的中高階主管，都是從底部晉升上來，我們會透過訓練、體驗，讓他擔任更重要的角色（指主管，可後天培訓）。我們從他實質表現去了解、判斷，這個人適合哪些工作？這個適合做管理職，那個適合做行銷，這個做營運，我會這樣安排。 用人，力求適得其所不適任可以輪調，做適合的事 朱：企業大了之後，一定得授權主管，萬一這個主管個人特質很好，但是管理能力不足，無法好好識人、任用，你會怎麼辦？ 徐：我領導集團時，一定清楚讓大家有共識，知道策略方向怎麼走，接下來就是交給一線主管，如果這個主管，所用的人不是很OK，導致該部門沒有辦法形成共識，我會視為是主管的問題。 第一步，我會先coach（培訓），跟他說你應該朝哪個方向，應該怎麼做比較好。他聽了，真的去改善，當然我就放手讓他做。如果不OK，那這樣子我就把他換掉，但不是說讓他沒有工作，我會做rotation（調職）。 但是，企業得成長，特別在關鍵的事業部，必要的時候，我還是毫不猶豫會換投手。 舉例來說，統一超商當初想繼續開店，一個主管跟我講（市場）已經飽和，這個主管為什麼會有這樣的思維呢？因為他本身沒有很清楚，他沒有一個vision（遠見），只是他底下的人告訴他，然後他來告訴我，主管這樣子的話，他就沒辦法發揮他的功能。我常常講，市場沒有飽和，只有重分配。 我就說這樣子不行，你暫時就換到別的地方去，我找一個比較aggressive（積極進取）的去做。結果一九九九年我們（全台門市）就達到兩千店。 朱：你換主管，大家會知道一定是他能力出問題，面子很難掛得住吧？ 徐：那是現實的問題了，我常常舉球賽為例，換投手下來坐冷板凳，但不是說那名投手就沒有機會，我常常會跟他們說，暫時把你換下來，你還是要在這方面多多去學習，將來還是有機會。 育人，仿效舉重原理看部屬能力，加工作量或減量 朱：你有提過，如果今天發展一個事業，我覺得這個人的能力有點不足，你可能會試著培育他，給他增加五％的工作，讓他慢慢去成長，一個是換投手，一個是培育，你的選擇標準為何？ 徐：你講的是舉重原理。如果你判斷，這個人可以拉三十公斤，那這個就應該再給他加五公斤，慢慢加。如果不對，我給他加，他已經支撐不了，不能再給他加，一定要給他減量。這就看你做主管的能力。 朱：以剛剛你提到開店的案例，你認為該主管是能力問題：他對市場趨勢掌握不足；或者是人格特質的問題：他太保守？ 徐：應該講是能力的問題：專業不足。他是很認真踏實的人，要把他換掉也很為難，還是得讓他適得其所，去做他可以做的事情。 朱：西方企業認為如果經理人能力不足，又不認同CEO（執行長）做法，可能會直接換掉，甚至要求離職，你不這麼做？ 徐：服務業很重視人和人之間的接觸，是很感性的產業，我們要用愛來經營事業，用愛來照顧員工。我在這領域三十五年，從開始我就把他們當成家人，出差都住在我家，一起吃我太太煮的飯，情感上是一家人。 美式做法就不一樣了，企業是一個龐大的機器，零件壞了、不適合就換掉，那種概念聽起來好像滿科學的，但是有時就是說，看你怎麼去經營這個企業。我不是說我的是最好的，但是我認為要看整個民族性，東方比較有家、有忠誠度的觀念，我承認我的做法不是完全perfect（完美），但總是覺得手下的人，要給他機會。 我常常把企業文化形容是家教，如果父親是流氓，小孩大概也是流氓；如果父母很老實，那他小孩大概也是這樣，這就是一種家教，文化在那個環境中，（員工）就會耳濡目染。像沃爾瑪（Wal-Mart）早期也是一樣，他（老闆）對員工很好，到處去參訪門市，跟門市人員稱兄道弟。 我過去也是，加盟主跟我有很深厚的情感。有人認為服務業長大了，可能無法維持（指創業之初的做法），但是我認為，even（即便如此）你要加入效率化的概念，但不能忽略掉基本的精神，不能拋棄（指過去做法與精神），而是要去注入、融合。 朱：這種想法很類似美體小鋪（The Body Shop，二○○六年L'Oréal以六億五千二百萬英鎊收購英國美體小鋪）創辦人羅迪克（Anita Perella Roddick），他堅持面談全世界加盟業主，重要職務主管也是深度互動和面談，創造與他本人很同質性的文化。 這樣也會引發管理討論，企業如果都是最高主管一個人的意志，而且他事必躬親，但同時也限制了企業成長和新的想法。 徐：我認為服務業本身還是得用人性化管理，不能夠用製造業的思維去想。你要創造幸福企業，不是只有企業幸福，也要讓員工很幸福、讓顧客很開心，這種思維是服務業的本質。如果你沒有辦法做到這點，這個行業沒有什麼特性。 下期預告：下週我們將邀請徐重仁繼續討論，服務業在國內市占率稱霸後，該不該國際化？該與不該的標準何在？ 【延伸閱讀】台灣名師觀點選才、晉升制度化，有助降低不適任人才成本 統一超商、宜家家居（IKEA）、美體小鋪（The Body Shop）、西南航空與律師、教師不同，都屬於非專業性服務業，深度與客戶接觸，他們藉由強化企業核心價值和文化，以維持服務品質，因此這種企業重視（員工的）人格特質更甚於能力，他們認為熱忱的員工，才能服務好客戶。傾向內部培養而非挖角，這是產業屬性使然。 但是當領導者遇到，個人特質佳但是能力不足的主管者時，還是得如徐重仁一般斷然的換投手去別的職位，這邊必須提醒，統一超商由於事業體龐大，讓領導者可以安排人才的去處，但是一般企業很難有此條件。 最好的方法還是建起制度，在選才與晉升時，精準的找到適合的人。我們看到服務業的領導者會規定員工爬百嶽、開讀書會等看似與經營無關的活動，其實這些都是用客觀指標，從活動中觀察出每個員工是否與企業的價值觀相符。選對人才，才能降低企業之後要處理不適任人才的成本。 口述：台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀
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