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神码IT服务业整合完毕 郭为再施MBO


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过去五年,对于柳传志指定的两位接班人杨元庆与郭为而言,是脱胎换骨的五年。当杨元庆在国际化道路上艰苦奋斗时,郭为则在产权改革的道路上上下求索。

继2007年引进软银赛富等战略投资者,对神州数码成功MBO,郭为个人持有神州数码10.29%的股份,成为公司第三大股东、第一大个人股东后,郭为的产权探索再次取得进展。

9月16日凌晨,神州数码控股公司(00861.HK) 公告,向公司主席郭为控股的北京神州信息,出售所持神州数码信息技术服务公司(以下简称神州信息)19.5%股权。

本次交易的价格因支付方式不同而不同,分期付款为4亿人民币,转让协议签署后90个工作日一次性付清则为3.28亿元。据神州数码有关人士告诉记者,上述价格为出让方神州软件与受让方北京神州信息双方协定的价格。

2008年5月,神州数码成立神州信息,这是郭为布局未来落下的一枚棋子。这家公司有两个使命:一是主导神州数码转型IT服务,整合神州数码现有软件及IT服务资源;二是独立IPO,实现公司价值增值的同时,回馈神州数码现在的高管团队。

神州信息成立时,引入了苏州创投与旗下投资公司华亿集团,此二者计划共投资5亿元人民币。按当时规划,采取“4+1”的投资模式,即先期投资4亿元,再投资1亿元。

记 者采访获悉,首期4亿元于去年神州信息成立时即已经到账,苏州创投与华亿集团因此获得了神州信息23.25%股份,神州数码控股的全资子公司神州软件公司 持有余下76.75%。神州数码一位负责人告诉记者:按原计划,余下1亿元到账后,神州软件将继续减持,苏州创投与华亿集团将增持。

经过此轮交易后,苏州创投与华亿集团持股比例不变,仍为23.25%,神州软件持股比例降至57.24%,北京神州信息持股19.51%。

北京神州信息是神州信息管理层注册成立的一家公司。其中,神州数码董事局主席兼CEO郭为是控股股东。除郭为外,还有另外11名自然人,均为神州信息管理层。

业界最关心的是经过此轮交易后,郭为个人在神州信息中持有的股份。上述负责人称,因为还有一些法律程序需要走,北京神州信息公司的自然人股东及持股比例目前还无法公布,法律程序完成后,将专门公布。

按公司原来规划,神州信息将独立IPO。此轮交易十分重要,因为以郭为为首的管理层持有神州信息股份是独立IPO的关键步伐。

IPO之前的另一步骤是重新组合旗下资产,目标是将现上市公司神州数码控股公司内的IT服务业剥离,整合进入神州信息。上述负责人告诉记者,此整合已经基本完成。

2004年,根据麦肯锡制定的战略,郭为战略调整为“三级火箭”:分销、系统集成、IT服务分别作为短中长期业务重点,短期为长期打基础。按照郭为当时的计划,根据未来发展:软件IT服务独立上市,做中国的IBM。

2008年神州信息成立时,旗下业务包括神州数码管理系统有限公司、思特奇信息技术股份有限公司、广州新龙科技、国信北方网络等。近一年来,神州数码已经展开一系列运作,将神州数码IT服务,软件外包与自有品牌服务装入神州信息。

已经整合的IT服务包括神州数码与Emerging、Kaloke合资的金融咨询公司,与日本GE、TIS合资的软件外包公司;软件外包服务公司包括神州数码在线科技有限公司(与软银合资)、神州数码网络系统有线公司,自有品牌业务包括神州锐行服务。

 

经过此轮交易,郭为“定调软件与IT服务战略,剥离旗下子公司分拆上市”已经全然清楚。而通过北京神州信息公司,回馈高管团队的路线也已十分明晰。为了实现这一切,郭为至少花了五年。



神碼 IT 服務業 服務 整合 完畢 郭為 再施 MBO
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海尔电器收购海尔物流 欲向服务业转型

http://www.yicai.com/news/2010/09/407280.html

海尔电器(01169.HK)总经理兼执行董事周云杰昨日在香港记者会上表示,未来将努力由制造业向服务业转型,公司将积极拓展三四线城市网络以推动业务增长。

据悉,海尔电器8月末以7.63亿元人民币收购了青岛海尔物流有限公司全部股权,完成收购后,后者将成为海尔电器全资附属公司。事实上,海尔电器在8月底有两项重大变动,除收购物流公司外,还与母公司青岛海尔旗下子公司海尔股份达成7.866亿港元的可换股债券认购协议。

联想到今年以来公司一系列股权变动与内部资产重新配置,业界普遍关心海尔电器的战略发展方向,特别是是否会步联想等企业后尘,从制造业转向资本控股 与投资业。就此,周云杰向《第一财经日报》表示,公司目前并无考虑要转向资本控股方向,此次收购海尔物流主要是基于深化海尔电器渠道综合服务业务的考虑, 而通过可换股债券募集到的资金将主要用于拓展综合服务项目。

他强调,公司现阶段的主要目标是努力由制造业向服务业转型,由原先的单纯卖硬件产品转向向客户提供服务解决方案和渠道综合服务。而要发展综合服务,物流很关键,公司此次收购意在为综合服务的发展提供一个基础。

同时,周云杰认为,这次收购将深化海尔电器作为海尔集团的国际化平台的角色,收购之前海尔物流的主要业务是面向海尔自己的产品,收购后海尔物流将增加非海尔的业务量。除电器外,也会涉足一些快速消费品,比如饮料和食品。

据海尔提供的资料,现阶段海尔物流的运输及物流中心已拓展至三四线城市,有9个供应商管理库存中心及36个零件中心。周云杰表示,未来公司有意继续扩大三四线城市的营销网络以推动业务增长,海尔物流计划数年内管理超过91个运输物流中心。

当被问及未来是否有进一步的融资计划时,周云杰表示,公司要发展综合渠道服务业务,一定要同时拥有营销网络、物流能力以及服务能力,为发展上述能力公司可能进行收购,也可能委托第三方代理。现在正在进行研究规划,目前还无结果。

近期国美内部的股权纷争使得海尔这个国美最大的合作伙伴也同样受到关注,昨日,周云杰就此对本报表示,海尔作为国美电器第一大供应商,希望国美将来 仍可以发展得很好,海尔对其内部事务不作评论,但希望国美对消费者的承诺没有变,也相信海尔作为国美的最大合作伙伴的地位不会变。


海爾 電器 收購 物流 欲向 服務業 服務 轉型
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台灣麥當勞總裁談服務業人才關鍵六力 李明元:熱血是推動夢想的引擎

2011-6-6  TWM




據統計,在台灣,曾在麥當勞打工或正職的「麥胞」超過二十萬人;麥當勞培養的人才更獲得不少企業主青睞。本期今周論壇,台灣麥當勞總裁李明元分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

撰文‧林筱庭

鮮少人知道,台灣每一百人中,就曾經有一人擔任過麥當勞的計時員工!就連SBL超級籃球競賽台啤教練周俊三、台積電研發部副理王憲程、王品集團訓練部副總 經理王勝鄉,他們都曾經在麥當勞服務過,很有可能你就曾從他們手中接下熱騰騰的漢堡及薯條!麥當勞有什麼神奇之處,可以讓這些人爭相來此取經學習?

在一場政大企管系與信義房屋合辦、︽今周刊︾協辦的「政大企管信義CEO論壇」中,由台灣麥當勞總裁李明元以「CEO的第三堂課:沒有倫理的新鮮人out!」為題,同時邀請知名媒體人王文華主持,與政大企管的同學們分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

論壇甫開始,李明元一上台隨手脫掉西裝外套,露出裡頭印有麥當勞商標的藍色POLO衫,「大家知道麥當勞已經幾歲了嗎?答案是五十七歲,但我們仍然要 forever young(永遠年輕)!」李明元說,麥當勞目前在全球遍布一百七十七個國家,擁有三萬兩千個門市,每天服務六千七百萬人;在台灣則有三百五十個門市,每 年服務近兩億的消費人次。

然而一個五十七歲的企業,要如何與消費者的需求及偏好與時共進?靠的就是李明元口中的人才關鍵六力。

集體作夢的企業

李明元指出,第一個就是「夢想力」,「麥當勞有三成加盟商是懷著夢想加入的。」一九九九年九月二十日,一名南投埔里的加盟商剛從李明元手中接下加盟經營 權,然而相隔不到二十四小時,就發生九二一大地震,震毀剛開幕的餐廳。「一星期後,我們馬上把另一間埔里的餐廳交給他,讓他繼續作夢。」李明元說,公司自 己承擔了損失,因為我們是集體作夢的企業。

把每個步驟做到完美

「夢想力」可以讓自己清楚要什麼,但光有夢想是不足以實現未來的,「接下來就要有執行力與修煉力。」李明元解釋,廚藝本身是個複雜的工作,麥當勞透過流程 管理及流程標準化,把複雜的事情化成一個個簡單的步驟,然後再把每一個簡單的步驟做到完美,這就是「執行力」。而修煉力就是要如何在遇到挫折的時候,還能 維持三十秒做出一個漢堡。

「二○○一年麥當勞在紐約交易所的股價從九十美元跌到九美元,當時公司彌漫被購併或即將倒閉的危機,○三年九月我們開啟品牌再造計畫i'm lovin' it。」李明元說,麥當勞順應改變作法,股價也逐漸起死回生,「○三年至○九年期間我們加入得來速、歡樂送及二十四小時全天候營業,餐點改成現點現做,將 產品與服務做更完整的結合。」知道問題是什麼,才有找到解決的機會,這叫「修煉力」。

然而光有這樣是不夠的,李明元坦言,會做事也要會做人,廚房工作時時要與櫃台點餐服務配合,既要與時間競賽又要團隊合作,「競合力」絕不可或缺。「因為真 正偉大的事業絕不是靠個人就能完成,之前周俊三在麥當勞工作時說過,餐廳服務就像打球,該你傳球的時候給一個好球傳出去,但機會來的時候就不要放棄,轉身 投個三分球。」麥當勞曾有位學歷最高的計時組組長王憲程,從念台大化工系二年級開始,在餐廳裡面工作了十四年,現在是台積電研發部副理。李明元說,當時王 憲程覺得自己與其他工程師能力沒什麼不同,但為什麼可以擔任副理?「曾在麥當勞學習的經驗讓他具備﹃領導力﹄,讓他比其他人具有表達能力,比他們有機會做 協調的工作。」李明元環顧全場,舉起手臂說:「夢想是拉力,但有拉力還不夠,我們需要推動的引擎,然而引擎能夠長遠續航,就要用熱血推動。」李明元笑說, 麥當勞的人都帶點瘋狂,對工作都很有成就感,工作本身舞台就能給我們快樂,每件事在執行時都有推動的力量,加上你做事做人後面再加上一個引擎,讓你有持續 往前的動能叫「熱血力」。

整場演講座無虛席,現場提問十分踴躍且深入,李明元也被問及面對肯德基與摩斯漢堡速食業者來勢洶洶,又有統一超商推出漢堡商品夾擊,麥當勞要如何應對?

完整產品鏈鞏固市場

李明元一一舉出麥當勞的產品,「各位想想看我們的牛肉策略,有雙層的、三層的、大麥克,還有無敵麥克,甚至季節性的田園培根漢堡,另外在雞肉產品上,從低 價三十九元的麥香雞到高價的板烤雞腿堡,完整的產品鏈讓同業很難進入這塊核心。」李明元坦言,當初看到統一超商推出漢堡時,其實是非常興奮的,因為這代表 漢堡這項產品非常吸引人,甚至異業都想競爭。

李明元樂觀看待麥當勞發展,計畫將台灣從現有的三百五十家餐廳增加至二○一七年的五百家餐廳,「我們一直試圖在紅海中找到藍海,提供全面而多樣的服務,以 滿足各種外食族群的需要,同時藉由創新厚實我們在產業中的競爭力。」從品牌策略到人才培育六力,麥當勞不斷追求「forever young」,築起一道競爭對手難以跨越的高牆。

李明元

出生:1958年

現職:台灣麥當勞總裁

東海大學餐旅管理學系兼任教師經歷:麥當勞服務員、麥當勞人資經理學歷:德州大學企管研究所碩士 海洋大學食品科學系

 


臺灣 麥當勞 總裁 服務業 服務 人才 關鍵 六力 李明 熱血 推動 夢想 引擎
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三大吸力 台商服務業揪團再西進


2011-12-12  TCW




直飛里程一千五百多公里遠的重 慶,最近很台北。

從江北機場往城區高速公路旁的T霸,是地產開發商找來名模林志玲代言的廣告;台灣服務業連鎖品牌王品、曼都,也陸續敲定在當地展店;就連首次跨進中國的美 麗信酒店、德安百貨,亦決定在鄰台商科技業聚落的西永,投資人民幣十億元(約合新台幣四十八億元),試中國服務業市場水溫。

不只以上品牌,十一月中旬落幕的渝台連鎖加盟高峰會上,總數五十一家的台商服務業品牌,也簽訂進軍重慶意向書。曾任上海台商連鎖業聯誼會「久如會」會長的 夏智亮即表示,台商服務業登陸向來多單打獨鬥,但以打群架的模式,抱團搶進大陸一線城市,重慶是首例。

有三股力量,是促成台商服務業品牌,吹起二度「西進」號角的關鍵。

高經濟力去年GDP成長全國第二

快速成長的經濟力,是服務業發展最重要引擎。中國官方公布的數據顯示,去年重慶國內生產毛額(GDP)成長率達一七‧一%,優於北京一○‧二%、上海九‧ 九%,全國排名第二(僅次於天津);今年前三季則為一六‧五%,遠高於全中國九‧五%的平均值。

重慶台商協會會長黃錦勳指出,不只GDP成長快速,重慶地理區塊大,長住人口總數近三千萬人,更勝二千三百萬人的上海。且過去四川、重慶是沿海工廠主要勞 動力來源,但隨惠普(HP)、富士康等科技龍頭大廠落腳重慶,打造全球最大筆記型電腦生產基地,重慶人口持續回流,也開始帶動外來人口移入,打開過去因處 內陸區域,相對封閉的消費市場形態。

重慶台資地產商旭陽國際執行董事林志亮認為,資通訊產業這兩年大舉西移內地,但到目前為止,重慶GDP總產值,來自外銷貿易貢獻的比例尚不到一成,幾乎完 全靠內需帶動經濟成長,快速增長的GDP成長率,既反映了消費市場的續航力道,也顯示其絲毫不受全球經濟風暴衝擊。

黃錦勳舉例,去年九月,打著「中國麥當勞」旗號,第一家在紐約證交所掛牌,吸引近三十倍超額認購的中式快餐連鎖品牌鄉村基,即是重慶本地品牌,四年前不過 九家連鎖店,但去年上市前,即已快速拓展到百店規模。

另外,提早卡位重慶的賽博數碼廣場、遠東百貨等台商通路品牌,也正坐享其地利,尤其是分別位在解放碑地鐵站出口,以及主城區觀音橋的太平洋百貨和遠東百 貨,去年兩家店營收金額,勝過上海三家遠百體系據點的總和。

事實上,網路化帶來快速資訊流動,中國各城市的時尚消費幾乎是零時差,重慶台商服務業積極鎖定的,也是最具消費實力的八○後消費族群。

高消費力八○後人口數高達六百萬

萬事達卡(Master Card)曾調查,中國超過六成的富裕消費者,是年齡介於二十五歲至三十四歲之間的八○、九○後。兩岸咖啡重慶分公司總監張凱翔形容,大陸年輕人的消費力 遠超過所得能力,如果說八○後是存不下半毛錢的「月光族」,那麼,更晚出生的九○後是「半月光族」,領薪水隔天,不是大肆消費採購,就是通宵泡網吧。

宣布募資四億美元(約合新台幣一百二十億元)創投資金,投入重慶服務業市場的華威國際董事長張景溢,在渝台高峰會上發表演說,看好的正是重慶有總數六百萬 的八○後消費群,這個世代樂於擁抱品牌的消費經驗,成為擅長經營文創風格的台商服務業,絕佳的市場切入點。

以複製台北三井菜單、重慶年輕人心目中的潮店—— 上井日本料理為例,儘管每人平均消費要價新台幣千元,但用餐時段天天座無虛席,就是以台式客家大紅花布,當作主視覺元素,呈現濃濃的台灣味。

同樣是台商經營,目前在重慶有八家連鎖店的阿利與艾德,不但菜單上推出蚵仔煎新菜色,還在旁加註「轉角遇到愛~熱門商品」,吸引收看台灣偶像劇的消費族 群。

高群聚力台商科技大廠已相繼進駐

在重慶經營資訊賣場超過十年的台商林恩慕觀察,從衣著打扮可以發現,全中國最敢穿的人在重慶,而非上海。重慶位處長江、嘉陵江兩江交會,碼頭文化生活步調 之快不輸沿海城市,在這裡,越新越潮的電子產品越能被接受。

剛結束重慶考察行程,也計畫「西進」投資的台北商旅董事長劉季強認為,重慶服務業發展條件俱足,特別是在離城區五十分鐘車程,富士康、廣達、英業達、緯 創,以及仁寶等,台商科技大廠相繼進駐的西永微電子產業園區,極有機會複製二十年前,台商製造業大舉湧進上海昆山,吸引大量服務業進駐,發展出台灣鎮的超 大聚落,且以目前進展,不出十年應該就能成形。

劉季強認為,雖說服務業是靠贏得消費者認同建立品牌,但台商服務業在中國發展,單打獨鬥勝算一定沒有抱團來得高,形成群聚的好處是,不管爭取政策優惠,或 取得地方政府的審批立項,人數越多意見越能得到官員重視,如同台商在昆山要見領導,一定比在其他地方容易許多。

在重慶看中國服務業市場,商機滾滾而來,但看來,台商服務業若要築起如三峽大壩般水閘,攔截來自內陸的這道洪流,比起天時和地利,此刻,還須人和幫襯。


三大 吸力 臺商 服務業 服務 揪團 團再 西進
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接任中國汽車售後服務業龍頭執行長 張瑞展 網路金童變身洗車業CEO

2012-2-6  TWM




他,三十歲就成為上市公司執行長的網路金童,卻在二次創業時因誤判情勢而幾近破產。張瑞展,這個在台灣網路發展史上不會被忘記的名字,歷經十年峰迴路轉, 攀向人生另一個高峰。

撰文‧方沛晶

少年得志,究竟是幸還是不幸?

張瑞展,曾經叱咤科技界的網路金童,二十七歲回台創辦和信超媒體(Giga Media),三十歲帶領和信成為台灣第一家赴那斯達克上市的公司;隔年,他被美國《財富》雜誌評選為全球二十五位「企業新星」之一。

但在兩座高峰之間必然有低谷,隨著和信超媒體在一年內市值縮水九成,甚至因股價低於一美元而收到要求下市的通知書,二○○三年底,他悄然離開自己一手創辦 的和信超媒體,也徹底揮別網路界。

暌違八年,再次出現台灣媒體前,張瑞展已是汽車售後維修服務業大廠新焦點集團執行長。剪裁得宜的西裝,搭配做工講究的法式襯衫與精緻袖扣,他仍維持十年前 在台灣科技界掀起旋風時的英挺外形,當時未婚、不到三十歲就當上網路上市公司執行長,曾被視為「鑽石單身漢」。

網路泡沫 黯然離台

如今,四十二歲的張瑞展,已是一對六歲雙胞胎的爸爸,在事業上的衝勁依舊,但明顯少了以往的霸氣,取而代之的是沉潛過後的沉穩,對於昔日「網路金童」的稱 號,因為中文不好,以前常聽不懂成語的他形容,這是「用詞不當」!

「老實說,我現在對網路根本不懂,我沒有微博帳號,甚至連剛申請的Facebook都不太會用!」張瑞展笑說,自己現在一點都不科技。網路,對他來說,已 經是「那些年,我們一起追的夢想」,零售業才是他現在要深耕的領域。

離開和信超媒體之後,當時張瑞展並不如外傳到eBay或協和國際,而是捨棄台灣政商界所有人脈,隻身前往對岸找尋發展機會,那時經由朋友介紹,他幫全球最 大的辦公用具廠商美國史泰博(Staples)收購一家上海當地公司。

「那家公司沒有實體店面,僅透過型錄和網路,只經營上海市場,一年就有七八千萬美元營收,那時候我發現,哇!中國的零售行業絕對可以做。」但當時中國連寬 頻都沒有,電子商務發展並不成熟,於是他決定把每一個家庭都有一台的「電視」,作為非實體零售通路,進軍才剛起步的電視購物。

投入陌生的電視購物,張瑞展重新開始,他到美國買一支商品廣告片,簽下一家健身器材公司踏步機的中國代理權,買下重慶衛視廣告時段,沒想到影片才開播,客 服中心的電話就打爆了。

「廣告才播十分鐘,一台要價上千元人民幣的踏步機,就是幾百、幾千套的賣!」大陸消費者的驚人購買力,讓張瑞展決定投入全部家當,包括父母的養老金,甚至 還找了好友辜仲立和邵逸夫侄孫邵在純共同注資,總部就設在香港。

「當時訂單多到電話根本來不及接!前六個月做得很好,心就野了,覺得什麼東西我都可以做。」張瑞展坦言,從和信出走的確對他是一大打擊,從小凡事都要拿第 一的他,想藉由電視購物搏翻身,讓那些當時不看好他的人跌破眼鏡。

轉戰中國 幾近破產

但最後,跌破眼鏡的卻是張瑞展自己。「真的沒料到,接到訂單很容易,後續一大堆的問題才複雜。」當時電視台的廣告時段是三個月談一次,對方看他的商品大熱 賣,不斷調高廣告價格,而大陸山寨風氣盛行,一星期內商品就被仿冒,加上物流配送僅能透過中國郵政,成功率只有六成,其他的不是商品摔壞,就是根本不見蹤 影。

「到了○六年,我幾乎快要破產!」幾百萬美元一年多燒光,他自覺沒面子,根本不敢回來台灣。「那是我人生的最低點,看不到出路,唯一能做的就是禱告。」從 小就是基督徒的張瑞展說,上帝是這麼告訴他的:從哪裡失敗,就要從哪裡起來。

張瑞展決定帶著老婆、孩子回到上海,「那時香港搬家公司問我上海的地址,我根本答不出來。」而他的第三次創業,不是從零開始,而是「從負開始」!

好強的他不敢讓任何人知道自己的窘境,一個人跑到剛通過電視購物頻道核准的山東電視台敲門,對方要求湊足一千五百萬美元才肯簽約,於是張瑞展找來耶魯同窗 張文傑,兩個人拿著創業計畫書到處找錢。

曾在國際投資人面前,說過無數次網路創業的成功故事,但這一次讓他找到錢的,卻是自己的失敗經驗。「我很坦白地說,我已經幫你們先繳了幾百萬(美元)的學 費,學到在中國做電視購物最重要的三堂課,一是要和電視台綁在一起、二是貨品要寄賣、三是自己做配送。」順利從英特爾、光速投資和德同資本籌到資金之後, 張瑞展和同學一起成立山東樂拍,以「電視百貨公司」的概念銷售聯想、海爾等知名品牌商品,短短八個月就開始賺錢。

○九年,樂拍已是中國第四大電視購物公司,隔年屆滿創投資金回收期,以一億六千萬美元高價賣給韓國樂天集團和日本伊藤忠商事。「對我來說,電視購物到這裡 就是過去式了,我習慣關掉這扇門徹底離開,再開另一扇窗,然後把學到的經驗帶到新的領域。」當時打算返美發展的他,在鄰居新焦點總裁洪偉弼的延攬下,原本 要擔任董事,沒想到愈談愈投契,洪偉弼乾脆直接把營運重任交棒給張瑞展。

收斂霸氣 東山再起

靠著洗車、打蠟、換機油,洗到在港台兩地上市的新焦點,不僅是旗下擁有超過一百家大型直營門市的中國汽車售後服務業市占率龍頭,還吸引包括國際投資大師馬 丁‧可利(Martin Currie)、統一高清愿、裕隆嚴凱泰等人投資,法人預估去年合併營收較前一年增長四○%,達六十六億元新台幣。

不過,張瑞展認為,台灣每年新車銷售不到四十萬輛,但中國有兩千萬輛,很多人有錢買新車,但他們卻連五千公里要換機油都不知道,「也就是說,這是一個全世 界最大的市場,但成熟度並不高,就像幾年前我開始做電視購物一樣,汽車售後服務業還有井噴式的發展潛力。」他計畫三到五年間,對外繼續購併壯大版圖,對內 進行資源整合,將目前子公司獨立運作,改成統一品牌、系統和SOP的快速展店模式,除了大型旗艦店之外,還會拓展精洗、保修、貼膜的小型連鎖店,讓新焦點 為汽車售後服務業的7-ELEVEn。

不過,大刀闊斧改革,難道不擔心引起子公司反彈嗎?張瑞展坦言,「我不是圓滑的人,年輕時做事情比較霸,覺得對的事,就算被打得頭破血流也照樣衝,當時辜 啟允告訴我,談判時不要為自己想,而要為對方考慮,這句話我過去不是很了解,但現在我完全能體會了。」他說,管理不能硬來,與其一個人帶頭向前衝,不如找 到一個雙贏的方式共同前進,這樣腳步才踏得穩當。收斂起年輕時的稜角和自負,現在的張瑞展態度謙和、樂於傾聽,卻不失自信,或許就是因為少年得志,走過十 年峰谷後,他更能體認到,當人學會放下小我,無論身處高峰或低谷,其實都能看見幸福。

張瑞展

出生:1970年

現職:新焦點集團執行長

經歷:和信超媒體創辦人、Pacific Media執行長、樂拍集團創辦人學歷:紐約大學政治、經濟學士、耶魯大學管理學碩士、哈佛大學公共政策博士班肄業

張瑞展人生大起大落

少年得志

13歲 小學畢業隨父母移民美國,在當地完成中學、大學、碩士學位。

24歲 暑假實習回台擔任和信集團辜啟允助理,得到賞識。

26歲 就讀哈佛博士班期間,興起利用有線電視cable傳輸網路訊號的念頭。

叱咤網路

27歲 放棄博士學位,返台與四位合作夥伴創立和信超媒體(Giga)。

29歲 Giga獲微軟投資10億美元,隔年即赴那斯達克掛牌。

30歲 Giga股價大縮水,被迫將經營權移交給新任執行長張安平。

33歲 離開自己一手創辦的Giga。

轉戰中國

34歲 合資成立Pacific Media,經營中國電視購物時段。

36歲 因營運失利而結束公司,幾近破產。

37歲 靠1500萬美元的創投資金創立樂拍,經營電視購物頻道。

沉潛後再起

40歲 樂拍以1.6億美元高價賣給韓國樂天與日本伊藤忠。

42歲 2012年2月1日接任新焦點集團執行長。


接任 中國 汽車 售後 服務業 服務 龍頭 執行長 執行 張瑞 網路 金童 變身 洗車業 洗車
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軟件服務業的強盛時代 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780100ys79.html

《下一個大泡泡》的作者,美國著名預言經濟學家哈里·S.登特曾說,企業的中年強盛時代是投資者最值得期許的黃金投資階段,這個論斷,對照另一個投資名家歐奈爾所總結的CANSLIM 七字法則,其內涵其實是一樣的。

 

週末作一週的市場總結,發現了近期的市場熱點的清晰脈絡,那就是軟件服務業在多個細分市場集體發力,成為資本市場一道亮麗的風景線,這其中,有致力於醫藥健保體系的的SXC Health Solutions Corp(SXCI);有架構金融與企業互動,企業與客戶,企業與企業之間商務交流等交互中心的云系統的Netsuite公司(N);有提出新概念新理念的 Tangoe公司(TNGO),它的on-demand communications lifecycle management (CLM),意思是基於用戶要求的交互式產品生命週期管理;還有縱橫於非盈利機構網絡的CRM軟件服務商Blackbaud公司(BLKD),CRM(Customer Relationship Management)即客戶關係管理,很多軟件服務商的核心業務就是這個,活躍於北美和部分歐洲國家的Broadridge Financial Solutions 公司(BR),是在金融業的CRM軟件服務商,有點類似於中國的上市公司東華軟件;另外,提供企業信息與技術智能化安保體系服務的Sourcefire公司(FIRE),服務於政府的公共安全管理軟件公司Tyler Technologies公司(TLY),近幾年也不斷獲得美國當地各州政府的訂單;市場與工程仿真軟件技術龍頭ANSYS 公司(ANSS)也在航天、汽車製造、泛製造業、電子半導體、生物醫藥、能源等生產製造業,設計業和學院等多個領域全面開花結果;企業數據採集與服務的軟件供應商 CommVault Systems公司(CVLT),其業務覆蓋面已經幾乎遍及五大洲,以及在酒店,醫院和特殊零售業軟件管理上具有一定霸主地位的MICROS Systems(MCRS)公司,上述這些企業,有一個共同名稱叫軟件服務商,他們在近期有一個共同之處就是:他們的股票價格,全部創出了歷史新高。

 

軟件業,總的來說是一個新興行業,但按照我的分法,大致可以分為行業應用與服務類,云計算類,較新潮的SAAS系統(就是軟件即服務模式,是基於互聯網 的),這三大類其實是互有滲透的,只是從發展的時間和成熟的程度上,我個人的一個大致的分法,這樣做的目的也是從資本市場的視角看出去的,上述所列舉的那 些公司裡面,大多數還是屬於第一大類,就是行業應用與服務。

 

從投資上來講技術股其實不好把握,蓋因為技術的變遷與被取代在現實現代實在太快,令人目不暇給,如果在學習上稍有懈怠,或者瞭解的深度和廣度不夠,那麼一 旦迷戀了某項技術,相信了它可能創造的美好未來,進而去抱牢它的股票作所謂的長線投資,而於其下跌的慘烈事實不顧,最終很可能非常的悲劇,在這個背景之 下,軟件業似乎是技術類企業中比較好的,風險度較小的一類,因為軟件類企業,技術只是立足點之一,服務和運營這個服務體系更為重要,一般軟件企業總是依附 於某一產業,逐漸滲透,和該產業共同成長,他的服務性在中後期的重要性逐漸顯現,越強的,粘性越大,越是穩固,所以這類企業,一旦成功,後勁是很大的,容 易獲得資本市場的高估值。

 

哈里登特把企業的成長比喻為一個人的一生,青壯年期無疑是一個人一生中最好的黃金時段,企業也一樣,對許多行業來講,也是遵循這個規律的,這次軟件服務業 大批個股創出歷史新高,也說明了這個行業目前正處於青壯年期,這是需要引起重視的,軟件服務業從起步到發展壯大也不過十多年時間,從行業成長的時間上來 看,他現在進入強盛期完全符合規律,各大產業的發展也印證了軟件服務業的充分必要,不管醫院,酒店,餐館,還是我們不能直接看到的銀行,保險,企業管理等 等,軟件服務的快捷,效率和方便是我們每一個消費者都切身感受到的。

如果上一個十年全球資源大漲價是人們對世界人口發展和消費規模上台階的恐慌表現,那麼最終要解決這個問題的關鍵,不能再是戰爭之類的非人道手段了,除了加 大資源的勘察和研究,更重要的在於人類是否可以高效率的使用現有資源,這種高效率,很大部分就來自軟件服務,這也是軟件服務業得到大發展的最重要的實業支 撐點,是解密資本市場對軟件服務業給於正面追捧的最好答案。

 

未來,在現在的基礎上,傳統的軟件服務商和互聯網平台再加上今後的移動互聯網和物聯網,整體上形成一個新的服務構架,SAAS只是這個大構想的一個初步的 命名,未來的以云計算為基礎的體系,是軟件服務業的終極形態了吧,正在向這條路上前進的企業,現在也有不少了,他們是軟件服務業的年輕人,同樣在近期的市 場表現不俗,只是他們還缺少業績支持,但從給出方向這一點上,已經足夠了。

 

世界產業是一體化的,在美國發生著的故事,很快也會蔓延開來,軟件服務產業進入壯年期,應該不是一地一國的事,就如同幾年前的資源上漲,很快就成為世界共同面對的事實了。


軟件 服務業 服務 強盛 時代 二月 立春
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雲視頻服務業---BCOV 二月立春

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BCOV 是詳細研究的第三隻美國新股,這間公司或許意義非凡,值得重視。

 

建制歷史

 

1995年,Jeremy Allaire與他的兄弟J.J.Auarie共同創辦了阿萊爾集團公司, 2001年3月Macro media公司收購了阿萊爾公司,Jeremy 變成了新公司的技術總監並且幫助開發了宏媒體MX Flash平台。2003年,他離開了Macro media公司,先是加入了風險投資公司General Catalyst,之後到2004年,傑瑞米 阿萊爾創業成立了Brightcove公司,專注於寬帶視頻領域,資金來源於他先期參與的風險投資,公司地址位於美國馬塞諸薩州坎布里奇市。

 

商業模式

 

YouTube是用戶自制視頻內容上傳共享,短視頻為主,是視頻界B2C模式的代表;Brightcove則不同,他將自己定位於一個在線視頻平台,主要 是向視頻內容生產商或者節目製造商提供更專業的視頻製作和特別服務,更為不精於視頻製作的企業製作和量身打造專業視頻,同時也是其他數字媒體的發行和發佈 平台,實際上,這一模式,就是視頻界的B2B模式,是專門面向企業提供服務的一個視頻服務平台。

 

這種新的視頻業務模式被業界稱為視頻化專家,在網絡甚至移動網絡等新媒體的技術環境下,各類傳統媒體為爭取受眾市場而主動求變,通過技術融合了傳統與新 潮,打造出一個新媒體,無論廣播,報紙,網站,電視等等,都可以在這個新媒體上以視頻形式得以傳播,不僅不會為受眾所遺忘,甚至還會更熟悉,這樣的傳播平 台,就是Brightcove所提供的,集各種媒體大成的「內容發佈平台」,這個新商業模式的核心詞是:云技術服務平台。

 

媒體內容生產商、網絡出版商和廣告主可以通過訂製Brightcove相關技術服務平台,來傳播自己的內容,所有的內容都是以網絡電視的形式傳播出去;同時,消費者或者受眾可以通過Brightcove觀看、發現、分享並參與到內容中來,和相關企業形成互動。  

 

具體運營

 

在整個Brightcove在線平台上,「視頻云」扮演大腦中樞的角色,並通過以下服務來體現其具體功能:

 

1)視頻上傳和編碼

Brightcove視頻云也可理解為視頻解決方案,或者SaaS(軟件即服務)。對於客戶上傳的視頻,Brightcove視頻云可以利用其視頻編碼技術對視頻文件進行質量和大小的處理,然後利用第三方內容傳輸網絡將內容傳輸至終端客戶。

 

2)內容管理

客戶可利用Brightcove視頻云對上傳的內容進行分組以及對視頻播放地點和時間進行設定,從而決定他們的視頻在何時何地被收看。

 

3)定製播放器

Brightcove視頻云滿足了客戶對視頻播放器的定製化需求,客戶借助視頻云提供的工具可對視頻播放器進行按需設計(如播放器風格、構架、顏色和圖案)。Brightcove視頻云還包含了一套標準化功能,如全屏播放,社交媒體分享以及區域播放控制。

 

4)社交媒體

Brightcove的客戶視頻可以出現在facebook和twitter等熱門SNS上並進行分享,從而增加觀看用戶數量。如Brightcove與facebook合作,在facebook好友動態中支持視頻切入播放。

 

5)跨平台傳輸

 

近年來隨著智能手機、平板電腦以及其他移動設備的興起,Brightcove視頻云還向客戶提供跨平台視頻發佈和傳輸解決方案,如針對移動網頁體驗的自動設備檢測服務

 

6)視頻分銷

 

是指視頻購買方或者擁有者,將視頻的播放權分銷給其他合作夥伴。基於這一點,Brightcove視頻云允許客戶在他們自己網站、合作夥伴網站或者其他視頻分享網站如Youtube上分銷他們的視頻內容,以此來增加客戶網站流量、提升品牌認知度和增加觀眾數量。

 

7)廣告和貨幣化

視頻內容製造商一般通過視頻中加載的廣告來獲取收益,如何實現視頻內容與廣告的融合也是Brightcove視頻云所考慮的。Brightcove視頻云向客戶提供現成的廣告格式,並通過一系列工具幫助客戶來設定廣告插入模式,如前置式廣告、中間廣告、後置式廣告。   

 

Brightcove除了向客戶提供較為容易操作和使用的視頻云服務外,如果用戶想要更多的定製化服務或者操作幫助,可以向Brightcove購買其他專業服務,如視頻內容遷移、播放器優化、網頁視頻優化等,這些服務都是按數量來收費的

 

8)客戶細分

 

Brightcove視頻云產品分作——極速版、高級版、企業版,針對不同客戶群,Brightcove對產品進行了細分,推出了視頻云極速版、高級版和 企業版三個不同版本。極速版主要是面向中小企業客戶,包含了最基本的專業視頻分銷功能,但在視頻傳輸量和觀眾數量方面有限制(客戶可以購買更多容量)。高 級版(包含企業版)主要是針對需要定製服務的客戶,高級版包含了更多和更全服務和功能,以及更多的視頻傳輸量和觀眾容量,高級版的客戶一般訂製週期都在一 年以上。

 

盈利來源

 

從以上的業務分析中可見,Brightcove的營收來源主要分兩部分:基本視頻云服務訂製和定製後的多項專業服務,兩者中,云視頻訂製為其主要營收來源,2008年至2010年三年營收佔比分別達到92%、89%和93%。

 

市場表現與拓展

 

2008年至2010年,Brightcove三年總營收分別為2450萬美元、3619萬美元和4372萬美元, 2009年較2009年增長48%,2010年較2009年增長21%,營收增加的主要原因是近年來該公司客戶數量的大幅增長。截至2011年6月30日,Brightcove的客戶數量已超過3000家,涉及各類數字媒體公司、金融、零售 、政府、教育、非盈利性機構以及科技公司。

 

取得這樣的市場表現是Brightcove商業理念的結果,他希望創造的一種能夠通過經營製作視頻收取或分享收入的模式,而不是以視頻為中介獲得廣告客 戶;他的客戶本身就是媒體,再通過獲取流量而獲得廣告這個策略上,他不想成為和客戶搶食的競爭者,視頻行業最為被人們詬病的就是盜版問題,如何平衡內容製 造商與平台提供商之間的利益,Brightcove終於找到自己的路,一系列的運營動作告訴客戶,它不是搶食者,它是幫助客戶擴大影響,獲得更好收益的共 贏者。

 

那些視內容版權如命根的媒體公司,完全不必擔心這些內容會因為與Brightcove 合作而不安全,對於那些規模不大的中小製作公司來說,Brightcove幫助他們在互聯網上擴大影響,樹立品牌,增加盈利;對於有自己廣告網絡的大媒體而言,Brightcove又可以幫助他們在網上建立交易市場,選購或者出售視頻節目。   

 

Brightcove的這一經營模式迎合了客戶對其內容版權保護的需求,這使它在網絡江湖上贏得了信任,獲得了一連串來自傳統媒體的青睞:先是華納音樂宣佈使用Brightcove的技術在自己的網站內嵌播放器軟件。接著,華爾街日報在線、MARKETWATCH和 BARRON′S在線以及道瓊斯在線也決定和BRIGHTCOVE合作,通過前滾視頻和橫幅廣告的方式來發佈新聞與評論視頻等內容。

 

一句話,做媒體或者所有有需求企業的視頻服務商,成為幫助這些客戶增加盈利的助手。

 

有人會問,媒體公司為什麼不自建網站來分銷他們的視頻內容,而非要把白花花的銀子送給Brightcove?這一點,除了專業化分工越來越細緻是趨勢之 外,在美國,用戶自制視頻內容市場已被Youtube為代表的短視頻分享網站所佔領,而還有很多專業、半專業的媒體製作機構,因實力不夠,無法建立自己的 網上分銷渠道,即使像其他如紐約時報、華爾街等不差錢的媒體大佬,他們也不一定在視頻分銷渠道方面佔據優勢,因此把這部分業務交給專業的 Brightcove來做,比自己親手操刀更為划算,而Brightcove們瞄準的正是這個市場;2006年10月,美國的《廣告時代》雜誌將 Brightcove的創始人傑裡米·阿萊爾評為商業領域2006年度十大創新人物之一,同時也對他作出一個大膽的稱謂—— 「下一位媒體巨頭」。

 

  幾年過去後,隨著網絡帶寬不斷提升,視頻成為未來互聯網主導的趨勢也越來越明顯,而且移動終端也隨著蘋果電腦的巨大成功而鋪天蓋地,到了2011年5 月,Brightcove適時宣佈推出「應用云」服務(App Cloud),此舉被外界認為是該公司進軍移動市場的一次全新嘗試。開發者通過Brightcove App Cloud工具,只要使用HTML5、Javascript和CSS這些開放技術,就可以開發出基於iPhone、iPad、Android手機和平板的 應用。Brightcove高調進入移動應用領域,儘管這個市場已經有至少三家質地不錯的競爭對手,Brightcove依靠自己在移動終端上投放廣告的 技術優勢,來幫助客戶更快的適應移動視頻市場,這個新市場的未來,是不可估量的,因為僅從數量上來看,移動終端比起個人電腦,是大大的上了一個量級。

 

IPO 上市與未來發展

 

YouTube每月發佈視頻流數十億個,這樣的數量級比所有其他視頻網站服務商都高很多,而Brightcove公司代表了專業視頻服務網站,網上有很多 這樣的服務商,而且增長都很快。在過去6個月中,Brightcove的發布商上傳到服務器的視頻數量跟之前五年的總量一樣多。目前每分鐘 Brightcove可以編碼5小時長度的視頻內容,而在18個月前,Brightcove每分鐘編碼的視頻只有1小時的長度,公司目前每月傳輸的視頻流 高達7億,在所有在線視頻平台中擠身前五名。

 

這樣的發展,公司的資金要求自然看漲,同時其遠大前景也被資本市場所看好,終于于2012年2月18 BrightCove在納納斯達克上市,上市首日大漲35%, Brightcove此次上市共發行公眾股500萬股,融資5500萬美元。上市後,總股本2600萬,目前市值4.8億美元,Brightcove在 2011實現盈利2330萬美元,營收6360萬美元,其上市當天收到市場追捧,再一次證明了國際資本市場對視頻云服務行業的高期待。

BCOV是屬於主業發展迅速,營銷在上市前已經開始快速增長的企業,融資的結果很可能是一個助推器,公司已經走過盈虧點,在資本市場的助力下,再上一層樓的可能性是極大的,值得關注。

 

Brightcove也曾來中國發展,因為水土不服撤退了,但是它卻留下一個新的創業團隊,也做了一個類似的公司「視訊天下」,也許不久中國投資者可以在創業板上見到他的身影

 

最後也提一下中國上市的視頻網站樂視網,在2012年3月31日的樂視峰會上,樂視網提出要打造平台級視頻企業,具體是指在成為擁有海量影視、娛樂內容, 具備為樂視網和更多同行提供超強視頻傳輸能力,並為用戶提供極致視聽、應用體驗的平台級視頻企業之後,還要成為全球領先的互聯網存儲、傳輸平台,一站式為 用戶提供云視頻服務的更大規模和量級的平台,不僅僅滿足視頻網站的視頻傳輸需求,非專業視頻網站如門戶網站、新聞網站、電商網站、企業網站等也將逐漸實現 信息傳輸的視頻化。而視頻傳輸對於CDN佈局、編解碼技術有著較高要求,樂視網的平台戰略,正是為樂視網及其他網站和企業提供視頻存儲和傳輸服務。

 

這則消息由於主要表述是圍繞影視平台,很多人理解就侷限於影視娛樂,實際上從上面的表述不難看出,對於像Brightcove這樣的商業模式和市場運營, 樂視網也已經領會並表述在企業的發展戰略裡面了,有句話是有多大的心,拿多大的天下,這樣的視頻平台級遠景規劃目前只在樂視網團隊聽到,說明這個團隊對視 頻業界的最新發展趨勢的敏感和跟進的動作都是前衛的,所有能夠以視頻為賺錢的資源模式都儘可能的植入到自己的產業規劃中去,這樣做的效果怎樣暫可不論,只 是這種奔騰的虎狼之心,不容小覷!


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服務業搶市 該走標準化或客製化?

2012-5-28  TCW




到底該標準化好?還是客製化好?這是速食連鎖業者的兩難。選擇前者,服務速度快,容易複製,可以創造經濟規模。選擇後者,則比較能夠顯現出特色。

二十二年前,東元集團引進日本摩斯漢堡時就遇到這個兩難。究竟該選擇向產業龍頭麥當勞看齊?還是犧牲效率,遵循日本強調在地食材,美味現做?

東元集團會長黃茂雄的二兒子黃尚仁接任安心食品(摩斯漢堡)執行副總經理時,為此,還在社內掀起了一場「要速度,還是美味」的辯論,他與台大管理學院副院 長暨EMBA執行長黃崇興對談,摩斯漢堡找出區隔競爭對手的定位,在二○○八年店數超越肯德基,登上台灣市場老二。從下述對談中,可以發現,摩斯漢堡打破 服務業要做標準化,就要無止境追求效率的迷思。以下是對談摘要。

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱問):從製造業的觀念說服務業要標準化,那就代表了好像製造出來的東西,就是缺乏變化、不精緻、速度快。摩斯漢堡在速食市場標榜好吃、現點現做,你們怎麼找出與另外一家美國速食業大亨不同的定位?

安心食品執行副總經理黃尚仁(以下簡稱答):過去印象,速食就是垃圾食物,我們剛開始很辛苦,大家也不相信會有精緻速食,後來大家也多吃了幾次,水準比想像中的高,那這樣的定位就成形了。

我全部食材的等級都挑比我的同業高一等,或是高兩等就好了,但是我同樣追求在那個等級當中的標準化。我為了這樣的水準,多付出了一些成本、代價,因為要培養供應商、農友、加工廠,得提早花力氣做這些事,例如,光是生產履歷,我們就花了五、六年,弄得比較完整一點。

農產品良率難掌控?利用生產履歷控管品質

問:餐飲業一定要透過標準化才能做大,但是農產品的品質很難掌握,這跟一般製造業不同,你有太多是天然食材,我想聽聽你在這塊怎麼標準化?

答:我們推行在地農產品用(標準化)這套,確實有瓶頸。台灣沒辦法像美國等農業大國工業化生產,過去都是小農,量不穩定,且為了維護安定的品質,我們在規 格上比較龜毛一點,一批貨進來只挑選(符合摩斯漢堡規格的食材),可能打掉二○%、三○%(農產品),這很浪費成本。

二○○四年我們開始做生產履歷,導入企業化的種植技術或方法論,去找願意這樣做的農友,例如甜度、用藥期間、揮發期都有規定。其實在精緻一點的農業國家是做得到的,我們現在就是把這些觀念導入台灣,希望他們用這樣比較科學化(的方式),可以去控制參數。

比如說番茄,有分十層,一層一層長上去,每一層都會結果,因為我要求甜度和大小,例如,漢堡用的番茄直徑要八公分,這樣前提下,其實第一、二層都不能用,栽種時一開始就要把它剪掉,第三層、第四層讓它長果。

這樣種,符合規格的產品就多,被我們篩選掉的就少,以製造業用詞就是所謂的「良率」會提升。

美味就得犧牲效率?簡化點餐加快出餐速度

問:你講得很對,美國大食品公司,他們連種子都控制。像康寶濃湯,很早以前就有科學化方法,能把不同來源的馬鈴薯,配出相同甜度,(讓)煮出來的湯味道一樣。製造業一定牽扯到一定程度的科學化,因科學化,你才有辦法把系統知識(放)進去,把它製造業化。

但,另一個問題,你用比競爭者更好等級的食材,這會拉高成本吧?

答:我的食材和人事費用,一定是比同業高(編按:摩斯漢堡人事成本高於同業五%),套餐我們平均比人家多五到十元,這部分可cover掉一些。我們整個成 本結構不一樣,我的廣告預算是同業的二十分之一,我的租金,因為沒辦法把黃金地段租下來,所以我的租金可能是它的四分之一,或一半而已,用這種方式 cover掉。

我們費的人工較多,因我的廚房不是那麼工業化生產和效率導向。我的同業是一排就排十二個(肉排一起煎)。我們是一個(餐點)弄到好,然後包起來,再做下一個,都是單一作業。

這個是日本人給我們的一個觀念,我們很用心的去製作每一份餐,每個都是,他們講的「把心放進去」,所謂吃東西的幸福感,就是by order(訂單)生產。

問:買速食的客人就是要快速,速食業標準化的理由之一也是速度。你改以餐點美味列為主訴求,你覺得顧客能夠分辨得出差異嗎?

答:這就是掙扎與取捨。六、七年前,其實我也挑戰過內部的人,我們的用心會不會客人說so what(又怎樣)?而且還被罵,「動作這麼慢。」

後來我們自己試,一個隨便做,跟一個用心做出來的,絕對有差別。因為肉(溫度)就是(要煎到攝氏)七十五度,菜就是要(溫度)四到八度,組合後才有層次。我們就發現熟客吃得出來,摩斯漢堡有六○%、七○%都是熟客,所以這是有value(價值)的。

其實,對於速度,我們內部也有debate(爭論),我們這麼慢,會被客人罵。現在客人就是要快。中午只有一個小時可以吃飯,他願意等你尖峰時間的出餐嗎?後來客人只要看到我們店排隊,就放棄了,就去吃別家,損失很多生意。

後來,我們透過提升前後台效率,降低等待時間,廚房設備升級,以前煎一片肉四分鐘,但現在兩分半就好了,調整廚房動線配置。但是調理食物,去煎、炸,永遠 需要兩分鐘或三分鐘時間,我們只好想怎麼把前面的時間(指點餐)省掉。電話點餐,將收銀台簡化,或者用科技補強,例如用卡片(摩斯卡)結帳。用網路點餐, 今年四月剛推iPhone App點餐,你只要一進來(門市),就可結帳、取餐。

服務品質該標準化?啟發員工思考客人需求

問:你的標準化是「唯一顧客」(one customer)的概念,以此概念為核心,所有產品的製造流程,都要配合這個事情。許多人認為製造業的觀點,就是簡單化,把步驟省掉,成本就會降低。

但你的方式是用複雜的手法,解決複雜的問題。你沒想說,乾脆放棄一個個包的做法,讓出餐速度快點,反而是以儲值卡、App把點餐、付帳先弄好,有效縮短候 餐時間,這個叫作複雜事情用複雜的手段,處理得很漂亮。但是,服務品質這塊,也是一直標準化,還是讓員工隨興去發揮?

答:餐飲服務業有兩點要顧,一、要有好的餐點品質,二、服務品質要夠好。餐點品質可以滿高度的標準化,服務這方面,我覺得不能太過度的標準化,因面對的客人形形色色。

我們在餐點的製作,公司的手冊、SOP(標準作業流程)就非常多。可是在服務的話,我們只講原理、原則,告訴他要觀察客人需求、大部分會有什麼需求、什麼樣的人在什麼時間進來,大概會有怎樣的需求。

服務,我們也有標準化流程,一些該講的你都要講,但你要額外去想,要做什麼讓客人滿意開心?能超過他的期待。

這個部分我認為要用啟發的方法去領導,所以我們要不斷塑造情境,透過很多個案分享,我們一個月兩百家店長一起開會的時候,會做個案分享,店內會議時,包含計時工讀生,都要一起讀兩個服務案例。

服務,我們不是只用大量SOP,我們強調原理、原則,告訴員工,要去觀察客人的需求。

【延伸閱讀】台灣名師觀點 標準化不僵化,得繞著核心能力

服務業的標準化,是為了追求品質一致,提升效率,但是每次訂立標準化流程時,都要回頭想,太重視標準流程將導致僵化,是否會讓消費者的使用意願降低。

因此必須把握兩點原則,第一、在服務的過程裡頭,永遠思考保持人性的部分,對於與顧客接觸的介面,以原則去規範較好,而非絕對標準化。第二、思考標準化出 發點應該是繞著核心能力做標準化,例如,摩斯就是堅持「現做美味」,所有標準化都為了這個價值。最重要是要把這些與競爭對手不同的「用心」傳達給顧客,否 則是白忙一場。

口述:台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

【延伸閱讀】每月交易筆數增3%

透過電話點餐、儲值的摩斯卡結帳,將顧客點餐時間由7分半鐘縮短到4分半鐘,每個月交易筆數提升3%。

【延伸閱讀】年營收2成來自摩斯卡

為縮短顧客點餐時間,摩斯漢堡推出摩斯卡(儲值卡),如今每年營收有2成來自於此。

服務業 服務 搶市 該走 標準化 標準 或客 客製 製化
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為數據服務業熱身吧

http://magazine.caixin.com/2012-07-13/100410588.html
謝文

  自蘋果公司先後推出iPhone和iPad,全世界進入了若干產業被顛覆、被重組、被幹掉的大亂局面。以近來谷歌和微軟相繼推出平板電腦為標誌,加上它們在手機操作系統以及手機製造上的努力,可以說傳統產業劃分和商業模式分析需要重新來過了。

  今天再把網絡業、IT業、電信業和軟件業分開看已經什麼都說不清楚了。傳統的TMT概念(電信、媒體和信息技術業的統稱)更是應該被扔進歷史垃 圾堆。一個重新定義過的大網絡業概念可能會更加貼切地反映高度變動中的世界和日益模糊的產業關係。這個大網絡業的上游,領軍和驅動力是傳統意義上的網絡 業,中游是IT業、電信業和軟件業,下游是新聞出版業、影視業、娛樂業、零售業和物流業。之所以把它們統統劃歸一個大產業概念,是因為它們都已經或正在互 聯網化,彼此形成了共生共榮的緊密關係。

  從正在到來的大數據時代的角度看,大可不必糾纏於大網絡業和小網絡業如何區分的官司之中,乾脆重新定義一個新概念:數據服務業。這個產業的核心 資產就是電子化網絡化的數據,無論數據來自哪裡、什麼組織或個人,什麼產品或服務。世間萬物都可轉化為由0-1代碼組成的數據字節。整個產業鏈由數據生 產、數據傳播、數據獲取、數據存儲加工和數據交換與出售等環節組成。各傳統產業可以分別屬於一個或數個產業鏈的環節。例如,新聞出版業和影視業主要從事數 據生產,電信業和網站主要做數據傳播,數據終端製造商幫助用戶獲取數據,軟件商專攻數據存儲加工,大家一起捲入數據交換和直接間接的出售業務。公司大小的 區別主要在佔有和利用數據量的大小,甚至電子商務也不過是通過出售附著在某種具體商品上的數據而謀利。

  數據服務業和現有相關產業的根本區別在於其商業模式是數據驅動型,是對大數據的深度分析加工,是對大數據的多重利用和深度利用,是對現有簡單直 接商業模式的增值服務。一個理想的全產業鏈數據服務業公司應由全系列數據終端的設計與銷售、通用型開放平台的開發與運營、云計算後台的開發與支持、數據存 儲與使用後台以及數據分析與數據產品平台等部分組成。這樣CIO或CDO(首席數據官)將扮演重要的領導角色,僱傭大批數據科學家、數據工程師和數據產品 經理。實際工作中數據以TB為最小使用單位,業務討論中最常使用的名詞是「最小數據集」(Minimum Data Set 或MDS)「元數據」(Metadata)「數據集市」(Data Mart)和「設施即服務」(Infrastructure as a Service 或IaaS)。同現有網絡業商業模式相比,這個公司的商業模式具有鮮明的精準性、智能化、個性化和多樣化的特色,具有高出若干倍的投入產出比和性價比。

  如果從這個邏輯去看蘋果的iPhone和iPad,就不會僅僅歎服其精美的設計、強大的功能和驚人的市場征服力,而會思考蘋果怎樣從一個IT公 司轉型為走向未來數據服務業的領軍者。同樣,谷歌推出開放式手機操作系統和平板電腦,甚至過去很難為人所理解的企業行為,包括發射衛星、研製自動駕駛汽 車、投資綠色能源和各種傳感器的研發,都可理解為這些不計成本的行為是全方位增加生產和獲取大數據的種種努力,是在為走向數據服務業爭取先發優勢,為未來 的領先地位下一盤很大的棋。同樣,對微軟的平板電腦和手機操作系統,亞馬遜的電子書和Facebook推廣自家的數據中心設計,都應歸結為大數據時代前的 熱身。

  至於一些國內的網絡業公司,如果不去努力學習和思考即將到來的大數據時代,不去未雨綢繆地爭取孕育中的數據服務業的戰略機會,而只是機會主義地 邯鄲學步,也去做什麼手機,那只能是撿了芝麻、丟了西瓜。如果自身沒有配套的操作系統、開放平台、云計算後台和數據分析加工平台,單兵突進只做手機,也許 在某個時段能賺點錢,長遠看是沒有前途的。那些在手機首頁集成一點自己的服務,高呼搶佔網絡入口口號的伎倆,在滾滾而來的大數據洪流面前顯得那麼蒼白無 力。何不捨棄雞肋重新定位,爭取不在大數據時代掉隊呢?

  作者為互聯網資深評論員


為數 服務業 服務 熱身
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汪小菲遲發薪水 犯了兩個服務業大忌


2012-7-23  TWM




中國川菜餐廳知名品牌「俏江南」爆出欠薪風波,七月十三日執行長汪小菲跳上火線,回台大動作召開記者會澄清,強調只是撥款延遲作業。

儘管汪小菲無辜表示「躺著也中槍」,澄清俏江南並無「發不出薪水」、「將要熄燈歇業」等情事。但細究撥款延遲一事,其實今年初俏江南在台展店初始,就曾經發生過。

這回,俏江南一下子解釋是因不熟悉兩岸撥款流程,不知道台灣的銀行有「三點半」行規;一下子又說是汪小菲與明星妻子大S在雲南參加「希望工程」,才沒簽到撥款公文。

這看在業界人士眼裡,汪小菲犯了兩個服務業大忌。一來,頂著「台灣女婿」頭銜來開店的汪小菲,過大半年了,連台灣流程都還搞不懂,顯然沒「入境隨俗」。再者,夫婦倆寧願到處捐款做公益,卻忘了台灣還有近百位員工苦等薪水,可說連「內部客人」(指員工)都沒服務好。

據說這次會爆出欠薪風波,就是自家員工看不過去,而對外爆的料。汪小菲多次強調將在台灣開出第二店,但光看「第一店」的發薪狀況,這位台灣女婿的挑戰不小。

(林讓均)

小菲 發薪 犯了 兩個 服務業 服務 大忌
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服務業選才 人格特質與能力何者優先?

2013-3-4  TCW
 
 

 

服務業是面向人的產業,員工的態度與品質,將更直接影響客戶對品牌的觀感。

但是,選人才,人格特質與能力,孰輕孰重?如果企業主選擇以人格特質為主,選才可能會遇到能力容易衡量,人格特質卻難以測量的難題;如果偏重人格特質,也擔心萬一人才能力不足,將限制企業發展。到底該怎麼做,才能夠兼顧人格特質與能力的需求?

服務業一年產值占台灣GDP(國內生產毛額)約七成,其中就業人口更占了六成,最具備代表者莫過於便利商店。

截至二○一○年底,全台灣連鎖便利商店已突破九千家,平均每五百公尺就有一家超商,以人均密度而言,平均每二千三百人就分配到一間超商,全球第一。

過去擔任便利商店龍頭統一超商總經理時,徐重仁一手創造了台灣超商傳奇,讓統一超商起死回生、創新服務,由單純的民生消費事業,擴展金流代收、物流體系,並且發展咖啡、鮮食等商流。

徐重仁倡導用愛照顧員工,員工才能用愛去服務客戶,他偏好人格特質先於能力,但是他在追求讓統一超商快速成長的同時,如何不讓這樣的人才觀限制了統一超商的成長?

本期管理相對論邀請到商業發展研究院董事長徐重仁,與台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談:服務業求才,人格特質重要?能力重要?

選人,先看人格特質擅長與人溝通,有熱忱才合適

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀(以下簡稱朱):過去管理相對論與科技業討論過人格特質與能力何者重要,科技業普遍看重能力,你怎麼選擇?

商業發展研究院董事長徐重仁(以下簡稱徐):服務業,是以「人」為主體,所以人本身的特質是滿重要的,學歷,是不是國立大學,對我來講只是參考。基本上,如果你是個寫電腦程式的,或者是研究某種商品設計的,這需要有專業的技術、職能。服務業通常我們首先強調的是,人的特質、個性,這個我比較重視,他本身如果是一個比較有熱忱、易溝通(的人)就比較適合做服務業。

朱:人格特質很難在面試時準確掌握,我問你是不是正直、誠信?你一定說你很正直、誠信,重視人格特質的企業,招人時會有兩種處理方法,第一、境外阻絕,我在招募新人的時候,花很大的心力去測試你的個性,甚至聘心理專家做問卷、專業訪談,精挑細選降低找到不適任者的機率。

第二種方法是,我只要招募的時候,確認他沒有什麼重大的不妥,進來之後我花很大的心力在教育訓練、塑造他的人格特質和價值觀,你會選擇哪一種?

徐:實務界我們在聘用人員的時候,也是會有性向測驗,但那是個參考值,最重要的是主管的面試判斷能力,當然判斷錯誤也不是說沒有,百分之百對,是完全不可能的事。

我想每個人做法不同,對我來講是比較朝後者,不是說一定要用很複雜的方式去測驗他,選用他。雖然不可能每次選才判斷都很準確,但是在服務業中,多數的中高階主管,都是從底部晉升上來,我們會透過訓練、體驗,讓他擔任更重要的角色(指主管,可後天培訓)。我們從他實質表現去了解、判斷,這個人適合哪些工作?這個適合做管理職,那個適合做行銷,這個做營運,我會這樣安排。

用人,力求適得其所不適任可以輪調,做適合的事

朱:企業大了之後,一定得授權主管,萬一這個主管個人特質很好,但是管理能力不足,無法好好識人、任用,你會怎麼辦?

徐:我領導集團時,一定清楚讓大家有共識,知道策略方向怎麼走,接下來就是交給一線主管,如果這個主管,所用的人不是很OK,導致該部門沒有辦法形成共識,我會視為是主管的問題。

第一步,我會先coach(培訓),跟他說你應該朝哪個方向,應該怎麼做比較好。他聽了,真的去改善,當然我就放手讓他做。如果不OK,那這樣子我就把他換掉,但不是說讓他沒有工作,我會做rotation(調職)。

但是,企業得成長,特別在關鍵的事業部,必要的時候,我還是毫不猶豫會換投手。

舉例來說,統一超商當初想繼續開店,一個主管跟我講(市場)已經飽和,這個主管為什麼會有這樣的思維呢?因為他本身沒有很清楚,他沒有一個vision(遠見),只是他底下的人告訴他,然後他來告訴我,主管這樣子的話,他就沒辦法發揮他的功能。我常常講,市場沒有飽和,只有重分配。

我就說這樣子不行,你暫時就換到別的地方去,我找一個比較aggressive(積極進取)的去做。結果一九九九年我們(全台門市)就達到兩千店。

朱:你換主管,大家會知道一定是他能力出問題,面子很難掛得住吧?

徐:那是現實的問題了,我常常舉球賽為例,換投手下來坐冷板凳,但不是說那名投手就沒有機會,我常常會跟他們說,暫時把你換下來,你還是要在這方面多多去學習,將來還是有機會。

育人,仿效舉重原理看部屬能力,加工作量或減量

朱:你有提過,如果今天發展一個事業,我覺得這個人的能力有點不足,你可能會試著培育他,給他增加五%的工作,讓他慢慢去成長,一個是換投手,一個是培育,你的選擇標準為何?

徐:你講的是舉重原理。如果你判斷,這個人可以拉三十公斤,那這個就應該再給他加五公斤,慢慢加。如果不對,我給他加,他已經支撐不了,不能再給他加,一定要給他減量。這就看你做主管的能力。

朱:以剛剛你提到開店的案例,你認為該主管是能力問題:他對市場趨勢掌握不足;或者是人格特質的問題:他太保守?

徐:應該講是能力的問題:專業不足。他是很認真踏實的人,要把他換掉也很為難,還是得讓他適得其所,去做他可以做的事情。

朱:西方企業認為如果經理人能力不足,又不認同CEO(執行長)做法,可能會直接換掉,甚至要求離職,你不這麼做?

徐:服務業很重視人和人之間的接觸,是很感性的產業,我們要用愛來經營事業,用愛來照顧員工。我在這領域三十五年,從開始我就把他們當成家人,出差都住在我家,一起吃我太太煮的飯,情感上是一家人。

美式做法就不一樣了,企業是一個龐大的機器,零件壞了、不適合就換掉,那種概念聽起來好像滿科學的,但是有時就是說,看你怎麼去經營這個企業。我不是說我的是最好的,但是我認為要看整個民族性,東方比較有家、有忠誠度的觀念,我承認我的做法不是完全perfect(完美),但總是覺得手下的人,要給他機會。

我常常把企業文化形容是家教,如果父親是流氓,小孩大概也是流氓;如果父母很老實,那他小孩大概也是這樣,這就是一種家教,文化在那個環境中,(員工)就會耳濡目染。像沃爾瑪(Wal-Mart)早期也是一樣,他(老闆)對員工很好,到處去參訪門市,跟門市人員稱兄道弟。

我過去也是,加盟主跟我有很深厚的情感。有人認為服務業長大了,可能無法維持(指創業之初的做法),但是我認為,even(即便如此)你要加入效率化的概念,但不能忽略掉基本的精神,不能拋棄(指過去做法與精神),而是要去注入、融合。

朱:這種想法很類似美體小鋪(The Body Shop,二○○六年L'Oréal以六億五千二百萬英鎊收購英國美體小鋪)創辦人羅迪克(Anita Perella Roddick),他堅持面談全世界加盟業主,重要職務主管也是深度互動和面談,創造與他本人很同質性的文化。

這樣也會引發管理討論,企業如果都是最高主管一個人的意志,而且他事必躬親,但同時也限制了企業成長和新的想法。

徐:我認為服務業本身還是得用人性化管理,不能夠用製造業的思維去想。你要創造幸福企業,不是只有企業幸福,也要讓員工很幸福、讓顧客很開心,這種思維是服務業的本質。如果你沒有辦法做到這點,這個行業沒有什麼特性。

下期預告:下週我們將邀請徐重仁繼續討論,服務業在國內市占率稱霸後,該不該國際化?該與不該的標準何在?

【延伸閱讀】台灣名師觀點選才、晉升制度化,有助降低不適任人才成本

統一超商、宜家家居(IKEA)、美體小鋪(The Body Shop)、西南航空與律師、教師不同,都屬於非專業性服務業,深度與客戶接觸,他們藉由強化企業核心價值和文化,以維持服務品質,因此這種企業重視(員工的)人格特質更甚於能力,他們認為熱忱的員工,才能服務好客戶。傾向內部培養而非挖角,這是產業屬性使然。

但是當領導者遇到,個人特質佳但是能力不足的主管者時,還是得如徐重仁一般斷然的換投手去別的職位,這邊必須提醒,統一超商由於事業體龐大,讓領導者可以安排人才的去處,但是一般企業很難有此條件。

最好的方法還是建起制度,在選才與晉升時,精準的找到適合的人。我們看到服務業的領導者會規定員工爬百嶽、開讀書會等看似與經營無關的活動,其實這些都是用客觀指標,從活動中觀察出每個員工是否與企業的價值觀相符。選對人才,才能降低企業之後要處理不適任人才的成本。

口述:台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀

 
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服務業追求成長 非要國際化嗎?


2013-03-11  TCW
 
 

 

近來國內的餐飲連鎖與零售通路,掀起一波國際化的熱潮,先是八十五度C(美食達人)在台灣、中國、香港、澳洲與美國,合計展店超過七百家,餐飲龍頭王品集團重啟前進中國的計畫,鎖定泰國和新加坡做加盟。

為了追逐最低的成本與生產效益,台灣製造業傾向國際化。但是服務業要不要國際化卻仍有爭論。以便利商店為例,國內龍頭統一超,在台灣開店超過四千八百家,但是進駐上海三年分店數約九十四家,仍謹慎展店。

前進國際市場獲取成長機會,但是也可能因為不了解在地消費行為反而動搖根本,各國消費者行為不同,難以複製類比,台灣服務業前進國際者多,但是成功者少。

徐重仁現為商業發展研究院董事長,其中一項任務就是服務業國際化,我們繼續請他與台灣大學工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談:服務業該不該國際化?何時前進國際最好?

考量一:足夠體力短期就要成功,才可繼續拚下去

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀(以下簡稱朱):製造業追求最佳生產效益,全球布局無可厚非,但是服務業國際化的難度和複雜度更高,您認為服務業國際化有沒有其必要?

商業發展研究院董事長徐重仁(以下簡稱徐):當然,國際化是一個方向。比如以日本來講,無論是外食產業、零售業,過去很安逸在自己的國土發展,因為當時他們人口多,消費力強,但是現在不行了,已經夠飽和,不往外發展就沒有機會。

台灣很多(服務業)的國際化為什麼會不成功,最主要的原因就是,沒有足夠的體力去國際化。體質本身都太弱,不強,例如,只要會做珍珠奶茶就想去國際化,這是用經驗法則去思考,假設你沒有SOP(標準作業流程),沒有物流系統,沒有一套完整的體系,你就出去,那一定失敗。

朱:通常台灣服務業比較吃虧是在對當地市場了解程度,最後他們會選擇授權找當地夥伴這條路,假設國際化的體力比較不足,這是否是一條路?

徐:你要有授權的資格與能力,不是那麼簡單。如果不知道怎麼去授權給人家的話,努力也不會得到相對的reward(報酬),一定要自己本身有實力,有一套系統,就可以去授權中國或亞洲地區,像Starbucks(星巴克)一樣。體質不好的話,就在台灣好好的做就好。

朱:你的意思是不用太快去國際化?

徐:不是、不是。我就會想說,第一個我在台灣還有什麼大的空間,台灣(本地市場)服務業的機會還是滿大的,還有空間。以外食產業來看,拉麵店不斷的開,假設飽和,沒機會,就不可能再容納這些人,外國人為什麼還是一直進來,所以我常說不是飽和,是市場重分配。

我舉個例子,當初我希望7-Eleven賣咖啡,大家會說為何7-Eleven要賣咖啡,過去已經賣過還證明失敗,為什麼還要賣?或者說已經有Starbucks為什麼還要賣咖啡?我說這是世界潮流,喝咖啡的人口一直上升,日本平均一天一個人喝的杯數是四到五杯,我們的話可能一杯不到。

人類雖然是不同種族,但是消費心理或行為,它是常態性的,不是單獨一家Starbucks就可以cover(覆蓋)所有的咖啡市場,所以我認為有機會。

譬如最近在講老年市場,大家為什麼不把這個看成是未來的機會?事實上這個都是一個可以發展的空間。

朱:你提到咖啡的例子,我想7-Eleven是特例,大多數服務業都是中小型,不太可能慢慢測試水溫、等時機,反倒容易失敗吧?

徐:關於timing(指推出服務時機),當然你要有足夠能力分析現況,當然不可能完全精準,很多東西都是做了,再退縮回來,然後再前進,進進出出滿多次。

我同意你的看法,也常跟大家講,你們不要被7-Eleven過去歷史誤導自己的命運,因為7-Eleven成立的時代,市場是真空狀態,沒有人跟你搶,反正你失敗成功,翻來覆去,不會產生什麼危險。

我的建議是,(事業)短期一定要成功,這是第一步,成功才有體力繼續下去,通常創業家本身比較沒有問題,因為他沒有後路可退,一定要置之死地而後生,要拚才能夠生存。

大企業出身比較會有問題,負責的人會覺得,以前我的BU(事業單位)有多大,現在組織這麼小,所以要用更多人,組織更大,到最後(新事業)發展沒這麼快,就會越來越辛苦,成本太高。

朱:你提到的是服務多角化或國際化的選擇,前者是如果我一個很好的商業模式,我可以再推另一個服務不斷延伸,這是多角化,就像統一超由零售變成代收、賣鮮食等;或者我把我最厲害的一個模式搬到國外,一直複製,像是八十五度C去賣麵包和咖啡。你認為企業該怎麼選擇?

考量二:策略夥伴找體質好的合作,共用基礎建設

徐:統一超無止境的在擴張,還可以做很多服務,可以到中國大陸去複製,是因為它體力夠。但不是每個企業都是這樣,所以我最近常常在講聯合艦隊的概念,可以把在台灣經營體質好的(服務業)帶出去,把它們(指優質服務業者)帶出去後,一起建立infrastructure(基礎建設),讓這些一起去的公司、企業,能共用infrastructure。

譬如說,假設在某個省分,提供我們一個商場,我們從台灣選擇幾個行業,一起進入到那個商場。

朱:聯合艦隊的概念,有點類似傳統製造業的想法,以前製造業,整群到大陸昆山和蘇州,但是這前提是製造業本身有產業聚落效應,上中下游有協力體系,但是你的說法其實是百貨公司擺櫃的觀念,並非聚落,綜效從哪裡來?

徐:應該是一樣的!但通路的概念不是只有把(服務業)帶去那邊,而是說你要有個可以take care(照料)他們的infrastructure。

其實不是只有我的構想而已,例如在日本永旺集團(AEON),它也是這樣子,在中國大陸設很多購物中心,因此它就開始到台灣或日本找一些策略夥伴,一起在海外設立商場(編按:永旺集團為日本零售業龍頭,旗下擁有Jusco等通路,進駐者多為集團的藥品、超市和折扣店等通路品牌),就好像聯合艦隊這樣的構想。

考量三:人才引進發展潛力商機,讓外國人來取經

朱:基本上服務業在國際化的過程和製造業不同。有兩種不一樣國際化樣貌,除了我們進入國際市場外,還有另一種,是它在母國插起很好的旗子,吸引全世界的人到我這地方來朝聖,像是高等教育等專業服務業。哈佛大學的國際化並不是行遍世界五大洲去設分校,而是在母國吸引全世界的人。台灣是不是也可以發展這樣的國際化服務?

徐:完全正確,我們所謂的國際化,不是只有我們到外面去,你講的那種是potential business(潛在商機),要很認真去經營,譬如說觀光醫療,我們看到泰國、馬來西亞和日本,他們現在已經在做,你到那邊去做健檢,它可以提供好的設施。就是你講的,我們吸引人進來。

台灣也是一樣,比如老人化的市場是存在的,到底怎麼走?怎麼去做?我們可以去學習人家的business model(商業模式),就像我過去在統一超經驗都是這樣,都是搬人家的東西回來,再去改造,就變成自己的東西,吸引外國人來。

還有我要提醒,potential market(潛力市場)除了中國大陸之外,還有印尼或者菲律賓,服務業本身的定義滿廣義的,我們的國貿局也希望不要太偏重中國大陸。

【延伸閱讀】符合3大要點,才有優勢走國際化的路

服務業特別是連鎖通路的國際化要考慮3點:1.國內市場規模足夠讓你練出一套標準化的作業能力;2.在國內的市占率要高;3.對於國際市場的消費行為的掌握度高。如果以上3點符合,為追求成長,國際化是可以走的路。

台灣企業在第3點上比較容易吃虧,但是可以考量與當地企業合作,用授權的方式進入國際市場或許會較為容易,但是如同徐重仁建議,企業本身要有很強的運作能力與核心價值,才能在授權中享受利益。

企業國際化時還容易忽略一點:當地市場周邊設備是否齊全,如果周邊環境不配合,即使是有強大核心能力的服務業,也很難快速施展開來。例如,沃爾瑪(Wal-Mart)有能力在美國建立強大的物流體系,但是中國卻因為當地供應商發展程度低,無法接合沃爾瑪的服務,導致國際化之路更顯辛苦。

至於,到底該多角化或者國際化的選擇,判斷標準是:第一套成功商業模式轉移到第二套商業模式的容易度,容易轉移,多角化則優先國際化,反之亦然。

雖然徐重仁在統一超時傾向多角化發展優於國際化,這是因為統一超擁有統一集團的後援這個優勢,由於台灣是淺碟型市場,我建議中小型服務業,別把國際化選項放太後面。

口述:台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀

服務業 服務 追求 成長 非要 國際化 國際
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﹁服貿協議﹂蠻幹 沒評估沒溝通 就說﹁一定好﹂ 一紙黑箱協議 決定台灣服務業命運


2013-07-01  TWM  
 

 

陸委會主委王郁琦說,國際談判上,不會事先公開談判內容。言下之意,兩岸服貿協議沒有事先與業界溝通並不過分。但情況真是如此嗎?難道業界沒有權利事先知道?

撰文‧賴筱凡

六月二十一日,上海東郊賓館,長桌的這側是台灣海基會董事長林中森,另一側是海協會會長陳德銘,兩人伸手一握,面向媒體攝影笑容可鞠,一紙撼動台灣服務業的協議就此簽訂。

當兩岸的距離,從隔著台灣海峽縮短到只剩一張長桌,兩岸服務貿易協議(以下簡稱服貿協議)卻埋下深不可測的炸彈。把時間往回撥一點,就在兩岸服貿協議簽署前夕,一篇文章迅速在網路上流傳開來,直接署名國策顧問郝明義,全面炮轟即將簽署的兩岸服貿協議黑箱作業。

到底為何一紙象徵開放的兩岸服貿協議,卻如深水炸彈般爆開?政大國家發展研究所特聘教授、前陸委會副主委童振源直言:「站在經濟的角度看,開放是對的,但簽署過程真的太粗糙!」簽署前 政府告知了誰?

來看看這個場景吧,五月三十日下午,就在立法院內政委員會中,一場官場現形記直接上演。這一天,陸委會主委王郁琦、林中森、經濟部次長卓士昭要針對即將簽署的兩岸服貿協議提出報告。只是他們怎麼也沒料到,一個問題卻當場難倒一群主導官員——「為何台灣美容美髮業要開放,事先沒有詢問相關公會?」提出問題的民進黨立委陳其邁說,台灣美容美髮業個體戶很多,如果中國資本一進來,會不會影響他們的就業?

當場,林中森說,經濟評估工作是由經濟部統整;王郁琦說,陸委會的產業與就業影響評估報告只是統整各部會資料;卓士昭說,美容美髮業不是經濟部職責而是屬於衛生署;衛生署副處長商東福說,他們只管醫學美容,其他美容要另請高明;最後球丟到了勞委會副主委郝鳳鳴身上,卻說不出個所以然來。

事後面對外界抨擊服貿談判黑箱作業,內容不清不楚、過程不明不白,王郁琦的回答很簡單:「這是國際談判慣例。」但真是如此嗎?

中華經濟研究院第一研究所所長、前國安會副祕書長張榮豐搖頭,「本來就應該跟產業溝通啊。」王郁琦的話聽在童振源耳裡,也是長嘆,「任何協議簽署前先溝通,但最後要開放哪些產業,就是看你在談判桌上的本事和決定。」對於用一句國際談判慣例來概括兩岸服貿協議談判過程的不透明,怎麼都難讓人接受。

童振源指出,回到經濟基本面,台灣一定要走開放的路。但不是說,開放就自動帶來好結果,台灣經濟就一定成長,然後在「自由開放」的大帽子下就什麼評估與溝通都不做。

簽署後 台灣要到了什麼?

「香港經驗就值得警惕,當香港簽完CEPA中港服貿協議後,反而讓香港服務業外移。」而○九年開放陸資來台後,四年來陸資實際進入台灣的金額只有六.四億美元,對照台商在大陸投資的核准金額每年幾乎都有百億美元之譜,兩相對比,實在不成比例。所以,開放是不是對台灣有利?還需要更細緻的布局與規畫。

然而, 兩岸服貿協議三項重要評估:對台灣經濟總體影響、產業的影響,及就業市場衝擊,政府到現在都還拿不出任何一項評估報告,只能一直打高空說,對台灣整體是好的。

而這些評估報告應該上談判桌前就要清楚。童振源說:「台灣的服務業要哪些戰略?哪些策略?有這些才知道向對方要什麼,可以讓步什麼?」若以兩岸服務業占GDP比重來看,台灣服務業占比高達七成,大陸卻只有四成,台灣服務業發展較為成熟,也比大陸服務業有競爭力,所以,當兩岸要簽訂服貿協議,自然應該要充分發揮台灣的優勢,彌補劣勢。

童振源進一步分析談判策略,大陸幾乎全面開放的項目,是我們務必取得開放的;大陸只對部分國家開放的項目,也是應盡力拿到;而大陸只對香港開放的項目,台灣也應爭取;至於十二五計畫中的重點服務業,及台灣原本開放程度較高、較有優勢的行業,也都該讓大陸開放。

但實際對照簽署後的協議內容,大陸全面開放的服務業有七項,我們只拿到五項;大陸對部分國家開放的服務業有九項,我們拿到五項;大陸對香港開放的服務業有二十四項,台灣拿到十五項。

「坦白說,這紙協議簽完,對台灣的整體經濟,助益很有限。」童振源看完兩岸服貿協議內容直言,除了電子商務有較長足進展,其他開放項目要帶動台灣服務業成長,很難。

儘管如此,一名經濟部官員卻認為,在沒有開放陸勞進入台灣之前,若能成功吸引陸資來台設點,也可增加就業與稅收,「大家應該對我們的產業多點信心。」對此,童振源語重心長地說,開放是對的,但是開放總是利弊相伴,「政府該做的是讓受惠產業更多,幫助受害產業,而不是連產業評估都沒有,然後再來對大家信心喊話!」若是如此,那與政府官員常感慨「台灣理盲而濫情」,又有什麼不同?

台灣還有很多可以爭取的!

已列入協議項目未列入協議項目計算機服務之軟件實施、房地產、市場調研、環境服務、體育和其他娛樂 中國幾乎全面開放數據處理、管理諮詢印刷出版、建築物清潔、旅行社和旅遊經營、醫療服務和城市間定期旅客運輸 中國對部分國家開放自然科學研究和實驗開發、科學技術相關諮詢、人員安置提供會計服務、建築設計、工程服務、集中工程、技術測試和分析、會議服務、通訊、建築、分銷、社會服務、文娛服務、各項運輸 中國僅對香港開放法律服務、城市規畫和風景園林設計、信息技術、教育、金融保險、證券服務、飯店餐飲、導遊服務資料來源:童振源教授、兩岸服貿協議報告


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大陸服務業最難過的一年 瘦身轉型 台商不能只靠一套劇本

2013-08-26  TWM
 
 

 

中國總理李克強宣告中國經濟需要調結構,從粗放到精耕,淘汰沒有效率的企業。

過去兩、三年,台商服務業不斷在各城市攻城掠地,經營策略也很粗放。

當成長鼓聲停了,台商該怎麼辦?

編按:第一波經濟寒流來襲,誰最先嗅到風向的變化?

服務業台商在今年上半年都明顯感受中國消費力道變弱了,《今周刊》特別採訪目前在中國餐飲、零售與賣場的龍頭台商,了解他們如何觀察中國未來經濟的變化,準備如何度過寒冬?

中國女鞋第一品牌

達芙妮打破一體化經營 各城各吹不同調「我進中國十五年,從來沒有一年像今年這麼難過。」達芙妮董事會主席陳英杰坦言。上半年營業額比去年同期下降九.二%,第二季下降一三.七%,有法人預估達芙妮上半年純利比去年少四成,陳英杰的壓力可想而知。

從去年下半年開始,達芙妮已經感受到經營狀況不再像過去如魚得水。「那時以為不好只是一時,等到中國的領導班子換了之後,就會好轉;但沒想到,經濟不好已經是趨勢。」陳英杰說。

在中國,達芙妮是中低價位女鞋代表,全中國有八千多個據點。面對消費緊縮、電子商務分食以及店面租金、員工成本不斷上漲的三面夾擊,達芙妮接下來會如何因應?

「達芙妮離中國市場的飽和點還有一段距離。」陳英杰說。整體來看,達芙妮的店數還會持續成長,但策略上一級到三級城市不會再增加,只在四級到六級城市繼續擴點。今年上半年,達芙妮仍增加二一二個銷售點,但比起去年同期的三六六個,擴點速度已經放緩。「二○○○年到一○年,這十年中國跳躍成長,老實說,我們只是順水推舟,生意就做起來;但現在是逆水行舟,嚴酷的挑戰才剛開始。」以前無論在一級城市或五級城市,達芙妮的產品與服務內容都大同小異,現在則要針對不同城市給予客製化服務。陳英杰舉例,在一級城市,新品上市的速度要更快,門市產品的調整要更即時,因為都會消費者對流行敏感度更高,消費更理性。「面對不同商圈,不能只有一套劇本。」陳英杰指出達芙妮經營策略必須調整的方向。

斥資建立資料平台 掌握銷售變化策略聽起來容易,但執行起來都是要花時間的苦工夫。為了更快掌握各店的產品銷售訊息,達芙妮反而要在現階段營運不好時,大舉投資電腦設備,建立統一的客戶資料平台與銷售訊息。

達芙妮的顧客關係管理系統不到兩年,現在有會員數一千多萬。未來的銷售競爭就是去解讀客戶的偏好,而背後的供應鏈也要跟上速度,才能把現在一體化的服務做到更分眾細化。

此外,面對中國越來越成熟的電子商務挑戰,達芙妮則採取穩健作法,並未直接建立自己的電子商務系統。陳英杰說,目前達芙妮的產品也在淘寶、天貓上賣,會從中摸索出線上對應線下實體︵o to o︶的整合模式,加強客戶管理。

整體來說,達芙妮遇到的營運挑戰不僅僅來自消費力道的緊縮,還有租金上漲以及員工勞動成本的增加。「現在的挑戰是商業成本的挑戰,所以在人員的效率和店面的選擇更精準;但渠道不是縮減,反而要增加。我想,未來達芙妮的營業目標還是成長的,但獲利能力則會偏向成熟市場,比過去下降。」陳英杰說。

達芙妮

負責人:董事會主席陳英杰成績單:中國女鞋銷售量排名第一,店數達8000家,

已布局到中國四、五級

城市。

餐廳數最多的台灣餐飲連鎖品牌一茶一坐避開A級戰區 只留會賺錢的店上海徐匯區的港匯廣場,是一級城市裡的A級商圈。餐飲業者想在大上海區打響名號,港匯廣場是灘頭堡的不二選擇。

在這裡,可以看到來自台灣的餐飲連鎖品牌:鼎泰豐、鹿港小鎮、代官山……,然而,擁有最多餐廳數的台灣連鎖品牌「一茶一坐」,七月時卻悄悄地撤掉港匯廣場據點。總裁陳定宗篤定地說:「寒冬來了,一茶一坐要開始瘦身!」受到中國國家主席習近平「禁奢令」影響,中國餐飲業出現三十年來的第一次負成長。越高檔餐廳受創越重,而即使像「一茶一坐」走客單價約六、七十元人民幣的中低價位套餐餐廳,也明顯感受到業績下滑的威力。

「上半年餐飲界營業額少掉一五%很正常,更高檔的餐廳少掉三○%。」陳定宗坦言「以前一茶一坐總是提前達到預算目標,但現在都落後預算目標五%。」在中國擁有百家以上餐廳,布點至二、三級城市的一茶一坐,也要開始調整轉型,抵禦這場不知何時才會結束的經濟寒冬。

陳定宗預計從原本一一八家店,瘦身到一百家。「有人潮的地方,租金一直漲,租金不漲的未必有人潮。」雖然中國經濟放緩,但實際上有的地方熱,有的地方冷,冷熱不調使商圈選擇更加不易。

陳定宗舉上海港匯廣場的據點為例,一茶一坐一開始在一樓,地段最好,等到人潮養起來後,商場說要漲租金,如果不調就搬到三樓。「等到我們到三樓,也把三樓的人潮養起來後,同樣的手法要我們再搬到五樓。」而今年上半年,在餐飲景氣很差的時候,港匯仍然要上調租金。

由於對中國經濟看得很保守,陳定宗現在的策略以保留現金為主。「像上海這種一級城市的A級商圈,已經很難賺錢,只適合打知名度,當作廣告行銷的據點。」陳定宗認為,一茶一坐已經有品牌知名度,不需要戀棧港匯廣場;反而,二級城市的A級或B級商圈都比一級城市賺錢。

高速成長時,養一家不賺錢的店是開疆闢土必要戰略;經濟不好時,不能再幻想為未來投資。陳定宗分析:「這裡與商場簽合約,它們都會要求每三年就要重新裝潢,不管裝潢還新不新,打掉重來就是一八○萬人民幣。」養一家不賺錢的店,成本其實很高。

豐富產品線 增加顧客回流率相較於高檔餐廳紛紛推出中低價位餐點組合,本來就走中低價位的一茶一坐,只能再往豐富產品線、增加顧客回流率調整。過去主打套餐,中午的客人總是比晚上多,現在還要推出合菜。

合菜菜單,對走中央廚房管理的一茶一坐是一大挑戰。陳定宗說:「這等於讓各店開始有自己DIY的成分,又要兼顧標準化的品質。」而合菜一推出,「一群人點餐,平均算下來,每個人消費價格比套餐便宜,但是可以吃到更多菜色,客人滿意度提高,反映在總體營業額上就增加。」在消費者花錢意願越保守時,企業就只能推出更具價值的服務。

過去因為「大中國夢」而大肆展店,陳定宗決定要回歸務實。告別高成長時代,對一茶一坐來說,就是「練內功」的時期。「對於中國長期的消費,我還是很看好,這個時點的緊縮,剛好是趁重新調整體質的機會,把基礎做好,價值做出來。」他說。

一茶一坐

負責人:總裁陳定宗

成績單:店數唯一破百家的台商餐飲業者,並獲得創投資金3億元人民幣。

中國大型賣場龍頭

大潤發下鄉卡位 走出第三條路一九九七年,大潤發在上海開了第一家店。當時的中國,經濟前景彷彿無可限量,熱騰騰的鈔票四處流竄,摩肩擦踵的都市處處都是商機。今年,中國面臨經濟轉型,將由出口製造轉向內需消費推動,對於販賣民生用品為主的大潤發來說,是一大利多。母集團高鑫零售最新公布的財報顯示,上半年淨利成長將近一五%,營收達四四五.一五億元人民幣,增長一二.九%,成績亮眼。然而,即使躲過經濟成長放緩的利箭,但大潤發依然面臨著電子商務崛起,以及購物中心林立的挑戰。大潤發中國區執行長黃明端直言,大潤發未來的挑戰主要來自網購市場。

面對淘寶、京東商城等電子商務業者的競爭,大潤發今年十月也將成立電子購物網站「飛牛網」,正式進軍電子商務。除了推行電子商務,同時調整店內的商品結構,例如圖書受到網路購物的衝擊較大,就減少商品展示;而互動式商品,例如電子教學︵E-learning︶,因為需要實地操作,還能維持暢銷。

此外,大陸一級城市近年開始出現大型購物中心,商品陳列從服飾、珠寶等奢侈品,到販賣一般民生用品的大型超市,包含影院酒店、娛樂中心等應有盡有,將各式消費活動一網打盡,創造更現代化的消費經驗。這場和購物中心的軍備競賽,大潤發曾想過在店內建設室內遊樂設施,卻苦於沒有足夠空間擺放,因而作罷。

網路購物是化整為零,購物中心是化零為整,在這兩項截然不同的商業模式夾殺下,大潤發仍能擬定策略,走出屬於自己的第三條路。黃明端說,一級城市不只競爭激烈,市場也幾乎飽和,大潤發將率先下鄉布點,發展策略著重在三、四級城市,進入卡位戰,預計今年將展店四十到五十家,從三、四級城市到五級鄉鎮都有。

截至今年五月,大潤發在中國已有二二五家店,員工近二十萬人,而未來的階段目標則將分別朝五百家、一千家邁進。黃明端說:「以外資零售業來說,我們算是最早進入鄉鎮的;因為我們看準這些地區三到五年後將發展起來,到時要再找地就不方便了。」即使目前這些城鎮的業績,還比不上一、二級城市,但對大潤發而言,這就是投資未來。

大潤發

負責人:中國區執行長黃明端成績單:2012年中國零售企業排名第六,外資企業超越家樂福、沃爾瑪成為龍頭。

大陸 服務業 服務 難過 的一 一年 瘦身 轉型 臺商 不能 只靠 靠一 一套 劇本
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小資服務業 別怕被多金陸企打趴

2013-11-09  TCW
 
 

 

服貿協議要開放了,中資、陸企很可怕嗎?國內的服務業會被「打趴」在地上嗎?先來看兩個案例。

北京燕京啤酒是中國第一個強調「原汁原味」,直接從中國原裝運送到台灣銷售的啤酒。為了打下台灣市場,請來了高人氣的「電音女王」謝金燕代言。在台灣,雖然每年銷售量成長約一成,但提起燕京啤酒,消費者仍很陌生。

為了在台灣啤酒市場占有一席之地,燕京啤酒所屬的京泰發展公司,不僅把在台灣設立公司的資本額,拉高到新台幣二億五千萬元,還和台灣耐斯集團旗下的愛之味合作,光是廣告行銷費用,就很阿莎力的砸下人民幣一千萬元(約合新台幣五千萬元)。

北京燕京啤酒來頭可不小,有個超級富爸爸,北京最大的國有企業之一北京控股集團,市值新台幣二千五百億元。燕京啤酒卯足全力銷售,仍敵不過台灣消費者喜歡台啤的「那個味道」。

大牌子光環會失靈王老吉三年賣不進前十大

到超商買飲料,「你會選擇喝加多寶(王老吉)的涼茶?還是統一的茶?堣??」某位不願具名,活躍在兩岸公關界的人分析著說。加多寶是中國涼茶一哥,二○一○年底在台灣開賣迄今,連銷售前十大的邊都還摸不著。「沒有嘛!中國的涼茶來台,沒有把台灣的飲料『打趴』啊。」

罐裝飲料,是大多數消費者很容易消費得起的產品,一個五十元銅板就可做出決定。大陸《中國好聲音》這個節目也夠強吧,上億人看的節目,即使在台灣看視頻網站,一集看下來,你起碼要聽到加多寶的名字二、三十次,加多寶挾著《中國好聲音》冠名贊助商的高人氣,在台灣知名度,遠不及於在中國。在中國名氣響叮噹的產品,來台可能失靈,這是中國產品來台的縮影。

經濟部資料顯示,從二○○九年六月開放陸資來台投資,到今年九月一共核准了四百四十五件,投資金額約八億三千萬美元,實際進來投資的件數只有六成。

台灣設計極具優勢陸成衣集團借力使力大賺

陸資來台投資,有不少還算成功的案例,比較具規模的有福建的新大陸科技集團與杭州愛麗芬集團,他們都是利用台灣的設計、原料製作出精良的產品行銷全球。

以成衣貿易為主的杭州愛麗芬集團業務,在中國與國外接訂單,然後,把成衣下單給在中國、柬埔寨、越南等地的代工廠生產。Zara、亞曼尼(Armani)等國際知名品牌都是愛麗芬的客戶。

這樣一家公司來台灣設立公司的盤算是什麼?無非是想借力使力、就近客戶,更重要的是,如何賺更多的錢。

過去,愛麗芬採購台灣紡織公司生產的機能性布料,總要透過台灣貿易商購買,才能做為生產高價運動服等衣服的面料。轉個彎採購,利潤就少了。「現在,可直接跟生產的廠家買了,少被賺一手,」愛麗芬派駐在台灣的業務經理荊眾說。

「台灣的成衣製作水準比中國提前十到二十年,提供我們很好的學習機會,」荊眾說。台灣等於是一個跳板,這個跳板除了可直接供應重要原料外,而且較容易得到國際品牌公司的信賴,讓愛麗芬的產品更有競爭力,獲利也可以提高。

「我曾問一家中國銷售內衣的大集團,有沒有興趣到台灣投資?他回答我,拿同樣的錢,我寧願投資煤礦,還賺更多,」富蘭德林事業群總經理劉芳榮說。

小市場非人人想搶對民營陸企而言誘因不大

撇開大陸國企與央企為政策,不計價的來台投資,民間企業算盤可是打得精,在「比較優勢」考量下,台灣市場不夠大,對陸企誘因不大。

「台灣要找出自己的競爭力,並凸顯出來,」劉芳榮說。的確,陸企來台投資,不盡然皆成功範例。開放四年多來有十三家陸資在台辦停業、歇業,其中六家更是解散公司,小肥羊就是不了解台灣人口味,退出台灣市場,而俏江南來台業績與受歡迎程度也不如預期。陸企如果比資本、比規模,台灣中小企業當然連他們的小拇指都比不上,但是,他們願不願意來?來了,能不能贏,都還有很多變數。

有一位企業主去吃過大陸人來開的餐廳,吃後觀感是,已經叫他少油、少鹽了,菜炒出來還是無法入口,大陸企業要征服台灣人,還有一段路要走。也不用自己嚇自己,既然開放不能免,找出競爭利基,一樣能打敗大企業。誰說,有錢就一定會贏?

【延伸閱讀】開放陸資設「路障」,印刷業不准過半──服貿協議後我對大陸開放主要業別

業別:金融開放前:陸銀參股比率為5%開放後:1.開放增設分行2.參股金控比率提高至10%,金控子公司20%3.開放中國銀聯公司設立分公司

業別:電信開放前:可投資第二類電信事業一般業務開放後:可投資第二類電信事業3項特殊業務:存轉網路、存取網路、數據交換通信服務

業別:醫院開放前:未開放開放後:可合資,陸籍和外籍董事人數不能逾全體董事1/3

業別:社會服務開放前:未開放開放後:可合夥設立小型老人及身心障礙者社福機構,陸資須低於50%

業別:管理顧問業、洗衣業、美容美髮業開放前:未開放開放後:可獨資、合資、合夥及設立分公司

業別:運輸業開放前:未開放開放後:1.快遞服務業可獨資、合資、合夥及設立分公司2.可合資設立海運、空運商業據點,持股不逾50%

業別:印刷業開放前:未開放開放後:限投資台現有事業,陸資不逾50%,不得經營圖書、雜誌發行

業別:廣告業開放前:已開放陸資投資廣告傳單分送業開放後:廣播電視廣告業外,可獨資、合資、合夥及設分公司

資料來源:ECFA官網 整理:陳筱晶

小資 服務業 服務 別怕 怕被 多金 陸企 企打 打趴
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服務業是未來焦點 艾薩 Isaac Sofaer

2014-02-06  NM
 
 

 

開始之前,我將會以本週三收市價,買入1,000股濰柴動力及500股偉易達。內地服務業佔GDP比率為46%,終於首次超越工業(43%),成為內地經濟最大推動力。不管是好運還是有計劃,這是給中央領導人的一份很好的新年禮物。他們早計劃平衡中國經濟,一方面鼓勵及加強服務業,另一方面減少對製造業及資本市場的投資。雖然最新製造業數據下滑,但速度仍不夠快,反而服務業明顯較進取。避免金融業

服務業包括科技、互聯網、運輸、航空、旅遊、教育、零售、金融、物流、商業及其他採購服務等。仔細看我們的「天下第一倉」,很多股票都是來自服務零售業、高質素的出口商及有創新產品的製造商,但沒有股票來自金融業。這些行業的收入或許不斷上升,但由銀行來主導的這場遊戲已令人關注,正如我上週警告的種種壞消息,所以我乾脆避免此板塊。進一步打擊銀行及保險業的是,騰訊和阿里巴巴這些企業,正利用它們龐大而快速增長的客戶群,去接受存款、提供金融產品等。它們用很少的成本,但已儼如半個銀行家。它們很快便可以提供銀行不能提供的貸款,因為銀行嚴重缺乏資金。每一元人民幣的投資,服務業比製造業及固定資產投資創造多30%的就業職位,以及較少污染,所以我估計這是未來十年最值得投資的板塊。

太古仍然優秀

持有太古B令我間接投資地產股,因其持有83%的太古地產股權,其股價一直受壓。我不滿意這表現,但太古B不是賭徒,它們的項目很優秀,承諾過的事都做到,除了航空業務,我相信其他業務會及時產生價值。不過持有大量香港、澳門物業,以及間接持有澳博的信德,其股價與每股資產淨值有50%的差距,但現正逐漸拉近。若管理層能在物業銷售方面給股東一個驚喜,將更加確認每股資產淨值較股價大幅上升。另外,若股東知道更多關於信德私人持有澳娛股權,及其他重要的澳門資產,將進一步刺激股價。管理層若想股價上升,需要披露更多有關澳娛股權的資訊,以示對股東的誠信。祝君好運!艾薩ijsofaer@gmail.com

艾薩 Isaac Sofaer

Tony Measor的好友及舊同事,本身是特許會計師,有逾三十年投資實戰經驗,現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口,並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合,在91-00年間增長達十四倍。讀者對港股有任何疑問,歡迎致電郵本刊,中英亦可。ed_bn@nextmedia.com

 
服務業 服務 未來 焦點 艾薩 Isaac Sofaer
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直擊中國服務業轉型第一現場 你不可錯過的40兆元賺錢機會 缺口下的新中國

2014-09-29  TWM  
 

 

我們總是聽到中國十三億人口,市場大、商機好,但是,真正吃到的,又有多少?

過去十年,中國經濟急速成長,一路上也留下坑坑疤疤,如今,中國內需正往填補經濟缺口的方向轉型,從醫療、教育到環保,誰搶先滿足缺口,誰就能賺到錢,《今周刊》前進中國服務業第一大城上海,見證新興服務業如何成為未來十年中國成長的熱點。

撰文.楊卓翰 研究員.蔡曜蓮來自台灣的牙醫陳俊志,今年可說是他的事業高峰。五月,他才在中國福建漳州開設第四家據點。牙醫這幾年在中國的需求,高速成長,這兩年他奔走兩岸,就是為了建立當地的醫療團隊,現在擁有二家診所、二個門診,以滿足當地看也看不完的牙科病患。

「在中國拔一顆牙加抽神經,只要三十元人民幣(約新台幣一五○元),我收費貴三成,還是很多人要來。」陳俊志說。「才兩年,我在那邊的醫療團隊,規模已經追上台灣。我在台灣可是幹了二十年!」陳俊志在中國的小診所並不鋪張,就算收費較高,仍時常人滿為患。

「中國的硬體資源不輸台灣,但沒有人才,制度也不完整。十年來,醫療服務業在中國可說是一片空白。」陳俊志說。

隨著中國經濟起飛,一路上的「缺口」也越來越多,現在,這些缺口已逐漸填補。根據中國官方統計,過去十年,中國人均醫療服務消費成長了五倍,醫療院所增加了四千多所。在中國經濟趨緩的大環境下,醫療服務業卻一枝獨秀地成長。

「現在的A股指數,被銀行、地產壟斷,他們代表的是過去的增長。我們現在,要尋求下一個十年增長的熱點。」瑞銀信貸亞洲區首席經濟分析師陶冬,在八月二十一日的「二○一四預見亮點新中國」投資講座中說。

「這是歷史上第一次,世界工廠的服務業開始重新起步。過去十年,房價翻了四倍,但每年例行參加體檢人數也翻了四倍。房地產仲介的收入,在過去十年翻了十倍,但文化產業的收入,翻了二十倍。」陶冬用興奮的口氣說:「這些,就是投資機會,就是我在轉型、在痛苦之中的中國經濟看到的新亮點。這些,就是中國未來十年成長的新熱點!」像是呼應陶冬的預言,類似陳俊志這樣單槍匹馬「登陸」的案例越來越多,更早也有不少台灣醫療團隊看準這塊醫療大餅,進駐中國。台灣聯新集團上海禾新診所副院長周明仁觀察:「搶灘中國的醫療集團很多;遇到的問題也很多。但,一個不爭的事實仍在:這裡市場真的很大,而且真的極缺醫療資源!」

減速:中國產業轉型

製造業式微、服務業出線,填補經濟缺口醫療服務業,只是中國經濟成長減緩下的「缺口經濟」之一。中國正進行產業轉型,傳統的製造業與服務業都面臨極大的壓力;其實,有一票新興服務業迅速地填滿缺口,正在醞釀、茁壯。

「中國的收入水平已踏上了另一個台階,民眾的消費也是。中國市場慢慢從過去對於『物』的需求,變成『服務』的需求。」」摩根士丹利大中華區首席經濟學家喬虹指出,「這種從實物到服務的變化,將主導未來中國的經濟成長。」大環境來看,中國經濟正在減速。中國去年的GDP(國內生產毛額)成長率下降到七.七%,不再有動輒一○%的高幅成長,顯現出中國經濟正經歷痛苦的「轉型」階段。這次「轉型」,正是形塑未來十年中國經濟新面貌的關鍵。

一方面,製造業的產能過剩、動能減弱,中國官方製造業指標在八月跌至金融海嘯以來最低點;但另一方面,服務業的成長仍然持續,八月匯豐服務業經理人採購指數(PMI)達到五四.一點,是十七個月以來最高點,服務業儼然成為製造業式微之後,最重要的成長動能。這也是在經濟數據一片慘澹下,喬虹對未來中國經濟仍保持樂觀的唯一理由。

「短期來看,服務業的確因為總需求轉弱,在生產和房地產投資上,不像過去那麼強。」喬虹分析,「但長遠來看,從消費、內需仍在增長的角度,服務業在這方面支撐力會越來越明顯。」玫瑰石顧問公司董事謝國忠也分析:「過去十年,中國服務業一直處於畸形的平衡,也就是金融業和房地產業過剩投資。」而這個狀況,此時正在調整。

喬虹認為:「服務業正在進行淘汰與創新的過程。例如教育、醫療方面的非傳統服務業,未來會越來越多。」根據中國國家統計局統計,新興服務業的產值,每年達十兆人民幣(約四十九兆新台幣)的規模,市場預估,未來十年更可能超越零售、批發這些服務業巨頭的總和。

崛起:新服務業領風騷

醫療、教育、環保升級,重新定義生活方式的確,伴隨電子商務發展、房租越漲越凶、人事成本工資高漲,以及金融業調控的眾多壓力之下,傳統如房地產、零售、批發這三個構成中國服務業主軸的產業,如今成長率漸漸下降。

分析中國過去五年的成長趨勢,零售批發或餐飲這類的「傳統服務業」,已大不如前。引領風騷的,是一群小而成長快速的「新興服務業」,包括醫療保健、教育、環保、法律諮詢、娛樂文創等領域,我們稱之為「服務業二.○版」(即升級版之意)。在二○一四年「中國服務業企業五百強」中,這類新興服務業的占比,從○九年的四四.三三%增加到五二.六六%,相較於傳統服務業,成長動能更強。

喬虹認為,這些新興服務業,不但滿足了在高速成長中所造成的知識文化落後、健康品質不好、環境汙染等問題,同時也重新定義中國的生活方式。

台灣的知名健檢服務公司美兆集團,就在中國打造了四家健檢旗艦館。「過去中國健檢因技術限制,多半要二至三天,但美兆引進自動化技術,在四個小時內可完成百餘項健康檢查,徹底改變中國的健檢水準。」美兆集團總裁曹純鏗曾在受訪時說。美兆表示,現在每間中國分店平均一天有一八○人健檢,人數成長極快。

不只是醫療產業,在生活習慣上,新興服務業也出現創新,威脅了傳統服務業。舉例來說,過去在中國發展迅速的象王洗衣,曾以連鎖方式帶給中國洗衣服務的新選擇,如今卻也面臨嚴峻的考驗。

去年,中國本地老牌洗衣連鎖榮昌洗衣,推出了「榮昌e袋洗」的服務,融合網路電商模式,用微信(中國通訊APP)預約,上門親收私人衣物,顛覆了傳統送洗的習慣,只要在線上商城買一張卡,就能完成所有消費,更符合現代中國年輕人的使用習慣。

上海市台商投資協會副祕書長黃文明觀察:「現在,在中國做生意的方式和過去不同了,在各個產業發展不同,但你要瞄準的,是他們缺乏的、沒有的才行。已經有的,他們不屑一顧。」因此,《今周刊》來到中國服務業重鎮,也就是中國第二大城上海,我們發現,上海的服務業正快速轉變中,也反映出服務業未來的走向,而這些新興服務業究竟有什麼新面貌?

特性一:客製化

新富階級愛與眾不同,私人風格才是王道最明顯的特性是「客製化」,過去只會出現在傳統的生產性服務業,針對企業客戶做客製產品,但在城鎮化的過程中,新富階級強烈渴望更高一層的服務,「私人訂製」成了新興服務業的新標準。

「現在標準商品都賣不出去了。」李強在上海經營的裝潢設計公司,幾乎已經不提供成品的衣櫃、廚具了。「現在的八○後、九○後,消費理念和過去不同。從功能、顏色等,都強調自己的風格,他們要的是訂製商品。」李強說。

如今,客製化的風潮也吹到了餐飲業。以提供月子餐的廣禾堂來說,從食材到口味,全部量身訂做。「過去開餐廳,出一道菜可以給所有人吃;現在中國的消費族群,不想吃和大家一樣的菜。」廣禾堂執行長鍾宇富說:「錢不是問題,問題是買不到服務。」在廣禾堂訂製一套月子餐,要價二萬四千人民幣,足足是中國人的半年平均收入,仍然供不應求。

就連中國教育產業,也吹「私人訂製」風潮。三年前登陸的台灣幼教集團Otto2,就引進藝術互動教育,打出自己的市場。「中國較富有、年輕的家長,不希望孩子走的是過去那種硬式教育,而是希望有較活潑、個人化的選擇。」Otto2藝術文創集團執行長詹秀葳觀察。他們提供高端會員因材施教的課程,「傳統的教育,已無法滿足現在的市場了。」她說。

特性二:精緻化

講究吃、住安心,有機食材、家政婦需求大 「精緻化」則是另一大特性,例如在中國食物安全成為焦點的當下,也提供新興服務業嶄新的機會。

上海近年來流行有機栽培,規模最大的,就是提供有機蔬果產地直送到家的多利農莊。多利在中國建立三萬畝的有機農場,專門供給上海地區家庭最新鮮的有機蔬菜,光是賣菜,去年營收就逾一億人民幣。

「每周一次,全程冷鏈低溫,送到你家,全都洗好、包好,吃得安心又方便。」上海李太太利用多利買菜已二年,這樣的精緻服務,在上海漸漸受歡迎。

吃得安心,也要住得舒服。家政服務在上海幾乎是各個家庭的需求之一。在過去八年,中國照顧孩子的「月嫂」(保姆)的工資漲了十倍,上海家政服務行業協會會長張琴音說:「最高級的月嫂,月薪高達一萬二千人民幣(約六萬元新台幣)。」遠遠超過台灣博士生的起薪。

張琴音觀察,隨著中國人民收入增加,對於高端的家政服務需求也特別強勁。「這個行業在過去問題很多,經常發生偷東西、做事不力等困擾,因此高品質的服務相當炙手可熱。」她說。

特性三:網路化

用互聯網黏客,太陽能系統商、國企也搶進

新興服務業還有一項特性,就是「網路化」。除了我們熟知的電商形態,已是消費性產業必走的轉型,在專門服務企業的生產性服務業,也出現網路變革。

一家小型科技公司上海淘科,最近來了一名稀客。曾是中國首富的某太陽能巨頭公司董事長,竟親自到訪。這家公司沒有門面、也沒有招牌,辦公室是一般的商辦隔間改裝。「辦公室的門面,不是真的門面;在網路上的門面,才是最重要的。」淘科創辦人兼執行長陸劍州說。

原來,淘科是一家太陽能站的網路系統商,專門幫客戶設計、安裝與監控太陽能站,監控的總電量在中國是第三大。淘科的服務,就是即時蒐集全國的太陽能發電量,運用大數據來分析統整。此外,他們還推出全球第一款太陽能手機的APP,讓一般人也能計算家中的太陽能資源。此外,他們的網站更提供一般家庭或企業在線上免費設計自己的太陽能系統。

現在,中國太陽能公司如尚德、中達電紛紛與淘科合作。當太陽能製造端正陷入產能過剩、流血價格戰之時,淘科拓展速度反而急速成長,在中國的新增裝機量,是所有系統商第一名。而淘科的絕活,正是現在中國服務業最欠缺的:線上服務。

在移動網路的發展下,傳統企業諮詢產業,也被迫紛紛走向線上,就連國有企業也得拚命升級、轉型。中國最大的人力公司——中智人力資源管理公司總經理孟慶斌指出:「互聯網已是我們服務的主要項目,客戶專案管理都得不斷推出新的線上服務,二十四小時提供諮詢,才有辦法競爭。就像我們這些『大象』(國企在中國被戲稱為大象,形容規模大又笨重),都得被迫跳舞。」 然而,具備精緻化、客製化、網路化等特性的新興服務業,要帶起中國未來經濟,成為成長主力,現階段仍有許多挑戰。

「經濟結構不調整,服務業也就起不來。」謝國忠指出。「投資過多,出現泡沫,產能過剩,就是一種浪費。家庭消費現在仍只有GDP的三分之一,過去服務業都是為投資服務,也就是金融、房地產業,要轉型,還得花上許多時間。」

挑戰:整體風險仍在

整合與淘汰才剛開始,人治問題是關鍵他觀察,服務業服務的對象是人,因此中國「人治」的問題,是現階段服務業成長的最大阻礙。「貪腐情形還是很嚴重,這個問題不解決,服務產業的成本就很高。」一個血淋淋的例子,就是中國知名的財經媒體「21世紀網」,最近被爆出敲詐案。主編在中國央視新聞上自白,曾威脅企業下廣告,如果不從,就用負面報導攻擊該企業,不法獲利逾三億人民幣。

一名當地知名台商就私下告訴《今周刊》,這類問題在中國層出不窮。他們每年至少要花二百萬人民幣在這些媒體上登廣告,才能阻止惡意不實的報導。「所以,很多問題都和腐敗程度有關。現在還看不出有具體的動作來解決這個問題。」謝國忠說。

不過,謝國忠也認為,目前服務業的淘汰與整合「才剛開始」。「隨著產業規範的逐漸建立、穩定,服務業的發展才會真正起飛。」現在,我們正目睹中國服務業的轉型之際,台商要如何在這波轉型之中脫穎而出,真正拿下十三億人口的服務內需商機?投資人又要如何趁短期資本市場調整時,趁機卡位?無庸置疑地,這將是未來十年所有台商、企業主與投資人需要關注的趨勢。

中國經濟調結構,只有服務業成長動能強勁!

製造業占GDP比重

2004年 46%

2013年 43%

服務業占GDP比重

2004年40%

2013年46%

2013年服務業首度超過製造業資料來源:中國國家統計局從醫療、教育到環保 催生年產值逾40兆元!

1.服務業逐漸取代製造業

成為中國經濟主力軍

生產總值占GDP比重

2008年 2020年預估

服務業 42% 52%

製造業 47% 39%

農業 11% 9%

2.服務業也出現轉型

又以「新興服務業」最給力

2013年服務業總產值

各產業成長貢獻

新興

服務業

39%

批發零售

21%

金融

13%

房地產

13%

物流

10%

餐飲4%

3.這些「新興服務業」

就是為了填補過去經濟發展的缺口每年產值:逾40兆新台幣

醫療

生技

線上教育

幼教

環保

新能源

人力資源

法律諮詢

娛樂

文創

資料來源:IMF(國際貨幣基金組織)、中國國家統計局

教育

幼兒市場翻倍

學前教育人口

2004年 2000萬人2014年 4000萬人

中國幼稚園市場總收入

從2007年至2011年增加10倍

醫療

牙醫供不應求

就醫人數8億,牙醫11萬

7300人/1牙醫

中國人均醫療費用從2000年361人民幣成長到2012年2056人民幣,增加近5倍。

環保

治汙預算8倍 (人民幣)2000年 1015億元2012年 8253億元空氣汙染致死人數,在2010年中國是印度的2倍,OECD加總的3倍。

企業諮詢

法治觀念提升

會計業總收入(人民幣)

2002年110億元

2013年563億元

聘請法律顧問企業從2000年24.7萬家,成長至2012年44.8萬家。

資料來源:

中國國家統計局、中國註冊會計師協會

 
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服務業新訂單創9個月新低 歐元區經濟或繼續惡化

來源: http://wallstreetcn.com/node/210300

10月,歐元區服務業放緩。服務業商業活動以及新訂單指數分別創下7個月和9個月來新低。

歐元區商業活動指數終值10月報52.3,低於9月的52.4。商業活動連續第15個月增長。德國、西班牙和愛爾蘭產出增長強勁,意大利產出重回增長。然而,法國的收縮速度開始加快。

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歐元區綜合PMI連續16個月高於50的枯榮線。愛爾蘭和西班牙依然是推動歐元區增長的主要力量。德國經濟有所增長,意大利也重回擴張。相比之下,法國收縮的速度創下4個月新高。

在低迷的歐元區經濟之下,潛在的新訂單增長放緩。愛爾蘭、西班牙和德國報告新訂單有所增長,這在一定程度上抵消意大利和法國的收縮。

10月,歐元區經濟擴張速度與9月基本持平。歐元區經濟增速在9月創下10個月新低。歐元區10月綜合PMI產出指數為52.1,較上月的52.0有所上升。

Markit首席經濟學家Chris Williamson表示,

歐元區PMI顯示出歐元區經濟步履蹣跚,經濟的下行風險較大。盡管產出指數較9月有所回升,但近期新訂單增長的停滯意味著接下來數月經濟增長將進一步惡化。

在歐元區大型經濟體中,法國的表現最為慘淡。PMI顯示,法國經濟依然處於收縮之中。意大利也是一大擔憂,PMI數據顯示意大利經濟處於停滯。

相比之下,德國和西班牙經濟前景較為明亮。PMI數據顯示,德國經濟增速為0.4%,西班牙經濟增速為0.5%。各國情況的差異給歐元區的政策制定者出了一道難題。

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歐元區PMI數據公布後,歐元一度跌破1.25關口,後反彈至1.2503。

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據華爾街見聞實時新聞:

歐元區10月服務業PMI終值 52.3,預期52.4,初值52.4。
歐元區10月綜合PMI終值 52.1,預期52.2,初值52.2。 
德國10月服務業PMI終值54.4  ,預期54.8,初值54.8。
德國10月綜合PMI終值53.9  ,預期54.3,初值54.3。
法國10月服務業PMI終值48.3 ,預期48.1,初值48.1。
法國10月綜合PMI終值48.2 ,預期48.0,初值48.0。
意大利10月綜合PMI 50.4 ,前值49.5。
意大利10月服務業PMI 50.8 ,預期49.4,前值48.8。

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服務業 服務 訂單 個月 新低 歐元區 歐元 經濟 繼續 惡化
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服務業加速擴張 前景依然引人擔憂

來源: http://wallstreetcn.com/node/211494

中國匯豐綜合PMI數據顯示,中國11月服務業商業活動加速擴張。中國11月匯豐服務業PMI 53.0,前值52.9。中國11月匯豐綜合PMI 51.1,前值51.7。 
 
而11月中國匯豐綜合產出指數為51.1,低於10月的51.7,顯示邊際增長率為6個月最低。
 
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商業活動增速的放緩主要受到了制造業增速放緩的影響。周一公布的數據顯示,中國11月匯豐制造業PMI終值50,為半年低點,預期50,初值50。APEC會議期間停限產的負面影響對實體經濟帶來了下行壓力。而服務業商業活動依然以穩定的速度擴張。

就業情況在11月繼續分化。制造業就業崗位繼續減少,而服務業就業崗位增加。總的來看,11月就業情況幾乎與10月持平,僅微幅增長。

蘇格蘭皇家銀行大中華區首席經濟學家Louis Kujis向路透社表示,

情況變得更糟,而非更好。中國房地產市場的觸底不太可能在明年帶來穩健的反彈。

他預計,明年一季度央行將再次降息至5.25%。

中國官方非制造業PMI
 
中國11月官方非制造業PMI 53.9,前值53.8。高於50枯榮線的非制造業指數表明我國非制造業發展態勢總體良好。

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分行業看,服務業商務活動指數為52.6%,與上月持平,表明服務業業務總量繼續保持平穩增長,其中郵政業、互聯網及軟件信息技術服務業、電信廣播電視和衛星傳輸服務業等行業商務活動指數位於臨界點以上;航空運輸業、鐵路運輸業、餐飲業等行業商務活動指數位於臨界點以下。建築業商務活動指數為58.9%,比上月上升0.4個百分點,表明建築業企業業務總量增速有所加快。而建築業新訂單指數為52.9%,比上月回落3.5個百分點。建築業從業人員指數為52.3%,比上月上升1.8個百分點,表明建築業企業用工量增速加快。

從分項指數上來看:

新訂單指數為50.1%,比上月回落0.9個百分點,略高於臨界點,表明非制造業市場需求略有增長,但增速有所回落。分行業看,服務業新訂單指數為49.4%,比上月下降0.2個百分點,低於臨界點,其中郵政業、裝卸搬運及倉儲業、電信廣播電視和衛星傳輸服務業等行業新訂單指數高於臨界點,市場需求有所增長;鐵路運輸業、航空運輸業、餐飲業等行業新訂單指數低於臨界點,市場需求有所減少。建築業新訂單指數為52.9%,比上月回落3.5個百分點,仍高於臨界點。

中間投入價格指數為50.6%,比上月回落1.4個百分點,表明非制造業企業用於生產運營的中間投入價格總體水平繼續上漲,但漲幅收窄。分行業看,服務業中間投入價格指數為50.1%,比上月回落1.7個百分點,位於臨界點以上。建築業中間投入價格指數為52.5%,低於上月0.5個百分點,高於臨界點。

收費價格指數為47.7%,比上月下降1.1個百分點,位於臨界點以下,表明非制造業企業的銷售或收費價格總體水平繼續下降。分行業看,服務業收費價格指數為47.1%,比上月下降1.3個百分點,繼續位於臨界點以下。建築業收費價格指數為49.8%,比上月下降0.4個百分點,低於臨界點。

從業人員指數為49.5%,雖然位於臨界點以下,但比上月回升0.6個百分點,表明非制造業企業用工量回落幅度收窄。分行業看,服務業從業人員指數為48.8%,比上月回升0.4個百分點,低於臨界點。建築業從業人員指數為52.3%,比上月上升1.8個百分點,位於臨界點以上,表明建築業企業用工量增速加快。

業務活動預期指數為59.7%,比上月回落0.2個百分點,仍接近高位景氣區間,表明非制造業企業對未來3個月市場預期仍持樂觀態度。

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服務業 服務 加速 擴張 前景 依然 引人 擔憂
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外商青睞中國服務業 發達國家對中國熱情下降

來源: http://wallstreetcn.com/node/213193

中國2014年外商直接投資增速與2013年幾乎持平,服務業使用外資持續增長,制造業下降;來自歐、美、日、東盟的投資大幅下降;此外中部地區實際使用外資增長較快,東、西部地區實際使用外資規模穩定。

中國商務部網站本周四晚間公布了12月外商直接投資(FDI)數據,中國2014年全年實際外商直接投資(FDI)同比增長1.7%,前值增長5.3%。2014年實際外商直接投資為1195.6億美元。而2013年中國實際使用外資金額1175.86億美元,同比增長5.25%。

其中中國12月實際外商直接投資(FDI)133.2億美元,同比增長10.3%,低於彭博經濟學家調查預期的22.1%,前值為103億美元,同比增速22.2%創下全年最高增速;此外,外商投資新設立企業2482家,同比增長6.1%,前值為2057家、同比下降8.6%。

具體數據如下:

2014年1-12月,外商投資新設立企業23778家,同比增長4.4%;實際使用外資金額7363.7億元人民幣(折合1195.6億美元),同比增長1.7%(未含銀行、證券、保險領域數據,下同)。12月當月,外商投資新設立企業2482家,同比增長6.1%;實際使用外資金額818.7億元人民幣(折合133.2億美元),同比增長10.3%。1-12月吸收外資有以下特點:

一、服務業實際使用外資保持增長。

1-12月,服務業實際使用外資金額4068.1億元人民幣(折合662.4億美元),同比增長7.8%,在全國總量中的比重為55.4%;

其中分銷服務業、運輸服務業實際使用外資規模較大,分別為473.7億元人民幣(折合77.1億美元)、273.5億元人民幣(折合44.6億美元)。

農、林、牧、漁業實際使用外資金額93.5億元人民幣(折合15.2億美元),同比下降15.4%,在全國總量中的比重為1.3%。

制造業實際使用外資金額2452.5億元人民幣(折合399.4億美元),同比下降12.3%,在全國總量中的比重為33.4%;

其中通信設備、計算機及其他電子設備制造業,交通運輸設備制造業,化學原料及化學制品業實際使用外資規模較大,分別為377.4億元人民幣(折合61.5億美元)、234.7億元人民幣(折合38.2億美元)、195.1億元人民幣(折合31.8億美元)。

二、主要國家/地區對華投資總體保持穩定。

1-12月,實際投入外資金額排名前十位的國家/地區(香港、新加坡、臺灣省、日本、韓國、美國、德國、英國、法國、荷蘭)合計投入6915.3億元人民幣(折合1125.9億美元),占全國實際使用外資金額的94.2%;同比增長2.7%。

其中,韓國和英國對華投資分別為243.5億元人民幣(折合39.7億美元)和83.3億元人民幣(折合13.5億美元),同比增幅較高,分別為29.8%和28%;

日本對華投資265.7億元人民幣(折合43.3億美元),同比下降38.8%;

美國對華投資163.6億元人民幣(折合26.6億美元),同比下降20.6%。

此外,歐盟28國對華投資420.7億元人民幣(折合68.5億美元),同比下降5.3%;

東盟對華投資399.8億元人民幣(折合65.1億美元),同比下降23.8%。

三、中部地區實際使用外資增長較快,東、西部地區實際使用外資規模穩定。

2014年1-12月,東部地區實際使用外資金額6014.9億元人民幣(折合979.2億美元),同比增長1.1%;

中部地區實際使用外資666.9億元人民幣(折合108.6億美元),同比增長7.5%;

西部地區實際使用外資661.6億元人民幣(折合107.8億美元),同比增長1.6%。
 

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