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晨興創投劉芹：迅雷長了教訓，YY差點黃了，雷軍尚能飯否？

左林右狸：晨興不是一個規模超大的基金，但在明星公司的成功押註上，概率很高，原因是啥？

劉芹：我們見很多創業者。很多時候，我們晨興都是他們的第一個機構投資人。很多投資機構不願意花時間見早期創業者，但我們喜歡，這和我們團隊本身有過三年創業經歷有關（是指劉芹自己直接操盤媒體經歷，左林右狸的過往文章八過），我們樂於和創業者一起成長，也願意花時間和他們一起討論問題。時間久了，感覺就會有。

左林右狸：早期項目，人重要還是idea重要？

劉芹：人重要，我們的經驗是，創業者第一次跟投資人講的話，對企業的理解和方向的看法，在3-5年後回頭一看，幾乎沒有不做調整的，有的甚至是完全的面目全非。所以，我們很難對一個創業者一見鍾情，我們往往會等這個創業者折騰一段時間後再進去。我們會一起幫著創業者討論方向以及在戰略關鍵點給意見，這些我們都會幫忙。

至於項目，我們也看重，我們希望我們參與的企業參與廝殺的市場都足夠大，這樣企業本身能到一定的量級，有十億美金的可能，最好能IPO，想像力很重要，我們很難投那些不性感的項目，以及雙巨頭以上屹立的行業。

還有一個，我們看TMT企業更多是從中國消費的概念去看，我們會幫助創業者一起研究到底有多大的用戶，什麼樣的用戶會買單，這些我們覺得對很多初創公司會有幫助。

左林右狸：同時做迅雷和YY的董事，而且都是第一大機構持有人，會不會很糾結？

劉芹：不會啊。這兩家都是很好的企業，創始人有很多相同點：低調，產品感覺很好，有戰心，能帶隊伍，也有戰法。但做的事情並不衝突。我也促成過他們的很多合作，包括多玩最開始是RSS閱讀器和門戶兩塊，我們幫著多玩和迅雷做了個交換，把RSS閱讀器業務賣給了迅雷，迅雷的遊戲頻道則由多玩來建設，這對多玩初期起量幫助很大。李學凌上YY客戶端這個事情，有人有不同意見，我是支持的，我知道客戶端的Power。

我們持有迅雷3成，多玩YY2成，不僅是機構第一大股東，也是除創始人外第一大股東，而且我們和創始人的比例差不多，我們是夥伴，是共同的創業者，而不僅僅是金主。

左林右狸：如果迅雷上市，UCWEB能賣給百度，加上YY上市，晨興的這一期基金的成績會很漂亮。

劉芹：還是機緣。迅雷雖然沒上市，但成長速度一直很好，收入和利潤都很可觀，去年也有新的投資機構進來，這說明他們還是很有價值。迅雷為什麼沒上市的故事，實在是一言難盡，我們其實是意識到可能出門會遇到風暴的，但當時只是認為兩三級風雨的，但呼啦一來是十級風暴，颶風來著，我們完全沒準備。另外在迅雷準備上市期間，遇到太多我們意料之外的事情，有人舉報我們版權，對手更改財務審計準則，加上VIE風波，一波三折，每次剛平一個事情又起一個事情。

迅雷這個事情給我們長了教訓，YY上市的時候也有很多分歧，我們的意見是趕緊上，不能等，一等就又黃了。

UC是另一個故事，我們最開始看到這個項目的時候很驚豔，這相當是移動互聯網時代的雅虎加網景啊，他們最開始的成長性也證明了我們的判斷。只是沒有想到，諾基亞的衰敗得這麼快，而蘋果起來得這麼猛。但這兩年UC轉身的很成功啊。

我們投資的企業都奔著上市去的，但也看重企業本身的成長，迅雷和UC沒上市，但體量接近其他的上市公司，而且都在快速成長。

左林右狸：有人說晨興基金的表現好是與超級天使關係好有關。

劉芹：你是說我們和雷軍合作蠻多吧。這個我們不忌諱啊。但雷軍的項目那麼多，我們合作的也就8、9個，他們（這裡應該指聯創和啟明，左林右狸注）也差不多，而且雷軍的項目那麼多，也不是只找我們，我們有自己的判斷和標準，什麼接什麼不接。只是我們接的雷軍項目中，明星項目的比例高而已。

左林右狸：但很多次，雷軍都會讓創業者主動來找劉芹請教，包括他自己，決定做小米時第一個給你電話，一個被外部傳得很多版本的電話。

劉芹：我等他打這個電話很久了，我和他合作了很多年，很多案子，我們相互熟悉。我一直覺得他會自己做一灘大事情，只是這個事情是什麼，我不知道。那天晚上，主要是他在講，我在聽。雷軍是個做事情很周全，計劃很周密的人，他不需要被說服，他需要的是在做決定前有個PK，我其實是幫他這個決定前最合適PK的人而已，還好這個事情我蠻專業的。

我那天晚上只是問他一個問題，那就是雷總你既然已經功成名就了，還需要跳下來拼一把嗎? 之後雷軍帶著林斌幾個來我們晨興上海辦公室來找我，我給他們一人一杯菊花茶，我問的還是這個問題，你們幾個還能戰江湖嗎？

我需要聽到的是敬畏之心，雷軍說他自己對創業還存在敬畏之心，他說不是因為他叫做雷軍，就不會死的這句話的時候，我覺得其實這個電話已經over。

左林右狸：最後一個問題，小米YY迅雷UCWEB這些晨興參與的明星企業的共同點是什麼？

劉芹：想成大事，所切進去的市場也能讓他們成大事，他們有辦法在這個市場成為NO.1，就這個。

【投資人說】晨興創投劉芹：我投資綠狗網的邏輯

晨興劉芹：創業從零到一，最關鍵的五步

互聯網有一句話叫世界是平的，這個意思中其實隱含著一個道理：一個極小的單點，稍微往下按一點點，這個壓強的小洞旁邊的東西全部都聚過來。壓強越強，往這邊聚過來的速度就越快越多。

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晨興程宇：共享經濟需要的正是“門口的野蠻人”

導讀 : 共享經濟公司可能會成為過去時，慢慢更加具有標配化、普適性。

經歷困獸之鬥，共享經濟還是來了。

比如，無論是國外的Uber、Airbnb、Lyft，還是中國的滴滴等平臺，估值都在一路飆升；至少在一二線城市，打車軟件已經徹底改變了眾多年輕群體的出行習慣；閑置物品、經驗技術交易平臺大行其道，等等。

“現在這個時間節點，其實可以認為智能手機和社交網絡所帶來的科技紅利正被慢慢用盡，而像VR/AR、無人架駛這些新領域離真正承載大規模應用還需要一段時間。這個時候大規模科技創新會少一些，這就出現了‘蛙跳效應’。”

晨興合夥人程宇所說的“蛙跳效應”，正是指兩波科技浪潮中間的一個低谷期的商業機會，也是因為這樣，帶來很多傳統行業和互聯網充分融合的機會，進一步刺激了共享經濟的新生。

小豬短租，覓食，PP租車，易到用車……晨興布局共享經濟4年有余。號稱“中國Airbnb”的小豬短租是2012年程宇加入晨興資本後投的第一個項目，所以中間的波瀾起伏讓他印象深刻。

以下以程宇自述形式展現其對共享經濟方向的判斷和投資邏輯，enjoy：

和經濟周期相關性比較弱的行業一定會關註

那時Airbnb剛剛經歷了從2009到2012年艱難爬坡，進入快速增長階段。中國還沒有比較典型的共享住宿項目。借鑒Airbnb，我們首先從宏觀進行了大勢判斷：

首先整個社會在經過幾年高速發展以後，供給出現大量富余。無論從重資產的房、車，還是到軟性技能比如說英語、會開車，這些供給和十年前的量級有本質的差異。這是造成共享經濟存在的基礎。

其次是2012年科技在迅速發展，尤其是移動互聯網，它天生具備的屬性是可以把我們一些碎片化的需求跟碎片化的供給，通過一定的方法結合起來，為它提供了位置、時間和用戶屬性所有的維度。這樣既能保證買家和賣家的匹配，又客觀上增強了互信，把交易摩擦降低，實現交易。2012年左右移動互聯網快速增長，大家覺得這個時間節點要到了。

再次是觀察到其實整個社會在進行消費升級，其實消費升級是全方位的機會。2014年人均GDP超過了7千美金，很多消費需求就會重新誕生。比如大家對吃飽穿暖不再滿足，這個時候在體育、文化方面都有大量的需求被創造出來。事實上包括在垂直的零售行業領域里面，全世界都有這個趨勢，當你的社會GDP超過一定金額之後，肯定會有很多細分性的需求出來，比如說可能在家居、母嬰等很多領域里面都會出現跟以前不一樣的消費態勢。

最後在消費者方面，其實90後的消費者跟60後、70後、80後的消費者都不一樣，他們對於價格敏感度更弱一些，可能這一代用戶整體上來講更有安全感，另外他們每個人更知道自己想要什麽。所以會形成更多的長尾細分性的需求出現，每個人喜歡的東西可能會不一樣。我們投資的很多趨勢都要跟隨著這批用戶一塊去成長，他們所關註的東西，年輕用戶關註的衣食住行新的需求，我們也關註，因為他們代表消費的未來。

所以我們覺得在那個時點（2012年）上判斷，雖然可能會有巨大的障礙，包括今天還有巨大的障礙，但是我們看好這可能是未來的一個機會。

有些行業可能適合誕生於一個產品品牌，有些行業可能適合誕生於一個渠道品牌，其實還要落實在每一個行業：有些行業天生就是一個散小亂差的行業，這個時候可能做平臺型的公司是最好的結果。有些行業，比如說在手機這個行業里面，往往是從一個產品品牌衍生到最後的互聯網入口。各行各業切入點是不一樣的。

有些行業其實是跟經濟周期無關的，比如體育，經濟發展到一定階段後，會誕生大波這樣的機會，大家對自己的身體健康會更加在乎，這是長期存在的。

另外前段時間大家都在講寒冬，其實這個時候有一些反周期的機會，比如旅遊，旅遊看上去好象是跟經濟相關，其實它的關註性比較小，當人均收入超過7千美金之後，這個時候哪怕經濟再往下行，經濟增長率從7%降到4%，旅遊的需求是不變的。你看看外面的空氣，其實每個人都會去旅遊。所以這些跟經濟周期相關性比較弱的行業里邊，我們肯定會關註。

今年會持續關註共享經濟，現在我們在住、行、吃幾個領域都有布局。其實它有一個很有意思的特點：因為大家都想把一些東西分享出去，提高邊際收益。在這個大環境下，我覺得共享經濟是大有機會的。

但我們也註意到了另外一點，除了這些重資產的車和房，以及吃等這些領域外，真正具備一些平臺化的有潛力稱之為超級獨角獸的公司的機會相對比較少，所以在這個領域里我們幾年前做的一些布局，反而現在我們會更加謹慎，看看垂直細分領域有沒有一些機會。

這實際需要從兩面看：一方面我們追求投到一些獨角獸、超級獨角獸的機會，除了車、房等大的剛需之外，在更多垂直領域里面，它本身的市場容量不足以誕生這樣的規模，住、行、吃這些都是萬億級以上的市場，可能在一些相對較小的領域里邊，我覺得都很有價值，但是可能不太容易出現這樣大的機會。

另一方面，我們看到其實這些共享經濟，被融合到所有的商業模式里邊，像物流領域達達快遞，我們不把它看成是狹義上的共享經濟公司，但是本質上這些公司都有共享經濟元素。所以我覺得共享經濟公司可能會成為過去時，慢慢更加具有標配化、普適性。

會不會隨著技術或者社會的發展，有些領域還可能出現像住、行、吃這麽大的市場？我覺得肯定會有，但是目前所謂“掛得最低的果子”，肯定都已經被摘過了。

為什麽共享經濟會最先從出行與住宿領域誕生

因為這兩個市場最大最痛，Airbnb和Uber代表了兩種不同的共享經濟模式：Uber無論是在紐約還是舊金山還是在倫敦，只要在當地形成足夠的密度，足夠的供給之後，就能夠獨立地運行。Airbnb可能供給最開始在舊金山或者紐約，但是最後當你的供給變成在巴黎、意大利的時候，可能一個美國旅行者到了其它地方，也會使用這些服務；反之，當他使用這些服務之後，回到自己的故鄉，也會成為供給者，這是Airbnb最開始的理念。

這兩個領域代表著兩個最大的市場，出行和住代表人類最根本的需求，所以最容易做起來。而它們倆有蠻不一樣的地方：Uber強調的是一種高效、低成本、效率，它是代表了共享經濟的一面，就是我提供一個跟傳統工業化供給不同的成本結構。而Airbnb，其實它有兩個屬性，既有成本結構屬性，又具備多元化供給，所以你能夠提供不一樣的體驗，住經濟型的酒店，所有的房間都是千篇一律的，但是在Airbnb上，每一個房子都是不一樣。

為什麽國內出行領域跑出了滴滴，但居住方面發展卻並不明顯：

首先我們看到Uber的市值其實是超過Airbnb。在短期來看，因為出行本身的需求是相對標準的，區間就是從上車到下車那麽短暫的時間內，通過共享經濟可以比較容易形成一個不錯的用戶體驗。

但是Airbnb發展時間很長，從08年、09年開始，真正起飛是三四年之後。即使美國有PC時代個性化住宿平臺的基礎，用眾相對更容易接受Airbnb的文化，但它也需要很長時間慢慢發展。

其實反過來回到中國也是一樣，出行其實是一個更標準的服務，這個市場更容易發展。但是另外一方面，中國是一個足夠巨大的市場，在這個里供給的形成，用戶從房東到房客這個身份的轉換，再到最後對平臺越來越信任，可能這些需要更長的時間。我們非常有意思地看到，如果你看Airbnb的成長曲線圖，基本上大概從第四年開始會開始慢慢進入陡峭的增長區間。

其次，兩個領域發展不一樣，跟標品和非標品的差異化有關，和高頻和低頻有關。

頻次方面肯定是有差異的，因為出行的頻次可能比住酒店的頻次更加高一點，另外標準化服務，住宿相對來說是更非標的服務，可能從用戶的接受度的程度來說，因為我在車里，無非是把我從A點帶到B點，對一些要求其實只是很短暫的過程。但是住別人家里，或者是把自己的房子出租給別人的時候，可能用戶這方面需要邁出的門檻是比較高的。

最後，從供給形成網絡效應來說，比如打車軟件可以通過把市場上一個點迅速打透，然後迅速進入其它市場，而像小豬或者Airbnb這樣的市場，需要單點的網絡效應密度，如果我們在北京有足夠的供給，這還不夠，雖然北京的當地消費已經很大了。

此外還包括市場環境、競爭格局、立法情況的因素影響，等等。

制度和法律因素肯定會長期存在，甚至在道德領域。可以舉個例子，在1900年代，電車剛剛出現的時候，中國黃包車夫會把鐵軌線、電車燒了，但這不會阻擋電車這個新技術以勢不可當的速度發展。在這個社會上，因為我們形成很多的法律的制度，甚至約定俗成的道德，都是伴生在以前從農業社會到工業社會。

在分享經濟很多領域里，我覺得不僅中國，全世界範圍都面臨著這些問題：Uber進入全世界各個城市，要跟當地的立法者之間很激烈地溝通。我覺得這個大的趨勢是不可阻擋的，整個社會是一定會有這種起起伏伏，但是一定會是一個螺旋形上升的，最終這些更優美的商業模式，更滿足人類本質需求的，更新的一些科技，一定會替代傳統的東西，這個是不會變的。

解決行業痛點的往往正是“門口的野蠻人”

其實我們看到各行各業都會出現所謂有傳統行業經驗背景的人，跟所謂的互聯網人，是兩種團隊的選擇，各有優劣。

我們看到互聯網人往往有一個特點，第一是說他不懂這個行業是怎麽回事，第二是他有一些簡單樸素的觀念，比如相信客戶，相信用戶，要把用戶服務好，用戶有自由意誌。第三，他對整個事情有時會像“門口的野蠻人”一樣，因為他其實沒有這麽多條條框框，所以做的很多事情，往往在開始是被傳統行業的人認為是天方夜譚或者必敗。

但是這類創業者往往正對用戶本質需求有清楚的認可和認知，還善於利用互聯網提高運營杠桿，使公司快速發展，這樣結合起來以後，雖然可能95%都敗掉了，但最後5個互聯網創業項目反而大成。

真正對付行業的往往都是“門口的野蠻人”。

其實無論從供給還是從低頻用戶角度看，如何把共享經濟形成冷啟動，是最難的問題，因為這是一個全新的供給，一個增量市場，在傳統體系里是沒有的。不同行業的切入點可能不一樣，需求也不一樣。就像Uber跟Airbnb，看上去兩個都是共享經濟的模式，其實平臺做的事差別很大，Uber其實做了所有的事：司機的認證，最核心的是算法在供給和需求的匹配方面。Airbnb平臺做的事相對少一些，而且哪些是平臺做的事，哪些是平臺的供給方和需求方做的事，這個界限的不是靜態一成不變的，需要隨著企業的發展在動態不停調整界限，這是很關鍵的，針對每個業務都不一樣。

共享經濟類項目的投資決策會從哪幾個方面判斷

當然首先還是市場規模是否足夠大。

其次該交易是複雜交易還是簡單交易，比如說Uber是簡單交易，無非從A點到B點；住別人家里這件事情是一個比Uber複雜的交易，但又沒有過於複雜；而技能交易這可能是更複雜事，而且越往後越複雜，所需要的匹配難度越大。

我心里的直覺是也許用這種閉環交易的模式，不適合承載一些相對複雜的交易。因為相對複雜就需要交易之間的摩擦很大，你完全靠在線的數據，在線的匹配、算法沒法把交易摩擦消除掉。比如說做找寫手的平臺，可能寫手跟需求方之間的關系並不好理清，比如互相之間什麽是最合適的寫手？需求方的需求是不是足夠清晰，是不是可以滿足？這當中需要相對長時間的交易，來回的溝通、協調，這可能就變成開放的模式更適合。

越是非標品的時候，做決策所需要的維度越多。

再次是這個行業的壁壘，時間是不是站在你這一邊，是不是有更多的供給和需求存在，用戶是不是離不開你，你是不是能形成對未來新進入者和挑戰者的壁壘。

最後看是否有足夠的網絡效應和規模效應，當規模效應導致更多人使用時，成本往往會更低，網絡效應更明顯。比如當身邊所有人都在用FaceBook時，你也會被抓到這個網絡上來，用faceBook。

快問快答：

Q：提起共享經濟，最先想到哪三個關鍵詞？

A：分享，多樣樣，成本。

Q：對共享經濟的信任一開始就有嗎？

A：是。

Q：如果共享經濟里出現下一個獨角獸，有可能會哪個領域？

A：吃。

Q：覺得共享經濟目前在中國面臨最大的問題是什麽？

A：我覺得還是廣泛性的社會認可，本質上還是用戶端的問題，現在接受程度還不夠高。

版權聲明： 本文作者網易科技，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。

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標簽 共享經濟 痛點

晨興創投劉芹：我才剛剛理解創投行業，雖然我已入行16年了

投資人說 2016-06-06 10:44

黑馬說

劉芹先生算是創投圈的風雲人物了，這些年他接連投資了搜狐、攜程、第九城市、迅雷、UCWeb、YY、小米科技等被無數人津津樂道的互聯網企業，而他所在的晨興資本也成為了國內知名的投資機構。如今當他回過頭來看自己所走過的路，又會作何感悟？他又會給當下的創業者們帶來怎樣的經驗心得呢？今天的這篇文章，便是整編於劉芹先生對所投企業的內部分享，還有關於他從業16年之久的8個投資感悟。

文 | 劉芹

我需要Vision

當雷軍剛做小米的時候，有一天晚上他跟我打了一通長達12小時的電話，當我們結束完通話之後，我就很快地做出一個決定——支持雷軍，因為我覺得他10年前就一直在思考與捕捉移動互聯網的機遇。

事後我就開玩笑地和雷軍說：“我一直在等著你什麽時候給我打這個電話，我晚上睡不著覺了，現在你終於給了我這個機會了。”

其實所有趨勢性的大機遇都和時機有關系，你做的太早不行，因為這浪還沒有真正起來，做的太晚了也不行，就像我們今天再去談電商，馬雲已經是2000多億市值的公司了，你現在再談這件事就已經太晚了。所以捕捉正確的時機真的是極其關鍵。

我是做早期投資的，每天都需要去思考大勢，最好是提前半步布局市場，就像雷軍在2009年前後就開始考慮手機這件事情，他一定是當時的少數派，領先於整個市場，在我看來這就是Vision，你比別人提前捕捉到了一些蛛絲馬跡的機會。

堅持戰略思考

今天在中國做投資非常的Tough，我看在中國每一個細分的創業領域，基本上現在都是紅海，如何殺出重圍做出差異化的產品，成為了每一個創業者的頭等大事。於我看來，你在創業的第一天就需要在戰略上多做思考，這是你每天都需要做的事情。

你的戰略想得越透，你對外就能描述的越清楚，對於初期搭建創業團隊而言，這是極其有幫助的，因為只有找到合適的人，才能有效地建立公司的競爭壁壘。而談到招人，我這里也有三點建議給到你。

第一，找到合適的人一定不容易，但這與你的重視程度相關。

我經常提醒我們所投的創業者們，其實你對找人的重視程度充分反映在你每天花多少時間和精力以及你對這個品質的要求，這跟你自身對這個事情的重視程度是掛鉤的，我相信沒有請不來的人。

第二，你是不是盡可能發掘到了你周圍最優秀的人。

我這里有一個定語，發掘身邊最優秀的人。有的人會說你講的這個經驗對我們沒用，我又不是雷軍。其實在2010年的10個月里，雷軍給我打了很多電話說他很痛苦，其中他和一個人談了5天，每一天交流10小時以上，但還是說服不了他加入。

所以我說雷軍找人也是挺難的，不是因為你是雷軍你的創業就不經歷九九八十一磨難，不是因為你是雷軍你一個人就能包打天下。找人這其實和你戰略思考的深度相關聯，它跟你是不是認同別人的價值也深度相關。

第三，找人這件事情是你建立公司執行力的第一步。

我今天非常認可精益創業這套邏輯。

什麽叫精益創業，我覺得有幾個特征：就是你找的人都是自驅動的人，最好的管理是不用管理，因為他比你還打了雞血要讓這件事情成功。小公司找團隊不要找需要被管理的人，要找有自驅動力，他被你的Vision所感化，他自願加入。

所以有時候團隊成員越少越好，有的可能10個人就夠了。如果你自信找來的個個都是特種部隊，那整個團隊的戰鬥力是極強的。我比較反對創業公司找一幫需要花時間培養的人。

因為對於小公司而言，從頭培養是太奢侈了，而且因為有很多人，所以你需要花大量的時間去管理，這樣整個團隊的效率就降低了，這對於初創公司是一個很大的弊端。

初創公司如何從0到1

講完了找人，我再分享下自己對初創公司從0到1的一些思考。

第一，從0到1需要不斷試錯，但必須單點突破。

互聯網有一句話叫世界是平的，這個意思中其實隱含著一個道理：一個極小的單點，稍微往下按一點點，這個壓強的小洞旁邊的東西全部都聚過來。壓強越強，往這邊聚過來的速度就越快越多。

對於創業而言，它的借鑒意義就表現在，你需要找到自己核心的位置，然後不斷地使自己的交易成本降低。

第二，跟用戶零距離甚至拉他們入夥，眾包式的跟他們在一起，共同定義產品。

MIUI里面有一個很重要的點是首先想清楚你的產品目標人群的客戶到底是誰，描述清楚，且找到意見領袖（Key Opinion Leader）。拿小米舉例，小米的目標人群就是對性價比及其敏感的人群，當年就是叫發燒友，發燒友未見得真的是沒錢的“屌絲”，發燒友其實就是極客。這些極客在哪里，我當時記得還蠻清楚的，那時候雷軍大量的去PDA中國這樣的論壇，手機發燒友這樣的社區去交朋友，其實MUI的第一批用戶是從手機發燒友和IPAD這樣的發燒友論壇里一點一點轉換過來的。

第三，產品的核心價值提煉。

其實有時候做營銷很關鍵一點就是提煉出來，你能不能把你產品最核心的價值用極簡潔的語言在2-3秒的時間里把它說明白。如果你做不到，就說明你沒有提煉清楚。還是拿小米舉例，小米手機的核心價值是什麽，就是性價比。那個時候手機老跑分，就是為了強化消費者對性能的認知。

第四，要充分利用第三方社交平臺。

互聯網是平的，里面還有一個很核心的能力：第三方社交平臺。就是facebook和微博一個一個用戶的鏈接關系，其實那個鏈接很像核裂變的，一個原子撞擊另外一個原子，變成兩個原子，這兩個原子再撞擊另外兩個原子變成四個原子，這是密次效應，這就是facebook和微博的巨大的爆發力秘密之所在。初創公司可以通過利用第三方社交平臺，為自己積累第一批種子用戶、做好自己的品牌效應。

第五，一旦找準目標就全力以赴。

全力以赴這個事情大家都很容易理解，但是我提醒你，當你全力以赴，勢必會帶來用戶規模的增加，但與此同時，你也要知道，公司的護城河有了什麽新變化，我最近經常提到一個詞叫“守正出奇”。

有些公司跑過來和我說我的用戶量很大，你看我特別會推廣，把各大切口位置全部拿到，我認為這叫“奇”，不叫“正”。“正”是有系統性思考之後的市場份額的增長，是跟你的護城河效應和競爭優勢壁壘的建立是有關聯的。

我的投資感悟

我至今從事投資已有十六年了，也只能說是剛剛開始理解什麽叫創業，什麽叫投資。

在我看來，這是一門值得終身奉獻時間、值得學習的職業。需要大量的數據，不斷試錯，最終總結出簡潔而優美的原則來指導投資的複雜變量：Spend your quality time in the quality vision with the quality people。只花時間在值得的方向和優秀的創業者身上，成為最理解他們的人，全力以赴地幫助他們，這是我經常告誡自己的一段話。

這些年做投資不斷地試錯，自己也總結出來了八個投資感悟，希望與大家多多交流。

一

互聯網技術的核心就是超級鏈接，每個鏈接之間信息的流動就是流量。有兩個關鍵點：一個是節點和連接，一個是數據信息。信息的采集和傳播發生變化，每個人都是一個信息的節點，每個人都是信息的采集器，每個人又都是信息的接收器和廣播器，而且facebook這種社交網絡，都用社交關系把信息流動變得更為有序，所以效率上帶來變化。

二

當信息不對稱打破，信息流動開始簡單容易，原有的暗箱消失，很多產業鏈里面的價值會消融。原本的組織行為、管理學里面，特別是在商業價值鏈上下遊的關系里面，所有依托於傳統的信息不對稱方式所存在的“合理性結構和流程”，都會面臨非常大的挑戰。所以原來利用信息不對稱來做生意的企業都可能面臨被淘汰的局面。

三

信息的發生和流動的方式影響了消費者的行為，從而影響了產品營銷的若幹問題，怎麽做產品，怎麽找市場需求。參與感本質上就是把營銷的事情顛覆了，以前是B2C，互聯網行業是反過來做，一般的傳統營銷方式是做不到的，因為不知道消費者在哪里，但凡離消費者太遠的行業都沒有對互聯網有更深的理解。

四

互聯網只是手段和工具，可以幫助你更好地了解、挖掘和認識消費者，認識你的目標人群，但商業的本質沒有變！其實真正的變化是他把很多成本結構、效率給變了。

商業的本質就是你離消費者近，0距離，你能知道他要什麽，而且你能給他極致的體驗和極致的差異化。以往你要給消費者極致的差異化意味著很貴的成本，但是互聯網是去中心化的，人人都是服務提供商，大大降低了商業成本。

前端的用戶要極致的差異化，後端的成本結構要極致的高效化。如果能做到這一點，就是利用互聯網的思維方式來管理，就算沒有互聯網，也活得會很好。

五

中國現在不光面臨全球化和科技互聯網化帶來的變革挑戰，我們現在還面臨著社會結構的深層次變化。消費是個很寬泛的概念，具有很寬廣的容量。每過幾年具體的投資熱點會變，但消費與科技創新的大方向還會有很長的演進路徑，也依然會有極大的投資機會。

六

有一些方向資本並不會有那麽大幫助，而有些行業資本會在里面起到關鍵性要素的作用。社交方向就特別符合這個趨勢，而且社交性的產品方向，我作為70後都開始面臨判斷困難，這說明資本在這里面其實很難扮演關鍵性角色，因為這個東西是你對消費者的理解，消費偏好就變成了關鍵因素，比如最近大家都知道“二次元”，二次元是年輕的消費者，90後特別敏感的一些消費行為，像這樣的東西，我覺得單純的資本很難在里面產生像剛才說的O2O那個方向上那麽大的疊加效應。

七

我相信單點突破，不像傳統行業需要以陣地戰擺開正面戰場。其實UC，YY都只解決了一個很小的問題，每個殺手級的產品背後，用戶對那個產品的認知是極清晰的。當你把戰略想明白，方向想明白，就忘了吧，你剩下要做的就是踏踏實實的把你所有的宏大敘事收載在一個極小的點上，單點突破。其實小米整個這麽龐大的敘事，第一個真正核心的產品就是MIUI。小米是用精益求精的聚焦，用公司最擅長的操作系統來打動目標人群，解決安卓機器里面中國人的痛點問題。

八

遊戲行業實際是個電影行業，做內容非常難持續，內容產業很難預測。早期我發現那時候很多人玩兒戰隊，打CS的戰隊，有公會，我意識到可能遊戲行業的價值會逐步從內容向用戶端遷移。遊戲產業一年差不多兩百億到四百億的成長，抓住用戶，就抓住了未來的價值入口。

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晨興資本程宇：新一波技術革命前夜，誰的機會更大？

程宇 2016-11-21 10:30

程宇，晨興資本合夥人，主導投資了大搜車、小豬短租、用錢寶等多家創業企業並幫助其快速成長。此外，晨興資本還是迅雷、小米科技、YY、搜狐、攜程等大批優秀公司的主要投資機構。

近日，程宇在小飯桌第40屆北京站創業課堂上，分享了VC視角下的投資邏輯，以及近年的新趨勢等內容。主要包括以下幾個重點：

哪三點要素決定你創業的成功高度；

新形勢下對創業者有哪些挑戰；

創業時經常面臨的一些選擇該怎麽做。

小飯桌對此進行了不影響原意的整理，以下為演講實錄：

立足三條線決勝浪潮之巔

每個人、每個公司能達到的成就高度，是站在時代的大浪之上，整個浪潮才是最重要的。那麽，浪潮現在到底在哪里？無論是對創業還是投資來說，有三條線比較關鍵：科技創新、宏觀經濟、資本市場。這三條線之間或共振、或諧振、或抵消，最後都是這三條線交織的結果，而新機會也會在其交織作用下出現。

第一條線：科技創新

當前移動互聯網紅利將盡，科技浪潮進入一個相對低谷期。從科技角度來說，科技對於創業公司是最重要的一條。因為跟大公司相比，科技上能給予我們巨大的運營杠桿支撐。2010年是整個移動互聯網元年，有許多公司從之後出來，比如，小米、滴滴、美團等都是跟隨移動互聯網這一波成長起來的。每到一個大浪潮來時，都會帶來一波新機會。

而在新一波技術革命的前夜，其中AI（Artificial Intelligence 人工智能）機會最大。因為像VR、AR、機器人等可能都還沒有到時點，VR今年出貨量不會到一千萬，AR可能更受限於技術發展，而機器人方面，真正的家庭服務型機器人可能也比較遠，所以我們現在處於兩波科技浪潮當中一個相對低谷期。

1.算律、算法、數據三點讓AI在當前時點可能得到發聲。

算律，整個科技發展都受益於一個摩爾定律（Moore's Law，由英特爾創始人之一戈登·摩爾提出，大致意思是每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18-24個月翻一倍以上），摩爾定律到今天還沒有完全失效，在未來也許五年或更短時間，摩爾定律繼續在新一波技術革命中生效。

算法，這些年大家談論最多，基於神經網絡的深度學習算法，以及雲計算等，都已經準備好。

數據，不論是我們的社交網絡，還是第三方大數據平臺等，即使只經歷了5年發展時間，但已積累了大量數據。當這些幾千個特征組合起來，會是一個無限的可能性。

2.短期內AI最有效地應用，可能是在“弱AI”的各個垂直領域。凡是所有能夠誕生大量數據、結果能被數據化的區域範圍，AI都存在巨大的機會，比如AlphaGo等金融、教育、旅遊領域。生產力革命本質是把整個行業的效率提高，而AI是另一波生產力革命，逐步把我們日常、重複的腦力活動解放出來，當前“強AI”可能還比較遠。

3.整個物理世界進一步數字化，AI會更加發揮作用。很多O2O的工作，比如美團、點評、攜程等，本質上是把物理世界的一架航班、一個餐館等所有一切數字化。當整個世界被進一步數字化的時候，整個數據其實都在進行流動，AI在此時會發揮更大作用。

同時，贏家通吃的馬太效應是今天所有創業公司面臨的很大問題。當前互聯網在各行各業都有非常頭部化的趨勢，像BAT這類大公司全面通吃，即使在垂直領域可能也沒有競爭優勢。同時像facebook、微信、手機淘寶等一些“殺手應用”一站式包辦幾乎全部功能，占據了用戶越多越多的時間，所以說今年會是APP逐漸消亡的過程。

第二條線：宏觀經濟

1.全方位的消費升級會帶來一大波各種各樣的機會。2015年人均GDP第一次突破了8000美元，可支配收入在提高，同時從農村到一線城市，從50後到00後，都在發生消費升級。其中，我個人比較看好生命周期長的體育、文娛類IP等，它們是逆經濟周期的。

2.勞動力成本持續上升，會帶來很多影響。大家作為CEO肯定能察覺到雇一個人越來越貴，這對於那些生產制造和企業服務的應用來說有很大的機會，用工業機器人替代人工，未來中國會有越來越多的企業在做工業4.0。

3.“千禧一代”(Millennials，指出生於1983-2000）具有數字原住民、多元、強安全感等特點，勢必會誕生一大堆細分機會。90後從生下來就是數字原住民，而且現在很難產生大眾偶像，因為社會越來越多元化。就像現在品牌越來越細分化，我認為當前在品牌創業上其實有很大機會。

4.城市化給各種渠道帶來了很多新機會。中國和美國有很大的不同在於，美國在移動互聯網到來之前已經完成了基礎設施的規模化運作，而中國是在快速變遷的過程中兩步同時發展，既要做信息化和互聯網化，同時傳統的規模化仍舊在進行。這種非常混亂、非常生機勃勃的狀態，恰好在這個時候給各種渠道帶來了很多新機會。

5.去監管化導致出現一片灰色地帶。我個人認為互聯網金融在上一波紅利時的增長，主要原因在於去監管化，銀行和小貸公司都做不了，於是出現了一片灰色地帶。現在在醫療領域也是如此，在醫療方面將有很多機會。

6.互聯網的“大航海時代” ，出海國際化會帶來一大波機會。中國和美國是全人類最好的市場，只有在一個巨大的市場，才能攤銷這麽龐大的創新費用。現在中國無數創業公司把中國各種好的商業模式放到海外，比如印度、巴西、中東等，有成為全球企業的視野，這其實跟美國的創業者非常相像，這也會帶來一大波機會。

第三條線：資本市場

1.寒冬來了，資本怎麽辦？

美元投資從2015年初開始放緩，人民幣緩的慢一點。從今年第二季度開始，人民幣投資呈現兩個狀態，一個是賣空型，要麽在早期天使階段，要麽在偏後期的上市或拆結構回來，大家一看鳥獸散了，都紛紛不投了。

另一個就是，資本紛紛尋找避風港。比如大家擠破腦袋想投進去那些大的公司，可能每個人的回報低了，但是安全性變高了，這跟整個互聯網出現頭部效應是一脈相承的。

2.現在創業者怎麽辦？

首先，回歸商業本質。商業本質是你做出了一個有用、有價值的東西，用戶才能留存下來，之後你會做商業化，進而創造社會價值。今天我們看留存、看獲客成本、看一個客戶在整個生命周期里能夠貢獻多少收入，這是我們要回歸的商業本質。

其次，看緊18-24個月內的現金流。

積極開源、立刻節流。第一步，不論如何先砍掉一批人，把運營成本降下來，尋求能夠獲取收入的方式。同時，寒冬往往也是公司擴張的最好時候。如果砍掉的員工里有真正好的，沒關系，過6個月看著不對我們再招回來。

融資落袋為安，小步快跑。一定不要跟資本市場去博弈，資本市場不認你時，你不知道該不該沖業務量，又擔心燒的太快扛不住，這時候最重要的是對自己誠實。

最後，光靠資本催生出來的不叫獨角獸，在寒冬里能夠自己去捕食生存下來，再發展壯大的才叫獨角獸。寒冬往往是孕育好公司的機會，2009年寒冬之後，一大波諸如去哪兒、58趕集等公司都是從那時候出來。市場一定有起有伏，最重要的是大家在這個時候把鋼筋鐵骨練好，才能在市場好的時候快速擴張。

新形勢下對創業者們的三點挑戰

1.與超級平臺的共生關系 。我們知道，在短期內顛覆BAT很難，第一，作為他生態體系內的一環，你成為百億公司還是有機會的。比如小程序這一波，我覺得當前是最好的機會。

另外，我們要思考它們需要什麽東西，什麽東西是它們薄弱的地方，那麽我們靠這個快速去做出來，先把這個紅利用盡，再做其他的。

2.競爭在急劇升級。

商業模式、產品、資本、PR、人才等多維度、全方位的競爭。以單車市場為例，還沒真正做起來，就已經幾億美金砸進去，現在至少有十幾個項目都在做這個事情。本質上只能說中國的市場太好了。

豐富武器庫，“跨界耦合” 。你原來擅長某一個領域，當你偶然把不同領域的其他東西跟這個事情耦合在一起的時候，你會發現你突然比別人多了很多優勢。

3.數據化運營：看數不看臉。Facebook信奉這樣一句話：500萬用戶以下的時候，天才的產品經理紮克伯格永遠是對的；500萬用戶以上的時候，數據永遠是對的。我們必須相信數據。所以你看今年有很多的創業公司，在幫助企業做數據化。每一個創始人心里一定要有一個意識，數據是第一生產力，要用數據來驅動我們的業務運營。

對創業的一些思考

1.社會價值、用戶價值、商業價值之間順序的思考。

一般順序是有了用戶價值以後，做的好可以轉變成商業價值，最後變成社會價值，有點像儒家思想的修身齊家治國平天下，但在真正做戰略的時候，其實反過來了。因為我們看到大量的優秀創始人，首先是意識到其中有巨大的社會價值。比如滴滴是因為很多人打不到車，有終極關懷在里面，再往下最重要的是單點突破，找到一個用戶價值點，再延展把商業模式加進去。

我們發現最優秀的創業家往往是有使命感的，就像“傳教士”一樣，他們相信天下沒有難做的生意，對自己要有一種發自宗教般的信仰，然後把信仰傳遞出去，從合夥人，到投資人，再到員工、客戶，以及合作夥伴，凡是這種偉大的事情，一定是需要一種強大的傳教士精神，把它擴展出去。

2.關於線上與線下、快與慢、輕與重的選擇。

線上與線下：

以小米手機為例，我們知道，手機供應鏈是極其複雜的，上千個元器件任何一個出問題，都會導致你的手機不能按時出貨。而在切入市場的時候，小米采用了一個非常巧妙的手段，是從線上這塊去切入。我記得2010年它剛推出市場時是純線上獲取用戶，所謂預購的饑餓營銷策略，本質上是希望提高其運營杠桿。

之後崛起是因為價格，當時手機都是四、五千塊，於是小米推出1999元，用戶對產品本身的關註點是這個，於是他們馬上做的事是盡快把這塊補齊。當這些做好之後，更重要的一步是線下開店。所以這時候你說小米到底是一個線上公司還是線下公司，其實不重要，這是一個整合的模式。未來線上和線下的一切都會越來越融合，這對創業公司其實是很大的啟示。

快與慢：

以我投資的一家公司小豬短租為例，模式就是把大家的房子拿過來，用戶可以在線上下單。當時大概發展了九個月左右，數據還不錯，但過於依賴小B，只是把小豬短租當作一個渠道而已，長久不利於健康發展。

於是，就用最原始的方法，比如創始人說服自己在成都的媽媽、每個員工，把自己的房子拿出來出租，這樣一點點滾動起來。這是一個很慢的做法，但恰恰是因為這樣，用戶能夠從最開始慢慢在擴散，從自己影響到身邊的人，進而影響到其他的人。現在回過頭看，如果當時追求快速增長、交易量，我們就完蛋了。這是最笨的方法，也是最有效的方法。

輕與重：

無論是VC還是創業者，都希望通過互聯網的一點突破，全網覆蓋方式來做。但前面也講到了，整個競爭在急劇升級。比如京東，如果用完全輕的方式把物流全部外包出去，也不可能走到今天。

而且，重和輕也是在動態變化的。我覺得大家在選擇商業模式時，在每個領域里不要一味地說輕好，或者重好，每種模式都是有自己邊界的。

3.此岸到彼岸：浴火重生還是勇往直前

如果我們把此岸看作現在，把彼岸看成是成功。有兩類公司，一類公司是第一天就想清楚目標在哪，所有設計都是針對那個方案去走。另一類，有很多公司是不斷欲火重生的，即使出發時把一切設計地很美好，但在發展過程中，會動態地進行變化調整，直到最後到達彼岸，可能原來登陸點在這塊，幾次調整後去了很遠的地方，這兩種都是因時因地制宜的。

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晨興資本袁野：如何捕捉超越10倍體驗的消費獨角獸？

野草新消費 2017-07-14 19:37

共享出行、網紅茶飲、無人便利店……這兩年消費升級的風口接連不斷，各種生活新方式也悄然來臨。在這背後，隱藏的則是消費主體需求的變化，產業的變遷，與資本的轉向。

與此同時，無數的消費者、企業以及資本機構也在思索，在消費升級的浪潮中，如何定義自己想要的生活，下一代的消費公司形態和適合的投資標的。 

【投資人看新消第九期】野草新消費專訪了晨興資本合夥人袁野，袁野有超過6年的風險投資經驗，投資過快手、Keep、Musical.ly、造作、好好住等項目，看他是如何以投資人視角，分析線下消費興起的動因，潛在的創業機遇，以及對高潛質消費項目的判斷？

口述 | 袁野

整理 | 張曉軍

線上線下的消費落差

如果從現在往前推十年，你會發現，在消費領域主流的互聯網人群大多是在線上消費，不是在線下。所以過去晨興投資的項目，比如攜程、鳳凰網、迅雷、YY、UCweb，多數是偏內容型的線上消費互聯網產品。

今天我們所經歷的變革是，互聯網作為基礎設施已經滲透到了很多線下生活。順著這個趨勢，我們的投資也從消費互聯網越來越與線下結合，看一些純消費的項目，而且它們業務中的互聯網元素也在變得越來越強。

當然，消費者不會太在意是否由互聯網的技術驅動，更關註的是自己的需求有沒有得到很好的滿足，尤其當一種新的需求出現時，以什麽樣的方法來滿足。在我們的投資邏輯中，也不會給自己畫一個框，區分互聯網驅動的消費和其他消費。

更重要的是，看到互聯網作為一種驅動力量，能不能在滿足用戶既有消費需求的情況下，極大地提升原有體驗，以及能不能在用戶產生新消費需求時，互聯網作為唯一的解決方案去滿足這種需求。

當然，從純互聯網消費轉移到實體消費，我們也交了很多學費。純互聯網的消費，從消費者進入產品，到這個產品內部循環使用，到消費者離開，全部都可以在互聯網上實現閉環。

消費者進來時，就像進入到了一個高效重構的新系統，效率很高，並且不涉及到太多第三方合作夥伴，所以它的體驗能夠快速叠代，成本可控。

但是與線下行業整合時，我們會發現要完成一個很好的消費服務體驗，它的參與者需要更多，並且其中很多環節參與者的技術水平、服務意識、叠代速度是參差不齊的。

舉例來說，我想去線下買一個產品，從線下發現，然後通過地圖導引，到門店跟店主發生交互，再到完成支付，對這個訂單確認和評價。在整個循環中，線上的部分會很流暢很便捷，但是涉及到線下部分，效率不可控，而且這個閉環有可能完不成。

有些創業公司可能會犯類似的錯誤，以互聯網公司的快速叠代慣性去思考線下，但傳統消費行業多是作為單一環節來為消費者提供服務，與消費體驗的其他環節同步叠代的意願偏弱。

所以當互聯網跟線下的消費產業融合，它被作為參與者的其中一環，被引入到這種環境中去時，它能否很好地激發很多消費企業的意願的參與整個流程環節叠代與進化，這非常重要。而且這在創業整體資源的調動能力上，以及構建商業模式的考慮上也非常重要。

現在大家強調線上轉到線下可能比較多。首先，我並不認為線上的創新已經結束，線上依然處在相對早期的階段，只是說現在線上已經把用戶的行為、消費者期望教育的很好，很多基礎設施已經準備好，比如支付、地圖、搜索、分享。

但是過去一二十年，線下產業的變化速度相對互聯網發展來說慢得多，而消費者的訴求是無縫的，不存在說在線上是一個人，在線下是另外一個人。這也就導致當消費者從線上切換到線下時，容易產生巨大的落差，而所有的不滿足在我看來，其實背後都隱含機會。

所以不是說線上沒有紅利，大家都往線下轉，而是線上已經設定了一些服務的標準，相對優化叠代很快，而線下不夠好，優化的空間足夠大。這是第一個原因。

第二個原因，人群的消費差異越來越凸顯，消費者想要的不一樣，對東西好壞的標準也不一樣，而這種不一樣是驅動所有消費投資機會最核心的原因之一。當人們想要不一樣，那什麽樣的公司能夠提供最好或者最早的不一樣，就會成為線下新生的機會。

品牌升級的機會

１）兩類人群的疊加效應

在人群需求變化的同時，會衍生出各種商業機會。

在中國現階段，本來已經到了中產階級的這些人，因為被房子、車、事業等束縛住，他們的消費能力沒有被有效釋放出來。而90後這一代人，他們不太去追求這些東西，在支配收入的時候，心態更舒適，更積極。兩類人群匯合在一起，就形成了疊加效應，並且把消費升級的時間提前了。

比如說健身這個領域，再往前推五年是典型的白領行為，但今天很多學生都非常樂意健身。在Keep中很大一部分用戶是大學生，雖然他們沒有收入，但是有很強的願意更好地塑形。他們認為這是一種非常積極、樂觀向上的信號，在任何時候，不應該虧待自己，自己的付出值得好的回報。

這些行為綜合起來就是說，新的人群其實能夠更積極地擁抱消費升級，而這種新的消費趨勢，為一些創業公司提供了很多新的增長空間。

２）垂直品牌的進化路徑

就目前的市場情況來看，有很多老品牌或者傳統線下渠道，也有很多新的公司在出現。你會發現傳統的賣貨渠道早已經鋪好，但它們體驗做的非常差，價格也不透明。同時，在很多細分領域也缺少好的品牌。

比如說，沒有什麽細分的品牌專屬於80後、90後、00後，現在國人說的品牌公司大都是誕生在五到十年前，他們的創意者很難預見到今天人群的變化。一個品牌能否隨著它的目標人群持續成長，非常重要，但我們今天看到的現象是，市場上缺乏針對年輕人的成功品牌。

那什麽樣的品牌和公司才會在這輪消費升級中突出？首先，我不認為一些老品牌已經過氣，它們也在高速增長，因為整個行業都處於增長狀態，同時你會發現這里留下了一塊很大的空白，被滿足的不夠好，甚至需求已經強到在體驗不好的行業，一些公司仍然在增長。

第二，我不認為老品牌不能做新的需求，它們一直在擴展，只是這個餅足夠大，並且它們有自己的主業。過去很多公司都是渠道公司，或者渠道品牌，大家想到一個品牌，會認為他那里有很多貨，而不是認為他那里的服務體驗多好。

當人們更在意性價比，在意豐富度時，渠道品牌是很大的優勢，因為它品類豐富，效率很高，具備規模效應。現在的一個變革是，當人們開始從效率導向轉向追求個性，追求更好的品牌認同時，各種細分領域品牌會慢慢起來。

對於品牌樹立，過去一些品牌試圖去覆蓋多個品類，但覆蓋的並不是特別好。而今天需要抓住的是一個增量最快的人群，他們對品牌有高的忠誠度，有好的影響力和傳播力。在過去諾基亞可能用數百款手機覆蓋所有人群，但iPhone用新技術切入中高端人群，這群用戶是意見領袖，代表著更好的體驗，更高標準和品質，雖然是從非常小的市場切進去，但是市場會越來越大。

所以一些垂直領域品牌的進化路徑，我期望是從今天的需求最沒有被滿足好，且同時最有感召力的人切入。因為他們是最挑剔的人群，持續消費能力強，所承載的生命周期價值會很高，從他們切入的話，他們也會成為這個品牌的忠實粉，並影響到周圍其他人，成為未來新主流消費人群中堅力量。

創業公司在早期雖然有很多不足，但如果它的亮點如果足夠優秀，就能吸引新的消費者，為他巨大的亮點買單而包容它的不足。

３）精神價值的賦能

另外，我覺得精神價值的賦予是非常重要的產品理念。

不論是咖啡、運動鞋、家居，都要賦予人的精神需求，而不能僅僅是簡單的物質，這是最難但也是最美妙的地方。比如說星巴克，它不僅是咖啡，還是在你的家、工作場所之外的第三空間。人們不在家，不在工作場所，當需要跟朋友聚會或者想一個人獨處時，星巴克可能會成為第三空間的第一選擇，而不會去約其他的一些品牌，或者說奶茶店、包子鋪。

這種第三空間定位的認知，它需要持續的去熏陶，包括里面的店鋪環境、音樂、座位設置等，都非常重要，讓你感覺來這里舒適、放松，是一個跟你所有朋友，家人一起互動傾訴的地方。

所以，在國內你想要去複制一家這樣的公司，就不僅是要做好咖啡，更難的是促進用戶認知的形成。這種認知如何形成呢？拿耐克的例子來說，他的創始人有非常強的使命感，希望把運動背後自我挑戰的精神帶給所有人，這是能夠打動所有人內心的，因為每個人都需要被釋放，渴望認同，需要一種機制把它放大。

所以我們會看到，耐克的代言、廣告都在告訴消費者，just do it，永不放棄。所有的理念去滿足人性的一個很大的需求，在這種機制下，你買一雙鞋價格已經不是最重要了。

因此，如果一個品牌如果能在它的產品之外附加精神價值的話，有更高的概率做大，這是我們投資非常看重的一點。

抓住潛在的消費獨角獸

選擇一個優質的消費類創業項目，我比較強調的是以下幾點：

１）滿足新的需求或者提供十倍好的體驗

第一，投資消費者出現但沒被滿足的新需求，以及能夠給消費者現有服務十倍好的體驗的項目。

當消費者沒有你時，他會用一些很複雜，成本很高，很不便利的方法去滿足某種需求，那一定可以就此創造一個提升消費者十倍體驗服務的項目。以keep來說，以前要健身，很多銷售忽悠消費者辦年卡，健身房離家、辦公地點較遠，費錢耗時，卻沒有得到太多的實惠，身邊的人也不熟悉，缺乏社區歸屬感及互動感。有了keep之後，消費者可以隨時隨地健身，在社區中得到激勵和尋找靈感，整個用戶網絡像一個巨大的自由運動場，這種體驗會非常不一樣。

當然，對於一家創業公司，它要能提供十倍的體驗，如何才能做到呢？從需求變化來講，人永遠都希望變得更好，如果要在短時間內形成變革，那它需要技術變革來助力驅動，比如說像星巴克在早期研發非常好的咖啡機技術，耐克早期持續致力於將新的材料和技術應用到跑鞋制作上，這都是非常重要的技術突破疊加需求放大。

某種意義上來說，就是需要整合當前最好的技術和資源，實現更高效的需求解決方案。

我們希望投資的項目，在早期時不惜一切代價去提升體驗，不要特別在意規模、營收，這點跟上一代公司不大一樣，它的氣質跟調性會非常重要。無論是keep，造作還是好好住，我們非常在意他們在消費者心中是一家什麽樣的品牌，是一家什麽樣的公司。這種認知非常重要。

２）創始人的使命感

第二個是創始人的信念和耐心，他們為什麽要做這件事情。什麽樣的人能夠不斷地把訴求用好的技術去實現，並且持續去叠代呢？這對消費領域創始人的要求非常苛刻。

我們認識到要做好一個新消費項目，需要創始人對消費者訴求有敏銳的感知，以及對整個行業有非常強烈的改造意願。無論是keep、造作，還是好好住，他們三位創始人都有一種極強的使命感，希望通過自己的努力，尋找最好的技術，最好的人才，最好的資源，通過自己的公司能夠影響所在的品類，為消費者提供最優秀，最獨特的產品體驗。這樣的人才有可能去做最艱難的事情，因為當你去開拓新品類，去滿足新需求時，往往你比市場上領先一步，而這同時意味著會遇到更多障礙。

比如說造作花了很長時間只開了兩家線下店。早期快速擴店並不是核心訴求，需要的是通過尚不完善的產品摸索怎麽跟當地消費者建立信任，讓他們覺得這是一個讓他們最放松，最值得信賴的平臺。我認為，最重要的價值是信任，而信任這件事情，一定是需要持續長期的投入。當你把這種信任建立好了，那就會成為這個產品最寬闊的護城河，幫助你在一個很大的體量下構建商業模式。

所以，我們建議創始人堅持一個簡單的三步驟戰略：

第一步是定義一個最好的產品，在小規模人群中進行測試，打磨。在消費領域要做好，按收入角度，早期會非常慢，創始人需要非常在意用戶口碑，到後來你會發現，它的口碑轉化而來的品牌價值成為它巨大的資產。

第二步是把用戶人群規模化，可能要很長時間。在這個階段盡可能不考慮任何商業化，專註建立能夠規模化滿足用戶需求的基礎設施，實現產品優先前提下的快速擴張。

第三步是疊加和探索商業模式。今天我們投資的大多數公司可能都停留在第一和第二階段，但也需要保持著極大的克制，因為只有這樣做到了，才能讓它在第三階段有非常簡潔且強健的基礎做商業化。

3）接受不完美，但需要極強的特質

在實際情況中，好的項目也不是盡善盡美，完全按照既定的路徑走。在選人時，我們不尋求完美的人，而希望尋求有特質並保持開放心態的人。這樣的創始人在一方面有極強的特質，有非常強的動力堅持做某件事情，同時他保持開放心態，需要源源不斷地吸引更多有特質的人進來，去彌補他的短板。

但是他如果內心是很封閉的，不去接觸更多不一樣的人，或者跟他有沖突的人，那可能就很難在項目上有新的突破。因為你所在的行業是持續進步的，需要你能持續叠代提升，大家比的是加速度，而不是初速度。所以我不是很擔心一個創始人在早期是不是很全面，只希望他有特質，同時開放，持續地去試錯所從事的方向。

投資後有很多公司並沒有按照預期的方向走，這是我們很痛苦但必須接受的事情。在我早期投資的時候，特別希望投資公司跟我的預期是相似的。但是有些我不看好的公司並沒有衰敗下去，一些我看好的公司可能遲遲沒有好。

最後我告訴自己，其實自己的期望一點不重要，創始人的特質與開放心態會幫助探索出自己的路徑。現在我會選擇控制自己的期望，在我們投進去的時候，更重要的是希望它能夠跟自己去比。

所以包括我們投資的一些公司會花很長時間去調整自己的模式，但最重要的是它的假設有沒有改變。我們能做的事情就是讓創始人最高效率地去試錯，當找到好的突破點時，我們要快速高效地放大。在公司不順利時，我們也需要極大的耐心和包容，去分析最大的基本假設有沒有變化，如果沒有變化，我們還有哪些地方可以去嘗試，去叠代。

可以說，大部分公司都不是一帆風順的，都至少要經歷過幾個坑才慢慢做出來。我們一直專註做早期投資，非常習慣跟公司一起在坑里，在坑里的時候，其實也是我們與創始人最親密，探討最多的時候。當他們爬出來，我們相信升級後的創業者會走的更遠。

有些地方，我們也無能為力。

第一是我們沒辦法幫他分擔壓力。其實有很多創業者都有非常大的壓力，他也會對自己的能力產生懷疑。我們很難幫他排除這種壓力，更多是陪伴、溝通，給他一些信心。但最終挺過這種壓力，能夠走出來，需要創業者自己有非常強大的信念，不去懷疑自己，因為當他都懷疑自己所做的事情，其實任何人都幫不上忙。我們希望他能夠坦然面對壓力和焦慮感，習慣在這種高度風險、高度不確定環境下，依然堅定自己想要做的事情。

第二是我們不能幫他做決定，決定一定是由他自己來做的。因為只有他自己內心認同了，邁出這樣的坎，做出了決定，對他自己來說，才是一種升級。無論這個決定最終結果是對是錯，如果對了，那會是形成一個巨大的認同，即使錯了，他知道在巨大的壓力下怎麽來做決定，這也是一個創始人最重要的能力。

致消費創業者與投資人

消費升級現在很火，很多細分領域受到了追捧，對於這些不同的方向，可以抽象出一個觀點，那就是我們看好給人帶來正向精神愉悅感的消費行業。

我們希望能夠找到一個基礎服務足夠大，但同時它能抽象出滿足人們精神訴求特質的創業公司。

而且這種正向精神愉悅感，需要創始人來告訴我們，在跟他們交流中，提煉出這家公司是否有這樣的潛質，以及這個團隊是否認同這樣的潛質。如果他只想把貨賣的很好，只關心數字，那我們很難達成一致。

對於很多新消費領域的創業者，根據之前的投資經歷和對行業的理解，如果說要提供一些建議的話，我覺得主要有三點：

第一，消費領域創業者需要保持長期的信念和耐心。做消費項目，不會像一個純技術互聯網項目那樣快速爆發。它需要整合很多環節，需要有更好的耐心和長期的信念。當你著眼於長遠，在做所有事情時，會發現你的規劃會不一樣。想做一家100年的公司跟一家十年的公司，你產生的每一個行為可能都會不一樣，每一件選擇都會不同。

第二，團隊需要對消費者心理有非常敏銳的洞察。一些純互聯網的團隊，或者純技術的團隊，可能對消費者需求不是很敏感，認為自己具備技術和產品能力就能做好一切。但就本質來講，消費創業最重要的還是它能夠很好的滿足消費者的需求。

第三個，需要組建非常好的團隊。要能把握到一些變量，在新需求出現的時候，如果能用核武器，就盡量不要用兵器。誰能夠有更好的技術，用好這些技術，結合對消費者心理敏銳的洞察，保持長期的耐心和信念去做試錯這件事情，這三者疊加起來，我們會非常喜愛這樣團隊。

從投資消費本身來講，在過去幾年，我有很大的收獲，也存在著不少的欠缺。

一個比較大的收獲是，消費讓我進入到一個更多元化的投資領域，對人的判斷，對整個行業的判斷會更加複雜。過去純互聯網項目的分析流程相對天然一些，我們做為原生用戶，能夠快速感知產品。但你要進入到消費產業的核心領域，就需要了解家居、健身、零售等差別很大的多個領域，以及面對很多不一樣的創業者及行業上下遊從業者。

我們需要理解消費行業中的運行規律，然後看怎麽更好地結合不同行業中優勢的人，和優勢的技術知識，提升行業整體的效率，這對我來說是一個非常大的學習機會，相當於你從單一的學科，變成多學科融合，你會發現有更多不一樣的思考和發現。

對於比較欠缺的地方，我認為有兩點。

第一，我們過去的互聯網產品，基本上是最大眾、最普世的需求。在消費領域你會發現，不同人群和不同城市都會有一些差異，這種精確的把握和感知，會影響到我們對人事的判斷，這就需要我們投入很多時間，跟不同細分行業中最優秀最多樣的創業者交流，從他們身上去學習。

第二，在整個業務的複雜程度上，對商業模式、經濟模型的感覺上，可能需要更多的經驗，參與更多的環節。互聯網公司過去以產品為王，然後疊加商業模式，再考慮各種營收、物流、費用支出等情況。但在很多零售的公司，相對更早期就要考慮不同環節參與的經濟利益分配機制，以及上下遊的供應鏈，賬期、經濟模型等。

因為它在資本支出上不像互聯網公司那麽純粹，會更複雜，需要我們有更好的模型去理解公司當前所處的狀態，以及合理地給他們一些好的規劃建議，去高效的利用投資資金，實現整體效益的提升。這對過去比較多投資純互聯網項目的我來說，是需要持續學習的地方。

* 本文系野草新消費原創，作者張曉軍。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

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晨興資本袁野：如何捕捉超越10倍體驗的消費獨角獸？

野草新消費 2017-07-14 19:37

共享出行、網紅茶飲、無人便利店……這兩年消費升級的風口接連不斷，各種生活新方式也悄然來臨。在這背後，隱藏的則是消費主體需求的變化，產業的變遷，與資本的轉向。

與此同時，無數的消費者、企業以及資本機構也在思索，在消費升級的浪潮中，如何定義自己想要的生活，下一代的消費公司形態和適合的投資標的。 

【投資人看新消第九期】野草新消費專訪了晨興資本合夥人袁野，袁野有超過6年的風險投資經驗，投資過快手、Keep、Musical.ly、造作、好好住等項目，看他是如何以投資人視角，分析線下消費興起的動因，潛在的創業機遇，以及對高潛質消費項目的判斷？

口述 | 袁野

整理 | 張曉軍

線上線下的消費落差

如果從現在往前推十年，你會發現，在消費領域主流的互聯網人群大多是在線上消費，不是在線下。所以過去晨興投資的項目，比如攜程、鳳凰網、迅雷、YY、UCweb，多數是偏內容型的線上消費互聯網產品。

今天我們所經歷的變革是，互聯網作為基礎設施已經滲透到了很多線下生活。順著這個趨勢，我們的投資也從消費互聯網越來越與線下結合，看一些純消費的項目，而且它們業務中的互聯網元素也在變得越來越強。

當然，消費者不會太在意是否由互聯網的技術驅動，更關註的是自己的需求有沒有得到很好的滿足，尤其當一種新的需求出現時，以什麽樣的方法來滿足。在我們的投資邏輯中，也不會給自己畫一個框，區分互聯網驅動的消費和其他消費。

更重要的是，看到互聯網作為一種驅動力量，能不能在滿足用戶既有消費需求的情況下，極大地提升原有體驗，以及能不能在用戶產生新消費需求時，互聯網作為唯一的解決方案去滿足這種需求。

當然，從純互聯網消費轉移到實體消費，我們也交了很多學費。純互聯網的消費，從消費者進入產品，到這個產品內部循環使用，到消費者離開，全部都可以在互聯網上實現閉環。

消費者進來時，就像進入到了一個高效重構的新系統，效率很高，並且不涉及到太多第三方合作夥伴，所以它的體驗能夠快速叠代，成本可控。

但是與線下行業整合時，我們會發現要完成一個很好的消費服務體驗，它的參與者需要更多，並且其中很多環節參與者的技術水平、服務意識、叠代速度是參差不齊的。

舉例來說，我想去線下買一個產品，從線下發現，然後通過地圖導引，到門店跟店主發生交互，再到完成支付，對這個訂單確認和評價。在整個循環中，線上的部分會很流暢很便捷，但是涉及到線下部分，效率不可控，而且這個閉環有可能完不成。

有些創業公司可能會犯類似的錯誤，以互聯網公司的快速叠代慣性去思考線下，但傳統消費行業多是作為單一環節來為消費者提供服務，與消費體驗的其他環節同步叠代的意願偏弱。

所以當互聯網跟線下的消費產業融合，它被作為參與者的其中一環，被引入到這種環境中去時，它能否很好地激發很多消費企業的意願的參與整個流程環節叠代與進化，這非常重要。而且這在創業整體資源的調動能力上，以及構建商業模式的考慮上也非常重要。

現在大家強調線上轉到線下可能比較多。首先，我並不認為線上的創新已經結束，線上依然處在相對早期的階段，只是說現在線上已經把用戶的行為、消費者期望教育的很好，很多基礎設施已經準備好，比如支付、地圖、搜索、分享。

但是過去一二十年，線下產業的變化速度相對互聯網發展來說慢得多，而消費者的訴求是無縫的，不存在說在線上是一個人，在線下是另外一個人。這也就導致當消費者從線上切換到線下時，容易產生巨大的落差，而所有的不滿足在我看來，其實背後都隱含機會。

所以不是說線上沒有紅利，大家都往線下轉，而是線上已經設定了一些服務的標準，相對優化叠代很快，而線下不夠好，優化的空間足夠大。這是第一個原因。

第二個原因，人群的消費差異越來越凸顯，消費者想要的不一樣，對東西好壞的標準也不一樣，而這種不一樣是驅動所有消費投資機會最核心的原因之一。當人們想要不一樣，那什麽樣的公司能夠提供最好或者最早的不一樣，就會成為線下新生的機會。

品牌升級的機會

１）兩類人群的疊加效應

在人群需求變化的同時，會衍生出各種商業機會。

在中國現階段，本來已經到了中產階級的這些人，因為被房子、車、事業等束縛住，他們的消費能力沒有被有效釋放出來。而90後這一代人，他們不太去追求這些東西，在支配收入的時候，心態更舒適，更積極。兩類人群匯合在一起，就形成了疊加效應，並且把消費升級的時間提前了。

比如說健身這個領域，再往前推五年是典型的白領行為，但今天很多學生都非常樂意健身。在Keep中很大一部分用戶是大學生，雖然他們沒有收入，但是有很強的願意更好地塑形。他們認為這是一種非常積極、樂觀向上的信號，在任何時候，不應該虧待自己，自己的付出值得好的回報。

這些行為綜合起來就是說，新的人群其實能夠更積極地擁抱消費升級，而這種新的消費趨勢，為一些創業公司提供了很多新的增長空間。

２）垂直品牌的進化路徑

就目前的市場情況來看，有很多老品牌或者傳統線下渠道，也有很多新的公司在出現。你會發現傳統的賣貨渠道早已經鋪好，但它們體驗做的非常差，價格也不透明。同時，在很多細分領域也缺少好的品牌。

比如說，沒有什麽細分的品牌專屬於80後、90後、00後，現在國人說的品牌公司大都是誕生在五到十年前，他們的創意者很難預見到今天人群的變化。一個品牌能否隨著它的目標人群持續成長，非常重要，但我們今天看到的現象是，市場上缺乏針對年輕人的成功品牌。

那什麽樣的品牌和公司才會在這輪消費升級中突出？首先，我不認為一些老品牌已經過氣，它們也在高速增長，因為整個行業都處於增長狀態，同時你會發現這里留下了一塊很大的空白，被滿足的不夠好，甚至需求已經強到在體驗不好的行業，一些公司仍然在增長。

第二，我不認為老品牌不能做新的需求，它們一直在擴展，只是這個餅足夠大，並且它們有自己的主業。過去很多公司都是渠道公司，或者渠道品牌，大家想到一個品牌，會認為他那里有很多貨，而不是認為他那里的服務體驗多好。

當人們更在意性價比，在意豐富度時，渠道品牌是很大的優勢，因為它品類豐富，效率很高，具備規模效應。現在的一個變革是，當人們開始從效率導向轉向追求個性，追求更好的品牌認同時，各種細分領域品牌會慢慢起來。

對於品牌樹立，過去一些品牌試圖去覆蓋多個品類，但覆蓋的並不是特別好。而今天需要抓住的是一個增量最快的人群，他們對品牌有高的忠誠度，有好的影響力和傳播力。在過去諾基亞可能用數百款手機覆蓋所有人群，但iPhone用新技術切入中高端人群，這群用戶是意見領袖，代表著更好的體驗，更高標準和品質，雖然是從非常小的市場切進去，但是市場會越來越大。

所以一些垂直領域品牌的進化路徑，我期望是從今天的需求最沒有被滿足好，且同時最有感召力的人切入。因為他們是最挑剔的人群，持續消費能力強，所承載的生命周期價值會很高，從他們切入的話，他們也會成為這個品牌的忠實粉，並影響到周圍其他人，成為未來新主流消費人群中堅力量。

創業公司在早期雖然有很多不足，但如果它的亮點如果足夠優秀，就能吸引新的消費者，為他巨大的亮點買單而包容它的不足。

３）精神價值的賦能

另外，我覺得精神價值的賦予是非常重要的產品理念。

不論是咖啡、運動鞋、家居，都要賦予人的精神需求，而不能僅僅是簡單的物質，這是最難但也是最美妙的地方。比如說星巴克，它不僅是咖啡，還是在你的家、工作場所之外的第三空間。人們不在家，不在工作場所，當需要跟朋友聚會或者想一個人獨處時，星巴克可能會成為第三空間的第一選擇，而不會去約其他的一些品牌，或者說奶茶店、包子鋪。

這種第三空間定位的認知，它需要持續的去熏陶，包括里面的店鋪環境、音樂、座位設置等，都非常重要，讓你感覺來這里舒適、放松，是一個跟你所有朋友，家人一起互動傾訴的地方。

所以，在國內你想要去複制一家這樣的公司，就不僅是要做好咖啡，更難的是促進用戶認知的形成。這種認知如何形成呢？拿耐克的例子來說，他的創始人有非常強的使命感，希望把運動背後自我挑戰的精神帶給所有人，這是能夠打動所有人內心的，因為每個人都需要被釋放，渴望認同，需要一種機制把它放大。

所以我們會看到，耐克的代言、廣告都在告訴消費者，just do it，永不放棄。所有的理念去滿足人性的一個很大的需求，在這種機制下，你買一雙鞋價格已經不是最重要了。

因此，如果一個品牌如果能在它的產品之外附加精神價值的話，有更高的概率做大，這是我們投資非常看重的一點。

抓住潛在的消費獨角獸

選擇一個優質的消費類創業項目，我比較強調的是以下幾點：

１）滿足新的需求或者提供十倍好的體驗

第一，投資消費者出現但沒被滿足的新需求，以及能夠給消費者現有服務十倍好的體驗的項目。

當消費者沒有你時，他會用一些很複雜，成本很高，很不便利的方法去滿足某種需求，那一定可以就此創造一個提升消費者十倍體驗服務的項目。以keep來說，以前要健身，很多銷售忽悠消費者辦年卡，健身房離家、辦公地點較遠，費錢耗時，卻沒有得到太多的實惠，身邊的人也不熟悉，缺乏社區歸屬感及互動感。有了keep之後，消費者可以隨時隨地健身，在社區中得到激勵和尋找靈感，整個用戶網絡像一個巨大的自由運動場，這種體驗會非常不一樣。

當然，對於一家創業公司，它要能提供十倍的體驗，如何才能做到呢？從需求變化來講，人永遠都希望變得更好，如果要在短時間內形成變革，那它需要技術變革來助力驅動，比如說像星巴克在早期研發非常好的咖啡機技術，耐克早期持續致力於將新的材料和技術應用到跑鞋制作上，這都是非常重要的技術突破疊加需求放大。

某種意義上來說，就是需要整合當前最好的技術和資源，實現更高效的需求解決方案。

我們希望投資的項目，在早期時不惜一切代價去提升體驗，不要特別在意規模、營收，這點跟上一代公司不大一樣，它的氣質跟調性會非常重要。無論是keep，造作還是好好住，我們非常在意他們在消費者心中是一家什麽樣的品牌，是一家什麽樣的公司。這種認知非常重要。

２）創始人的使命感

第二個是創始人的信念和耐心，他們為什麽要做這件事情。什麽樣的人能夠不斷地把訴求用好的技術去實現，並且持續去叠代呢？這對消費領域創始人的要求非常苛刻。

我們認識到要做好一個新消費項目，需要創始人對消費者訴求有敏銳的感知，以及對整個行業有非常強烈的改造意願。無論是keep、造作，還是好好住，他們三位創始人都有一種極強的使命感，希望通過自己的努力，尋找最好的技術，最好的人才，最好的資源，通過自己的公司能夠影響所在的品類，為消費者提供最優秀，最獨特的產品體驗。這樣的人才有可能去做最艱難的事情，因為當你去開拓新品類，去滿足新需求時，往往你比市場上領先一步，而這同時意味著會遇到更多障礙。

比如說造作花了很長時間只開了兩家線下店。早期快速擴店並不是核心訴求，需要的是通過尚不完善的產品摸索怎麽跟當地消費者建立信任，讓他們覺得這是一個讓他們最放松，最值得信賴的平臺。我認為，最重要的價值是信任，而信任這件事情，一定是需要持續長期的投入。當你把這種信任建立好了，那就會成為這個產品最寬闊的護城河，幫助你在一個很大的體量下構建商業模式。

所以，我們建議創始人堅持一個簡單的三步驟戰略：

第一步是定義一個最好的產品，在小規模人群中進行測試，打磨。在消費領域要做好，按收入角度，早期會非常慢，創始人需要非常在意用戶口碑，到後來你會發現，它的口碑轉化而來的品牌價值成為它巨大的資產。

第二步是把用戶人群規模化，可能要很長時間。在這個階段盡可能不考慮任何商業化，專註建立能夠規模化滿足用戶需求的基礎設施，實現產品優先前提下的快速擴張。

第三步是疊加和探索商業模式。今天我們投資的大多數公司可能都停留在第一和第二階段，但也需要保持著極大的克制，因為只有這樣做到了，才能讓它在第三階段有非常簡潔且強健的基礎做商業化。

3）接受不完美，但需要極強的特質

在實際情況中，好的項目也不是盡善盡美，完全按照既定的路徑走。在選人時，我們不尋求完美的人，而希望尋求有特質並保持開放心態的人。這樣的創始人在一方面有極強的特質，有非常強的動力堅持做某件事情，同時他保持開放心態，需要源源不斷地吸引更多有特質的人進來，去彌補他的短板。

但是他如果內心是很封閉的，不去接觸更多不一樣的人，或者跟他有沖突的人，那可能就很難在項目上有新的突破。因為你所在的行業是持續進步的，需要你能持續叠代提升，大家比的是加速度，而不是初速度。所以我不是很擔心一個創始人在早期是不是很全面，只希望他有特質，同時開放，持續地去試錯所從事的方向。

投資後有很多公司並沒有按照預期的方向走，這是我們很痛苦但必須接受的事情。在我早期投資的時候，特別希望投資公司跟我的預期是相似的。但是有些我不看好的公司並沒有衰敗下去，一些我看好的公司可能遲遲沒有好。

最後我告訴自己，其實自己的期望一點不重要，創始人的特質與開放心態會幫助探索出自己的路徑。現在我會選擇控制自己的期望，在我們投進去的時候，更重要的是希望它能夠跟自己去比。

所以包括我們投資的一些公司會花很長時間去調整自己的模式，但最重要的是它的假設有沒有改變。我們能做的事情就是讓創始人最高效率地去試錯，當找到好的突破點時，我們要快速高效地放大。在公司不順利時，我們也需要極大的耐心和包容，去分析最大的基本假設有沒有變化，如果沒有變化，我們還有哪些地方可以去嘗試，去叠代。

可以說，大部分公司都不是一帆風順的，都至少要經歷過幾個坑才慢慢做出來。我們一直專註做早期投資，非常習慣跟公司一起在坑里，在坑里的時候，其實也是我們與創始人最親密，探討最多的時候。當他們爬出來，我們相信升級後的創業者會走的更遠。

有些地方，我們也無能為力。

第一是我們沒辦法幫他分擔壓力。其實有很多創業者都有非常大的壓力，他也會對自己的能力產生懷疑。我們很難幫他排除這種壓力，更多是陪伴、溝通，給他一些信心。但最終挺過這種壓力，能夠走出來，需要創業者自己有非常強大的信念，不去懷疑自己，因為當他都懷疑自己所做的事情，其實任何人都幫不上忙。我們希望他能夠坦然面對壓力和焦慮感，習慣在這種高度風險、高度不確定環境下，依然堅定自己想要做的事情。

第二是我們不能幫他做決定，決定一定是由他自己來做的。因為只有他自己內心認同了，邁出這樣的坎，做出了決定，對他自己來說，才是一種升級。無論這個決定最終結果是對是錯，如果對了，那會是形成一個巨大的認同，即使錯了，他知道在巨大的壓力下怎麽來做決定，這也是一個創始人最重要的能力。

致消費創業者與投資人

消費升級現在很火，很多細分領域受到了追捧，對於這些不同的方向，可以抽象出一個觀點，那就是我們看好給人帶來正向精神愉悅感的消費行業。

我們希望能夠找到一個基礎服務足夠大，但同時它能抽象出滿足人們精神訴求特質的創業公司。

而且這種正向精神愉悅感，需要創始人來告訴我們，在跟他們交流中，提煉出這家公司是否有這樣的潛質，以及這個團隊是否認同這樣的潛質。如果他只想把貨賣的很好，只關心數字，那我們很難達成一致。

對於很多新消費領域的創業者，根據之前的投資經歷和對行業的理解，如果說要提供一些建議的話，我覺得主要有三點：

第一，消費領域創業者需要保持長期的信念和耐心。做消費項目，不會像一個純技術互聯網項目那樣快速爆發。它需要整合很多環節，需要有更好的耐心和長期的信念。當你著眼於長遠，在做所有事情時，會發現你的規劃會不一樣。想做一家100年的公司跟一家十年的公司，你產生的每一個行為可能都會不一樣，每一件選擇都會不同。

第二，團隊需要對消費者心理有非常敏銳的洞察。一些純互聯網的團隊，或者純技術的團隊，可能對消費者需求不是很敏感，認為自己具備技術和產品能力就能做好一切。但就本質來講，消費創業最重要的還是它能夠很好的滿足消費者的需求。

第三個，需要組建非常好的團隊。要能把握到一些變量，在新需求出現的時候，如果能用核武器，就盡量不要用兵器。誰能夠有更好的技術，用好這些技術，結合對消費者心理敏銳的洞察，保持長期的耐心和信念去做試錯這件事情，這三者疊加起來，我們會非常喜愛這樣團隊。

從投資消費本身來講，在過去幾年，我有很大的收獲，也存在著不少的欠缺。

一個比較大的收獲是，消費讓我進入到一個更多元化的投資領域，對人的判斷，對整個行業的判斷會更加複雜。過去純互聯網項目的分析流程相對天然一些，我們做為原生用戶，能夠快速感知產品。但你要進入到消費產業的核心領域，就需要了解家居、健身、零售等差別很大的多個領域，以及面對很多不一樣的創業者及行業上下遊從業者。

我們需要理解消費行業中的運行規律，然後看怎麽更好地結合不同行業中優勢的人，和優勢的技術知識，提升行業整體的效率，這對我來說是一個非常大的學習機會，相當於你從單一的學科，變成多學科融合，你會發現有更多不一樣的思考和發現。

對於比較欠缺的地方，我認為有兩點。

第一，我們過去的互聯網產品，基本上是最大眾、最普世的需求。在消費領域你會發現，不同人群和不同城市都會有一些差異，這種精確的把握和感知，會影響到我們對人事的判斷，這就需要我們投入很多時間，跟不同細分行業中最優秀最多樣的創業者交流，從他們身上去學習。

第二，在整個業務的複雜程度上，對商業模式、經濟模型的感覺上，可能需要更多的經驗，參與更多的環節。互聯網公司過去以產品為王，然後疊加商業模式，再考慮各種營收、物流、費用支出等情況。但在很多零售的公司，相對更早期就要考慮不同環節參與的經濟利益分配機制，以及上下遊的供應鏈，賬期、經濟模型等。

因為它在資本支出上不像互聯網公司那麽純粹，會更複雜，需要我們有更好的模型去理解公司當前所處的狀態，以及合理地給他們一些好的規劃建議，去高效的利用投資資金，實現整體效益的提升。這對過去比較多投資純互聯網項目的我來說，是需要持續學習的地方。

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