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吳春波:企業活下去的三種力量
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1127/148001.html2014年11月19日下午在鄭州建業艾梅酒店舉辦了2014百度大客戶沙龍成長的力量。現場中國人民大學管理學院教授博士生導師、華為技術有限公司的高級管理顧問吳春波教授給我們做了關於人力資源管理的分享。
以下是問吳春波教授的演講全文：
今天的主題是成長力，一個企業最終的成長力是在哪?不是技術，也不是人才，也不是老板，而是整個組織，怎麽整合人的力量，怎麽挖掘人的潛力，怎樣提高效率，怎樣在最短的時間內實現組織成長的目標。這應該是我們管理的難題。在我們企業中，更多的是人的問題。我們怎樣思考人力資源問題，怎樣解決人的問題?這里面臨一系列的挑戰，無論你是什麽樣的企業，包括國有企業，包括民營企業，包括所有傳統行業，也包括政府機構，甚至還包括家庭。
實際上，我們面對的挑戰，我想在這里都能感受到。第一個挑戰是怎麽樣構建我們的競爭力。在新經濟條件下有一個很重要的變化，競爭規則發生了變化，一個企業可以一無所有，但是這個時代給我們提供了屌絲逆襲的可能。現在我覺得看他們感到很慚愧，年輕人這麽事業有成，靠什麽?他們能夠把企業做大做強是靠他們的核心競爭力，所以現在的競爭是核心競爭力競爭。
核心競爭力來自於什麽?我們看到很多企業活不下來，從企業本質上講這是兩個問題，一個是長大，一個是活下。長大才有感覺，長大了才有影響力，企業長不大，做一個小企業，兩個工商兩個稅務就把你整死。做大了你才能為更多的客戶服務，做了了企業才會有整體影響力。所以，成長的力量是什麽?就是做大做強，就是鄧小平講的發展是硬道理。第二比長大更重要的問題是就是活下去。一個著名的學者曾經問華為的總裁任正非先生，華為的戰略是什麽，任正非回答只有三個字，活下去。活下去是華為的最高戰略，也是他的最低戰略，我們現實看到很多企業活不下去。中國民營企業平均壽命2.5歲，我記得前兩年還說2.9歲，現在已經變成2.5歲了，活不下去一切皆無。活下去是硬道理，長大是硬道理，我們成長是為了活得更好，我們成長是為了更大的規模。
一個企業為什麽活不下去，我認為有三個制約因素。第一個是激烈的競爭。競爭把好的留下，把不好的淘汰掉，競爭所依據的規則就是優勝劣汰，適者生存。第二個是機制的退化。在企業創業之時，我們都是同一個夢想搶錢去，搶到了開心，企業要什麽沒有什麽。但是隨著企業做大了，開始出現每個人覺得企業愧對自己了，獎金少了，工資少了，官小了。隨著企業開始做大，最後會看到，很多企業創業難，守城更難。第三個是內部矛盾。內部分帳不均造成了禍起蕭墻，能夠打倒自己的未必不是自己。所以從這個角度講，我想我們企業應該有危機感，應該統一思想，就是回到成長，回到活下去。
不成長沒有未來，原因有兩點。第一點是因為這個世界上可以容納的企業是有限的，每一個行業可以容納的企業也是有限的。第二點是當別的企業張大了就是擠壓你的生存空間。互聯網企業也是這樣，我看到一個資料，團購網96%都死掉了。所以從這個角度講我們怎樣構建我們自己的機制，商業模式重要，但是機制更重要。
怎樣構建我們的機制呢?也就是企業活下去的三種力量：第一個是牽引力。所謂牽引力就是夢想的力量，在中國太多太多的商人缺少心存高遠的企業家，所以企業家一個重要職能是造夢，而且是使自己的夢想被員工所認同。第二個是動力機制。如果沒有機制做企業是很累的。沒有機制的驅動光靠自身的力量是生存不下去。這個驅動力就是為我們企業產生一個內部的驅動力量，我們在一個企業中怎樣保持激情不變。第三個是推動力。當我們企業遇到難關，遇到挫折的時候，大家能夠執著的走下去。我把這三個認為是企業的核心競爭力。對形成了一定的模式，在成長階段的企業依靠的是文化的牽引，激勵機制的內在驅動和管理的提升。我們企業靠什麽實現高速增長?怎麽通過管理整合人的能力?整合人能力，提升效力，這是一個我想是每一個企業面對的核心。在這里我們看到那些優秀的企業實際上是通過管理整合人的力量，凝聚人的力量來實現自己的業務模式和業務目標。
另外我們從另外一個常識講，企業最終的目標是利潤目標。第一個原因是利潤是我們擴大再生產的源泉，有利潤才能繼續擴大。第二個原因是利潤是我們過冬的小棉襖，家有余糧心中不慌。那麽，盈利從哪里來?成本+適當利潤=價格，這是常識，價格-成本=利潤。所以，利潤不是制造出來的，利潤是管理出來的。也就是說在現在的時期通過漲價提高利潤此路不通。因為這是個供給過剩的時代。所以我們提高盈利水平只有一個選擇降低成本。降低什麽成本，怎麽降低成本?要降低成本兩個路子，第一個是節約，少花錢。第二個是提高人的效率。所以，我們的結論是人力資源是提高盈利水平的關鍵。小企業可以沒有，企業做大必須有員工整合的力量。
我們面臨的第二個挑戰就是人的挑戰，這個挑戰我想在座的不管是傳統企業，還是新型行業我們都面臨。怎樣管理我的員工，我們員工分兩類，一類是靠手腳創造價值，我們叫做體力工作者。但是我們現在管理的是什麽?我們管理是知識。另一類是管幹部。第一要從內部角度講要看我們的文化，我們的文化是高速增長的文化。第二看看我們的機制。第三要看看我們的管理。企業成功的要素沒有變，核心競爭力。第四企業的生存方式沒有變，活力機制。還能保持當年創業的激情，創業的沖動，而不是變得越來越傲慢。第五企業的核心競爭力沒有變，盈利能力、現金流。第六企業管理的核心沒有變，人均效率持續提高。第七企業管理者的任務沒有變，人力資源的開發和管理。企業的方向很重要。第二選定了方向艱苦樸素這是文化。第三根據競爭對手，根據市場靈活的戰略戰術。
關於人力資源管理，我想從三個角度，第一價值創造。第二評價體系，第三價值分配。我分為這三個，第一個就是價值創造，挖掘一切可以挖掘的潛力，使我們的價值最大化。第二價值評價，第三是價值分配。這里面核心是什麽?團結一切可以團結的人，調動一切可以調動的積極性。所以很簡單，就是各盡所能、按勞分配、按知分配。
所以我們小節一下，在一個公司客觀存在的不同的人，按照他們投入和產出得比較，我劃分三種人，奉獻者，打工者，偷懶的。在座的每個公司里面都有這三種人。一個好機制要有評價制度，要有分配制度，核心是調整利益。利益是關鍵，我們能夠調整他們利益，就能改變他們的行為。然後就能夠把它的行為和公司目標相一致。第二就是華為的理念，華為理念就是絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者應當得到合理回報。先進的動力機制總是以先進的利益機制為基礎。高科技企業來講，我們要給員工價值創造科學的評價。第三對他評價給予合理的回報。所以人力資源管理有很多新技術，新方法。新說法，我認為還是要回到激勵和約束。解決好我們的價值創造，價值評價和價值評比。
簡單小節一下，我對華為的認識。以理想主義為旗幟。以利益為基礎，以資本主義的方式創造價值，用社會主義的方式分配價值。我想我們這個機制就會能夠給我們組織帶來源源不斷的力量，會給我們企業帶來前進的動力，使我們能夠在機制內在機制驅動下，使我們的企業能走得更遠，走得更強。
本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。
吳春波：企業活下去的三種力量
來源: http://www.yicai.com/news/2014/11/4045794.html
一個企業最終的成長力是在哪?不是技術，也不是人才，也不是老板，而是整個組織，怎麽整合人的力量，怎麽挖掘人的潛力，怎樣提高效率，怎樣在最短的時間內實現組織成長的目標。這應該是我們管理的難題。 
吳春波
2014年11月19日下午在鄭州建業艾梅酒店舉辦了2014百度大客戶沙龍成長的力量。現場中國人民大學管理學院教授博士生導師、華為技術有限公司的高級管理顧問吳春波教授給我們做了關於人力資源管理的分享。
以下是問吳春波教授的演講全文：
今天的主題是成長力，一個企業最終的成長力是在哪?不是技術，也不是人才，也不是老板，而是整個組織，怎麽整合人的力量，怎麽挖掘人的潛力，怎樣提高效率，怎樣在最短的時間內實現組織成長的目標。這應該是我們管理的難題。在我們企業中，更多的是人的問題。我們怎樣思考人力資源問題，怎樣解決人的問題?這里面臨一系列的挑戰，無論你是什麽樣的企業，包括國有企業，包括民營企業，包括所有傳統行業，也包括政府機構，甚至還包括家庭。
實際上，我們面對的挑戰，我想在這里都能感受到。第一個挑戰是怎麽樣構建我們的競爭力。在新經濟條件下有一個很重要的變化，競爭規則發生了變化，一個企業可以一無所有，但是這個時代給我們提供了屌絲逆襲的可能。現在我覺得看他們感到很慚愧，年輕人這麽事業有成，靠什麽?他們能夠把企業做大做強是靠他們的核心競爭力，所以現在的競爭是核心競爭力競爭。
核心競爭力來自於什麽?我們看到很多企業活不下來，從企業本質上講這是兩個問題，一個是長大，一個是活下。長大才有感覺，長大了才有影響力，企業長不大，做一個小企業，兩個工商兩個稅務就把你整死。做大了你才能為更多的客戶服務，做了了企業才會有整體影響力。所以，成長的力量是什麽?就是做大做強，就是鄧小平講的發展是硬道理。第二比長大更重要的問題是就是活下去。一個著名的學者曾經問華為的總裁任正非先生，華為的戰略是什麽，任正非回答只有三個字，活下去。活下去是華為的最高戰略，也是他的最低戰略，我們現實看到很多企業活不下去。中國民營企業平均壽命2.5歲，我記得前兩年還說2.9歲，現在已經變成2.5歲了，活不下去一切皆無。活下去是硬道理，長大是硬道理，我們成長是為了活得更好，我們成長是為了更大的規模。
一個企業為什麽活不下去，我認為有三個制約因素。第一個是激烈的競爭。競爭把好的留下，把不好的淘汰掉，競爭所依據的規則就是優勝劣汰，適者生存。第二個是機制的退化。在企業創業之時，我們都是同一個夢想搶錢去，搶到了開心，企業要什麽沒有什麽。但是隨著企業做大了，開始出現每個人覺得企業愧對自己了，獎金少了，工資少了，官小了。隨著企業開始做大，最後會看到，很多企業創業難，守城更難。第三個是內部矛盾。內部分帳不均造成了禍起蕭墻，能夠打倒自己的未必不是自己。所以從這個角度講，我想我們企業應該有危機感，應該統一思想，就是回到成長，回到活下去。
不成長沒有未來，原因有兩點。第一點是因為這個世界上可以容納的企業是有限的，每一個行業可以容納的企業也是有限的。第二點是當別的企業張大了就是擠壓你的生存空間。互聯網企業也是這樣，我看到一個資料，團購網96%都死掉了。所以從這個角度講我們怎樣構建我們自己的機制，商業模式重要，但是機制更重要。
怎樣構建我們的機制呢?也就是企業活下去的三種力量：第一個是牽引力。所謂牽引力就是夢想的力量，在中國太多太多的商人缺少心存高遠的企業家，所以企業家一個重要職能是造夢，而且是使自己的夢想被員工所認同。第二個是動力機制。如果沒有機制做企業是很累的。沒有機制的驅動光靠自身的力量是生存不下去。
這個驅動力就是為我們企業產生一個內部的驅動力量，我們在一個企業中怎樣保持激情不變。第三個是推動力。當我們企業遇到難關，遇到挫折的時候，大家能夠執著的走下去。我把這三個認為是企業的核心競爭力。對形成了一定的模式，在成長階段的企業依靠的是文化的牽引，激勵機制的內在驅動和管理的提升。我們企業靠什麽實現高速增長?怎麽通過管理整合人的能力?整合人能力，提升效力，這是一個我想是每一個企業面對的核心。在這里我們看到那些優秀的企業實際上是通過管理整合人的力量，凝聚人的力量來實現自己的業務模式和業務目標。
另外我們從另外一個常識講，企業最終的目標是利潤目標。第一個原因是利潤是我們擴大再生產的源泉，有利潤才能繼續擴大。第二個原因是利潤是我們過冬的小棉襖，家有余糧心中不慌。那麽，盈利從哪里來?成本+適當利潤=價格，這是常識，價格-成本=利潤。所以，利潤不是制造出來的，利潤是管理出來的。也就是說在現在的時期通過漲價提高利潤此路不通。因為這是個供給過剩的時代。所以我們提高盈利水平只有一個選擇降低成本。降低什麽成本，怎麽降低成本?要降低成本兩個路子，第一個是節約，少花錢。第二個是提高人的效率。所以，我們的結論是人力資源是提高盈利水平的關鍵。小企業可以沒有，企業做大必須有員工整合的力量。
我們面臨的第二個挑戰就是人的挑戰，這個挑戰我想在座的不管是傳統企業，還是新型行業我們都面臨。怎樣管理我的員工，我們員工分兩類，一類是靠手腳創造價值，我們叫做體力工作者。但是我們現在管理的是什麽?我們管理是知識。另一類是管幹部。第一要從內部角度講要看我們的文化，我們的文化是高速增長的文化。第二看看我們的機制。第三要看看我們的管理。企業成功的要素沒有變，核心競爭力。第四企業的生存方式沒有變，活力機制。還能保持當年創業的激情，創業的沖動，而不是變得越來越傲慢。第五企業的核心競爭力沒有變，盈利能力、現金流。第六企業管理的核心沒有變，人均效率持續提高。第七企業管理者的任務沒有變，人力資源的開發和管理。企業的方向很重要。第二選定了方向艱苦樸素這是文化。第三根據競爭對手，根據市場靈活的戰略戰術。
關於人力資源管理，我想從三個角度，第一價值創造。第二評價體系，第三價值分配。我分為這三個，第一個就是價值創造，挖掘一切可以挖掘的潛力，使我們的價值最大化。第二價值評價，第三是價值分配。這里面核心是什麽?團結一切可以團結的人，調動一切可以調動的積極性。所以很簡單，就是各盡所能、按勞分配、按知分配。
所以我們小節一下，在一個公司客觀存在的不同的人，按照他們投入和產出得比較，我劃分三種人，奉獻者，打工者，偷懶的。在座的每個公司里面都有這三種人。一個好機制要有評價制度，要有分配制度，核心是調整利益。利益是關鍵，我們能夠調整他們利益，就能改變他們的行為。然後就能夠把它的行為和公司目標相一致。第二就是華為的理念，華為理念就是絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者應當得到合理回報。先進的動力機制總是以先進的利益機制為基礎。高科技企業來講，我們要給員工價值創造科學的評價。第三對他評價給予合理的回報。所以人力資源管理有很多新技術，新方法。新說法，我認為還是要回到激勵和約束。解決好我們的價值創造，價值評價和價值評比。
簡單小節一下，我對華為的認識。以理想主義為旗幟。以利益為基礎，以資本主義的方式創造價值，用社會主義的方式分配價值。我想我們這個機制就會能夠給我們組織帶來源源不斷的力量，會給我們企業帶來前進的動力，使我們能夠在機制內在機制驅動下，使我們的企業能走得更遠，走得更強。
(編輯:余佳瑩)
華為顧問吳春波：學華為，學什麽，為什麽學不會？
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0318/149362.html黑馬說：吳春波老師說，學華為的今天，不如學華為的過去，尋找華為的成長邏輯，尋找華為在成長路上堅守的一些東西。本文根據吳春波老師的授課，總結出了十余點學華為的要素，從經營管理到企業文化，從治理結構到企業戰略，從人力資源到流程管理等，讓我們逐條學習，逐條反思。
4月1日-3日，管理研討班十二期，吳春波將繼續擔任導師，分享華為的價值創造、價值評價與價值分配體系；剖析華為管理機制的創新之處；解讀華為如何做到“管理是核心競爭力”。
一、我心目中的華為
我一直有一個觀點，學華為的今天，不如學華為的過去，尋找華為的成長邏輯，尋找華為在成長路上堅守的一些東西。我覺得華為最成功的是華為的管理，華為的管理它堅守了哪些理念，哪些常識，在不同階段它有哪些思考，它做了什麽，這可能更重要。
所以我想把華為作為一個案例來解剖。黑格爾說，人類最大的教訓就是人類從來沒有從歷史上吸取教訓。不管是經驗還是教訓，我覺得華為在成長路上的成功、失敗，應該帶給我們很多啟發。
二、學華為，學什麽？
1、經營管理：開放、妥協、灰度、均衡
任總管理很重要的一點（思想），就是灰度，灰度是什麽？黑是一個極端，白是一個極端，華為實際上是在灰度的空間里面。尊重知識很重要，但是我不遷就人才，這就是一個廣闊的灰度。我們讀《基本法》，會看到里面大量都是灰度語言：民主決策、權威管理，從賢不從眾，這都是灰度，這是它從制度上的創新。
2、經營理念：堅守常識，在商言商
我在華為研究19年得出的一個結論，就是華為對常識的堅守，這些常識就是商業基本常識；企業成長不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵從和堅守常識。如果講任正非主要的經營管理理念，其實就這四個字：在商言商，即遵從商業常識。
3、企業文化：願景驅動，造夢與踐夢
文化就是長期的牽引力，很多企業做企業文化都是機會主義，想解決眼前的問題；文化不解決眼前的問題，文化解決未來的問題。
現在我們很多企業做文化，急功近利，今天種下糧食，明天就等著收割，我想說，企業文化是一個長期的系統工程，以華為為例，我總結了9條企業文化建設的經驗：第一，建立憲章；第二，高層以身作則；第三，高層的傳播；第四，輿論宣傳；第五，制度牽引；第六，培訓引導；第七，榮譽激勵；第八，行為規範；第九，儀式浸染。其中，我認為，憲章的建立，高層以身作則和制度的牽引是華為企業文化建設最重要的三個方面。
4、治理結構：高層民主，從賢不從眾
這張照片，是華為高層的照片。8年前，華為的EMT成員站在臺上舉起了右手，向下面的幹部宣誓：
1、正人先正己，以身作則，嚴於律己，做全體員工的楷模，高級幹部的合法收入只能來自華為公司的分紅和薪酬，除此之外不能以以下方式獲得其它任何收入：絕對不利用公司賦予我們的職權去影響和幹擾公司的各項業務，從中謀取私利，不以任何形式損害公司利益……
2、高級幹部要正直無私，用人要五湖四海，不拉幫結派……
3、不竊取、不泄露公司商業機密，不侵犯其他公司的商業機密；
4、絕不接觸中國的任何國家機密，以及任何國家的任何國家機密；
5、不私費公報；
6、高級幹部要有自我約束能力，通過自查、自糾，自我批判，每日三省吾身，以此建立幹部隊伍的自潔機制，絕不允許“堡壘從內部攻破”……我們堅決履行以上承諾，並接受公司監事和全體員工的監督。（小編註：宣誓內容為吳春波老師隨堂解讀，有刪節）
華為每年做，（高層）宣誓完了，各個部門的頭又到分部門層層宣誓。即使作秀，我們不妨秀一把，讓員工知道我們在想什麽，我們在說什麽，我們在做什麽。任總說了一句很經典的話，我不自私，我就敢治那些自私的人。
5、成長管理：亂中求治，治中求亂
華為這20多年形成了一個成長機制，我把它歸結為：機會牽引人才，公司提供了機會，高人就會源源不斷地來，公司提供了機會，這些高人就會突破技術，技術突破產品，產品擁有市場機會，使公司進入良性發展。華為這幫管理者，有的也就30多歲，尤其在非洲，經常要見國家總統，這不就是一種機會嗎？這不是金錢能夠買來的，它就是人生價值的體現。
6、利益機構：分享分擔，向責任與貢獻傾斜
華為是全世界最大的員工持股公司，華為現在有7萬多員工共同和任總持有華為的股份，任總現在的股份只占1.42%。有人算了一下，從2003年到2013年10年間，華為員工因為持有華為的股份，回報率是15倍。如果華為的員工不持有華為的股份，而是拿著這筆錢到股市上去炒股，回報率只有0.53倍；拿這筆錢買房子，以上海為例，回報率是4.7倍，所以員工是實實在在得到利益。
7、企業戰略：壓強原則，聚焦壓強，力出一孔
華為的戰略有一個很核心的原則就是壓強原則，最近也叫針尖戰略，就是把自己所有的力量凝聚到一個點上，要麽不做，要做就堵上去，《華為基本法》說：“我們堅持壓強原則，在成功的關鍵因素和選定的戰略點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麽不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。這就是華為的戰略，這些戰略很簡單，但是要堅守也很難。
8、內部機制：拉開差距，激發活力，提升效率
機制是什麽？機制看不見、摸不著，機制的顯現是靠制度，制度給我們以支撐。
很多企業隨著長大，機制慢慢退化，退化的表現，第一，拉車的人越來越少；第二，抱怨越來越多，第三，山頭林立，形成幫派。所以小富即安，不思進取，惰怠，都是機制退化的表現。所以我覺得企業應該定期體檢一下，檢視一下我們存在的問題。
9、管理理念：管理平臺，系統架構，IT變革
華為的成功是管理體系的成功。華為堅持的一個理念——“管理是真正的核心競爭力”，而不是技術，不是人才，不是產品，也不是老板，華為就是靠管理這個平臺，凝聚大家的力量，然後在這個平臺實施戰略。
10、人力資源：價值創造、價值評價、價值分配
華為的人力資源是一個金剛石的結構化模型，即價值創造、價值評價、價值分配。
首先是價值創造，調動一切可以調動的因素，以客戶為中心，為客戶創造價值，然後挖掘這些價值創造要素，激活要素，任總說：“華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。”我們把這些能量調動起來，創造更多的價值。
評價是什麽？論功行賞，幹得好幹得壞要評一評。價值分配，給幹得好的人、奮鬥者多發，叫激勵，給幹得一般的人發合適的，叫回報，給那些幹得不好的少發，這就叫約束。
11、人才管理：職業通道，分類管理
在華為，人力資源基本上可以概括為4句話：以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪。
我們有的企業和稀泥，同樣都是總監級的，認為他們一樣重要。華為不是這樣的，華為是把這些人放在天平上量一量，看看誰重要；測完就打分，級別出來以後，把它乘上人民幣，就是這個坑值多少錢，這就是職位評價。坑做完了，就種蘿蔔，蘿蔔就是人，你這個蘿蔔適合哪個坑，把適合的放到這個坑里，這就叫人崗匹配，也叫知人善任，也叫把合適的人放在合適的位置上；然後我們對蘿蔔評價，（如果）你適合這個坑，然後就幹這個坑的活，拿這個坑的錢；蘿蔔進了坑，要看你長大了沒有，這就是看你的績效。華為對人、事、“坑”都有一套評價的體系。
12、幹部管理：能上能下，持續賦能，消除惰性
幹部的晉升要靠勞動態度，勞動態度是一票否決制，你勞動態度不行，能力再強也上不去。
2002年任總的勞動態度考核是C，為什麽呢？出了兩個問題，第一是責任心出了問題，第二是奉獻精神出了問題。
你怎麽知道任正非的責任心不強？華為用的是關鍵事件法。任正非的責任心為什麽考了C？一天，任總答應見一個客戶，結果他那天事多，忘了，通過這件事來證明他的責任心有問題，這不是主管打分，是用事來反映。奉獻精神有問題，國外來了客戶，任總承諾要見客戶，結果臨時家里有事，沒有陪客戶吃飯，沒有奉獻精神，給他打了C，他當年的退休金打折扣，第二年不能加工資，獎金大打折扣，不能繼續配股。
13、流程管理：客戶導向，端到端打通
簡單解釋華為的流程就是三個字“端到端”，這個流程是從客戶來，最後到客戶去；這就是華為的流程，華為只有一條路，沒有羊腸小道，所有的部門，所有的人，所有的業務，都在這條高速路上。
用任總的話說，流程就是修好堤壩，水在這個管道里自動自發地流，水流到海里蒸發成空氣，空氣遇到冷空氣變成雪，下到喜馬拉雅山，喜馬拉雅山上的雪融化，變成水，流到江里，如此反複。
14、組織管理：矩陣結構、組織能力、彈性化
華為是典型的矩陣結構，是什麽樣的？一個平臺，每個人都有兩個領導，任何點上都有兩個頭，比如說在這個點上他的頭是管運作與交付的，他處於這個位置，他又有一個負責解決方案的領導。華為沒有事業部，事業部是一個擴張機制，以包代管，最後事業部做大了，尾大不掉，造成資源不共享的難題。所以華為始終是一個平臺，三大BG都在華為這個平臺上做，這是它的組織的特點，就是營銷分離。
15、研發管理：面向市場成功，持續開放創新
華為在研發上是消滅工程師文化，就是消滅技術導向文化，研發人員也要有客戶導向。
同時，華為是一個創新能力比較強的公司，但是華為保持著對創新的高度警惕，也一直強調對創新進行管理，沒有管理的創新是可怕的。所以任總講了一句話：華為所有員工、上上下下都講創新的話，就是華為的葬歌。華為的創新是70%的繼承+30%的創造，創新不是推倒重來；在華為堅決反對新官上任三把火，反對推倒重來，反對改革，華為提倡的是改良、改進、改善。什麽叫創新？任總的解釋，70%的繼承是牛糞，30%的創造是鮮花，鮮花一定要插在牛糞上，這才叫創新。
三、學華為，為什麽學不不會
當年我們六個人給華為做管理咨詢的時候，華為有一個理念，“言必稱人大”，人大的老師怎麽說，我們就怎麽做。學別人，僵化地學，不是投機地學，不是葉公好龍式的學，把別人學透了，再根據自己的實際情況優化，優化完了固化下來，把學的東西變成實踐，變成制度，變成體系，不是狗熊掰棒子，掰得多，丟得多，最後兩手空空。
對於（企業）學華為，為什麽學不會，到底該怎麽做，有以下總結：
1、學習的前提是痛苦的自我批判
2、學習是建立在理性的智慧思考基礎上的
3、學習不是模仿，也不是拿來
4、學習是成長的機會，但不能機會主義
5、學習是一個持之以恒的過程
6、學習是為了付諸實踐
7、學習首先要謙卑地降下身段
8、學習的大敵是強調特殊性
9、學習它，首先是深刻理解它
10、學習別人，別迷失自己
（以上內容由《黑馬-華為特訓營》微信公眾號根據吳春波老師在管理研討班11期的授課內容整理，未經本人審閱，轉載請註明出處）
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吳春波：華為核心價值觀的邏輯
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0426/162836.shtml
將價值觀變為核心價值觀並不是件容易的事，把核心價值觀由“觀”變為“言”與“行”，更困難。
本文由華夏基石e洞察（微信ID：chnstonewx）授權i黑馬發布，作者。
當下，華為的核心價值觀就三句話：“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。”之所以說“當下”，原因在於企業的核心價值觀伴隨著企業實踐，是在不斷演變的。
如此的簡單，如此的樸素，如此的常識，如此的凝練。
自2010年1月華為提出上述核心價值觀之後，就引起國內外企業的廣泛關註。見過多個企業，取下了墻上的“以人為本”，直接換上華為的核心價值觀，休克療法，快速移植，不清楚有沒有排異反應。
對於許多發誓學華為的公司來講，您真的僵化地理解了華為的核心價值觀了嗎？不能準確地把握華為核心價值觀的精髓，學華為難以如願。
以下試對華為核心價值觀及其內在邏輯作一解讀。
1．以客戶為中心
為什麽要“以客戶為中心”？
原因很簡單。經營，對於任何組織來講，都是組織目的的最大化。也就是說，經營的目的就是賺錢，這是由企業的功利性決定的。不能賺錢的企業是被異化了的企業，因為它違背了企業的本質特征。企業的效益並不是來自於企業的內部，企業的產品與服務在未進入市場之前，僅僅存在理論上的效益，只有通過市場，實現從產品到商品的驚險一跳，並被客戶所認可之後，企業才有可能實現效益。客戶是企業生存之本，為客戶服務是企業存在的唯一價值和理由，因為它是企業效益的源泉。不以客戶為導向，不能為客戶持續地創造價值，企業只能是個多余的存在，它終將失去存續的價值與理由。
如何實現“以客戶為中心”？
當然需要企業員工的價值認同，將員工各自的價值觀約束收斂，形成統一的核心價值觀體系。將價值觀變為核心價值觀並不是件容易的事，把核心價值觀由“觀”變為“言”與“行”，更困難。
在企業中，有許多個中心可以“以”，例如，以客戶為中心，以領導為中心，以員工為中心，以股東為中心，以個人為中心，以部門為中心，等等。中心不同必然使企業的核心價值觀失去了核心。
在企業中，還有許多的價值指向，從而形成不同的責任承擔，需要企業為其負責，例如，為客戶負責，為員工負責，為股東負責，為社會負責，為利益相關者負責，為政府負責，為祖國負責，為未來負責，等等。多個責任主體和責任導向的存在，必然使企業核心價值觀陷入無所適從的混亂。
在企業中，還有多個滿意度的存在，需要企業把握核心價值的衡量標準，例如，客戶滿意度，領導滿意度，員工滿意度，股東滿意度，利益相關者滿意度，等等，價值衡量的標準使得組織與員工的行為發生扭曲。
正是這多種矛盾與沖突，導致了企業文化的一個窘境：企業有多種價值觀，各種價值觀沖突、矛盾、交匯與融合，但沒有形成核心價值觀。借用《共產黨宣言》開頭來描述，企業文化像一個幽靈飄蕩在企業的上空。
需要強調的是，“以客戶為中心”不是單一地以某個客戶為中心，不是完全無底線和無邊界地屈從於客戶的超越商業規則的需求。其一，任何企業都不是慈善機構，都是功利租織，為此，“以客戶為中心”必須建立在對客戶需求的準確理解和把握基礎之上，必須基於共同遵循基本的商業規則的信用之上；其二，“以客戶為中心”的企業，必須堅守以生存為底線，只有企業的持續發展，才能達成“以客戶為中心”的持續性和長期性；其三，衡量組織與員工是否“以客戶為中心”的標準，必須是其持續提升經營績效。
“以客戶為中心”，是華為的萬有引力場，是華為“力出一孔”的唯一的“孔”，是華為價值創造的唯一目標。
2.以奮鬥者為本
華為為什麽拋棄了流行的“以人為本”，而堅持“以奮鬥者為本”？
奮鬥者是人的一部分，但又不混同於一般的人，奮鬥者是人里面一個特殊的群體，即高績效者。以人為本，是無差別地關註普羅大眾，它否定人在天賦、能力、經歷、資歷及價值創造能力等的差異，它是建立在人都是“天使”而無“魔鬼”一面的Y理論假設之上的，但在現實中，這一觀點及其假設很難被驗證。“以奮鬥者為本”，打破了各種人性假設的魔咒，是基於商業的本質提出的假設系統。
“以奮鬥者為本”，字面上很簡單，但現實中，人們對其或者存在著根深蒂固的誤讀，或者僅限於望文生義的淺顯解讀。
華為的“以奮鬥者為本”所蘊含的基本內涵包括以下六個方面。
第一，“以奮鬥者為本”提倡的是奮鬥。
至於為什麽要奮鬥，已經不需要講太多的大道理了：其一，奮鬥是人類的普適價值觀，也當然是任何組織的普適價值觀；其二，有夢的組織與個人必須奮鬥，夢想是奮鬥的動力來源；其三，奮鬥是任何個人或組織改變不滿意現狀的唯一途徑；其四，奮鬥是個人改變生活方式和生活狀態，體現個人價值，突破原生社會階層地位的可靠途徑；其五，奮鬥是在競爭環境中，組織和個人不甘平庸，脫穎而出的有效途徑；其六，奮鬥能夠實現組織與個人價值的統一，實現個人價值與組織價值的最大化和長期均衡。
第二，“以奮鬥者為本”的目標是客戶。
奮鬥是一種價值觀，更重要的是行為和行為結果，奮鬥的直接導向是客戶，奮鬥的價值體現在客戶。奮鬥必須聚焦於客戶價值，失去“以客戶為中心”的奮鬥，也就是失去了奮鬥的價值和意義，或許成為無價值的付出。
第三，“以奮鬥者為本”關註的是結果而不是過程。
奮鬥的過程與奮鬥的結果，都能夠作為認定奮鬥者的指標，但奮鬥過程並不一定必然會產生奮鬥的結果。作為功利組織的企業，更關註的是結果，或言之，評價奮鬥者的直接指標是結果，過程只能作為參考指標或調整指標。“沒有功勞也有苦勞”不是奮鬥者的必要條件。
第四，“以奮鬥者為本”強調的是群體奮鬥。
奮鬥者需要本人的績效證明，但個人績效最大化並不是奮鬥者的唯一評價標準。除了個人績效，還要強調對組織績效、流程績效和他人績效的貢獻，否則，將會出現追求個人績效最大化而損害整體績效的現象。
第五，“以奮鬥者為本”是無差異的共同要求。
以奮鬥者為本並不以部門或崗位的不同為前提，它是一種無差異的要求。也就是說，在企業中某些部門或某些崗位可以奮鬥，某些部門或崗位不適合奮鬥。將軍決戰豈止在戰場，奮鬥不一定必須在研發部門科學攻關，也不一定是在營銷前線的槍林彈雨。只要持續地改進工作，不斷地提升效率，長期地產生價值，就是奮鬥，其主體就是奮鬥者。
第六，“以奮鬥者為本”必須給予奮鬥者合理的回報。
取得合理的回報不是奮鬥者的終極目的，但是“以奮鬥者為本”的“本”，就在於不能讓奮鬥者吃虧，要給予高於非奮鬥者的待遇，這是讓更多的員工成為奮鬥者的必要條件。這種回報既是對其以往奮鬥的認可，有時也是對其未來奮鬥的牽引與激勵。否則，奮鬥者就會因懈怠失去繼續奮鬥的動力與激情，奮鬥者就會因更多的人退出奮鬥者群體而被孤立。對公司來講，必須構建懲惡揚善的機制，回報與激勵奮鬥者，懲處與淘汰偷懶者，從而實現人力資源管理的正義，正義之師不可戰勝。
“以奮鬥者為本”，是華為的能量場，是華為“利出一孔”的根基，是實現價值評價與價值分配的核心導向。
3.長期堅持艱苦奮鬥
如果說“以奮鬥者為本”是公司的短期的政策層面的價值導向，那麽，“長期堅持艱苦奮鬥”則是公司長期的價值主張。分錢易，奮鬥難，長期奮鬥更難，甚至難於上青天，因為惰性是人性的固有組成部分。對於組織來講，當在競爭格局中脫穎而出時，當實現了階段戰略目標時，往往伴隨著組織的懈怠、傲慢與腐敗；對於個人來講，當其實現職業生涯的階段目標，當職業生命周期進入下行階段時，往往伴隨著職業倦怠、安於現狀、不思進取及貪圖安逸。“長期堅持艱苦奮鬥”就在於從核心價值觀層面解決上述問題，使群體的奮鬥成為常態，使奮鬥的文化生生不息。
“以客戶為中心”必然要求“長期堅持艱苦奮鬥”。
“以奮鬥者為本”必然要求“長期堅持艱苦奮鬥”。
從另外一個角度講，“長期堅持艱苦奮鬥”也是企業的本質、技術的進步和外部競爭的必然要求。
“長期堅持艱苦奮鬥”，是華為可持續的能量場，是華為構建可持續的“利出一孔”的根基，是華為長期構建充滿活力的機制的核心。
4.三者的內在邏輯
“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為活下去和繼續走向成功的核心價值主張。
“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是基於對華為以往成功實踐的總結與提煉。
“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，雖然是由任總首次提出來的，但其中凝聚了全體華為員工的智慧，是經過血與汗的淬煉，生與死的磨礪之後沈澱下來的瑰寶。
“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為之魂魄，華為之力量，華為之精髓，華為之根基。
“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為面對外部不確定性時代，唯一的內部確定性；
“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為內部面對內外部矛盾與沖突的最大公約數。
“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為公司級的最高層面的KPI（關鍵成功要素），也是衡量華為未來能否繼續走向成功的KPI（關鍵績效衡量指標）。
“以客戶為中心”的反面，是以領導或自己為中心；“以奮鬥者為本”的反面是以惰怠者為本；“長期堅持艱苦奮鬥”的反面是群體的長期惰怠、不思進取和安於現狀。換言之，“以自我為中心，以惰怠者為本，短期堅持艱苦奮鬥”，這是許許多多企業由輝煌走向沒落的關鍵根因，華為同樣也不會例外。
所以說，華為的核心價值觀既來自其自身成功實踐的提煉與總結，也來自對中外企業成功與失敗實踐的反思與借鑒。因而，其有獨特性，亦有普適性。
華為的核心價值觀，其典型特征可歸納為：簡單樸素、可衡量、有內在邏輯、聚焦收斂。
簡單樸素：回歸的是商業的常識，揭示的是商業的本質，清晰簡潔，便於理解記憶，是非分明，沒有誤讀的空間，可信賴。
可衡量：可以保證核心價值觀的落地，可以監視核心價值觀的執行，可以度量核心價值觀的實施狀態，可以褒揚符合核心價值觀的行為，可以懲罰違背核心價值觀的行為。
有內在邏輯：核心價值觀的組成部分之間是一個有機的完整機理體系，既有各自的指向，又相互關聯，相互依托，同時兼顧了內部與外部，過程與結果，短期與長期，付出與回報等各個方面。對外的張力與對內的牽引相互平衡，顯示了均衡的力量。
聚焦收斂：摒棄了發散的核心價值觀指向遊離，實現了核心價值觀的定力，以“壓強原則”使核心價值觀聚焦於企業的使命與願景，使企業的成長與發展收斂於核心價值觀的約束之下，從而真正保證了對外的“力出一孔”，保證了企業內部的“力出一孔”和“利出一孔”。
華為堅守的是“力出一孔”+“利出一孔”，前者關註的是價值創造，秉持的是“以客戶為中心”；後者關註的是價值分配，堅持“以奮鬥者為本”。力與利，相輔相成，以力取利，以利激力；“力”與“利”兩字，任總把作為功利組織的企業的本質揭示出來了，並把它凝練成華為的核心價值主張。所以說，華為的企業文化體系是建立在“在商言商”的基於商業本質的把握基礎之上的。
華為所確定的經營管理模式就是建立在這一基本價值觀之上的。
在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。
在管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。
在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。
從整體上看，這一模式將客戶價值、企業效益、管理的效率和工作的高績效，有機地結合在一起，從而實現一種有效的和諧，一種動態的均衡。
需要說明的是，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”只是華為的核心價值觀體系，它不是公司經營管理的全部，而屬於企業頂層設計層面的問題，還需要全體員工的認同和長期的堅守，還需要公司制度、政策和管理機制的支撐，還需要公司經營管理實踐和經營業績的驗證。
唯如此，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”內含的理論邏輯，才能演變為“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”內含的實踐邏輯，並保證這一核心價值觀在時代更叠中，在不確定的外部環境中，在激烈的市場與技術變化中，不被遺忘，不被汙染，不被稀釋，不被背叛，始終銘記著，始終認同著，始終堅守著，始終傳承著。
這就是華為正在做的事。
匿名用戶
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