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十一月十八日，王永慶小兒子王文 祥，將回台北信義區，開他人生的第一場演唱會，但在二十六天前，美國聯邦法院剛做出最新裁決，將王文祥的公司JM Eagle涉嫌詐欺美國三州一案，交付法院審判。明年七月份，王文祥將走進法庭，聯邦十二人大陪審團的決定，將左右他的命運。

面對這場最大事業風暴，王文祥提前返回台灣，在台北美僑商會接受《商業周刊》獨家專訪。他說，「真相會讓你自由」（Truth will set you free），要做就要做對的事，人要問心無愧。今天就是因為他在美國事業有成，才會有這個（吹哨子）訴訟。

即便代表美國政府求償的控方律師強調自己獲勝機會是百分之百，王文祥說，五年來，一次都沒想過和解，要和解可以，和解金一美元。他強調，如果他父親王永慶 今天還活著，絕對會要他打到底。以下為王文祥接受專訪內容。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：可否談談韓德斯，這位「吹哨子」的前員工？

王文祥答（以下簡稱答）：他不是直接跟我們報告的，他是再下兩層的。有一次，我看到他常閒在那邊沒事做，去跟接電話小姐聊天，這個我說過他的主管，他是不 是沒事做。

問：當初你沒預防到韓德斯會吹哨子？

答：這個你怎麼預防呢，這就像丟一個炸彈過來，根本沒有辦法預防，因為我們不可能做不合理的事情。

產品不合格仍照賣？「因為這測試不對，當然不合格」

問：韓德斯說，一九九七到一九九九年，你們測試不合格的產品還是拿出來照賣？

答：說的不合格就是說UL（認證單位）在九七年，它把test standard（測試方法）改掉，大部分不能pass（通過），所以我們很多人去complain（抱怨），後來UL又把它改掉，因為它又不能承認它錯 啊，就把它改掉，變成就是UL ASTM1784 改成1784_06A（UL的一種標準）。

問：你是說控方用一個後來不存在的測試方法，來說JM不合乎標準？

答：對，這個測試的方式錯誤，用這個拿出來告。

問：韓德斯記錄內部主管的談話，然後再引述給律師？

答：因為他那時候是掌管客訴的，有規格什麼的會經過他。有時候他會跟他同事溝通說，你這水管的規格要改啊，因為他也是參與塑膠管的品質方面。

問：韓德斯進到資料庫裡面去看兩年的紀錄，然後Faster（JM員工）還告訴他，他有六年內部測試的紀錄，大概五成左右是不合格的？

答：因為這個test（測試）不對，當然不合格嘛。那他另外在說什麼呢，是說一個另外新的project（產品計畫），叫作thicken section（水管接頭厚度減少技術）要加厚的，加厚那個連接的地方，我們就在試驗，是不是那個地方不要加厚，他們就在那邊很多實驗嘛！

連韓德斯自己就說：耶，我們通過了，好棒，我們試驗過了。這都在e-mail（電郵）裡面啊，然後他又用這個來告我們。

告密者收賄為何放過？「想說原諒他，反而被他插一刀」

問：你後來查到韓德斯收賄，為什麼沒有在當下開除他與提告？

答：那時候他的主管查出，他就是keep back（偷錢收回扣）。

那時我們應要備案、報警才對。去報警有個record（紀錄），可是那時候我們想說原諒他，他都已經被開除掉了，所以原諒、心軟，反而被他在背後插了一 刀。

問：事後他又回來跟很多的主管訪談或跟實驗室要資料，這是你們管理的疏忽？

答：這怎麼是疏忽呢？他有公司的資料，他偷拿回家，我們怎麼每天查他的包包嗎？他被開除之後，是他從家裡打電話給實驗室，對方不知道他已經被開除掉了，所 以他用家裡打電話，用自己的信用卡去付錢要資料的。

問：所以你們沒公告這人已被開除，不得再提供資料給他，沒有這樣的程序？

答：我們不知道，他會再去跟實驗室要資料。（認證）實驗室不是我們公司的，它是獨立的實驗室，我們不可能開除一個人，跟三、四個實驗室說「你要小心他 喔」。不可能說每個員工被開除，就去跟實驗室講。

送驗樣本有沒有作假？

「抽檢隨時可來，不能準備的」

問：律師的訴狀說UL是採取榮譽制，是廠商自己送樣，實驗室不會主動到廠稽核，所以廠商若刻意挑選樣本再送，容易有作假空間？

答：不對，這完全不對，是把事實扭轉到對他們有利，我再說一次，事實扭轉對他有利，那不可能。

問：控方律師緊咬說，有一個e-mail是寄給你，說你們每個sample（樣本）都先test過才送去測試檢驗？

答：UL、NSF，其他的agency（指認證機構）也是一樣，我們全部的工廠，平均一年四百四十次的檢驗，抽檢，而且他們來抽檢就是說那根（水管）我 要，就拿那根回去抽檢，他們不先通知的，隨時都可以來，你不能準備，去故意調整。

問：控方律師認為JM從一九九六年開始，共賣給原告各州價值二十五億美元的水管，最高要賠償三十七億五千萬美元（約合新台幣一千一百三十億元）？

答：我不知道，我不知道這數字哪裡來的，這可能是我們提供的數字（銷售金額），我們的水管都是符合標準做的，你要我們怎麼賠償、怎麼負責任，這是他們編織 的謊言。

問：控方律師認為自己勝算達一○○％？你覺得自己有勝算？

答：挑戰越大機會越大，我能成長的空間越多。第二次世界大戰打滿久的嘛，大戰（指訴訟）是很好啊，到最後我有一百個percent（百分比）的信心，我們 絕對會是贏家，我絕不會跟他和解的。

五年來沒想過和解？「沒做錯事，不可能和解」

我們中國人、台灣人到了美國不能受人欺負啊！我常說我們是基督徒，但我們不是一個地毯啊，常常被人家踩在腳底下，我們應該要打的仗還是要打，不管對方多麼 greedy（貪婪），還是要打。

問：五年來你沒有想過和解？

答：我一次都沒有想過和解，我說和解可以，一美元。過程中很煎熬沒有錯，可是你想說，沒有做錯事，他就用法律來欺壓你，用你是台灣人來欺壓你。

過程中我也學到很多，我往正面思考，我告訴我們員工來說，你們都要覺得你們做事有成，才會有這個lawsuit（訴訟）。

問：你會不會很挫折，因你對美國也算有貢獻，不管是繳稅還是創造工作機會？

答：人就是這樣，在這個生命裡，就是會有挫折，越大的挫折，你肯克服它，就是成長。我不可能和解，這些貪婪的律師，跟他settle（和解）的話，以後連 不對的事都得跟他和解。

問：可是這次連你的父親把JM賣多少錢給你，把你家族所有東西都查。

答：沒關係啊，你去查嘛，我沒有什麼事情，你去查嘛、你去翻嘛。

問：他舉證說台塑美國跟你是同一家公司，連家族誰誰誰做過什麼事，連你到林口實習他都知道。

答：沒關係，美國有句話說，The truth will set you free，就是真相會讓你自由。做事、做企業，你要永續經營，你不能怕，你要有courage（勇氣），打下去、拚下去。

問：怎麼內華達會跳出來？檢察總長凱薩琳（Catherine Cortez Masto）說JM品質問題造成內華達損失？

答：內華達是這樣子，我們十年來，每一年賣的塑膠管，可以繞地球八次，可是我們的退貨率是千分之二，假如說我們不注重品質的話，偷工減料的話，怎麼才千分 之二。可是你賣生產的東西，總是會有（退貨），我們不是十全十美的嘛。

問：內華達州把你管子挖出來說是JM管子破了，害他們監獄沒水用？

答：我們當場就去工地檢查，當場就抽樣送到實驗室，檢驗出來是說，因為施工上的不對，管子完完全全符合標準，試驗的費用還是他們出錢的。

問：但他們後來又主張你應該賠償？

答：沒有，他們沒有告上我，是後來這個case（指韓德斯提出訴訟）內華達州就加進來了。

它就編了個故事出來，因它不高興嘛，說這個幾百萬你應該要賠，因為他們要重新買，假如說沒關係，這真的是產品品質的問題，我賠，可是這個不是品質上的問 題，叫我怎麼賠啊。

問：他們在《紐約時報》上面的發言是很強硬的，而且為什麼現在還是有三個州，是用這種態度呢？

答：還有一個是新墨西哥，一個是維吉尼亞州，他們覺得反正P&C在告我們，是花他們的時間，我們州律師不用花時間，就讓他去就算了嘛，英 文說You jump on the bandwagon，你就跳上去跟他一起合告，萬一有告贏的話我還有錢分。有兩個州都主動退掉了。

為何堅持打到最後？

「我要真相，他們是要錢財」

問：面板業者也因反托拉斯法被美求償求刑，你對台商經營美國市場有何建議？

答：已經演變到這樣子了，這個是律師控制的社會，你看看十幾年來，他們（律師）捐錢給政治家是屬於第一名耶，十幾年裡面已經捐了十億多美元。

問：美國經商法律風險滿高的？

答：要了解一個國家的文化，我們台灣人要去那邊做事，要了解人家的文化，要有預備，要去跟律師打官司，一定要有。除非說你公司不是很大的公司，因小型企業 律師告你拿不到什麼錢，你假如說只要有一點點成功的企業都會被找上。

問：這就是美國法律或文化？

答：這也不是說管理，你要依照法律行事，就是說一個人犯錯，你就是要預防他預防到底，就是說要去報警，台灣講情理法，美國是法理情。

問：所以美國是律師社會，其實對方目標是和解金，不見得是真相？

答：我就是要一個真相，他們就是要錢財，所以我們要打到最後，我們才有力量到大陸去投資，我們才有這個力量、這個方向在大陸、在美國去經營，持續成長。

假如受到這個挫折就被打倒，就沒了，就這樣辛苦了二十幾年被打倒，那太可惜！我們要對美國證明說：我們台灣人、台灣企業不是到美國去，就被美國欺壓，就被 美國打敗，打輸仗就回家。

我覺得我父親假如還活著的話，我父親是絕對會打到底。

一般的產品買賣，都是由賣方打廣告，然而企業招募員工，卻是由買方（企業）打徵才廣告，為何會有此差別？

交易對買、賣雙方都有利，但要達成交易，往往要克服一些障礙，包括找出潛在的買（賣）家、蒐集產品訊息等，要克服這些障礙不是免費午餐，這是買方或賣方要負擔的訊息費用。

若達成交易後的好處大於訊息費用，人們就有誘因負擔這筆費用以促成交易。至於誰來負擔這筆費用，就看此費用由買方還是賣方承擔時會比較低，就由誰來承擔，因為這樣才最有可能促成交易。

企業（買方）打求職廣告，列出的工作條件只須短短數條，例如雜誌要招聘記者，條件是新聞科系畢業，對新聞有興趣與熱忱、有採訪經驗、熟悉文字，短短幾條訊息足以道盡此工作的內容。

但是如果企業不打求職廣告，而是每個求職者（賣方）自己打廣告，在這種情況下，求職者不知有什麼工作可做，他們的最優選擇，就是把自己相關訊息盡可能多列，例如什麼學校畢業、會讀寫外文、喜歡旅行、會煮飯、做菜、愛看足球、棒球等，訊息越多才能「亂槍打鳥」，吸引到不同企業注意。

但如此一來，求職者或企業都要付出極高訊息費用。求職者列出眾多訊息，也要耗費資源，而這一堆訊息，大部分對企業是沒有用的，企業須在其中自行過濾出有用訊息，這還只是針對一個求職者而已，若要找其他求職者，企業的訊息費用將更高。

因此，若求職者自己打廣告，買、賣雙方要負擔的訊息費用很高，但若企業打求職廣告，只要列出短短幾項訊息。因此，買方（企業）負擔這筆訊息費用，比賣方（求職者）負擔來得低，市場就會促使買方負擔以促成交易。競爭之下，不打求職廣告而坐等求職者自己打廣告的企業，會被打求職廣告的企業淘汰，因為後者負擔的訊息費用更低，能找到更適合的人才。

至於一般產品由賣家打廣告，原理其實一樣。家具商要賣椅子，只須列出照片與售價，就足以說明一切。假如買家自己打廣告，他就得說「我想買一張紅色椅子，要木製，高度不超過一公尺，有扶手，沒有滾輪、有靠背……，」事實上買家要列出非常多訊息，才能描繪出自己的需求，而賣家也要一一過濾這些訊息，才能確定是否符合買家所需。

因此，一般產品交易，賣方負擔訊息費用比買方低，由賣方負擔才最可能促成交易。而招募員工則是買方負擔此費用較低，由買方負擔才能促成交易。產品不同，買、賣方的訊息費用也不同，市場會朝降低訊息費用的方向走以達成交易，這就是為何現實裡員工招募是買家打廣告、賣椅子卻是賣方打廣告的原因。

他不是同期裡最耀眼的明星經理人，卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時，一肩挑起總經理的重任，他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。

撰文‧顏雅娟

「我那時候以為，應該會在凱擘做到退休，接台灣大總經理，是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿，新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人，因為在鄭俊卿之前，還有台灣大前任總經理賴弦五；他卻是在台灣大集團內，面臨4G戰爭拉警報時，唯一能接下這份工作的人。

談轉職心情》

肩負做老大責任，有壓力時間拉回二○一三年十二月三十日，當所有人準備開心迎接新的一年，台灣大內部卻瀰漫著詭譎的氣氛，一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來，那就是培養多年的賴弦五，辭意已決。

留不住賴弦五，已成事實，於是，一通電話就直接打給鄭俊卿，蔡明忠也沒多說：「James（鄭俊卿的英文名），我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室，接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接（台灣大總經理）」，沒有給鄭俊卿其他選擇，就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。

多數人對這樣的安排不感意外，鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期，培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群，威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群，被視為當時台灣大的三大支柱。

時光轉移，其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線，成了台灣大總經理，周鐘麒轉台威寶，鄭俊卿成了凱擘整合的要角，直到賴弦五離開台灣大，這巧妙的平衡再度被打破，鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡，接手台灣大總經理的唯一人選。

若說鄭俊卿的出線，是沒有選擇中的選擇，顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿，在接手台固媒體後，成功讓猶如散沙的系統業者統一，讓台固走向數位化，更成了凱擘數位內容整合的要角。

只是，從只管不到兩千名員工的凱擘董事長，變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理，真的不容易。

「凱擘有一一○萬用戶，可是台灣大有七百多萬用戶，如果再加上通話資費、加值服務等業務，這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後，我們在他的辦公室進行專訪，重回台灣大，言語間沒有半點新手的生澀，反而有著難以言喻的壓力。

請鄭俊卿比較兩邊的工作，「那邊是天堂、這邊是地獄，凱擘的日子好過多了！」他笑得苦澀，「在這裡（台灣大）真的是每天柴米油鹽，以前在那邊（凱擘）是老大，這裡是老二，如果人家期許你要做到老大，就會有壓力。」從他接獲通知到上任，只有短短七天，鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵，是富邦集團的科技事業核心，是集團數位內容整合的平台，責任之重自然不在話下。

「剛來時真的很累，每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打，台灣大的頻譜競標結果，初步看起來不比中華電信、遠傳來得好，台灣大要想打贏4G一戰，鄭俊卿得要有一套縝密的策略。

談頻譜競標》

開台開得早，不如開得好面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好，鄭俊卿聳了聳肩，「開得早，不如開得好。」從被告知接任新職，到真正上任，鄭俊卿腦子轉個不停，他知道，4G將是全新戰場，「過去3G以語音服務為主，4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後，網內互打免費這類優惠，不再是搶客的武器、而是標準配備，誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等，才是取勝的關鍵。

「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄，他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。

從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大，到台固多媒體，即使台灣大沒有最好的4G頻譜，卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力，從這點來看，比起其他兩大電信商，台灣大無疑站在更好的制高點。

談組織改造》

聽取基層聲音，密集開會「4G時代，電信商不可能再當笨水管（指單純輸送數據，缺乏有效獲利模式），台灣大有七百多萬用戶，如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務，還有影音內容，才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。

背後有著龐大集團資源撐腰，面對4G戰爭，戰略也想得很清楚，但重點是還要有一批良兵、駿馬，能夠徹底執行他的戰略。

為了把對的人擺在對的位置，鄭俊卿走馬上任的第一天起，便密集與台灣大每個事業群開會，聽取基層員工的聲音，改造台灣大內部組織。「那一陣子，我每天晚上都睡不好覺，腦子裡想的都是人要怎麼擺？組織要怎麼調整？」鄭俊卿說。

在鄭俊卿之前的賴弦五，是位事必躬親的總經理，多數事務都集中在總經理手上，提高了效率，卻不利於傳承接班，台灣大內部人士就分析，「Cliff（賴弦五英文名）任內，台灣大偏向集權式的管理，新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外，不易看到中階經理人的表現。

對照過去張孝威時代，一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子，如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才，在集團裡歷練七年的鄭俊卿，自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益，培養接班人是一定要做的，如果不把這群人往上拉起來歷練，他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。

鄭俊卿上任之後做的第一件事，就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉，每個事業群都有專職的經理人。」農曆春節後，台灣大立刻大動作宣佈新的組織架構，由鄭俊卿、谷元宏、楊據煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群；並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長，資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱，讓每個人都各自主掌一部門。

過去台灣大走的單兵作戰路線，如今已不適用，鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化，他要打的是艦隊式的團體戰，「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織，給下面明確的指令，我就留在最上層監管就好了。」「位置如果站得不夠高，很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現，鄭俊卿每天至少參加三個會議，還設有專屬的特助群，總經理室下也設有經營分析室，落實台灣大一貫的數據化管理，鄭俊卿笑著說，「我這個風格是比較接近張孝威的，做好傳承，讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」

談帶兵心法》

循張孝威模式，打團體戰在鄭俊卿的心中，執行長應該是定位在制定策略、營運方向，並把對的人擺在對的位置，接著就是充分授權。而這些，正是年屆花甲之年的鄭俊卿，在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課，誠如鄭俊卿所說：「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰，戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇，雖然低調前進，但到浮出水面時，就是把對手擊沉的時候。」

鄭俊卿

出生：1954年

現職：台灣大哥大總經理暨

凱擘大寬頻董事長

經歷：台灣大哥大技術長、

亞太電信執行長、

美國貝爾實驗室經理、

台固媒體總經理

學歷：美國紐約州立大學

電機工程博士

迎戰4G，台灣大要打團體戰！

有別於2G、3G時代以語音傳輸為主，未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場，因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源，作為強力後盾。

他不是同期裡最耀眼的明星經理人，卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時，一肩挑起總經理的重任，他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。

撰文‧顏雅娟

「我那時候以為，應該會在凱擘做到退休，接台灣大總經理，是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿，新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人，因為在鄭俊卿之前，還有台灣大前任總經理賴弦五；他卻是在台灣大集團內，面臨4G戰爭拉警報時，唯一能接下這份工作的人。

談轉職心情》

肩負做老大責任，有壓力時間拉回二○一三年十二月三十日，當所有人準備開心迎接新的一年，台灣大內部卻瀰漫著詭譎的氣氛，一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來，那就是培養多年的賴弦五，辭意已決。

留不住賴弦五，已成事實，於是，一通電話就直接打給鄭俊卿，蔡明忠也沒多說：「James（鄭俊卿的英文名），我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室，接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接（台灣大總經理）」，沒有給鄭俊卿其他選擇，就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。

多數人對這樣的安排不感意外，鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期，培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群，威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群，被視為當時台灣大的三大支柱。

時光轉移，其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線，成了台灣大總經理，周鐘麒轉台威寶，鄭俊卿成了凱擘整合的要角，直到賴弦五離開台灣大，這巧妙的平衡再度被打破，鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡，接手台灣大總經理的唯一人選。

若說鄭俊卿的出線，是沒有選擇中的選擇，顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿，在接手台固媒體後，成功讓猶如散沙的系統業者統一，讓台固走向數位化，更成了凱擘數位內容整合的要角。

只是，從只管不到兩千名員工的凱擘董事長，變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理，真的不容易。

「凱擘有一一○萬用戶，可是台灣大有七百多萬用戶，如果再加上通話資費、加值服務等業務，這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後，我們在他的辦公室進行專訪，重回台灣大，言語間沒有半點新手的生澀，反而有著難以言喻的壓力。

請鄭俊卿比較兩邊的工作，「那邊是天堂、這邊是地獄，凱擘的日子好過多了！」他笑得苦澀，「在這裡（台灣大）真的是每天柴米油鹽，以前在那邊（凱擘）是老大，這裡是老二，如果人家期許你要做到老大，就會有壓力。」從他接獲通知到上任，只有短短七天，鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵，是富邦集團的科技事業核心，是集團數位內容整合的平台，責任之重自然不在話下。

「剛來時真的很累，每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打，台灣大的頻譜競標結果，初步看起來不比中華電信、遠傳來得好，台灣大要想打贏4G一戰，鄭俊卿得要有一套縝密的策略。

談頻譜競標》

開台開得早，不如開得好面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好，鄭俊卿聳了聳肩，「開得早，不如開得好。」從被告知接任新職，到真正上任，鄭俊卿腦子轉個不停，他知道，4G將是全新戰場，「過去3G以語音服務為主，4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後，網內互打免費這類優惠，不再是搶客的武器、而是標準配備，誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等，才是取勝的關鍵。

「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄，他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。

從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大，到台固多媒體，即使台灣大沒有最好的4G頻譜，卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力，從這點來看，比起其他兩大電信商，台灣大無疑站在更好的制高點。

談組織改造》

聽取基層聲音，密集開會「4G時代，電信商不可能再當笨水管（指單純輸送數據，缺乏有效獲利模式），台灣大有七百多萬用戶，如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務，還有影音內容，才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。

背後有著龐大集團資源撐腰，面對4G戰爭，戰略也想得很清楚，但重點是還要有一批良兵、駿馬，能夠徹底執行他的戰略。

為了把對的人擺在對的位置，鄭俊卿走馬上任的第一天起，便密集與台灣大每個事業群開會，聽取基層員工的聲音，改造台灣大內部組織。「那一陣子，我每天晚上都睡不好覺，腦子裡想的都是人要怎麼擺？組織要怎麼調整？」鄭俊卿說。

在鄭俊卿之前的賴弦五，是位事必躬親的總經理，多數事務都集中在總經理手上，提高了效率，卻不利於傳承接班，台灣大內部人士就分析，「Cliff（賴弦五英文名）任內，台灣大偏向集權式的管理，新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外，不易看到中階經理人的表現。

對照過去張孝威時代，一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子，如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才，在集團裡歷練七年的鄭俊卿，自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益，培養接班人是一定要做的，如果不把這群人往上拉起來歷練，他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。

鄭俊卿上任之後做的第一件事，就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉，每個事業群都有專職的經理人。」農曆春節後，台灣大立刻大動作宣佈新的組織架構，由鄭俊卿、谷元宏、楊據煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群；並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長，資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱，讓每個人都各自主掌一部門。

過去台灣大走的單兵作戰路線，如今已不適用，鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化，他要打的是艦隊式的團體戰，「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織，給下面明確的指令，我就留在最上層監管就好了。」「位置如果站得不夠高，很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現，鄭俊卿每天至少參加三個會議，還設有專屬的特助群，總經理室下也設有經營分析室，落實台灣大一貫的數據化管理，鄭俊卿笑著說，「我這個風格是比較接近張孝威的，做好傳承，讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」

談帶兵心法》

循張孝威模式，打團體戰在鄭俊卿的心中，執行長應該是定位在制定策略、營運方向，並把對的人擺在對的位置，接著就是充分授權。而這些，正是年屆花甲之年的鄭俊卿，在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課，誠如鄭俊卿所說：「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰，戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇，雖然低調前進，但到浮出水面時，就是把對手擊沉的時候。」

鄭俊卿

出生：1954年

現職：台灣大哥大總經理暨

凱擘大寬頻董事長

經歷：台灣大哥大技術長、

亞太電信執行長、

美國貝爾實驗室經理、

台固媒體總經理

學歷：美國紐約州立大學

電機工程博士

迎戰4G，台灣大要打團體戰！

有別於2G、3G時代以語音傳輸為主，未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場，因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源，作為強力後盾。

遠雄董事長趙藤雄六月二日因桃園合宜住宅賄賂案，遭羈押禁見，當天該公司召開臨時董事會，由趙藤雄四十四歲長子趙文嘉接下代理董事長。

法界人士認為，趙藤雄羈押時間起碼有兩至四個月，也就是說，趙文嘉接班計畫已被迫提前，這也是上市公司罕見因賄賂案，而臨時啟動接班計畫的案例。

六月六日趙文嘉代父出征，主持股東會後的記者會，這位二代準接班人對於外界質疑他能否穩住陣腳表示，遠雄是「專業經理人制」，自己已經跟專業經理人工作十幾年了，溝通、管理都沒問題。

遠雄也同時啟動危機管理，儲備「糧食」，今年股東會通過了降低現金股利，從每股三．五元，減少為一．五元，保留兩元股利，約留下逾十六億元現金，趙文嘉坦承，「公司正常的話，我們不需要保守，但是，在這事件後，我站在代理董事長的立場，必須思考未來可能發生的任何情況，可能有一百種、一千種，都需要考慮進去，手上握的現金就必須要足夠面對未來的挑戰。」趙文嘉的接班路，還有三大挑戰等著他。

趙文嘉接代理董事長隔天，第一件事，就是立刻拜訪銀行團，尋求支持。因為遠雄集團施工中的大型建物包括遠雄巨蛋、林口A7合宜住宅、汐止U-Towm以及新莊副都心等，大小建案合計取得逾五百億元貸款額度。已撥款三百多億元，後續仍有兩百多億元待撥付，賄賂案爆發，銀行團的態度，是公司能否度過難關的關鍵。

錢關：強人不主事，銀行團觀望

其中，「U-Town」聯貸案的主辦行土地銀行，六月六日率先召開聯貸銀行團會議，該案聯貸金額一百二十億元，共八家銀行參與，當天會議決定「繼續撥款」。

銀行團抽不抽銀根的判斷標準有：一、是否資產大於負債。遠雄第一季財報，總資產八百多億元，總負債五百億元，資產大於負債；二、質押比率高低。遠雄建設大股東，包括趙藤雄家族掌控的信宇投資、遠東建設、遠雄國際三大法人，以及趙藤雄、趙文嘉兩大個人股東，總持股比率逾五成。截至五月為止，大股東的質押比率約一四％，質押成數並不高。

金融界人士也說，「在建工程」沒有銀行會抽銀根，因為，銀行團「頭已經洗下去」，和遠雄已是在「同一艘船」；其次，巨蛋是BOT，土地是政府的，除非巨蛋發生圖利、人謀不臧等違規事件，否則「一碼歸一碼」，賄賂案和其他工程，無法混為一談。

因此，在遠雄財務狀況沒有大問題下，銀行團繼續支持的機率不小。但是，「未來新個案的貸款，可能就沒那麼容易談了，」一位銀行主管說，「精神領袖不在，會有差。」因為，強人企業一旦強人不再主事，將來集團運作，究竟是「誰說了算」，銀行團通常會觀望一段時間，等新接班人運作嫻熟後，才會恢復正常。

人關：專業經理人，支持不可少

趙藤雄早在十年前，就規畫要讓趙文嘉接班，但是趙文嘉在大陸誤飲假酒而傷到肝臟，治療後，肝病又復發，讓董娘（趙藤雄妻子陳熟）很擔心，暫停了接班計畫，讓兒子多休息幾年。

趙藤雄曾在六十多歲時公開表示，他還可以再拚二十年，卻沒想到自己卻在七十歲這年遭羈押。

熟悉遠雄的人士表示，趙文嘉生病後，在趙藤雄的主導下，遠雄啟動了專業經理人制度，從過去的趙藤雄「一個人說了算」的「一人公司」，逐漸轉型成「分工」模式；其次，訂下兩、三百項SOP（標準作業流程），當時的考慮是，趙藤雄年事已高，而趙文嘉身體不能太過勞累，為預防突發狀況，因此，連非常細節的部分，都定下SOP。

遠雄獨立董事莊孟翰表示，像客戶買了房子，何時收錢，付款方式是開支票、還是匯款，或者客戶有存款還未到期，這些情況該如何處理，都有SOP，很少建設公司做到這麼細。

專業經理人模式啟動後，遠雄多數決策是靠制度運作，老臣們都有一片天。但是趙藤雄家族掌控股份高，依然是集團的實質領導人，公司大方向和重大決策，還是由他拍板才算數。短期內，老臣對這位「大老闆的兒子」會力挺。

一段時間後，趙文嘉接班穩固，勢必會有自己的新作風、新方向，甚至是自己的班底，屆時新舊團隊的磨合問題，才會浮現。

事業關：不碰政府案，營收缺動能

「遇到這件事（賄賂案），未來任何（政府）招標案，我們不會做任何評估（不會碰），這個是我們既定的政策。」趙文嘉說。

然而，趙文嘉沒說的是，為何像合宜住宅這類政府案，大家都在搶？因為過去建設公司買「生地」（指等待開發的農地），慢慢養成可開發的「熟地」模式，現在已日益困難。因為北部的土地稀少，價格高，都更又進行不易，土地成本居高不下，只剩政府的標案，還有利可圖。而經過這次事件後，遠雄決定不再碰政府案件，在土地取得不易的情況下，遠雄的營收將來要維持過去的成長水準，已非易事。

目前遠雄手上的建案，要維持幾年榮景，不是問題。但是，接下來的路，要怎麼走，集團要如何成長下去，是趙文嘉必須要面對的課題。

韓國的「崔經濟學」雖然兼具美國的QE（量化寬鬆）、日本安倍三支箭的影子，卻嘗到股市大跌、企業獲利大幅衰退的苦果。韓國正與日本展開匯率貶值大戰，但朴槿惠總統真正的挑戰，還是在駕馭如酷斯拉般的韓國財閥。

撰文‧乾隆來

在中國與日本的釣魚台衝突當中，韓國原本以為自己是最大的受益者，中國國家主席習近平風光率團訪問朴槿惠，同意簽訂自由貿易協定。但是，緊張了兩年多的中日關係，在北京APEC會議之前，出現戲劇化的「破冰」，日本首相安倍晉三與習近平同意重啟外交與安全對話，兩人將會在習安會上握手言和，韓國政府與企業赫然發現，過去兩年的親中仇日，韓國竟然是竹竿子打水，什麼好處也沒撈到。

韓國經濟的困境，從韓國與日本股市表現的巨大差異，可以充分說明。從二○一三年初至今，日經二二五指數大漲五七％，韓國綜合股價指數（KOSPI）卻反向下跌四．四％，韓國政府與企業負債比率高，押寶的鋼鐵、造船、房地產開發等產業都淪為重災區，龍頭三星電子遇到蘋果與中國低價手機夾殺，現代汽車因為日圓貶值而喪失海外市場，韓國上市企業獲利大跌六成，衰退幅度亞洲第一。

難關一：企業、股市衰退

三星電子盈餘較去年跌五成根據彭博的統計，截至今年十一月四日，已經公布第三季盈餘的KOSPI成分股，相較於去年同期竟然下跌六六％，其中韓國最大的企業三星電子，第三季盈餘下跌四九％，第二大的現代汽車盈餘下跌二九％，三星電子與現代汽車的市值占KOSPI將近二○％，龍頭企業盈餘重挫，其餘的成分股衰退更嚴重，韓國企業可說是一片愁雲慘霧。

不只是企業遭遇亂流，韓國民間也深陷在房地產泡沫破滅的宿醉中，房產交易持續低迷，韓國家庭負債總額已經突破一千兆韓元（近一兆美元），相當於全國GDP（國內生產毛額）的七○％，龐大的房貸負擔讓韓國中產階級普遍對未來抱持悲觀的心態。

朴槿惠為挽回頹勢，今年六月內閣改組，請出嫻熟政治運作的經濟學家崔炅煥（炅音同炯）出任副總理，兼任經建會暨財政部長。現年五十九歲的崔炅煥擁有美國威斯康辛大學經濟學博士的顯赫學歷，崔炅煥的任務就是要挽救朴槿惠在總統大選時所提出的「三年經濟復興計畫」，重現韓國企業的活力。

崔炅煥在七月提出一份三十張A4紙的經濟對策報告，提供了總金額高達四十一兆韓元（約新台幣一兆二千億元）的經濟刺激方案，其中包括鼓勵企業加薪、迫使上市公司股利提高至盈餘的五○％、停止打房政策、放寬購屋貸款等，崔炅煥不斷強調「韓國經濟與日本九○年代『失去的二十年』相似」，必須用特別的寬鬆政策來扭轉頹勢。

崔炅煥的經濟刺激政策，被冠上「崔經濟學」（Choi-nomics）的統稱，與安倍上任後推出的安倍經濟學（Abenomics）分庭抗禮。

難關二：崔經濟學出師不利

韓股十月跌破一九○○點

不幸的是，「崔經濟學」刺激政策推出後，命運卻與安倍經濟學大相逕庭，這段期間，韓元匯率相對於日圓不斷升值，特別是十月底日本央行總裁黑田東彥加碼推出高達八十兆日圓的超級寬鬆方案（QQE），讓韓元兌日圓匯價創下七年以來的高點。

韓元升值澆熄了「崔經濟學」的希望之火，韓國股市在崔經濟學發布時，還接近二一○○點，到了十月底一度跌破了一九○○點，崔經濟學出師不利，還沒有發功就已經師老兵疲。

實際上，韓國與日本企業雖是競爭者，韓國經濟卻有自己獨特的結構性問題，「崔經濟學」受到財閥三星集團的影響太大。

今年三星手機市場大衰退、集團董事長李健熙重病以及兒女接班危機，三星股價從今年六月初每股一五○萬韓元，最低跌到一○八萬韓元，跌幅達三成。甚至傳出三星「退出手機市場、專攻零組件市場」的傳言，盛極而衰的三星，是否還有重新再起的機會，成為韓國經濟命脈所繫？

李健熙雖然以一一二億美元的淨值，高居韓國首富，但是一旦辭世，依法須繳交高達五十億美元的遺產稅，他原本持有一．五三％的三星股權立即剩下一半，還要分散給子女，股權繼承造成企業崩盤的陰影揮之不去。為此，李健熙家族緊急安排實質控制三星集團企業的控股公司Cheil上市集資，來化解空前的接班問題。

Cheil之前表面上經營三星愛寶集團，實際上卻是李健熙家族的核心控股公司，Cheil持有三星人壽一九．三％股權，三星人壽再持有三星電子七．六％股權，三星電子持有三星信用卡三七．五％股權，三星信用卡再回頭持有Cheil 五％股權。類似的循環控股讓李健熙用極少的現金，就控制了韓國的貿易、金融、重工業、民生消費，以及娛樂業，成為最大的財閥以及韓國經濟興衰的命脈。

韓國公平貿易委員會去年發布的報告顯示，李氏家族雖然只持有三星集團一．五三％的股份，但卻擁有四九．七％的控制權，完全說明了韓國經濟結構最核心的問題。

十月底，李健熙家族宣布完成Cheil以及三星集團旗下資訊科技服務公司SDS的上市計畫，化解了遺產稅造成的集團崩盤危機，讓三星電子的股價立即上漲一一％，也讓韓國KOSPI指數從一九○○低點回彈三％，整個國家的前途，都仰賴一個家族、一位行將就木的臥床老人身上，正是韓國經濟最獨特的病灶所在。

除了三星之外，其他的韓國財閥也各自陷入經營困境，例如現代汽車宣布斥資一百億美元購買首爾江南區的精華土地，由於價格超乎市場行情甚多，引發投資人瘋狂追殺股票，讓其股價暴跌一四％。其實這也跟「崔經濟學」的政策有關，因為政府「鼓勵」企業發股息、加薪或者買地，否則就要課重稅。現代汽車算一算，與其多繳五五八○億韓元的稅金，不如拿來買土地。

挑戰：去財閥化

不讓企業掐住韓國經濟命脈此外，韓國第四大造船集團世騰集團（STX）在○七年開發中國大連外海的長興島，填海造地創造出一個號稱可進駐三十萬人的新都市。但在造船業衰退之後，新都市淪為鬼城，今年七月STX大連宣布破產，旗下造船、重工等事業重整，積欠銀行貸款高達新台幣三百億元。

韓國的「崔經濟學」雖然兼具了美國的ＱＥ、日本安倍三支箭的影子，但是朴槿惠總統與崔炅煥副總理真正的挑戰，還是在駕馭猶如酷斯拉般的韓國財閥。

韓國三十大財閥，在○二年的營業額是韓國GDP的五三％，到了朴槿惠上任之前的一二年，竟已增加到八二％。韓國人的食衣住行，幾乎完全掌握在財閥手中。如何將韓國經濟「去財閥化」，又不導致韓國競爭力的全面崩潰，才是「崔經濟學」最大的課題。

北京APEC期間，朴槿惠與習近平共同宣布達成自由貿易協定（FTA），韓國與中國的經貿關係將因此更為緊密，這對陷入苦戰的「崔經濟學」當然是場及時雨，同時，韓國央行也默許匯率快速貶值，與日本展開驚心動魄的匯率貶值大戰，不過，當朴槿惠風光回到首爾青瓦台之後，她還是得繼續與財閥巨獸奮戰，因為，財閥才是韓國經濟的核心問題。

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

一樣拚經濟

日股漲、韓股卻跌

從2013年初至今，日本股市大漲6成，韓國股市卻反向下跌4.4%，韓國經濟與企業遭逢逆流，逼出「崔經濟學」。

雲端上的跨境電商大戰，台灣應該如何勝出？相關電商已在實務中練兵， 政府則應成立專責機構輔導企業，並從教育面培育人才，而年輕人可以準備好抓緊這波機會。

又到徵才季節，跨境電商從產業議題，成為熱門求職話題。人力銀行預測，未來五年，台灣跨境電商相關職缺將超過七萬筆，需求成長達二．三倍；當國際貿易從民國六○年代的一卡皮箱走世界，轉型為雲端上的跨境電商大戰，下一個國際貿易的黃金年代，誰能掌握最多人才，將是勝出重點。

在我看來，台灣想量產跨境電商人才，企業作為培養皿，是首要關卡。目前，受限於語言與品牌能見度，台灣電商要成為如亞馬遜（amazon）等級的國際級網站，在國內接國外訂單仍有很大距離；較普遍的作法是如Yahoo奇摩、PChome或設計購物網站Pinkoi般直接「落地」開站經營，派遣懂業務、能行銷、會經營的全才型先鋒部隊，就地開拓市場，在戰場上培養人才。

但是，台灣電商「落地」有困難，語言、法令、文化等都是非關稅障礙。歸根究柢，在於「跨境電商」沒有專責機構：資策會懂網路，但不熟外貿；外貿協會則反之。

政府若要維持台灣過去的出口優勢，要創造事半功倍的環境，可以從行銷、教育兩個層面著手。例如，重新思考推動電商或跨境電商的專責機構，由專責機構協助國內電商與國外業者媒合，或輔導國內業者於國外網站上架。

教育面，目前，電商已經全面改變傳統零售業與服務業，但體制內卻僅有少部分科系與電商較相關，而電商又僅是教學的一小部分。我認為，政府可以透過通識課打底電商思惟，再成立跨境電商人才專班，有效率地培育人才。

再來，企業對海外部隊提供無後顧之憂的支持，亦是必要條件。

企業可以針對跨境人才專設培育計畫，歷經部門輪調、海外專案訓練，並提供語言課程，在職涯發展給予快速升遷、薪水津貼等規畫。

最後，是年輕人的心態與準備。從學校起就累積國際經驗，對各種最新科技發展、語文及行銷趨勢持續關注學習，便能快速接軌。

跨境電商的崛起，可能是比「一卡皮箱」更好、更多機會的年代，台灣若不想缺席，政府、企業到個人都必須做好準備。

（本專欄隔周刊出）

撰文 / 王志仁