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盤點:創業合夥人們的8種中國式散夥法

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1、新東方三大佬

《中國合夥人》的原型新東方教育集團則經歷過一段廣受公眾關注的混亂時期,由於新東方學生眾多,大眾知名度高,一有風吹草動都能引起學生好奇,例如廣受學生喜愛的名師羅永浩(現錘子ROM創始人),就曾經「帶頭造反」,對嗆俞敏洪,造成一時轟動。

新東方的真實故事遠比電影呈現得複雜、糾結許多,和君諮詢公司創始人王明夫在《高手過招》一書裡提及,最早新東方學校是個雜亂無章的大攤子,一塊大牌子底下擱著一群個體戶,儘管名師輩出,但學校老師如同地方諸侯割據、各自為政,有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT,誰能多開班,就能多分錢,校方只管拆帳,其餘幾乎不管,導致老師們為了自身利益出發,互相擠兌攻擊,搶課程、搶學生,對新東方品牌產生了負面作用。

直到2000年俞敏洪找到王明夫,制訂出一套統一戰略,慢慢把權力重心從「地方諸侯」手上收回「中央」,對學校進行股份制改造。王明夫形容,當時各方利益難以平衡,俞敏洪安撫了這個又得罪了那個,最後核心團隊辭職的辭職、栽贓的栽贓、跳槽的跳槽、另起爐灶的另起爐灶,爭權奪利到了白熱化程度,連創始大佬間都氣氛火爆。

2、萬通六兄弟

萬通六兄弟在1991年創立海南農業高科技投資聯合開發總公司,此後六兄弟陸續離去,直到2003年王功權離開公司,剩下馮侖為止,歷時12年時間。

馮侖在《野蠻生長》中以「梁山模式」形容萬通六兄弟,「座有序、利無別」,股權利潤完全平分,如同梁山泊好漢在海南聚義,是水滸的現代翻版。結果商業合夥的關係中,兄弟情義往往凌駕了合夥關係。

商業關係終究是商業關係,必須回到商業經營的層次就事論事。王石第一次跟馮侖見面時,就預言六兄弟早晚要碰到利益衝突,馮侖當時不以為然,直到第一次拆夥前夕,六兄弟之間對於企業經營理念、決策、資源分配的意見衝突不斷,兄弟情義反而成為最難以跨越的一道障礙,「我住在保利大廈1401 房間,潘石屹住樓下,我們很痛苦地討論著,等待著,就像一家人哪個孩子都不敢先說分家,誰先說誰就大逆不道。」

據說,他們最大的分岐在於錢往哪兒投。馮侖說,全部是經營思想上的不同,你想往東我想往西,沒有利益上的紛爭。大家說不到一塊去,於是爭吵就不可避免。「大約有一年時間,我們一開會就吵,幾乎天天吵。」潘石屹說,吵到無法調和時,剩下的只有分手。

1994年秋天,萬通六雄在廣西西山開會,這次會議在萬通歷史上被稱為「分裂會議」。表面上的矛盾是馮侖和潘石屹而起,最簡單的說法是,當時的馮侖要干事,而管錢的潘石屹不給錢,矛盾就變得尖銳了。表現形式是這樣的,但背後的因素是價值觀的明顯衝突:馮侖生於古城西安,西安是古老的首都,封建禮儀傳統思想根深蒂固。陝西人多數很固執,是骨子裡的固執,對外人都很給面子,但內心卻異常執著,從不被別人所左右。然而,從人事的角度上來說,當企業做到一定的規模,大家都太能幹,而且個個都是老闆之才,這本身就會有問題。在這次會議上,幾個人吵了不下十幾次。王功權哭了,馮侖也哭了……無關利益,淚為情灑,就好像一場同甘共苦、坦誠相愛的婚姻,終要忍痛分別。

熟識新東方三大佬的人士說,三人因為有創業的革命情誼在,許多衝突是在一方覺得對方應該能理解、支持的情況下,發生了期待的落差,導致嚴重的失落感,使彼此間的衝突放大、更加難以收拾。

一次俞敏洪得知徐小平竟然帶領內部教師進行「革命」,反對他的新政,心中憤怒不解,直接讓人把徐小平的辦公室佔了;隔日徐小平上班一看,見到自己的辦公室裡坐著別人,幾乎說不出話來。但是在熟悉雙方的人士看來,徐小平也有私下為俞敏洪化解集體衝突的想法,並不是單純為了反對俞敏洪,「他們的事,反正說不清。」類似的衝突持續進行了四到五年,王強、徐小平以淡出新東方收場。

1995年,六雄正式分手,散夥基本上是按各人原來所分管的業務來分的。因為幾個合夥人既在萬通集團裡任職,又是各個分公司的經理。按照商業操作模式,5個合夥人平分了萬通65%的股權。潘石屹拿走了北京的那塊地,後來做了現代城,易小迪分得了深圳的分公司。

現在看來,以「水滸模式」起家的萬通,梁山眾好漢打下一定的江山後,分解是必然的。十年後,潘石屹總結說,這次裂變就像宇宙爆炸一樣,越變越小,最後終於裂成了碎片,變成了一個個獨立的個體。這一個個獨立體又不斷裂變,裂變最後的結果就有了從萬通分離出來的30多個做房地產的董事長和總經理,「萬通」也被稱為是房地產界的「黃埔軍校」。

3、聯想柳傳志和倪光南

1994年聯想集團創始元老倪光南狀告柳傳志事件尤其具有代表性。

倪光南是技術派,柳傳志是銷售派。柳傳志曾經在公司宣稱,「只要老倪說的都對,老倪是有效數字1,別的科技人員都是0,這些0只有跟著倪光南幹才能出成績。」柳傳志是這樣說的,也是這樣做的。倪光南在香港開發聯想286主板,事前,柳傳志再三叮囑負責生產的周曉蘭:「設計出來的主板一定要再三審查清楚,再去生產,批量生產後,再發現錯誤,損失就太大了。」倪光南等不得時間,強令周曉蘭投入批量生產,結果出了錯。周曉蘭和倪光南發生爭執。最後,柳傳志不得不出場,硬著心腸對周曉蘭吼:「和老倪發生的任何矛盾,都是你的不是。做這件事情,出了成績,是倪總的,有錯的話,你就得擔著。不行,將你調回北京。」最終,柳傳志將周曉蘭調回了北京。

但是,最終兩人對公司經營的理唸到了最後南轅北轍,聯想退出倪光南主導的漢卡市場,柳傳志並且否決了倪光南申請的大筆研發經費,倪光南在聯想的主要項目幾乎停擺。

兩人關係在公司成立的第10年崩潰,但是倪柳的關係千絲萬縷,很難善終;倪光南狀告柳傳志存在個人經濟問題,認為柳傳志在聯想的香港IPO項目中竊取國有資產,虛報資產負債表,幾乎到了恨不得把柳傳志送進監牢的程度。倪柳惡鬥持續多年,後來倪光南在接受媒體採訪時坦承,1995到1996年是他人生最痛苦的階段,如果當時柳傳志不把他「踢出」聯想,他也可能會沉浸在負面的情緒裡,難以開展自己新的人生。

倪光南的這一著沒能讓柳傳志身陷囹圄,柳傳志後來卻真的把一度有聯想接班人氣勢的孫宏斌(現融創中國董事長)送進大牢。柳傳志向來不吝提拔年輕後進,現任聯想集團董事長楊元慶、神州數碼董事局主席郭為都是在20多歲時獲得重用,成為單項業務的總經理。

孫宏斌也是在聯想內部快速獲得提升,然而外界認為孫竄紅太快,節制太少,讓聯想內部人士認為有動用公司內部資產接濟個人事業的企圖。柳傳志硬是以挪用公款13萬元的罪名將孫宏斌移送法辦,最終孫在否認犯罪的情形下獲判有期徒刑五年。兩人愛恨交織的師徒情分至此並未結束。當孫宏斌出獄後,柳傳志給了他第一筆資金創立順馳地產,東山再起。

4、真功夫蔡潘之爭

蔡達標、潘宇海,昔日攜手創業的兄弟,共同打造了全國餐飲連鎖企業 真功夫;他們,前者是真功夫的董事長,後者是真功夫的副董事長,但他們擁有同樣47%的股權;他們都不排斥真功夫的IPO上市計劃;但前者已身陷囹圄;後者欲藉機重掌公司大權。

自2006年蔡達標與潘宇海姐姐潘敏峰離婚後,蔡潘家族的矛盾便日漸升級。不過,一位真功夫子公司的高層稱,真正促使蔡潘翻臉的是蔡達標啟動的一系列「去家族化」改革。

在「去家族化」改革的進程中,真功夫多位中高層離職或被辭退,尤其是與潘宇海關係密切的原董事周明、華南區總經理易正偉等的離職,使潘宇海進一步被「架空」。

不過,初始股權結構的設置不合理也被認為是內鬥的根本根源。初始,真功夫曾由蔡達標、其妻弟潘宇海和一家蔡潘兩家共同擁有的公司「雙種子」共同持有。這樣平均分配的股權結構,對於投資人來說,並不是一個合適的結構,「如果兩方意見一致還好,不一致就很難辦」。

從2010年開始,兩方投資人以為看到瞭解決真功夫股權問題的曙光。在一系列事件之後,他們終於和兩大股東蔡達標、潘宇海達成協議,由投資人逐漸受讓潘宇海稀釋的股份,使得真功夫的股權結構「一股獨大」。

這個逐漸稀釋的過程得到了多方認可,「潘也表現得很有誠意」。投資人也出於對公司基本面的信任,願意增加持有股份。

但是由於真功夫性質上屬於中外合資企業,相關股權轉讓需要政府部門審批,這部分股權至今尚未交割完畢。

拆夥不成,便成內鬥。

內鬥讓真功夫IPO上市不得不延遲;與此同時,蔡潘的內鬥也在無形中重創了真功夫的品牌美譽度。

5、孫成綱孫成旗兄弟反目成仇

1993年3月,大學畢業分到山東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票。很快,他編制的程序在286微機上運行成功,這就是「神光預測系統」的雛形。經過幾次「幾乎賠進去全年工資」的挫折,1994年10月,孫成綱創立了山東神光諮詢公司的前身—神光工作室。當時,弟弟孫成旗師範畢業後在一個山區中學當老師,每月工資幾十塊錢。父母親對孫成綱說,你帶著兄弟,一起幹吧。孫成綱二話沒說,就把對證券業一竅不通的三弟孫成旗帶進了浮躁的股票市場。1996年註冊成立了山東神光鐘英證券諮詢公司。公司的股權結構為,孫成綱50%,孫成旗40%,董琳10%。資金全部由孫成綱墊支。

後來神光證券成為山東省第一批三個被授予經營權的證券公司之一,在國內也處於領先地位。孫成綱負責全局和技術,在台前拋頭露面,沖沖殺殺;弟弟孫成旗負責管理和業務,在後面穩穩的掌著舵。相互制約、相互提醒,大事小情,哥倆商量著來,配合相當默契。當企業走過初創期,累計資產達到2億人民幣的時候,兄弟之間卻出現了對企業經營理念的分歧,成綱堅持多元化發展與成旗對本行業做深做專的思路格格不入,兄弟間的矛盾不斷凸顯。直到由於弟弟與另一股東董琳結婚後,造成兄弟雙方所佔股權都是50%的時候,衝突終於全面爆發。

在嘗試了多種解決方案未果的情況下,後來弟弟逼宮,哥哥奪權,直至對簿公堂。最終,經法院調解,孫成旗及董琳將徹底退出。孫成綱收購他們夫妻所持50%股權從而百分之百控股神光,所有款項1320萬元在一個月之內付清。

有點評稱,在制定合約時,沒有對無形資產給予界定。這樣一間公司最核心的地頭力,是孫成綱手裡的證券市場分析工具,以及它作為公眾人物對市場的號召力。沒界定無形資產以至造成合作中嚴重的文化衝突。後來,當日常管理的重要性蓋過了市場拓展後,當弟弟掌握了更多的秘密信息,引發孫成旗對公司運營和收入形成新預期。觸發點是權力之爭而非權益之爭。

6、國美黃陳之爭

1996年陳曉一手創建上海永樂家電,2005年10月,陳曉率永樂在香港上市。國美電器於2006年併購永樂家電,此後陳曉擔任國美電器總裁。很多人把「黃陳之爭」看做創始人與職業經理人的鬥爭。

但有PE投資者提出:陳曉不是職業經理人,他是創始人!

陳曉創業十餘載,創始人的基因、性格、行事模式,已在他多年的企業掌舵生涯中留下了烙印,被國美併購之後,陳曉要從企業創始人轉身成為企業的管理執行者,這對其本身而言,就是一個極為艱難的挑戰。

被併購之後,陳曉的職位是CEO,按照現代公司治理的分工,CEO是代表管理層與董事會溝通和協調的角色,是企業的主要管理執行者,這個角色往往被認為是更多帶有「打工」的色彩。

在這位PE人士看來,國美併購永樂之後,黃光裕用陳曉為CEO,這本身就是一個錯誤。「這也注定陳曉一有機會,就會爭取自己可以在「相當於創始人」的位置上去按照自己的想法行事」。縱觀大多數企業併購的案例,尤其是實力差距不是太大的企業之間的併購,但凡被併購的企業的創始人,在新公司都是呆不長的,譬如此前分眾對聚眾、框架傳媒等的併購,聚眾的創始人虞峰(一度擔任分眾傳媒的副董事長)、框架傳媒的創始人譚智(一度擔任分眾傳媒的CEO),最終都陸續離開了分眾傳媒。

有分析稱,如果當初黃光裕任命陳曉為副董事長,而不是CEO,也不至於會給陳曉太大的想像機會。

創始人的氣質和內心願望很難使自身轉變成為職業經理人,但職業經理可以成為創始人。

7、牛根生與鄭俊懷:命運分野

當年在伊利,負責戰略指揮的是鄭俊懷,作為二把手的牛根生扮演著實戰家的角色。隨著牛根生屢建戰功,在員工中的威信越來越高,逐漸形成了對鄭俊懷功高蓋主的局面。

鄭俊懷的戰略思想是穩中求升,而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進。鄭俊懷擔心,如果按照牛根生的思路發展,自己就會對伊利失控,這是他絕對不允許發生的。1998年,身為伊利生產經營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁,自己在伊利做了16年,最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢,調動很小的一部分資金,也有眾多部門來掣肘。

牛根生找到鄭俊懷反映問題,第一次感到老大哥眼神裡傳遞出的陌生和不信任。

最後牛根生不明不白地以「外出學習」的名義離開了伊利。後來創辦蒙牛,從伊利跑過去幾百名員工。

鄭、牛兩人的命運走上了不同方向。2004年6月,鄭俊懷因曲線MBO被舉報「侵吞國有資產」,鄭有口難辯。在法庭之上,鄭俊懷稱:「所為一切均是為瞭解決管理層持股的來源問題,至今不明白我的行為已經犯法。」

2004年6月10日,就在鄭俊懷被舉報的同一個月,蒙牛在香港聯交所掛牌上市,共募集資金13.74億港元,牛根生以1.35億美元的身價進入當年度《福布斯》的「中國富豪榜」。

8、陳可辛:遺憾至今的合夥生意

《中國合夥人》導演陳可辛也曾有合夥失敗的經歷。1990年代初,陳可辛和曾志偉等五個人做UFO電影公司。

陳可辛說,最初因為每一個人單獨的實力不夠,想要在電影圈裡面有話語權我們就要集結一班人一起做。當然中間也有一大堆問題,那些關於電影的問題更尖銳,更明顯。

在利益分配上,曾志偉是老大,雖然他不幹活,但因為他是精神領袖,他有話語權,利益分配一定是他拿大頭。電影就由陳可辛等幾個年輕人拍,賺了錢就平分,因為不平分擺不平。但是慢慢的,賺了錢平分的方式就開始不平衡了。

陳可辛說,當時UFO這個大範圍的合夥矛盾裡面,其實還有一個更小範圍合夥矛盾是陳可辛跟李志毅,UFO頭兩部賣座的戲都是陳可辛和他聯合導演的,聯合導演賺錢了怎麼分?這裡的利益分配就會有矛盾。

經歷過UFO之後,陳可辛後來跟另外2個朋友合夥,一開始就講清楚三個人怎麼分,但結果還是散了。直到他最後的公司,陳可辛把合夥方的股份用錢買回來了。


盤點 創業 合夥 人們 中國式 中國 散夥 夥法
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默多克與鄧文迪:史上最強合夥人散夥了

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文迪:史上最強合夥人

普京離婚了,咱們沒有什麼可說的。鄧文迪離婚了,整個世界都沸騰起來了。

路透社報導,新聞集團CEO老默多克已提交與妻子鄧文迪離婚文書,新聞集團已證實這一消息。默多克發言人表示,半年前婚姻已不可挽回地破裂。6月28日新聞集團將拆分為兩家公司。分析師稱,鑑於鄧是默氏的第三任妻子,他不太可能沒有提前對這樣的事件做準備。消息傳出,新聞集團在美上市兩類股票均略漲。

昔日,鄧文迪「英勇護夫」的一幕還歷歷在目,彼時,鄧文迪不單是華人圈內的傳奇,在英國,「中國虎妻」也成為熱點話題,甚至有不少英國男士對中國式妻子的勇氣和能力極為欣賞,網上更出現了「娶妻當娶中國妻」的說法。

兩年後,默多克卻分拆他的這位最霸氣的護夫品。這個傳奇就要劃上句號,愛情也隨風飄散。

在華人圈裡,鄧文迪一直是「愛情勵志姐」的化身。拿綠卡、讀耶魯大學,背後都有一個現在看來是冤大頭的角色一直在默默的支撐著,這些都是醜小鴨的前傳罷了。直到傳媒大亨的出現,醜小鴨變白天鵝的故事終於完整。

而這個愛情勵志姐的故事,其實更像一個合夥人的故事。鄧文迪對媒體談到自己的成功,歸結為「好好讀書」,她說,「教育很重要,沒有嚴格的家教,不好好讀書,你就上不了好的大學,遇不到好的老公」。然而,背後的潛台詞估計大家都懂的,人家只不過說是因為好好讀書,給自己弄了一個很好的商業計劃,然後每一次都能招募到很不錯的合夥人,為自己帶來更大的利益和眼界。

這一次,鄧文迪與默多克的散夥,並沒有闡述其背後的原因。在引發股票略漲的同時,也引發了眾人的各種猜測。說到這股票略漲,也不得不感慨一下,鄧文迪這位合夥人真夠給力啊,當年聽證會上勇猛救夫,股票漲了,現在散夥了,股票又漲了。你說,到哪裡去找如此給力的合夥人啊?

如此給力的合夥人,如此英勇善戰的「護夫品」,默多克會捨得散夥?於是,有人猜測這默多克是不是時日不多了。因為按照默多克與前妻的離婚協議,默多克去世後,鄧文迪一分錢財產都分不到,只能靠著女兒分遺產。而如果離婚就不同了,鄧文迪就可以分隔財產了,至少10億美元起跳。莫非是老默是在為鄧文迪做打算?

如果不是,那麼故事的結局是不是咱們的鄧姐已經找到了新的合夥人了?也或者,世界上將出現一位女性創業者?那個時候,擅長以合夥人方式行走江湖的鄧姐,將成為福布斯財富榜上的矚目新秀?不管一切如何,反正,接著下來,寫寫書是沒有問題的了。中文版的書名都已經為鄧姐想好了:《那些伴君如伴虎的日子》、《愛過知情濃真愛是放手》、《如何成為優秀合夥人》、《合夥人的自我修煉》……不客氣,拿去用就是!

作為「一個傳奇的中國女人」,鄧文迪的故事被傳成各種版本沸沸揚揚。她究竟是一個什麼樣的人?下面摘選了《申江服務導報》2011年對鄧文迪的採訪:

鄧文迪:讀好書才能嫁好人

《申週刊》:為何選擇《雪花秘扇》作為電影公司的第一部作品?

鄧文迪:《雪花秘扇》在美國很有影響力,上過《紐約時報》的圖書排行榜,口碑和銷量都很好,小說的目標讀者是女性和有一定文化層次的男性讀者。4年前我第一次閱讀這本小說,就有點愛不釋手。

《申週刊》:這部電影講述女人之間的友情,你生活中有很好的女性朋友嗎?你怎麼處理和女朋友之間的關係?

鄧文迪:我有很多朋友,有製片人、設計師,還有教授,還有些認識了20年的普通人。每個人的性格不一樣,有的人即使認識好多年也不可能成為朋友,但有的人就能一見如故,那是要靠緣分的。保持友誼的辦法是多為別人著想,對待別人像對待自己一樣。另外,你要不斷提高自己,富有不只是金錢的問題,如果朋友們都在提高而你還在原地,就沒話好談了。我這個人很直接,有什麼說什麼,不喜歡猜。如果你讓我猜,有些誤會可能就沒有辦法解決……

《申週刊》:你覺得,一個女人怎樣才能成功?

鄧文迪:我從小到大,父母的要求都很嚴格。我覺得教育和知識特別重要,不然你永遠沒有機會上好的大學,找好的工作,然後才能(像我一樣)找到一個好的老公,拍好的電影。

《申週刊》:你覺得現在的中國女孩和你那個年代的女孩有什麼改變?

鄧文迪:現在的中國姑娘更敢作敢為,特別時髦漂亮。我們那時候都穿校服,也不知道化妝品,沒有那麼多名牌,連洗澡都沒有熱水,現在生活條件好多了。父母只跟我強調讀書,覺得讀書是最重要的事兒。現在教育不一樣了,我會跟我的女兒說要讀書,但是也要有自己的思想,做自己願意做的事,要有自己的想法,不能說父母要你怎麼做你就怎麼做。

年少:練排球中懂得協作

傳說中,鄧文迪出生在廣東,實際上她生於山東。由於父母工作的關係,她幼年在徐州生活,高中時候才去了廣州。她繼承了父親高挑的身材,有一張典型中國女性的臉——高顴骨、厚嘴唇、丹鳳眼。

鄧文迪的父母是高級工程師,生有四個孩子,她排老三。「上面有兩個姐姐,父母很希望我是個男孩……他們對我的出生很失望,也因此更加嚴格——小時候要背《唐詩300首》,背不會不讓吃飯。」

她上初中時,父母調去廣州工作,只留她獨自一個在徐州唸書。她所讀的徐州一中在當地赫赫有名,而她不僅成績優異,還憑藉1.74米的身高加入了排球隊。「練球特別苦,訓練完只能洗冷水澡。不過我學會了吃苦,懂得協調合作,身體也練得特別好。」鄧文迪說。

丈夫:工作中那一次「偶遇」

如果那一代讀書人有三個夢想,那可能會是:去美國、去美國,還是去美國!

於是,鄧文迪嫁給了大她30歲的教授,然後也去了美國。

據說,她在加州大學北嶺分校念本科時是「超級學生」:清晨6點起床上學,一直讀書到中午11點多,然後趕去中國餐館打工到晚上8點半,回家後繼續看書到深夜。

後來,她和李寧的太太陳永妍做了室友,被介紹去李寧的公司工作。那是鄧文迪在美國第一份最體面而快樂的工作,她經營過體操館,開發過健力寶的生意,還帶著美國孩子到中國參加夏令營。

按照這條路走下去,鄧文迪說不定會成為優秀海歸大軍中的一員,但她選擇了唸書,並考進耶魯,「我最擅長的之一就是考試」。因為耶魯的學歷,她得以進入默多克旗下的STARTV工作,之後的故事就有了很多版本和臆想。其中頭等艙偶遇默多克的段子流傳最廣,甚至讓頭等艙成為很多想要嫁入豪門的女子夢想中的「聖地」。「那個故事是錯的,當時我並沒有那麼多錢買頭等艙機票,我和丈夫是在香港認識的,那時我向他匯報工作。」那一次工作匯報,兩人足足聊了4個小時。

今年1月19日,華盛頓,鄧文迪抵達白宮,參加美國總統奧巴馬為胡錦濤舉辦的國宴。

野心:「精準」應對週遭世界

鄧文迪的傳奇,不在於她嫁給傳媒大亨,而是她如何融入那個世界。「每個人都是人生的導演,你看我傳奇,我還覺得你傳奇呢!」鄧文迪說,「每個人的教育和知識都很重要,否則你不會遇到好的朋友、好的老公,也不會有機會拍好電影。」

如今她通常會被看做一個有野心、有欲求的女性。「我不太在意這些,其實就算我什麼都不做,他們還是有話說。」她不無感慨地說,但事實上她非但不遺餘力地做著,而且極擅於解決疑難問題。

面對媒體,她態度真誠,從不迴避。很多記者採訪過鄧文迪後,會對她有一個新的認識。一個雜誌編輯用「精準」兩個字來形容她接人待物,「一進房間,就快速地判斷出每個人是做什麼的。誰是攝影師、誰是管服裝的、誰是帶隊的,跟每個人打招呼的方式全不一樣,句句切中要害。」

事業:為了目標可以忍受一切

鄧文迪最推崇的女性是凱瑟琳·格雷厄姆。那位女士以一名家庭婦女的身份接管了《華盛頓郵報》,並且將它發展成為上世紀最影響美國歷史進程的媒體之一。

顯然,鄧文迪也並不滿足於只做家庭婦女和社交名媛,「我剛生完小孩,在家呆了很久,才覺得每個人還是應該找到自己喜歡做的事。」她在生完兩個孩子後並沒有安心退休,而致力於打理丈夫在中國幾大傳媒事業,包括STARTV以及MySpace。同時,她更渴望開創自己的事業,在幾年內成立了自己的電影製片公司,並迅速推出了由她擔任製片人的作品《雪花秘扇》。「我很幸運,我喜歡電影,又能有錢去做這個。」她表示自己沒有用丈夫的錢,而是拉到了其他人的投資。

「拍電影沒有想像的容易,只有你拍過電影,你才會尊重每一個從事電影製作的人。」鄧文迪說,「拍電影第一要會用人,選擇對的人,很多問題就能輕鬆解決;其次要學會忍耐,沒有咖啡,沒有休息,沒有熱水,只要最後能達成所想,我都可以忍受。」

孩子:小到冰激凌都要努力爭取

「我喜歡工作的節奏和一切,我從來不假裝自己是個家庭主婦。」鄧文迪說。

做成功的女電影人,很大程度上,她也希望給女兒樹立一個好榜樣。「作為媽媽不只要讓孩子吃飽喝足,也要給孩子做榜樣。我做自己喜歡做的事,而且做得好,女兒才會尊敬我,為我驕傲。

在李冰冰的口中,鄧文迪的兩個女兒教養好得讓人羨慕,「兩個女孩子特別有禮貌,普通話也說得很好,一點都不嬌慣。」以鄧文迪和默多克的家底,把女兒打造成富家公主毫不費力,「但那樣對孩子不好,只會暗示女兒的與眾不同。我的女兒有很多家庭背景一般的朋友,與其讓她們生活在公主世界裡,我反而更喜歡在做慈善活動時請她們一起參與。比如,我們捐款支持雙語學校,那些學校都建在貧困地區,我每個星期會去那裡教一次課,每次我都會帶女兒一起去。」和她一起做慈善的是約旦王后。「她和我一樣,在那個圈子裡,是個苦出身。」

每年她會回中國幾次,通常會帶著女兒讓她們練習中文,鄧文迪甚至還給孩子們請了武術老師。「我並不奢望她們太優秀,但她們要尊敬別人,無論對方重不重要,無論地位高低。見人要握手,要看著對方的眼睛說話,要有禮貌,要說謝謝。同時,她們也要明白,小到一個冰激凌也需要努力爭取才能得到。」

「我每個月給她們一次零花錢,她們幾歲我就給幾塊錢,比如7歲我就給7美元。她們可以買自己想要的東西,還可以計算數學,如果想要買比較貴的東西就要學會存錢。慢慢地,她們會有預算的念頭,會培養出做決定的思維,這樣挺好的。」

鄧文迪也不喜歡鋪張浪費,她可以坐私人飛機來去,也喜歡自己打車在北京上海出行。她遠在澳大利亞的婆婆,現在還是自己開車呢!

默多克 與鄧 文迪 史上 最強 合夥人 合夥 散夥 夥了
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創業的合夥、翻臉、分贓、散夥法則

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由此而成功跟你無關,要麼是能力,要麼是學識經歷,別人能做好的那些事情,到你手上未必能做好,換句話說,如果現在把阿里巴巴交給你,市值接近千億了,到你手上,你可能一個月就會把它玩破產。我再次提醒——有些成功,跟你無關。

創業,其實不是為了發財,而是為了要去做一個事情,是一種生命體驗的過程,而不是成功與否的過程。

創業,首先能想到失敗後會怎麼樣的,成事的機會反而更大。

創業,從未思考過失敗的創業者,基本上,前面沒多遠就是失敗糞坑在等他了。

如果你把創業看成一個靈感工程,那麼恭喜你,你可以光榮地去死了。而如果你把創業看成一個系統工程,它不是以發財為導向,而是以自己的生命昇華「去完成一個事情」為導向,那麼這樣的創業者就有點意思了。

創業,一個人很難成事。因此,必須合夥。

但是縱觀整個世界文明史,所有形態的合夥(黑社會也好、革命同盟也好、古惑仔也好、政治家也好),到最後,基本上沒有一個善始善終的,更慘烈的是,合夥打天下成功之後,在分果果、排座座的這個環節,就發生了各種父子反目、夫妻結仇、兄弟殘殺的血淋淋的事件。

其實你細看二十四史,裡面講的就是各種合夥失敗之後的自相殘殺和革命成功之後相互殺戮的故事,這故事如今還在延續。

人,在打江山的時候,都可以歸到人的這類別裡;人,在分江山的時候,一定要分到畜生這類別裡人,兩看。好的時候看一眼,不好的時候看一眼。然後就能分解出人類和畜類了。

其實說白了,每個人都可能成為畜生,只是時間沒到、利益沒到、情緒沒到而已。

那麼,為了不讓自己因為創業而淪落為畜生。那就在合夥之前做好《避免淪落為畜生的各種規則》。

人,一旦脫離規則,那麼它就開始奔向畜生的道路了。

人,在規則之內的人才可以稱之為人,也始終是人。其餘,不是。

假如你們是三五八個人合夥——

合夥創業天規第一條——《投名狀法則》

1,出錢規則(各出多少?差額如何平衡?股權如何劃分?)

2,出力規則(如何分工,誰幹什麼?什麼責任?)

3,賺錢規則(賺誰的錢?用什麼去賺?怎麼個賺法?)

4,執行規則(誰去執行?怎麼執行?什麼責任?)

5,領導規則(誰來領導?資本領導?技術領導?銷售領導?當賺錢的人和出錢的人不是同一個人時,誰當領導?領導權多大?集體投票權多大?)

6,罷免規則(領導出問題怎麼辦?戰略出問題怎麼辦?哪些事件發生才可以啟動罷免程序?)

7,退出規則(為不把矛盾擴大化,如何退出?原股退出還是議價退出?損耗成本計算標準?)

(以上這段,江湖上稱之為《大圈幫合夥作案共事章程》)

合夥創業天規第二條——《翻臉法則》

( 提議、動議、附議、反對、棄權、表決的議事規則)

1,戰術失誤處理規則(是換將還是換方法?)

2,戰略失誤處理規則(是換帥還是換戰略?)

3,觀點衝突處理規則(是投票平息還是專家平息?)

4,人格衝突處理規則(是打架解決還是司法仲裁?)

5,發生矛盾處理規則(是控制情緒還是找出問題?)

6,矛盾升級處理規則(是團夥打架還是獨立決鬥?)

7,撕破臉皮處理規則(是雙雙驅逐還是集體散夥?)

8,相互動刀處理規則(快報案!)

(以上為《翻臉前的議事規則》詳細文件參考《羅伯特議事規則》)

合夥創業天規第三條——《絕不合夥法則》

1,有詐騙經歷的人不能與其合夥;

2,說話不靠譜的人不能與其合夥;

3,對父母不孝的人不能與其合夥;

4,言語之間眉飛色舞的人不能與其合夥;

5,參與幫派勢力的人不與其合夥;

6,太講哥們義氣的人不與其合夥;

7,經常挑戰社會規則和公共道德的人不與其合夥;

8,斤斤計較的人不能與其合夥;

9,喜歡抱怨的人不能與其合夥;

10,喜歡多嘴播弄是非的人不要與其合夥;

11,善於發現問題但從不主動解決問題的人不要與其合夥;

12,推諉、善辯、否認的人不要與其合夥;

13,有嚴重的極端政治傾向的人,不要與其合夥(玩什麼都別玩政治,做生意,沒人能玩得起政治)。

(以上為《緣分考察器》,也可以用於相親找男人環境)

合夥創業天規第四條——《必須有一個法則》

1,最好有個年紀偏大但未必有錢的人;

2,最好有個思維活躍敢於突破的人;

3,最好有個沉穩紮實善於剎車的人;

4,最好有個勤儉節約善計成本的人;

5,最好有個口才不錯說話靠譜的人;

6,最好有一個善於玩社會化網絡的人;

7,最好有一個有三年銷售經驗的人;

(這不僅是你創業時需要找到的人,也是你生命裡應該找到的人)

合夥創業天規第五條——《分贓法則》

1,以出資優先的分紅規則;

2,以技術優先的分紅規則;

3,以出力優先的分紅規則;

4,以賣命優先的分紅規則;

5,以年度利潤的百分之五十分紅,另五十做發展基金;

6,員工之間的分紅規則;

7,員工之間的期權規則;

8,員工之間的獎勵規則;

9,不可分資金的公益化處理規則;

(以上文件為《做賊也要學會分贓》)

合夥創業天規第六條——《散夥法則》

1,以兄弟名義合夥的散夥法則(燒掉爛帳,重頭來過);

2,以哥們名義合夥的散夥法則(一頓痛哭,各找各家);

3,以朋友名義合夥的散夥法則(一杯老酒,各奔東西);

4,以生意名義合夥的散夥法則(一紙判決,一拍兩散)。

(以上參見著名電影《十一羅漢》)

合夥創業天規第七條——《管理法則》

1,別打臉沖胖子,能苦則苦,辦公條件先不講究,節約成本;

2,能自己幹掉的活就不要請人,請人更花錢;

3,必須要請的人,就要不惜代價一定請到;

4,先別像傻逼一樣地追求品牌,而是要追求市場;

5,不要一上手就做一個系列產品,最後把自己死在系列裡面。

6,一定是主打一款產品,單點突破,野蠻生長;

7,大多的時候,所有的領導都是干活的,必須衝到第一線。

8,不要一點小權在手,就擺出個領導的二逼架子,沒人屌你。

9,用最快的速度給公司做成一個市場標籤,讓用戶記住。

10,塵埃初定的時候,抽空給自己歇一歇,大家聊聊問題;

11,不差錢的時候,把合夥人中最笨的那個傻逼送去學習;

12,成功了不要志得意滿,而是事事警惕,市場隨時會讓你死去。

13,公司有點樣子的時候,快速融資快速做大;

14,融資的時候不要過於糾結股份而錯失發展良機;

15,玩資本比玩產品要輕鬆一點;

16,玩平台比玩資本又更牛逼一點;

17,能做成平台就做成平台而不要迷戀自己的「產品」。

18,每一個資本家能活到最後的都不是傻子。

創業 合夥 翻臉 分贓 、散 散夥 法則
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一加劉作虎:我曾設想失敗 大不了一群人吃飯散夥

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1125/147955.html

i黑馬:一加手機是個“怪胎”,在國外有很多粉絲,也有品牌知名度,在國內卻成績差一大截。

其創始人劉作虎曾就職OPPO副總裁,OPPO被認為是國內少數具有品牌號召力的手機,這也許給了劉作虎不少加分。

今天上午,他在韓國“2014 StarUP Nations Summit”大會上做了演講:

他說,年底前手機會超過100萬部。

他說,下個月將會進入印度市場,時機成熟還會進入韓國市場。

他說,截止2014年9月30日,一加手機已經實現盈利。

他只說了好事兒,背後的壞事兒是什麽?我們可以來猜一猜。

 
以下是演講全文:

 
OnePlus——手機行業的第三種可能性
 
大家好! 我是一加手機創始人劉作虎,很榮幸來到這里為大家做演講。
 
今天,我要為大家演講的主題是,“一加,手機行業的第三種可能性”。OnePlus,the third possibility

在開始我的演講之前,還請允許我簡單介紹下一加,也許你們當中許多人還從來沒有聽過一加,或是知之甚少,但是沒有關系,我相信今天聽了我的演講之後,你會記住我們,並且如果有機會,你會向你們的朋友們推薦我們。
 
一加於去年12月17日正式成立,總部設在深圳,一個十分有活力的中國南方科技城市,也就是在下個月17號,我們將迎來了一加一周歲生日。
 
在過去的11個月中,我們從幾個人的小團隊,成長為來自全球16個國家超過600名員工的國際化公司。
 
雖然我們現在只在17個國家正式售賣我們的手機,但是我們的粉絲已經覆蓋到全球幾乎所有的國家,大家可以看看keynote上的圖片顯示。
 
並且由於一加一代優秀的產品表現,和我們的不同於以往的手機行業其他公司的創業模式,我們獲得了來自歐美主流媒體的報道認可,是中國第一家同時登上《紐約時報》、《時代周刊》、《華爾街日報》、《英國衛報》並且獲得好評的中國創業公司。
 
10月初,一加手機被紐約時報的記著這樣評論到:I have been using the One for the last couple of weeks, and I have found it to be one of the best smartphones I’ve ever used.
 
他說,我用了一加手機一段時間之後,我發現這是我用過的最好的安卓手機之一。
 
在矽谷,許多創業公司正開始研究來自中國的一加手機。
 
在麻省理工大學,一加手機的購買邀請碼模式正在計劃寫進他們的營銷教材。
 
以上這些,是我們在過去11個月的時間里所經歷和實現的,但我仍然認為我們做得還不不夠。
 
我創立一加的初衷,是要以不將就的理念和開放的心態,打造世界級受人認可的產品。
 
我知道這個初衷聽起來有些宏大,由於我本人過往在歐美市場做藍光DVD的經歷,我清楚記得第一款中國制造的BLUE RAY DVD在海外被人認可時候那種自豪感和滿足感。
 
所以今天在這里我可以給大家首次袒露我創業心聲,我從OPPO副總離職創業做一加,面對當時競爭無比激烈的手機市場,沒有壓力是不可能的,但即便如此,創立一加時候,我沒有過多考慮過“能不能成功”,“會不會賺錢”,如果失敗了,就一群人吃一頓散夥飯,我沒有給自己留後路。
 
我內心里有一個清晰且堅定聲音——就是想再做一款得到全球用戶的認可的、世界級好產品。
 
其他的擔心、緊張就變得不重要。
 
下面我就給大家分享一下,過去的一段時間我們是以一種什麽樣的模式在進行探索。
 
目前我們正處在移動互聯網時代的新興階段,尤其是在蘋果等行業推動者加速了移動互聯網時代的到來,用戶自身其實也在發生變化,用戶需求也隨之改變,變得更加聰明,對產品的追求也變得更加挑剔。
 
而用戶的改變可以帶來一個新企業新模式的誕生。
 
一加的誕生就是充分考慮了時代變化之下用戶需求的改變。
 
與蘋果和三星等大廠商設計生產了手機直接銷售給用戶不同,我們做法更接近用戶,相對於賣給用戶一款廠商覺得好的手機,我們更傾向於同他們一起打造一款他們理想中想要的手機。
 
從一加成立的第一天起,我們一直在論壇oneplus.net和oneplus.cn和全球用戶同步我們創業的每一個進展,從手機的電池容量、芯片選擇、屏幕尺寸,以及到包裝設計,我們都放到論壇同用戶一起討論決定。
 
我們每周釋放一個我們可能會選擇的產品參數,然後得到用戶yes or no的討論,在這個過程中,我們曾經因為用戶的熱烈探討和期待,將芯片原計劃使用的高通8974ab升級成了更好的高通801。
 
最後,在一加一代還沒有正式發布之前,我們的用戶都已經知道產品所有的配置信息,這跟以往傳統手機廠商會把手機配置信息和功能創新堅持到最後一刻才公布有著很大的不同。
 
包括我們最後的售價,我們也放在了論壇與用戶討論。
 
也因為我們始終把用戶需求放在第一位,我們自己受益匪淺。
 
讓我非常感動的是曾經就有海外用戶在社區留言告訴我們:“你們千萬不要把價格訂得太低,因為害怕你們如果不盈利就倒閉了,而我還想用你們的第二款產品。”
 
這對於創業初期的我們來說是最好的支持和鼓勵。
 
未來一加二代產品我們也會這樣去做,並且我們馬上要推出自己創立的ROM,無論從ROM取名,還是ROM打造過程中的每一個版本升級,我們也都會和全球用戶更新同步,並且我相信全球範圍內有著許多一加的用戶,是ROM領域的絕對極客。
 
也是從我們宣布創業的第一天,我們便將目光鎖定全球市場。
 
這樣的做法,和一般公司成立都會先征服本地市場,再去開拓國際市場恰恰相反,就算是Facebook、蘋果這樣的大公司也並不是一開始定位全球。
 
所以,我們的初心無疑是大膽且充滿挑戰性的,也正因為充滿挑戰性,我們找到了新的機會。
 
盡管現在,有無數的外界評論“一加的國際化之路做得不錯”,“國際化”也成為我們被人津津樂道的標簽,但是在一加,我們從來不說我們在追求國際化,或者全球化,因為我們生來國際化。
 
在一加的創始團隊中一直擁有兩個市場部門,一個負責中國國內市場,一個負責海外的國際市場。
 
針對全球不同地區的各國國情和市場特征,我們將全球市場劃分為美國市場、歐洲市場、亞洲市場,並相應采取不同的市場策略。
 
在美國我們主要做口碑和銷量,在歐洲做口碑,在亞洲除中國以外的市場我們就重點做一加的影響力。
 
相應地,為了適應這些本地市場,解決文化差異壁壘,我們也在海外團隊中始終保持著北美、歐洲、亞洲地區員1:1:1的比例。
 
當我們想開拓某一個國家的市場時候,沒有比曾經生活在那兒的人更了解當地市場情況,他們是我們最好的市場顧問。
 
而當這些國家的用戶來到我們的論壇,我們的員工用他們國家的方言同他們交流的時候,用戶會感受到的親切感,是前所未有的,他們不會把一加當成一家傳統中國公司。
 
截止目前,我們已經在北美、歐洲和亞洲等各地17個國家同時上市,在下個月,我們將和印度最大的電商平臺之一,amazon.india,戰略合作,正式進入印度市場。
 
未來,時機成熟,我們也會進軍韓國市場。
 
眾所周知,一加一代不是用的自己的ROM,在海外我們搭載CM,在國內,我們搭載OPPO的Color OS。
 
這一點可能和其他傳統手機廠商又不太一樣。
 
過去我們所熟知的硬件手機廠商都會先做自己的操作系統,再做硬件,否則就會說沒有自己的生態閉環。
 
但是,在我看來作為一個創業者,我們要有一顆開放的心態,不要局限自己,要學會跟優秀的夥伴合作。
 
我是做硬件出身,我最擅長的事情就是做硬件產品,那麽至於軟件,我們為什麽不能和這個領域的頂尖人士合作呢?

CM作為安卓開發第三方鼻祖,他們也想打造一款完美的安卓旗艦,也一直在尋找會做硬件的人,一加和CM的合作就是因為雙方有同樣的理念一拍即合。
 
CM創始人Steve Kondik是一個非常純粹的做產品的人,我本人也是做了十多年的硬件產品,當發現我們理念相投,就一拍即合決定要一起合作,並且只是口頭約定就達成了雙方共識。
 
也許你們不相信,我們雙方一開始的確連合同都沒有簽,也沒有做任何宏偉的商業計劃或者一些華而不實的偉大藍圖。
 
但是我們充分信任彼此。我們想的就是雙方強強聯合,打造一款完美的安卓旗艦。
 
很簡單普世的價值觀,但是堅持開放的態度,給我們帶來了新的機會,在此,我也歡迎任何形態的優秀合作夥伴來找一加合作。
 
前面講了那麽多,但我覺得都是一加的外在模式,回歸一加模式的本質,最關鍵的,我告訴你,還是我們的理念在驅動這一切。
 
我們的理念是:不將就,做一款受全球用戶尊敬的產品。
 
這是一個很大的夢想,所以我們對自己有著更高的要求。
 
在打造產品的過程中,我們會不斷問自己這是不是一款用戶想要獲得的產品?外觀設計是否足夠漂亮?品質是否足夠優良?系統是否足夠輕快?用戶體驗是夠足夠完美?
 
我們的觀念一直以來都是如何不計成本的打造一款完美的產品,而不是思考怎樣能夠賺更多的錢。
 
曾經我的一個同事因為在包裝盒上節省成本,選擇了更便宜的材質,結果我非常生氣地批評了他,雖然可能在他看來差別是非常細微,但是因為我們有著一個很大的夢想,有著不將就的理念,最細微的細節也不會選擇忽視和妥協。
 
我想這就是我們源源不竭的動力。
 
以上就是我們在過去的一段時間里從模式上的一些創新和經驗,我知道大家心里可能會說這家公司是不是在吹牛?或者說,都不考慮賺不賺錢是否能活下去?這里我要給大家一些信心,截止到9月30日,我們已經成功實現了盈利,開始了所謂的賺錢。目前一加的整個銷量也已經逼近100萬臺,這個數字預計在年底也將被突破。
 
在手機行業,我們都知道蘋果、三星,也熟知他們的商業模式,蘋果依靠其始終革命性的產品、完整的IOS生態系統成為理所應當的業界巨頭。
 
三星則依靠其強大的資源整合能力、技術實力以及密布全球的線下渠道在安卓領域所向披靡。
 
從商業角度與二者相較,我必須承認,現在的一加雖然實現了盈利,但也沒有任何值得我們炫耀的資本。
 
但是作為手機行業里的創業新兵,面對移動互聯時代所代給我們的新啟發,相對於過去傳統的巨頭模式,我們能做什麽新的嘗試顯得更為重要。
 
而目前一加的表現正在逐步地印證:手機行業除了蘋果、三星的巨頭模式以外,一加所代表的第三種模式的可行性。
 
希望一加的案例能夠給在場的大家一些靈感和啟發,這也就是我今天而來的目的了。
 
謝謝大家!

本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

一加 加劉 劉作 作虎 曾設 失敗 大不了 一群 吃飯 散夥
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奧巴馬團隊提前開吃“散夥飯”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/02/4573004.html

奧巴馬團隊提前開吃“散夥飯”

第一財經日報 盛媛 2015-02-06 06:00:00

據知情人士稱,即將離職的兩人是費福爾和帕爾米耶里。前者自奧巴馬第一個總統任期開始就跟隨其左右,是奧巴馬心腹圈成員之一;後者則是奧巴馬的通訊主管。

美國總統奧巴馬的兩名高級助手計劃在未來數周內離開白宮,另謀他處。在奧巴馬總統任期只剩最後兩年之際,這樣的人事變動消息加深了外界對白宮西翼(辦公區)人才離職潮的印象。

據知情人士稱,即將離職的兩人是費福爾(DanPfeiffer)和帕爾米耶里(JenniferPalmieri)。前者自奧巴馬第一個總統任期開始就跟隨其左右,是奧巴馬心腹圈成員之一,計劃在下月初離開;後者則是奧巴馬的通訊主管,她將在今年春天離開,加入希拉里·克林頓新一輪總統競選的團隊。

奧巴馬和費福爾

白宮西翼失血

在此之前,奧巴馬頂級顧問波德斯塔(JohnD.Podesta)已經宣布將離職。有華盛頓觀察家認為,如果呼聲甚高的前國務卿希拉里準備參加2016年總統選舉,他將加入希拉里的團隊,成為其顧問。波德斯塔將在本月13日正式離職。

美國《紐約時報》稱,總體來看,隨著公眾註意力越來越從現總統轉向2016年大選,團隊成員的辭職對奧巴馬來說意味著一種過渡,而奧巴馬最後的總統任期也將在身邊人“缺胳膊少腿”的情況下繼續進行。

奧巴馬政府官員稱,誰將成為費福爾的繼任者,成為總統高級顧問的問題尚未有定論。目前在白宮里,同總統保持長期親密關系的知己越來越少,關於如何填補空缺也還沒有定論。

上個月,在奧巴馬乘“空軍一號”前往愛達荷州首府博伊西的途中,費福爾告訴了奧巴馬自己的計劃。那天剛好是奧巴馬發表國情咨文後的第一天。

據美媒報道稱,盡管奧巴馬那次旅行的目的是為了強調其在國情咨文中宣布的國內新計劃,費福爾辭職的決定卻將那次旅途變為奧巴馬和其他隨行高級助手的“懷舊之旅”,他們回憶著2008年大選期間的點點滴滴。

白宮辦公廳主任麥克多諾(DenisMcDonough)稱,費福爾幹勁十足,在白宮西翼的工作日大部分從早上7點就開始了,直到晚上8點才結束。不過即便是費福爾也會同意,在奧巴馬總統任期所剩無幾時,是時候引進一些“新鮮血液”了。

一名白宮官員於4日表示,奧巴馬已經解釋清楚未來兩年中他想要完成些什麽,一個生機勃勃的團隊對實現其願景至關重要。奧巴馬曾經的高級顧問之一阿克塞爾羅德(DavidAxelrod)說:“失去了很多人才,這是一個問題。”

奧巴馬的前演講撰稿人法夫羅(JonFavreau)則說,費福爾的離開“令人不安”,因為能有效勝任這個角色、足夠理解總統,並有才華的溝通者並不多見。

費福爾擔任的高級顧問的工作已經隨著在位者的性格,以及總統的需求發生了轉變。在阿克塞爾羅德在任時,他是奧巴馬形象的保護者,而其繼任者普魯夫(DavidPlouffe)則是一個內向嚴謹的“軍師”,將工作重點集中在確保奧巴馬的議程不會對其再次競選帶來負面影響。

費福爾長期擔任奧巴馬的通訊主管,2013年成為高級顧問,而自他上任以來一直近乎強迫癥似的專註於傳播奧巴馬的信息,並熱衷於利用新技術和新方法。據美國政治媒體報道,人們對他的印象是有些粗暴,有時候鬥誌旺盛。

帕爾米耶里計劃今年春天離開奧巴馬團隊,轉投希拉里陣營

希拉里挖角不留情

帕爾米耶里則是前總統克林頓政府的老將。2011年,她加入奧巴馬團隊擔任通訊主管,很快成為了奧巴馬核心圈子備受信任的成員。她曾幫助奧巴馬度過一連串危機,包括醫保計劃政府網站最開始的失敗以及退伍軍人醫療醜聞等。

另據知情人士稱,目前希拉里正在改進其通訊和媒體戰略。在2008年的那次選舉中,希拉里和媒體的關系一度非常緊張,有觀察家預計希拉里此次將雇用數位競選發言人,和媒體建立起良好的關系。

一位支持希拉里的資深民主黨策略師稱,上個月帕爾米耶里出現在了希拉里競選團隊通訊主管的候選人名單上。希拉里作為女性候選人,團隊中很多要職均由男性擔任,團隊非常希望有一位廣受尊重的女性擔任這一職位。

在離職前,費福爾計劃完成奧巴馬去年秋天下達的任務:結合通訊運營,為整合白宮社交媒體戰略提出建議。

2009年,費福爾是奧巴馬團隊中第一個提議通過博客更新消息的人。在2012年的總統選舉中,他又大力倡導並推動了使用社交媒體發布總統的消息。最近,他又嘗試使用社交媒體平臺推動總統的提案計劃。

如今,奧巴馬團隊的“老兵”所剩不多,僅剩下幕僚長麥克唐納、高級顧問賈勒特(ValerieJarrett)、白宮辦公廳副主任布雷肯里奇(AnitaDeckerBreckenridge)等。

“這是一個時代的終結。”布雷肯里奇的前任馬斯特羅莫納克(AlyssaMastromonaco)回想起多年前奧巴馬的智囊擠在華盛頓市區一間破舊的辦公室謀劃著奧巴馬通向白宮之路的場景,其中就包括她自己和費福爾。

費福爾沒有向老朋友透露從白宮退休後生活的具體計劃,只是說正計劃到某個溫暖的地方休一個長假。

編輯:一財小編
奧巴馬 奧巴 團隊 提前 開吃 散夥 夥飯
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又一對聯席CEO散夥 楊浩湧出任瓜子二手車CEO

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4716855.html

又一對聯席CEO散夥 楊浩湧出任瓜子二手車CEO

一財網 趙陳婷 2015-11-25 15:11:00

58同城11月25日宣布原趕集網創始人、58趕集集團聯席CEO楊浩湧正式辭去58趕集集團聯席CEO職務。而楊浩湧接下來將工作將圍繞在瓜子二手車直賣網,出任瓜子二手車的董事長及CEO。

58趕集宣布合並半年後,作為58、趕集合並後新公司聯合CEO的姚勁波和楊浩湧,終於願意將兩人的職務範圍作出明確劃分。

58同城11月25日宣布原趕集網創始人、58趕集集團聯席CEO楊浩湧正式辭去58趕集集團聯席CEO職務。而楊浩湧接下來將工作將圍繞在瓜子二手車直賣網,出任瓜子二手車的董事長及CEO。

楊浩湧

今年4月58趕集宣布合並的時候,曾表示在資本層面,雙方未來將共同成立58趕集有限公司。新公司將采取雙品牌戰略,趕集網與58同城保持獨立運營,各自的管理和員工架構基本保持不變。而趕集網CEO楊浩湧和58同城CEO姚勁波將出任新公司的聯合CEO,並同時擔任聯席董事長。楊浩湧與姚勁波共同向董事會匯報,並共同擁有公司重大事項的決策權。在新公司的業務層面,楊浩湧和姚勁波將負責不同的板塊。

但顯然,半年後,楊浩湧已經淡出58趕集。

“兩家整合已經達到一個新的階段,現在我可以放心地把趕集交給老姚,我很放心。”楊浩湧這樣告訴《第一財經日報》記者。

公開資料顯示,瓜子二手車成立於2014年,是一個直接連接二手車私家車主與個人買家的交易平臺。按照其官方公布的信息,截至2015年9月底,瓜子的業務已擴展到中國40個城市。

對於二手車交易平臺瓜子二手車,58同城在宣布楊浩湧卸任58趕集集團聯席CEO職務的同時將拆分瓜子二手車,而58同城控股的部分股權將轉售予楊浩湧,楊浩湧以現金出資的方式持有該部分股權。

本次拆分之後,58同城將繼續保留瓜子46%的股權。

“今天對我個人來說很重要,前面十年我們(楊浩湧和姚勁波)是對手,雙方共同在戰鬥,但以後我們將在不同的戰場戰鬥。”楊浩湧這樣解釋這一改變。

編輯:邊長勇

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一對 聯席 CEO 散夥 楊浩 浩湧 出任 瓜子 二手車 二手
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傑說民航|從上市到散夥,複興航空這5年究竟做錯了啥?

11月末,突然宣布停航的第二天,臺灣複興航空召開臨時董事會,確認將解散公司,只等股東會通過,就會向證交所申請下市。這也宣告成立65年的複興航空走入歷史。

複興航空董事長林明升透露,受到兩次空難重擊,盡管公司采取多項革新,但營運仍然每況愈下,而壓倒複興航空的最後一根稻草,是29日到期一筆約新臺幣23億元的海外可轉換公司債。

(複興航空年報)

複興航空的昨日輝煌

提起臺灣的航空公司,大家可能都聽說過華航、長榮,對複興航空,可能並沒有很深的印象。但複興航空並非碌碌無為之輩,也有著深厚的底蘊:

由蔣介石專機駕駛員創立

臺灣首家民營航空

成立時間(1951)比華航還早

機隊規模臺灣第三

執飛海峽兩岸首班直航航班

從機隊規模來看,複興航空是臺灣第三大航空公司,擁有24架飛機。其中,8架ATR72-600(傳說中的電風扇)、7架A320、5架A321、4架A330-300。

但從運力(可供座位數)來看,複興航空還排不上臺灣前三(主要是因為那幾臺70座的“電風扇”小了點)。圖2可看出,複興航空運力份額大約是8%,低於華航、長榮“臺灣雙雄”,也略小於長榮的子公司立榮航空。

航空網絡方面,複興航空在臺灣地區外共有30個航點。與華航、長榮這樣的全球網絡型航空公司不同,他們主要執飛大陸、東北亞、東南亞航線。其中,飛大陸是複興航空的重要戰略選擇,一共有14個通航點,分別是上海、重慶、杭州、廈門、福州、長沙、武漢、貴陽、合肥、南寧、天津、無錫、徐州、張家界。總結一下,複興航空在大陸基本上哪都飛,有上海、重慶、杭州、廈門這樣的熱點城市,也有長沙、貴陽這樣的省會城市,還有像無錫、徐州這樣的中小城市,網絡覆蓋還是不錯的。

(複興航空航線網絡)

我們從前面的盈利數據也能看到,複興航空2011年上市後,前四年每年都賺錢,平均下來一年也有8000萬人民幣的利潤。那麽,問題來了,這樣一家有底蘊的航空公司,經營業績是怎麽在2015年後急轉直下,由年均盈利8000萬,到年均虧損4億呢?我們這就來複盤,壓倒複興航空的“四大骨牌”。

一,夭折的寬體機之夢(2012)

2009年兩岸直航以來,前四年的兩岸航線客流量平均增幅高達79%,複興航空的利潤也水漲船高。特別是2011年上市之後,正是兵強馬壯、躊躇滿誌之時。於是,他們從2012年開始,引進了4架A330-300飛機(2架是兩艙300座/2架是兩艙285座),希望在執飛大陸、東南亞航線的基礎上,進入國際遠程市場。彼時,複興航空的機隊規模僅20架左右,其中窄體機僅A320系列9架。買來了A330,複興航空並沒有停下擴張的腳步,沒多久又下單了4架A330-800neo。此外,還曾有消息傳出他們有意接收2架A380飛機(從日本天馬航空的取消訂單中),開拓北美市場。

2009年兩岸直航、2011年上市、2012年引進A330,再到訂購A330neo,緋聞A380飛機,複興航空進入成立65年來發展最快的階段。然而,事與願違,寬體機不但沒有成為複興航空的“搖錢樹”,反而成了市場運營的“雞肋”。

複興航空缺少完善的航線網絡、品牌在臺灣島外便不為人知、機隊規模小運營成本高、難以吸引商務旅客,再加上兩岸航線的下滑。這些都導致A330引進後,找不到合適的市場、裝不上足夠的旅客,運營情況也一直不太好。為此,2016年10月(解散前一個月),複興航空不得不做出“最後的”努力,讓其中的2架A330停場。這也表明他們的寬體機運營不僅不能賺錢,而且連航線的變動成本(比如航油、起降、航路、機組小時費等航班飛了才會有的成本)都無法覆蓋。可以說,由於經營環境的變化,寬體機的引進,讓複興航空背上了嚴重的經營包袱。

二,接踵而來的空難夢魘(2014-2015)

提起複興航空,很多人的第一印象就是這兩起空難。2014年8月13日,複興航空222航班(ATR72-500,B22810)在暴雨中進近馬公機場時,遭遇風切變墜毀,機上48人和地面5人遇難。

複興航空222航班澎湖空難

空難給複興航空造成沈重的打擊,然而複興航空並沒有吸取足夠的教訓。僅僅6個月後,2015年2月4日,複興航空235航班(ATR72-600,B22816)在松山機場起飛後墜毀,機上43人遇難。

這次空難調查過程也頗令人唏噓。先是航空專家據錄像分析,駕駛員是在引擎失去動力的情況下,盡全力操縱飛機避開大樓、減少了地面傷亡,機上仍有生還者有如奇跡。臺北市長柯文哲說,空難是悲劇,但感謝駕駛員,他已盡力。臺灣民眾對駕駛員之英勇感激不已,紛紛留言“向機師致敬”。結果調查結果出爐,空難原因是飛行員在左發失效的情況下,錯誤地把正在“加倍努力工作”的右發關閉,導致飛機失速墜河。

(複興航空235航班松山空難)

這兩起空難,不僅奪去96條生命,對複興航空也造成了巨大的打擊,單單事故善後,每名遇難旅客就賠償了295萬人民幣。複興航空6個月時間一共掏了2.8億(部分由保險支出),這相當於2011-2014年利潤總和。除直接經濟損失外,對複興航空的聲譽也造成巨大打擊,一段時間內航班上座率僅兩成左右。

其實,這兩起事故並不是全部。

1995年,複興航空一架ATR 72型客機,在農歷除夕載客由臺北至馬公後,空機返回途中偏離航道於桃園龜山兔子坑撞山墜毀,4名機組遇難。

2002年,複興航空791號班機(ATR72)執行桃園至澳門貨運任務,在飛行中遭遇積冰,除冰失敗後失控墜海,機上飛行員2人遇難。

2003年,複興航空GE543客機(A320)在臺南機場降落時撞擊36R跑道上施工車輛。機上無人傷亡,飛機報廢。

從1988年複飛以來,複興航空的18年間共發生過5起飛機全毀事故。這很難用概率事件和運氣不好來解釋,只能說明複興航空的安全管理體系、安全文化確實有不少問題。安全是航空公司的生命線,生命線出了問題,航空公司也自然無法幸免。

三,失敗的雙品牌運營(2014-2016)

近幾年來,東南亞、東北亞的低成本航空發展迅猛,已成為一股新潮流。而臺灣,是亞洲低成本航空的最後一塊處女地。當時複興航空也看到了這個巨大的機會,果斷地啟動了雙品牌戰略,繼2014年9月成立的臺灣虎航後,於12月正式成立了臺灣地區第二家低成本航空—威航(V air)。

威航擁有4架飛機,2架180座的A320和2架194座的A321,主要執飛日本、泰國、柬埔寨和韓國共10個航點,並占據了臺灣低成本份額的25%(另外75%是臺灣虎航的)。然而,經過一段時間的運營,威航並沒有如意想中的那樣發展壯大,而是陷入了運營困境,最終運營了不到兩年,就於2016年10月1日停止運營,合並入複興航空。

複興航空雙品牌的失敗原因有很多,但主要有三個。

第一,運營初期,市場培育難度大。臺灣的旅客早已習慣了全服務航空寬松的行李配額、免費的餐食、免費的選座等各項服務,猛然間出現了這種“什麽都要收錢”的航空公司,接受需要有一個長期的過程(春秋航空在大陸的運營也是如此)。因此,作為臺灣地區低成本航空的先行者,威航需要做大量的工作來培育消費者,宣傳低成本理念,形成大家新的出行偏好。這在短期內會帶來較大的業績壓力。

第二,規模小,運營成本高。威航的主要競爭對手臺灣虎航作為華航子公司,“含著金鑰匙出生”,擁有9架A320飛機;而威航“家境一般”,僅分到了4架飛機的家底。這使威航的運營成本要高於對手。

第三,也是最重要的,低成本怎麽發展,全服務母公司說了算。從全球來看,全服務航空設立低成本子公司的結局可說是“十賭九輸”,唯一比較成功的案例便是澳航的捷星航空,其成功的經驗之一就是“集團統籌、定位差異、獨立發展”。也就是捷星怎麽飛不是澳航“說了算”,而是雙方坐下來平等溝通,“集團怎麽有利,就怎麽飛”。所以澳航和捷星有部分航線是共飛的,在相互適度競爭的情況下,各自吸引自己的目標旅客。而威航恰恰相反,有一個“操碎了心的媽”。威航的發展要首先保證複興航空的利益最大化。複興航空想飛的航線、威航都不能飛,唯一例外的是東京,複興航空飛成田,威航飛羽田,但時刻極差,落地時間是0200、起飛時間是0300。可想而知,低成本航空模式不同、定位不同、理念不同,全服務航空的指揮往往是給低成本子公司戴上“緊箍咒”。試問,低成本子公司還沒起飛,就已經讓了對方一套“車馬炮”,這棋還怎麽下?

四,急轉直下的兩岸航空市場(2016)

空難後最艱難的日子已經過去,複興航空高層也以“斷臂求生”的勇氣采取有力措施“止血”,比如封存部分寬體機,合並威航,他們本可以有“起死回生”的機會。但“壓死駱駝的最後一根稻草”,是急轉直下的兩岸航空市場。

我們知道,複興航空的特點就是兩岸航線,他們30個臺灣地區外通航點中,大陸占了近一半(14個),而運力更是達到了53%。換句話說,兩岸航線可以稱為複興航空的“生命線”。

但就在這“起死回生”的關鍵時刻,兩岸航空市場出現了重大拐點。由於眾所周知的原因,2016年5月起,兩岸往來旅客由升轉降,平均增幅由1-4月的8%,到5-7月的-3%,再到8-10月的-16%,呈現“三級跳水”的走勢。而其中,10月大陸赴臺旅客的降幅更是達到44%,接近腰斬。可以說,這給了複興航空“致命一擊”。

(2016年往來兩岸旅客增幅走勢)

65年“複興之路”的突然完結,其實並不“突然”。糟糕的安全管理、躍進的寬體機戰略、失敗的低成本品牌,這些都在複興航空“後上市”時代陸續冒頭,哪怕是兩岸市場遇冷,在2015年大選預熱時也有些許跡象。但這些可能均沒有引起複興航空高層應有的重視,我們也沒有看到有效的應對。這正應了一句老話:“福兮禍所依”。複興航空最終倒下,令人不勝唏噓,“成也兩岸、敗也兩岸”,這也許也是一種宿命吧。

 

傑說 民航 上市 到散 散夥 複興 航空 究竟 做錯 錯了 了啥
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TPP將散夥?有人不死心,有人謀“曲線救國”

新官上任三把火。在上任後的首個完整工作日,特朗普大筆一揮,簽署了3項行政令,其中一項就是對競選承諾的兌現:宣布美國退出“跨太平洋夥伴關系協定”(TPP)。

1月23日,特朗普在簽署上述行政令時表示:“退出TPP,我們已經談了很久了。現在我們所做的這件事,對美國工人來說,是件好事。”在此前的競選階段,特朗普對於TPP的炮轟從沒停止過。在他看來,TPP將損害美國的制造業,是美國“潛在的災難”。

白宮發言人斯派塞當天在例行新聞發布會上表示,簽署這一行政令標誌著美國的貿易政策進入新時期。他說,特朗普政府未來將與美國盟友和其他國家發掘雙邊貿易機會,註重一對一的雙邊貿易協定談判。

美國不玩了,對於其他11個TPP簽約國而言,只好各做打算。除文萊目前尚無任何官方表態外,不少簽約國都表示不願放棄這一宏大的協定,期待通過貿易部長的再度聚首,商討“沒有了美國”的TPP該如何延續。

命途多舛的TPP

2005年,文萊、智利、新西蘭和新加坡四國簽署了自貿協議,取消了四國間的大部分關稅,並承諾在就業、知識產權和投資等方面互惠並加強合作。該協議被視為TPP的雛形。2008年,美國加入四國的協議談判,秘魯、越南與澳大利亞隨後跟進。2010年3月15日,TPP協議談判正式啟動。隨著加拿大、墨西哥、日本、馬來西亞先後加入,TPP由此囊括了12個簽約國。

無論是對簽約國,還是對非簽約國來說,TPP一旦落地,將是有史以來最宏大的自貿協定之一。區域內12國共有8億人口、占全球經濟比重達40%、占全球貿易份額約1/3,這些數據宣告著一個巨大的單一市場即將成立。

此外,區域內零關稅的構想、勞工、環保、監管等標準的協同,以及投資者與政府間的爭端解決機制,都是此前的多邊貿易協定無法企及的。

為了進一步推動TPP落地,去年2月,參與談判的12個國家正式簽署協定文本,此後只待各國立法機構批準。眼看勝利在望,但恰逢美國大選,TPP成了美國兩黨黨內和兩黨之間的“政治足球”,最終被擱置在了美國國會。隨著高舉貿易保護主義大旗的特朗普入主白宮,TPP最終失去了自己的“盟主”——美國。

美國:保護主義論戰自由貿易

且不說民主黨籍前總統奧巴馬最珍視的“政治遺產”就這麽消失了,就連在一直支持自由貿易的共和黨內部,對特朗普急著決定退出TPP的舉措,也有人大為不滿。多數共和黨人發現,他們正處於一個主張貿易保護主義的總統與渴求自由貿易的商界之間的尷尬地位。

共和黨重量級人物、亞利桑那州資深聯邦參議員麥凱恩(John McCain)就將退出TPP形容為“嚴重的錯誤”、“會對美國在亞太地區的經濟與戰略地位造成無法挽回的損失”。參議院共和黨黨鞭、得克薩斯州聯邦參議員科寧(John Cornyn)在接受美媒采訪時提到:“我沒發現,退回貿易保護主義對我們有什麽好處。”

由於TPP尚未正式生效,因此對於美國而言,短期內尚不會產生嚴重影響。至少,美國國內的勞工團體樂見這一結果。它們一直主張將美國企業流向海外的就業崗位盡早帶回美國本土。在23日與特朗普於白宮的會面中,當被告知TPP已終結時,參會的勞工團體負責人齊齊鼓掌祝賀。

但對於美國商界而言,退出TPP,意味著失去了更多的新興市場。此前,美國車企一直期待削減亞洲市場的關稅;農民也希望消除阻礙他們進行海外銷售的農產品關稅;藥企也曾盼著借助TPP縮短目標市場的專利保護期;而諸如谷歌等高科技企業更是希望通過TPP的落地迫使簽約國政府放松管制,從而開拓新的市場機遇。麥凱恩就評價道:“這一(退出)決定毀了美國出口企業的未來,無益於美國企業的創新與研發。”

日本、新加坡不死心

在11個簽約國中,特朗普的決定對於日本的打擊可謂最大。從貿易體量看,一旦TPP落地,日美兩國將在TPP中占據主導地位。就在特朗普宣布退出TPP這一決定之前,日本首相安倍晉三還在東京表示,將繼續敦促特朗普新政府批準TPP,尋求特朗普對TPP的理解。日本經濟產業大臣世耕弘成也稱,日本將繼續強調TPP對於美國戰略與經濟的重要性。

考慮到TPP生效將惠及日本車企,以及日本農產品能以零關稅進入越南、馬來西亞等亞洲市場,對日本的利益影響巨大。因此,一邊是決不放棄的姿態,另一邊,安倍政府還留了一手,開始修改既定的貿易戰略,比如加快與歐盟的經濟夥伴關系協定(EPA)談判,以及與亞洲各國的貿易談判,還包括促成東亞區域全面經濟夥伴關系協定(RCEP)的盡快實現。日本希望通過展示自由貿易的擴大,吸引美國重回TPP的軌道。

除了日本,新加坡也對TPP戀戀不舍。1995年以來,嚴重依賴外貿的新加坡一直不遺余力地推動TPP。匯豐銀行的報告稱,TPP可為新加坡每年帶來3%的GDP增長。此外,新加坡擔心TPP的失敗會成為美國撤出亞太的標誌。新加坡希望借TPP改善外貿之余,在亞太事務中發揮更大的影響力。因此,新加坡總理李顯龍此前在多個場合表達了強烈的意願,希望TPP繼續走下去。

澳、加、新要“曲線”拯救TPP

雖然力保TPP的決心不如日本、新加坡那樣堅定,但澳大利亞、加拿大和新西蘭這三個簽約國也正計劃“曲線救國”:試圖通過修改文本拯救TPP。

澳大利亞貿易部長席奧博(Steve Ciobo)23日表示,正與其他簽約國嘗試溝通,看看有沒有可能打造一個“沒有美國的TPP”。在接受媒體采訪時,席奧博談到:“TPP給所有簽約國帶來了實質性的好處,失去這些太可惜了。無論美國總統特朗普做出何種決定,我們其他各方依舊值得為TPP的延續而努力。”

席奧博還提到:“TPP原有的架構就是為了讓其他國家能夠加入,目前印尼已表達了興趣。而且如果我們能夠對其重新規劃,中國的加入也並非不可能。”

加拿大貿易部長查帕格尼表示,正考慮推進TPP的替代性方案,“沒有了美國的參與,加拿大也一樣過得下去。”加拿大總理特魯多此前也表示,TPP要延續,肯定不能以當前的模式,“換種形式,TPP也能發揮作用。”

新西蘭貿易部長麥克萊則稱,上周在瑞士出席達沃斯世界經濟論壇時,他已和一些TPP簽約國的貿易部長討論過,預計“過幾個月將再聚首考慮如何推進TPP”。

這些國家要啟動“B計劃”

盡管同為簽約國的墨西哥、秘魯、智利也主張建立一個“沒有美國的TPP”,但是這三國也表示,不排除在“TPP難以起死回生”的情況下,轉向與其他國家的合作,啟動所謂的“B計劃”。

智利外交部長穆尼奧斯回應道,面對這樣的情況,智利將繼續對外擴展雙邊自貿安排。他在記者會上表示,智利已經建議與TPP的簽約國、中國與韓國舉行會議,並獲得了積極的反應。

同樣打算啟動“B計劃”的還包括亞洲的簽約國馬來西亞與越南。

鑒於特朗普對於TPP一以貫之的抵觸情緒,馬來西亞與越南早已意識到TPP前景不明,做好了TPP隨時談崩的準備,因此在寄望於打開更多市場的同時,無一例外地把目光投向了中國。目前,中國正在亞太地區推進RCEP的落地。

馬來西亞貿易部長慕斯達法·穆罕默德表示,該國正尋求推進RCEP,“當前不確定的國際經濟形勢激發並增強了RCEP國家的決心,讓它們繼續密切合作以達成這一貿易協定。”

越南也正尋求通過其他的貿易途徑來刺激本國依賴於出口的經濟。有分析人士稱,盡管越南一直以來被視為TPP最大的受益方,但這個東南亞國家此前也一直沒有打消對美國國會是否會通過TPP的懷疑,因此,在觀望了一段時間後,越南現在正將註意力轉向同中國、俄羅斯和歐盟進行自由貿易,以替代TPP。

TPP 將散 散夥 有人 死心 曲線 救國
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中國散夥人!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0216/161249.shtml

中國散夥人!
華商韜略 華商韜略

中國散夥人!

千萬別跟丈母娘打麻將,千萬別跟想法比你多的女人上床,千萬別跟好朋友合夥開公司

本文由華商韜略(微信 ID:  hstl8888)授權i黑馬發布,作者:王瑩。

4年前,一部《中國合夥人》風靡大江南北。電影經典臺詞“千萬別跟丈母娘打麻將,千萬別跟想法比你多的女人上床,千萬別跟好朋友合夥開公司”成為坊間熱議話題。電影的最後,三位合夥人分道揚鑣,而劇本的原型——新東方的三位創始人也以“分家”收場。

在中國傳統人際關系學里,“千萬別和好朋友合夥開公司”的說法由來已久,不僅小買賣如此,大公司也不乏由親密無間到“分手”的案例。新東方三大佬,萬通六兄弟,柳傳誌與倪光南,真功夫內鬥、國美之爭等等,曾經的好兄弟、好哥們,因何劍拔弩張,甚至分道揚鑣?

聯想:柳傳誌 倪光南

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聯想走到第十年,曾經親密無間的戰友走到決裂邊緣。“贏家”柳傳誌面對被媒體戲稱的“企業家和科學家”之戰時,曾無限傷感:“不把我打入監獄,他絕不罷手”。

柳傳誌口中的“他”指的是倪光南,後者是曾主持開發聯想漢字系統的集團總工程師。

由於在研發路線上產生意見分歧,倪光南與柳傳誌漸生不和。每次工作會議都成了兩人的爭吵會。這場曠日持久的“戰爭”持續了整整半年。倪光南對標英特爾“芯片”技術,希望全力開展“中國芯”工程,卻被柳傳誌當場潑冷水:“有高科技產品,不一定能賣得出去,只有賣出去,才有錢”。

在當時的柳傳誌看來,聯想的實力無法匹配“中國芯”工程的需求,出於工業基礎、技術儲備、資本實力等方面的欠缺,中國公司在短時間內不可能改變國際電腦行業格局。

倪柳關系迅速惡化,倪光南開始向中科院控告柳傳誌,內容從個人作風發展至嚴重經濟問題,兩人交惡遂全面曝光。

但中科院派出的工作組調查稱,“沒有材料證明柳傳誌同誌存在個人經濟問題”。至此,勝負似乎已浮出水面。

1995年6月30日,200名聯想幹部被召至六層會議室。柳傳誌和倪光南分別坐在第一排的兩邊。時任中科院計算所所長、聯想董事長曾茂朝宣布了一個艱難的決定:倪光南被免去總工程師的職務。

據說,會議之前就得知倪光南會“出局”的柳傳誌當眾掩面而泣,掏出手絹來擦淚,令所有在場的人目瞪口呆。倪光南則無動於衷,後他稱柳傳誌“流淚只是表演”。

倪光南離開後,聯想逐漸縮減過去包括程控交換機、打印機等方向繁多的技術研發,轉向了個人PC制造。在倪光南離開的第10年,聯想用5億美元完成了對IBM全球個人電腦業務的收購;2013年,聯想電腦銷售量升居世界第一;2014年聯想完成對摩托羅拉移動的收購。

而作為這場戰爭的“出局者”,倪光南到現在依然堅持“中國應該堅持核心技術自主創新”的想法。近年來,他致力於在中國推廣Linux等開源軟件、推廣國產CPU、國產軟件和文檔格式國家標準UOF等開放標準。

“倪柳之爭”有三點值得思考:第一,分歧發生在聯想進入發展瓶頸期,當時聯想漢卡產品江河日下,面臨轉型,一個想進攻,一個想防守,無謂對錯,通向羅馬的路不只一條;第二,從結果看,中科院、聯想內部高層均力挺柳傳誌,側面說明股東不願冒險“燒錢”,這種情況,放到今天,恐怕是另一番景象。第三,如果被踢出局的是柳傳誌,聯想還會是今天的聯想嗎?

萬通:潘石屹 馮侖 王功權

易小迪 王啟富 劉軍

22

1991年,“萬通六君子”在海南成立海南農業高科技投資聯合開發總公司(萬通前身)。王功權是法人代表、總經理,馮侖和劉軍是副董事長,王啟富是辦公室主任,易小迪則是總經理助理,潘石屹主管財務。

初期,“六君子”股份均等,誰都沒有絕對的決定權,身為老大的王功權也不例外。這一“均權”模式直接導致了6人此後分道揚鑣。

1995年之前,六兄弟配合得很好。當時,6個人以海南為中心,分散在廣西、廣東附近等省份。1995年起,萬通的業務開始分布到北京、上海、長春等地,6人分布在不同省份。由於當時溝通不便,造成信息不對稱。再加上六個人性格不同、地域和管理企業的情況不同,不可避免得,大家在一些事情上形成分歧,相互之間越來越不容易協調。

雖然資源和結構發生變化,但6個人仍保持個人收益上的平均主義。他們確定了3條不成文的規矩:第一,不許有第二經濟來源;第二,不轉移資產,不辦外國身份;第三,凡是在公司生意上拿到的灰色收入統統交回公司,六個人共同控制這筆錢。

但三大規矩並沒能維持團隊的穩定與協調。1994年,萬通六君子在廣西西山開會,史稱“分裂會議”。會議期間,大家互不認可對方的項目,無法達成共識。當時潘石屹擔任北京萬通實業總經理,北京資源配置最多,有人繞過常務董事會直接向潘石屹借錢,導致萬通總部被徹底“架空”,誰拿到各地的具體項目,誰就是老板。

由此帶來的個中矛盾眾說紛紜,最盛行的說法是,當時馮侖要投項目,但管錢的潘石屹不給錢,矛盾因此白熱化。

另外,6人對公司的發展戰略也產生了分歧。有些無法全票通過的項目,在部分人的強力主導下依舊實施,但做得順利還好,一旦不順利就會互相抱怨。例如1994年收購東北華聯,6人的意見並不統一,在馮侖和王功權的堅持下,萬通用7000萬完成收購,但之後的整合一直不順利,成了一個費時、費力、費錢的亂攤子,最終虧損4000萬,馮侖和王功權受到其他人指責。

戰略分歧帶來了最核心的問題——萬通的錢往哪投。6人對資源分配的意見沖突不斷,“六君子”因此在1995年忍痛散夥。

如今看來,散夥如同談戀愛分手一樣,雖殘忍,但有時候殘忍了,反而對大家都好。

散夥後,潘石屹創立SOHO中國;馮侖留在萬通集團,參與創建了中國民生銀行;王功權成為鼎暉創業投資基金合夥人及創始人之一;易小迪創建陽光100,並選擇在香港上市;王啟富從事地方行業的投融資業務;最低調的劉軍搖身一變,擔任成都農業高科技有限公司執行董事、總經理。

新東方:俞敏洪 王強 徐小平

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俞敏洪、徐小平、王強將新東方做成中國教育第一股,被稱為“新東方的三駕馬車”。

初創時,三駕馬車可謂黃金搭檔,每人33%的股份,各司其職,但是新東方做大後,矛盾逐漸凸顯。

首當其沖的問題是,因為利益的關系,新東方新的業務難以開展。北京的新業務還能均等掌控,但是如果到上海、廣州去發展,上海和廣州算誰的業績?圖書出版公司算誰的業績?遠程教育公司算誰的業績?

其次,新東方早期管理層中有不少裙帶關系。外界因此戲稱新東方人力資源的特點是“三老”,老同學、老鄉、老媽:當時俞敏洪的母親是公司的合夥人之一。這一點令從西方留學回來,視“規則為王”的王強無法容忍。

2000年,俞敏洪制訂出一套統一戰略,對學校進行股份制改革。

第一,合理的股份增發機制,讓有能力新股東推進新業務。公司每年都有期權,俞敏洪每年申請期權,發給能幹的人,誰幹的多,就發給誰,這些“新人”能持續拿到新東方的股權。這樣新業務不斷由有能力新股東來參與、推進。

第二,用10%的代持股份吸引新管理者,撇開裙帶關系。新東方共一億股,在公司股份制改革中,怎麽分?俞敏洪特別詢問了一家咨詢公司,咨詢公司要求作為創始人的他持有55%的股份,稱這樣可以更好的控制公司發展。在分股時,俞敏洪被分到55%,但他拿出10%作為代持股份,自己只拿45%。為什麽拿出10%?因為俞敏洪覺得新東方需要新的管理者。按他自己的話說,“家族成員再在新東方,會形成新東方的發展障礙”。

俞敏洪花了4年時間周旋在管理層、地方、部門之間,總算把松散合夥制變成真正股份制,但問題沒有完全解決。大家對於分完股份後的權利分配仍存在分歧。

當時會出現這樣的問題:到底誰是第一副總裁?因為俞敏洪是創始人,大家認為他當第一總裁都沒問題,但是誰當第一副總裁、誰當第二副總裁就有了疑問,徐小平和王強都會問“憑什麽讓我當第二副總裁?”

由於管理層依舊無法達成共識,最後,核心團隊辭職的辭職、跳槽的跳槽、另起爐竈的另起爐竈。頗具戲劇性的情節是:一次俞敏洪得知徐小平帶員工進行“革命”,反對他的改革,便直接讓人把徐小平的辦公室占了。徐小平上班一看,見到自己辦公室里坐著別人,幾乎說不出話來。

分歧的最後,徐小平、王強離開新東方,“戰爭”宣告結束。離開後的兩人創立真格基金,成為業界著名的天使投資人。

截止2016年4月,真格基金已經投資了296個項目,天使輪投資占75%,36%的項目進入下一輪融資,5.7%的公司過了“C輪死”門檻,其中還包含2個獨角獸企業。

散夥後,他們依然維系著革命友誼,每年抽出空閑進行兩三次聚會,偶爾給對方寫信。但三人不再像過去那樣無所不談。

徐小平認為新東方不符合他的發展期待,卻又說:“有一太平洋的話要跟俞敏洪說,但一滴都不想滴出來”。因為他擔心,“俞敏洪是不是有這個海納百川的胸懷,來容納我波浪滔天的獻言獻策。”

未來,三人會不會再合作?

“三個人一起玩是好,但是要和不同的人玩,才會玩出不同的意思。”則是俞敏洪笑著給出的答案。

三個人散夥,首先,說明公司沒事先設定具體管理制度;其次,“規則大於人情”,用兄弟情義來追求共同利益,無法長久;第三,作為公司最高決策層,企業怎麽走,每個人的權力利益怎麽分配,如果不能非常明確扔在桌面上,只是自己在消化,按照自己的時間表走,註定讓公司陷入混亂。

真功夫:蔡達標 潘宇海

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合夥人像萬通、新東方這樣“和平分手”、“分手後還是朋友”的不在少數,但像快餐連鎖企業“真功夫”這樣“內鬥”與惡鬥的著實不多。

真功夫“內鬥”可分為三個階段:

第一階段:家族企業時期。1994年,潘宇海與姐夫蔡達標搭檔創業,各出資4萬元將潘宇海的168甜品屋改名為168蒸品餐廳(真功夫前身)。此時,潘宇海占股50%,蔡達標占股25%,蔡妻潘敏峰占股25%。

第二階段:引入風投期。2006年9月,蔡達標與潘敏峰離婚,潘敏峰將25%的股權讓渡給蔡達標,以換取子女撫養權。2007年,真功夫引入今日資本和中山聯動兩家風投約3億元人民幣註資。

公司股權結構由此發生變化:蔡達標、潘宇海各占真功夫41.74%股份,東莞雙種子飲食有限公司占10.52%股份,今日資本與中山聯動各占3%。其中,蔡、潘兩人又各持雙種子50%的股份並列第一大股東。

成功引進風投後,公司的經營管理要求更為規範,蔡達標趁機提出“去家族化”。期間,潘宇海認為蔡達標借機把與自己關系密切的管理人員都趕走,認為蔡對企業功臣的處理不人道,雙方因此發生爭執。

第三階段:蔡達標控股中山聯動期。2009年,蔡達標將中山聯動的第一大股東變更為東莞贏天(蔡達標全資擁有企業),後者占中山聯動66.67%股權。股權變更後,蔡達標間接控制中山聯動控股真功夫的3%股份,總控股達到44.74%,加上他所擁有的雙種子公司控股股權,其實際控股50%,變成第一大股東。

在此期間,潘宇海認為真功夫主要供應鏈已經全部由蔡達標的兄弟姐妹控制,公司利潤嚴重下滑,財務反映經常有大額異常資金撥付。

此時,蔡達標以運營資金缺乏為由要求董事會通過同意向銀行貸款的決議,潘宇海提出要先審計看賬,再看是否需要申請貸款。蔡達標堅決不同意查賬,兩人不歡而散。相關報道稱,蔡達標以“去家族化”為名,處處排擠潘宇海,以致後者連公司大門、公司內網都進不去的地步。

2010年,潘宇海通過知情權訴訟開始司法審計。審計發現蔡達標違法犯罪線索,司法機關於2011年開始對蔡達標立案偵查。2013年12月,蔡達標因涉嫌挪用資金、職務侵占等犯罪一案在廣州市天河區人民法院迎來了一審判決,執行有期徒刑14年,並處沒收財產人民幣100萬元。

在這場沒有硝煙的戰役中,一個“局外人”最為悲情,她就是蔡達標和潘敏峰的女兒蔡慧婷。蔡達標初次出庭受審時,旁聽席上的蔡慧婷眼中含淚,不斷小聲地叫著“爸爸”。聽到女兒的呼喚,蔡達標再也忍不住,眼淚奪眶而出。

蔡達標被判定罪名成立後,蔡慧婷曾發出一條微博:“媽媽,面對今天這個結果,您得償所願了嗎?您現在是不是很幸福?我仍然清晰記得你趕我和弟弟出門的那一天,雖然您狠心與我和弟弟斷絕關系,這讓我和弟弟的心一直在流血,但是在我22歲的今天,請允許我最後一次向您說一句:媽媽,謝謝您!”

因為蔡慧婷的發聲,這場真功夫之爭愈發撲朔迷離,表面上是蔡潘兩人的戰爭,背後確是蔡、潘倆“親家”的殊死搏鬥。

這場“夫妻離異、前夫入獄、母女反目、妻弟上位”的家族企業內鬥,從個人到公司,都沒有真正的贏家,即便是搶回真功夫控制權的潘宇海。

神光:孫成鋼 孫成旗

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曾被判“5年市場禁入”,有著傳奇色彩的孫成鋼,和親弟弟孫成旗的股權爭奪大戰,是中國家族式企業權力之爭的另一個縮影。

1996年,孫成鋼成立山東神光鐘英證券咨詢公司,公司的股權結構為,孫成鋼50%,孫成旗40%,董琳10%。後兩者結為夫妻後,股權結構變成:孫成鋼占50%,孫成旗董琳夫婦占50%。

企業走過初創期,累計資產過億後,孫成鋼看好多元化發展,孫成旗則堅持精耕細作,兄弟兩人的企業經營理念產生分歧。隨著沖突不斷升級,一份“罷免通知”讓長期積累的分歧瞬間引爆。

2003年,孫成鋼簽發了《關於免去董琳公司職務的通知》。第二天,神光卻出現另外一份文件:“孫成旗總經理嚴正聲明!董事長沒有資格也無權罷免財務負責人。並提出:1、要求財務部所有款項支出必須見到財務負責人董琳的簽字。2、要求技術部立刻開通董琳權限,如果不按照總經理要求即刻執行命令,將就地免職。”

孫成鋼的命令得到公司上下的全面支持,而同樣占有50%股份的孫成旗夫婦的權利卻被“架空”,沖突被放置臺面。

孫成鋼兄弟曾嘗試私下解決沖突。提出過的解決方案包括:1%股權競價,出價高者得對方的1%股份;股權全部轉讓,雙方各自出價,價高者得;雙方各出讓一部分股份給家人;雙方各出讓一部分股份給公司員工;引進戰略投資者;業務分家;公司分家。

然而,這幾種方案都沒有通過。孫成鋼的說法是:“主要原因是孫成旗夫婦不同意退出神光,而我要退出,他們又不肯付錢。其他思路,我都贊成,但他們根本不考慮。”

2003年4月,兩人在父母的幹預下達成意見:孫成鋼當董事長,孫成旗做總經理,修改公司章程,成立董事會。然而,劇情卻在一個多月後反轉。

5月底,一份公司章程需要三個股東簽字確認,但董琳在收到簽過字的公司章程原件後,說"原來的簽字無效,要再次修改"。

6月份的公司董事會上,孫成旗先後兩次表示不承認董事會、不承認在公司章程修改上簽過字、不同意將修改後的公司章程備案。一切陷入僵局。

雙方矛盾的焦點正是這份修改後的公司章程。章程最核心的改動是:將原來董事長罷免需要"全體股東半數以上通過"修改為需要"全體股份半數以上通過"。雖一字之差,卻是核心。股東,孫成旗夫婦是多數,股份,他們卻不是多數。

事情發展到這一步,孫成旗終於狠下心來,將大哥告到了法院。最終,經法院調解,孫成鋼用1320萬收購孫成旗夫妻所持50%股權,從而百分之百控股神光。

後來,孫成鋼在自己《新人性:我把你看透了》書中進行反思:“首先,要在創業之初,就明晰產權,盡量避免兩個人各占50%的股份的情況出現,即使是象征性的,也可以再找2—3人,占哪怕1%的股份,都可以確保最大問題的決策可以通過集體表決來實現。”

國美:黃光裕 陳曉

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2006年7月,陳曉掌舵的永樂電器,在上市9個月後被國美收購。國美創始人黃光裕曾公開表示:“再也找不到比陳曉更合適的國美電器總裁人選。”

進入國美後,陳曉兢兢業業,精心打理公司業務,他將永樂時尚化門店布局複制到國美,進行國美信息化ERP系統的升級,試著推動國美新商業模式的轉型。

但“蜜月期”總是短暫的,隨著2009年黃光裕被拘,陳曉以職業經理人身份臨危受命,出任國美電器董事會主席,兩人的恩怨就此展開。

矛盾的第一個爆發點是“外資進入”。陳曉接手時,國美債臺高築,他希望拉來投資商貝恩資本註資,交換條件則是國美管理層必須任用貝恩的人。

黃光裕獲悉後大怒,要求陳曉“堅決不用貝恩的人”。但陳曉不為所動,黃光裕隨即計劃“彈劾”已身為國美董事局主席的陳曉。

解決國美資金鏈問題後,陳曉在管理層進行“期權激勵”,這成為兩人矛盾的第二個爆發點。

2009年6月,包括陳曉在內,105位國美管理層獲得總計3.83億股的股票期權。這是國美歷史上第一次期權激勵,在黃光裕時代從未發生。在黃光裕看來,這是陳曉為鞏固自身影響力,頗有計謀地拉攏國美高層的心機之舉。

2010年,雙方矛盾公開化後,陳曉指責黃光裕“只顧私利不管國美”;黃光裕則稱“國美被他(陳曉)弄得如此混亂。”,

在爭奪國美控制權方面,兩人互不退讓,非上市門店一度成為黃光裕在這場內戰中的重要籌碼。

黃光裕稱,如果國美股東大會對他提出的罷免陳曉、取消董事會增發權等五項決議全部否決,黃光裕家族全資擁有的400多家非上市門店將從國美電器分拆出來。即便是被外界認定為陳曉堅定“盟友”的國美第二大股東貝恩資本,也深知非上市門店對國美電器股價與發展的重要性。

最重要的是,由於黃光裕對陳曉離開的訴求一直未變、長期僵持,國美對於貝恩的利潤回報肯定會受到持續影響。

多方權衡下,2011年,陳曉不得已辭去在國美職務,並對外發表“國美電器股價不可能再漲”等不利言論,也對國美供應商關系、財務問題提出質疑。

曾經親密無間的上下級,就此結下難以化解的仇怨。

不過,坊間也有傳聞,說陳曉和黃光裕其實是合作演了一出戲,陳曉是黃光裕的“死間”,演戲和“死間”的目的都是搞走貝恩等對國美有企圖的人,確保黃光裕進監獄之後,其家族依然對國美有牢固的控制地位。

當然,後者極有可能是瞎說。

伊利:牛根生 鄭俊懷

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1983年,鄭俊懷和牛根生同時調入呼市回民食品廠(伊利前身),鄭俊懷任廠長。牛根生出色的表現讓鄭懷俊刮目相看,將其視為左膀右臂。

在鄭俊懷的帶領下,伊利的規模迅速擴張,成為行業無可爭議的頭一號,鄭俊懷也被外界尊為“中國乳業教父”。

但另一邊,牛根生卻愈發覺得有力使不出。當時,牛根生認為伊利應該實施“超常規成長”的戰略,這讓更習慣穩紮穩打的鄭俊懷感到“無法控制”。於是,習慣了“大家長”身份的他開始掣肘牛根生的影響力。

在伊利幹了16年的牛根生,在資源調動方面開始越來越不順,最極端時,申請一把掃帚都需打報告審批。最後,他以“外出學習”的借口離開了伊利。

牛根生回憶稱:“當時非常難受,一生當中我非常難受的有那麽三次、兩次,這是其中的一次,幾乎到了欲死的程度。”

有評論稱牛根生離開的原因是“功高震主”,稱他瓜分鄭俊懷的威望,導致鄭懷俊失去對伊利的“控制感”。這種控制感,也被認為是日後鄭懷俊身陷囹圄的重要原因之一。

為了掌控伊利,1999年,鄭懷俊成立華世商貿,用於收購伊利法人股。由於缺錢,他采取曲線MBO灰色做法:讓一家奶牛場貸款1500萬,供華世商貿購買伊利股票,後者再以這些股票做抵押,從銀行貸款還給奶牛場,用於還貸。

除了華世商貿,鄭俊懷還打造了另外兩條秘密通道。其中一條是啟元投資,由鄭俊懷擔任法定代表人,持有伊利4.38%的法人股。另一條是金信信托,2004年呼市財政局將14.33%的股份賣給金信信托,外界普遍認為,金信信托不過是鄭俊懷的過河工具。

2004年,鄭俊懷等人已持有伊利20.87%的法人股。就在其收購計劃順風順水時,證監會的質詢函打破了這一進程。12月17日,呼市檢察院以涉嫌挪用公款罪,對鄭俊懷等人進行立案調查,並在其後認定鄭俊懷等人通過購買國債、質押、回購等一系列操作,套用現金,用於購買政府出讓的伊利股份。

2005年,鄭懷俊被判處6年有期徒刑,一代乳業教父傳奇戛然而止。

幾乎就在鄭懷俊成立華世商貿的同時,牛根生帶領投奔他的十幾名老部下創立了蒙牛。剛開始,伊利名聲在外,蒙牛只能夾縫中求生存。聰明的牛根生決定靠伊利的“勢”,出自己的“名”。

1999年4月1日,呼市主要街道旁邊的300塊廣告牌全是蒙牛廣告:向伊利學習,為民族工業爭氣,爭創內蒙古乳業第二品牌!

一夜間,人們記住了蒙牛。

此後的短短8年時間里,牛根生帶領蒙牛成為全球液態奶冠軍,被視為中國企業頑強崛起的標桿。

2004年,蒙牛在香港聯交所掛牌上市,成為第一家在香港上市的中國大陸乳制品企業,牛根生以1.35億美元的身價進入當年度《福布斯》的“中國富豪榜”。

所謂“天下無不散之宴席”,聚散離合也是創業與人生常態。

合夥創業,如何才能走得更加長遠?合夥不能繼續,如何好聚好散?這里面的學問很多,很難有正確的答案,但有一點如果能更好的解決,可能會少一些糾紛,也少一些傷害,這就是名利的分配。

時尚集團董事長劉江曾在談到創業合夥人的問題時說,20多年經驗告訴他,創業合夥人一直走下去是很難的,要避免合夥人分手,一定要事先想好可能導致分手的原因並且去提前去解決。

“很多創業人在談到為什麽與夥伴分手時,都會說什麽價值觀不一樣,戰略方向不一樣。”劉江說,但事實上,真正導致分手的絕大多數都是名和利的分配。

“在公司規模小的時候,大家走到一起比較容易,到一定程度,就會有名的誘惑,利的誘惑,考驗意誌和品行。”劉江說。

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中國 散夥 夥人
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從複星CEO梁信軍的退出,談中國式合夥與散夥

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0401/162345.shtml

從複星CEO梁信軍的退出,談中國式合夥與散夥
七八點股權設計 七八點股權設計

 從複星CEO梁信軍的退出,談中國式合夥與散夥

一手抓合夥人股東關系建設,一手抓合夥人股權制度建設。

本文由七八點股權設計(微信ID:qibadianbuluo)授權i黑馬發布,作者何德文

所謂“天下無不散之合夥”,聚散離合也是創業常態。

中國式合夥,為什麽總是那麽脆弱?

如何做好中國式合夥與散夥?

做好合夥人股東關系建設,合夥人股權制度建設,企業才能基業長青。

1  複星二當家的退出

2017年3月28日,複星集團CEO梁信軍發布“致全體複星同學的一封信”,稱由於身體原因,辭任複星管理層和董事會的工作。公開信寫得很動情,梁信軍兩次提到“廣昌、阿汪”,表示“為複星人才輩出的70後80後90後和全球化組織的叠代,喝彩、鼓勁”,並稱“我們的心始終是在一起的”。

在同一天,複星集團董事長郭廣昌發布“致複星同學們的一封信”,回應梁信軍的退出。郭廣昌的公開信也寫得很動情,回顧了與梁信軍“這一路風風雨雨、胖胖瘦瘦,二十五年走下來,一路兄弟情誼”的創業歷史,感謝梁信軍為複星的努力和付出,並號召複星同學們“要樂觀地應對一切的變化”。在2017年3月29日,郭廣昌又發布“致複星股東的信”,談到複星致力建設的“愈發具有活力的全球合夥人制度”,提到“複星的合夥人也絕不是終身制,每年都會有新增和退出”,並表示要“持續為股東創造價值”。

複星創立於1992年,啟動資金3.8萬元,從市場調查業務起家,如今已經發展為橫跨保險、地產、醫藥與礦業等產業,總資產人民幣4867.8億元的巨型投資集團,資產翻了1281萬倍。創始團隊郭廣昌、梁信軍、汪群斌與範偉被譽為“複星四劍客”。其中,梁信軍是與郭廣昌並肩作戰25年的老戰友,是複星副董事長與CEO,二號人物。梁信軍的退出,引發了媒體廣泛的討論與猜測,包括梁信軍“裸退”、“兄弟情絕”或“戰略轉型的犧牲品”。在複星四劍客中,梁信軍並不是第一個退出的。在2013年,範偉也因“健康原因”隱退。

我無意傳播或制造八卦。人生沒有不散的筵席。創業合夥人走向散夥,或早或晚,這是沒有任何懸念的必然。通過複星合夥人的退出事件,討論中國式合夥,為什麽總是那麽脆弱?如何做好中國式合夥與散夥?這些比傳播或制造八卦會更有建設性價值。

2  中國式合夥,為什麽總是那麽脆弱?

一方面,我們從媒體看到一個個的創業故事與“中國合夥人”,包括新東方三駕馬車、騰訊五虎與阿里巴巴十八羅漢。但另一方面,合夥人之間的股權戰爭層出不窮,我們從媒體與身邊近處也看到一樁樁的創業事故與“中國散夥人”,包括新浪、真功夫與西少爺,很多的合夥也進入了“同舟共濟、同床異夢、同室操戈與同歸於盡”的死循環。中國式合夥,為什麽總是那麽脆弱?

1. 合夥組織:朋友身份與股東身份,一鍋亂燉

在電影《中國合夥人》里有句經典臺詞“千萬別和好朋友合夥開公司”。但在實踐中,一方面基於創業階段資金與資源的局限性,很多創業公司招個員工都不容易,更難吸引到心儀的合夥人,另一方面也是基於信任基礎,絕大多數創業者都是吃窩邊草從三老“老同學、老同事、老同鄉”下手找合夥人,創業團隊成員大都是好朋友。徐小平老師就曾調侃新東方的早期創業團隊是“老同學+老鄉+老媽”。

好朋友合夥創業,結果是朋友關系與股東關系合二為一。在朋友關系中,通常身份平等,不太涉及重大利益關系。但在合夥人股東關系中,身份有主有次,也涉及重大利益關系。好朋友合夥創業,如果處理不當,就會出現“談錢傷感情”與“談感情傷錢”的兩難境地。新東方的股權改制也曾引發高層危機,俞敏洪發現“在友情為基礎的結構里,你不能下命令、不能指揮,只能通過友情來權衡利益和權力”。

2. 合夥理念:談利益,傷感情

中國是個人情社會。在公司初創時,公司股份不值錢,也基於信任與礙於情面,合夥人股東通常回避或淡化利益分配,簡單粗暴但高效的方式就是平分股權,更沒有股權分配的“進入機制、調整機制、退出機制與傳承機制”的遊戲規則。

但等到公司值錢或出現重大問題時,耗時耗錢解決股權問題已經是船大難掉頭。

3. 合夥制度:生硬照搬中國公司法與公司章程

中國公司法把創業者當成投資方來看,完成貨幣出資即成為享有完整權利的股東,工商局“欽定”的公司章程模板也沒有多少制度創新的空間。

很多創業者照搬公司法與公司章程,導致絕大部分的股權分配方案:

只考慮合夥人股東的貨幣出資貢獻,不考慮人力出資貢獻;

只對錢定價,不對人定價;

股權既沒有進入機制,也沒有調整機制、退出機制與傳承機制。

這些股權分配方案,100%符合中國公司法,100%符合公司章程,100%符合傳統的股份分配方案,但導致實踐中出現大量的問題。

在電影《天下無賊》里,黎叔有句很經典的臺詞“21世紀,什麽最貴?人才”,但實踐中對人才的定價是多少呢?“0”。

3  如何做好中國式合夥與散夥?

一手抓合夥人股東關系建設,一手抓合夥人股權制度建設。

1. 合夥人股東關系建設

合夥創業,既是合夥一種長期利益關系,更是合夥一種創業理念。比如,合夥人股東分配股權時,應該事先在一些軟的理念層面達成共識,做好合夥人預期管理,包括:

經營團隊分配的股權是基於長期全職人力投資的貢獻,不是基於早期的貨幣出資;

如果中途掉鏈子離職沒有退出機制,對長期創業的合夥人股東是既不公平也不合理的;

公司老大得帶頭遵守遊戲規則,而不是遊戲規則制定出來約束合夥人,不約束自己;

在尊重股東歷史貢獻的前提下,合夥人股東職位可上可下,股權可增可減與可進可退;

合夥人散夥,並不都是被動,也可以主動;並不都是破壞,也可以是建設;並不都是死亡,也可以是新生。

討論散夥,是為了更好地合夥。在這些軟的理念達成共識後,合夥人之間再簽署那些冷冰冰硬邦邦的法律文件條款。

2. 合夥人股權制度建設

合夥人股權,不是一分完事,需要有配套的進入機制、調整機制、退出機制與傳承機制。

比如,傳統的股權分配模式容易導致階層固化與利益固化,導致股權分配只保護早期創始合夥人的利益,忽視其他“共同奮鬥者”的利益。華為的虛擬受限股制度,雖然不太符合中國資本市場的要求,但卻是對沖股東階層固化與利益固化的制度創新。

再比如,如果沒有退出機制,合夥人股東就會導致江湖式進入,野蠻式退出。在一代經營團隊退出與二代經營團隊進入方面,騰訊與美的都有啟發借鑒。

在騰訊五虎中,創業元老張誌東、曾李青與陳一丹都已經退出了騰訊的經營管理,騰訊二代經營團隊劉熾平與張小龍已經平穩過渡,參與執掌騰訊。

美的創始人何享健已經把上市公司董事長與法定代表人的身份都交給了方洪波,交接得最徹底幹凈。

這兩家公司,第一代經營團隊打下了江山,退出時歷史貢獻也得到認可和尊重,同時通過接班人培養、身份崗位讓賢與利益分享激勵完成了向第二代經營團隊的平穩過渡,第二代經營團隊也從職業經理人身份向企業家身份進化,引領公司進入下一個新高度。

在這些合夥人股權制度建設中:

如何平衡貨幣出資貢獻與人力出資貢獻?

如何平衡股東歷史貢獻與未來貢獻?

如何平衡老股東貢獻與新股東貢獻?

公司老大是否也應當一視同仁遵守遊戲規則?

這些都會是難點。

比如,很多創始人也提倡“以奮鬥者為本”,提出合夥人離職退出就不再是奮鬥者了,需要退出股權,但人的生老病死是沒有任何懸念的必然。就好比梁信軍,在複星奮鬥了25年,退出是最自然最人性也最天經地義的事情。郭廣昌在公開信中也說“我們都是過客,信軍是過客,我也是過客”。

但問題是,此前離職的複星四劍客之一範偉退出了公司股權,如果梁信軍也退出股權,公司創始人郭廣昌哪天不奮鬥了,是否也同樣應當退出股權?如果不退出股權,創始人本人成為企業文化與企業制度的破壞者,那遊戲規則的合法性基礎何在? 這些都會經受拷問。

4  結 語

基於複星四劍客的信任基礎、接班人梯隊人才儲備、全球合夥人制度、老股東職位讓賢與公司利益激勵等方式,複星正妥善處理合夥人股東退出事件。複星合夥人退出事件不是個案,而是很多中國式合夥與散夥的預演。做好合夥人股東關系建設,做好合夥人股權制度建設,這樣會有更多的中國企業不再是曇花一現,而是基業長青。

複星 CEO梁信軍 合夥
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從複 複星 CEO 梁信 信軍 軍的 退出 中國式 中國 合夥 與散 散夥
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散夥的藝術:遞交辭職信後的一個月該做啥

1 : GS(14)@2013-10-29 00:32:40

http://finance.sina.com.cn/zl/career/20131017/120117023452.shtml
散夥 夥的 藝術 遞交 辭職信 辭職 後的 一個 月該 該做 做啥
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