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空頭市場教我的兩堂課 陳翠芝謹守「反市場操作」安度風暴

2011-8-22  TWM




在投信界擁有十多年經歷的陳翠 芝,生平第一次投資就遇上網路泡沫化,也曾因為跟著市場追逐日本基金而住進套房。所幸,她從這些失敗的經驗中重新找到安度下一場風暴的投資方式。

撰 文‧何珮郁

全球經濟二次衰退的疑慮重擊全球股市,市場籠罩在極度恐慌的氣氛之中,資產管理業者頻頻呼籲投資人應保持理性,以平常心面對市場 的恐慌殺盤。未來資產投信公司總經理陳翠芝的建議也是如此,「不必猜測市場的低點,也不要跟隨市場的恐慌起舞。」而這兩個簡單結論,是她個人親身經歷兩次 空頭所學到的「一生受用投資心法」。

走過二○○○年網路科技泡沫化,再經過○八年的金融海嘯至今,陳翠芝的投資生涯完整歷經了兩個多空循環 的洗禮。過程中,陳翠芝也曾經跟一般投資人一樣,眼看著股市一路下挫,卻不甘心認賠殺出,而在景氣熱絡時,又盲目地跟著大家去追高單一市場。所幸,每次受 傷,她都懂得從錯誤中反省、修正,才重新找到一個更適合自己的投資方式。

或許你會認為,她長期在投信業界工作,手中掌握了許多第一手消息, 又可以每天盯著股票市場,一定常常在市場中殺進殺出。但是,她的方法卻再簡單不過,就是用定期定額的方式投資基金。即使近來全球氣氛恐慌,陳翠芝仍氣定神 閒地照常投資,究竟她的心法是什麼?

第一課 分散布局不猜高低點一九九九年,正值全民瘋狂追逐網路科技股票的時代,陳翠芝憶起當年的情況:「那時候的市場氣氛,只能用『超樂觀』來形容,本益比七十倍 都還算便宜!」台大財金所畢業,又在投信公司擔任研究員的她,當時自認為很熟悉電子科技的產業脈動,於是一古腦兒將所有積蓄整整一百萬元,直接單筆投注在 一檔美國高科技基金上。

不幸的是,樂觀的泡沫果然破滅了,「不到一年的時間,跌到只剩一半。」現在回想起來,她仍覺得心好痛。「看著報酬率 一路跌到谷底,最後我乾脆選擇眼不見為淨。」和大家一樣,她也有不甘願認賠殺出、又不知如何是好的絕望感。

陳翠芝懊悔地說,就因為過於自 信,自以為能夠看準時間點,一次把錢全都砸進去,想賺波段財。沒想到,網路泡沫化來得又急又快,首度嘗試投資就狠狠摔了一跤,卻也讓她體認到,即使是專業 的投資研究員,也無法完全精準地預測市場變化,在暴風雨來臨時完美地全身而退。

到了○三年,景氣逐漸復甦,有了上一回的教訓,陳翠芝決定改 變作法,不再用單筆投資的方式,而是改成每個月固定提撥收入的三分之一,投入定期定額,並分散布局於不同市場。「這樣一來,我就不用再費心猜測市場的高低 點。」陳翠芝進一步解釋,景氣通常都有三到五年循環一次的特性,用定期定額規律投資的好處是,一次不用放太多金額,也就可以將投資部位「化整為零」,分散 到不同的區域市場,簡單達到資產配置的效果。此外,在股市低點的時候,買的單位數比較多,在市場熱絡時,買進的部位相對較少,長期下來平均成本,大幅降低 風險,完全不用去費心思量進場點的適當與否。

果然,轉換方法後,陳翠芝的資產便有穩定的成長。後來,當○八年金融海嘯襲來,她的資產受傷並 不重,心情也不再像上次股市泡沫化時那麼沮喪。即使當時投資市場的信心嚴重衰弱,房地產、金融市場一片風聲鶴唳,陳翠芝仍不受影響,堅定地持續扣款定期定 額。一直到○九年,基金的表現就開始陸續恢復正報酬。

第二課 不隨市場氣氛起舞「定期定額是操作方式,但真正讓我安然度過股市空頭的祕訣,是反市場心理。」這是陳翠芝從空頭市場中學到的第二堂課。

她笑 說,反市場操作,其實是一種人性的考驗!因為據她觀察,當市場處於下檔階段時,許多人都會被市場的恐慌氣氛所影響,停扣定期定額,結果反而錯過撿便宜的好 時機。相反的,當他們看到不斷創新高的指數時,又會心很癢,覺得自己沒賺到真可惜,不追不快!「尤其是當周遭的人都告訴你多好賺的時候,一定會起貪念,這 就是人性的弱點所在。」會這樣說,其實是因為陳翠芝也曾經迷失過。有一段時間,市場一窩蜂地搶進日本基金,她也跟隨著大眾的投機心理,搭上這股熱潮。「結 果,日本顯然還沒走出空頭格局,我買的那檔日本基金跌了近三成,據說很多投資人到現在都還套在裡面。」這次跟風失敗的慘痛經驗,讓陳翠芝再次體悟到,當大 家一面倒地追捧市場時,反而該居高思危,更審慎地評估。

陳翠芝語重心長地表示,很多人在投資的過程中,都是憑著自己的「感覺」在做決策,所 以才會有追高殺低的情況發生。「可是我們畢竟是凡人,不是神,無法百分百預測出最佳的進場點和退場點,那何不就用最輕鬆的方式,每個月扣定期定額,耐心等 市場走到多頭,再執行停利的動作。」所以,現在無論市場是走到空頭或多頭的階段,抑或是「雜音」不斷的時刻,陳翠芝都穩如泰山地謹守著她那一千零一招的定 期定額法則。只要在基本面沒有轉壞的前提下,她都不輕易停扣,並嚴守獲利二五%就暫時停利出場的原則。

而針對近來市場接連大跌的狀況,陳翠 芝認為,其實基本面並沒有那麼差,只是暫時信心面不足,引發大家過度恐慌,所以並不打算變更她的投資現況。老神在在的她也提醒大家:「歷史經驗告訴我們, 當大家信心崩潰,往往就是反轉點!﹂

陳翠芝

現職:未來資產投信總經理經歷:上海信誠基金管理公司QDII副總監、保誠投信股 票投資暨研究部協理、保誠投信基金經理人

學歷:台大財金所


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富邦金副董事長 沉澱心靈看見遠方 蔡明興:藝術教我的投資道理

2011-8-29  TWM




金融市場征戰快三十年的蔡明興, 冷靜而理性,遇上熱情感性的太座翁美慧,兩人性格迥異,凡事各有看法,卻在藝術的婚姻生活裡,找到平衡點,而且合作無間,充分印證「藝術即生活」之道。

撰 文‧劉俞青、陳兆芬

八月還沒過完,台股已經大跌一千多點,很多投資人跟著每天不斷往下掉的指數,身心備受煎熬,精神壓力大增,甚麼才是解除 市場壓力的良方?歷經幾度經濟動盪,慣看景氣起落的富邦金控副董事長蔡明興,氣定神閒地回答:藝術。

「從一九九八年的亞洲金融風暴、二 ○○○年網通泡沫,到這幾年金融海嘯,好不容易才學會,眼光要看遠,不要只看眼前,這也是從藝術投資市場上學來的。」蔡明興說話的這一天,台股盤中上下震 盪超過二百點,心臟不好的人,恐怕很難承受這種劇烈震盪。

不過,即使愈來愈老僧入定,但近期這一波全球股市回檔,仍讓他高度警惕。「尤其日 前索羅斯(George Soros)宣布解散旗下基金,這個大動作等於是在昭告天下:『這局勢我看不懂,收山不玩了。』由此看來,這個市場顯然還要繼續波動好一陣子,不會馬上就 結束。這對我們從事金融市場的操作,當然會是很大的挑戰。」這是蔡明興首度對近期動盪的全球金融局勢,發表看法。

理性與感性 伉儷性格完美互補蔡明興是富邦集團總裁蔡萬才的二兒子,他有一位鋒芒比他更勝的哥哥、富邦金控董事長蔡明忠。對外,低調的蔡明興始終不爭功,總在所有鎂光 燈打向哥哥時,快閃離去。但蔡明興其實一直是集團的「總投資長」,在金融市場裡征戰近三十年,長期面對金融市場的波動起伏,承受壓力之大,絕對不在哥哥之 下。

儘管如此,但蔡明興在集團內或朋友圈,都是出名的好脾氣,露齒大笑幾乎成了他的金字招牌。員工說,「二董脾氣好,幾乎不曾見過他罵 人,」一位幾乎每周與他一起打球、喝酒的多年好友說,「阿興仔以前脾氣就好,這兩年來更好了,藝術和宗教真的影響他很大。」而引領他進入藝術與宗教殿堂 的,是他的太太翁美慧。

投資需要極度的冷靜、理性,但翁美慧偏偏就是熱情而感性;表象來看,兩個人似乎個性互異,但一冷一熱的內涵其實是完 美的互補,相處上自然呈現一種差異性的趣味。

例如直到今天,富邦集團其實已經繳出一張非常漂亮的成績單,富邦金控躍升為國內第一大金控,但 蔡明興還是工作狂。「我沒有上下班的,有時晚上在家看電視,突然想到一個點子,我會立刻打開電腦或手機,和同事討論。」蔡明興說,自己的「下班」就是睡 覺,「因為我經常是一直到睡覺前還在工作,或者說,是一直工作到想睡覺才去睡覺」。

「這時候我的功能就出現了,我的工作就是負責不斷拉他出 去,看戲、聽音樂、看表演,反正做甚麼都好,就是把他從工作中拉出來。如果可以有一段長一點的時間,就出國旅行。」渾身都是藝術熱情的翁美慧遇上理性的蔡 明興,像是天生注定的夫妻。

無論工作再忙,一家四口每年固定會有一趟出國旅行,到了當地,「逛美術館」幾乎成了必定行程。

擘 畫「粉樂町」 夫妻同心改造台北城例如最近一次,是全家一起去西班牙的第四大城畢爾包(Bilbao),「這城市竟然能因為一座古根漢(Guggenhaim)美術館, 而徹底改變。」開口不脫藝術本行的翁美慧說。畢爾包原本已是沒落的工業城,卻因古根漢美術館建立而完全改觀,成為全世界城市重建典範。

「當 年古根漢要來台中沒成,真的很可惜。」蔡明興一句話立刻又拉回到現實。他說台灣缺乏城市美學的概念,如今要想台北哪個建築物讓人印象深刻,還真的想不出 來。「勉強要算,大概只有如今敦南誠品那棟建築物,那是當年我堂哥蔡辰男蓋的」既然台灣感受不到美學,翁美慧決定放下董娘身分,捲起袖子自己來做。她一手 擘畫的「粉樂町」就是秉持這個概念,在平凡的城市裡加入美麗的藝術元素,在極其有限的預算裡意圖改造台北城,讓藝術可以充分融入生活。「如今,藝術是我生 活的全部!」翁美慧直言。

蔡明興其實比哥哥蔡明忠還早結婚、早生子,他和翁美慧兩人結婚整整二十五年,子女大學畢業後暫留國外,在金融機構 工作。

「粉樂町當代藝術展」邁入第六個年頭,連蔡明興也舉雙手支持,不單純只是出於對太座的認同,對蔡明興而言,藝術是興趣,可以紓壓,但 回歸現實,當然也是投資。

在投身藝術之前,翁美慧說,「自己成長過程常常覺得很孤獨,因為沒人了解我。」所以當她第一次在紐約看到梵谷的名 作〈星空〉時,唰一下當場眼淚就掉下來了,因為她在畫裡強烈感受到梵谷的孤單感,「忽然覺得有一種被理解的感覺,所以藝術和生命、和心是不可分的。」翁美 慧動容地說。

「就像你遇見我一樣,」蔡明興半開玩笑、半認真地接下太座的話。蔡明興的藝術生命確實是從翁美慧開始,「但我很有慧根,」因為 蔡明興的收藏,無論質與量,都早已是國內知名。尤其是畫家常玉的畫,蔡明興應是目前全世界最完整的收藏,一幅舉世聞名的〈白裙女子〉畫作,就掛在富邦大樓 十五樓,蔡明興個人樓層的最顯眼處,是當年蔡明興向一位法國收藏家購得,如今市價已經難以估計。

不殺價吸引佳作 控制預算不做冤大頭買畫、收藏畫,蔡明興承認自己不可能完全只有純藝術的想法,「我常說,藝術是投資、欣賞兩相宜,有人是純投資,有人只欣賞,但我說如果 能夠兩者兼具也滿不錯,不過我到目前為止,沒有賣過一件藝術品。」蔡明興說自己每次在買畫的瞬間,除了喜歡之外,的確也會考慮「未來的升值空間」,一旁的 翁美慧則搖搖頭說:「我完全沒有,為什麼藝術一定要有number(金錢數字)?」夫妻間的差異自然呈現,卻意外地和諧。

雖說不要以金錢來 衡量藝術,但翁美慧還是承襲了「中國傳統女德」,買東西一定要殺價,買藝術品更是非殺不可。但這一點,蔡明興則不認同。

「我買畫不殺價,這 一點全市場都知道,所以你認為我買貴了嗎?那你錯了,只有這樣我才會買到最好的藝術品。因為全市場都知道我買畫不殺價,所以一有好東西第一個一定想到我, 不會想到那些會殺價的。」蔡明興說,因為藝術品是限量的,不是在市場買菜,沒有就沒有了,所以只有「買到」與「沒買到」之分,不是「貴」或「便宜」的問 題。

這樣的哲理須有足夠的口袋深度作為前提,但確實也是投資藝術市場的成功之道。

只是,蔡明興的藝術投資之道,翁美慧顯得不 以為然。「我是連名家趙無極的畫我也殺很久,超出某一個價錢我就不願意,因為我知道價值在哪裡嘛,我不要被坑。」翁美慧說,有幾次她殺價買到的價格,連蔡 明興都佩服。從此以後,夫妻連手密切合作,蔡明興繼續維持不殺價作風,但翁美慧跟在後頭殺價,在藝術投資領域兩人找到平衡點,合作無間。

透 過藝術,蔡明興、翁美慧夫妻有了笑口常開的藥方,也找到了婚姻經營之道,那是金錢無法衡量的意義,也是生命的真諦。

蔡明興

年 齡:54歲

現職:富邦金控副董事長、台灣大哥大董事長經歷:富邦證券、富邦人壽董事長學歷:紐約大學商學院MBA、台大商學系

翁 美慧

年齡:約50歲

現職:富邦藝術基金會執行長

經歷:測試光纖工程師

學歷:加州 大學洛杉磯分校電機系


富邦 金副 董事長 董事 沈澱 心靈 看見 遠方 蔡明 藝術 教我 我的 投資 道理
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父親王永慶 教我吃苦才會懂道理

2011-10-17 TCW




十月十五日,台灣「經營之神」王 永慶去世滿三週年,和賈伯斯一樣,受到世人尊崇的理由,都在於他們滿滿的愛,對世人、對生命中所熱愛做的事,並且追根究柢,不讓遺憾跟隨著他們逝去的生 命。

「賈伯斯,無私、創造更好的產品給這個社會使用,愛這個社會、愛這個地球,雖然他去世了,但這一個愛會永遠的留傳下來。」台塑總管理處副總經理王瑞瑜對賈 伯斯的大愛,想起她一路成長最珍貴的資產,源自於王永慶的身教、言教,「就像我父親一樣,教我們將心比心、要愛家人也要愛社會,都是一種大愛。」

懂得愛,是讓人生圓滿的一件大事!從經營之神細膩的一言一行中,更能讓你感受到愛的可貴。王永慶如何教子女懂得愛人,如何把愛傳承給下一代?以下為王瑞瑜 口述內容摘要:

他對我們非常嚴厲,我現在回想聽到董座(王永慶)叫,我都是皮皮剉(發抖)。你知道,中午回家吃飯,我都先要把所有成本背得一清二楚,把今天的報紙全看完 一遍,因為他隨時會問;也不允許(我們子女)都不講話,我也會拿出一些問題出來跟他請教、跟他交談,是非常緊張的時刻。

我記憶非常深刻,有一次他問我一些公司的問題,我答得不是很好,他就很嚴厲指責我,講我說得不對,連這也不知道。心想這些東西答不出來也不行,答錯了也不 行,都會被罵,就難過得哭了,但他也不說什麼。

磨練我,從基層小妹打訂單做起

到了晚上請客,我都要在旁邊幫忙夾菜倒酒(給客人),就坐在他旁邊。你知道嗎?我們家吃壽司飯,自己拿海苔包飯、包菜,他夾完之後,我以為他要自己吃,他 馬上看大家沒注意,偷偷塞到我盤子上;他那種行為舉止,讓你感動,不用太多言語就能感受出來,他愛我們。

十一歲那一年去了美國,我覺得個性轉變;從那時開始,要獨立、獨自生活、洗衣服任何事情自己來,開始認識周邊的事情,我父親都要求每個小孩寫信,寫信是很 好的啟發,讓你的頭腦能夠去思考;我也不能寫流水帳,要寫我今天做了什麼事情、有什麼心得;我一張信,他會回我十張的信,他會講道理給我聽。

暑假回來,我都會去工廠實習,那也是一種吃苦;去(長庚)醫院調病歷、去輪班,從小妹開始做起,到營業處接訂單、打訂單。從基層做起給我啟發,懂得體會基 層人員的辛苦,未來當主管才知道將心比心。

他是一個非常嚴厲的主管、或是父親,可是每一個人很信服他的嚴謹,因為他會將心比心,體恤員工、客戶、供應商。例如台塑電腦有催收系統,也有搶付錢給供應 商的設計,他要求(供應商)交貨後一定馬上付款,沒有付款(電腦系統)就會出現異常反應,因為他說:賣的要吃(生存),買的也要吃(生存)。

李宗昌事情(指王瑞瑜替前夫背債還債)發生後,你知道那時候我真是心驚膽戰,那時候他哥哥打電話給我,問我有沒有五億元,我說你開玩笑吧,我連一億都沒 有,然後他也不講什麼就掛斷了。

包容我,出手填補三十億債坑

不到一個月,志品科技(控告王瑞瑜和李宗昌的廠商)開始告我們,我就發現事情不太對,去問李宗昌怎麼一回事,他老實告訴我,因為他怎麼樣(指用王瑞瑜背書 借錢),他甚至借到了高利貸,五倍高利貸,你知道那個滾雪球是滾多大啊,從二十幾億滾到三十幾億去了!我想怎麼辦,就和我姊姊商量,她說再怎樣,妳還是要 去跟爸爸講。

你知道那一天,我很緊張,因為我怕他罵我,我就去他的書房,問有件事情可不可以跟爸爸商量,我就講我幫他(李宗昌)背書,現在跳票了,後面一大筆的債,我 不知道怎麼辦。

你知道嗎,我爸爸二話不說:「啊,那個李宗昌,訓練不夠。」不過,他願意幫我,他把錢匯到一個我成立的公司,然後錢再匯到李宗昌的廣昌公司。三十幾億元不 是一個小數字,一個父親可以這樣子;這不是抱著說「我愛妳」,這幾個字就可以的。

愛包容了一切,概括承受。說實在話,他很疼我,我去台大念EMBA,得到第一名,他寫了一封信給我,我媽媽還把它弄成金的裱起來。

啟發我,讓女兒從小去實習動腦

上一代間接愛人,我這一代很直接,我對我女兒,讓她們知道我愛她們,每天睡覺以前我一定抱她們,告訴她們「I Love You」。現在小孩子,都跟爸爸媽媽住,爸爸媽媽對你好,你一點感覺也沒有,都麻木不仁了。

她們現在十五歲,今年暑假回來,去彰化台塑生醫工廠實習兩個月,晚上還要跟我檢討心得。我不准她們玩,回台灣要去工廠,告訴我發現什麼問題,我要教她們從 小用頭腦。

我買東西給她們或給她們錢,就很直接跟她們說不要亂花,媽媽也是很辛苦賺來的,她們就會感受到;所以我兩個女兒非常、非常省,感恩節到了,問她們要不要去 紐澤西過節,她們說不要,因為非常花錢。到現在,她們每天睡覺前要跟我講電話,每天寫好幾封e-mail給我,每天跟我講:「媽媽工作加油喔、我愛妳 喔。」

到國外之後,更能體會媽媽很愛她們,那種感覺就越來越出來。我爸爸他一輩子都在找尋真理,他教我吃苦,他一次又一次說:「吃苦才會懂道理。」台灣現在很冷 漠,到處罵來罵去,小孩看到會去學,血液也會變得冷漠;台灣人要學著將心比心,愛自己也要愛別人。


父親 永慶 教我 吃苦 才會 會懂 道理
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《魁拔》製作人自述:這一年市場規則教我的事!

http://www.iheima.com/archives/41710.html

來源:i黑馬  作者:王靜靜

導讀:它就是這裡的異類。這是2011年夏天《魁拔》系列的第一部電影《魁拔之十萬火急》(註:以下稱《魁拔1》)上映時,人們站在售票大廳中的感受。筆者也曾用異樣的眼光審視著預告片輪播屏幕上那個動畫劇中造型奇特的「猴子」,一手捧著爆米花,一手卻攥著的是一張《變形金剛三》的3D門票。最終的結果並不出人意料,國內總票房僅350萬,若非其超300萬歐元的海外版權費支撐,電影的製作方北京青青樹動漫科技有限公司恐怕很難在繼續自己的《魁拔2》之旅。明日《魁拔2》就即將上映,有《魁拔1》的前車之鑑,這次這只「猴子」的錢景會如何?以下是i黑馬網採訪青青樹CEO武寒青,談談中國漫畫該如何打動市場?

初出茅廬之敗

一個個小的失誤最終將會構成一個大的敗局,在《魁拔1》上映前幾天,一名自稱「電影院的值班經理」的網友便在百度貼吧極度看衰該片的前景,並總結出了的五點不足:

首先,該片非本院線投拍,與本院線沒有直接利益關係。

其次,該片題材比較小眾化,非觀影主流,目標觀眾群侷限太大。

其三,該片份量不足,現在國內動畫電影只有美國好萊塢的或者國產的像喜羊羊這種極熱門的電影,院線方面才有可能給足排片。

其四,該片非3D電影,現在一般而言3D片比2D片市場更大,另外3D片比2D普通影片票價高,回報率相對較大,影院方面不能不考慮。

最後,《魁拔》的片子的市場推廣方面做得實在欠缺,本影院迄今(上映前幾天)為止還未收到你們的相關材料跟具體宣傳方案,正式放映檔期也未敲定。電影院一般是不會主動替你一部片子做宣傳的,除非該部電影是自己院線公司參與投資拍攝或出品的,如果哪部片子上映前不肯主動配合影院方做宣傳,院方只能視之為沒有多大市場潛力的冷門片,排片起來也不會太積極上心。

這五條每一條都在刺痛青青樹CEO武寒青的心,影片上映後其在個人博客中也坦誠接受這一系列批評:「對目前的票房數字並不意外,但不甘心。映前,貼吧裡排片經理「永華小梁子」已詳盡講解了只給《魁拔》排早場的內在邏輯。」

彼時,影評人關雅荻在知乎上對《魁拔1》的評價也絲毫不留情面:「絕大部分國產動漫都無法做到純粹的以市場為導向,有的是根本沒市場導向這個意識,因為可能根本就不要,拿著國家補助或者純做國外代工,也能活;而有的是有強烈的意識,但真的不知道該怎麼做,就只能摸石頭過河,一步一個狗啃泥呀。」

票房黯淡,這給青青樹團隊的打擊是最直接,也是最沉痛的,然而,就在影片從院線下影后的幾天,從2011年8月15日起,電影的網絡版開始在包括奇藝網、搜狐視頻、百視通、優酷、樂視、新浪視頻等六個平台免費上映。讓青青樹意想不到的是,一部350萬票房的影片所帶來的卻是超過7000萬次的網絡點擊——《魁拔》火了。

在接受i黑馬的採訪時,武寒青表示,《魁拔1》的票房出來以後,公司成員非但沒有挫折感,反而覺得是有驚喜的,因為品牌的口碑非常好。顯然,完全沒有挫敗感是假,畢竟公司的漫畫部分員工離職的事實擺在哪裡,但幸運的是公司在這其中的成長是顯而易見的,譬如《魁拔》網絡版的成功便要給公司在人人網上做出「為了中國動漫的夢想製作人賣房賣車、睡地下室」這樣的病毒營銷記上一功。

「我們對困難的預期比所有人都大,為什麼這麼說呢?因為一個品牌的建設是需要十幾年才能完成的。」以下為青青樹總經理武寒青女士口述:

動漫是一種「慢產品」

《魁拔》做的不是單一的一個產品,而是像美國的好萊塢大片一樣形成一個品牌,從而可以持續不斷的推出續集。既然要做品牌,那就要遵循他的規律,在研究過美國品牌掙錢的規律後,公司發現品牌掙錢有三塊:第一部分,是產品本身,第二部分圖書音像,第三塊是周邊產品。這個黃金比例是1:2:9。前面3-5年做品牌都是投入沒有收入。投入時間雖然很長,但收益是也驚人的。要想做到最後9倍的收益甚至於像哈利波特這樣22倍的收益是需要一個漫長的過程的。

喜洋洋是我見到(回報期)很短的,面世八年就有12倍收益,哈利波特做到22倍收益則是用了15年。而現在魁拔一年半,顯然在收益上不可能期待它會有太好的表現。這個做為品牌培育者是需要提前想清楚的。反過來說,如果票房很好,但是大部分罵我們是爛片子,品牌美譽度如果沒有了,後面就沒人消費了,後續該怎麼做呢?這個擔心的事沒出現我們還挺高興的。至少我們做品牌第一步邁出去了,我們在財務上的預期的並不是指望在這一部電影票房上賺錢,而是希望在海外周邊賺錢,希望在未來賺到錢。

要說票房上的失利對公司完全沒有影響也是不可能的。譬如,幾個合夥人不太在意票房這個事情是可以的,因為我們對中國動漫原創品牌這個成長是有清晰地認知的。但是團隊裡面製作漫畫的創作人的心態和我們是不同的,這是團隊在預期管理上的一個失誤。

市場規則教會我的事

《魁拔1》也使我們沒有清晰認識到,粉絲對票房心理預期比我們自己高。行業裡面的也認為《魁拔》票房都不好我們怎麼辦,使得我們無形中變為標竿,你的票房必須得好。就是這一塊反過來給我的啟發是:青青樹是一個公共公司了,我們背負著團隊責任,員工責任和行業的責任。而且中國人當下衡量你這個品牌是否成功的標準其實就是票房。雖然從團隊的角度可以弱化票房,但是按照媒體觀眾大眾標準,票房就是唯一標準,所以從品牌建設角度,我們必須要需要考慮票房了。這恐怕是《魁拔1》帶給我最大的思考,就是在做品牌的時候一定要更接地氣,更加面向中國市場。之前團隊更多精力花在海外市場。但是隨著國際上的動漫公司都盯著中國市場,我們覺得我們不光要走出去,還要能走回來。

正因為此,在《魁拔1》之後,我們開始為了適應中國市場做了很大的變化與改變:

首先,對觀眾需求的滿足上按照中國市場的規則來。《魁拔1》的時候是按照國際市場標準來佈局,操作的方式也是國際通行標準,但是我們很快發現中國觀眾不管是渠道還是觀影習慣與國際市場是不同步的,得至少需要3-5年培養然後才能按照一個統一的全球規律來。所以不管是營銷也好,還是產品本身研發《魁拔之大戰元泱界》(註:以下稱《魁拔2》)都要根據當下中國市場做調整。比較典型的是在電影版本的剪輯上,導演現在按照既定國際市場有一個標準版本。之後特意拿到中國市場請不同觀眾看,最後按照中國觀眾的意見的意見減掉了10分鐘。這在第一部上映的時候是完全沒有,那時國內國際就只有一個版本。

其次,運營思路和經營思路上的轉變。公司從一個單純的內容提供商轉變成了一個品牌運營商,從單純的製作動畫作品變成了動畫品牌運營。在這個變化中,公司知道了怎麼樣的動畫產品能形成品牌。前20年我們只是積累了做動畫片的經驗。以前認為只要內容做得好了就一切都水到渠成,但現在光做內容肯定行不通了。所以現在既得會研發成為品牌的產品,還得有品牌運營團隊有能力把這個產品價值最大化。從不太擔心錢這個事情到重視錢這個事情。這促使我們由理想情懷的一個工作室的狀態向一個真正的商業公司去轉變。在變成公司體系後,一言一行都要顧及到公眾的感受和粉絲的感受,而不是像以前工作室狀態想怎麼樣就怎麼樣的。最後在管理制度更專業化職業化,之前因為都是搞創作的,所以相對自由,完全是工作室狀態。職業化和制度化之後進來更多職業經理人,公司走上了真正的規範化運營。

(i黑馬點評:民營企業由草根走向正規,甚至於面臨國際化競爭的時候。管理會一下子跟不上節奏,因為傳統行業中,尤其是與藝術相關領域的創業者大多出自美術類院校,在藝術上有很高的造詣,但是在市場與營銷上無疑是他們的短板。需要持續的學習)

第三點,團隊組建的變化。《魁拔1》的運營團隊是美國背景的,國際化的,有很多不接地氣。在運營上《魁拔1》的方式證明了純國際化的那一套方式是不行的,所以我們團隊進行了換血。而現在我們在選擇技術團隊,運營團隊的時候更接中國地氣了。雖然純本土運營,但總體的要求是既要有國際視野,又要有本土化接地氣,儘量做到中西合璧,在本土化與國際化這二者之間找到一個平衡點。這樣的人很難找,因為《魁拔》做的事情是中國之前沒有任何先例可循的事情。

第四點,營銷的變化。《魁拔1》的營銷更像游擊戰術,甚至基本上是可以理解為基本沒有營銷,也是因為那個時候,營銷經驗不足。但現在我們每天都有非常詳細的計劃,寫在一張表格上,知道今天要做什麼,明天要做什麼,是一個系統成體系的營銷。首先,在發行渠道上做了精心的選擇,《魁拔1》的發行渠道上海炫動相對於人群更低齡化一些。(i黑馬註:這也造成了《魁拔1》的發行階段,製片方曾出現跳過發行方直接與院線談判的情況。)這次選擇博納,就是因為不想給人以兒童片的感覺,而是定位為青春人群也能看的片子。其次,在新媒體營銷上《魁拔1》是毫無章法的。當時公司為了讓片子被姚晨轉發,就組織公司員工去她的微博下留言,讓她幫助轉發。現在公司有了專業的新媒體營銷團隊,會有系統的規劃,比如六一回童年的推廣活動,還有夢想體,動員名人大號互動換頭像,和魁拔過六一包括,病毒視頻推廣等全方位的開動,這在兩年前是想都沒想的事情。其三,渠道覆蓋上也有大的不同,發行圖書這一塊我們都做得很細,既分少兒也分青春人群小說。漫畫授權,選擇遊戲合作平台,製作卡牌。周邊產品,日用的這些。這些周邊渠道夥伴選擇上全部選擇行業內最好的夥伴,從而構建一個全面的營銷通道。最後,在廣告投放這次與《魁拔1》相比也是花了更多功夫,基本上國內少兒頻道實現了全覆蓋,以往你幾乎看不到我們的廣告。

最後一點,就是我自己的認識的轉變。以前是專業的人做專業的事情。但是現在是什麼都自己先弄明白,比如說營銷這些,市場這些,現在也是在慢慢入門。以前覺得只要自己做好製作內容這些自己更專業的事情就好了,但是《魁拔1》之後發現實際上是不行的,你這些營銷自己必須得懂。

除了這些內部變化外,外部其實也發生了很大的變化。這一切當然要歸結於品牌的良好口碑。在《魁拔1》的時候我們想要選擇發行和合作夥伴的時候,都不願意幫助我們發行,而現在在1的口碑出來之後,發行上也好還是其他的市場合作的絡繹不絕。包括院線方面,以前是我們求院線,但是現在基本就不會出現《魁拔1》的情況了,基本上全國的院線都會覆蓋我們,同時院線也會主動幫我們宣傳。

《魁拔1》是我們第一次硬碰硬和市場接軌的,以前我們所有東西都是和運營合作夥伴合作,他們告訴我們做什麼就是了,而現在是第一次獨自面對市場。

這有點像打遊戲裡面的通關,經過前面這麼多的煉獄經歷之後們的整個團隊都成長了。不光是技術上經驗上的成長,更重要的是對品牌運營,對市場這些認識都有了很大的加深,沒有兩年前的這些經歷,很難想像有《魁拔2》有這樣的蛻變,所以,這一次我不擔心我的票房。可以說《魁拔之十萬火急》是在實習期,而《魁拔之大戰元泱界》則是走向成熟的作品。

武寒青最後總結說,在國外皮克斯做了20年,迪士尼17年,吉卜力花了22年,實際動漫產業技術門檻和市場門檻是很高的。會做+會賺錢差不多20年過去了。未來哪怕技術水平提高很快打個折,在中國也需要10年。所以多給中國動漫一些耐心和時間,讓它有機會成長。


魁拔 製作人 製作 自述 這一 一年 市場 規則 教我 我的 的事
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安東尼•波頓折戟教我的事兒 張翼軫

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歐洲股神安東尼·波頓最終選擇了不再和中國股票糾纏,卸任了富達中國特別情況基金的基金經理一職,並於明年4月1日正式退休。

作為歐洲投資業的傳奇,安東尼·波頓在1979至2007年間掌管富達英國特殊情況基金期間,28年年化收益率19.5%,大幅高於同期富時全類股指數13.5%的年化收益率。本該功成身退的安東尼·波頓卻因為看好中國投資基金而選擇延遲退休,於2010年4月創立富達中國特別情況基金並擔任基金經理。

很可惜,3年多過去了,基金依然虧損13.25%。若以3年年化收益來看,收益為-4.93%,跑輸指數8.99個百分點。這對於曾經在歐洲市場長期跑贏指數的安東尼·波頓而言,顯然絕不是愉快的經歷,折戟一說也因此而來。

從歷史上來看,折戟的投資大師,安東尼·波頓不是第一位,比如曾經連續15年跑贏S&P 500指數的明星基金經理比爾·米勒(Bill Miller)由於在次貸危機中繼續奉行其自身的「價值投資」理念買入大量金融股而導致業績大損,當美股指數已經創出新高時,其基金淨值還在半山腰(見下圖)。即使是大師也有折戟時,更不要說普通投資者或者普通基金經理了,這無疑凸顯了股票投資時選股的難度,這些年指數基金大行其道,正是要規避基金經理在選股上摺戟的風險–安東尼·波頓的折戟,再一次堅定了筆者作為指數投資派擁躉的決心。

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說回安東尼·波頓,他緣何折戟中國股市?波頓曾經有這樣的概括,「錯誤不在我的交易策略,也不在於這個不成熟的市場,而是我把自己的策略放在了這個不成熟的市場。」的確,中國股市相比發達股市有其自身特色,尤其是宏觀經濟、企業誠信度方面,均與成熟市場有所不同。其實從富達中國特別情況基金的歷史表現來看,安東尼·波頓已經逐步掌握了如何駕馭中國股市的秘訣了,2011年他跑輸指數14.37個百分點,2012年則跑輸4.23個百分點,而今年迄今則跑贏9.01個百分點,顯然投資業績是越來越好了——很可惜,安東尼·波頓還是選擇了退休,沒有了徹底收復失地的機會。

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不過,即使安東尼·波頓不退休,即使未來追回了所有跑輸指數的差額,卻也難以完全挽回其作為股神的榮耀。在2010年這個的時間點去看好中國股市並創設一隻中國股票基金,本身就是看錯了大趨勢–2010年4月迄今,無論是恆生國企指數還是上證指數均有20%至30%的跌幅(下圖藍色綠色曲線),而同期即使買入追蹤S&P 500指數的指數基金也有近40%的正收益(下圖黑色曲線)。可見投資之道,看準大趨勢選擇上漲市場+指數平均收益,遠比糟糕市場+股神的組合更能帶來絕對收益——更何況股神還有犯錯時。

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《快思慢想》教我的投資事:人為什麼會捨不得停損? 投資理財-分享站

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通常會在書店中用包膜封起來的書幾乎都賣得很好,而《快思慢想》就是這樣的一本。作者是2002年諾貝爾經濟學獎得主康納曼博士(Daniel Kahneman)。書本裡面探討是人的兩種思考系統,一個是用類似本能反應的思考,另一個是較會深思的思考,不過後者卻常被前者本能思考牽著走。從這本書中可以吸收到許多影響人做決策的原因,其中當然有很多都跟我們投資行為相關,富朋友推薦想要學習投資的人可以花點時間來閱讀這本書,從書中學習人會做出錯誤決策的原因。像「捨不得停損」就是經典的應用實例。

如果你有過投資經驗,幾乎都會面臨該不該停損這種關鍵時刻。這個決定很難,就如同要承認自己做錯事一樣,要接受自己投資虧損是件不容易的事。正確的停損決定是少數人能夠理性做到的事,多數人寧願繼續看著損失而不行動,然後就是更多的損失、更多的不知所措。為什麼會如此?是想賭一把?不願面對事實?還是覺得投資會漲回來?我想借鏡康納曼博士書中內容來解釋這行為。

 

理性思考是本能嗎?

人在做決定時,會因為偏好而對某事物加分與扣分。比如選購一台車,喜歡高調、時尚、流線車型的人,與喜歡低調、安全、省油車種的人,評估一輛車的焦點與方式就不同。不需刻意,你的腦袋自然會做出你決定,即使自己沒有察覺。同樣的,當我們面對一件不確定的事情做評估時(譬如該不該停損?),權衡的也是結果在你心中所佔的影響。想知道結果是如何影響著我們,請試著回答下面的選擇題,用直覺思考你會選擇哪一個?

如果你的答案是A,那麼你是屬於人多勢眾這邊。但如果以數學上最大利益來衡量,選B對你而言才是有利。我們直接跳過計算期望值數學這部份,選擇B確實會比選擇A多更多賺錢,B在機率上比較有利,雖然它有1%的機會什麼也得不到。(就是因為這1%影響很多人做出選擇)註1

康納曼博士在《快思慢想》對這現象有不同的問法:在下列各自獨立的問題C與問題D中,你分別的選擇是什麼?

假如你仍像大部份人一樣,問題C選擇61%的機會贏52萬,問題D選擇100%贏得50萬,那麼理性來說你就陷入邏輯上的矛盾。但先別緊張,這只是邏輯上不合,以大眾心理來說很合理。以邏輯來看,問題C如果選61%得52萬的人在問題D中應該也要選98%得52萬才合理。為什麼?因為你仔細比較兩個題目,會發現問題D只是把機率提高的問題C而已,題目中兩個選項都提升了37%的機率,獲得的金額還是一樣。然而,因為50萬元的那個選項從原本63%的機率上升到100%確定可以拿到,這100%確定的條件就足以趨使我們心裡偏向選擇拿較少報酬,但一定可以拿到的選項。

 

人喜歡確定的報酬,但討厭確定的損失

「確定」能帶給人安心,所以當一件事情有確定的選項時,往往會讓我們對確定選項投於較多的關注,如同前面說我們會因個人喜好而對某些事情加分,我們都會給確定選項加不少分數。然而,確定有分確定得到與確定失去,這兩者給我們的感受完全不同,說到這相信你多少已經能夠理解,我們討厭確定損失的感覺,誰都不喜歡輸。

來看書中一個例子(我有稍做修改):

兩個球迷計畫要開100公里的路去看籃球比賽,其中一人已經買了兩張票,一張票自己用,一張送給另一個人。到了比賽當天氣象報告說晚上會有暴風雪,會影響兩個人回程的路,在暴風雪中開車並不是件值得愉悅的事。你認為哪一個人比較會不顧風雪阻檔,冒險去看這場球賽?是花錢的人還是沒花錢的人?

假設這兩個人都已在心中預期要去看球賽,所以看不到比賽兩個人都會失望。不過沒去看球賽也會造成實質的金錢損失,換句話說,花錢買票的人比沒花錢買票的人損失更大,因為他花了錢又沒看到球賽,要承受兩種打擊。當然,如果花錢的人執意要去而另一位卻不去有失贈票之禮,也許以後就再也沒有免費的票了,但這部份我們先不納入考量。

可是,花錢的人真的「要」因為購票的損失來決定該不該去嗎?以理性來說,錢已經花掉,已經是過去式,當前所要考量的並不需把「已成定局的因素」考慮進來,花錢買票者決定要不要去,理智上應該問自己:「如果這張票是別人贈送,我並沒有付出任何金錢,我還該去看球賽嗎?」這個困難的問題需要紀律與習慣才能達成,跟心理直覺違背是件難克服的事,這也跟我們在投資上做停損決定時很類似。註2

回想一下,當你手中的投資已經是虧損,假設是股票投資,股價已經比你投資時的價格低不少,後勢看起來你也不知道何時會再漲回來,也有可能跌更多損失更大。能確定的是虧損已經造成,那麼在當下決定要不要賣掉時,就與上述花錢買票而要放棄去看球賽的人感受相似,此時你做決定很大部份會受心理因素影響。你會考量過去已經投資的金錢損失,還有原本期待賺錢的感覺被打拍掌,這跟承認錯誤一樣都不好受。該不該停損的決定不單是理性判斷這檔股票當前的情勢,還加了許多心情在裡面,更別說之後的情勢是未知的。而股票市場也很現實,有可能在你猶豫的短短時間內,股價就繼續破底,甚致當天變成跌停你想停損也停損不了。註3

 

停損也意謂著確定的損失,這完全違背大部份人的心理。潛能大師安東尼羅賓也說過:「人喜歡追求快樂,避免痛苦。」所以停損在心理上是件變成是件想避開的痛苦事。關於這點我們下一篇文再繼續分享。

繼續看下一篇:人為什麼會捨不得停損?(2)

註1:此為Allais Paradox所發現的決策矛盾。


註2:這就是心智帳戶;我們會因為付出一件事而在心中開一個帳戶,這帳戶雖沒有實際金錢存在裡面,不過對這件事所投入的所有無形與有形成本,我們都會放進這帳戶裡,做決定時也會因而拿出來衡量。

註3:股票跌停就表示很多人搶著用當天最低價賣出,此時多數人要脫手而很少人要接,賣掉跌停股就變成很難。

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《快思慢想》教我的投資事:人為什麼會捨不得停損?(2) 投資理財-分享站

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前文提到人會對確定的事給予更多的關注。也就是說,我們會對確定的快樂加更多分,對確定的痛苦扣更多分。以心理層面來看,「追求快樂,避免痛苦」是我們人的本性,但這樣一個自然的人類行為,卻是讓人在面對投資虧損時,遲遲不肯做出正確決定的關鍵原因。

買彩券與買保險都是為了一點機率

哪個讓你比較焦慮?

請想像你有1%的機會贏100萬元,你明天會知道結果。接著再想像你幾乎確定會得到100萬元,只是有1%的機會什麼也得不到,一樣是明天才會知道結果。現在比較一下這兩種情況,哪個讓你感覺比較焦慮?心理學研究中第二種情況下所產生的焦慮比第一種情況還明顯。

「會不會那麼巧就跟100萬擦身而過?」第二個讓你焦慮的疑問會出現在夜晚睡覺時,如果把100萬元換成是醫生開刀至死,那焦慮就更大了。這兩種極端的機率事件(99%得不到與99%能得到)又再度觀察出確定性帶給我們的心理影響。1%的機會贏100萬會讓我們聚焦在希望上,1%的機會得不到100萬會讓我們擔心失去的風險。這種得與失及機率高低的組合,康納曼博士在書中提出以下這四象限(註4):

快思慢想

用日常生活中實際情況來說明較容易懂:

快思慢想

對照上下兩表,我們能看出為何人會買彩券與買保險。如果有5%的機會獲得1萬元,而你只需付出5元的話,此時比本金高出2000倍的的報酬,就會驅動人去做出尋求風險的行為。這就是為何博弈事業可以蓬勃發展的原因,人們願意用小成本來賭一個大夢想,即使在數學上中獎機率幾乎是不可能。(但極微機率不表示不會發生,購買彩券人數夠多就一定會有人中獎,而少數中獎的人就會影響更多人繼續買彩券。黑天鵝效應與隨機致富的陷阱類似觀念。)

買保險則是另一側的例子,比如說意外死亡險。意外死亡險可以讓你用較少的金額去擔保你發生意外死亡後,留給後人一筆保險金安家。然而人一生發生意外而死亡的機率有多高呢?或者該說意外死亡人數佔所有死亡人口中比例很高嗎?當然不會有人為了這個微小機率而去冒險說自己不會發生。這也是保險公司賺錢的方法,因為以數學機率來說,我們付出的保險費都比期望值高很多。不過人生不是數學就能完美解釋的事情,所以該買的保險我們會去買。(以保險的角度來看,花錢買保障是種價值衡量,而不是只有價格衡量。)

除了右上角,其他三個事件比較容易懂,不過右上角正是我們討論人捨不得停損的關鍵。試想下面一個問題:

上面的問題事件就是右上角的例子,也是前面文提到的:人不喜歡確定的損失,所以會尋求更大的風險去避開確定的痛苦。大多數人都會選擇繼續賭,必輸但損失只少那麼一些的結果並不吸引人,「搞不好我會是那10%」是普遍人的想法。

 

停損與不停損都是輸,何不賭一把?

或許人在衡量該不該停損時,表面上「何不賭一把?」這念頭不會真的出現,不過我們也別對自己太有信心,「搞不好會漲回來?」這樣的聲音其實跟賭一把差別不會太大。當帳面上出現幾千到幾萬元的損失時,唯一能確定的是當下賣出就是虧損,這種心裡上的不舒服正是影響我們理性處理停損的原因,如果再加上有其它選項可以讓我們有機會(即使機會微小)規避風險,那麼就會有人願意去承擔更大的損失機會來換取沒有損失,也就是上面四個象限中右上角所說:當幾乎確定損失的事情發生時,人會尋求更大的風險來避開即定的損失。

所以停損為什麼是投資中一再被拿來告誡的原則?就在於很多人還是沒做到。這之中雖然還涉及停損的技巧、資金計算、策略落實、時機點、判斷趨勢、風險報酬比……等,但富朋友仍認為心理因素才是執行停損時最大的影響關鍵。透過這篇文章較深入的了解人對於確定損失的心態轉變,將能夠幫助自己在面對投資停損時有更強大的心理支撐。


註4:此為展望理論,是行為經濟學的理論,為康納曼博士和已故好友特沃斯基共同提出的,在行為經濟學發展上有一定的影響力,特別是在康納曼以此理論獲得2002年諾貝爾經濟學獎後。

補充1:康納曼博士在《快思慢想》中提出人的決定系統可分為快思系統一與慢想系統二,前者似本能思考,後者似深思。什麼是本能思考?請看這個問題:有兩個人同時去面試,一個外表長得比較好看,另一個人長相較普通,你覺得面試官會選擇哪一位?答案已經出來,甚至在你看完問題不到一秒你的系統一已經做出答案。這就是系統一的優勢,快速找出腦中各種可能的經驗與資訊,然後給出答案。然而,系統一這樣的優勢可能引導系統二誤解,照理說這個面試問題提供的資訊非常不足,題目中並沒有告知兩者的身高,兩個人的年紀大小,兩者的性別,過往工作經驗也沒說,這四點絕對會影響面試官做決定,但我們在看問題時系統一只會想快點找出答案,因而掉入快思的陷阱裡。

補充2:系統一快思判斷會造成誤解的例子也可以看下圖。你能相信這兩張桌子的長寬大小是一樣的嗎?(可以用尺在螢幕上量看看)

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那些爛好人 教我的職場成功術

2013-12-30  TCW
 
 

 

一般咸信成功的人都有三項特質:一是努力,二是才幹,三是運氣,如果想成功,這三者缺一不可。而第四項極重要但常被忽略的關鍵:我們的成功取決於與他人互動的方式。在工作場域中,我們每次與人互動都是在做選擇:到底該盡量搜刮利益,或是不計較得失,盡可能貢獻出最大價值?

懂得助人之道職場爛好人能變大成功者

事實上,施與受的人際互動原則與成功之間的關聯非常明顯。如果我請你猜誰最難成功,在給予者、索取者和互利者三者之中,你會猜誰呢?

這三者在專業場域中各有優劣勢,但其中一種已證實比其他兩種更容易吃虧。研究指出,給予者確實屈居成就金字塔的底層;學者研究各大行業,發現吃虧的經常是給予者,因為他們扶別人一把,過程中卻犧牲了自己成功的機會。

好了,如果成就金字塔的底層多是給予者,那高居頂端的又是誰呢,是索取者或互利者?

兩者皆非。我觀察研究資料,發現一個驚人現象:社會上最成功的人也是給予者。

換言之,表現最差和最好的人都是給予者,索取者和互利者則多是中庸之流。

本書的重點就是闡明「貢獻」的好處和風險,第一部分將闡述給予者的成功之道,說明樂於奉獻的人為何能成就非凡,我將介紹卓越給予者以哪些獨到技巧來進行四大互動──經營人脈、團隊合作、辨別人才及影響他人。

第二部分討論給予者可能付出的代價,並解釋如何將代價降到最低。我會探討給予者如何保護自己免於筋疲力竭或成為別人眼中的爛好人、墊腳石。

他,耕耘次要人脈從宅男變《財星》人脈王

在加州矽谷,有個人將公開透明的社群網絡帶向另一個新紀元。這個人名叫亞當.弗瑞斯特.雷夫金(Adam Forrest Rifkin),生性沉默寡言,外型看起來像一隻大熊貓,而大家都叫他「程式熊貓」。據雷夫金自述,他是個害羞內向的宅宅,最喜歡的語言是程式語言JavaScript和影集《星艦奇航記》裡的外星克林貢語。雷夫金擁有兩個資工碩士學位和一個專利,還曾替美國航太總署(NASA)研發超級計算機應用程式及替微軟(Microsoft)研發網路系統。

上谷歌搜尋「亞當.雷夫金」。結果第十六條搜尋結果吸引了我的注意:雷夫金竟是《財星》雜誌統計出來的「人脈王」。

在二○一一年,亞當.雷夫金在LinkedIn網站上認識最多位《財星》雜誌選出的六百四十位頂尖影響人物,全球無人能及,就連戴爾電腦(Dell)身價非凡的創辦人麥克.戴爾(Michael Dell)或LinkedIn的執行長杰夫.韋納(Jeff Weiner)等大人物都望塵莫及。一個生性害羞、喜歡《星艦奇航記》和奇妙拼字遊戲的軟體阿宅人脈如此之廣,認識臉書、網景、推特、Flickr和Half.com等的創辦人,我不禁目瞪口呆。

亞當.雷夫金之所以能建立起這樣的人脈,全因他是個十足的給予者。打從一九九四年起,雷夫金便在許多網路社群中擔任領導者和守門人的角色,辛勤耕耘,用心鞏固人際關係,並幫助大家解決網路上的紛爭。他與朴喬思(Joyce Park)共同創辦Renkoo公司,所開發的應用程式在臉書和Myspace網站上有超過三千六百萬名使用者,使用次數超過五億次。但儘管產品受歡迎,但雷夫金並不滿足。他說:「如果你想讓很多很多人用你的軟體,應該要做一件真正有意義的事,可以改變世界的事。老實說,我希望有更多人願意幫助別人。」最後雷夫金結束了Renkoo,將所有時間投入貢獻社會,提供新創公司大量指導,並替工程師、創業家與任職大企業的商人牽線。

雷夫金奉行的一條格言是「我相信次要人脈(weak ties)的力量」。這個說法最早由史丹佛大學社會學者馬克.格蘭諾維特(Mark Granovetter)提出,根據他的理論,我們的主要人脈(strong ties)是親近的朋友和同事,一些我們真的信得過的人,而次要人脈則是我們認識的其他人,關係較不緊密。

主要人脈可提供強而有力的關係,但次要人脈則是良好的中介橋梁,是取得新資訊的高效管道。我們親近的主要人脈通常跟我們處在差不多的社交圈、知道的機會也相差無幾,相較之下,次要人脈比較可能讓我們深入不同的人脈網絡,幫我們直接找到更多潛在機會。

然而唯一棘手的地方是:要讓次要人脈幫忙並不容易。然而像亞當.雷夫金這樣的給予者卻找到一條捷徑,得以取得主要和次要人脈帶來的好處:用主要人脈的信任,搭配次要人脈的資訊。

關鍵就是「重新搭上線」,而這正是長期而言給予者較易成功的秘訣。

莉莉安.鮑爾(Lillian Bauer)是一位聰慧勤奮的主管,在頂尖的顧問公司任職。她自哈佛大學畢業後便被這家公司招募,後來離職攻讀MBA(商管碩士)學位,畢業後這家顧問公司又努力把她找了回來。鮑爾在眾人眼裡是閃亮的明日之星,成為合夥人指日可待,步調比同儕快上許多。然而後來卻開始有人說鮑爾待人處事過於仁慈;她不僅升為合夥人的計畫被延後六個月,還收到直言建議,不能再這樣對客戶和同事有求必應。後來過了整整一年,她依然做不到。

鮑爾工作的能力和態度一流,但卻貢獻過頭,犧牲了自己的名聲和生產力。一位顧問公司的同事解釋:「她從來不會跟別人說『不』,總是慷慨付出自己的時間,成為別人心中容易操縱的爛好人,這真的影響到她成為合夥人的進度。」

他,聰明篩選幫助對象30歲成為德勤最年輕合夥人

而東邊數百哩外,在紐約市的德勤顧問諮詢公司(Deloitte Consulting),傑森.蓋勒(Jason Geller)也是一個可望快速晉升合夥人的員工。蓋勒初踏入顧問業時,德勤才剛開始使用電子郵件,公司內部沒有正式的知識管理流程,顧問會整理產業和客戶的資料,卻缺乏一套儲存及取用資訊的系統。於是蓋勒主動蒐集並共享資訊,一聽說有什麼案子便去向負責團隊詢問想法及資料。他總在床頭小桌上擺一疊文章,晚上睡前閱讀,一看到有趣的內容就整理歸檔,甚至還研究德勤競爭對手的動態。他說:「我就像書呆子一樣。」

傑森.蓋勒的腦袋和電腦硬碟成了德勤的知識管理系統,同事甚至替他的資訊系統取了名字,叫作「J網」,大家有問題或要查資料時就來向蓋勒求助,而他總是願意分享腦中的知識及日漸龐大的資料庫。

在德勤顧問,員工成為合夥人平均要花十二到十五年,而蓋勒九年內就提前達成目標,三十歲便成為公司史上最年輕的合夥人,而現在他已是德勤人力資源顧問合夥人,所帶領的業務在全球及全美國都高居市場第一。

莉莉安.鮑爾和傑森.蓋勒都是貢獻型人物,然而兩人的職涯發展卻截然不同,為何貢獻使鮑爾的職涯停滯,卻讓蓋勒一帆風順呢?

莉莉安.鮑爾在顧問工作中常習慣騰出時間幫每一個開口求助的人,無論對象是誰。

在德勤顧問公司,傑森.蓋勒則直覺採取一種類似真誠度篩選的做法。他一開始時總表達願意協助每位新同事,但與每位同事頭幾次談話時,他便會仔細觀察對方是給予者或索取者。他說:「我不可能主動花時間協助各國這麼多辦公室的每位同事,所以我盡量分辨哪些人真誠、哪些人不真誠。有些人在談話中展現出學習心,但有些人來找我卻是說:『我要怎麼樣才能升上高級顧問?』」他便會將後者視為索取者。「這些人會向我強調他們做了多少事,三十分鐘說了一堆他們想報告的事,目的就是讓我知道他們的貢獻,這種人問問題沒深度,很膚淺,我們的討論不深入,其實根本沒辦法讓他們學到什麼。」

而莉莉安.鮑爾在經年累月犧牲自己利益的情況之下,也逐漸學會分辨索取者。鮑爾說:「我發現貢獻其實可以更有策略。」(本文摘自第一章、第二章、第七章)

那些 好人 教我 我的 職場 成功
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比爾蓋茲下台教我的3件事 微軟 太成功錯了嗎?

2014-03-17  TWM
 
 

 

曾經,比爾蓋茲靠著一手打造的微軟,稱霸了PC產業,登上全球首富。

如今,比爾蓋茲卻因微軟太成功,成了阻礙創新、丟不掉的包袱。

《今週刊》採訪團隊直擊微軟總部,在寒冷的西雅圖,探究微軟為何從巨人變輸家?

撰文‧賴筱凡、顏雅娟、雷斯立

研究員‧楊政諭

初春三月,美國西雅圖南方的聖海倫火山依舊白雪皚皚,但市區街道上的行道樹梢,已經春芽含苞;位於西雅圖東郊的美麗小鎮雷德蒙德(Radmond),更是春色宜人,這裡是國際軟體巨人微軟的總部。二十八年前,微軟創辦人比爾蓋茲將總部搬來這裡,那一年微軟也在那斯達克風光掛牌上市。

那一年是一九八六年,比爾蓋茲三十一歲,這是一個電腦產業大起飛的年代,隨即微軟開始了二十年的黃金歲月,蓋茲本人已躋身全球首富之列。然而,十年河東、十年河西,蘋果、Google的崛起,讓微軟風光不再,蘋果創辦人賈伯斯、Google創辦人佩吉(Larry Page)與布林(Sergey Brin)改變人類的生活,讓微軟帝國傾頹,幾乎淪為明日黃花。

二月四日,微軟宣佈了最新的人事案,蓋茲與微軟執行長鮑默爾雙雙下台,將董事長與執行長的大位分別交給六十四歲的微軟董事湯普森(John Thompson),以及四十六歲的微軟雲端及企業部門行政副總裁納德拉(Satya Nadella)。

二○一三年十月,在持有微軟僅○.八%的對沖基金ValueAct領軍下,與微軟的另外兩大股東公開要求蓋茲下台,認為蓋茲的存在限制了微軟的改革力道。在此之前,ValueAct創辦人Jeffrey Ubben甚至公開抨擊鮑默爾,揚言出清價值高達二十億美元的微軟持股,讓鮑默爾不得不黯然退休。但這只是新微軟故事的開始,也不是結束。

太成功錯了嗎?

昔日光環太耀眼,創新放不開近十年來,微軟的疲態,全寫在股價上。對比蘋果股價自二○○○年的二十四.七五美元,大漲二十倍,達五二六.二四美元,Google股價也從○四年掛牌以來,至今股價上漲十一倍,達一二一四.七九美元;微軟股價卻在二○○○年蓋茲交出執行長位置後,從五十五.七九美元,跌至三十七.九美元,下跌了三五.○七%,幾乎呈現窒息狀態。

「微軟過去太成功了!」說話的人是台灣微軟總經理蔡恩全,諷刺的是,今年是微軟來台的第二十五週年,站在台上的他,正細數那些曾屬於微軟的輝煌歷史,「我們曾經賣過DOS、Windows 95……。」歡樂的背後,他沉下臉來、收起笑容,「這家公司太大了,過去的成功,變成今天創新的包袱,改變來得太慢了。」蔡恩全沒有迴避,一針見血地點出微軟的問題。

就拿PC使用者心中根深柢固的「開始」鍵來說,iPad帶來的創新革命,慢慢地讓微軟的Windows作業系統受到消費者抨擊,「太難用」、「使用介面不友善」、「系統處理速度太慢」等……。

擋不住革命的浪潮,微軟終於在Win 8作業系統拿掉了「開始」鍵,看似革命性的創舉,卻在Win 8.1更新版,「開始」死而復生了,原因很簡單:「我們沒辦法放棄龐大的PC使用者。」「微軟與別人不一樣,我們有一種使命感,對我們既有的使用者有責任,這常讓我們的創新放不開。」台灣微軟營運暨行銷事業群總經理康容說。「就像我們很在乎相容性的問題,有的人認為這是微軟的包袱,但從另一個角度思考,是我們不能放棄原有的客戶。」丟不掉PC包袱,又抓不到新的平板使用者,結果顯而易見:PC衰退、Win 8失敗;平板電腦市場壯大,微軟平板Surface銷量不振。

有自信不對嗎?

市場敏銳度降低,

永遠只能跟在別人後頭跑

不是微軟不爭氣,「手機市場真的很競爭,微軟也很努力在做。」康容是台灣微軟最年輕的事業群總經理,也是蓋茲在微軟的最後一位貼身文膽,「蓋茲是一個堅持不懈的人,對於科技、創新這些事,他是不會放棄的,他會做到死。」同樣的,一位已經在微軟總部工作了十八年的員工大衛也這麼說,「最好的消息就是,蓋茲擔任顧問,他會花更多時間在微軟的產品開發上。」但努力做與有成果,是兩回事。「我只能說,以前的人有燒香拜佛,微軟做了很多對的事,才有今天。但如果微軟現在沒有再往下鋪路,成長的動能就會慢慢不見。」蔡恩全說。

比起蘋果、Google,微軟同樣擁有了世界最頂尖的科技人才,這也是為什麼早在亞馬遜電子書大賣前,微軟在一九九八年就開發了電子書的原型機。然而,當時這項產品呈報給蓋茲時,蓋茲是這麼回應的:「電子書並不是微軟的正確選擇。」一位曾經參加這個開發專案的工程師說,結果微軟錯過了電子書大鳴大放的機會。

「微軟是錯失了一些機會,有時候,微軟的軟體思惟跑得比硬體還快,拖延了一些產品的銷售。」台灣微軟營運暨行銷事業群資深平台策略經理馮立偉坦言。

二○○○年時,微軟與惠普等硬體廠聯手,推出Tablet PC,螢幕可一百八十度向後翻轉,下場同樣無疾而終。從電子書、平板電腦,甚至Siri這類的語音軟體,微軟很早就開發了類似產品,只是沒能真正上市,也難怪蔡恩全會這麼感嘆:「微軟經歷了數十年上上下下的產業起伏,有時候醒得早、卻起得晚。」抓不到市場風向球,絕對是微軟這十多年的最大致命傷。

○七年,蘋果推出第一支iPhone,同年十一月,Google成立了「開放手持設備聯盟(OHA)」,Android成了各家品牌支持的開放性作業系統。然而,微軟卻到一○年才推出微軟手機作業系統。

「這是個貼近消費者的年代,可是我們……。」微軟消費通路事業群總經理吳勝雄搖搖頭,感慨自然不在話下。

○七年,鮑默爾先嘲笑iPhone不過是支昂貴的機器、沒有鍵盤的設計將讓iPhone難被商務人士接受;一○年又說Windows平板將會做得比iPad更好。不過,直到今天,在市調機構IDC的統計數據裡,微軟手機市佔率只有三.六%,蘋果iPhone卻有一二.九%,而iPad仍是全球最熱賣的平板電腦,市佔率達三三.八%,至於微軟的平板,連前五名都排不上。

微軟就像一路領先的兔子,太成功的盲點,讓微軟失去了嗅出市場風向球的能力,最後只能將智慧型手機市場奉送給蘋果和Google。

一名台系供應鏈業者不客氣地說:「微軟手機最大的問題,就是(微軟)插手太多,一直向品牌廠要錢,卻沒辦法提供更多支援。」因為每生產一支微軟手機,手機廠就必須向微軟繳納約數十美元的授權費。

傳統文化不優嗎?

太習慣PC玩法,

手機品牌廠根本沒得改

說到底,過去靠著Windows統治著全球PC市場的微軟,太過習慣「授權式」的夥伴關係,也讓它一進入行動裝置市場,馬上踢到大鐵板。舉例來說,微軟Windows Phone 8作業系統,採用和Win 8系統相同內核,無非就是想透過PC優勢,迅速擴張至手機,為了保證PC、平板、手機都能相容,微軟嚴格限制手機硬體規格,包括處理器、螢幕解析度、手機按鍵、使用者介面等,全都訂好一套範本,品牌廠根本沒得更改。

手機組裝業者忍不住抱怨:「(Win 8)用起來綁手綁腳,根本無法發揮一加一大於二的效益,說難聽一點,做出來的東西可能六十分都不到。」「不管PC或NB,都不完全算是消費性產品,產品的差異性、流行元素不需要太多;但智慧型手機不一樣,手機廠一定要有差異化、有流行感才行。」Gartner資深分析師呂俊寬說,微軟手機的嚴格限制,反而成了微軟擴張的最大障礙。

「創辦一家新的公司,員工數隻有一百人,你很容易就能下決策。」康容彈了彈手指,彷彿決定就在瞬間,然而,微軟已經成了坐擁十萬名員工的巨人,一切都變得不是那麼容易。「就像十年前,蓋茲一年會來台灣兩趟,很多事情都能直接反映,現在……當然很難了。」蔡恩全忍不住輕嘆。

一九七五年,蓋茲創辦微軟的夢想很簡單,就是要改變世界,這讓全球許多的頂尖科技工程師來到雷德蒙德,與蓋茲一起工作,深信著自己能改變世界;三十九年後的今天,蓋茲不再是微軟的董事長,更有計畫地要將手中的微軟持股降到零,能否再重回昔日榮耀,端賴納德拉能否顛覆微軟了。

來到雷德蒙德的這天,天空飄著毛毛細雨。小鎮上象徵微軟的紅、黃、綠、藍色繽紛標誌,隨處可見。高層人事大震盪後的微軟總部,基層員工們,不管是老手或是新人,照常像小螺絲般地運作著,讓微軟這座龐大的機器仍可維持。只是, 將近四十年歷史的微軟,就像一部老舊機器,我們彷彿可以聽到空氣中傳來「吱嘎、吱嘎」的聲響。

比爾蓋茲(Bill Gates)

出生:1955年

現職:蓋茲基金會創辦人

經歷:創辦微軟

學歷:哈佛大學輟學

微軟

成立:1975年

市值:約新台幣9兆元

主要業務:作業系統與軟體開發、銷售

近三年營收:

2013會計年度:778.49億美元2012會計年度:737.23億美元2011會計年度:699.43億美元微軟停滯的13年!

從2000年蓋茲交出執行長大位後,蘋果、Google進入爆發成長的13年,iPhone、Android平台都改變了世界,唯有微軟還停留在原地,股價幾乎呈現窒息狀態。

蘋果

2007 / 06 蘋果發表第一代iPhone,揭開智慧型手機時代來臨!

2010 / 04 蘋果發表第一代iPad,宣告PC進入大衰退

股價漲幅20倍

谷歌

2008 / 09 Google發表Android開放式平台,破壞微軟的封閉商業模式。

股價漲幅11倍

微軟 股價不振

2000 / 01 比爾蓋茲CEO交棒給鮑默爾2001 / 10 發表Windows XP,成為史上最受歡迎的作業系統2001 / 11 首次發表XBOX遊戲機2007 / 01 發表Windows Vista,成為史上最不受歡迎的作業系統2009 / 06微軟發表搜尋引擎Bing,力圖瓜分Google市佔2009 / 10 微軟發表Windows 7 2010 / 11微軟發表體感控制器Kinect,令市場耳目一新2012 / 06 微軟發表Win 8、平板電腦Surface,力挽頹勢2014 / 02鮑默爾CEO交棒給納德拉

蓋茲與鄉民的

犀利問答

比爾蓋茲卸下董事長職位後,首度在美國社群網站Raddit上,透過「什麼都能問」(Ask Me Anything)活動,開放鄉民問答。以下為精采問答內容:Q1.20年前的你和現在有何不同?

A. 20年前我會毫不猶豫在公司連待好幾天,我有著精力與傻勁。如今,我更成熟且有更多一點的智慧。

Q2.若你當年沒有進入電腦產業,你可能會從事什麼工作?

A. 我想,我會讀法律和數學,因為我爸是律師。也可能學物理,如果我沒有學電腦的話。

Q3.你平常喜歡做什麼其他人沒有預期你會做的事?

A. 打橋牌有點老派,但我喜歡;看我女兒騎馬也有點老派,但很有趣。我每天自己洗碗,雖然有其他人自願,但我更喜歡自己洗碗的方式。

Q4.你有沒有打算用人工的方式來延長壽命?

A. 我沒有,其他人會想,但我並不想,除非大多數人都人工延長壽命。

Q5.離開微軟後,你新創了一家核能公司TerraPower,預計要大規模將低碳能源商業化,你認為新核能科技要在全球商品化,最大的阻礙是什麼?

A. 我們需要完全可靠的低成本能源,大多數再生能源存儲電力,這樣做很貴。如果我們能讓核能更安全、更便宜、且能處理核廢料問題,核能將可做出貢獻。TerraPower有一項設計可以處理這些問題,所以我們正在與很多國家商談建造這種新型核電廠。

(整理.楊政諭)

企業必學的活教材!

台大工商管理學系系主任朱文儀創辦人經常是企業成功的原因,卻也可能是失敗的關鍵。為避免出現創辦人強勢主導的狀況發生,組織裡最好可以有一個平衡的力量,例如建立魔鬼代言人制度。

政大科技管理與智慧財產研究所所長

邱奕嘉

企業經常會有慣性問題,要避免陷入這樣的慣性,替換領導者是一種方法,但比較激進。如果能建立好的人才發展系統,或是領導者有自覺地不斷學習,並善用外力,也都是可以思考的方向。

交大科技管理研究所所長洪志洋成功就容易自滿,年輕才敢創新敢挑戰,人老了就會趨向安穩,懷唸過去的成功。所以組織可以考慮設立獎勵機制,給創新者一些回報,以免創新被組織制度所扼殺。

資誠會計師事務所前所長薛明玲失敗為成功之母,成功為失敗之父,曾經的優點也可能變成以後的缺點,諸如迷信過去的成功模式,不敢創新;或是太過自信以至於失去對環境的敏銳觀察等,特別是科技變化經常是影響企業成敗的關鍵。

比爾 蓋茲 下臺 臺教 教我 我的 件事 微軟 成功 錯了 了嗎
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幫傭媽媽教我的億元翻身術

2014-05-19  TCW  
 

 

他,黃坤鍵,很有可能一直是窮小子。

三十六歲的他,媽媽是幫傭、爸爸是計程車司機,小時候家裡窮到他連畢業旅行都無法參加;而他大學畢業後進入職場的十四年間,正好就是台灣薪資「倒退嚕」的年代。

先天不足,大環境又極其不利,出身比人低的他,怎可能翻身?

但現在,他坐擁兩間台北市東區百坪豪宅,大安區、信義區五間價值各數千萬的房子,還買下台北、台中精華地段的六間店面;他的車庫裡,停著一輛瑪莎拉蒂、一輛保時捷跑車,算算月所得已超過百萬元。

僅僅十年前,他還是與同學合租雅房的小律師。

二十六歲時,他成為正義國宅都更案中、住戶唯一委託的律師,連他自己也沒料到,其後會因一宗槍擊命案,讓他登上報紙頭條。

這宗全國曆時最久、爭議最大、推案金額最高的都更案,當年連大型律師事務所都不想蹚渾水,他卻初生之犢不畏虎,不但敢接,還在住戶之一遭槍擊身亡後,代表住戶出面開記者會,並單槍匹馬與建商繼續談判。他翻轉此都更案命運,今年三月底終於動工,成為最耀眼的明星都更律師。

十四年持續打拚投資房產勝率百分百,窮小子變黃金單身漢

也是這一役,開啟他耀眼的財富之門。

許多房市大咖的不動產投資,都請他當法律顧問,或邀他出資參與,他也是外號「劉媽媽」的房市大戶劉月釵,唯一信任的律師。

現在,他看屋超過千棟、買賣超過百棟,平均投資報酬率超過八○%,百分之百勝率,擁有一身精準投資的本領。

十四年打拚,窮小子翻身為億元單身漢。

但直到現在,他坐在台北市信義區高聳大樓內,從律師事務所大片玻璃望向遠方,偶爾,他會想起二十多年前,刺鼻塑膠味的小工廠內,他窩在女工媽媽身旁寫功課的場景。

他很有可能翻不了身,如果,他沒有這樣的母親。

回頭看,命運之神給的一道道難題,都像是一次次祝福。

幫傭媽媽,養出三個台大囝仔做工、擺地攤,「有錢賺,哪裡都去」

黃坤鍵的媽媽生長在貧窮農戶,身為養女,國小畢業即無法升學,在祖母向老師斬釘截鐵說「女孩子就是不能讀書」後,她擦乾淚水,扛起一家的家計與四個弟弟的讀書費用。學歷,成為她心中最深的痛。

十四歲到桃園的訂製服飾店學做衣服,由於口條好、應對得宜,被台北布莊老闆相中,推薦到台北百貨行面試銷售員。口試、筆試都過關,卻因只拿得出國小學歷,差點被刷掉。往後的人生大事,媽媽也因家境、學歷差,放棄自由戀愛,接受安排嫁入一般農戶。

爸爸國中畢業開計程車,夫妻學歷低、收入差,這兩個痛點讓他們在親戚面前抬不起頭。黃坤鍵永遠記得,小時候有一次家裡亟需兩千元,卻沒有親人願意伸援手。

當時,媽媽暗自立誓:「只要孩子可以讀書,我就算一天吃兩餐都會讓他們讀!」 為了讓小孩接受較好的教育,她舉家北上,靠著之前賣衣服的經驗,在台北市中華路擺攤賣衣服,肚子裡懷著黃坤鍵的她,常被警察追著跑。

後來因公婆生病需要照顧,舉家又從台北搬回桃園,這時候爸爸開計程車的收入越來越差,媽媽開始到市場賣起雞肉、青菜、水果,「只要有錢可以賺,我哪裡都會去,」黃媽媽說。

【延伸閱讀】25歲投資第1間房,36歲滾成13間 ——黃坤鍵身價變化

12歲,家裡籌不出2千元,缺席畢旅20歲,打工年收入20萬,靠家教+寒暑打工22歲,月收入6萬元至7萬元當時是菜鳥律師,存款破百萬23歲,月收入30萬元身兼律師與補教師,兩種身份25歲,身價破5百萬投資第1棟房,購入台北市徐州路華廈26歲,投資第2棟房購入台北市大安區華廈28歲,身價破千萬辭補教工作,積極轉戰房產30歲,身價破5千萬投資台北市信義區店面、首次買房自住32歲,身價近億與友合資買台北市店面、首次換自住房36歲,身價破億擁有台北市7間房、台北市及台中6店面

註:身價是指存款加持有房地產價值減去負債

幫傭 媽媽 教我 我的 的億 億元 翻身
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《香港篇》沒明星學歷、勤考證照 六年當上銀行副董事 香港教我的生存學 擦乾眼淚先解決問題

2014-06-02  TWM
 
 

 

私立大學企管系畢業,第一份工作是研究助理,但陳佳慧從未放棄登上國際舞台的夢想,她利用每一個下班夜晚讀書,考取一張張金融證照,加倍的努力換來赴港工作的機會。

現在,三十四歲的她,已是大型外商銀行香港分行的副董事。

撰文‧鄧 寧

聽到陳佳慧(Joyce)三十四歲就在香港的外商銀行負責私人銀行業務,職稱高掛「副董事(Associate Director)」,不少人第一個聯想就是「高學歷嗎?留洋回來的人生勝利組?」事實上,她並非來自台成清交,而是東吳大學企管系畢業。今天,她能走到這一步,其實已跨過了無數「人生勝利組」不曾面對的門檻。

「我就是阿信啊!但回想起來,先前的眼淚都沒白流,我現在三十四歲,就達到了當年我為四十歲設下的目標。」原來,陳佳慧在大四下學期時,就為四十歲的自己描繪出職涯的完美形象:「我想穿著高跟鞋,『喀喀喀』地走在國際專業舞台上。」現在的她,穿著高雅合宜的套裝,頸項間戴著一條珠寶項鍊,蔥指上的鑽戒閃閃發光,每天走進全球精英匯聚的香港國際金融中心大樓上班,為高資產人士打理財富,年薪是畢業時的七、八倍,確實是圓了二十二歲時的夢想。

就業前,陳佳慧曾向繫上教授與曾任本土銀行總經理的舅舅請教意見,教授建議她先考取金融證照,有機會就到香港或新加坡發展;舅舅則對她說:「切記!決不能因為討厭老闆或受挫折換工作,必須是自己把工作做到熟了,等人把你帶走(介紹或挖角)。」陳佳慧牢記兩人的建議,畢業後進入富蘭克林投顧當研究助理的頭兩年,一下班就到圖書館報到,將台灣所有能考的金融從業人員證照,如投信投顧業務員、證券高級業務員、理財、信託、期貨、產險等全考到手,「同事都是台、政大畢業或留學國外的,我很羨慕他們有聰明頭腦,我沒有好學歷,只好拚命考證照。」妙的是,當時陳佳慧還沒有到香港工作的打算,卻因證照殺手之名遠播,而有別部門的同事問她要不要考一張香港證照,「所以我在二○○六年到香港過聖誕節時,也考了香港證券及期貨從業員的資格回來。」

從研究助理到香港理專

各類證照先入手 主管超賞識沒想到○八年時,就有前輩介紹陳佳慧到香港荷蘭銀行工作,面試官看到一位從未在香港工作的台灣人履歷上竟已具備如此資格,也大吃一驚,「老實說,我考證照的心態是備而不用,而主管認為我對許多事情都提前努力,而且不管派不派得上用場都願意多做,就會大加分。」即使現在赴港已逾六年,陳佳慧仍利用每天的下班時間和週末,準備考一張瑞士、新加坡政府都認證的國際型財富管理證照;面對蠟燭兩頭燒的生活,她已習以為常:「許多優秀的人都很忙,相較之下我做的事更簡單,有什麼好抱怨的?」雖然順利從台灣換到薪水較高的香港工作,但陳佳慧進入荷銀不久後,就發生澳盛銀行購併荷蘭銀行事件,組織結構不斷變動,讓她萌生去意,「我不想浪費時間原地打轉,乾脆辭職去讀我一直想念的研究所。」終於,工作數年赴港後,她又申請進香港科技大學攻讀財務金融碩士,算是正式補足金融圈內很在意的學歷門面。

在學的兩年間,陳佳慧僅能不定時飛到中國各城市當理專講師,為了省錢,她一度住在慈善機構的宿舍裡,一個月僅需五千港幣,但熱水一次只供應十分鐘,她得先洗頭,等水再次煮熱後洗澡。後來陳佳慧搬到灣仔的風化區與人合住,月租更降到四千港幣,房間小如鴿子籠,單人床旁的走道僅約一個行李箱寬,「地方小到我得蹲在地上化妝,雖然只是一個睡覺的地方,但凌晨的酒客也吵得不得了,我一開始每天都要喝點酒,把自己灌醉才能睡著。」住慣台灣舒適環境的人可能很難想像,花了相當於新台幣一萬六千元的房租,竟只能住又吵又小的破房子,就算環境如此艱困,陳佳慧仍未萌生一絲回台灣的念頭,「我來的時候就沒給自己退路,不過就是房子差又睡不飽,比我慘的人還很多,哪能輕易認輸,這樣就回去?」這個看似柔弱的女孩,用破釜沉舟的決心,一人扛住異鄉生活的沉重。

幸運的是,從香港科大畢業後,陳佳慧即透過獵人頭公司找到一家大型港資銀行的私人銀行業務工作,回應了老師最初對她的期許;陳佳慧也在公司的貸款補助下,以總價三八○萬港幣買下一戶位於西九龍的溫馨小屋,從此更有了在香港安身立命的理由,「老實說,我買房也是讓自己沒有退路,爸媽本來可能還有些期待,但我一買房,他們就知道我回不去了。」事實上,因台港薪資差距大,有愈來愈多像陳佳慧一樣的人離鄉背井到香港謀生,即使順利拿到工作簽證,但留下來,就必須有與全球人才在同一舞台競爭的心理準備,陳佳慧建議,如果在台灣就能考取CFA(國際特許分析師)、FRM(財金風險管理分析師)等國際證照,又有一定工作經驗,台灣人服務態度細心又親切,將會是最大的優勢。

從沒人脈到擁A咖客戶

台灣人不做到生意,是不會放手的由於陳佳慧應徵上的是港資銀行的總行,需要財富管理服務的客戶,基本上都有一百萬港幣以上的流動資產,而且每天都有源源不絕的客戶進來。據陳佳慧形容,理專坐著就會有客人上門,但當時團隊裡只有陳佳慧是台灣人,優質的客戶都先配發給香港同事,留給她的,不是老人,就是不常來港的人。

「全世界的有錢人都會到香港開戶,公司根本不愁客源。香港人做生意的習慣是直接叫客戶買理財產品,不買就讓他走,才能趕快接下一個人;但台灣人不做到生意是不會放手的,我不能也不想用這套香港模式。」陳佳慧堅定地說。

於是,她向香港主管提出想回台灣分行「宣傳」的主意,但因陳佳慧是被香港總行僱用,領的是香港牌照,不能直接在台灣銷售理財產品,否則將違法;但她可以和全台的理專交換名片、建立關係,「我請台灣總行介紹分行窗口,一家一家打電話聯絡並拜訪,我向理專說,香港有一個自己人,只要客人有在港的理財需求,不知道找誰,只要到總行指名Joyce,我就會立刻出來服務。」陳佳慧補充:「客人會覺得理專很行,連香港都能幫他搞定,只要這樣說,很少有理專不領情。」辛苦的是,這種回台灣跑客戶的行為,並非由主管所指示,而是她自動請纓,不能以出差名義進行,所以不得請公假,也不能報公帳,陳佳慧只能犧牲自己的假期,自己買飛機票、高鐵票、訂旅館,前後花掉了數萬港幣,才用本土「搏感情」的方式找出新客戶。

「我的業績是購買理財商品的手續費,但我要做口碑,即使不算在我份上的開個人戶、開中小企業戶、辦信用卡、辦房貸等雜事,我全幫忙聯絡,送業績給香港同事。最大的壞處是,我這種作法業績來得很慢,客人通常要開戶一段時間才會來買東西,所以長達一年多的時間,我都是業績墊底的人,被罵得最慘、哭得也最慘。」

從每天哭到學會生存

香港人教我要面對問題,趕快解決當時的香港主管Randall認為,陳佳慧的作法完全正確,只是需要時間展現成果,而且沒有一個香港人能做到,「我對Joyce說,銀行有一千位理專,不差妳一個,我們只能給妳時間,讓妳把這套模式做出業績來。」事實證明,陳佳慧與主管的眼光正確,後來客戶陸續浮現,陳佳慧在該銀行的三年內,一共開發了八百多位新客戶,「那段日子很苦,但我現在最珍貴的重要客戶,也都是那段時間中找到的寶貝,沒人能拿走我的成績。」不畏懼不公平的挑戰,反而屢屢以自身的優勢突破難關,陳佳慧這些表現都看在主管Randall眼裡,於是,當Randall在今年跳槽到更具規模的外商銀行時,陳佳慧也一併被帶走。

在香港,有八成的台灣人都投入金融業,雖說年薪可享台灣的二至三倍,壓力也是同等倍數成長,加上異人、異鄉、異文化;要生存下來並不容易,陳佳慧說:「在這裡根本沒有時間沮喪,香港人教我要趕快面對問題、趕快想辦法解決,這就是生存訣竅。」如今,大學時期的夢想成真,工作步上軌道的陳佳慧也將在六月步入禮堂,一直稱自己是阿信的她,早已畫好成家、生子的藍圖,手上的鑽戒,或許就是努力爭取幸福的純淨證明。

陳佳慧(Joyce Chen)

出生:1980年

現職:外商銀行私人銀行業務╱副董事

海外工作經歷:逾六年

經歷:富蘭克林投顧、花旗銀行、荷蘭銀行學歷:東吳大學企管系,香港科技大學財務金融碩士

陳佳慧給年輕人的建議

切記!絕對不能因為討厭老闆或受挫折換工作,必須是自己把工作做到熟了,等人把你帶走。

從月領28K到年薪400萬—— 陳佳慧在香港生活開銷目前薪資 年薪近100萬港幣(約新台幣400萬元)香港住宿費西九龍購入小坪數房,以月租1.4萬港幣(約新台幣5.5萬元)租人;自己在較遠的東涌租大兩房住,月租也是1.4萬港幣。每月房貸1.8萬港幣(約新台幣7.2萬元)香港交通費 坐地鐵上下班,買月票565港幣(約新台幣2260元)香港餐費 每日約200港幣(約新台幣800元)月存第一、二年開銷大,難存錢;現在已可存到薪水的7成,一個月約可存到5萬港幣(約新台幣20萬元)休閒 爬山、煮飯、邀朋友到家裡聚餐

香港 明星 學歷 、勤 考證 六年 年當 當上 銀行 董事 教我 我的 生存 擦乾 眼淚 解決 問題
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網友熱評A股“一九行情”:A股教我重新做人

來源: http://wallstreetcn.com/node/212297

周一A股兩市漲停29家,跌停292家,跌9%以上的430家,跌5%以上1249家。“一九行情”讓本來已經滿倉踏空和滿倉被套的投資者哀嘆:幾年熊市里辛苦賺得錢在兩個月牛市內虧了個精光。當然好消息是,熊市可能還是會回來的。

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首先,老傳統,有請李首席總結性發言:

lidaxiao

隨後,唱A股“股歌”:

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啥也別說了,250+跌停,第三屆比慘大會的口號是——〖A股教我重新做人〗。

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股市分分鐘教你做人:

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從滿倉踏空到滿倉腰斬:

yaozhan

今天股票的點評,zjh點了18個公司的名,結果市場自首了100多:
18
感謝創業板吧,穩定住了股市:
tingpai

如何在牛市里虧錢?

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xiongshi2

股市上漲30%我們國家幾天就可以搞定了,平時一直盯著覺得沒什麽,一旦錯過那幾天就像錯過一世情緣:

cuoguol

後市該怎麽買?

laoxiang

 

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網友 熱評 一九 行情 股教 教我 重新 做人
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51用車李華兵:雷軍教我怎麽做風口上最肥的豬

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0521/149859.html

黑馬說:投資人創業不在少數,但看人家幹和自己親自幹,終究是兩種滋味。

51用車創始人李華兵曾是一名投資人,親眼見證過姚勁波和劉強東的創業過程。當他創業拿到雷軍投資,當他認為已經爬到塔尖,他感覺,別人能幹成的事,自己也一定能幹成。

口述 | 李華兵
文 | 雷曉宇
編輯 | 王冀
圖 | 紀珂

不能辜負的信任


回頭來看,我人生的很多東西,其實在18歲那一年就已經決定了。

那一年,我考上了武漢大學計算機系。一上大學,就聽說過雷軍,看了他在《計算機報》上的一個采訪,覺得這個人挺厲害的。很快,他回學校來做演講,給了我幾個印象。第一,他激情澎湃。第二,這是我第一次聽說一個詞,叫管理。第三,他談到和微軟的競爭,說要用未來十年,再和微軟來一次豪賭。下面掌聲雷動,覺得不愧為我們的大師兄。

後來,我問我們同學,記不記得雷軍這個演講,他們都說不記得了,可是我記得非常清楚。所以,這就叫作因緣際會。

高三的時候開臥談會,大家都會想未來幹什麽。我覺得我肯定不會從政。我性格比較暴躁,不適合往上爬,搞政治鬥爭完全不行。我是農村孩子,小時候在山里長大,喜歡在蘆葦蕩里自由馳騁的感覺,勾心鬥角不是我的個性。

我考慮過從軍。我父親就是個軍人。從軍可以強健體魄,又能接受比較艱苦的訓練,我想要挑戰一下。可是,當完兵回來能幹什麽,我父親還不是回來當了個工人。

我還想過從醫。可是每天做手術,那個環境也不是我想要的。

20世紀90年代初期,父親工作的化工廠常年虧損,經常發不出工資。我自己知道,我們家是沒錢的。有時候,工廠還讓員工集資。我當時就跟我爸說,你們廠怎麽那麽費勁,是不是廠長不行,幹脆讓我試試。當時是開玩笑,但我懵懵懂懂覺得,從商、經營一個企業,完全自主性地帶著一支隊伍,去做自己想做的事情,這可能是我想要的。

見到雷軍,我的潛意識就找到標桿了。這個人在舞臺上對大家演講,那麽風流倜儻,那麽富有激情。這是我學習的對象,這是我將來應該做的事情。

2011年,雷軍鼓勵我去創業,給了我200萬人民幣的天使。他是我生命中的貴人,我非常珍惜這樣的機會——不是每個人都能獲得雷軍的投資,還是你師兄給你的投資。

但是,也許我因此背上了一個巨大的情感包袱,因為雷軍投我的時候說過一句話。他說,華兵你知道嗎,我覺得你有90%的可能性成功,但我也告訴你第二句話,我投過的創業者沒有一個掛掉的。

2011年到2013年,我做車品匯的這兩年,是一段不為人知的經歷。

2011年7月,雷軍投資了。當時,他跟劉芹關系好,說好讓劉芹後面跟一點,聊得也都不錯,準備投。但後來,我這邊termsheet和海外機構已經在做了,卻感覺晨興那邊不是很積極,有點慢。

2011年12月的一個晚上,我在翠宮飯店跟劉芹聊到11點半。那天下著鵝毛大雪,我一出來,外面是一片雪白的世界,特別安靜。我住在東五環,一個人慢慢開著車,時速20公里,最後到家已經兩點多了。這是一個無聲的世界,我知道,沒錢了。

我一夜沒睡。第二天一早,我把幾個核心的人拉到公司旁邊的咖啡廳。我說,拿不到錢,怎麽辦。有人就撤了,有人說,我還是願意跟你幹,降點錢,挺一挺。那時候,慢慢開始有一些銷量,一天幾十單,但毛利只有30%,收入減掉運營成本還是虧損的。我說,公司做不成,要不你們各奔前程,我一個人繼續撐著,公司要以最低的成本運作。

2012
年春節之後,我把SOHO現代城的辦公室退掉,搬到了東南五環汽配城里面。運營、庫房、倉儲都在那里,拿貨也比較方便。人員一直在壓縮,最多不到15個人。拿五千塊錢以上的人全部砍掉,都拿兩三千。公司一個月的運營成本10萬塊。後來,我自己還拿了100萬出來。

一直到2013年底,整整兩年,一直就是這種狀態。我想在這里看看汽車後市場的機會,但也沒有想通,不知道未來在哪里。
 

\ 李華兵說,雷軍是他生命中的貴人,他非常珍惜這樣的機會


老實說,那段時間我是比較自卑的。以前做投資,我都在華貿和國貿的酒店里開會,很光鮮。現在急轉直下,在汽配城和維修工一起吃飯。朋友們都知道我在創業,但那兩年,我和整個互聯網是與世隔絕的。我給別人打電話,說過來看看,幫忙出出主意,可人家都說忙,就是覺得你這項目不靠譜。說實在的,那兩年春節我都沒有回家。你還在苦苦掙紮,但老家的人都覺得你已經非常成功了,這里面有很大的落差。那年夏天,我看《中國好聲音》。平安最後唱完歌,說除了唱歌,我已經什麽都不會了,我就想把這麽一件事情做好。那時候我聽這些話,是要流眼淚的,因為他們也是從最低潮里走出來的,但他們一直沒有放棄。

我為什麽特別感激雷總,因為他在我最困難的時候沒有放棄我。那是他做小米的初期,我們有時候一聊就是兩三個小時,關於怎麽管理,怎麽節約成本。後來,他還把我的案例拿到一個董事會上講,說你們成本太高了,要學學李華兵。

我自己非常清楚,這個方向堅持下去是有問題的。但你會覺得特別想用勁,特別想著怎麽報答雷軍。我從來都不敢講這個公司是雷軍投資的,生怕公司做得不好,毀了雷軍的名聲。後來雷軍也說,你要不要換別的方向,我們也可以支持你。但我覺得,我不能死,我也因此付出慘痛的代價。

後來,為了這句話,我跟雷軍交流過。他說,華兵你真不該有這麽大的壓力。他不斷在給我減壓,但以我做事的原則來講,我不能辜負這份信任。

我知道姚勁波一分錢都沒有的時候有多艱難

2013年7月,我剃了個光頭,決定重新開始。我在微博上給李開複發了個私信,見了他一面。他說,工場可以給你一點錢。我說,我要換方向。我決定做拼車,然後把公司搬到了現在這個寫字樓——因為這是58同城辦公過的地方。

我跟姚勁波是非常好的兄弟。2007年,我在漢能資本做投資經理,在一個年會上見到他。他作了一個主題演講,我去跟他交換名片,聊了一下。我們年紀差不多,聊得來,我也覺得這個人還不錯,就跟老板推薦,把他簽下來,幫他做融資顧問的業務,具體由我來負責。

當時沒有花太大的精力,因為58同城還非常小。他們跟京東遇到同樣的問題,恰逢金融危機,沒人敢投。我跟老板講,沒人敢投,幹脆我們投一筆,但老板不敢。

58的融資特別艱苦。DCM、華瓴都是我帶他去見的。最後,他真的沒錢了,我跟他一塊見羊東。羊東批評了一番,這個那個的,讓他很沒面子。沒辦法,他們A輪的投資人是賽富,後來羊東說,你去找閻焱把,讓他幫你想想辦法。

到了後來,58同城賬上真的一分錢都沒有了。姚勁波賣了個域名,換了幾十萬出來給大家發工資。他們幾個人就在旁邊的咖啡廳見面,其他幾個人都要走,姚勁波咣當就給搞哭了,說你們走了,我怎麽辦。我陪著他去吃飯,他心情特別郁悶,我是感同身受的。

我知道他那個時候有多艱難。你看,我現在辦公室的裝修已經算非常奢侈了,但那時候,就這一張桌子,他們可能有三個人坐著,而且每個人面前都沒有電腦,只有一部電話,瘋狂打電話。

後來,DCM投了他。過了那一關之後,再拿錢相對比較容易了。但大家看到的都是成功的一面,艱難的時候,沒人看得到。

姚勁波身上有一股勁。他跟我聊過,特別想把陳曉華從趕集挖過來。當時陳曉華在趕集特別不爽,因為楊浩湧從來不提上市。姚勁波就想了個辦法,直接到趕集樓下給陳曉華打電話。最開始,陳都不接。後來姚說,我已經到你樓下了,你下不下來,你不下來我就上去了。

陳曉華下來了,在旁邊咖啡廳見面。姚勁波口才也還行,搞定了。這是58和趕集歷史上一個很重要的勝負手,因為這個人做流量很厲害,所有流量都是他做出來的。這個過程里,姚勁波說他當時說得最打動人的一句話是:對不起別人沒那麽重要,最重要的是要對得起自己,你覺得跟誰幹最有可能成。

另外一個觸動我的,是劉強東。

2006年初,我剛進漢能資本,劉強東找過來,說能不能融100萬人民幣,把哥幾個工資給發了。又過了三個月,又來了,說能不能再融800萬人民幣。我們都沒工夫見他,一直忙其他事情沒來得及弄。

結果,京東是在做B輪的時候,找我們另外一個同事做banking。那是我和劉強東第一次見面,也不熟,就寒暄了一下。他的B輪特別艱難,融了2100萬美元,投前估值6500萬美元。雄牛資本領投1200萬美元,今日資本投了800萬美元,梁伯韜個人投了100萬美元。劉強東特別高興,因為投前估值從3500萬美元爬到了6500萬美元。

所以你看,創業者有多艱難。那時候就是個白菜價,可白菜價都沒人敢投。張穎也來我們辦公室看了,說這個案子我們非常有興趣,想投。但是左弄右弄,大家這時候不敢出招兒了,都憋壞了。

之後,我去參加一個VC的酒會,說我們最近剛剛close掉一個案子,就是京東,不容易啊,然後大家都是這種感覺。6個月之後,老虎基金以3億美元估值拍了6000萬美元給他。那時候,我建議老板要不要賭個200萬美元進去,應該沒什麽問題。但他一看沈南鵬不敢投,張穎不敢投,幾個大個兒的不敢投,他也就沒投。

這之後,劉強東以10億美元的估值又拿到了1.5億美元。再往後,你想摁他也摁不下來了,就這麽簡單。
 

春節之後到4月底,51用車從70多人迅速擴張到170人


這麽多年,我見過太多參照物了。姚勁波今天市值40億美元,包括前幾天跟趕集合並,我沒有多羨慕他,但我知道他是從一個屌絲過來的,我親眼見證了那個歷程。劉強東從中關村起步,這麽多年苦哈哈的,一將功成萬骨枯,他真的幹起來了。怎麽說呢?別人行,我為什麽不行?我和姚勁波同年,以我李華兵的經驗、資源、人脈,我真不一定會輸給他。這已經是金字塔尖上的人了,人家能幹成,你為什麽不行。\版權聲明:本文述者李華兵,文雷曉宇,編輯王冀,攝影紀珂,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

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職場修煉〉日本老闆教我的生存本事

2016-06-20  TWM

當日本服務業紛紛來台,日本人成為許多人的老闆、主管或合夥人。 我們採訪了麵屋一燈店長、優衣庫行銷主管, 從員工到主管,分享和日本老闆共事的職場與商場成功學。

產品力〉

麵屋一燈來台展店關鍵推手 賴柔竹找夥伴要看「根性」 人對了,事情就對了日本社長對品質的堅持是,從第一碗到第三百碗麵,味道都一樣。」對於「東京冠軍拉麵」麵屋一燈在海外唯一分店負責人賴柔竹來說,既是傳承,也是挑戰。

麵屋一燈,原本是東京僅此一家的人氣排隊名店,只有十一個座位,每天賣出三百碗以上,相當於翻桌次數超過三十次。今年四月十四日,麵屋一燈破天荒在台北開出第一家海外分店。開幕第一個月,每天至少賣出四百七十碗麵、一百二十多碗丼飯。

而打敗新加坡、馬來西亞、美國、台灣等其他競爭對手,成功說服麵屋一燈社長跨海來台展店,就是三十六歲的餐飲新手賴柔竹。賴柔竹任職於台灣的信泰公司,擔任品牌經理,信泰是由幾位對餐飲有興趣的股東所組成,鎖定代理餐飲名氣店來台展店。

時間回到今年一月底,賴柔竹銜命穿著套裝、踩著高跟鞋,站在零下低溫的東京街頭,排了一小時四十五分鐘,終於進到店裡吃麵,和麵屋一燈社長坂本幸彥打上照面。在這之前,曾在日本度過國中、高中生活的賴柔竹,透過日本聯絡窗口,寫了七、八封電郵給坂本幸彥,希望把這家名店帶到台灣。

好不容易聯繫上,坂本幸彥的回應是:「你們先來吃過再談。」為了展現誠意,賴柔竹毅然決然地買機票飛到東京。如今細說從頭,她想起當時場景,還是忍不住說:「好冷、好冷!」但她所承受的風寒,卻換來溫熱的回應。

真正打動坂本幸彥的,其實是賴柔竹傳達的決心:「明知道成本很高,卻很珍惜這個品牌,而且是台灣唯一店鋪(當初簽定代理合約就是以開一家為限,不會再開分店)。」正如麵屋一燈堅持,「第三百碗如第一碗」的初心。於是,坂本幸彥願意親身飛來台北,進行後續討論,並做市場調查。

在這趟考察之旅,坂本幸彥深刻感受到台灣消費者對日本餐飲的喜愛,而且「覺得台灣人既直率,又朝氣蓬勃」,加上被賴柔竹團隊「做好一間店」的經營理念所打動,決定在台灣設立麵屋一燈的第二家店。

為了籌備開店和培訓員工,把原汁原味帶來台灣,坂本幸彥從二月開始來台長住,讓賴柔竹深刻感受到,「從來沒有一位日本拉麵社長會為了開店,在台灣待兩、三個月。」

品質一致》

重視過程更勝結果 讓味道零偏差這段日子,賴柔竹跟在坂本幸彥身邊,學到的重要功課是,餐飲服務不能只看結果,必須更重視過程。

在台灣出生、曾在日本生活十年,後來回台念大學和工作的賴柔竹,身上交織著日本和台灣兩種文化,更能體會箇中差異。她說,坂本幸彥對台灣幹部傳授廚藝的過程中,總是不厭其煩地解說每個繁瑣的烹煮和食材處理細節,以及每個動作背後的意涵。

「邁向夢想的路上,沒有捷徑。」坂本幸彥常把這句話掛在嘴邊,賴柔竹謹記在心,落實在廚藝培訓和餐飲服務,不能想著一步登天,從麵粉、湯頭、叉燒等製作過程,乃至出餐流程,「沒有一個步驟是不麻煩的。」即使是出餐細節也不妥協,例如,社長要求肉片要擺「六點鐘方向」、溏心蛋要「尖形在上、圓形在下」等。因為真正的好品質,並不只是展現廚師的手藝,而是客人對料理的感受。

事實上,這位日本社長重視的不僅是客人,對待員工也同樣貼心。

在籌備開店的兩、三個月內,身兼翻譯的賴柔竹與坂本幸彥並肩作戰,而坂本幸彥更把她和其他年輕店員當成兒女般看待。每次,只要她和同事在四樓辦公室忙碌,錯過午餐時間時,坂本幸彥就會用對講機催促他們到樓下吃麵:「再不下來,爸爸要生氣了。」與台灣團隊奮戰多月之後,五月七日,坂本幸彥返回日本前夕,在晨會上勉勵他們,當聽到社長說「階段性任務已完成」,她和幹部都忍不住哽咽,且意識到,接下來將面對更大的挑戰,就是如何維持好品質。

面對剛開店的各種狀況,賴柔竹學會的第二堂課是,每天聆聽客人的負評,與團隊一同檢討,練習改善服務品質。

「麵好吃但服務很差,一直漏單,整個二樓的服務生都在打混,為什麼……」「細麵口感不賴,湯味道也不錯……但肉泡到最後我還是覺得太生……」「樓梯間有種奇怪味道,朋友也這麼覺得……」。

服務細緻》

聆聽客人負評 團隊每天檢討改善這天的晨會上,代理店長大聲報告前一天蒐集到的客人意見回饋,賴柔竹表情嚴肅地聆聽。事實上,打從試營運到正式開店的過程中,即使她每天忙到只睡二、三小時,但睡前仍會習慣性地去看網路評論。「我們在意每則負評,將心比心,盡量改進。」例如,客人抱怨等太久、但二樓座位未開放,誤會他們在做「飢餓行銷」,賴柔竹解釋說,剛開始,不開放二樓是因為人力和訓練不足,但為了不讓客人等太久,依然加緊提升教育訓練,解決排隊問題。

雖然隨著店內營運漸上軌道,她已把店長職務交付給其他同事,無須在店裡瞻前顧後,但只要一踏進店裡,她依然無時無刻豎起耳朵、兩眼張望,就連「砰」的一聲,客人差點把盛湯的水壺打翻,她也下意識地轉頭找尋聲響的源頭,前往協助。

麵屋一燈的門口,除了排隊人潮之外,引人注目的還有一張人才招募啟事。「我們店內目前約二十五人,仍欠缺人手。」臉上掛著疲憊的賴柔竹坦言,餐飲業的流動率高,有日式拉麵店工作經驗者也不多,因此仍在積極找人。

人品必備》

具備良好品德 才能做出真正美食她透露,日本社長對於人才招募的唯一要求,就是「人品」,因為他深信,如果心態不正確,再有天分和才能,做出來的食物也不會好。相反的,一個具有良好品德的團隊,就像麵屋一燈名字的由來:「一燈照隅、萬燈照國」,能夠推己及人,發展正向的影響力。

「所謂人品,日文稱為『根性』,也就是一種毅力和決心的展現。」回想起社長教她觀察和檢視人品的方法,包括這人是否展現出想學習的態度、想學到什麼程度、願付出多大的努力和決心等。例如,毫無餐飲工作經驗的應徵者,「從他們的態度和眼神,感受到一種豁出去的決心,通常就會選對人。」「雖然我們不是米其林星級餐廳,但心態上要做到最專業。」如今,麵屋一燈營運二個月,面對負面評價,賴柔竹仍時刻記取創辦人坂本幸彥的教誨,每天戰戰兢兢,一刻不敢鬆懈。

賴柔竹

出生:1980年

現職:信泰公司品牌經理暨採購經歷:日文老師、百貨商場人員

學歷:輔仁大學英文系

賴柔竹學到的本事

對細節不妥協

從外場、烹調到出餐都沒有捷徑注重網路負評,每天反省改進從同理心出發,以人品為服務

管理力〉

優衣庫的台灣行銷大腦 黃佳瑩就算只是小職員 也要有大老闆的野心在日本知名平價服飾品牌優衣庫(UNIQLO)的亞洲版圖當中,台灣向來被視為重要的市場,二○一○年來台開設第一家店,曾掀起排隊風潮,如今已拓展至六十三家店,遍布各縣市。

其中,行銷部門的角色舉足輕重,主宰著品牌在地化發展。而掌管台灣行銷策略的,就是現年三十六歲的黃佳瑩,帶領著十六人的年輕團隊,把這個平價服飾品牌推銷到全台各角落。

畢業於台大日文系的黃佳瑩,曾留學日本,回國後,曾在一家運動品牌公司做到管理職。一一年,她毅然放棄管理職資歷,應徵優衣庫的「擔當」(非管理職,相當於專員的職位),卻很快收復失地,短短三年內,擢升為公司唯二的台籍高階主管。

「即使從基層做起,我也不以為意,因為可以做的事情很多。」黃佳瑩不僅沒有局限在職位框框裡,反而積極提出各種創新行銷案,其中一項代表作就是引領夏天穿著潮流的涼感衣。

「當時很多人的刻板印象是,台灣人不習慣多穿內衣。這麼熱、穿越少越好,怎會多穿一件?」黃佳瑩回想一三年日本優衣庫推出涼感衣,她想引進台灣所面對的質疑。

但她毅然為這項新產品做定位、命名、規畫宣傳,還舉辦了萬人免費體驗活動,傳遞「多穿一件反而更涼爽」的逆向思惟,不僅改變了台灣人夏季穿著習慣,更引發其他品牌紛紛推出涼感衣的風潮。

黃佳瑩指出,優衣庫鼓勵每名員工都能抱持著「經營者思惟」,即使是一家分店,也落實「部門經營制」,例如負責童裝的員工,就是那家店的童裝經營者。「分店員工有任何想法,都可以寫信到總部,直接提案。」

主動出擊》

向大老闆提案 爭取表現機會目前台灣優衣庫總員工數超過三千人,是雇用最多台灣人的日本企業。黃佳瑩指出,總公司派來的人員不多,台灣人占九成以上,組織相當扁平。

「與其說是日本公司,優衣庫更像是一家國際企業,講究快速的企業文化,大部分人都可以和總經理直接溝通。」日文非常流利的黃佳瑩,也經常扮演總經理和同事之間的溝通橋樑。

採訪這天下午,還不到四十歲的優衣庫台灣執行長末永智明願意充當「配角」,和黃佳瑩帶領的行銷團隊一起合影。原本不諳中文的他,派駐台灣四年,如今已能講上幾句。

「台灣的人才真的十分優秀。」在末永智明眼中,台灣人有著能接納多樣性的柔軟和國際觀,與夥伴們情感深厚。「共事過程中,我每天都有新的學習與體悟。」優衣庫組織扁平化,即使和日籍主管也溝通順暢,充分體現在每個星期一早上舉行的全球部長會議上。為了讓來自世界各地、逾三萬名員工能充分理解總公司的理念和方向,就連優衣庫創辦人、日本首富柳井正也親自參與。

黃佳瑩曾在東京總部,就台灣市場的行銷策略向柳井正提案,對於柳井正的事必躬親留下深刻印象。「我們能透過全球連線,即時地聽到柳井正社長的想法,而且內容會翻譯成各種語言。」不僅如此,每隔一個半月或兩個月,黃佳瑩就會飛到東京總部開會討論,深化品牌的理念溝通。

自我要求》

確定努力方向 積極表現爭取升遷雖然是日本企業,但優衣庫瞄準全球化布局,對於人才需求上,即使不懂日文,也有機會成為其中一分子。黃佳瑩的同事、擔任優衣庫海外行銷暨宣傳戰略部公關經理的潘御琳,就是一例。

即使不諳日文,潘御琳和日籍同事開會也沒有溝通障礙,因為開會語言視與會者占比來決定,若大部分人講英文,日籍同事也會試著聽懂,或請旁人翻譯。

日本跨國企業的彈性管理,也展現在人才招募上。黃佳瑩指出,在優衣庫,只要是優秀人才就有機會在海外或總部發展,而不是論資排輩。

「重點是看個人的夢想是什麼,如果他的夢想是到海外工作,我們就給他機會,當然,前提是先把自己鍛鍊好。」黃佳瑩指出,已有台灣幹部被調到東京總部任職商品部、CSR(企業社會責任)部門,更有人被派到美國、泰國等擔任店長或區域經理。

優衣庫員工每半年就會有一次升遷考核的機會,而且自訂績效目標和KPI(關鍵績效指標),只要積極表現,就有機會更上層樓。

「每個人訂自己的目標,分為A、B、C級目標,因此非常具體知道自己要朝哪方面努力。」這也是為何,黃佳瑩即使當初放下原本的管理職工作,在優衣庫從頭開始累積服飾零售的行銷經驗,也能很快爬上高階主管的職位。

「進入日本企業,盡量不要去想自己是台灣人,認為自己面對日本主管,就一定會有溝通問題。」黃佳瑩以過來人的經驗,建議社會新鮮人敞開心胸,不要在乎國籍和階級因素,勇敢朝目標努力前進。

黃佳瑩

出生:1980年

現職:優衣庫台灣總部行銷公關部部長經歷:優衣庫台灣總部行銷部經理、運動品牌公司行銷暨商品部經理學歷:日本慶應義塾大學政策媒體研究科碩士、

台大日文系

黃佳瑩學到的本事

主動提案,用經營者思惟做事直接溝通,讓日籍總經理看見你對品牌有認同感,願意百分百投入基底

撰文 / 鄧麗萍

 
職場 修煉 日本 老闆 教我 我的 生存 本事
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職場慧眼:教我如何做上司(上)

1 : GS(14)@2012-06-14 00:50:02

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職場 慧眼 教我 如何 上司
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職場慧眼:教我如何做上司(下)

1 : GS(14)@2012-06-15 00:25:29

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職場 慧眼 教我 如何 上司
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霆鋒送大廚熊公仔梁浸浸:幾時教我煮嘢食?

1 : GS(14)@2016-12-28 08:12:21

Yumiko個女梁浸浸,喺萌B界中,一直人氣高企,就連明星藝人都爭住同佢集郵!o依家歲半大嘅梁浸浸,除咗係媽咪爹哋嘅金叵羅,Uncle、Auntie亦錫到燶!霆鋒叔叔就喺過去咗嘅平安夜,喺上海同成班英皇藝人開騷,但喺台上掛住煮麵嘅霆鋒,就俾入場嘅觀眾怨冇得聽佢唱歌。雖然歌迷鍾意聽霆鋒唱歌多過睇佢煮餸,不過似乎無阻霆鋒發展佢嘅廚藝事業。日前,霆鋒叔叔就送咗個Bear Bear熊俾梁浸浸做聖誕禮物,而Bear Bear熊頭上就戴住頂廚師帽。梁浸浸就話(當然要搵爹哋媽咪代勞):「多謝uncle霆鋒送比我的chef nic nic熊仔,幾時教我煮好嘢食?」




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霆鋒 鋒送 大廚 公仔 浸浸 幾時 教我 我煮
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