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《香港篇》沒明星學歷、勤考證照 六年當上銀行副董事 香港教我的生存學 擦乾眼淚先解決問題

網友熱評A股“一九行情”：A股教我重新做人

周一A股兩市漲停29家，跌停292家，跌9%以上的430家，跌5%以上1249家。“一九行情”讓本來已經滿倉踏空和滿倉被套的投資者哀嘆：幾年熊市里辛苦賺得錢在兩個月牛市內虧了個精光。當然好消息是，熊市可能還是會回來的。

首先，老傳統，有請李首席總結性發言：

隨後，唱A股“股歌”：

啥也別說了，250+跌停，第三屆比慘大會的口號是——〖A股教我重新做人〗。

股市分分鐘教你做人：

從滿倉踏空到滿倉腰斬：

如何在牛市里虧錢？

股市上漲30％我們國家幾天就可以搞定了，平時一直盯著覺得沒什麽，一旦錯過那幾天就像錯過一世情緣：

後市該怎麽買？

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51用車李華兵：雷軍教我怎麽做風口上最肥的豬

51用車創始人李華兵曾是一名投資人，親眼見證過姚勁波和劉強東的創業過程。當他創業拿到雷軍投資，當他認為已經爬到塔尖，他感覺，別人能幹成的事，自己也一定能幹成。

口述 | 李華兵
文 | 雷曉宇
編輯 | 王冀
圖 | 紀珂

不能辜負的信任

回頭來看，我人生的很多東西，其實在18歲那一年就已經決定了。

那一年，我考上了武漢大學計算機系。一上大學，就聽說過雷軍，看了他在《計算機報》上的一個采訪，覺得這個人挺厲害的。很快，他回學校來做演講，給了我幾個印象。第一，他激情澎湃。第二，這是我第一次聽說一個詞，叫管理。第三，他談到和微軟的競爭，說要用未來十年，再和微軟來一次豪賭。下面掌聲雷動，覺得不愧為我們的大師兄。

後來，我問我們同學，記不記得雷軍這個演講，他們都說不記得了，可是我記得非常清楚。所以，這就叫作因緣際會。

高三的時候開臥談會，大家都會想未來幹什麽。我覺得我肯定不會從政。我性格比較暴躁，不適合往上爬，搞政治鬥爭完全不行。我是農村孩子，小時候在山里長大，喜歡在蘆葦蕩里自由馳騁的感覺，勾心鬥角不是我的個性。

我考慮過從軍。我父親就是個軍人。從軍可以強健體魄，又能接受比較艱苦的訓練，我想要挑戰一下。可是，當完兵回來能幹什麽，我父親還不是回來當了個工人。

我還想過從醫。可是每天做手術，那個環境也不是我想要的。

20世紀90年代初期，父親工作的化工廠常年虧損，經常發不出工資。我自己知道，我們家是沒錢的。有時候，工廠還讓員工集資。我當時就跟我爸說，你們廠怎麽那麽費勁，是不是廠長不行，幹脆讓我試試。當時是開玩笑，但我懵懵懂懂覺得，從商、經營一個企業，完全自主性地帶著一支隊伍，去做自己想做的事情，這可能是我想要的。

見到雷軍，我的潛意識就找到標桿了。這個人在舞臺上對大家演講，那麽風流倜儻，那麽富有激情。這是我學習的對象，這是我將來應該做的事情。

2011年，雷軍鼓勵我去創業，給了我200萬人民幣的天使。他是我生命中的貴人，我非常珍惜這樣的機會——不是每個人都能獲得雷軍的投資，還是你師兄給你的投資。

但是，也許我因此背上了一個巨大的情感包袱，因為雷軍投我的時候說過一句話。他說，華兵你知道嗎，我覺得你有90%的可能性成功，但我也告訴你第二句話，我投過的創業者沒有一個掛掉的。

2011年到2013年，我做車品匯的這兩年，是一段不為人知的經歷。

2011年7月，雷軍投資了。當時，他跟劉芹關系好，說好讓劉芹後面跟一點，聊得也都不錯，準備投。但後來，我這邊termsheet和海外機構已經在做了，卻感覺晨興那邊不是很積極，有點慢。

2011年12月的一個晚上，我在翠宮飯店跟劉芹聊到11點半。那天下著鵝毛大雪，我一出來，外面是一片雪白的世界，特別安靜。我住在東五環，一個人慢慢開著車，時速20公里，最後到家已經兩點多了。這是一個無聲的世界，我知道，沒錢了。

我一夜沒睡。第二天一早，我把幾個核心的人拉到公司旁邊的咖啡廳。我說，拿不到錢，怎麽辦。有人就撤了，有人說，我還是願意跟你幹，降點錢，挺一挺。那時候，慢慢開始有一些銷量，一天幾十單，但毛利只有30%，收入減掉運營成本還是虧損的。我說，公司做不成，要不你們各奔前程，我一個人繼續撐著，公司要以最低的成本運作。

2012年春節之後，我把SOHO現代城的辦公室退掉，搬到了東南五環汽配城里面。運營、庫房、倉儲都在那里，拿貨也比較方便。人員一直在壓縮，最多不到15個人。拿五千塊錢以上的人全部砍掉，都拿兩三千。公司一個月的運營成本10萬塊。後來，我自己還拿了100萬出來。

一直到2013年底，整整兩年，一直就是這種狀態。我想在這里看看汽車後市場的機會，但也沒有想通，不知道未來在哪里。
 

 李華兵說，雷軍是他生命中的貴人，他非常珍惜這樣的機會

老實說，那段時間我是比較自卑的。以前做投資，我都在華貿和國貿的酒店里開會，很光鮮。現在急轉直下，在汽配城和維修工一起吃飯。朋友們都知道我在創業，但那兩年，我和整個互聯網是與世隔絕的。我給別人打電話，說過來看看，幫忙出出主意，可人家都說忙，就是覺得你這項目不靠譜。說實在的，那兩年春節我都沒有回家。你還在苦苦掙紮，但老家的人都覺得你已經非常成功了，這里面有很大的落差。那年夏天，我看《中國好聲音》。平安最後唱完歌，說除了唱歌，我已經什麽都不會了，我就想把這麽一件事情做好。那時候我聽這些話，是要流眼淚的，因為他們也是從最低潮里走出來的，但他們一直沒有放棄。

我為什麽特別感激雷總，因為他在我最困難的時候沒有放棄我。那是他做小米的初期，我們有時候一聊就是兩三個小時，關於怎麽管理，怎麽節約成本。後來，他還把我的案例拿到一個董事會上講，說你們成本太高了，要學學李華兵。

我自己非常清楚，這個方向堅持下去是有問題的。但你會覺得特別想用勁，特別想著怎麽報答雷軍。我從來都不敢講這個公司是雷軍投資的，生怕公司做得不好，毀了雷軍的名聲。後來雷軍也說，你要不要換別的方向，我們也可以支持你。但我覺得，我不能死，我也因此付出慘痛的代價。

後來，為了這句話，我跟雷軍交流過。他說，華兵你真不該有這麽大的壓力。他不斷在給我減壓，但以我做事的原則來講，我不能辜負這份信任。

我知道姚勁波一分錢都沒有的時候有多艱難

2013年7月，我剃了個光頭，決定重新開始。我在微博上給李開複發了個私信，見了他一面。他說，工場可以給你一點錢。我說，我要換方向。我決定做拼車，然後把公司搬到了現在這個寫字樓——因為這是58同城辦公過的地方。

我跟姚勁波是非常好的兄弟。2007年，我在漢能資本做投資經理，在一個年會上見到他。他作了一個主題演講，我去跟他交換名片，聊了一下。我們年紀差不多，聊得來，我也覺得這個人還不錯，就跟老板推薦，把他簽下來，幫他做融資顧問的業務，具體由我來負責。

當時沒有花太大的精力，因為58同城還非常小。他們跟京東遇到同樣的問題，恰逢金融危機，沒人敢投。我跟老板講，沒人敢投，幹脆我們投一筆，但老板不敢。

58的融資特別艱苦。DCM、華瓴都是我帶他去見的。最後，他真的沒錢了，我跟他一塊見羊東。羊東批評了一番，這個那個的，讓他很沒面子。沒辦法，他們A輪的投資人是賽富，後來羊東說，你去找閻焱把，讓他幫你想想辦法。

到了後來，58同城賬上真的一分錢都沒有了。姚勁波賣了個域名，換了幾十萬出來給大家發工資。他們幾個人就在旁邊的咖啡廳見面，其他幾個人都要走，姚勁波咣當就給搞哭了，說你們走了，我怎麽辦。我陪著他去吃飯，他心情特別郁悶，我是感同身受的。

我知道他那個時候有多艱難。你看，我現在辦公室的裝修已經算非常奢侈了，但那時候，就這一張桌子，他們可能有三個人坐著，而且每個人面前都沒有電腦，只有一部電話，瘋狂打電話。

後來，DCM投了他。過了那一關之後，再拿錢相對比較容易了。但大家看到的都是成功的一面，艱難的時候，沒人看得到。

姚勁波身上有一股勁。他跟我聊過，特別想把陳曉華從趕集挖過來。當時陳曉華在趕集特別不爽，因為楊浩湧從來不提上市。姚勁波就想了個辦法，直接到趕集樓下給陳曉華打電話。最開始，陳都不接。後來姚說，我已經到你樓下了，你下不下來，你不下來我就上去了。

陳曉華下來了，在旁邊咖啡廳見面。姚勁波口才也還行，搞定了。這是58和趕集歷史上一個很重要的勝負手，因為這個人做流量很厲害，所有流量都是他做出來的。這個過程里，姚勁波說他當時說得最打動人的一句話是：對不起別人沒那麽重要，最重要的是要對得起自己，你覺得跟誰幹最有可能成。

另外一個觸動我的，是劉強東。

2006年初，我剛進漢能資本，劉強東找過來，說能不能融100萬人民幣，把哥幾個工資給發了。又過了三個月，又來了，說能不能再融800萬人民幣。我們都沒工夫見他，一直忙其他事情沒來得及弄。

結果，京東是在做B輪的時候，找我們另外一個同事做banking。那是我和劉強東第一次見面，也不熟，就寒暄了一下。他的B輪特別艱難，融了2100萬美元，投前估值6500萬美元。雄牛資本領投1200萬美元，今日資本投了800萬美元，梁伯韜個人投了100萬美元。劉強東特別高興，因為投前估值從3500萬美元爬到了6500萬美元。

所以你看，創業者有多艱難。那時候就是個白菜價，可白菜價都沒人敢投。張穎也來我們辦公室看了，說這個案子我們非常有興趣，想投。但是左弄右弄，大家這時候不敢出招兒了，都憋壞了。

之後，我去參加一個VC的酒會，說我們最近剛剛close掉一個案子，就是京東，不容易啊，然後大家都是這種感覺。6個月之後，老虎基金以3億美元估值拍了6000萬美元給他。那時候，我建議老板要不要賭個200萬美元進去，應該沒什麽問題。但他一看沈南鵬不敢投，張穎不敢投，幾個大個兒的不敢投，他也就沒投。

這之後，劉強東以10億美元的估值又拿到了1.5億美元。再往後，你想摁他也摁不下來了，就這麽簡單。
 

春節之後到4月底，51用車從70多人迅速擴張到170人

這麽多年，我見過太多參照物了。姚勁波今天市值40億美元，包括前幾天跟趕集合並，我沒有多羨慕他，但我知道他是從一個屌絲過來的，我親眼見證了那個歷程。劉強東從中關村起步，這麽多年苦哈哈的，一將功成萬骨枯，他真的幹起來了。怎麽說呢？別人行，我為什麽不行？我和姚勁波同年，以我李華兵的經驗、資源、人脈，我真不一定會輸給他。這已經是金字塔尖上的人了，人家能幹成，你為什麽不行。版權聲明：本文述者李華兵，文雷曉宇，編輯王冀，攝影紀珂，文章僅代表述者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
 

當日本服務業紛紛來台，日本人成為許多人的老闆、主管或合夥人。 我們採訪了麵屋一燈店長、優衣庫行銷主管， 從員工到主管，分享和日本老闆共事的職場與商場成功學。

產品力〉

麵屋一燈來台展店關鍵推手 賴柔竹找夥伴要看「根性」 人對了，事情就對了日本社長對品質的堅持是，從第一碗到第三百碗麵，味道都一樣。」對於「東京冠軍拉麵」麵屋一燈在海外唯一分店負責人賴柔竹來說，既是傳承，也是挑戰。

麵屋一燈，原本是東京僅此一家的人氣排隊名店，只有十一個座位，每天賣出三百碗以上，相當於翻桌次數超過三十次。今年四月十四日，麵屋一燈破天荒在台北開出第一家海外分店。開幕第一個月，每天至少賣出四百七十碗麵、一百二十多碗丼飯。

而打敗新加坡、馬來西亞、美國、台灣等其他競爭對手，成功說服麵屋一燈社長跨海來台展店，就是三十六歲的餐飲新手賴柔竹。賴柔竹任職於台灣的信泰公司，擔任品牌經理，信泰是由幾位對餐飲有興趣的股東所組成，鎖定代理餐飲名氣店來台展店。

時間回到今年一月底，賴柔竹銜命穿著套裝、踩著高跟鞋，站在零下低溫的東京街頭，排了一小時四十五分鐘，終於進到店裡吃麵，和麵屋一燈社長坂本幸彥打上照面。在這之前，曾在日本度過國中、高中生活的賴柔竹，透過日本聯絡窗口，寫了七、八封電郵給坂本幸彥，希望把這家名店帶到台灣。

好不容易聯繫上，坂本幸彥的回應是：「你們先來吃過再談。」為了展現誠意，賴柔竹毅然決然地買機票飛到東京。如今細說從頭，她想起當時場景，還是忍不住說：「好冷、好冷！」但她所承受的風寒，卻換來溫熱的回應。

真正打動坂本幸彥的，其實是賴柔竹傳達的決心：「明知道成本很高，卻很珍惜這個品牌，而且是台灣唯一店鋪（當初簽定代理合約就是以開一家為限，不會再開分店）。」正如麵屋一燈堅持，「第三百碗如第一碗」的初心。於是，坂本幸彥願意親身飛來台北，進行後續討論，並做市場調查。

在這趟考察之旅，坂本幸彥深刻感受到台灣消費者對日本餐飲的喜愛，而且「覺得台灣人既直率，又朝氣蓬勃」，加上被賴柔竹團隊「做好一間店」的經營理念所打動，決定在台灣設立麵屋一燈的第二家店。

為了籌備開店和培訓員工，把原汁原味帶來台灣，坂本幸彥從二月開始來台長住，讓賴柔竹深刻感受到，「從來沒有一位日本拉麵社長會為了開店，在台灣待兩、三個月。」

品質一致》

重視過程更勝結果 讓味道零偏差這段日子，賴柔竹跟在坂本幸彥身邊，學到的重要功課是，餐飲服務不能只看結果，必須更重視過程。

在台灣出生、曾在日本生活十年，後來回台念大學和工作的賴柔竹，身上交織著日本和台灣兩種文化，更能體會箇中差異。她說，坂本幸彥對台灣幹部傳授廚藝的過程中，總是不厭其煩地解說每個繁瑣的烹煮和食材處理細節，以及每個動作背後的意涵。

「邁向夢想的路上，沒有捷徑。」坂本幸彥常把這句話掛在嘴邊，賴柔竹謹記在心，落實在廚藝培訓和餐飲服務，不能想著一步登天，從麵粉、湯頭、叉燒等製作過程，乃至出餐流程，「沒有一個步驟是不麻煩的。」即使是出餐細節也不妥協，例如，社長要求肉片要擺「六點鐘方向」、溏心蛋要「尖形在上、圓形在下」等。因為真正的好品質，並不只是展現廚師的手藝，而是客人對料理的感受。

事實上，這位日本社長重視的不僅是客人，對待員工也同樣貼心。

在籌備開店的兩、三個月內，身兼翻譯的賴柔竹與坂本幸彥並肩作戰，而坂本幸彥更把她和其他年輕店員當成兒女般看待。每次，只要她和同事在四樓辦公室忙碌，錯過午餐時間時，坂本幸彥就會用對講機催促他們到樓下吃麵：「再不下來，爸爸要生氣了。」與台灣團隊奮戰多月之後，五月七日，坂本幸彥返回日本前夕，在晨會上勉勵他們，當聽到社長說「階段性任務已完成」，她和幹部都忍不住哽咽，且意識到，接下來將面對更大的挑戰，就是如何維持好品質。

面對剛開店的各種狀況，賴柔竹學會的第二堂課是，每天聆聽客人的負評，與團隊一同檢討，練習改善服務品質。

「麵好吃但服務很差，一直漏單，整個二樓的服務生都在打混，為什麼……」「細麵口感不賴，湯味道也不錯……但肉泡到最後我還是覺得太生……」「樓梯間有種奇怪味道，朋友也這麼覺得……」。

服務細緻》

聆聽客人負評 團隊每天檢討改善這天的晨會上，代理店長大聲報告前一天蒐集到的客人意見回饋，賴柔竹表情嚴肅地聆聽。事實上，打從試營運到正式開店的過程中，即使她每天忙到只睡二、三小時，但睡前仍會習慣性地去看網路評論。「我們在意每則負評，將心比心，盡量改進。」例如，客人抱怨等太久、但二樓座位未開放，誤會他們在做「飢餓行銷」，賴柔竹解釋說，剛開始，不開放二樓是因為人力和訓練不足，但為了不讓客人等太久，依然加緊提升教育訓練，解決排隊問題。

雖然隨著店內營運漸上軌道，她已把店長職務交付給其他同事，無須在店裡瞻前顧後，但只要一踏進店裡，她依然無時無刻豎起耳朵、兩眼張望，就連「砰」的一聲，客人差點把盛湯的水壺打翻，她也下意識地轉頭找尋聲響的源頭，前往協助。

麵屋一燈的門口，除了排隊人潮之外，引人注目的還有一張人才招募啟事。「我們店內目前約二十五人，仍欠缺人手。」臉上掛著疲憊的賴柔竹坦言，餐飲業的流動率高，有日式拉麵店工作經驗者也不多，因此仍在積極找人。

人品必備》

具備良好品德 才能做出真正美食她透露，日本社長對於人才招募的唯一要求，就是「人品」，因為他深信，如果心態不正確，再有天分和才能，做出來的食物也不會好。相反的，一個具有良好品德的團隊，就像麵屋一燈名字的由來：「一燈照隅、萬燈照國」，能夠推己及人，發展正向的影響力。

「所謂人品，日文稱為『根性』，也就是一種毅力和決心的展現。」回想起社長教她觀察和檢視人品的方法，包括這人是否展現出想學習的態度、想學到什麼程度、願付出多大的努力和決心等。例如，毫無餐飲工作經驗的應徵者，「從他們的態度和眼神，感受到一種豁出去的決心，通常就會選對人。」「雖然我們不是米其林星級餐廳，但心態上要做到最專業。」如今，麵屋一燈營運二個月，面對負面評價，賴柔竹仍時刻記取創辦人坂本幸彥的教誨，每天戰戰兢兢，一刻不敢鬆懈。

賴柔竹

出生：1980年

現職：信泰公司品牌經理暨採購經歷：日文老師、百貨商場人員

學歷：輔仁大學英文系

賴柔竹學到的本事

對細節不妥協

從外場、烹調到出餐都沒有捷徑注重網路負評，每天反省改進從同理心出發，以人品為服務

管理力〉

優衣庫的台灣行銷大腦 黃佳瑩就算只是小職員 也要有大老闆的野心在日本知名平價服飾品牌優衣庫（UNIQLO）的亞洲版圖當中，台灣向來被視為重要的市場，二○一○年來台開設第一家店，曾掀起排隊風潮，如今已拓展至六十三家店，遍布各縣市。

其中，行銷部門的角色舉足輕重，主宰著品牌在地化發展。而掌管台灣行銷策略的，就是現年三十六歲的黃佳瑩，帶領著十六人的年輕團隊，把這個平價服飾品牌推銷到全台各角落。

畢業於台大日文系的黃佳瑩，曾留學日本，回國後，曾在一家運動品牌公司做到管理職。一一年，她毅然放棄管理職資歷，應徵優衣庫的「擔當」（非管理職，相當於專員的職位），卻很快收復失地，短短三年內，擢升為公司唯二的台籍高階主管。

「即使從基層做起，我也不以為意，因為可以做的事情很多。」黃佳瑩不僅沒有局限在職位框框裡，反而積極提出各種創新行銷案，其中一項代表作就是引領夏天穿著潮流的涼感衣。

「當時很多人的刻板印象是，台灣人不習慣多穿內衣。這麼熱、穿越少越好，怎會多穿一件？」黃佳瑩回想一三年日本優衣庫推出涼感衣，她想引進台灣所面對的質疑。

但她毅然為這項新產品做定位、命名、規畫宣傳，還舉辦了萬人免費體驗活動，傳遞「多穿一件反而更涼爽」的逆向思惟，不僅改變了台灣人夏季穿著習慣，更引發其他品牌紛紛推出涼感衣的風潮。

黃佳瑩指出，優衣庫鼓勵每名員工都能抱持著「經營者思惟」，即使是一家分店，也落實「部門經營制」，例如負責童裝的員工，就是那家店的童裝經營者。「分店員工有任何想法，都可以寫信到總部，直接提案。」

主動出擊》

向大老闆提案 爭取表現機會目前台灣優衣庫總員工數超過三千人，是雇用最多台灣人的日本企業。黃佳瑩指出，總公司派來的人員不多，台灣人占九成以上，組織相當扁平。

「與其說是日本公司，優衣庫更像是一家國際企業，講究快速的企業文化，大部分人都可以和總經理直接溝通。」日文非常流利的黃佳瑩，也經常扮演總經理和同事之間的溝通橋樑。

採訪這天下午，還不到四十歲的優衣庫台灣執行長末永智明願意充當「配角」，和黃佳瑩帶領的行銷團隊一起合影。原本不諳中文的他，派駐台灣四年，如今已能講上幾句。

「台灣的人才真的十分優秀。」在末永智明眼中，台灣人有著能接納多樣性的柔軟和國際觀，與夥伴們情感深厚。「共事過程中，我每天都有新的學習與體悟。」優衣庫組織扁平化，即使和日籍主管也溝通順暢，充分體現在每個星期一早上舉行的全球部長會議上。為了讓來自世界各地、逾三萬名員工能充分理解總公司的理念和方向，就連優衣庫創辦人、日本首富柳井正也親自參與。

黃佳瑩曾在東京總部，就台灣市場的行銷策略向柳井正提案，對於柳井正的事必躬親留下深刻印象。「我們能透過全球連線，即時地聽到柳井正社長的想法，而且內容會翻譯成各種語言。」不僅如此，每隔一個半月或兩個月，黃佳瑩就會飛到東京總部開會討論，深化品牌的理念溝通。

自我要求》

確定努力方向 積極表現爭取升遷雖然是日本企業，但優衣庫瞄準全球化布局，對於人才需求上，即使不懂日文，也有機會成為其中一分子。黃佳瑩的同事、擔任優衣庫海外行銷暨宣傳戰略部公關經理的潘御琳，就是一例。

即使不諳日文，潘御琳和日籍同事開會也沒有溝通障礙，因為開會語言視與會者占比來決定，若大部分人講英文，日籍同事也會試著聽懂，或請旁人翻譯。

日本跨國企業的彈性管理，也展現在人才招募上。黃佳瑩指出，在優衣庫，只要是優秀人才就有機會在海外或總部發展，而不是論資排輩。

「重點是看個人的夢想是什麼，如果他的夢想是到海外工作，我們就給他機會，當然，前提是先把自己鍛鍊好。」黃佳瑩指出，已有台灣幹部被調到東京總部任職商品部、CSR（企業社會責任）部門，更有人被派到美國、泰國等擔任店長或區域經理。

優衣庫員工每半年就會有一次升遷考核的機會，而且自訂績效目標和KPI（關鍵績效指標），只要積極表現，就有機會更上層樓。

「每個人訂自己的目標，分為A、B、C級目標，因此非常具體知道自己要朝哪方面努力。」這也是為何，黃佳瑩即使當初放下原本的管理職工作，在優衣庫從頭開始累積服飾零售的行銷經驗，也能很快爬上高階主管的職位。

「進入日本企業，盡量不要去想自己是台灣人，認為自己面對日本主管，就一定會有溝通問題。」黃佳瑩以過來人的經驗，建議社會新鮮人敞開心胸，不要在乎國籍和階級因素，勇敢朝目標努力前進。

黃佳瑩

出生：1980年

現職：優衣庫台灣總部行銷公關部部長經歷：優衣庫台灣總部行銷部經理、運動品牌公司行銷暨商品部經理學歷：日本慶應義塾大學政策媒體研究科碩士、

台大日文系

黃佳瑩學到的本事

主動提案，用經營者思惟做事直接溝通，讓日籍總經理看見你對品牌有認同感，願意百分百投入基底

撰文 / 鄧麗萍

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