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紫金矿业败走刚果 非洲投资买矿风险不可控 ‎

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紫金矿业最终还是放弃了对刚果(金)铜钴矿项目的收购。

9月7日,紫金矿业发布公告,鉴于收购协议已于8月31日到期,而收购协议约定的先决条件尚未全部满足,协议各方其后亦未就新的延期协议达成一致意见,公司决定不再延长本交易。

紫金矿业副总裁蓝福生9月7日对本报记者表示,公告中所称的“先决条件尚未全部满足”是指该项收购未获得刚果(金)方面的有效批准。

记者问到将来刚果(金)如果有其他项目,紫金矿业会不会考虑投资,蓝福生淡淡笑了一下说,“看情况吧”。

记者进一步追问,在经历了刚果(金)这个项目,今后投资非洲矿产会考虑哪些因素,蓝福生表示,“因素很多,但具体的不方便说。”

紫金矿业该收购的一波三折,蓝福生的欲言又止,让人不禁要问,紫金矿业的遭遇是个案还是典型?投资刚果(金)矿产的水到底有多深?

一波三折的收购协议

5月7日,紫金矿业宣布将与中非发展基金联合收购Copperbelt所持有的Platmin全部已发行股份及Copperbelt集团内部应收账款,获得Deziwa 铜钴矿项目及Ecaille C铜钴矿项目的控股权,收购总花费约为2.84亿美元。

5月10日,美国之声(VOA)援引刚果(金)矿业部长的幕僚长Alexis Mikandji Penge的话称,该项联合收购协议,“违反有关规定,在刚果(金)没有效力。”

根据紫金矿业5月7日的公告,该项收购协议合同截止日为7月30日。8月3日,紫金矿业发布公告将截止日延长至8月31日。当时已有业内人士推测,紫金矿业90%在打退堂鼓,但蓝福生当时矢口否认。

8月24日,中非发展基金总裁迟建新在接受本报记者采访时表示,该项目已经有很大进展,中非发展基金的代表团刚刚和刚果(金)政府进行过接触,刚果(金)政府已明确表示欢迎中国企业到刚果(金)投资。

9月1日,蓝福生对记者表示,仍然在等刚果(金)政府的批准,具体事宜由被收购方来操作。

9月7日,紫金矿业即发出了放弃收购的公告。

两难的境地

在刚果(金)闯荡多年的浙江嘉利珂钴镍材料公司副总经理徐天江告诉记者,中国企业到非洲投资买矿处在一种两难的境地:风险很大,但机会又很诱人。

徐天江曾试着谈过很多刚果(金)铜钴矿项目,后来发现风险不可控,最终不得不放弃直接投资。“那边的投资完全是失控状态,竞争非常残酷。”徐天江如此评价刚果(金)矿产投资。

他举例,美国自由港迈克墨伦铜金矿公司(Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc.)在刚果(金)投资了一个项目,预计投资约9亿美元,但后来追加到18亿美元才把项目建成投产。而该公司是全球市值最大的铜贸易商。

而据外媒报道,近期加拿大第一量子矿业公司(First Quantum)已被迫放弃刚果(金)Frontier铜矿项目,该公司1500名工人也被迫离开了Frontier矿区。

“我们现在的做法是与有实力的国际大公司进行战略合作,采购其矿产品。”徐天江说,“用这种方式可以大幅度降低风险。”

在刚果(金)铜钴矿领域活跃的大公司主要是欧美矿业巨头,包括瑞士嘉能可国际公司、美国自由港迈克墨伦铜金矿公司、欧亚自然资源公司(ENRC)等。

徐天江认为,中国企业最终还是需要走买矿权这条路,大企业在这方面可能会比较容易成功,但肯定不可避免会有很多艰难险阻,而这也需要国家的大力支持,尤其是对民营企业的支持。

“就我所知,中国企业在刚果(金)铜钴矿的投资还没有成功的案例。”徐天江说。


紫金 礦業 敗走 剛果 非洲 投資 買礦 風險 可控
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網絡書城壓境:實體書店巨頭相繼敗走麥城

http://news.imeigu.com/a/1320960661303.html

光合作用、風入松、季風…昔日民營精英上演悲情劇終

「傳統實體書店敗走麥城」的消息不絕於耳。

第三極書局倒閉,留下7800萬元的巨額債務;北京人文書店「風入松」宣佈停業;龍之媒、三聯書店退出廣州;上海季風書店也在收縮網點。而近日,鼎 盛時期曾擁有30家連鎖門店的光合作用書房「猝死」,則將這種悲劇氛圍推向了高潮———10月底,「光合作用」旗下兩家門店遭供應商哄搶以抵貨款,所有高 管離職,目前仍在營業的僅剩3家加盟店,且已與總店脫離關係。

儘管,「光合作用」還懷揣著「起死回生」的希望。「光合作用」行政法務部的陳女士稱,眼下,該公司已成立「重組小組」,正在引入投資者合作夥伴,解決資金問題。

但在這個時間點上,蘇寧易購(微博)、噹噹(微博)、京東(微博)商城、北發圖書網等網絡書城正集合發力,網絡圖書推貨潮一浪高過一浪。

照這樣發展下去,「我們不是死不死的問題,只是死得好看難看的問題。」廣東一知名書商徐先生跳出來說,2007年以來,全國倒閉關門的實體書店至少有一萬多家。

難道,實體書店已無回天之力?網絡售書真的是壓垮實體書店的最後一根稻草嗎?

光合作用「生死之變」

在剛剛過去的半個月,國內最大的民營連鎖書店———「光合作用」的曝光總量,超過了以往的總和。

10月28日,光合作用被曝資金鏈斷裂,其位於北京大望路和五道口的兩家門店甚至遭到供應商的哄搶用以抵扣貨款。10月29日,光合作用書房總部所在城市廈門的門店全部停業,所有高管離職。

很快,光合作用總經理孫池站出來對外證實,光合作用拖欠了一些供應商的款項。「高層確實辭職了,是我建議他們辭職的。我會盡力維持,直到連員工的工資也無法支付。」

開場白就帶有些悲壯的氣氛,而事態的惡化也將悲劇氛圍推向高潮。迄今,仍在營業的「光合作用書房」僅有3家,均為加盟店,且已與總店脫離關係。 ———鼎盛時期,「光合作用」在全國擁有30家連鎖門店。不過,「這件事沒畫上句話,光合於我比誰的份量和意義都重。」孫池坦言,現在需要的是解決問題的 出路。

而她所說的「餘事未了」指的是,「在廈門市委市政府相關部門的介入下,由廈門市文化(創意)產業協會與光合作用形成光合重組領導小組,並已在近期陸續與十餘

家意向投資企業密集磋商。「廈門文化產業協會副理事長蘇曉東在微博中如是爆料。

這一最新進展也得到「光合作用」行政法務部陳女士的證實,該公司已成立「重組小組」,正在引入投資者合作夥伴,解決資金問題。

網絡書城步步緊逼

遺憾的是,光合作用「起死回生」的機會甚為渺茫。

「從長遠來看,不管傳統書店的『戰術』如何,都抵擋不住新的趨勢,」中國經濟出版社副社長毛增余分析,「現在實體書店的版圖逐步被網上書店和數字出版物吞噬。」

事實上,「從2008年以來,通過電商渠道銷售的圖書年均增幅達100%,目前,電商渠道在出版社總體的市場佔比從以往的不到5%,增長到35%以上。而暢銷書類的網絡銷售已經佔到整體圖書零售額的60%左右。」國內知名出版人路金波進一步解釋。

彼長此消。孫池稱,近三四年,光合作用的房租、水電等成本急劇上漲,銷售卻連續4年下滑,2011年甚至下滑了40%。

而學而優老闆陳定方也明顯感受到了來自網絡的壓力:「舉個例子,我們有位老讀者要買50本樣書。他說,噹噹網上賣的是6 .6折,能否給到更低的折扣。最終我們6 .5折破例虧本賣給了他。一般來說,肯定要賣到8.5折才保本。」

而網絡書城的攻勢還不僅如此。

從11月1日開始,蘇寧易購率先喊出「0元售書、顛覆全網、史無前例」的爆炸性促銷口號。迅即,噹噹網就推出「圖書音像滿100返200」、「10 萬種名社好書,滿八八折上再八八折」;而京東商城也不甘人後,宣佈「購書滿200打對折」;北發圖書網則打出「全場40餘萬種圖書一折起售」……網絡圖書 推貨潮一浪高過一浪。

照這樣發展下去,「我們不是死不死的問題,只是死得好看難看的問題。」廣東一知名書商徐先生告訴南都記者,這種行為繼續下去,地面書店就會倒閉。這樣就會形成一家或幾家網絡書店獨大,形成網絡書店對整個圖書零售行業的一個相對壟斷。

回天無力?

據不完全統計,2007年以來,全國倒閉關門的實體書店至少有一萬多家。光是今年,就有北京人文書店「風入松」宣佈停業;三聯書店退出廣州;上海季 風書店也在關停部分門店。更為灼人的是,這輪傳統書店倒閉潮正以一種令人沮喪的速度在全球蔓延。今年7月,曾盛極40年、美國第二大傳統圖書零售商 Borders就轟然倒下,關閉旗下的399家店面。

於是,一個眾口一詞的結論呼之慾出:實體書店已無回天之力,網絡售書是壓垮實體書店的最後一根稻草。

橫亙不去的問題在於,噹噹網堪稱全球最大的中文網上書店,按理說,其網上售書的漂亮業績應該推高市值,而事實卻是噹噹今年股價屢刷新低。

或許,螳螂捕蟬,黃雀在後。

中國人民大學輿論研究所所長、中國人民大學新聞學院副院長喻國明給南都記者分析,網絡低價售書只是競爭的一極,更值得注意的是,iPad等平板電腦 正在迅猛改變人們的閱讀習慣,長期來說,電子書必將替代紙質書。「變局已至,實體書店應該從延展產業鏈,創造知識傳播一個新價值點的方向去轉型,而不能僅 僅著眼於『賣書』。」喻國明舉例說明,品牌書店不妨嘗試「簽約作家」,把書店變成集結出版商、作者、讀者的溝通、互動平台。

南都記者 肖昕

網絡 書城 壓境 實體 書店 巨頭 相繼 敗走 麥城
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難搞定眾多利益鏈 谷歌錢包敗走麥城

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一年前的5月底,在一次科技業大會上,谷歌執行董事長施密特首次演示 「Google Wallet」(以下簡稱「谷歌錢包」)。這是谷歌的一款移動支付產品,台下一位谷歌工程師順勢掏出自己的錢包,往背後一扔,稱自己以後再也不需要這個玩意兒了。

谷 歌錢包看上去確實很方便,用戶在購買東西、吃飯、坐出租車時,只需掏出手機輕輕一刷,支付即刻完成。但一年以後,這款移動支付產品的推廣相當不順利,支持 的運營商和手機機型寥寥無幾,遠未達到谷歌預期。近日甚至有傳言稱,谷歌準備放棄這種基於NFC(近場通訊支付)技術的產品。

即使強如谷歌,也無法在電信運營商、手機製造商、信用卡公司、銀行、商戶組成的複雜利益鏈條中殺出一條新路來。是什麼導致了谷歌錢包的失敗?

移動支付所以遲遲難以推進,從來都不是技術問題,而是眾多玩家利益協調的問題。換句話說,這條產業鏈由谷歌、電信運營商、手機製造商、信用卡公司、銀行、連鎖商戶組成,而每一環節都是各自領域的巨頭。正是這種複雜的利益鏈,最終導致了谷歌錢包的推廣不利。

與運營商矛盾爆發

剛剛起步的移動支付就是運營商眼中最為重視的一塊新業務,它們豈能將這塊肥肉讓給谷歌?

對用戶來說,谷歌錢包使用體驗方便。用戶消費時,只需將手機往商戶讀卡器上一刷,即刻完成支付。谷歌錢包賬戶關聯著用戶信用卡賬戶。此外,當用戶智能手機安裝谷歌錢包軟件後,還可以關聯上會員卡和打折卡,消費同時享受積分和打折服務。

不過一個消費者使用谷歌錢包,環節眾多。

首 先,其需要有一張花旗銀行發行的帶有「萬事達」卡標識的信用卡,然後,必須有一台由美國運營商Sprint發行的帶有NFC支付芯片的智能手機。截至目 前,只有三星公司生產的Google Nexus S及LG公司生產的LG Viper等6款手機支持這一功能。最後,其還必須找到支持移動支付刷卡的商店才能完成支付,美國可供支付的店舖有14萬家。

「本質上,谷歌錢包是一個很像Android一樣的開放產業鏈。」匯付天下戰略管理部戰略規劃經理程善寶表示:「但與Android大獲成功不同,谷歌在支付領域並不佔據核心資源,且缺乏對聯盟各成員的控制力,最終發生人心不齊的問題。」

事 實上,在谷歌希望推廣谷歌錢包之初,谷歌和電信運營商的矛盾就已爆發。美國最大移動運營商Verizon以該業務存在安全漏洞為由,拒絕與谷歌合作。但這 被普遍認為是Verizon找藉口,因為美國3大電信運營商Verizon、AT&T和T-Mobile即將共同推出與谷歌錢包類似的移動支付服 務ISIS。谷歌不得已,只能和規模最小的運營商Sprint合作。

在蘋果的iPhone推出後,移動運營商對手機內容的控制被大大削弱,因此運營商急需找到一個新爆發點來加強其對產業鏈的控制,而剛剛起步的移動支付就是運營商眼中最為重視的一塊新業務,它們豈能將這塊肥肉讓給谷歌?

而Visa、萬事達卡這樣的信用卡公司也有自己的小算盤。萬事達卡和谷歌達成合作協議,但是另一大佬Visa遲遲不願合作。該公司準備自行推出基於NFC技術的移動支付服務PayWave。

手機終端缺乏控制

必須短期內上馬大批支持移動支付的手機、商家,才能進入良性循環,而谷歌只能找到少數關係好的手機廠商支持其支付功能。

在手機硬件製造商那裡,增加NFC支付芯片被視為增加手機成本。「我算過帳,在手機中加上NFC功能,至少給每部手機增加幾十塊錢人民幣的成本。」曾在手機公司工作過的錢袋寶助理副總裁羅旭告訴記者。

羅指出,必須要有人為這筆新增成本買單,否則手機廠商會認為削弱自己在市場上的價格優勢,這是支持NFC功能的手機款型很少的主要原因。

谷歌對手機終端缺乏有效的控制,在這一過程中暴露出來,因為移動支付是規模效益很強的領域。從日本經驗看,必須短期內上馬大批支持移動支付的手機、大批支持移動支付的商家,才能進入良性循環,而谷歌只能找到少數關係好的手機廠商支持其支付功能,使這項業務很難鋪開。

相比之下,谷歌在支持移動支付的商家拓展上算小有成績。谷歌首先借助萬事達卡旗下的刷卡支付網絡PayPass在美獲得十幾萬家商戶支持。此後,又發展了包括Walgreens等零售商家加入。這些商戶不僅支持谷歌的移動支付,還參與到折扣券與顧客積分的忠誠度計劃中。

而除去複雜的產業鏈整合因素,谷歌還需要改變消費者的使用習慣。中國金融電子化公司金融信息化研究所研究員張海暉表示,美國是世界上信用卡網絡最發達的國家,人們早已經形成刷卡習慣,谷歌要改變這種習慣絕非一朝一夕的事。

野村綜研主任研究員陶旭駿則表示,谷歌合作商家多是瑪莎百貨這樣的大商場,消費者在此支付通常是大數額,許多人仍會傾向使用信用卡。而從日本經驗看,移動支付是在更為瑣碎的小額支付中獲得成功。

此外,安全也是一大問題。谷歌錢包推出後相繼爆出安全漏洞。有實驗證明,谷歌為防範小偷盜用身份而設定的個人識別碼(PIN)可被輕鬆破解,這讓許多消費者心存疑慮。

「在遠程移動支付領域,美國做得很好,而在近場支付上,美國應該參考日本、韓國模式。」張海暉指出。

日本經驗

日本運營商發展手機支付的初衷是留住用戶,因為手機支付能讓用戶增加對手機的黏性,運營商最大收入來源仍是語音和數據流量業務。

目前,全球唯一大規模普及近場手機支付的網絡是日本。早在2004年,日本就開始發展「手機錢包」業務,截至2010年,日本三大運營商共有4800萬移動支付用戶,佔日本移動用戶總量的40%,堪稱世界上最發達的移動支付網絡。

值 得注意的是,日本移動支付產業鏈環節同樣巨頭云集、利益複雜交錯。小額IC支付卡的發卡方包括Edy、東日本鐵路公司的Suica;三大移動運營商則有 NTT DoCoMo、KDDI和軟銀;連鎖商家有全家、羅森、7-11這樣的強勢便利店網絡,手機製造商則有夏普、NEC、京瓷等,銀行有三井住友銀行等。

但最後事實是,日本移動支付產業鏈各環節都只專注於自己有核心優勢的一塊,不去涉足其他領域。「這其實是商業博弈的結果,因為企業意識到誰也不能在產業鏈上自己從頭做到尾,所以選擇了合作。」陶旭駿說。

野村綜研研究表明,日本運營商發展手機支付的初衷是留住自己的手機用戶,因為手機支付能讓他們增加對手機的黏性,推動其對運營商業務的依賴。作為運營商,其最大收入來源仍是語音業務和數據流量業務。

當消費者去給手機錢包充值時,錢實際上是充給東日本鐵路公司等發卡公司,而不是充值給日本運營商——這是非常大的區別,因為運營商並沒有想依靠支付本身去賺錢。

陶旭駿表示,在2004年日本運營商發展手機支付前,日本基於實體IC卡的小額支付網絡已相當發達,包括Edy和東日本鐵路公司的Suica在內小額支付網絡已經有大量用戶,運營商不得已只能往後退一步,為其它支付手段提供一個通道。

由於NTT DoCoMo這樣的強勢運營商直接掌握手機定製權力,因此在推廣手機錢包業務早期就很容易將手機支付芯片植入大量手機。這一階段的手機支付以小額為主,大部分支付場景發生在便利店這樣的地方,用戶可以用手機買早餐,也可以買一瓶水。

為在商舖鋪設讀卡識別設備,財大氣粗的DoCoMo 準備了100億日元援助計劃,面向有需求的連鎖及大中型消費行業企業如超市、便利店、百貨公司等場所提供讀卡器的免費安裝。DoCoMo收回投資的方式是每筆手機支付行為收取額外、少量佣金。

而 當智能手機開始普及,日本平穩地將近場支付技術由功能手機平移到智能手機上。三大運營商通過自己定製的智能手機,將支付芯片直接加載到智能手機中。這幾乎 和過去功能手機的移動支付沒有任何區別,能很好地和過去的支付體系兼容。截至今年初,日本搭載近場移動支付功能的智能手機出貨量已經突破1000萬隻。

搞定 眾多 利益 谷歌 錢包 敗走 麥城
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萬得城敗走中國

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百思買之後又一洋巨頭水土不服,「代工之王」鴻海轉型平台再次坍塌

  有「代工之王」稱號的鴻海,內部在幾年前就達成共識,要從製造到科技再到通路,並不惜重金燒錢。但幾年下來,屢屢受挫,甚至被認為顆粒無收。

  業內人士認為鴻海在戰略的選擇和實施上選擇了錯誤的路徑,沒有看到整個外部環境的變化,沒有注意到整個實體零售渠道受到電商嚴重衝擊的現實。

  兩年前,攜手富士康高調殺入中國市場的歐洲最大的消費電子產品連鎖大賣場「萬得城」,可能將步百思買後塵,退出中國市場。1月16日,麥德龍在官網發佈第四季度銷售業績的同時對外宣佈,決定停止旗下中國萬得城業務。麥德龍首席執行官奧拉夫·科赫表示:「經過仔細考慮所有選擇之後,我們決定不再繼續我們的業務。」

  對此消息,南都記者向深圳富士康科技集團新聞發言人劉坤求證,截至發稿,劉坤手機一直處於無人接聽狀態。不過南都記者瞭解獲悉,麥德龍和德國億萬富豪、萬得城創始人埃裡希·克勒哈爾及其家族共同持有萬得城中國公司75%股權,郭台銘旗下的富士康持有剩下25%股權。這意味著,麥德龍集團的決定直接影響萬得城中國的去留。

  如果最終成真,那麼郭台銘引領鴻海集團從「代工之王」向「渠道之王」的戰略轉型構想再次夢碎。

  去年預虧4000萬歐元

  麥德龍在聲明中稱,麥德龍對萬得城中國為期兩年的「測試階段」於2012年12月底到期,最新決策是「基於過去經驗及各種預估」。目前,該公司正與富士康一起,共同商定接下來將採取的步驟。如果不能尋找到潛在投資者,萬得城將結束營業退出中國市場。相關商討將在幾週內結束。

  南都記者瞭解獲悉,麥德龍集團屬下有「四兄弟」,分別是老大麥德龍現購自運商場、老二擁有萬得城(M ediaM arkt)和Saturn兩個品牌的消費電子產品連鎖店,以及老三R eal大型超市和老四G aleriaKaufhof百貨商店。其中,M ediaM arkt和Saturn目前在16個國家開展業務。儘管排名佔據歐洲第一,但萬得城的年銷售額卻遠不及國美、蘇寧。據環球資源在去年廣交會最新調查結果,2012年中國消費電子產品市場規模已達到13680億元,成為全球最大。

  在中國市場的憧憬下,萬得城於2010年11月進入中國。根據麥德龍全球C E O柯斯德當時的說法,第一階段,雙方投入2億美元,到2012年前萬得城上海門店數將達到10家。不過,截至目前,其在華僅開出7家門店,悉數集中在上海。這無疑從側面反映出,萬得城在中國市場發展並不理想。

  據悉,入華僅8個月,萬得城中國區首席執行長就更換了人選。而據路透社報導,2012年前三季度,萬得城中國的銷售收入為1億歐元,去年全年預計虧損4000萬歐元。

  優勢盡失,缺乏本土化

  南都記者留意到,萬得城當初進入上海的時候,正是百思買宣佈撤出中國市場之際,這不能不讓外界將其兩者形成對比。當時就有負面的評論稱:這家電器連鎖店「要走百思買的老路」。

  「萬得城與百思買共同的錯誤是,沒有找到適合中國的運營模式。」一位赴歐洲考察過萬得城的連鎖業人士向記者展示的圖片顯示,在歐洲,萬得城幾乎覆蓋了所有的現代電子零售產品,如通訊、計算機、遊戲機、攝影、電器、家電、數碼技術、音像等大約有4萬種商品,倉儲式開放陳列,設置體驗區,形式與建材業的百安居、沃爾瑪山姆會員店類似。「這種大型專業店,競爭優勢之一就是永久低價;其次是最多的產品種類。但這兩種優勢到了中國,都無法發揮。」

  中國家電零售商過於血腥的價格戰,讓外資企業在中國市場騰挪的空間相當有限;而規模龐大的3C電子消費產品的專業市場,讓外資企業品類、價格優勢盡失。「一台電視,批發價只賺2 0多元。家電零售企業現在拼的是規模,依靠開新店一方面獲取通道費用,另一方面通過走量,獲取通道銷售返點。去年以來,家電零售市場的經營壓力日趨增大,加上電商屢次掀起價格戰,使得家電零售市場競爭日趨激烈。」一位原就職於創維公司的分析人士向南都記者表示,外資零售巨頭和本地家電零售商在價格上纏鬥,就像外國人「找中國人打兵乓球」,一點優勢都沒有。

  一方面優勢喪失,另一方面,萬得城與百思買同樣固執地堅持原有經營方式,包括強調體驗、買斷產品等模式,這些不能不讓萬得城承受了巨大的成本壓力。

  「企業同時還要入鄉隨俗,花大力氣研究當地消費者的消費心理和行為方式。中國消費者善於接受新的商業模式,勇於嘗試,但興奮點也容易轉移,消費忠誠度較低,價格敏感度較高。這就需要企業對商業模式加以仔細考量,把握好二者之間的平衡,使企業在多變的商業環境中立於不敗之地。」復旦大學管理學院企業管理系主任蘇勇在微博上表示,「兵無常勢,水無常形」,企業經營理念和商業模式要隨著外界環境變化而變化,如果只是以不變應萬變,最終就可能被市場無情淘汰。

  鴻海渠道轉型屢戰屢敗

  對麥德龍來說,萬得城的失利是一次「測試」失敗;但作為鴻海集團總體戰略轉型構想的一部分,這可能是其承載轉型夢想的平台再一次坍塌。

  南都記者留意到,有著「代工之王」稱號的鴻海,從製造到科技再到通路,內部在幾年前就達成並識,並不惜重金燒錢。但幾年下來,屢屢受挫,甚至被認為顆粒無收。該公司最早入股賽博數碼,當年百億台幣打造的賽博數碼廣場全國僅有30多家賣場,眼下已失去大陸市場黃金發展機會;而數位經營模式雖靈活,但發展擴張速度緩慢,整體對於富士康轉型佈局零售之路作用不大。

  2009年郭台銘還拋出一個代號為「萬馬奔騰」的龐大計劃,擬3年內開出1萬家萬馬奔騰電氣超市。但野心勃勃的「口號」最終沒能落實,在大陸僅開出280家門店,且至少有20家店面因虧損嚴重而關閉。同一年,郭台銘還推出了線上B 2C網站「飛虎樂購」,但之後也遭遇經營危機。

  「鴻海的渠道戰略是鴻海向上下游全產業鏈不斷整合擴張佈局的一部分,遠景上鴻海試圖打通從設計、製造到銷售的整個鏈條,以改變現有製造業務低毛利的現狀。」雖然認可鴻海向上下游整合的戰略,但IH SiSuppli電子行業高級分析師徐可認為,鴻海在戰略的選擇和實施上選擇了錯誤的路徑,沒有看到整個外部環境的變化,沒有注意到整個實體零售渠道受到電商嚴重衝擊的現實。

  在徐可看來,以富士康為例的代工企業往下游,遇到的最大瓶頸是沒有足夠的資源,無法將自己強大的代工優勢嫁接到自由渠道上。「鴻海沒有強勢的自有品牌,與品牌廠商的合作也僅限於代工。同時鴻海缺乏渠道經驗、人才,也缺乏渠道銷售的規模優勢。」為此,徐可建議,對於鴻海這樣長於代工的企業,相較於建設自有渠道,應將重心放在與市場已有渠道,尤其是電商如京東商城等的密切合作上,建立從供應鏈到產品的對接,同時推出一些自有品牌適合標準化大量生產的電子產品,充分發揮自己的製造優勢。


萬得 得城 敗走 中國
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「郭氏新政」敗走 金融救火指揮官上場 肖鋼接掌中國證監會後的新挑戰

2013-04-01  TWM
 
 

 

接替「叫好不叫座」的「鐵血主席」郭樹清,肖鋼成為中國證監會新任主席。對於歷練完整、戰功彪炳的肖鋼來說,眼下的挑戰,是如何在延續中國證券市場改革路線之中,找到提振股市之道。

撰文‧乾隆來

三月,大陸人大、政協兩會結束,所有中央領導班子正式接任,隨即宣布「證券沙皇」── 掌管每天約新台幣一兆元交易的中國證券監督管理委員會黨委書記、主席郭樹清,改調任山東省委書記,原職由中國銀行董事長肖鋼接任。

肖鋼與郭樹清,都是現今大陸金融領導層中,最勇於任事的頭號戰將。郭樹清是殺開血路搞改革的「鐵血主席」,肖鋼則是彈無虛發的「全壘打王」。三月十七日宣布兩人交接之前的一個月內,深、滬股市竟然有八個交易日出現二%以上大漲大跌的巨幅震盪,「證券沙皇」的更替,深深影響著全中國一億兩千萬股民的荷包。

中國證監會從一九九二年十月正式成立至今,二十年的時間內共有七位主席,郭樹清是其中最銳意改革、卻也是短命的一位,在位僅有五○六天。

在郭樹清一年多的任期內,推出了七十幾項重大的政策改革,從懲處內線交易、整頓上市公司假帳惡習、引進中長期資金、提高上市公司股息,並且同步在證監會內部進行主管輪調,這些被統稱為「郭氏新政」的革新,招招打中利益糾纏、作手莊家充斥的滬深股市要害。

「坐在火山口」的證監會主席郭氏新政的主軸,就是要將「政府圈錢、經理人內線、散戶短炒」的大陸股市,扭轉成為歐美結構均衡、訊息透明的長期投資市場。郭樹清高舉三種武器:「一把火燒向制度改革」、「一面旗宣導價值投資」、「一柄劍斬向內線交易」,一次全面開戰的勇氣,堪稱空前。

然而,證監會主席一向被大陸媒體用「坐在火山口」來形容,利益團體盤根錯節,各省上市公司股價漲跌關係著領導的官運,中央更將股市作為政策操控最便利的工具,長期投資與資訊透明對於大陸股民來說,就是不如股價上漲來得實惠。

大陸媒體喜歡用指數漲跌來總結證監會主席的成績,用這個標準看,郭樹清是失敗的。郭樹清上台時上證指數二四七三點,三月十七日下台當天收盤二二七八點,任內指數下挫八%,最低還曾經來到一九四九點,創下五年空頭市場的新低紀錄。郭氏新政叫好不叫座,若不是他後台夠硬,否則絕難全身而退。

與高舉改革大旗的郭樹清截然不同,新接任的肖鋼,則是大陸金融領導班子當中,戰功最彪炳的全壘打王。

一九五八年出生,今年五十五歲的肖鋼,一九八一年湖南財經學院畢業後,進入中國人民銀行,曾經創下央行系統最年輕的局級幹部、金融系統最年輕的副部級幹部、中國國有五大銀行最年輕的一把手高速升官紀錄。肖鋼在三十六歲就擔任中國外匯交易中心總經理,還擔任過計畫資金司司長、貨幣政策司司長,四十歲就已經完成總經研究、貨幣、外匯、參與中央決策等歷練,坐上人民銀行副行長大位。

成功化解多次中國金融災難肖鋼不只會做官,大陸過去每次碰到重大的金融災難,都派肖鋼擔任第一線的救火指揮官,肖鋼也都能戲劇化地擊出逆轉勝的全壘打,戰績彪炳。放眼大陸一線金融官員,可說無人能出其右。

九二年鄧小平南巡之後,廣東成為中國經濟擴張的火車頭,外資金融機構捧著錢在廣東找案子,直屬廣東省政府的廣東國際信託投資公司,很快就成為外資拚命注資的標的。不過,九七年亞洲金融風暴爆發,香港股票與房地產大跌,外資狂抽銀根,廣東國投不良資產比率高達五○%,泡沫瞬間破裂,廣東欠債的債主,牽涉到一百三十幾家國際最主要的大銀行。

廣東是中國經濟榮枯的指標,廣東國投違約,可能引爆為全球金融機構對中國全面撤出的風暴。國務院前總理朱鎔基向全世界宣告,人民幣不會藉機貶值,先將大勢穩住,同時,朱鎔基指派後來被稱為「中國金融總書記」、現任共產黨中央常務委員的王岐山南下廣東,以廣東省常委的身分處理廣東國投危機,中央銀行則派肖鋼接任央行廣東分行行長、廣東外匯局長,接受王岐山指揮並肩處理危機。

在王岐山、肖鋼的安排下,廣東國投宣告破產,但是順利保住整體中國金融情勢,後來中央更注資三五○億元人民幣給廣東國投。

隨著大陸經濟快速發展,當年承受破產損失的外資,陸續從其他案件獲得補償,王岐山、肖鋼則因此成為高盛、美林等國際大行認定的往來窗口。隨後揭開了中國石油、中石化海外上市,以及四大國有銀行不良資產撥離、中央國企紛紛在A股與H股上市的資本運行黃金十年。

○三年,四十五歲的肖鋼已經完成中央銀行的歷練,接下中國第一大銀行中國銀行的董事長,有了中石油、中石化等國企海外上市成功的經驗,北京現在要順勢處理銀行巨額不良資產問題。九九年央行將中國銀行、建設銀行等國有銀行帳上高達一兆四千億元人民幣的壞帳撥離,並用外匯存底注資重整四大國有銀行的資本結構,最終目標就是四大國有銀行的股票上市。○六年,肖鋼成功完成中國銀行在香港股票上市,集資將近一百億美元,上市承銷的股價淨值比高達二.一八倍,又為國家立下戰功。

值得台灣金融界人士關注的是,肖鋼畢業於湖南財經學院,這所學校被大陸金融界稱為「財經黃埔」,是大陸本土金融業最核心的領導幹部群,而肖鋼則是排名第一的代表人物。

湖南財經學院在一九五八年建校,文革後一九七八年恢復招生,當時是直屬中央銀行管轄的「部辦高校」,以肖鋼那一班四十位同學,就有十二位畢業後直接進入中國人民銀行服務,其餘則都進入各大銀行擔任幹部。湖南財經學院在二○○○年併入湖南大學,現在是湖南大學北校區。

根據校方的統計,湖南財經學院累計向金融業「輸送了一千多位銀行行長」,執掌了中國金融產業三分之一的天下,大陸從央行以下的司、局級領導,以及各大商業銀行的行長,到處都是財經學院的校友,中國農業銀行在全國的十七個省級分行行長,一度全部來自於湖南財經學院。

肖鋼在一九七八年入學,是文革後採用高考新制的第一屆學生,他的太太吳透紅也是同班同學,吳透紅先在工商銀行負責人事與教育訓練,後來參加了民生銀行的創建,從○三年到一○年擔任民生銀行財務總監長達七年,成功完成股票上市的工作,目前是民生銀行共產黨紀律委員會的書記。

不只在銀行,「證券湘軍」也是大陸股市不可忽視的一股力量。

財經學院後來創了「校辦券商」湘財證券,董事長就是與肖鋼同年入學的陳學榮,而同屆入學年齡最小的娃娃學生,當年只有十五歲的黃鐵軍,現在則是深圳證券交易所的副總經理;還有股市大莊家歐陽雪初、方正集團財務副總裁湯世生(負責創設中金公司),以及晚他們十年的吳敏文,都是在大陸股市呼風喚雨的大腕。

對證券市場多有著墨

肖鋼雖然一直在央行體系,對於證券市場卻多有著墨。他在○七年就曾經被盛傳將要接替尚福林擔任證監會主席,香港吵了很多年的「港股直通車」,開放大陸人開戶直接購買港股,也是肖鋼等人發想出來的。他當年主張在剛剛成立的天津金融新區設立試點窗口,的確是具有高度開創性的突破。

肖鋼接任證監會主席之後,大家最關注的焦點就在「郭氏新政」是否延續,還有新股上市的「堰塞湖」如何疏通。肖鋼上任當天就對媒體強調政策延續性,上任第三天,證監會就啟動對青鳥華光、SST華塑、海聯訓這三家上市公司的違規調查,算是肖鋼整飭違法的起身炮。

至於新股上市的「堰塞湖」,問題就可怕了。大陸排隊等上市的企業高達八百多家,而且去年十月黨中央十八大換屆會議結束後,就再也沒有新股上市了。現在上海與深圳股市,主板加上創業板的上市公司總家數也不過兩千家,八百家公司排隊等著上市圈錢,每家背後都代表著龐大的政商利益集團,放多了,股市就漲不起來;口子緊了,必然得罪當道,如何解決這個「具有中國特色的IPO堰塞湖」,考驗著肖鋼的政治智慧。

至於一億兩千萬名大陸股民,他們想得就簡單多了,肖鋼在中國銀行董事長任內,年年創造獲利新高,大陸股民期望他繼續打出全壘打,成為「會漲」的證監會主席,只要股市上漲,什麼問題就都次要啦!

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)

肖鋼

出生:1958年

現職:中國證監會主席

經歷:人民銀行副行長、中國銀行董事長

學歷:湖南財經學院

郭氏 新政 敗走 金融 救火 指揮官 指揮 上場 肖鋼 接掌 中國 證監 會後 的新 挑戰
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外資家電零售巨頭敗走中國記!

http://www.iheima.com/archives/40038.html

來源:i黑馬 作者:王靜靜

【導讀】5月4日,日本的家電巨頭,世界排名第二的山田電機宣佈關閉其位於南京的門店,而此前這家日本家電巨頭一共在華開設有三家門店,此次關店之後,不排除山田電機有意向全面退出中國市場。而在更早的2011年2月,此前排名世界第一的家電零售巨頭百思買電器一夜之間關閉其在華的9家門店,隨後宣佈退出中國市場。

在全世界都攻城略地所向披靡的倆大家電巨頭,為什麼紛紛在中國市場敗退呢?這些在國外具有品牌規模效應的五百強企業怎麼就在中國走不通了呢?國外家電巨頭到底在中國遭遇了什麼?

因何而敗?

敗因一:水土不服,國外通行模式中國走不通

雖然與國美,蘇寧同為家電零售行業。但是雙方模式有根本性差異。差異主要體現在與供貨商之間的關係,國內企業都是先貨後款,同時採取向廠家收取促銷費的方式來獲利,有點類似於輕資產商業地產運營模式,所有的費用都出在廠家身上,包括促銷費,堆碼費,廠家人員導購的工資等。而百思買等國外經零售商採取的是買斷制,通過買斷產品的所有權賺取差價,這種模式對於廠家非常有利,廠家無資金壓力,也無促銷這些通路成本。而國內零售商則把成本都轉嫁在廠家方面,倆方面對比,山田和百思買這種國際通行法則明顯處於劣勢,無法佔用廠家或者經銷商資金,就沒有更多的現金流去完成更多店面的擴張,也無法做到更好的性價比了。這恰恰是國內家電業核心競爭優勢。


敗因二:遭遇「群狼圍剿」

不管是之前敗走中國的百思買電器,還是此次敗退中國的山田電機,其店面的規模都無法超越國美和蘇寧。山田在南京更是只有區區1家店。而國美和蘇寧超過10家以上,在主流的大城市甚至會有多達50家以上店面,基本可以覆蓋到各大商業城市的主流CBD,店面多最大的好處是會給消費者一種品牌直覺,開店多的商家會是更好的商家,促進消費者更好進店消費。另一方面,一個區域多店優勢會形成人氣的協同效應,不管是促銷還是其他品牌廣告的推廣活動,本土品牌都可以形成群狼效應,利用規模優勢「包圍」外資品牌企業,使得國際巨頭們在「被包圍」之中疲於奔命。

敗因三:規模優勢無法顯現

國際零售巨頭進軍中國市場,一般都宣稱自身具有倆大優勢。一是自身具有良好的品牌價值和國際化運作經驗,這一點毋庸置疑。另外宣稱的一個理由是,可以利用自己國際化的供應鏈採購優勢,實現全球採購,從而有效的降低成本。典型的代表就是沃爾瑪。此條理由並不適用中國家電零售業,世界上最大的家電製造業都在中國,所以,這些國際巨頭的國際採購優勢無法發揮。另一方面,由於國際巨頭進入中國市場時間較短,沒有形成規模效應,也就無法同廠家形成良好的議價能力,就進一步無法形成價格的優勢。而中國的家電市場人群,對廣告和促銷最敏感,失去了價格優勢,在中國市場等待它的只能是失敗。

敗因四:放不下身段,降低不了「商格」

此條基本上是所有進入中國市場的巨頭的通病,不管是互聯網巨頭谷歌,還是在中國市場過得不如意的沃爾瑪家樂福。山田和百思買也不例外。他們都是直接拷貝國外運營模式,而不具體分析中國的商業大環境,不瞭解中國的市場用戶的特點。本質上中國市場家電的主流的消費群還是一群比較土的用戶。所以直接套用成熟市場經驗,把品牌和個性化服務放在中國,提供具有創新性的服務給中國用戶,不可否認,這些的確是在未來能帶動整個行業的發展,但這不適用現階段中國消費者的特點,中國消費者喜歡低價,這是核心。沒了這一點,其他優勢在明顯也無意義。另一方面,在和政府關係,公共策略方面也放不下身段和公眾以及政府進行有效溝通,以獲取地方政府在產業扶持和政策上的優惠與理解,這也是國際巨頭經常會犯的錯誤之一。

敗因五:進入時機錯誤,已錯過進入中國家電市場的黃金機會

中國家電零售的黃金時代是上世紀90年代中期到本世紀初的頭幾年,05年以後中國家電零售市場已經明顯偏向飽和,增速放緩。國美在去年更是出現了近十年來的首次虧損。國際家電巨頭進入市場都是在05年整個市場開始下行的時候進入,在大的環境上,已經錯過時機,看看肯德基和麥當勞,進入的早,現在已經在中國市場佔據著絕對的優勢,當鞏固了市場優勢之後,巨頭們的管理優勢才能發揮出來。可惜還未到拼管理的中盤,國外巨頭就已倒在中國市場門檻上。

敗因六:營銷投入不足,對中國市場估計不足

相較於國美和蘇寧基本每月都會在北上廣深和二線主流,甚至於一些三線市場進行大規模的公交硬廣電視的狂轟濫炸式的廣告投放,不管是之前通過收購中國排名第五的家電五星家電的百思買還是山田機電,基本上你很少能看到他們的廣告投放。可能在一個成熟的市場,品牌會是消費者購買者最首要的因素,但中國市場依然不是真正的成熟市場,廣告與促銷和價格任然是促進銷售額的殺器。

敗因七:團隊之困

百思買剛剛宣佈了新的中國區總裁人選,而近幾年來,國際巨頭在中國市場幾乎每隔一倆年就會空降或者更換最高管理者來看,國際巨頭對於如何配置中國高管團隊還有更多路要走,一直在收權與放權之間不斷徘徊,而市場機會就在這樣動盪之中消失殆盡。

敗因八:遭遇線上線下互博之困

中國的整個消費習慣市場明顯在發生深刻的變化,尤其是電子商務在中國市場變得越來越不可忽視。而王健林和馬云的那場萬億之爭還沒有結束,而蘇寧,國美這些巨頭紛紛進軍電子商務,更早已有阿里巴巴和京東在線上虎視眈眈蠶食線下市場,面對這樣之困局,巨頭做還是不做電商已不是問題,而是怎麼做,顯然在中國連傳統市場都沒有攻佔的外資巨頭,在兩面夾擊之下,生存困境將更加艱難。

如何辦?

面對如此多的困局和問題,外資巨頭到底該如何進軍中國市場,還是說徹底的放棄中國市場呢?面對因為歐債危機而低迷不振的北美與歐洲市場,顯然開拓中國市場成為獲得業績增長的唯一之路了。而之前的道路顯然已經證明行不通了。他們可以選擇一下以下幾條道路:

策略一:利用資本優勢,直接併購進軍中國市場

吃下國美或者蘇寧,難度顯然很大,這不是錢的問題。但是中國市場依然還是存在著一些區域性的家電企業,直接併購並且重組,來和國美蘇寧對抗,但在雙寡頭格局之下,顯然很難。

策略二:曲線入市

實際上中國家電業已經越來越像平台化,地產化的方向擴展蘇寧開拓expo超級旗艦店和蘇寧廣場,國美此前傳出消息也有意進軍商業地產。既然收購家電商業不可行,何不曲線收購若干商業地產公司呢,從商業百貨業切入家電行業。

策略三:嘗試試水O2O

既然這個市場已經很難撼動,何不創新商業模式,一開始就互聯網化,同時利用好IT系統建設和供應鏈管理的優勢,直接一步到位未來商業模式,從而避開與本土雙寡頭的正面血拼。

策略四:選擇合作大於對抗

對於萬達這樣重量級的商業地產商,國外家電零售巨頭是不是可以嘗試與商業地產商之間展開更緊密的合作,利用他們手中的物業優勢來更好的開拓中國市場呢。

策略五:徹底本土化,學習麥當勞肯德基

可以嘗試啟用更加符合本土文化的子品牌,同時收購或者尋找一支更加理解中國市場的本地化團隊,充分授權經營,會不會更好呢?

未來的中國家電業外資巨頭們還會捲土從來嗎?他們還會有更多新的方式進入中國市場嗎?讓我們拭目以待。


外資 家電 零售 巨頭 敗走 中國
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689再衰一鑊羅康瑞敗走機管局

2013-11-21  NM
 
 

 

機場管理局爆出董事會高層聯手對抗梁振英政權。代表689坐入局的瑞安集團主席羅康瑞,今年初獲安插主理董事會轄下的基建規劃委員會,以圖令機場北面、鄰近亞洲博覽館的一塊十二萬平方米土地,可盡快動工變成地產項目,配合港珠澳大橋二○一六年在附近落腳,製造另一個新界東北跟內地「融合」的計謀。

但梁、羅兩人的盤算,卻被以現任機管局主席張建東為首的前朝曾蔭權派系大潑冷水,認為工程可能影響屬於香港人的第三條跑道規劃,拒絕執行689睇阿爺頭的指令,結果觸發人稱「上海姑爺」的羅康瑞氣急敗走,遞信辭任委員會主席,姑爺劈炮暴露梁振英施政再遇重創。

本刊日前已取得羅康瑞的簽名版辭職信,他毫不客氣力數機管局高層的態度能力、不合作拒準備開會文件,並狠批張建東開會時氣勢凌人。羅康瑞週一回應本刊時,直認與機管局高層開火:「咁有唔同意見,大家都好投入,係無辦法嘅事。」翌日他就開記招自我引爆,話「唔會阻住地球轉」,正式與高層決裂,而張建東陣營正密謀反擊。

羅康瑞以個人名義,本月四日向張建東發出長達兩頁的英文辭職信,提及他本計劃在本月一日的會議上,討論發展機場北土地作商業用途,希望年底前向董事會建議方案。羅指,他之所以希望急上馬,是因為看到該地皮的潛力,既可補足香港零售點短缺,亦可配合港珠澳大橋二○一六年通車。辭職信還爆出,羅康瑞在本月一日的會議,未能得到機管局高層配合,取得有關地皮資料。羅寫道:「很可惜,這超出我的控制。我對機管局一些高層的態度及能力有保留。」羅康瑞筆鋒一轉,矛頭即對準張建東:「你在會議上氣勢凌人的姿態和行為(overwhelming stance and behavior),令我明白,我出任基建規劃委員會主席,並不能帶來貢獻或發揮主席的有效角色。」羅更毫不留情寫道:「我相信機場的所有資產及相關土地,屬於香港,不是機管局!」羅康瑞遞信後,便缺席上週五的委員會會議。劈炮唔開會,當日他就與太太朱玲玲、好友葉蒨文和林子祥,在佛山見記者宣佈瑞安在當地的「嶺南天地」舊城改造項目,羅康瑞翌日更登上娛樂版。

羅康瑞辭職信

1.發信日期:2013年11月4日2.致:機場管理局主席張建東3.要急著為機場北商業用地發展作決定,是因為我看到該地皮有巨大的潛在價值,能滿足香港零售點短缺,特別是港珠澳大橋將於二○一六年啟用。4.很不幸,我不能令管理層(機管局),為十一月一日舉行的基建規劃委員會會議,提供有關機場北商業用地的資料/文件。為準備十一月一日的會議,我在十月廿三日,曾經安排一個簡介環節予顧問及管理層。我亦曾經查問要為會議製作的相關資料,但很不幸,管理層並無派發文件予委員會參考。很可惜,這超出我的控制。我對機管局一些高層的態度及能力有保留。5.無論如何,你昨天在會議上氣勢凌人的姿態及行為,令我明白,我出任基建規劃委員會主席,並不能帶來貢獻或發揮主席的有效角色。6.我相信機場的所有資產及相關土地,屬於香港,不是機管局!7.我在此正式呈辭基建規劃委員會主席,即時生效。

罵張建東氣勢凌人

唔開小組會、去完佛山的羅康瑞,本週一現身機管局董事大會。據悉,上海姑爺早有準備,在會上拿出一份英文講稿,繼續大罵機管局高層不合作,又再話張建東氣勢凌人。一直用英語發言的他,講講嚇突然「轉台」話:「Some management said to me你唔好玩嘢」,不忿自己被一些高層單打。姑爺發言完畢後無人出聲,張建東就向羅康瑞說,如他覺得文件不夠可稍後提供,至於說他氣勢凌人,張建東就為自己打圓場,說這是另一議題稍後再談。但張建東及其他董事,都沒有落嘴頭挽留羅康瑞。羅在會後向本刊指:「信我就遞咗,不過大家(董事會)未有機會傾。」至於爭拗的核心、機場北地皮,據悉由於羅康瑞辣得㷫烚烚,會上無人再明確表態支持或反對發展,最後交由運輸及房屋局局長張炳良,負責準備地皮資料,大約兩至三週後再開會討論。有分析認為,羅康瑞劈炮可能是一招以退為進,變相令地皮主導落入梁振英政府手上,抗衡張建東陣營。不過,兩派仍未知鹿死誰手,有董事指出:「董事會最終仍有權為發展與否投票,一旦通過,那政府就要自行承擔將機場變地產項目的政治責任。」也有董事認為,姑爺識話人氣勢凌人,但他的姿態其實也不相伯仲:「證明梁振英派出重量級親信都無用,有啲嘢唔係話你梁振英想做就可以即刻做,機管局係公營機構,有程序有規矩,唔係阿少爺自己檔生意,鍾意搞乜都得。」羅康瑞開會後,與張建東私下密斟廿分鐘後落樓時,被本刊問及是否幫梁振英出手,他說:「唔係……嗰塊地係咁寶貴,就儘量發展出嚟對香港有利囉!」被問到與張建東開火,羅說:「我同張生(張建東)係幾十年朋友,大家都好清楚,有唔同意見咪唔同意見囉。咁有唔同意見,大家都好投入,係無辦法嘅事。」

CEO頂唔順辭職

羅康瑞八十年代與梁振英,一同坐入《基本法》諮詢委員會,去年梁振英參選他率先表態支持,外界視他為梁的金主。梁當選後,羅康瑞今年一月獲689委任入機管局,原本部署他明年接掌主席。除了羅康瑞,機管局其餘十二名非官守董事,都是在曾蔭權年代獲委任,張建東更曾是曾蔭權行會班底。董事會之下,就是今次被羅康瑞痛罵的機管局高層,矛頭直指與張建東同聲同氣、上月底宣佈辭職的行政總裁許漢忠。重組這場內鬥的案情。羅康瑞揭露十月廿三日曾要求機管局高層準備好土地資料,而原來許漢忠向外界宣佈辭職,就在與羅康瑞開會兩日之後、即十月廿五日。再六日後、本月一日,就發生了羅康瑞口中的高層不合作運動拒交文件。政界消息指,引發許漢忠辭職的導火線其實更早,話說今年六月許漢忠親信,被內部審計部門揭發,批零售商租約時彈弓手改中標條件。傳媒窮追猛打之下,一個月後,醜聞纏身的他就被梁振英拍枱大罵,核心是機場北土地遲遲未上馬。

689拍枱

事緣梁振英今年一月在施政報告,提出「加快推動赤鱲角機場島的北商業區發展」。七月,梁振英親自指示機管局高層,為機場北建寫字樓、會展、旅遊、購物中心,盡快展開策略性研究。但許漢忠擔心,發展會影響第三條跑道規劃,因該地段涉及興建車廠,認為應優先落實三跑道上馬再作其他工程。但梁振英在會上不接受許漢忠的意見,更加激動拍枱大罵黐線。梁振英與許漢忠不歡而散之後數天,《星島日報》就引述消息指,許漢忠決定二○一五年二月約滿後不再續約。而事後,羅康瑞就在機管局內推動發展機場北,結局是許漢忠遞信提早走,返工至明年六月底。而許辭職後,為免影響運作,張建東的主席任期獲延長一年、至二○一五年五月。換言之,原本有望明年話事的姑爺,如意算盤因許漢忠提早走人而打唔響,之後他就劈炮打散董事會,但關鍵是他一直無全身而退,留有後著。與此同時,近期政壇傳出,梁振英近身正積極搜刮機管局黑材料。多名政界人士都向本刊指,許漢忠辭職與頂唔順梁、羅兩人有關。許漢忠○六年獲前機管局主席馮國經聘用,目前年薪六百多萬元,六十二歲的他在航空界有三十年經驗,曾任港龍航空行政總裁,及中國航空集團董事。去年特首選舉,許漢忠提名了唐英年。

擺主席款開會

其實,自羅康瑞入局後,曾多次傳出他與張建東開會唇槍舌劍。羅康瑞鬧張建東氣勢凌人,有指是雙方為地皮爭拗僵持不下時,張建東爆出一句:「我仲係主席,我話唔批就唔批。」據悉,羅康瑞開會時,姿態猶如主席,完全唔俾面現任揸fit人。有與會者記得,六月許漢忠被爆醜聞後,羅康瑞趁張建東不在香港,便夥同張炳良及洪丕正等數名董事開會,建議提早公開招聘新行政總裁,擺明向當時未辭職的許漢忠及背後的張建東挑機,更要求張返港後一同舉行記者會宣佈有關決定,但張拒絕就範,加深兩人嫌隙。目前以張建東為首的機管局,董事會十三名獨立成員中,八人的任期在明年屆滿,到時梁振英料將換入一批梁粉,為未來主席造勢。已知無得玩的現任董事,有幾大決心與梁振英背水一戰,將成政治風眼。如今羅康瑞高調自爆辭職,張建東如何反擊,例如會否提早起身勢成焦點。機管局回應,羅康瑞辭任一事尚待處理,今年底會完成機場北用地的發展研究。 機管局由九五年成立至今,歷任主席都由有份量的政商界人士出任,由黃保欣、馮國經、到如今的張建東,皆因機場的唯一股東就是政府,主席領導的董事會要為納稅人把關,確保年度營業額達一百三十億元、利潤五十六億元的香港龍頭基建項目運作暢順。而下屆機管局主席的角色尤為重要,因正做環評等候審批、須逾千億元公帑興建的第三條跑道,將是香港機場未來在國際的立足點。但三跑道的昂貴造價及填海爭議,可能變成反高鐵運動翻版。此外,內地其他省市不同利益派系官員,對香港建三跑道都擔心受威脅。因此,未來機管局主席對內對外都要出面斡旋。加上三跑道如何帶動吞吐量,視乎解放軍會否開放佔用空域,須與北京談判。主席手指拗出還是拗入、顧全阿爺還是香港人利益,正是關鍵。梁振英心儀由上海姑爺接棒,而在內地搭通人脈的姑爺和689其實都看通阿爺心意,搞第三條跑道可不及首要任務來得急切——因應港珠澳大橋落成,加快香港機場與內地「融合」。

董年代提發展

梁振英急於發展的機場北地皮,位於二號客運大樓、鄰近亞洲博覽館,面積達十二萬平方米,現為臨時航天城高爾夫球場及停車場。其中高球場佔用了九成面積,○六年馮國經任主席年代落成,原本獲城規會批准十年營運,今年中剛獲續兩年至一五年。原來,力倡暫緩發展高球場地皮的張建東,是高球愛好者,目前是香港高爾夫球會主席,球會經營粉嶺和深水灣兩個高球場,曾蔭權是該會名譽會員。而羅康瑞也熱愛高球,但他無出任高球會職務。機管局沒有回應航天城高球場的使用率、以及十年間帶來幾多經濟收益。航天城高爾夫球場在十年前,批予具中資背景的Airport Management Services公司投資一億元興建及營運,再向機管局付地租或經營分成兩者中較高的作租金。機場北用地發展,早於二○○一年董建華年代,發表的《香港國際機場二○二○年發展藍圖》有提及,建議興建「機場城」作商業用途,當中提到的亞洲博覽館及海天客運碼頭已建成,而辦公大樓及零售項目仍未上馬,也是目前梁振英及羅康瑞力爭發展部分。

香港或變「香港都」

去年六月梁振英正式做特首前夕,他有份創辦、被解讀為「689大腦」的一國兩制研究中心,發表《香港機場發展策略研究》報告,重點提及發展機場北做「航天城」,集商務、會展、旅遊、零售於一體,料吸引周邊大珠三角的五千萬居民來消費。報告指航天城位處港珠澳大橋落腳點,大橋二○一六年通車後,會帶旺機場及東涌這個如「天涯海角」的孤島。基於新大橋落成在即,一國兩制研究中心的報告,還重點建議香港機場與鄰近大珠三角機場合作。至於第三條跑道,長達六十頁的報告只有零星段落提及,雖然表示支持興建,但指當中涉及巨大經濟和環境成本,又提到要先吸取當日建赤鱲角機場時,沒規劃好與內地機場協調的教訓。一國兩制研究中心的機場融合論調,再次暴露香港「被規劃」。在北京眼中,港珠澳大橋具有戰略意義,將香港與珠三角城市合併成一個大區域。二○○九年,國家發展和改革委員會率先發表《珠江三角洲地區改革發展規劃綱要(2008-2020年)》,其後各地政府都以此框架作出規劃。一○年「粵港合作框架協議」提到香港與珠三角城市經濟一體化,並要完善廣州、深圳、珠海、香港、澳門五大機場的聯席會議機制。早於○四年,內地傳媒引述中國民政部區劃地名司司長戴均良指,會重新規劃全國變五十省,包括由香港、澳門、珠海合組的「香港都」,有說三地會同用一個電話區號。但戴均良後來澄清有關說法,只屬專家研究探討未操作。香港機場和新界東北同樣面臨「被規劃」的命運。梁振英政府在新界東北項目上遇到巨大阻力,深明北京意思的689,自然不會忘記機場也是另一塊肥肉。而港珠澳大橋通車,正是一七年特首選戰前夕,假如梁振英在此前搞好機場北地皮與內地融合,將是他向阿爺爭連任的成績表,但可能觸發更多內地人來港的意識形態矛盾,加大社會反響。

機管局內地投資

資料來源︰機管局年報

姑爺無避嫌

赤鱲角機場由九八年啟用至今十五年,八度在全球機場排名中列第一,但今年卻首次跌出三甲排第四。機管局由○六年起,與三個內地城市合作向北望,成立合資公司管理上海虹橋、珠海、杭州蕭山機場。其中○九年與上海機場(集團)有限公司成立的合資公司,負責管理和營運上海虹橋機場客運大樓。而一國兩制研究中心的報告,在提及發展機場北,便引用了虹橋機場附近、面積達二千萬平方米的大虹橋商業區作例子。被睇高一線做機管局主席的羅康瑞,他的瑞安集團前年便宣佈,投資八十億元人民幣,在虹橋發展「虹橋天地」,距離虹橋機場航站樓只有九百廿五米,內有寫字樓、購物中心、展覽中心、演藝中心、酒店,即將落成。羅康瑞投資虹橋,而虹橋又是梁振英智囊眼中「香港可借鑑的成功經驗」,羅、梁果真惺惺相惜。羅康瑞在九○至九九年間,曾出任臨時機管局及機管局董事會成員。九八年機場啟用發生大混亂後,羅康瑞被揭發多次缺席會議,又曾說當時的機管局恐怕他有利益衝突,涉及有關建造工程議題時他要避席,令他實際參與不多,希望政府日後委任能顧及人選是否有所發揮。事隔十四年,羅康瑞因梁振英再坐入機管局,至今缺席兩次會議。他名正言順主理基建規劃,討論工程不用避席,既有實際參與又能發揮,卻為機場上空抹了一片紅霞。

689 再衰 衰一 一鑊 羅康瑞 羅康 敗走 機管局
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開心網敗走社交網絡:工程師文化創業公司之死

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0213/58587.html

已經過去很長時間了吧?開心網從人們視野里消失,偷菜遊戲從白領寵兒變成出土文物。但有的事仍然值得複盤一下。開心網雖然失敗了,但是i黑馬認為它對於中國互聯網仍然有著巨大的貢獻,i黑馬希望中國創業能像矽谷一般,包容創新,容忍失敗,並懂得傳承,以及從失敗中反省最終走向成功。那麽,開心網是如何失敗的?本文作者紀中展從開心網的發展脈絡探究了深刻的原因。開心網成為過氣明星的原因,源於濃厚的工程師文化。雖然可以成就產品,但運營和服務卻被冷落慢待,缺少快速的應變能力。開心網雖然風光不再,但也並未走入末路,仍有機會東山再起。互聯網行業最無情哪怕你昨天坐擁過億用戶,今天出現了又一個新產品,也會估值一落千丈,用戶瞬間離你而去。比如微博與微信,微博可是在過去幾年火的不得了的產品,全民刷微博,現在呢?對了,開心網你還記得嗎?估計很多人已經把他的賬號都忘了吧,哈哈。互聯網行業就是這麽現實。老紀分析一下開心網的發展史,給大家一個指引吧。開心網從創辦,到一夜爆紅客似雲來,再到江河日下無人問津,整個過程被強烈濃縮在不到2年的時間,這種過山車對於所有人來講都是個奇妙的場面。爆紅後的寂寞最難熬,這個世界就是這麽現實,你紅的時候鎂光燈閃到睜不開眼,一旦過氣狗都不理。互聯網行業比娛樂圈還要現實1萬倍,娛樂圈的過氣明星還能依靠過去僅有的一首歌繼續遊走在各地縣慶和中小企業年會,而過氣的網站即使把頭低到褲襠里的謙卑去提供免費服務都很難換來幾個分貝的掌聲。過去2年開心網步入漫漫轉型路,不斷的推出新的產品,試圖再召回老用戶吸引新用戶,但各種手段似乎鮮有奏效。開心網如果不找到問題的本原進行調整,即使“調整組織機構,找回最初創業激情”也都是徒勞的。開心網所犯過的錯誤實際上是一類創業公司在快速爆紅後急速隕落的問題,找到開心網的問題對這些蹲下來的公司,對正在起步的公司都有幫助:一維的管理團隊如外界所知,開心網的創始團隊是以程炳皓為首的原新浪技術部的一班人,這很符合大家對一個創業公司的想象,但成功的工程師主導的公司在快速發展的前夜都及時的補充了團隊,增加了運營,產品,市場,HR等方面的高手,很可惜開心網沒有這個幸運。一維的管理團隊在多維世界里一定是頭破血流。三強三差不開心1.戰術力強、戰略力差。開心網是個缺乏遠見,但執行力非常牛逼的公司,這對一個創業公司來講就是一個災難。當然我說的這個戰略不是開心網開放平臺太慢,被微博擠壓時不能做好應對,或者陷入了陳一舟的軍備競賽,鎖定了錯誤的競爭對手,浪費了大量的資源和時間。而是開心網一直沒有一個明確的願景,並對這個願景做很清晰的描述和制定詳細的路線圖,這也導致了開心網沒能持續成功,以及在快速下降期的一系列無所適從。2.技術力強,運營力差。在中國創業和在國外創業不一樣,在國外比模式,在國內一個模式一出來1萬個模仿者也隨之而出,這時候比的是誰的運營能力強。雖然開心網的技術做的很紮實,但運營能力實在是太差了,沒有借助有效的運營來倍增技術的紅利,無法沈澱和累計用戶,幾年過去了,開心網留給大家的印象還是買賣朋友停車偷菜這幾款應用,只有在媒體報道中才把開心網劃到SNS里,根本沒有形成社區化,無法沈澱用戶和產品,並讓其自主增值。3.產品力強,服務力差。開心網的產品能力比較強,每一個推出的產品都很好,但就是服務能力太差,得不到用戶的好感,屬於典型的好心辦壞事的,一切都是自以為是的為客戶著想,用計劃經濟的手段經營社區和替用戶拿主意,最後只能失去用戶。完美主義害死人工程師主導企業的優點是技術能力強,具有快速的開發產品能力,遇到困難有股子死扛到底的精氣神。但缺點是追求絕對正確、盲目的追求完美,缺乏快速試錯和快速糾錯的應變能力。從開心網的快速起落來看,基本上是這樣的,雖然抓住了最初的機會,卻沒有把握住機會,導致了開心網抄襲的不給力,調整的不及時。不能因需而變與時俱進。開心網雖然現在處於一個非常尷尬的場面,但它還活著,對於一個公司來講只要活著就有可能。目前開心網坐擁幾千萬美金(據說開心網總共融了幾千萬美金,程炳皓技術出身花錢謹慎,據說第二筆融資的錢還沒花完),幾百人的團隊隊形沒散,一個過億用戶沈澱的網站(雖然沈澱用戶巨大但活躍度已經到谷底),以及每年幾個億的收入(廣告費用,第三方平臺費用還因為長尾原因繼續有技術性增長,不過趨勢性下滑是必然的),雖然他的致命缺陷是沒有用戶(準確的說是沒有活躍用戶),如何激活老用戶吸引新用戶已經成為開心網難過之余必須解決的關鍵問題。但在互聯網行業,尤其是進入移動互聯網行業也許開心網只要憑借一款類似微信的產品就又能重出江湖,這是完全可能的,但如果開心網不能在第一次快速起落中找到這些問題,並解決一類問題,即使有機會上來也會更快速的下來。從最近開心網的舉動來看,似乎他們已經找到了開心的秘訣,正在逐漸的重新開心起來。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:紀中展 | 編輯:weiyan | 責編:韋
開心 敗走 社交 網絡 工程師 工程 文化 創業 公司 之死
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【案例】星巴克:敗走澳大利亞啟示錄

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4021
這番話引起我的反思。連鎖經營憑藉標準化流程和快速擴張模式成就了諸多餐飲大鱷,如星巴克、麥當勞、肯德基等,而在消費升級時代,連鎖門店帶給消費者的體驗是有限的。這個時候,一些個性化的、獨立的餐飲門店呈現抬頭之勢,它們的崛起給這些餐飲連鎖迎頭痛擊。中國是個餐飲大國,如果中國本土的個性化餐飲崛起,豈會有麥當勞、肯德基的一席之地?正如同墨爾本的獨立咖啡店打敗星巴克一樣。


於是我約王燕寫一篇關於星巴克敗走澳大利亞的文章。王燕有個觀點我深感贊同:星巴克在澳洲遇冷的原因恰恰也是其在中國受歡迎的原因。中國並沒有很成熟的咖啡文化,大部分中國人是從雀巢速溶咖啡開始認識咖啡的。因此,星巴克成為最受中國白領歡迎的連鎖咖啡店。下面特別呈現《第三隻眼看零售》特約撰稿人王燕發自墨爾本的報導。


星巴克敗走澳大利亞的啟示
2000年澳大利亞第一家星巴克在悉尼CBD開業,隨後迅速在全國擴張到87家,然而好景不長,2008年,星巴克不得不一口氣關掉61家店面,時至今日,星巴克在澳大利亞僅保留新南威爾士州,昆士蘭州,和維多利亞州的22家店舖。星巴克「敗走」澳大利亞,這被媒體解讀為星巴克無法與澳大利亞成熟的咖啡文化抗衡。澳大利亞最有影響力的報紙《The Age》發表的兩篇文章標題是這樣寫的,《星巴克備忘錄:下次試試向愛斯基摩人賣冰》和《美國咖啡文化被烤了》。
《The Age》給出這樣的透著濃濃的優越感的標題是可以理解的,因為《The Age》就坐落在澳大利亞咖啡文化的核心——墨爾本。應該說是成熟的咖啡文化把澳大利亞人對於咖啡的要求提高了。
在墨爾本,咖啡無處不在。咖啡的販賣方式也是非常多樣的,除了咖啡館和糕點店,餐廳,酒吧也會在白天賣咖啡,你甚至也可以在冰激凌店,壽司屋,書店和花店買到咖啡,跳蚤市場裡更是少不了露天咖啡攤。如果用谷歌地圖在墨爾本CBD搜索「coffee」,會出現上百個可以買到咖啡的地方,而這其中只有3家星巴克,其中一家小到只有兩個高腳椅可以坐。根據旅遊網站Booking.com 2014年3月公佈的一項全球用戶調查結果,墨爾本擊敗了羅馬和維也納成為全球咖啡最好的地方。

澳洲人更愛「單品咖啡」
雖然歐洲人在1788年就把咖啡帶到了澳洲大陸,但是直到20世紀50年代,澳大利亞人才第一次品嚐到正宗的espresso(意大利濃縮咖啡)。在當時,墨爾本有大批來自意大利,希臘,法國,土耳其,奧地利和匈牙利等地的歐洲移民,他們對咖啡有很大的需求和很高的要求,意大利人不但帶來了批薩和意大利麵,更重要的是他們帶來了espresso。
位於墨爾本CBD的Bourke street 的Pellegrini's Espresso Bar被認為是第一家提供正宗espresso的咖啡館。現在,墨爾本仍然是意大利人和希臘人在其本土之外最大的聚集地。既然意大利沒有星巴克,那麼除了意大利之外意大利人最多的墨爾本只有6家星巴克好像就變得不是那麼難以理解了。
澳大利亞本土咖啡巨頭Pellegrini's店內 攝影/王燕
2002年,當星巴克在澳洲急速擴張的時候,《The Age》曾採訪過Pellegrini's的經營者之一Sisto Malaspina。在被問到像星巴克這樣的咖啡連鎖巨頭是否衝擊了Pellegrini's的生意的時候,Sisto Malaspina表示並沒覺得受到影響,他很自信地說:「他們的咖啡不錯,但是我們的咖啡是最好的。」
Pellegrini's不僅提供最好的咖啡,他們的咖啡幾乎是墨爾本CBD最便宜的,這兩年墨爾本一份小杯咖啡的價格基本在3.2澳幣至3.5澳幣之間,Pellegrini's的咖啡是一杯3澳幣,而星巴克同樣一杯咖啡是3.8澳幣。墨爾本人似乎並不在乎Pellegrini's近60年來從來沒變過的菜單和裝修,唯一重要的只有咖啡。當然,價格也不能說完全不重要,在2013年的一項針對澳大利亞連鎖咖啡的調查顯示,人們對Macafe和Starbuck's的評價都差不多爛但是Macafe一杯咖啡只要2澳幣,所以Macafe活了下來。
在咖啡的口味方面,澳大利亞人更偏愛單純一點的咖啡品種,比如Espresso和拿鐵,最受歡迎的Flat white是澳大利亞獨創的,它的味道比拿鐵稍濃,幾乎沒有奶泡,口感比拿鐵更加簡潔。而星巴克的咖啡品種在澳洲人眼裡是花哨並且味道不怎麼樣的飲料。星巴克雖然也提供Flat white,但是一方面味道不夠濃,另一方面奶泡太多喝起來更像卡布其諾。


營銷失策,不敵本土連鎖
營銷方面星巴克似乎也沒佔到任何便宜。星巴克在墨爾本的第一家分店開在了著名的Lygon街上,當然這家星巴克也在關門之列。Lygon街位於有「小意大利」之稱的Carlton區,以諸多意大利餐館,冰激凌和咖啡而聞名。我曾經在Lygon街附近住過一年多,我會經常在Seasons Provedore買咖啡喝,他們的咖啡是我喝過的espresso加得最多的,不客氣地說,星巴克的拿鐵跟這家的拿鐵比起來更像是咖啡味兒的牛奶。而且,這家的馬卡龍也是墨爾本數一數二的,味道好,個頭大,價格便宜。
另一家Lygon街上非常受歡迎的店是Brunetti,1974年就已經存在的這家店主營各種意式咖啡,蛋糕,餅乾,巧克力,冰激凌等等,全都是現做現賣。Brunetti在墨爾本擁有四家分店,並且於2013年進駐新加坡,而位於Lygon街上的這家老店新裝修後現面積達2000多平方米,有超過400個座位。由於它緊鄰購物中心,為人們提供了非常舒適便利的聊天和休息的場所。
前面說過,意大利人並非唯一熱愛咖啡的移民,在墨爾本你還可以找到非常地道的土耳其咖啡館和黎巴嫩咖啡館。實際上,除了墨爾本,澳大利亞各地都能見到這類咖啡館。Harem Corner是南澳的一家土耳其咖啡館,這家由穀倉改造來的咖啡館同時還售賣具有西亞風情的銀飾。它位於阿德萊德東南的德國小鎮漢道夫,看,澳大利亞複雜的移民結構也是其魅力所在呢。
除了各類個性十足的個體經營咖啡館,澳大利亞本土的連鎖咖啡品牌也呈上升勢頭。包括前面提到過的Gloria Gean's;有24年歷史,340家分店遍佈澳大利亞,新西蘭,泰國,新喀裡多尼亞和中國的全澳資品牌The Coffee Club;起步於墨爾本近幾年迅速擴大到全澳70多家分店的Hudson's Coffee;南澳新興連鎖品牌CIBO Espresso,還有澳洲最大的咖啡豆及咖啡設備提供商Vittoria等等。這些連鎖咖啡店雖然不及小咖啡館那麼風情萬種,但因為其咖啡口味均十分上乘而頗受歡迎,這類咖啡連鎖店通常開設於購物中心,機場,地鐵站,寫字樓和城市廣場附近等客流較大的區域。
星巴克在澳洲遇冷的原因恰恰也是其在中國受歡迎的原因。首先,中國並沒有很成熟的咖啡文化,大部分中國人是從雀巢速溶咖啡開始認識咖啡的。至少在我來澳洲之前,星巴克的咖啡在我看來相當於一個咖啡的標準。另外它也提供了一個明亮寬敞的與人談話的空間。近幾年中國也出現了很多主題咖啡館,比如貓咖啡,懷舊咖啡和畫廊咖啡等,噱頭挺多,咖啡的品質卻仍很一般。更多的人是去咖啡館玩,而並不在乎咖啡是不是好喝。當然這也有可能形成中國獨特的咖啡氛圍,不管怎樣,自由而多樣的發展都是健康的,時間會留下那些可以成為文化標誌的咖啡館。
來源:《第三隻眼看零售》     作者:特約撰稿人王燕發自澳大利亞
案例 巴克 敗走 大利 啟示錄 啟示
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【麻煩大了】雙匯敗走港島

http://www.infzm.com/content/100317

兩月前,當港交所與阿里巴巴就赴港上市的談判最終破裂後,一干維港金融投行界人士便小聲嘀咕:還好有雙匯備手,「冇咩咁大件事」。儘管以豐沛的情資管道,他們早知這家中國最大的肉聯集團背後,同樣有著「同股不同權」的隱疾,而且論到讓資本結構云山霧罩疊床架屋的手段,那位龍年出身的萬隆萬老闆,恐較比他整整小出兩輪的馬云更加精明老辣。

說是雙匯,並不準確,早在放出上市口風的1月份,人家已更名為萬洲國際,所謂取「永恆」「大洲」之意。就像把原本一清二楚的豬肉製品行業改頭換面稱之「動物蛋白」,多少存著投資本市場所好之嫌。IPO前,張三硬生生叫了李四,其中蹊蹺,恐怕斷不是萬隆本人口中「新名稱有助將公司企業品牌與旗下眾多產品品牌進行區分」那麼簡單。畢竟,年五百億人民幣銷售額,特別是2013年9月23日71億美元拿下美國同業老大史密斯菲爾德百分百股權,被一眾銀行家、媒體人捧作「完美傑作」,誰不知曉雙匯大名?

2010年後港埠最大體量IPO,繼2001卡夫食品87億美元上市後同業中排名第二的融資行動,僅這兩頂冠冕外加太平洋東西兩岸豬肉全產業鏈王者的黃袍,一副「土豪」模樣。同時,多達28家投行護駕,特別是中行和大摩——這亦是收購史密斯菲爾德公司一案中出力最多的角色——領銜,中外精英群賢必至,想來完成292億港元至411億港元的募資目標並非難事。2014年4月22日定價,30日上市,36.55億股若不夠,舊股東另設15%共7.3億股超配權再任爾選。貌似手拿把攥。

然而,現實如此慘烈。由於市場反應冷淡,萬隆又不願下調每股8港元至11.25港元的原定發行價,結果只能將新股發行數目校正於12.99億股,融資額降65%於101.4億港元至148.2億港元區間。超配?想都別想,老股東原本20%的涉股套現也放低一半身段。原來寄望於用融資的近53億美元中的40億美元償還去年併購時的借債,現在總共才落袋18.3億美元,還是延後一週的5月6日方能得到。

這成了3年前被央視曝光瘦肉精事件後,萬隆最大一次挫敗。

萬洲國際或者說雙匯緣何落到此種境地,昔日的「最大」、「最多」怎就幻化成火腿變排骨的笑料?

有人云時勢比人強,不錯。你不是總拿中美兩地市場佔有率第一說事嗎?好吧,美國正流行仔豬流行性腹瀉,27個州600萬頭豬仔就此報銷,活豬總量下降3%,豬肉產量同比不見了7%,乃三十年來最大跌幅,生豬養殖構架產業閉合的史密斯菲爾德自然受重創。至於中國,豬糧比連續10個月跌破6︰1平衡線最低至4.9︰1的深度虧損區,整風運動在橫掃白酒業的當口捎帶令肉價也呈萎靡。

有人曰貪多嚼不爛,也對。28家投行上陣不過是萬隆彼此制衡皆為我用的老法子了,卻也可能導致各家客戶相撞。此外,不少可能賞光護盤的大佬,諸如高盛、鼎暉、新天域、淡馬錫,早早已是雙匯的基礎投資客——過去投1塊變170塊且年年30%的分紅的美事,令他們早早盆滿缽滿,既然史密斯菲爾德的原股東央字號中糧亦沒完成兩國在養殖和物流極大差異背景下的業務整合,雙匯的勝算確實也難料。每噸豬肉價相差3000元不假,商務部會輕易令美肉洶湧入關衝擊中國農民嗎?算了,還是舊股變現要緊。而那些多年來既示好北京又悶聲發財的香港本土大亨呢,看看李超人近期舉動,也能猜出一二,氣候變了!

還有,5月敲定,9月簽字,中行大摩合計75億美元三至五年貸款——僅法務費用即超1.23億美元,僅半年就要股民們注血還上,心是否急了點,心氣是否怯了些?另有西班牙肉聯公司18%股權等著收購,不知「歐豬」現在仍是病豬經濟嗎?

冷場,成了各路投資者權衡後的必然結果。

然而,此種種條陳萬不會影響大型機構的判斷,萬洲國際此次發股中95%屬於國際配售,高盛諸君若真想漂亮一擊想必覓來接棒客不是難事。有一種推斷可能成立,即它們此刻並不情願揮手。

自1994年萬隆引來香港龔如心投資1.27億港元入股,雙匯始終在國際財務投資者中周旋。不放任一家做大,這是萬老闆一貫的堅持,哪怕「小甜甜」幫襯他首進全國前三,膜拜到在廠區挖出直徑3米深達9米的大坑埋下法器,甚至為參股50%對拍桌案,也沒令萬老闆鬆口。沒有有關雙匯管理層是否與資本投入方對賭的報導出街,但通過不斷飆升的業績,相信投資者一直滿意萬的表現。

不過,從國企改制的2002年後,以萬隆為領袖的管理層通過離岸公司設置,一直孜孜謀求自己與資本的雙重絕對控制,乃至不惜通過同股不同權,讓持有原母公司雙匯國際33.7%第一大股權的鼎暉擔了個虛名。但是,基於雙匯不斷壯大的體量和走向全球的決心,萬隆等顯然需要更多的錢來換取自由。每年不菲的分紅除了滿足投資者的胃口,自然也在為其儲備彈藥,而此輪以萬洲國際名義赴港上市前,萬與多年助手楊摯君獲贈79億港元股票一舉,多半亦是這種考量,哪怕它會引來多方質疑。雖說萬本人8.8%的持股量已較馬云之於阿里的7.4%為高,可多多總是善哉。

問題是,資本界高手未必願意就此讓這隻鳥兒苦熬二十年後飛出籠框。

麻煩 大了 雙匯 敗走 港島
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露華濃何以敗走中國

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201406/t20140626_605949.htm
「2013年最後一天,塗上一支心愛的唇膏,Kiss good bye!」一句平淡而略顯傷感的話,老牌化妝品企業露華濃對中國市場做最後的告別。由於銷售業績的下滑,2014年露華濃將全面退出其在中國的業務,而銷售下滑的原因則被歸咎為中國經濟增長放緩。

  品牌進入或退出一個市場,是企業基於自身狀況做出的戰略抉擇,本屬正常的經營行為。但作為一家在美國頗有歷史和口碑的化妝品企業,又是最早進入中國市場的國際品牌,露華濃眼下的敗退,難免會被各方解讀。畢竟,在中國日化市場,跨國巨頭將客場打成主場的情形已持續太久,些許的變動都會引發更深的聯想。

  在美國,露華濃一直是最受追捧的彩妝品牌之一,其創始人在上世紀30年代提出的營銷哲學—「我們生產的是口紅,但我們出售的是希望」—至今仍被化妝品營銷界奉為至寶,其感性營銷入選哈佛商學院經典營銷案例。但1996年正式進入中國市場後,這個品牌除起了個漂亮貼切的中文名字外,經營方面無一亮點,低調到了被市場遺忘的角落。

  投入不足

  「露華濃」三字出自李白的名句「云想衣裳花想容,春風拂檻露華濃」,單從中文翻譯來看,露華濃在眾多外資品牌中可謂出類拔萃。露華濃總部也一直聲稱重視中國市場,但其17年在華歷史卻偏偏顯示,公司從未把中國市場擺在應有的戰略位置。

  1999年,露華濃在電視上投放了一隻不褪色唇膏的廣告,風靡中國,強勢拉動了單品銷量,而這也是品牌在中國電視媒體上投放的唯一一則廣告。即便是互聯網強勢的今天,電視媒體依然是最強勢的廣告途徑,成為各大化妝品牌的必爭之地。2013年尼爾森的最新調查顯示,要打開品牌知名度,在目前電視依然是比較有效的渠道。而露華濃總部出於成本考慮,早在15年前就放棄了電視廣告的投放,幾乎等於放棄了拓展市場的大好機會。

  另外,17年中,露華濃並沒有挑選一位中國代言人,而是一直延用全球統一的形象代言人,而這些代言人在其目標消費群體中的知名度並不高,根本無法傳達其品牌內涵。露華濃在中國的櫃檯和包裝甚至都完全照搬美國的設計,絲毫沒有入鄉隨俗的意思,更不用說量身訂製。

  在經營管理上,露華濃亦是如此。從1996年進入中國到2000年7月,不僅虧損數幾千萬元,且頻繁換帥,5年4任CEO導致公司不可能有長期的經營策略。當時,露華濃中國的高層管理人員幾乎都是外籍人士,有時甚至需要總經理坐鎮香港地區,遙控指揮。公司無視中國市場的多樣性,在全國採用同一套銷售策略,完全複製在上海的銷售模式。

  此後,從安利中國公司出走的錢港基臨危授命,出任露華濃中國第五任CEO,這位「扭虧高手」憑藉其在直銷品牌安利中國的經驗,對露華濃中國進行激進的改革,半年後扭虧為盈,打造出露華濃在中國市場僅有的一波小高潮。不過隨著2003年錢港基的離職,露華濃總部對中國市場的戰略佈置依然沒有改變,完全陷入低調,而低調對快消品品牌來說等同於放棄。

  定位不清

  分析露華濃中國的經營歷史,無法淡化錢港基在其中的作為。他在露華濃的任期僅有3年,而他離開安利中國時恰恰簽有協議:3年內不能服務其他直銷公司,離開露華濃後,他加盟的又是一家直銷品牌天獅。

  我們無法猜測,他對露華濃是否有過長期的品牌規劃;我們更無法假設,如果他繼續留任,能否再創佳績,徹底改變露華濃的命運。但從長期發展來看,錢港基當年源自運營直銷品牌的強勢營銷,給露華濃今日的敗走中國市場埋下了隱患。

  露華濃在中國市場一直未有清晰的品牌定位,在美國,露華濃是大眾消費品,最常出現在超市的開放式貨架上,因性價比頗高而受消費者喜歡。進入中國伊始,露華濃定位於高端商場品牌,當時的中國的彩妝市場處於初始培育期,但從公司的運作來看,並沒有做相應的品牌營銷。

  錢港基出任後,著眼於短期的財務改善,卻沒有展開基礎的品牌定位和渠道建設。2002年露華濃確立新的定位—從中年成熟女性產品向年輕人群拓展;由彩妝轉向護膚品。可惜,錢港基並沒有完成這一定位轉型就離開,公司再次進入「無策略期」。

  露華濃品牌從高端下行,但價格上與定位大眾的美寶蓮相比又毫無優勢。不清晰的定位,再加上一直理不清的銷售渠道,這種半吊子的品牌轉型使其在商場專櫃和專營店都被邊緣化。從某種意義而言,露華濃從未擠入主流,如今的退出也在情理之中。■

露華 何以 敗走 中國
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敗走麥城的優衣庫:為何能在中國卷土重來?

來源: http://www.yicai.com/news/2014/08/4009841.html

優衣庫進入中國並非一帆風順,早在之前,就曾在中國市場敗走麥城。然而今天,優衣庫是如何實現逆襲的?除去供應鏈反應快速、商品價廉物美等核心因素之外,最直觀的原因可能還是要回歸第一線店鋪。

國際服裝品牌優衣庫(UNIQLO)的母公司,日本迅銷(FastRetailing)集團將“經營要順應顧客的需求,創造顧客的需求”作為自己23條經營理念的第一條來貫徹落實。

公開資料顯示,2012年9月至2013年8月,迅銷集團的銷售額達1.1430萬億日元,同比增長23.1%,並在該公司歷史上首次超過1萬億日元。

曾在中國市場敗走麥城的優衣庫如何逆襲?除去供應鏈反應快速、商品價廉物美等核心因素之外,最直觀的原因可能還是要回歸第一線店鋪——從進門時店員熱情的問候,到櫥窗內塑料模特的展示方式和貨架上衣物的折疊、掛放展示,再到店內潛移默化的燈光和音樂,每一項都讓人覺得恰到好處,以這種最直接的方式激發起消費者的購物熱情。

精確的背後,是優衣庫經年累月的大量測算和反複的實踐與改進。沒有什麽細節是理所應當的,只是你還不了解藏在優衣庫店里的秘密罷了。

陳列

1.櫥窗

優衣庫的櫥窗陳列一直為業界所津津樂道。在夏天快要來臨時,在優衣庫中國上海淮海路旗艦店,櫥窗結合當季主題,用沙灘、陽光等元素進行布置,選擇的色彩多鮮艷明亮,道具如傘、遮陽帽等一應俱全,排列方式也是錯落有致。

所謂“快時尚”,不僅意味著供應鏈的反應速度快,還有一項重要含義是引領潮流、提前教育消費者,在季節來臨之前就在櫥窗空間里展示下季的衣著搭配。

當然,這個工作量不可小覷。優衣庫淮海路旗艦店的塑料模特超過600個,其中300余個是可以旋轉的,並且櫥窗展示需要常換常新,周期一般不會超過1個半月。

在優衣庫,負責店鋪內陳列的主要是視覺營銷部門,貨架陳列由負責賣場布局的部門來主導。

每個月,總部的視覺營銷部門會向店鋪內的視覺營銷團隊下發整體的搭配指示,後者會根據指令實施具體的搭配。

2.次序

仔細回想一下,是什麽吸引你走進了優衣庫的店鋪?又是什麽讓你在店里逛下去?

如果說主題櫥窗說明優衣庫的商品陳列首先從店外就已開始,那麽陳列的第二個重點就是入口。

一般情況下,快時尚品牌都會選擇將入口處做得開闊、視野好,而在衣物的選擇上則會將一部分熱賣的當季商品放置在門口的位置,先將顧客吸引進場。

進入賣場後,隨著路線規劃和品類分區的不同,消費者也就開始不自覺地走入了品牌的“布局”中。

值得註意的是,幾大快時尚品牌的陳列標準各有差異,例如ZARA采取的是主題式分區陳列,將不同風格的衣服和飾品聚集在同一個區,避免互相之間的“混搭”產生不和諧;而C&A則是根據不同的生活方式進行場景式分區,把工作、休閑、運動等各式場景與商品結合,便於目標明確的消費者購物。

優衣庫的店面規劃則體現了以“效率”為中心的原則。其主要采取的分區方式是“長通道+小格子”,最大化地利用了賣場空間,倉儲式的陳列既在視覺上形成了豐富的形象,又可強化其“自助購衣”的品牌定位。

當下,優衣庫店內的商品已經涵蓋了夏秋兩季,因此從入口、電梯口到賣場深處的“長通道”上,消費者看到的商品次序就是由夏裝至秋裝,由T恤、襯衫等上衣至褲裝。

而在顏色和花紋的排列上,優衣庫的陳列宗旨是由淺到深、從冷色系到暖色系進行排列,順序可以具體到“紅橙米黃綠藍紫”,按光譜順序從通道入口向後排列。花紋方面則是由單色系、波點至條紋陳列,這也是最符合購物行為的花色選擇方式。

有一種特殊的商品並不遵循這一原則,那就是裙裝或其他頗具時尚感、需要重點推薦的衣服。淮海路店的一位樓層店長告訴《好公司》,優衣庫的原則之一是“把有魅力的商品放在賣場深處,吸引顧客走進來”。

同樣的道理也可以套用在收銀臺位置的選擇上:現在你知道服裝品牌們為什麽把收銀臺放在店鋪深處了吧?

3.陳列方式

走進任何一家優衣庫的店鋪,是不是遠遠地就會被一整面“T恤墻”抓住眼球?

優衣庫的PP(Point Of SalesPresentation,要點陳列)區,是人們進入店鋪後視線集中的區域,也是商品賣點的主要展示區。為了使PP區給人耳目一新、氣勢磅礴之感,優衣庫往往將其常規款的純色商品集中折疊、整齊劃一地放置在一起。

該區域的商品按照從上到下尺碼由小至大的順序進行排列,這幾乎已經成為了一件眾所周知的事。但,你知道展示架上每一摞T恤的數量嗎?

答案是:15件。沒錯,就是這麽精確,既恰當地填滿了貨架,又方便店員統計數量。

相比這些基本或經典款商品的陳列方式,表現藝術、音樂、電影、漫畫等流行文化的優衣庫UT(UNIQLO T-Shirt)由於以彩色圖案為主,陳列方式也多為掛放展示。

那麽,你是否有過這樣的感受:優衣庫店內掛著陳列的衣服,隨時都可以拿到手上,個中秘訣在哪里?

根據人體自然規律和消費者行為研究,服裝行業存在著“黃金陳列線”的說法,具體是指與人水平視線基本平行、離地90-120厘米之間的的貨架陳列空間。

該區域通常位於貨架的第二、三層,是眼睛最容易看到、手最容易拿到商品的位置,所以也被視為最佳陳列位置。

優衣庫對此進行了進一步細化,將男性的“黃金陳列線”調整為85~140厘米,女性則為75~130厘米,把衣服的掛放高度控制在該範圍內,最大限度地貼近人體功能、減少不適感。

說完了掛放展示的高度,再來談談每件衣服的間距。在掛放重點商品如真絲連衣裙時,店員們會將衣服逐件分開約3厘米的寬度來進行掛置,相對稀疏的陳列不僅會帶來更為清爽的效果,也避免了該商品因展示而帶來的庫存壓力。

4.促銷工具

“促銷”這件事對於任何一家快時尚公司而言都是不可或缺的,但大多數情況下品牌都會選擇一些並不紮眼的促銷工具進行輔助,稀釋消費者對“促銷”的敏感性。

在這方面,優衣庫的實踐可謂是靈活又不失章法。

在店內的POP(Point Of Purchase,賣點廣告)信息傳達上,優衣庫在每個品類分區都會放置關於產品介紹的背板,介紹材料、設計、版型、搭配、折扣等信息。這樣的做法不僅能讓消費者更直觀地了解和自主地選擇商品,最大限度地發揮其自助式的倉儲購物賣場風格。更重要的是,這些背板可以安裝在任何的貨架或櫃臺上,並且可以靈活調整尺寸大小,在保證店面整潔的情況下又及時傳遞了促銷信息。

服務

從消費者走進店鋪到離開,優衣庫員工依次有四句服務用語。

入店時“歡迎光臨”,查詢產品情況時“請稍等”,查詢結束“讓您久等了”,離開則是“謝謝,歡迎再次光臨”。

這僅僅是最基本的規定,店員們會根據實際情況加入更多人性化的服務。例如消費者進店時直接根據時間問候“早上好”、“中午好”;留意人們的信用卡簽名,在說“祝你購物愉快”之前加上對其的稱呼;甚至還會稱贊對方的商品,比如“這件衣服你買得真劃算”、“這是我們現在最暢銷的商品”。

很多時候,這些看似不起眼的服務細節卻是優衣庫“留住”消費者的核心。

另外,雖然優衣庫強調自助式購物,“店員不在消費者身邊給予建議,不影響顧客試衣體驗”,但這也不是完全固定不變的。

上述優衣庫店長對《好公司》介紹,在三種特殊情況下,店員們會主動為對方提供幫助:當消費者在貨架面前停留超過3秒時、當其觸摸商品時,以及當他將該商品拿起來時。

“我們會在場內不斷巡回,看顧客是否需要幫助。如果他們說希望自己看的話,我們就立即讓到一旁。”

燈光、音樂

如果把店鋪比喻為一個人,那麽燈光和音樂對他的“性格”起著決定作用。

在優衣庫店鋪內,即便是白天也會是燈火通明,營造出寬敞明亮、整潔通透的購物環境;H&M店內光線設置的重點則是打在模特和核心展示區域,明暗度可適當調整,但總體原則是“需要燈光打亮店鋪的所有區域”;而在性格迥異的Abercrombie & Fitch店內,昏暗迷離的燈光、濃郁的香水味都在向人們昭示,這是個標準的“夜店咖”。

音樂方面,優衣庫的配樂多為簡單的節奏和旋律。但這些辨識度極高的背景音樂在某種程度上營造出一種“緊迫感”,容易使消費者產生快速購物(也可能是快速離開)的心理。

比較而言,H&M的背景音樂偏愛爵士和嘻哈風格,ZARA則直接將歐美熱門單曲搬到店內,後者甚至連音樂播放都完全由西班牙總部的電腦系統控制。

而有意思的是,雖然音樂大部分時候聽上去“一成不變”,但事實上優衣庫總部每個月都會為各分店發來新碟。

你聽出不同了嗎?


(編輯:余佳瑩)

敗走 麥城 的優 優衣 衣庫 為何 能在 中國 卷土 土重 重來
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苦鬥深國資委四年終告失敗 “寶能系”敗走深振業

來源: http://www.eeo.com.cn/2014/1125/269240.shtml

經濟觀察網 記者 廖傑華 深振業A(000006)24日晚間公告稱,公司股東深圳華利通投資有限公司(簡稱“華利通投資”)、深圳市鉅盛華股份有限公司(簡稱“鉅盛華股份”)及其一致行動人創邦集團有限公司(簡稱“創邦集團”)於11月20日至11月24日期間累計減持公司股份6735.93萬股,占公司總股本的4.99%。

深振業A表示,本次減持完成後鉅盛華股份、華利通投資和創邦集團持股總數降至1.35億股,占總股本的10.01%。

資料顯示,鉅盛華股份、華利通投資和創邦集團均是深圳寶能集團旗下公司或關聯公司,資本市場俗稱其為“寶能系”。

這是一份頗讓人意外的公告。

四年之前的2010年7月20日,寶能系開始大舉建倉深振業,並在短期內拿下了高達15%的股權,並意圖控股。

在當年,此舉引發深振業A控股股東深圳國資委方面的激烈反應。深圳國資委以及其一致行動人也迅猛把對深振業的持股從22.07%提高到29%,這導致深振業股價在短期內大幅飆漲70%,並成為A股資本市場近幾年少有的股權爭奪事件。

為了對抗“寶能系”持續緊逼,深圳國資委在隨後的幾年中一直持續不斷的增持深振業的股權。

最新數據顯示,深振業控股股東深圳市國資委一致行動人深圳市遠致投資有限公司自2014年6月26日至2014年10月15日期間,合計增持公司股份2699.97萬股,占公司總股本的2%本次增持完成後,深圳市國資委及遠致投資的持股總數增至4.59億股,占公司總股本的34%。

至此,寶能系通過二級市場試圖控制深振業的難度不斷加大。在某種程度上,深圳國資委通過將近4年的抵抗,終於守住了對深振業的控制權。

事實上,在於深圳國資委的抗衡中,寶能系已接連失利。

資料顯示,今年二、三季度,寶能系旗下的前海人壽一直在二級市場增持深圳國資委旗下的另一家地產上市公司天健集團,截至三季度末,前海人壽已持有公司4.91%的股權。

為了對抗寶能系,深圳國資委采取了註資對抗。

11月7日,天健集團公布了最新的最新增發預案。根據方案,深圳國資委及其關聯公司將持有天健集團超過40%的股權,因此,寶能系拿下天健集團控股權的可能性幾乎為零。

苦鬥 國資委 國資 年終 失敗 寶能 能系 敗走 深振業
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「接地氣」太累 團購王酷朋敗走真相

2015-11-05  TCW

九月二十二日,美國芝加哥捎來一則令人震驚的消息。全球團購龍頭酷朋(Groupon)官網宣布:「停止在台灣區之營業。」其他市場還包括菲律賓、泰國和巴拿馬等七國,共計裁員一千一百人,高達總員工數一○%。

曾經在台市占逾七成的團購老大,到底怎麼了?

網路購買票券、線下到店體驗,團購被視為最早具規模的O2O模式(線上下單、線下服務),要走向國際化,比其他網路公司還貴。

先看它的財報。二○○八年成立,二○一一年在那斯達克風光上市,短短三年,酷朋將版圖擴張至四十三國,被《富比世》(Forbes)稱為「有史以來成長最快的公司」。但上市至今,它年營收雖翻倍至三十二億美元(約合新台幣一千一百二十四億元),虧損卻居高不下,去年賠逾新台幣兩億元,股價更從二十美元跌到四美元,被投資人看衰。

比電商難賺,串聯線下成本高

酷朋雖是網路公司,但因串聯線下資源,必須付出較高營運成本。它在海外市場,每十元收入,營運成本近六元,這個比率,比純網路電商亞馬遜還要高。

不像臉書、Google和亞馬遜,擴張海外市場不須成立當地團隊。相較之下,經營網路平台的O2O業者,必須面對龐大的「接地氣」成本。比如說,地面串聯商家的業務、以及二十四小時在線客服。

「只要有提供在地的行為,你就要有在地的地推(指推廣)團隊,」台灣O2O業者潔客幫共同創辦人林文康,對此感受很深。提供到府清潔服務的潔客幫,光串聯 線下近百位清潔人員加入,就花了他們一年時間,「做O2O要跨國,比傳統(產業)更容易,也比facebook還要難。」

O2O業者則需要大量地面人力,若不夠接地氣,便無法因應當地市場,提供滿足消費者的服務。

尤其團購網服務流程長,消費者到店體驗時間,動輒好幾個小時,平台無法掌握店家服務品質,導致客訴不斷。

線上下耗時,服務難標準化

業務跨足六十國的優步(Uber),則因服務性質與時間短,省去提升品質所需成本。「它的supply-demand(供需鏈) 其實沒有太長,」心元資本創辦人鄭博仁說,計程車O2O服務只涉及「A點到B點」乘車時間,且載客服務品質,也較容易標準化,相較之下,「團購服務(時 間)較長。」

如何讓服務標準化,團購業者不斷尋求解方。台灣本土團購網夠麻吉(GOMAJI),推出商家服務評分制度,消費者體驗完後評分,平均分數未滿四分的店家,就立即下架,「(公司)業務對我們這個決策真的很頭痛,」夠麻吉副總經理陳麗蓉說。因商家不想公開被評分,這個制度不利業務招商。

但制度效果明擺在眼前,該制度一推行,讓他們在二○一三年,從坐二望一,迎頭趕上酷朋的關鍵。

O2O平台雖為網路公司,但卻不像臉書和Google全為線上作業,想要國際化,除了口袋要深,服務也要因地制宜。全球團購一哥撤出台灣新聞,給想玩跨國的O2O業者上了一堂課。

只衝流量倒更快,團購網三年倒掉2/3

半年內關閉海外九個據點,全球團購龍頭酷朋的落水記,讓業界開始議論:靠「低價」吸引消費者「閃購」模式,真的是門好生意嗎?

以低價吸引消費者下單、靠流量吸引商家進駐,這個由酷朋創立的團購模式,五年前在台灣轟動一時,最盛時期,業者超過五十家。如今,扣除酷朋,具規模者剩五家不到;在中國,團購網倒閉率更高達八六%。

「商家希望找到的是repeat customers(會再次光顧的顧客),」鄭博仁說,衝著﹁低價﹂購買的消費者,忠誠度低,一旦沒有折扣,便不會再光顧,這對犧牲利潤的店家來說,「不 是帶來profit(獲利),而是賠錢的revenue(收入)。」團購業者也知道,當一方的利益受損,該商業模式就無法長期運作。

中國前三大團購業者美團網、大眾點評和糯米網,分別開始販賣九折商品,甚至將廣告納入營收來源之一;在台灣市占率高達七成的夠麻吉,去年推出手機支付工 具,設法讓商家進行二次行銷;而排行老二的17 Life,也建立具相同功能的熟客卡系統,「目前我們免費讓店家使用,」17 Life總經理李易騰說。

酷朋在海外市場觸礁,成為團購業者檢視自己的機會。此刻,如何創造平台、商家和消費者三贏模式,會是他們首要課題。

在地服務,讓酷朋成本Double!—團購與電商龍頭比較

●酷朋海外營收:14億美元海外營運成本:7.8億美元成本占營收比率:56%

●亞馬遜海外營收:335億美元海外營運成本:99億美元成本占營收比率:30%

註:酷朋與亞馬遜的海外營運成本,均已扣除貨物成本

資料來源:亞馬遜、酷朋2014年財報整理:莊雅茜

 


接地 太累 團購 王酷 酷朋 敗走 真相
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跨國公司敗走委內瑞拉,投資者卻認為機會來了?

來源: http://www.yicai.com/news/5017746.html

在深陷經濟危機的委內瑞拉,連可口可樂公司都經營不下去了。

跨國公司接連收縮在委業務

近日據BBC報道,由於缺乏原材料食糖,可口可樂公司表示其在委內瑞拉的供應商將“暫時性地停止運作。”就在這一聲明出臺之前,委內瑞拉最大的啤酒制造商Empresas Polar因為缺乏大麥原料關閉了工廠。

由於國際油價暴跌,依賴石油出口的委內瑞拉經濟極度收縮。一位可口可樂公司的發言人表示,盡管食糖緊缺,但該公司將會繼續生產無糖飲料,例如無糖可口可樂。“我們正在與供應商接洽,政府部門和我們的高管都在采取必要措施妥善解決。”

在委內瑞拉,由於價格控制和生產成本升高,甘蔗產量長期處於下降狀態。USDA數據顯示,2016/17年委內瑞拉預計將生產43萬噸的甘蔗,低於前年45萬噸的產量,同時必須進口85萬噸的原糖和精制糖。因此,為了獲取更高的收入,許多小型農場已經轉而種植其他未受價格管制的作物。

收縮在委內瑞拉業務的跨國公司不只是可口可樂。近日,輪胎生產商普利司通(Bridgestone)剛剛進入該國60天後就決定出售自己在委內瑞拉的業務。普利司通的委內瑞拉資產也將出售給Grupo Corimon。其他的跨國公司例如福特、寶潔、哈里伯頓等,或者減緩,或者幹脆放棄了自己在委內瑞拉的投資。

投資者的關切:政治未來高於償債

不過,勇敢的債券投資者卻並不擔心當前的局勢。自2013年前總統雨果·查韋斯去世之後,委內瑞拉就一直處於經濟困難和政治動蕩之中,食品和其他必需品嚴重匱乏,民間沖突不斷。不過,盡管分析師普遍認為委內瑞拉經濟可能陷入混亂,但一些投資者卻認為該國的資產值得一博。

投資者的信心來源於對政治變化的期待。“當政治已經完全超越了投資者期望中正常的經濟、金融波動後,這就是我們進入的機會。”Greylock Capital首席執行官Hans Humes表示。

投資者們考慮的是政治的未來。“當我們關註這些抗議時……我在考慮的不是他們是否會支付下一個利息或者本金,而是這對於該國政治的未來意味著什麽。”Humes擁有委內瑞拉的債券,不過他對該國未來的樂觀遠遠超過他對債券違約的擔心。

Humes的預測是,假如馬杜羅周圍的人拋棄了他,同時該國經濟轉向一個更為中立、實用的方向,這就可以帶來“相對輕松的經濟修補”,同時獲得廣闊的政治支持。當然,“這將是成為一個長期、坎坷的旅程。”他預測。

Callaway Capital的政治和宏觀經濟分析總監Daniel Phillips也相信,即使出現債務違約,那也將是由於政治危機——而不是委內瑞拉無力償債。“這是一個流動性的問題,目前他們擁有的國際市場渠道非常少。”

目前,委內瑞拉的總債務/GDP比重只有大約76%,“委內瑞拉可以進行許多簡單的調整,用來合理化經濟功能,從而支付債務。”持有委內瑞拉債券的Phillips表示。根據美銀美林的數據,委內瑞拉外債總額超過1200億美元,預計今年需要償付約100億美元。

Phillips表示,即便目前整個拉美都在遭受債務危機,但委內瑞拉仍然在支付債務。他相信未來將會有很大的機會可以繼續償付。

“如果你認為委內瑞拉還會繼續償還幾期債務的話……這就不是一個糟糕的投資。”他表示。

跨國 公司 敗走 委內 瑞拉 投資者 投資 認為 機會 來了
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馬莎百貨緣何敗走中國內地市場

當“雙11”讓所有電商都如火如荼地刷新銷售紀錄時,一些實體零售商卻面臨窘境。

“雙11”前夕,英國“老字號”馬莎百貨宣布其大中華區戰略評估,在對旗下所有466家國際商鋪進行全面評估後結果顯示,縱觀在大中華區的全資業務,馬莎在中國香港市場實現盈利,然而在中國內地的10家商鋪卻出現持續虧損。因此,馬莎計劃關閉位於中國內地的所有10家店鋪,並就此與相關員工進行協商。在該集團繼續評估維持中國內地線上業務最佳方式的同時,中國內地客戶可以繼續通過天貓和京東兩個主要在線平臺購買馬莎的產品。

“我們在中國內地的商鋪出現了持續虧損,使我們無法繼續維持當地的商鋪經營。我們深知這些計劃將對當地員工造成影響,因此,我們會在整個過程中與他們保持溝通,並仔細聆聽他們的意見。”馬莎大中華區董事總經理Adam Colton表示。

全球知名的馬莎百貨,緣何就敗走中國內地市場了呢?

《第一財經日報》記者經過多方調研和采訪了解到,從一開始進入中國內地市場,馬莎百貨就存在先天不足,無論是選址、定位還是後臺貨品供給,似乎都存在問題,而最大的隱痛在於,作為馬莎百貨最核心競爭力的自有品牌商品在中國內地市場難以發揮作用。

選址之痛

公開信息顯示,馬莎百貨1884年誕生於英國,至今已有130余年歷史。2008年,馬莎百貨正式進入中國內地市場,第一家門店開設在上海南京西路。最高峰的時候,中國內地門店數量達到20家左右。

然而,2008年進入中國內地市場,這個時間並不算早。不少外資零售品牌都已在上世紀90年代進入中國內地市場,經過多年發展,無論是超商還是百貨業態,都已經占據了一二線城市繁華商圈的位置,馬莎百貨要拿下優質商業地段開店並非易事。

《第一財經日報》記者輾轉了解到,當年,馬莎百貨重金拿下位於上海南京西路的門店,作為旗艦店打造,這家店鋪對於馬莎百貨的中國內地市場策略而言具有重要意義,在該店附近,還有GAP的旗艦店和優衣庫的一家大店,這樣一連串的大品牌大店密集開設,其實對馬莎百貨最大的意義在於營銷品牌——買個廣告位,而南京西路的租金非常高,該店若要收支平衡,並不容易。

“南京西路的商鋪,沿街的,幾年前已達30多元每天每平方米,後來再簽約的還有漲價,這種情況下,很多客單價不夠高,盈利能力一般的門店在南京西路或同類繁華商圈開店,其實都是賠本生意,這也是上海的淮海路商圈此前出現大量關店的原因之一。馬莎百貨不可能所有門店都選擇這樣的黃金地段開設,其無法負荷成本。然而一些較好的地段也已被占據,若是低價商圈則缺乏客流,開店選址是瑪莎百貨的難題。”RET睿意德商業服務部董事杜斌分析。

仔細研究馬莎百貨之後在中國內地市場的發展,其擴張的門店選址有不少都是一線城市的較偏遠地區或者向二三線城市下沈。業界認為,這或許也是馬莎百貨退而求其次地在中國內地市場盡量擴展版圖。

可惜,地理位置的先天不足必然會給馬莎帶來經營上的困難,即便是上海南京西路旗艦店,在很長一段時間內也並未達到預期。馬莎百貨曾表示,2015年8月前關閉5家門店,包括上海江橋萬達店、常州萬達店及常州吾悅廣場店等。

尷尬的定位與供貨

“馬莎應該就是一個服裝店吧!”“馬莎不是賣衣服的嗎?”

在對部分顧客進行簡單調研的過程中,記者發現頻率最高的就是上述回答。

“馬莎是百貨,也就是說,馬莎在英國並不是單一化只賣衣服的,馬莎在食品方面其實非常有優勢,很多中國內地的顧客根本不了解馬莎。當然,這是因為馬莎百貨從一開始進入中國內地市場就將門店的大量面積布置為服飾區域,令很多人誤以為馬莎和優衣庫、GAP一樣是賣衣服的。”資深零售業人士沈軍指出。

《第一財經日報》記者曾經在英國看到,馬莎的店鋪分布很廣,在很多交通樞紐都有主打食品的馬莎門店,店內商品琳瑯滿目,購買者很多,而這種主打食品業態的馬莎門店在中國內地市場幾乎沒有出現。

在采訪中,記者獲悉,由於食品的檢驗檢疫相對複雜,還有一些商品要通過平行貿易方式運作,這令馬莎百貨非常主力的食品類貨物難以大批量進入中國內地的門店,於是服飾成為其主打品類。然而這顛覆了馬莎百貨原本的核心優勢商品結構,也令其市場定位非常不清晰,更令很多中國內地消費者從頭至尾都沒有搞清楚馬莎的真正定位。

除了尷尬的定位,還有一件令馬莎尷尬的事——貨品供應出現水土不服!

馬莎百貨進入中國內地市場後不久,就被顧客指出貨品尺寸和款式不符合消費者需求。因為歐洲的版式大多偏大,且一些低胸和類禮服款式並不十分適合中國內地消費者。而在歐美市場,人們喜歡聚會或出席一些活動,購買一些小禮服和正裝司空見慣,記者曾經在很多歐美當地的普通百貨店內看到禮服和正裝專櫃,價格適中且銷量不錯。加之曾有一度,馬莎百貨引入中國內地市場的服飾款式也並非全球同步的新貨,這更令其銷售量不理想。

在此之後,馬莎百貨有所改進,貨品盡量與全球保持同步,且尺寸方面也有所改善。但是馬莎百貨的基本風格很難徹底改變,因為其模式是,在全球有研發設計中心,設計好的服飾發包給全球工廠制作,如果為了某一個市場而改變全球的設計,比較困難。

自有品牌優勢難體現

登錄馬莎百貨的官網,可以看到這樣的宣傳語:“每一年馬莎賣出160萬條女士裙子,每一年賣出490萬雙女鞋。1/3英國女性都擁有馬莎胸罩。從2002年開始,馬莎食品里所使用的雞蛋都來自於野生放養雞。每一年賣出5000萬條內褲,平均每一秒賣出2條。1/5英國男性都擁有馬莎的內褲。與國際名模羅西·漢丁頓·惠特莉合作設計的限量版羅西內衣和睡衣產品為馬莎銷售速度最快的內衣系列。開始販售的第一年就賣出了43萬件。”

這段描述表明了馬莎的核心競爭力在於其自有品牌商品。可惜的是,自有品牌在中國內地市場並不十分具備優勢。

“歐美市場的高質量自有品牌商品非常受歡迎,不僅是馬莎,梅西百貨等都銷售得不錯,因為歐美大部分消費者並不完全看大眾化知名度高的品牌或一線品牌,一些自有品牌商品只要做得好,照樣暢銷。但相對而言,中國內地的消費者整體還不夠成熟,大家買一個貨品一般都比較相信購買大眾知名度較高的。比如去超市買個紙巾,人們會傾向於購買清風、潔雲等,而並非樂購自有品牌貨物;如果是購買洗浴用品則大多會購買寶潔、聯合利華等大品牌旗下產品,也不太會購買超市自有品牌。同樣地,馬莎百貨店內不少自有品牌服飾或食品,在中國內地市場的知名度遠不如那些大眾化品牌高,鑒於中國內地消費者的購買習慣,其自有品牌商品難以發揮優勢。”沈軍透露。

其實,類似的問題,梅西百貨也遇到過。

《第一財經日報》記者了解到,梅西百貨早就覬覦中國內地市場,然而其調研後發現,其自有品牌商品在內地市場知名度很低,恐怕很多消費者未必會買單,這令其一度放緩了進入中國內地市場的步伐。不少外資品牌零售商,其在中國內地市場的自有品牌商品比例一般都在10%以下,甚至不到5%,這個比例非常低,也意味著難以發揮自有品牌優勢。

在馬莎百貨的部分門店內,本報記者看到,不少優質進口食品鮮少有人購買——很多牌子對中國內地消費者而言太陌生,且價格也不算便宜。而從客流來看,即便在周末時分,馬莎百貨店內的客人也很稀少,購買的客人更少。

“選址困難,定位和供貨也存在問題,最核心的自有品牌商品價值難以凸顯。盡管馬莎百貨做過努力,其還對中國內地市場引入過公平貿易的商品,算是非常用心的經營,可惜這並不能改變馬莎百貨在中國內地市場整體業績的不盡如人意,此次關店止損也是無奈之舉。”杜斌坦言,馬莎百貨敗走中國內地市場,看似意料之外,實則在情理之中。

馬莎 百貨 緣何 敗走 中國 內地 市場
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名牌天價搶舖迎同胞 本地老字號紛紛敗走

1 : GS(14)@2012-01-18 22:53:07

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 104&art_id=15995277
【本報訊】內地同胞消費力驚人,國際名牌紛紛以天價搶高本地一線舖位,不少老字號被迫結業收場。位於銅鑼灣波斯富街、以生滾粥馳名的森記粥麵專家,近日悄悄拉閘。據了解,森記選擇離場,是由於難抵租金由每月 10多萬大幅增至 40萬,舖位將由大型錶行承租。日後內地自由行旅客又多一個掃貨點,但銅鑼灣街坊卻從此失去一個聚腳點。
記者:林社炳 盧文烈

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 104&art_id=15995278
【本報訊】內地自由行旅客近年撐起本港零售市道,但也直接令到商舖租金大升。有學者指出,商舖租金被國際品牌搶高,特色小店可能因難抵租金上升而逐漸消失,市民選擇自然減少。有提供生意轉讓服務的顧問公司估計,旺角將繼銅鑼灣後,有越來越多專做自由行生意的名店進駐。

特色店舖逐漸消失

嶺南大學經濟系教授兼公共政策研究中心主任何濼生指出,商舖租金被著名連鎖品牌搶高,市民選擇少了,有特色的店舖會逐漸消失,「有人願意畀得起更高嘅租金,業主梗係樂意收,香港喺市場經濟,好自然嘅一件事,但呢樣係唔係公平呢?可能會令社區失去咗一啲嘢,社會家改變緊」。
他續稱,商舖租金高低,除了與市場供求有關,部份業主寸步不讓也令租金不斷上升,「有時啲業主寧願張間舖吉(丟空)半年都唔肯減少少租,商舖吉咁耐都唔減租,我覺得有問題囉」。
BOSSible市場總監周騫指出,除了銅鑼灣區外,中環已開始越來越多專做自由行生意國際名店進佔,他估計下一個被攻陷的地方是旺角,「 KFC(家鄉雞)一向好受業主歡迎,佢哋喺旺角原本有四間舖,最近連失兩間,估計又係輸畀啲名店」。
2 : GS(14)@2012-01-18 22:53:29

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 104&art_id=15995279

【本報訊】銅鑼灣地舖租金越升越有,有專營銅鑼灣商舖租務的代理指,不少專做自由行生意的大集團早在現租客租約未到期,已急不及待透過代理與業主密斟,務求捷足先登取得租約。以波斯富街為例,近年名店相繼落戶,街道已變成內地豪客購物區,整條街以金舖及錶行為主,內地客動輒消費數十萬元。

地舖也不愁沒租客

記者所見,波斯富街幾十間店舖,珠寶店、鐘錶店佔去十多間,其餘夾雜二手名牌皮具、海味、藥店、食肆、電訊和投注站等。區內地產代理孫先生說,高檔名牌店進駐銅鑼灣大型商場,帶動附近舊樓街舖同樣搶手。
區內經營多年的老字號店舖,如泉章居出售波斯富街老店,遷到同街的銅鑼灣廣場。一度進駐波斯富街的翠園酒家、星巴克等不敵新租客高價爭位利誘業主,不得不退出這黃金地段。他指大集團無懼短暫經濟逆境,趕走老店,把波斯富街變成內地豪客購物區。
專營銅鑼灣商舖租務的代理主管陳先生說,銅鑼灣地舖不愁沒租客,大集團看中銅鑼灣是遊客高消費購物區。人流旺的大小店舖,現租客租約還沒到期,大集團已透過代理與業主密斟,實行以銀彈政策,預先與業主簽約。待兩年後租約到期,隨即收舖開業。
名牌 天價 搶舖 舖迎 同胞 本地 老字號 紛紛 敗走
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日彈珠機大王敗走賭城 遭踢出永利董事局

1 : GS(14)@2012-02-21 22:03:15

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20120221/News/ec_eca1.htm





永利澳門昨日宣布,母公司Wynn Resorts的合規委員會經過一年調查後,發現岡田和生在3年間違反美國反貪污法的公司行為守則,從事不恰當活動超過36項,包括向海外博彩監管者,支付現金及饋贈11萬美元。Wynn Resorts的合規委員會由前內華達州州長Robert Miller出任主席,並聘用了多名調查員,包括由美國聯邦調查局前局長Louis J. Freeh率領的Freeh Sporkin and Sullivan LLP。

...

根據通告,Wynn Resorts擬透過發行10年期19億美元的承兌票據,向岡田贖回2400萬股,該批股份於通告發出前市值約27.6億美元,換言之,Wynn Resorts出價較市價折讓逾31%。


岡田:採法律行動保護投資

岡田透過日本上市的Universal Entertainment持有Wynn Resorts兩成股權,岡田昨日揚言,會採取一切法律行動保護其投資。

靠經營彈珠機起家的日籍億萬富豪岡田和生,與拉斯維加斯之父史提芬永利一度是合作伙伴,岡田2000年及2002年兩度向Wynn Resorts注資助其上市,令岡田成為Wynn Resorts最大股東,2007年更傳出二人擬合作競投日本賭牌。

不過史提芬永利與岡田其後嫌隙漸生。永利澳門去年承諾向澳門大學捐出1.35億美元作為發展基金,岡田反對並以董事名義要求公司提供捐助資料,但遭拒絕,他遂於今年1月入腽美國內華達州一家法院以「查數」。

雙方投資上出現嚴重分歧

Wynn Resorts一方的版本,則指永利澳門董事會就到菲律賓投資出現嚴重分歧,史提芬永利稱董事會不希望給予外界印象,公司投資在岡田所擁有的一幅土地上,但岡田堅持。董事會最後以岡田在菲律賓項目上濫用職權為由,免除岡田副主席一職。

是次Wynn Resorts則於通告指出,「合規委員會及全體董事會對岡田和生的行為深感困擾......我們有責任維持最高的道德標準,並遵守法律及我們業務所依賴的牌照的條款。不幸的是,Freeh報告已明確指出岡田和生多次藐視該等規定」。

2 : GS(14)@2012-02-21 22:03:36

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20120221/News/ec_eca2.htm'
瑞信﹕提供長線低吸機會

瑞信的報告則指出,Wynn Resorts今年起股價一直落後大市及同業,其中一個原因正是公司與岡田和生糾纏不清的爭拗,而永利澳門早前被美國證券交易委員會要求,保存對澳門大學的捐款紀錄,更令事件蒙上陰影。
彈珠機 大王 敗走 賭城 遭踢 踢出 永利 董事局 董事
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黃安刪光微博留言 敗走網絡

1 : GS(14)@2016-01-20 17:46:24

■黃安刪除微博內的所有留言。互聯網


打着「反台獨」旗幟,令16歲少女藝人周子瑜被迫上鏡道歉、惹全台灣共憤的過氣藝人黃安,現成為過街老鼠!在台灣,有人告他犯「強迫罪」,遭電視台集體杯葛;在大陸,有人視之為蔡英文「另類催票機」,網上群起聲討。不知是否受壓,他昨將自己用來舉報「台獨港獨」的微博全部清光,敗走網絡。面對兩岸輿論壓力,黃安前日一度發聲明表白自己「只反台獨不反台灣」、「中華民國是我的國籍」,欲討好台灣民眾但無效;隨着蔡英文當選台灣總統,大陸網民認為與黃舉報周子瑜令台灣選民倒向蔡有關,如「另類催票機」,遷怒於黃,群起聲討;其發言的新浪微博評論功能也被強制關閉。



蔡英文「另類催票機」 網民聲討


黃似乎明白自己在大陸也處境不妙。同日晚,在微博留言稱:「面對最強大的台獨、分裂分子的攻擊,我都沒有害怕過。但被自己人從背後捅讓我很受傷。有人總以為我打台獨一定有甚麼好處,事實除了一身傷痕纍纍,我一無所獲。我非聖人,不免犯錯,沒想到引來祖國同胞這麼多的謾罵攻擊。我盡力了,也心碎了、累了,即日起我將停止更博。」隨即從前晚開始,黃安的微博庫存不斷減少,先是他曾舉報台港兩地「台獨、港獨」藝人的貼子消失,繼而其他貼子也不停減少,至昨日中午,黃的新浪微博所有貼子全部刪光!「他是自己一條一條刪除了,如果是網站後台技術刪除,只要一點鼠標就可以全沒了。」新浪微博相關工作人員表示,此舉並非站方處理,而是黃本人賬號操作。而中國《環球時報》昨刊登一則評論,稱周子瑜事件一方面是經紀公司JYP處理失當,另一方面是民進黨動員,強化「大陸輿論欺負台灣小姑娘」的解讀。該則評論指出,周子瑜事件至今中國官方並未作出任何表態,事件本來就是一件娛樂事件。但評論認為,周子瑜的道歉方式最終變成了嚴重的政治炸彈。新浪微博/《蘋果》記者





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160120/19459334
黃安 刪光 光微 微博 留言 敗走 網絡
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雄性北極熊獵殺BB可憐媽媽無奈敗走

1 : GS(14)@2016-03-01 18:55:33

氣候變暖令北極熊食物短缺,雄性北極熊轉而獵食小北極熊,科學家知道這個情況,但鮮少親眼目睹。《國家地理》雜誌的研究人員最近就目擊小熊被殺死吞食的殘忍畫面。片段見到雖然熊媽媽極力保護,小熊仍然被雄性北極熊擒獲,牠撲向小熊,剎那間已把小熊撕開殺死然後叼走食用,傷心的熊媽媽為了保命只好敗走。這段令人心碎的片段,是去年夏季攝於加拿大巴芬島(Baffin Island)。北極熊一般會在夏末和秋天獵食小熊,因為這段時間「主要糧食」海豹已游出海,在食物不足下,北極熊會轉而吃同類。生物學家斯特林(Ian Stirling)說︰「餘下可以吃到的就是不同年紀的小熊,拍到影片相當罕見,但這種事情卻不時發生。」雌熊跑得相當快,雄熊要捉牠們不容易,但若要照顧小熊就會拖慢雌熊的腳步,讓雄熊有機會得手。目擊小熊被獵殺的博物學家金斯利(Jennifer Kingsley)說︰「這事令人移不開目光,當然,你明白這就是北極的常態,我們也知道這就是北極熊的生態,但親眼目睹真的很戲劇性。」英國《每日郵報》





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160301/19511698
雄性 北極熊 北極 獵殺 BB 可憐 媽媽 無奈 敗走
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