百思買之後又一洋巨頭水土不服，「代工之王」鴻海轉型平台再次坍塌
有「代工之王」稱號的鴻海，內部在幾年前就達成共識，要從製造到科技再到通路，並不惜重金燒錢。但幾年下來，屢屢受挫，甚至被認為顆粒無收。
業內人士認為鴻海在戰略的選擇和實施上選擇了錯誤的路徑，沒有看到整個外部環境的變化，沒有注意到整個實體零售渠道受到電商嚴重衝擊的現實。
兩年前，攜手富士康高調殺入中國市場的歐洲最大的消費電子產品連鎖大賣場「萬得城」，可能將步百思買後塵，退出中國市場。1月16日，麥德龍在官網發佈第四季度銷售業績的同時對外宣佈，決定停止旗下中國萬得城業務。麥德龍首席執行官奧拉夫·科赫表示：「經過仔細考慮所有選擇之後，我們決定不再繼續我們的業務。」
對此消息，南都記者向深圳富士康科技集團新聞發言人劉坤求證，截至發稿，劉坤手機一直處於無人接聽狀態。不過南都記者瞭解獲悉，麥德龍和德國億萬富豪、萬得城創始人埃裡希·克勒哈爾及其家族共同持有萬得城中國公司75%股權，郭台銘旗下的富士康持有剩下25%股權。這意味著，麥德龍集團的決定直接影響萬得城中國的去留。
如果最終成真，那麼郭台銘引領鴻海集團從「代工之王」向「渠道之王」的戰略轉型構想再次夢碎。
去年預虧4000萬歐元
麥德龍在聲明中稱，麥德龍對萬得城中國為期兩年的「測試階段」於2012年12月底到期，最新決策是「基於過去經驗及各種預估」。目前，該公司正與富士康一起，共同商定接下來將採取的步驟。如果不能尋找到潛在投資者，萬得城將結束營業退出中國市場。相關商討將在幾週內結束。
南都記者瞭解獲悉，麥德龍集團屬下有「四兄弟」，分別是老大麥德龍現購自運商場、老二擁有萬得城(M ediaM arkt)和Saturn兩個品牌的消費電子產品連鎖店，以及老三R eal大型超市和老四G aleriaKaufhof百貨商店。其中，M ediaM arkt和Saturn目前在16個國家開展業務。儘管排名佔據歐洲第一，但萬得城的年銷售額卻遠不及國美、蘇寧。據環球資源在去年廣交會最新調查結果，2012年中國消費電子產品市場規模已達到13680億元，成為全球最大。
在中國市場的憧憬下，萬得城於2010年11月進入中國。根據麥德龍全球C E O柯斯德當時的說法，第一階段，雙方投入2億美元，到2012年前萬得城上海門店數將達到10家。不過，截至目前，其在華僅開出7家門店，悉數集中在上海。這無疑從側面反映出，萬得城在中國市場發展並不理想。
據悉，入華僅8個月，萬得城中國區首席執行長就更換了人選。而據路透社報導，2012年前三季度，萬得城中國的銷售收入為1億歐元，去年全年預計虧損4000萬歐元。
優勢盡失，缺乏本土化
南都記者留意到，萬得城當初進入上海的時候，正是百思買宣佈撤出中國市場之際，這不能不讓外界將其兩者形成對比。當時就有負面的評論稱：這家電器連鎖店「要走百思買的老路」。
「萬得城與百思買共同的錯誤是，沒有找到適合中國的運營模式。」一位赴歐洲考察過萬得城的連鎖業人士向記者展示的圖片顯示，在歐洲，萬得城幾乎覆蓋了所有的現代電子零售產品，如通訊、計算機、遊戲機、攝影、電器、家電、數碼技術、音像等大約有4萬種商品，倉儲式開放陳列，設置體驗區，形式與建材業的百安居、沃爾瑪山姆會員店類似。「這種大型專業店，競爭優勢之一就是永久低價;其次是最多的產品種類。但這兩種優勢到了中國，都無法發揮。」
中國家電零售商過於血腥的價格戰，讓外資企業在中國市場騰挪的空間相當有限;而規模龐大的3C電子消費產品的專業市場，讓外資企業品類、價格優勢盡失。「一台電視，批發價只賺2 0多元。家電零售企業現在拼的是規模，依靠開新店一方面獲取通道費用，另一方面通過走量，獲取通道銷售返點。去年以來，家電零售市場的經營壓力日趨增大，加上電商屢次掀起價格戰，使得家電零售市場競爭日趨激烈。」一位原就職於創維公司的分析人士向南都記者表示，外資零售巨頭和本地家電零售商在價格上纏鬥，就像外國人「找中國人打兵乓球」，一點優勢都沒有。
一方面優勢喪失，另一方面，萬得城與百思買同樣固執地堅持原有經營方式，包括強調體驗、買斷產品等模式，這些不能不讓萬得城承受了巨大的成本壓力。
「企業同時還要入鄉隨俗，花大力氣研究當地消費者的消費心理和行為方式。中國消費者善於接受新的商業模式，勇於嘗試，但興奮點也容易轉移，消費忠誠度較低，價格敏感度較高。這就需要企業對商業模式加以仔細考量，把握好二者之間的平衡，使企業在多變的商業環境中立於不敗之地。」復旦大學管理學院企業管理系主任蘇勇在微博上表示，「兵無常勢，水無常形」，企業經營理念和商業模式要隨著外界環境變化而變化，如果只是以不變應萬變，最終就可能被市場無情淘汰。
鴻海渠道轉型屢戰屢敗
對麥德龍來說，萬得城的失利是一次「測試」失敗;但作為鴻海集團總體戰略轉型構想的一部分，這可能是其承載轉型夢想的平台再一次坍塌。
南都記者留意到，有著「代工之王」稱號的鴻海，從製造到科技再到通路，內部在幾年前就達成並識，並不惜重金燒錢。但幾年下來，屢屢受挫，甚至被認為顆粒無收。該公司最早入股賽博數碼，當年百億台幣打造的賽博數碼廣場全國僅有30多家賣場，眼下已失去大陸市場黃金發展機會;而數位經營模式雖靈活，但發展擴張速度緩慢，整體對於富士康轉型佈局零售之路作用不大。
2009年郭台銘還拋出一個代號為「萬馬奔騰」的龐大計劃，擬3年內開出1萬家萬馬奔騰電氣超市。但野心勃勃的「口號」最終沒能落實，在大陸僅開出280家門店，且至少有20家店面因虧損嚴重而關閉。同一年，郭台銘還推出了線上B 2C網站「飛虎樂購」，但之後也遭遇經營危機。
「鴻海的渠道戰略是鴻海向上下游全產業鏈不斷整合擴張佈局的一部分，遠景上鴻海試圖打通從設計、製造到銷售的整個鏈條，以改變現有製造業務低毛利的現狀。」雖然認可鴻海向上下游整合的戰略，但IH SiSuppli電子行業高級分析師徐可認為，鴻海在戰略的選擇和實施上選擇了錯誤的路徑，沒有看到整個外部環境的變化，沒有注意到整個實體零售渠道受到電商嚴重衝擊的現實。
在徐可看來，以富士康為例的代工企業往下游，遇到的最大瓶頸是沒有足夠的資源，無法將自己強大的代工優勢嫁接到自由渠道上。「鴻海沒有強勢的自有品牌，與品牌廠商的合作也僅限於代工。同時鴻海缺乏渠道經驗、人才，也缺乏渠道銷售的規模優勢。」為此，徐可建議，對於鴻海這樣長於代工的企業，相較於建設自有渠道，應將重心放在與市場已有渠道，尤其是電商如京東商城等的密切合作上，建立從供應鏈到產品的對接，同時推出一些自有品牌適合標準化大量生產的電子產品，充分發揮自己的製造優勢。