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台灣綠牆在成立短短一年內，就拿下國美、元利、華固、大陸工程等大型建設公司的工地綠圍籬訂單；包括台北市捷運大安站、信義聯勤的施工綠圍籬，背後施作者都是台灣綠牆，它究竟有何獨到之處？兩位園藝門外漢又如何靠創意闖出一片天？

撰文．梁任瑋

由國泰金控前副董事長蔡鎮宇與全聯社董事長林敏雄買下的信義聯勤土地外圍，最近出現好幾隻蝴蝶。高樓林立的台北市建國南路上，怎會有蝴蝶的蹤跡？原來，這些蝴蝶都是工地綠圍籬上的大型「道具」，在車水馬龍的路上，格外引人注目。

隨著台北國際花卉博覽會即將在十一月六日展開，台北市建築工地外牆也掀起一波綠圍籬運動。

台灣目前經營綠圍籬生意的廠商至少有二十家，但其中有一家公司，卻在成立短短一年內，就拿下國美、元利、華固、大陸工程與台北大直宜華酒店的工地綠圍籬訂單，這家公司就是台灣綠牆。

要抵達台灣綠牆位於桃園大園鄉下的農場，得先經由縣道，再轉進彎彎曲曲的產業道路，最後才能在一大片田中央看到大門。入口廣場一盤三十六株的盆栽，靜靜地晒著太陽，等著被運送到工地安裝。

遠遠一位穿短褲、叼著菸、騎著單車的男子迎面而來，他是台灣綠牆總經理馬克旦；旁邊一位忙著從卡車上卸下盆栽的歐吉桑，兩隻手臂還貼著痠痛藥膏的，是台灣綠牆董事長鄧效仁。

傳統花農轉攻植生牆市場

桃園縣大園鄉溪海村，一直是北台灣花卉市場的主力供應地之一，台灣綠牆前身是開春花卉農場，二十年前，如同村內其他農場，本業也是種花，「當時我們最大的客戶是特力屋，賣場裡一千多種景觀花草，幾乎都是我們供應的。」馬克旦說。

二十年前，馬克旦原本是職業軍人，對園藝一竅不通，三十歲那年，從陸軍少校退伍後，幫忙哥哥馬克昂在大園經營花卉農場，邊做邊學的過程中，偶然接到立體綠化的案子，讓他踏入研發植生牆的世界。

「那時向別人介紹『植生牆』，根本沒人聽得懂，最後乾脆舉例淡江大學校門口那片大型景觀牆解釋，因為那是我們第一代的作品。」馬克旦說。

植生牆是把植物從平面變立體化，馬克旦發現，給水一定要「均溼」，因此他捨棄了需要精密控制的滴灌系統，在底部增加一盤成本要二百五十元的吸水材料。

因為水量是用開關定時控制，搭配特殊給水管，每株盆栽都可充分喝到水，而且底部加裝了集水槽，即使在室內使用，澆水後都不會造成髒亂，維護保養也變得簡單。

雖然這套技術，馬克旦在二○○八年就已經研發出來，但因模組式的外框成本較高，單價高達兩萬多元，市場接受度不高；直到○九年，台北市政府推動「建築物施工圍籬綠美化計畫」，成了馬克旦植生牆生意重要的轉捩點。

因全球暖化議題發燒，植生牆的概念從法國吹到台灣，台北市政府為了推動「台北好好看」，要求所有施工中的工地圍籬綠美化，否則無法領到建照，讓綠圍籬霎時炙手可熱。

原本在上市科技公司信錦當副總經理的鄧效仁，此時剛好退休，因為與馬克旦的哥哥是同學，看好這塊新興商機，於是轉行當起農人，與馬克旦等合夥人將花卉農場轉型為台灣綠牆，目前鄧也是台灣綠牆的最大股東。

圍籬綠美化引爆大商機

台灣綠牆協理楊宸欣說，如果沒有國美建設率先大膽在台北市健康路的「新美館」建案使用他們的產品，並得到市政府評選的綠化優等獎，也不會讓元利建設發現台灣綠牆這家公司。

元利建設董事長蔡建生表示，當時看到台灣綠牆的產品概念跳脫傳統，很好維護管理，施工期又短，乾脆把元利旗下四個正在施工中的工地綠圍籬，全都包給台灣綠牆承攬，包括信義聯勤、大直全聯企業總部大樓、板橋水世紀及中和和平世紀案，目前元利建設則是台灣綠牆單一最大客戶。

口碑加持下，儘管台灣綠牆收費較同業高出五成，但靠著建設公司之間相互介紹，公司成立不到一年就已提早獲利，目前台灣綠牆的訂單，要排到今年十二月初才能完工，不僅董事長忙到手拉傷，連業務員周末都要到農場加班趕工。

鄧效仁說，以前賣盆栽是一株株地算，但現在動輒出貨就是上萬株，他以目前正在趕工的大直宜華酒店的綠圍籬為例，一次就用了兩萬多株，不但銷售量比以前快，單價也大幅提高三倍。

鄧效仁指著角落一堆被淘汰的第一代「單體式盆栽容器」(一個杯子放一個盆栽)說，這些第一代植生牆產品，他們早已停止生產了，其他園藝公司承包台北花博綠牆卻還是在使用。他很擔憂未來花博結束後，這些單體式植生牆，可能將會淪為植物孤兒。

兩位原本對園藝一竅不通的門外漢，搭上熱門的綠牆商機列車，靠的除了是對專業的堅持，還有十幾年來不斷追求完美的研發態度，奠定了厚實的基本功，因此只要機會一來，馬上就可以跳上車。

台灣綠牆用真本事證明，即使沒有豐沛的政商人脈，依舊可以打開市場知名度，也讓他們在競爭激烈的綠圍籬市場中快速崛起。

台灣綠牆

成立時間：2009年

董事長：鄧效仁（右二）

資本額：1500萬元

主要業務：植生牆、立體綠化、施工圍籬主要客戶：國美建設、元利建設、華固建設、大陸工程、宜華酒店、彰化基督教醫院

陶冬預言，中國將在二○一四年遇到﹁路易斯拐點﹂，未來全球與中國經濟將全面調整。事實上，從PRADA等精品時尚產業佈局中國的跡象來看，因應調整的腳步已經悄悄展開，誰的步伐快，誰就搶到先機！

撰文‧乾隆來

經 濟學家克拉克（Gregory Clark）在他二○○七年出版的經濟史巨著︽A Farewell to Alms》(告別施捨：世界經濟簡史)中，認為人類的經濟發展模式「只有一種」，不論是英國、德國、美國、日本、南韓，或是現在的中國，從工業革命至今二 百五十多年以來，各國不斷在重演同樣的經濟發展歷程；亦即將資本大量投注在實體生產以及教育，提升生產效率，同時伴隨著大量人口從農村轉移到城市。如今中 國的發展，以及未來的走向，仍將依循同樣的路徑。

如果克拉克的理論無誤，那麼，不論中國的經濟是否存在泡沫，或者泡沫是否破滅，未來中國大陸的消費市場，仍將是潛力無窮、不斷產生結構性轉變，而且持續成長的一塊樂土。

至少，義大利精品王牌PRADA、法國Louis Vuitton（ＬＶＭＨ集團）、瑞典的宜家家具（ＩＫＥＡ），以及美國的沃爾瑪（Wal-Mart）都是抱持這樣的看法。

其中，PRADA可能是一一年全世界企業搶進中國市場的焦點。農曆年前，PRADA董事會通過授權，積極籌畫在今年七月於香港股票上市，而且，不是在義大利、香港同步掛牌，而是將香港作為公司唯一股票掛牌的市場，消息轟動全球。

香 港獲選成立ＰＲＡＤＡ海外設計中心PRADA採取極為積極的中國策略，目前，從東北的瀋陽到西南的成都，已經在十座城市開設了精品旗艦店，預計在未來兩 年，將精品店數增加到四十五家。此外，PRADA去年首度在義大利米蘭之外成立設計工作室，新設的兩個設計中心，一個在時尚之都巴黎，另一個則選在香港。 這個決定，讓紐約、東京的設計師們瞠目結舌，而香港媒體則大為驚喜，認為香港在國際金融中心之外，又有機會成為亞洲的時尚設計中心。

今年元 月二十二日，PRADA設計師、家族第三代掌門人謬司．普拉達（Miuccia Prada）親自飛到北京，主持在北京中央美術學院舉行的春季時裝發表會，PRADA的春裝發表早就在米蘭完成了，這次是特別在北京再針對中國市場的特 性、量身訂做的秀，也是繼拉格斐舉行芬迪（Fendi）長城秀、紫禁城香奈兒秀，以及去年七月傑尼亞（Ermenegildo Zegna）在上海舉行男裝秀之後，中國時尚產業的又一次盛事。

謬司早在一九八○年代就已經到過中國了，經過二十幾年的觀察與體驗，如今她 顯然認為中國時尚市場的發展已經來到了突破點，她對大陸的記者說：「中國都會的人們很時尚，有些你甚至在巴黎、紐約、倫敦也找不到，中國進步的步伐太快 了。」「中國人已經明白了時尚的含意，將會有自己的時尚之路。」在連續三十年的經濟成長，尤其是近年每年一○％的複利式強勁成長，中國的消費市場成為全世 界最亮眼的焦點，特別是在○八年金融海嘯之後，從失業率創新高的美國、到債務居高不下的歐洲、到經濟已經躺平二十年的日本，大家都眼巴巴望著中國，中國人 的消費潛力已成為拯救全世界經濟的希望所寄。

而這兩年，中國人也的確大大展現了「大國崛起」的氣勢。例如，全世界的奢侈品品牌已完全仰賴中 國的增長，根據世界奢侈品協會統計，去年光在中國國內銷售的奢侈品金額，就高達一○七億美元（約新台幣三千三百億元），佔全世界奢侈品銷售總額的二三％， 成為僅次於日本，遠遠超越美國、英國、德國的第二大奢侈品市場。估計到二○一四年，中國就可以超越日本，成為勇冠全球的奢華大國。

中國人擠 爆了倫敦的百貨公司當然，這還沒有計算中國人在海外瘋狂採購的金額。今年新年假期，中國人擠爆了倫敦的百貨公司，英國的媒體估計，在新年折扣期間，中國人 在英國總共買了超過十億英鎊的精品，超越俄國人與阿拉伯人，成為英國最大的消費來源；如果以全世界所有觀光客在英國採購的金額來計算，中國人就佔了超過三 成。不只在英國，中國人在歐洲的採購金額同樣名列前茅，佔有二五％以上的市場。

遙遠的歐洲都如此了，鄰近的日本更是感受強烈。中國觀光客在 日本百貨公司以「轟炸」的方式全面掃貨，秋葉原的電器百貨店感受最強烈，大陸團一天的採購量，往往可以抵日本人一整個禮拜的營業額。東京大阪的電器商城現 在都特別以海報強調「普通話ＯＫ」、「歡迎使用銀聯卡」，如今，更有財團在成田機場旁興建大型購物商城，就是瞄準大陸觀光客。

大陸觀光客數 量的增長，遠遠超過中國一○％的ＧＤＰ（國內生產毛額）年增率。去年到歐洲的大陸觀光客逼近四百萬人，年增率將近二五％，到日本的中國觀光客人數在十年前 是每年三十五萬人次，○八年突破一百萬人次，今年則直逼一百五十萬人次；至於更近的南韓，去年已經達到一百二十萬人次，今年的目標也跟日本不相上下。

大陸觀光客不只人數多，而且拚勁十足，根據日本官方顯然保守的統計，大陸觀光客每人平均在日本消費一千二百美元，而美國觀光客平均卻只花五百美元。

說起平均消費金額，包括了旅館、交通等費用的美國政府調查顯示，中國觀光客平均每人在美國花費七千二百美元（約新台幣二十一萬六千元），幾乎是各國平均值四千美元的兩倍。

中 國觀光客人數多、又肯花大錢，使得一向嚴謹的日本老闆，也對陸客喧譁亂丟垃圾等行徑睜一隻眼閉一隻眼；日本政府則拚命放寬自由行的限制，現在只要有「信用 卡金卡」，就可以免保證金到日本自由行。今年一月三日，日本外交部宣佈將對中國觀光客開放「多次簽證」，從開放自由行到多次簽證，只有短短的一年半，可見 中國觀光客的威力有多強大。

一向領先台灣的日本，也早就積極爭取大陸的留學生，如今每年有將近十萬名大陸學生到日本求學。根據日本文部省的 官方統計，中國留學生在十年前有三萬一千人，到了○九年已經超過七萬九千人，佔了所有留日學生的六○％。具體來說，不論在哪一所大學，中國留學生人數都是 第一位，其中，著名的早稻田大學去年就收了三千多名中國留學生（和台灣大學一年收的新生人數相仿），有些課程根本可以使用普通話教學。

類似 經驗也正在台灣發生。台北一○一總經理林鴻道在接受某電視台的專訪時也曾透露，在銀聯卡接通使用之後，大陸觀光客的消費金額突然暴增，百萬消費金額天天都 有，也發生過單次消費超過千萬元新台幣的超級買家，至於台北、日月潭、阿里山滿街的大陸觀光客、商務客，台灣人的體驗更不在話下。

消費力全 面開花，遍及各個階層中國大陸成為消費大國已經是必然的趨勢，這不僅止於高層的奢侈品或者海外觀光採購，而是全面開花、遍及各個階層。例如康師傅，去年全 年在大陸銷售額超過七十億美元（新台幣二千一百億元），稅後純益超過七億美元；中國旺旺去年營收將近四十億美元；至於大賣場大潤發，去年的營收更高達人民 幣五百億元。這些貼近大陸各層次消費者的台商，在大陸的營運都已達到世界級企業的水準，不論是什麼東西都賣的大賣場，或是一件人民幣一兩元的零嘴，都可以 累積驚人的銷售金額。

大陸的消費市場當然有隱憂，最近居高不下的通貨膨脹，就讓許多大陸老百姓覺得，公司加薪的速度，永遠趕不上物價上漲的幅度。

「花 的錢越來越多，買到的東西越來越少」，貧富差距的拉大，也讓絕大多數底層民眾的不滿日益升高，迫使北京當局不斷出台各種政策，拉高基層勞工的工資，打壓不 斷躥升的房價，並且殺雞儆猴處分包括鐵道部長劉志軍在內的貪腐官員；人民銀行也不斷調升利率，扭轉銀行存款利率低於通貨膨脹率的負利率現象，試圖緩解貧富 不均的問題。

不論如何，如果遵循克拉克的經濟理論，那麼中國經濟就算有泡沫，有結構性的問題，仍將遵循台灣、日本、南韓，甚至英國與美國走過的路，在泡沫破滅以及劇烈的經濟結構調整的同時，奢侈品消費市場仍將繼續成長，粗耕的消費體系仍將逐步精緻化，整體消費總量也會繼續向上攀升。

像康師傅、旺旺這樣的企業將從賺取市場財，逐漸轉型為賺取管理財，成功的消費品企業則將向美國寶鹼(Ｐ＆Ｇ)、通用食品（General Food）等企業看齊，或者索性像PRADA那樣完全內化為中國市場的一部分。

在 頂層，北京城裡有十萬名淨值超過一百五十萬美元的超級富翁；在中層，全大陸有兩億晉身中產階級的白領新貴；在基層，十三億人口正在共產黨「和諧社會」的政 策下脫貧追富。美國作家Paul French在他的新著︽Fat China》(肥胖中國)裡開門見山地問：「全世界有什麼地方，在過去七年之內，將所得翻了一倍？」一個那麼肥滋滋的市場，不管是誰，都必須進場撈點油 水！

（本文作者曾任金控研究部門負責人）

一個人腦中的知識庫容量有多大？ 這個問題，如果你問政大講座教授司徒達賢，他會跟你說，從來不用擔心會有灌爆的機會。

因為，他天天遇人就問問題，這一個習慣維持了四十年， 讓他腦袋中的知識庫包羅萬象。

問題不分大小重複請教收益不同

他關心什麼問題？舉凡從氣功怎麼打、肯亞旅遊好不好玩、打高爾夫 球姿勢怎樣調整、怎麼泳渡日月潭，到家族企業如何經營、台商設廠的困難……，他都像好奇寶寶一樣，照單全收，全都進了他腦中的無形知識庫。

只 要聽到一件事情、一個觀念，司徒達賢就會暗暗在心中「掛個號」，心裡隨時都是問號一大堆。

即使是博士班學生寫論文，針對在大陸設廠的過程與 潛在困難，到大陸實地訪問了一大圈，回到台灣報告給司徒達賢聽，他也不會認為，這就是全部的答案。下次遇到一個有實際設廠經驗的人，他還是再問一次。

「如 果你對某個專業有了解，那我就針對我有興趣的部分，去跟你請教。但你也不會是全面的了解，我就你了解的部分請教。我還有機會碰到別人。」

能 夠四十年如一日的到處向人請教問題，逐漸累積出知識與常識的廣度，憑藉的，就是這種不看輕任何一個人，覺得能以任何人為師的心態。

「想法都 有價值，可能不完整，但都有它的好處，」司徒達賢下了這樣的註解。

問完更要聽，然後整理再回饋

企業家前仆後繼的爭著進企家 班，希望聽聽司徒老師的課，包括宏振堂、明?硌釣う孎黤O耀、宏達電執行長周永明，其中還不乏「吃好到相報」的父子檔和夫妻檔，如元大馬志 玲、馬維辰，以及萊爾富超商董事長汪林祥與夫人葉淑貞，都先後成為司徒達賢的學生。

因為他不僅會問問題，也聽得懂問題，然後透過「摘要回 饋」，再回過頭幫學生解決問題。

「對方的答案未必有系統，因為他不是來講課的，」但司徒達賢認為別人願意分享知識，他也應該要整理出簡潔扼 要的摘要，「還給人家」。

要摘要得好，秘訣無他，就是把握每次問答的機會，持續練習。

比方說，當他問一位做業務的人，是如何 招攬生意？對方回答，找認識的人想辦法約出來，先聊天吃飯，打打高爾夫球，這一段話，到了司徒達賢的摘要中，就簡化成「非正式場合先切入。」

問 功快又準，四十秒丟十個問題

就算不計課餘閒暇的交流，僅以設立企家班三十年來，平均每學期開一門課，一堂課中，少說替學生摘要五次估算，加 起來，就是近五千次的練習！

而司徒達賢的摘要功力，也在這一次次的練習中累積。

他有多會問問題？在政大商學院七樓的會議室， 記者剛坐下，正拿出採訪資料，還不及開口，就被問了一個天外飛來一筆的問題。

「這電池，是充電的嗎？」司徒達賢看著記者放在桌上的錄音筆。

接 著，在訪談的過程中，他曾經一口氣在四十秒內，連續提出十個問題，平均四秒就問出一個問題，完全行雲流水，不假思索。

但別以為是東拼西湊、 不同主題才能這樣快速丟出問題，這十個問題，全是以「證券商資本市場部門」為例，由廣入深，還牽涉到產業運作策略。

「資本市場是什麼？」 「什麼叫做得好？什麼叫做不好？」「關鍵成功因素是哪些？」「跟證券商的其他單位有什麼互動關係？」「不同的證券商客戶有何不同？」「與會計師事務所和律 師事務所怎麼分工？」……。

保持一直問問題的習慣，簡單嗎？你自己試試，就知道其中的甘苦樂趣了。

當全球傾力發展雲端計算，有一對華人兄弟不僅身價逾百億元，更在雲端產業具領導地位。

連施振榮、郭台銘、林百里，甚至美商思科總裁錢伯斯都爭相請益，他們是顏維倫與顏維群。

撰文‧林宏文

九月十五日下午，台北市信義區車潮如昔，新開幕的Ｗ飯店裡，卻有一場大老級的請益會面，默默上演。

當天，美商思科（Cisco）舉辦一場雲端技術研討會，會中邀請廣達董事長林百里做一場演講。林百里一下了台，顧不了自己是受邀來的雲端技術研討演講者， 便抓住從思科美國總部來的一位重量級主管，即使改行程、推掉後面的約會，也要與之闢室密談逾一小時。

近年，林百里企圖要讓廣達這隻「烏龜」，靠著雲端飛上天。在這一小時的密談，他頻頻要幕僚準備資料，問題一個接著一個問，像是跟老師請益的學生。能讓林百 里如此看重的人物是誰？他是顏維倫，今年五月甫上任的思科全球資深副總裁，或者更多人稱他為「昇陽伺服器之父」。

顏維倫名氣高

帶昇陽逆轉勝英特爾、超微一般人知道顏維倫，多半來自他在昇陽二十餘年的貢獻。但鮮少人知道，他還有個弟弟，叫作顏維群，是雲端軟體廠iGware創辦 人，而iGware今年四月剛被宏碁以天價九十億元收購。

到底顏維倫、顏維群這兩兄弟有何能耐？一位讓林百里為之懾服，抓著他不停請益，更在思科減薪、大裁員之際，讓思科總裁錢伯斯（John Chambers）高薪挖角；另一位還讓施振榮甘願砸九十億元，買下他創辦的公司。

由於臨時與林百里的會面，延遲專訪時間，顏維倫一進門就抱歉連連，「實在是跟Barry（林百里的英文名）太多可以聊了。」顏維倫笑著說。但問他與林百里 談了什麼，卻又連忙揮了揮手，「Barry是我台大電機學長，他找我，一定要與他好好聊聊。」其實，顏維倫與林百里這一約，是好幾年前的事，卻怎麼都遇不 上。長年住在美國矽谷的顏維倫，一年返台洽公、探親不過兩、三次，所以兩人要能碰上面，實在有難度，也難怪林百里與顏維倫一聊就欲罷不能。

林百里會找上顏維倫，不是沒有原因，一來思科原本就是廣達客戶，再者顏維倫又是從昇陽半導體、網通廠瞻博（Juniper），一路到思科幫忙的傳奇人物， 讓亟欲在雲端市場占有一席之地的林百里，不得不好好向顏維倫請教一番。

談起顏維倫這號矽谷傳奇人物，他的傳奇在於讓英特爾、超微（ＡＭＤ）在處理器（ＣＰＵ）市場獨領風騷的年代，帶著昇陽不賺錢的處理器部門，一路超越英特 爾、超微。「從我剛做處理器，被他們看不起，到做出多核心處理器發表產品時，讓英特爾的人坐第一排聽我演講。」顏維倫的話裡，聽得出幾分自豪。

「雲端，其實是由儲存器（storage）、軟硬體運算、虛擬化、網路交換器（switching）等四大環所組成。我很幸運，正好擁有這些能力。」從昇 陽累積伺服器開發運算經驗，到瞻博公司學習網通技術，無心插柳柳成蔭。顏維倫只覺得自己幸運，而非刻意安排。

顏維群超低調

創辦雲端平台 宏碁天價收購相較於哥哥顏維倫，顏維群走入雲端，顯然有跡可循。「他其實一直都跟日本客戶關係不錯。」顏維倫口中的日本客戶，就是任天堂。若要說起顏維群 與任天堂的淵源，得從一九八八年底，顏維群在矽谷伺服器大廠視算科技（ＳＧＩ）工作說起。

同為技術出身，顏維倫、顏維群兩兄弟的共通點，就是技術底子強，靠著實力快速升遷。不到八年時間，視算科技成為好萊塢３Ｄ動畫電影的主力設備供應商。而顏 維群也爬到視算資深副總裁，是帶領五個產品部門、年營收達三十六億美元的公司第三號人物，當時顏維群就負責接洽任天堂這個客戶。

所以，一九九五年，顏維群甫離開視算科技，任天堂就找上他，希望一起搶進中國線上遊戲市場。也是從那時開始，顏維群一腳踩進雲端產業。之後，顏維群與任天 堂合資的線上遊戲公司不甚成功，但他卻成功仰賴與任天堂經營出的好關係，進而成立替任天堂打造雲端平台的軟體廠iGware，負責任天堂後段雲端平台服 務。

舉例來說，任天堂的玩家可以在遊戲機下載遊戲，甚至做個人化設定，都是iGware的平台支援，是類似蘋果的iTunes角色。這也難怪iGware員工 沒有多少人，五年卻可創造出兩億美元（約新台幣六十億元）的營收數字。

只是，顏維群極其低調，從來不曾在台灣媒體前曝光，連一張照片都難尋。即使兩個月前宏碁高價買下iGware，多數人對iGware創辦人顏維群，同樣一 無所悉。

說穿了，顏維倫與顏維群兄弟，就是靠著厚實技術底子，立足業界。他們長年駐點矽谷，對科技潮流變化掌握高，更是早期就投入雲端產業的少數華人，這也是施振 榮、林百里、郭台銘等人，頻頻找上他們兩兄弟的最大原因。

只是，這樣居於產業先驅地位的兩人，個性卻迥然不同。「小時候我成績優異，是父母眼裡的資優生；他（顏維群）呢，不喜歡老是被叫『顏維倫的弟弟』，所以我 一路萬華國中、建中、台大，他卻是大同、成功高中、中原大學，只為跟我不同學校。」他說。

後來，他們兄弟倆赴美念書，顏維倫到伊利諾大學，顏維群則到普渡大學念博士，開始顯現他獨立研究的能力。一九八四年，顏維倫與他的印度裔指導教授要創立迷 你電腦廠Cydrome時，他還邀請弟弟加入。

兄弟各闖出天地

業務競爭 在家絕不談公事只是，當兩個技術人碰撞在一起，主觀意見都強的兩人，結果就是吵不完的架。「一般人上班吵完就算了，但我們是兄弟，他下了班又去我家裡找我 吵架，所以最後我們就決定各走各的路了。」不能與弟弟一起創業，對顏維倫而言，不是遺憾，反倒鬆了一口氣。重要的是，他們都不忘堅持在科技業裡闖出自己的 一片天。

「成績和成就不一定相等，弟弟現在的成就比我高。」在顏維倫眼裡，他是老大，所以處理人際關係比較有耐心，能在大公司工作，與團隊一起合作；顏維群雖然不 太願意多著墨於人際關係，喜歡自己把想法與產品做出來，當然就走上創業的道路。

「我弟弟跟我說，創業印股票比拿薪水有利，可是，我沒把他的忠告聽進去。」對比顏維群的開創性，顏維倫的職涯一直都在大公司當專業經理人，同樣在雲端產業 占有一席之地。

近來，宏碁宣布延攬施振榮長子施宣輝出任iGware共同總經理，逼得施振榮要跳出來解釋，他沒有打破「傳賢不傳子」的承諾。其實，施振榮自己也提到，他 與顏維群已熟識多年，過去很多事情都要徵詢顏維群的意見，因此在施振榮主政宏碁時，還一度邀顏維群出任宏碁董事。

顏維倫甚至透露，「這次宏碁買弟弟的iGware，我也是看報紙才知道的。」之所以連忙說明，是他們兄弟倆因為業務競爭關係，從不談公事，「有一次家人聚 在一起慶祝母親生日，即使有人下周要去中國出差，也不能透露，因為只要一講出來， 就猜得出來要做什麼。」在全球面臨第二次經濟衰退的挑戰，加上蘋果打得許多科技業抬不起頭，推動軟體及應用服務的雲端平台，已成為所有企業的解藥。身為雲 端產業的先驅，顏維倫沒有二話，就是一貫的建議：「這個世界正在劇烈地轉變，企業若要創造更高附加價值，就一定要發展軟體與雲端！」因為在他眼裡，台廠機 會還很多。

顏維倫

出生：1951年

現職：思科全球資深副總裁經歷：瞻博網路執行副總裁、昇陽執行副總裁學歷：美國伊利諾大學電子與電腦工程博士、碩士，台大電機系

顏維群

出生：1954年

現職：宏碁雲端科技公司董事長經歷：iGware創辦人、神遊科技董事長(與任天堂在中國合資企業)、宏碁董事、視算科技資深副總裁學歷：美國普渡大學電 機博士、中原大學電機系台灣電子大廠搶食雲端大餅！

廠商 布局 意義

宏碁 (1)砸90億元買iGware (2)施宣輝出掌iGware總經理(3)成立雲端實現中心，搶攻中型企業私有雲與公有雲 能將平台技術延伸至所有產品廣達 (1)與台灣大、緯創合資50億元建雲端機房(2)與遠傳合作，搶企業服務 逐步降低代工營收，開創新成長動能華碩 跨進雲端網路儲存領域 提供消費者更多雲端服務鴻海 成立雲端運算中心，打造專利雲 降低費用成本，整合資源

這是連台積電董事長張忠謀，都不會缺席的一堂課。

這堂課的名稱是「如何激勵年輕世代？」

去年十二月，台積電最大演講廳，三百多個位置座無虛席。作家王文華、卡內基訓練執行長黑立言、一○四人力銀行行銷協理陳力孑，三人受邀分享上述講題。受邀者平均僅約四十歲上下，對照觀眾席頭髮花白的主管們，這場台上比台下年輕的講座，透露些許不尋常。

張忠謀親自擔任引言人與主持人，一開場即破題疾呼：「不要用過去舊思維，與新世代相處！」主帥親上火線，要求主管必須更了解年輕人。

三十歲以下者，被稱為「數位世代」、「千禧世代」，也是企業口中「史上最難管理的人」。他們的價值觀、人生觀與工作觀，均迥異於過去世代，以往的管理、激勵模式，未必適用他們。其中，資質佼佼者因選擇性高，更成為抓不住的菁英，為企業管理帶來新挑戰。

養才：提前到校園挑選菁英實習

「今天企業所面臨最大挑戰，就是如何留住菁英員工，」美國財經暢銷書《一分鐘經理人》作者布蘭查（Ken Blanchard）疾呼，企業應面對菁英多元選擇下的新管理課題。當「抓不住的菁英」越來越多，企業該如何面對？

許多企業早在學子踏出校門，就開始搶人。高額實習薪水、綿密的培訓計畫，都為了讓企業在菁英眼中，更具吸引力。

社群網站臉書（Facebook），以專找聰明人一起工作著稱。為抓住聰明人，實習階段就付出高額薪水養才。軟體工程實習生年薪新台幣二百二十二萬元，最低階網站業務實習生，也有新台幣一百八十六萬元，比美國大學畢業生平均年起薪約新台幣一百五十萬元還高。

回到台灣，西藥大廠拜耳（Bayer）也推出綿密的實習計畫。實習生須經兩階段面試、十四位面試官通過，錄取後每組有五萬元預算執行小組專案，專案進度與內容要向總監級主管報告；實習結束後，針對實習生會進行三百六十度評估，讓學生了解實習前後差異。

留才：用多元誘因滿足新世代

當人找進來後，富邦金控人資長陳昭如認為，須滿足新世代對於生活、工作平衡的追求，推動員工跨界學習，例如富邦會邀請陽明大學教授洪蘭，教授神經語言學、藝術鑑賞，「薪水與升遷，已無法滿足新世代菁英，能夠留住他們的，多元學習空間是新誘因，」她說。

用學習為誘因的企業，還有科技業龍頭IBM。四年前全球金融風暴，但IBM卻逆勢在全球推動一項名為「學習帳戶」方案，參與員工每年最多可在帳戶存入一千 美元（約合新台幣三萬元），IBM比照提撥一半金額，帳戶總額供給員工支付學習費用，無論進修學位或自己有興趣的技能均可。

花旗、IBM等外商公司，均已將輪調、海外派任視為培養接班人的歷程。「別把你的職涯當成是一直線，」IBM董事長帕米沙諾（Sam Palmisano）轉述IBM前任執行長給他的忠告。在此精神下，不只往上升遷也有平行輪調，體驗不同環境是其留才制度之一。

帕米沙諾接受《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）採訪時說：「這些員工都是聰明人，他們只會為自己決定的價值全力以赴。」將自主管理權交回新世代，他們做出的成績，會比你想像的還好。

圈才：即使離職仍可有合作關係

若他們告訴你，決定離職去創業，或跳到更小、不知名的機構，第一個反應，請不要「撕破臉」！菁英出走，不見得是「叛將」，善加利用變成企業外「圈養」的小 公司，「可補大公司專注大技術，忽略小東西研發缺憾，等到養大還可購併或變成投資企業。」國家實驗研究院院長陳良基分析。

臉書與Google則是運用人才收購（acq-hires，為延攬人才而購併公司）、壯大實力的佼佼者；去年六月，臉書購併荷蘭軟體公司Sofa，其後買 下製作iPad電子書的數位出版公司Push Pop Press；今年三月，Google收購手機應用程式公司Milk，都是顯例。

對於傳統企業來說，這群新世代菁英是「企業變種人」；然而，只要接上他們的頻率，「星火燎原」的創意與效率，將是你所想像不到的！

【延伸閱讀】如何收服企業變種人？ ——企業管理年輕世代，可延伸閱讀的6本書

《不為老闆，我為全世界工作！》 介紹全球上億游牧工作人口的特性，讓管理者更了解他們。

《入社第1年的50堂課》 解釋為何Y世代不願為企業效命，以及哪種職場環境對他們較有吸引力。

《打造將才基因》套書（註1） 如何將基層表現優異的小兵培養成大將。

《管理不頭痛，16種員工績效問題解決祕技》 80後員工不吃棒子與胡蘿蔔這套老招數，主管的應變之道。

《一分鐘經理》 如何留住新世代菁英員工，提出管理建議。

《千禧世代職場新人的培育之道》（註2） 設計遊戲班、足球隊、大學學習小組等實用方法，教雇主激發千禧世代工作熱情。

註1：《打造將才基因》套書為《打造將才基因》與《將將-打造將才基因2》註2：無中文版，書名為本刊暫譯。原文書名為：《Not Everyone Gets A Trophy：How to Manage Generation Y》資料來源：各網站、書訊 整理：邱碧玲、黃亞琪

沒被財政部留下續任華銀總經理的王濬智，確定出任群益金鼎證券董事長，而官股出身的王濬智，是如何獲得宏泰集團大家長林堉璘的信任？

撰文‧許瀞文

群益金鼎證券八月二十八日在重大訊息公告，由華南銀行前總經理王濬智出任董事長一職，並於九月三日上任，消息一出震撼金融圈，幾大官股行庫高層都好奇地 問：「王濬智如何能讓宏泰集團林堉璘家族如此信任？」據了解，台灣首富宏泰集團掌門人林堉璘的三子林鴻南，目前不僅是宏泰建設的總經理，同時也擔任宏泰集 團金融版圖總舵手的角色；他曾多次請群益金鼎證券現任董事長劉敬村拜訪王濬智，力邀回鍋宏泰集團，就是希望靠著王濬智的拚勁與柔軟的身段，能讓群益證與金 鼎證在未來磨合之路走得更順遂。

拚勁 消金風暴中立下戰功而市場上也有另一說法，以目前安泰銀行大股東林家與私募基金隆力集團緊張的關係，先把王濬智放在群益金鼎證券，再看時機讓他回到安泰銀行，替林家看緊家業。

為何林家獨鍾王濬智？林家與王濬智的緣分要回推到二○○六年的三月，那時還是安泰銀行董事長的邱正雄，從中央信託局找來昔日財政部部屬王濬智擔任總經理開始說起。

王濬智到任時，正值消金風暴末期，安泰銀因為一件「三代同償」商品，幾乎賠掉一個銀行資本額，銀行經營風雨飄搖。為穩定軍心、重振士氣，王濬智上任後以身 作則，每天早上八點不到就進辦公室，晚上八點後才離開，每天工作超過十二小時，用行動成功穩住員工浮動不安的心。也是這項舉動，讓林堉璘、林鴻南父子「揪 感心」。

「我們常在上班途中或晚上剛回到家，就接到王總電話，因為白天勤跑業務、分行的他，只有透早或透晚才有空批閱公文。」一位還留在安泰銀行的主管回憶起當時 情況，「而我們看到王總為了公司生存的拚勁，個個都不敢懈怠。」穩住銀行營運之後，王濬智在安泰銀短短兩年半的時間，還為過去績效平平的安泰銀，打下兩根 堅定的柱子；一是幫安泰銀打下財富管理業務的基石，此外，對風控相當有研究的王濬智，也重新建立起員工對風險管理的觀念。

當時王濬智上任一年後，安泰銀財管手續費收入從原本三．二二億元一下子拉升到六．四億元，成長整整一倍，這成績比起許多中型民營財管銀行，毫不遜色。沒多 久，私募基金隆力集團入主安泰銀，總經理換成現在的丁予康，「我們把成績給丁予康看，連他都相當讚賞。」財管部門的主管提及當時成長性，仍然很自豪。

此外，在︽巴塞爾資本協定Ⅱ︾的新制下，對風控有很嚴格的規定，王濬智任內建立內部信用評量系統，並指示行內員工找出容易發生壞帳的借款人特質，對日後安泰銀的無擔保放款，有相當助益。連兆豐金董事長蔡友才都曾大力讚揚，說王濬智是台灣金融界難得的「風控人才」。

柔軟 親上第一線搏感情王濬智事必躬親的個性，雖然在任安泰銀總經理不到二年的時間，但繳出一張漂亮成績單給林家，讓林家留下深刻的印象。也顛覆了安泰銀員工對 官股人的印象，讓同事直說：「王總是最不官股的官股人。」「他不僅是教練、還是啦啦隊，更會自己下場打球。」當時從中信局退休後，被王濬智延攬到安泰銀擔 任財務主管、現為台銀證券總經理的陳昌明如此形容王濬智。

不同於官股總經理多半在總行指揮作戰，王濬智喜歡親上第一線傾聽基層聲音。當時安泰銀受重傷之後，決定要從中小企業放款轉做財富管理，內部反彈聲浪不小，認為安泰銀根本無法順利轉型。

但王濬智深知當時的安泰銀一定得改革，為了衝刺財管新業務，激起同仁鬥志，他下令只要當月手續費收入超過百萬的理專，無論多偏遠的分行，王濬智都親自帶著蛋糕去慶祝。

「那時平均每個月都要切上二十多個蛋糕，王總全部說到做到。」一位安泰銀前財管主管說，而其他部門同仁看到好成績，心態慢慢改變，各部門紛紛轉介紹客戶給 分行理專，「最巔峰時期，有四成的新客戶都是從其他部門轉介紹而來。」陳昌明也提到，王濬智最令人佩服的是他很有原則。在到安泰銀前，王濬智是中央信託局 （目前已經合併到台銀）的總經理，當時正逢二次金改，政策決定中信局必須要切割出售。王濬智到任前，總經理懸缺超過一年，員工士氣低落，要如何做出成績、 讓中信局賣相更好，成了王濬智的最大考驗。

當時各大官股、民營銀行都拚命搶做雙卡業務，高達一八％的循環利息讓各大銀行難以抗拒，「那時也有同事建議王總發行雙卡，但被他拒絕。」陳昌明說，「王總 認為不去借信貸六％、七％，卻去借一八％的會是哪些人？他們真有還款能力嗎？」也因為王濬智對風險的敏銳度，讓中信局免於後來的消金風暴，努力做好銀行放 款企金的本業；後來中信局在與台銀合併前，盈餘還創下新高，王濬智要離開中信局到安泰時，員工列隊百米歡送。

總是擔任救火隊的王濬智，將在今年九月回鍋宏泰集團。面對大股東林家及目前證券業經營的艱困，讓群益金鼎證券再創好成績，將是他最新的挑戰。

王濬智

出生：1954年

經歷：華南銀行總經理、安泰銀行總經理、中央信託局總經理學歷：中華大學科管所博士、政大經濟研究所碩士、台大經濟系學士

對一家公司來說，維持公司經營的收入取決於收割公司在市場上創造的價值，而收割的唯一途徑就是為商品訂價。這就是柯瑞教授（E. Raymond Corey）提出「訂價至關重要」經典觀點的原因。訂價是一家公司做任何事情的核心目標。

今日訂價環境的變化已經遠比柯瑞教授提出這個觀點時更為劇烈。新技術興起和全球化趨勢快速改變市場環境，淡化產業邊界。如今的消費者掌握更多的訂價資訊，並且越來越熟練的運用這些知識。面對一個熟知你成本結構的消費者，你怎麼能向他索取高價？

所有夢想走向卓越的企業，都需要將這些新能力應用得更為靈活、更加創新。訂價的核心與關鍵可以被總結為三個方面：顧客導向的價值觀、差異化的訂價，和靈活的訂價準則。

一、顧客導向的價值觀：要想掌握訂價的奧妙，最重要的是公司必須要知道目標客戶是什麼樣的人。如果孟加拉的村民不是穆罕默德．尤努斯認為的儉樸和誠信，小額貸款就不會成為高效的訂價機制，改變數百萬人的命運；如果線上旅遊網站Priceline公司不知道哪種類型的人在訂機票和飯店時是價格敏感型消費者，就無法推出明智的價格篩選機制，吸引正確的旅行客戶。

顧客導向同樣意味著，了解顧客想從你的產品或服務中得到什麼。如果公司知道顧客需要什麼，就知道如何創造出更多的價值去滿足顧客的需求，並且向不同細分市場中的目標顧客傳達產品或服務的價值。最重要的是，你知道如何訂價獲取那塊市場。川普了解到頂級豪華公寓的價值不僅取決於地段和品質，更取決於購買者的新鄰居；Google認識到顧客在意搜尋目標商品的時間，而廣告商看中點擊率，於是它向廣告商收取基於點擊率的廣告費；大型藥廠認識到政府、保險公司和病人都非常關注藥品的療效，於是率先推出了基於療效的收費方式。

二、差異化的訂價：在訂價領域，最恆久不變的現象之一，就是面對同樣的產品或服務，不同的顧客有著不同的支付意願。因此，訂定單一價格是很不明智的，那簡直就像因交易失誤而造成重大虧損，或自動放棄大量有利可圖的收入。聰明的價格管理者應該想到一句中國諺語：狡兔三窟。為產品設計成熟的訂價結構時，一個很好的做法是有意識的將產品價格分為三個等級：低、中、高三檔。這種訂價結構確保不同價格敏感度的顧客都能找到適合自己的商品，並在交易失誤造成虧損和自動放棄有利可圖的收入的兩難中，盡可能做出損失最小的權衡。

三、靈活的訂價準則：無論你賣的產品或服務是什麼，總是可以按照不同的訂價準則，而採用不同的訂價方法。了解到為產品訂價的方法永遠不止一種，會立刻開闊你的思路。例如，出版商可按照固定價格將書本賣給讀者，也可以租給讀者收取租金，或者按章節賣出；還可以把書的內容上傳網路，並按照讀者閱讀時間來收費。即使是像商業書籍這種傳統商品，都存在如此多的可能性。

自動降價的六大優勢

商場通常會舉辦促銷活動，以吸引更多顧客駐足，也能給消費者留下美好的印象。不過，顧客永遠不可能知道所喜愛的商品何時將會打折。一家總部設在紐約的服飾零售商Syms，就創立一套能賺到時尚溢價的新折扣方式。Syms巧妙的導入一套自動降價（automatic markdown）機制，可以吸引顧客迅速做出購買決策，又能吸引他們再次前來消費。這套機制幫助Syms保持又高又穩定的營業額。

在Syms商場，女性服裝的標籤上都會有三個價格——全國統一售價、Syms售價，以及日後折扣售價，這三個價格一個比一個便宜，並且每個價格只維持十天。商品售價在某個預定日期會降價，這樣感興趣的顧客就可以等到那天再去購買，做法完全不同於高端市場的銷售方式。

傳統的訂價體系確實也很管用，但仍然存在一些缺陷。而Syms的自動降價機制適時修補了這些缺陷，我們發現至少有六大優勢。

第一，價格標籤上的不同價格，讓顧客很容易感覺到Syms售價和全國統一售價相比非常實惠。一般消費者很難評估衣服的真實價值，所以當她們發現這件裙子在廣告上或是別的地方要賣二百四十九美元，而在Syms只要二百零九美元時，她們很容易判斷出哪個性價比更高。因為全國統一售價已先入為主讓她們覺得這件衣服確實值二百四十九美元，因此會很輕鬆的做出購買決策。

第二，知道衣服會不斷降價讓消費者感受到時間壓力，促使她們做出購買決策。眾所周知，時尚驅動的商品總是處於持續貶值的狀態，每過一分鐘，就落後「最新流行」一分鐘。Syms正是利用這個人人皆知的遊戲規則，公開透明的降價時間表，加重了消費者想成為時尚先鋒的心理壓力。因為消費者得知衣服已被設好銷售時間表，變得越來越過時，而且隨著價格降低，會被更多人購買，這一切都讓它變得落伍、過時。當消費者很喜歡這件衣服時，絕不能忍受面臨等待的風險。

第三，自動降價機制使Syms能抓住不同價格敏感度的顧客，同時服務時尚主導型和價值主導型顧客。這可是時尚服裝界最大難題之一：如何訂價，才能既抓住時尚人士那顆嚮往潮流尖端和品味格調的心，又能抓住更廣闊的價格敏感型消費者那顆注重實用與理智的心。

第四，自動降價機制還能為購物過程增添一些刺激。在精心設計下，降價的過程可以為購物添上不同趣味。發現一個討價還價機會的快樂，或是等待下一個預定價格調降到來的懸念，都令顧客津津樂道。

第五，自動降價機制會刺激客流量，也保證很多客人會成為回頭客。在價格敏感型消費者身上培養這種習慣非常有用，因為行銷專家早就研究出，潛在消費者在商店待的時間越長，越可能發生衝動消費而成為真正的消費者。

第六，透明公開的打折機制也大大降低消費者「一買就後悔」的心理。顧客知道同樣商品在其他商店裡的原價，也知道在Syms裡的售價，甚至會在未來某天打到更為優惠的折扣。顧客心中不僅感覺這裡的衣服跟在其他商店裡標示全價的衣服同樣高級有品質，還會覺得非常划算，就更容易做出購買的決定，也很少產生「一買就後悔」的心理。

預購式訂價緊抓消費者

許多人日復一日，或週復一週都會重複購買同樣的商品，但卻會一次訂閱數個月或一年的報刊。為改變顧客這種消費習慣，慣於創新的亞馬遜網站在二○○七年開始一項試驗：客戶可以在網站上購買週期性的消費商品。

亞馬遜的「訂購馬上省」方案（Amazon' s Subscribe & Save）使顧客能夠為咖啡、早餐麥片、洗髮精、洗衣精等產品指定購買數量和頻率，然後亞馬遜就會按照顧客指定的數量和時間區段，將選定產品送到府上。

如亞馬遜所說，訂購馬上省方案是一種「為你經常購買的商品省下一五％費用的好方法，同時確保這些東西不會突然用光」。這些商品是以批發價銷售，比在一般商店裡的售價要低，而且免費運送。亞馬遜網站鼓勵顧客申請「訂購消費」模式，並保證只會在確實執行訂單後，才會從顧客信用卡扣款。消費者可以隨時更改或取消訂單。看來，亞馬遜網站是在把日用品當成報紙或雜誌，按預付的訂閱價來銷售。

抓住這些週期性的消費，使亞馬遜獲得一系列戰略優勢。消費者基本上是在比較隨興的狀態下安排未來的消費，這樣一來，預購式訂價策略等於減少消費者短期內要做的購買決策，因而大大減低短期內的價格競爭壓力。這也使得競爭對手落入被動的局面，因為預購式訂價策略與其他預購一樣，都會占據一定空間、時間和金錢。如果你已經預訂了一種報紙，就不大可能在書報攤買一份別的報紙。 （本文摘錄自五、七、十章）

向來只聽過台廠幫美商代工，功得電子竟靠著一顆保險絲，讓美商競爭對手願意放下身段為它抬轎！邱鴻智堅持逆勢擴廠、大量購買設備，一路登上全球消費性３Ｃ電子產品保險絲龍頭。

撰文‧顏雅娟

一顆平均售價新台幣一元的保險絲，如何成就年營收破七億元的大公司？

成立於一九七七年的功得電子，是台灣電子產業中標準的隱形冠軍。從「家庭即工廠」創業潮崛起，一路挺進全球前三強保險絲製造商，在消費型３Ｃ電子產品保險絲的市占率，更做到全球第一；舉凡筆記型電腦、手機充電器等任何需要用到「電」的產品，都有功得的保險絲在裡頭。

在敲定訪談的這一天，車子從台北市區開進五股工業區，在工業區裡繞了好幾個彎，才瞧見藏身巷弄之中的功得電子五股廠。在這全台最大的保險絲工廠內，一天能生產超過三百萬顆保險絲，看著生產線上黑色塑膠底座排排站，機器在小孔內精準插入兩條導線，放上保險絲，接著瞬間加熱焊接，進行電流檢測，一個體積不到一立方公分的「小黑豆」（結合塑膠底座的新式保險絲）就完成了。

見到《今周刊》的記者，頭髮略微花白的董事長邱鴻智立刻客氣地躬身歡迎，問起創業緣起，邱鴻智謙虛地回答：「其實那是很簡單的東西，剛開始我都不敢讓人知道我在做保險絲呢！」

危機：外商緊縮進口量

意外踏上台灣客廳創業潮

把時間拉回三十多年前，那正是台灣經濟奇蹟高速起飛的輝煌年代，中小企業與女工締造讓所有台灣人驕傲的經濟奇蹟；當時的企業主，更是一只手提箱跑遍全世界的經典代表。

或許很難想像，那時台北市區基隆路、南京東路一帶，還是一片中小企業林立的工業區，全都一窩蜂搶進當時最紅火的收音機、電話等小型家電組裝生意。

在這樣的時空背景下，二十出頭歲、剛從萬能工專電子科畢業的邱鴻智，很自然地進入某電子組裝廠任職。頂著專科學歷光環的他，一進公司就接下生產管理專員的重任，負責調度各項零組件與生產進度。

邱鴻智回憶說：「那時候要組一台收音機、電話機，在意的都是電晶體、馬達這種關鍵零組件，保險絲被視為最沒有經濟價值、最沒有技術門檻的零組件，從來沒有人會在意，這家沒有、再換一家拿就好了！」然而，從來不被注意的保險絲，卻因外商突然緊縮進口量，讓台灣這些中小企業一下子面臨「萬事俱備、只差保險絲」的窘境。以邱鴻智任職的公司為例，不到一個月內，就堆了好幾個貨櫃的貨，全都只差一顆保險絲而無法出貨。

為了解決保險絲缺貨問題，邱鴻智自告奮勇，向老闆請纓扛下這挑戰。當時邱鴻智心想：「保險絲，不就兩個銅帽與一根鉛線，有什麼難的！我自己做！」於是，邱鴻智走遍三重、新竹一帶，買齊了各種規格的銅帽、鉛線，發揮實驗精神，自己在家裡客廳摸索生產保險絲。

短短一周，邱鴻智就在自己客廳生產出公司所有貨品欠缺的保險絲，順利解決了公司的難題，也讓邱鴻智在圈子裡一炮而紅，每家老闆都搶著向他拿保險絲。從來也沒想過創業的邱鴻智，就這樣被時勢推著走，一頭栽入保險絲產業，在一九七七年創立功得電子。那一年，邱鴻智才二十三歲。

危機：父親逝、工廠毀

獲老員工支持激勵再出發

少年創業看似風光得意，但邱鴻智卻始終抑鬱寡歡。「那時候，我都不敢對別人說我在做保險絲，因為這東西太容易了，只要幾個零件裝一裝就可直接出貨，技術含量之低，連我還沒上小學的兒子都能投入生產行列，很怕被同學看不起！」邱鴻智苦著臉回憶。

說也神奇，雖然沒用全心經營，但因抓準了相對冷門的保險絲產業，竟讓邱鴻智在三十歲前就穩穩賺進數百萬元的財富，生產基地也從家裡客廳擴張到台北市福林橋旁的民宅，租下一樓當作辦公室及工廠。

然而，一九八四年的一場水災，成了改變邱鴻智一生的轉折點。

那一年，邱鴻智剛好走到三十歲的人生關卡，早上才在醫院陪著父親走完人生最後一段路，原以為這就是人生最痛的時刻，沒想到，傍晚接到員工電話，語氣緊張地說：「工廠淹水了！所有設備、材料都泡湯了！」站在醫院長廊，邱鴻智拿著話筒，心裡有一度甚至忘記什麼是「痛」，還以為老天爺在跟他開玩笑；那一天，又恰好是閤家團圓的中秋節，仰頭看著斗大的滿月，成了邱鴻智至今仍忘不掉的傷痛陰影。

隔天一早，邱鴻智帶著沮喪的心情走進滿目瘡痍的公司，看著近千萬元的設備、材料全都損毀，心情極度沮喪的他，不發一語地坐在工廠的小客廳。這時，一名老員工走過來拍拍他的肩說：「薪水不拿沒關係，我們一起把它（工廠）再整理起來。」這時候，邱鴻智才真正轉念：「員工都這麼努力，那我更沒有放棄的權利。」從此之後，邱鴻智把一天當兩天用，每天工作超過十二個小時，早上先在工廠顧生產線，下午一有空，就提著一只皮箱到當時的台北市中華商場（台灣早年電子零組件器材集中地）推銷自家產品。

邱鴻智說：「那時候真的是『台灣錢淹腳目』，只要願意打拚，到處都有客戶。」短短四年時間，邱鴻智就把那次水災所造成的上千萬元虧損彌平。

危機：網路泡沫

乘機擴張規模逆勢投資

隨著台灣產業主流從家電轉型到ＰＣ資訊產品，對於保險絲的精密度要求愈趨嚴苛，功得也被迫從手工製作走向自動化生產，邱鴻智表示：「當時一台自動化機器幾乎等於一輛賓士的價格。」但為了在變動激烈的電子產業中存活，擴張規模成了功得站穩腳步不得不的選擇。

二○○一年網路泡沫化，全球電子產業皆遭受重創，大多數台廠都忙著減薪、裁員、放無薪假，篤信佛教也熟讀《道德經》的邱鴻智，卻抓緊機會、堅持逆勢投資。利用這波產業低潮，大舉收購土地、購買設備，斥資超過一億元新增現在的五股廠，讓產能大幅擴增。邱鴻智直白地說：「也是因為景氣好的時候，國外設備商原本不屑賣你東西，在金融海嘯就變得什麼都好談！」靠著危機入市哲學，邱鴻智用「產能規模」奠定了全球前三大保險絲供應商的基礎；但便宜、量大還不夠，隨著電子產品設計走向輕薄短小，體積比一片指甲還小的陶瓷晶片保險絲開始崛起。為了趕上這全新的產業浪潮，邱鴻智轉而向工研院材化所取經，合作研發出自有規格的陶瓷晶片保險絲。

二○○八年香港電子展上，功得首次展出自家的陶瓷晶片保險絲。會場上，美商競爭對手的主管竟然親自上門「嗆聲」說：「你們怎麼做也不會比我們便宜，不如讓我來幫你們代工生產！」當時，擔任功得業務主管，同時也是邱家大女兒的邱郁惠，立刻打國際電話告知父親狀況，邱鴻智一聽，馬上就知道功得這項產品成功了，讓競爭對手開始感到威脅，雖然被嗆聲，心裡卻是開心得不得了，要女兒婉拒這項提議，成就美商搶幫台廠代工的「佳話」。

靠著多元產品線以及與時俱進的生產技術，功得站上全球消費型３Ｃ電子產品保險絲龍頭，每年出貨規模逾十億顆，觸角伸入每個人的生活。但神奇的是，成立三十多年來，功得始終堅持不公開發行，對此，邱鴻智解釋說：「保險絲這產業就是沒有驚喜，與其讓股東失望，不如就自己穩穩地做好本業。」展望未來，由於功得尚未打入航太、伺服器等高單價保險絲領域，營收規模比起美商BUSS、Littelfuse仍有好一段距離，但邱鴻智常跟員工開玩笑說：「『小三』是最厲害、最可怕的，只要努力，小兵也能立大功。」期許功得繼續用一顆保險絲，寫出台灣驕傲。

邱鴻智

出生：1954年

現職：功得電子董事長

經歷：電子廠生產管理專員

學歷：萬能工專電子科

家庭：已婚，育有一子一女

功得電子

出生：1977年

負責人：邱鴻智

資本額：7.2億元

主要業務：保險絲相關零配件產品之研發、設計、 生產、行銷與服務主要客戶：惠普、戴爾、蘋果、東芝、台達電、光寶、友達、鴻海集團近三年營收：7.16億元、7.12億元、6億元