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後知後覺!台廠掉入德儀包圍網

2011-4-18  TCM




台灣的類比IC設計公司,未來將面臨一個完全不同形態的競爭對手。

這個對手,在四月五日當天早上五點半,對台灣類比IC族群投下一個六十五億美元的震撼彈。美國最大整合元件(IDM)製造廠德州儀器(TI),正式宣布收購另一家IDM大廠美國國家半導體(National Semiconductor)。

打金錢戰爭用滿手現金換上萬新產品

德儀將以高達六十五億美元,折合新台幣約達一千八百八十五億元,收購國家半導體所有股權。這筆龐大資金,等於可以買下六間半的國內類比IC設計龍頭大廠立錡科技。

一位類比IC設計公司高層指出,國家半導體的產品主力在於高毛利特殊應用市場,包括國防軍事、汽車工業、醫療等,與台灣類比IC市場多集中在消費性電子產品,有很大不同,短期內看不出有立即性的衝擊,但長線仍有待觀察。

國內類比IC設計業者的看法是,德儀與國家半導體仍有一定比重的產品線相互重疊。因此認定這個購併案,很明顯不是一加一等於二或大於二的購併案,德儀願拿出高達六十五億美元現金的天價,若不是買貴了,就是有其他的意圖。

由財務面來看,國家半導體去年全年營收才十六億美元,在類比IC市場占有率僅三%左右,但德儀去年類比IC營收高達六十億美元,市占率高達一四.六%。所以,德儀用高達六十五億美元去買三%的市占率,也難怪華爾街分析師對此購併案均抱持保留態度。

不過,德儀執行長譚普敦(Rich Templeton)也提出說明。第一,德儀每年推出的類比IC新產品數量約五百個,但購併後可立即增加一萬二千個新產品,這要花費德儀非常長的時間才能達成。

第二,德儀若將國家半導體的產品線,利用德儀目前的龐大客戶群、產品線、通路等進行整合銷售,銷售成績將會是現在國家半導體銷售量十倍。

由此看來,德儀是要將手中握有約三十億美元的約當現金及短期投資,及每季度透過營運活動所創造出高達十億美元的淨現金流量,打一場科技業的「金錢戰爭」。

事實上,全球半導體大廠近幾年來都面臨一個相同的問題:那就是錢太多沒地方花。

以晶圓代工龍頭台積電來說,已經沒有長期負債,但營收及獲利仍持續成長,手中現金只會越來越高,台積電今年雖然大幅拉高資本支出,解決手上現金氾濫問題。

下購併棋局靠三大利器吃下全球應用

對德儀來說,同樣已無長期負債要還,資本支出規模又已不大,但因獲利能力持續改善,資產負債表上的約當現金、短投、應收帳款等一季比一季高。

雖然德儀近年來有進行財務操作,但回收情況不理想,加上現在美國利率極低,存在銀行也沒有多少利息可拿,所以,德儀把滿口袋現金拿出來買下國家半導體,拿錢買下三%的市占率,就是把錢做更聰明的運用。

因 此,德儀這幾年的購併動作非常積極,去年的購併集中在買晶圓廠,包括買下了中芯代管的成都八吋廠成芯半導體(Cension),又買下飛索日本 (Spansion Japan)的八吋廠及十二吋廠。如今,德儀吃下國家半導體,產品線一下子多出一萬二千個,正好可在這些新買進的晶圓廠中量產投片。

由 此來看,德儀併下國家半導體雖未對台灣類比IC廠營運造成立即且直接的衝擊,但德儀今後將擁有三大利器:一是在類比IC市場擁有高達五萬個產品線,足以通 吃全球所有應用;二是經過兩年的購併後,在全球各地擁有生產據點;三是製程技術超越同業,八吋廠及十二吋廠的量產能力已趨成熟,成本結構將是台灣業者所望 塵莫及。

對台廠最大衝擊更難卡位非消費性電子

港商麥格里證券在最新研究報告中指出,德儀併下國家半導體後,對台灣類比IC廠最大的衝擊,一是德儀將國家半導體產品線導入十二吋廠量產後,台灣類比IC廠想要打進非消費性電子市場的進入障礙會越來越高,二是德儀將成為全球最大LED驅動IC供應商,市占率高達二六%。

德儀去年第四季開始用十二吋廠生產類比IC後,包括美信半導體(Maxim)、英飛凌等業者,也轉向在十二吋廠投片,由於晶片成本大幅降低,今年第一季類比IC平均價格,已有明顯下跌壓力浮現。

國內類比IC廠商去年還不太相信德儀會用十二吋廠生產,也不認為德儀會降價搶單,但這些事都已在今年成為事實。面對德儀像下圍棋般,一步步的進攻類比IC市場,對台灣業者而言,若現在才想要在德儀布下的天羅地網中殺出血路,恐怕為時已晚。

如今可用之計,只剩下壯大自身營運規模及增加產品線組合這條路可走,國內類比IC廠也該思考購併同業的可行性,因為唯有透過購併,才能在最快時間內擴大市占率及規模,才有機會與德儀及其他大廠一較高下。

【延伸閱讀】購併晶圓廠,再吃產品線—德儀歷年布局

2011/4布局手段:合併國家半導體 內容:以每股25美元、總金額65億美元價格合併國家半導體

2010/7 布局手段:啟動購併晶圓廠計畫 內容:1.購併飛索日本8吋廠及12吋廠 2.購併中芯代管成都8吋廠成芯半導體

2009/8 布局手段:自建類比IC12吋廠 內容:買下破產的德國DRAM廠奇夢達12吋廠部分設備 2008/10 布局手段:淡出手機基頻晶片市場 內容:出售部分手機基頻晶片事業,保留諾基亞特殊應用晶片及應用處理器(註)

2007/1 布局手段:停止45奈米以下製程研發 內容:停止獨立開發工程,擴大與台積電、聯電等晶圓代工廠合作(註)

註:德儀從數位邏輯IC轉到類比IC的兩大重要決策資料來源:德儀


後知 知後 後覺 臺廠 廠掉 掉入 入德 德儀 包圍
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熊貓資本李論:90%的B2B平臺都走錯了路,掉入了“信息撮合”的坑

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0805/157937.shtml

熊貓資本李論:90%的B2B平臺都走錯了路,掉入了“信息撮合”的坑
李論 李論

熊貓資本李論:90%的B2B平臺都走錯了路,掉入了“信息撮合”的坑

將線下交易搬至線上平臺,名為“信息撮合”,但實際上,平臺的“交易量”除了驚人的數字外,沒有更多意義。

文|熊貓資本 李論 

B2B創業熱潮漸起,市場對這一領域的看好也帶起了對平臺模式林林總總的討論。熊貓資本合夥人 李論在長期觀察B2B行業後認為,目前90%的平臺創業者都走錯了路,掉入了“信息撮合”的坑。若“撮合”無意義,那麽B2B平臺真正能實現的價值是什麽?這里是李論關於『B2B』平臺的犀利洞察。

為什麽我們說B2B“信息撮合”是個坑?

通過長期對B2B領域創業的觀察,我們可以說90%的平臺創業者都走錯了路,掉入了“信息撮合”的坑。

將原本就存在的線下交易搬至線上平臺,名為“信息撮合”,貌似是在平臺完成了真實的交易,為交易雙方牽線搭橋並實現了驚人的現金流水。但實際上,平臺的“交易量”除了數字上的驚人外,再沒有更多意義。

部分創業者很快發現了“信息撮合”的雞肋之處,於是尋求轉型,然而陷入了另一個”套路“之中:一開始做信息撮合,發現價值不大,應運而生地想要轉做自營,但又不可避免地變成了貿易商。

做貿易商其實就是賺差價,它可以很快地實現規模化,通過互聯網化的思路和辦法,把別人5到10年的成長過程縮短至3年,並且在資本的推動下產生較快的增長效應。

從信息撮合到完成自營貿易,這樣的過程不能說毫無建樹,但如果是將B2B做成了大貿易商,那麽互聯網的價值又在何處體現?

我們不禁要問:B2B平臺真正能夠實現的價值是什麽?什麽樣的創業公司能夠從B2B領域中殺出重圍?

B2B的本質:受上遊主導,關鍵在於資源整合和效率優化

回答以上的問題,要從B2B的本質談起。

B2B的發展受到很多限制,其中最為本質的阻礙,就是其結構上受限於上遊。

即便是在沒有互聯網的時候,B2B的整個結構都是由上遊決定的,面對上遊的生產者,B2B平臺和商家的議價能力很弱,這也決定了B2B模式發展的兩大趨勢:資源的整合和效率的優化。

雖然B2B平臺最大宗的交易是實體或是有形的商品,但這不代表要從生產的角度切入。首先,生產方是有門檻的,這點很容易理解;其次,哪怕是一些看起來技術含量並不高的生產方(比如生鮮、鮮花等),雖然它們沒有使用信息化手段,不代表其效率低下。這些行業的利潤已經被擠幹,即使現在成為了一個生產廠家,也未必能夠比原來的生產廠家更好地控制成本。

在B2B平臺中,大部分情況下交易的產品並不是發生交易的幾方生產的。但凡事總有例外,比如餐廳食材 B2B 電商“美菜網”,“美菜網”由於本身上遊沒有好的供應鏈,於是進行改革,自己成為一個自帶渠道消化能力的生產商。

然而這種自己改變供應鏈的做法是很難複制的。在大部分領域,比如在化工、醫療等,供應商控制著專利技術,平臺根本無法掌握,也因此不可能從供應鏈端切入,實現“革自己的命”。

由此可見,B2B更大的價值在於平臺,而不是生產方。平臺既不生產,也不真正消費這些商品,所以如果想形成一個新的交易平臺,讓交易改道,只有提供傳統所不能提供的,更創新、更高質量、更便宜、更高效的服務。

B2B平臺發展的核心:促進交易的服務環節

對於2B的大量交易,其核心不在交易本身。B2B平臺交易的發生地點取決於影響交易的服務,如金融、物流、倉儲、SAAS等。在B2B領域,要想殺出重圍,就必定要掌握兩大核心要素:決策人和服務環節。

一、平臺能否擁有足夠多的決策人

在平臺發展中,至關重要的一點是:能否比傳統行業更有效地找到交易環節中的關鍵決策人,並且影響決策人。

不同行業的決策人是不一樣的。決策人未必是一家公司的老板,但TA一定是交易環節中的關鍵人(key person)。以“優料寶”為例,它抓住的“決策人”就是設計師;而在塑料原材料行業中,決策人就是需要去做改性、染色或者對塑料產品指標有要求的那個人。

二、找到決策人最需要的相關服務

當找準決策人後,有哪些核心因素是可以最大程度影響決策人的決策?這就在於平臺能夠提供什麽樣的服務。

1.專業化的服務

專業化的服務因其知識性和針對性,在滿足用戶需求的同時,也構建了平臺自身的壁壘,比如“優料寶”提供的就是時尚趨勢、設計理念上的咨詢。

2.更為廣泛的周邊服務:金融、倉儲物流etc.

除了專業化的服務,能夠更加有效率地促進交易、縮短產業鏈、提升行業效率的應該是諸如金融、倉儲物流等周邊服務。

大部分時間,限制貿易公司發展的都是金融杠桿,同時大量B2B交易中牽涉到金融,如果從金融切入,對效率的提升應該是最大的。因為新的商業形態需要新的金融手段與之匹配並為之服務。亦或是說,新的金融手段本身有輸出的訴求,因此它也會主動尋找新的資產標的物和新形態的貿易商提供服務。

傳統的金融模型受到制約,對新型的B2B交易和供應鏈提升沒有太大幫助,而新的互聯網化金融平臺有為新的B2B交易提供金融服務的可能性。通過互聯網金融服務的手段,迅速幫助企業成長,就是一個平臺能夠實現的價值。

全民財富”為例,它是一家植根於供應鏈金融,專註於個人財富增值的金融服務機構。在企業服務方面,“全民財富”圍繞核心企業,管理上下遊中小企業的資金流和物流,並把單個企業的不可控風險轉變為供應鏈企業整體的可控風險,通過立體獲取各類信息,提供將風險控制在最低的金融服務。簡單地說,就是將核心企業和上下遊企業聯系在一起提供靈活運用的金融產品和服務的一種融資模式。

“全民財富”從互聯網金融切入,通過金融的辦法迅速提升交易效率,一個實例可以說明其服務的高效性:在“全民財富”與一家輪胎公司合作三個月後,該公司的交易規模就擴大了5倍。

其次,如倉儲物流等周邊服務能夠大大地縮短產業鏈條,把產業集聚起來。“全民財富”雖然是從互聯網金融切入,提供金融服務,但因為它做的是倉單抵押,能夠進一步提供倉儲物流服務,當它的倉儲越做越好後,實際上就將產業鏈條大大縮短,提升了整個行業效率,在整個行業中的議價能力更強。 

B2B平臺更大的想象空間:Uber模式

B2B1.0創業時代,大量的公司嘗試在交易環節進行補貼,我們認為這是沒有實際價值的,因為通過補貼交易沈澱下來的用戶沒有任何黏度。真正的核心不在於補貼交易,而在於通過補貼完善服務,形成對決策人的影響力,才能夠形成規模化的效應。

B2B更大的想象空間在於把大宗交易變成Uber模式。

作為一個打車平臺,Uber產生的交易整合了時間、地點、規模等弱屬性,這種整合型的平臺使得打車中分散的供需能夠被高效匹配。相對應地,B2B則需要實現專業化的分工,提升行業效率。

傳統的小貿易公司在B2B平臺上只需要完成兩個職能:BD和客服,其他的相關服務(金融、倉儲、物流等),甚至專業相關的服務都由平臺完成,而平臺上的貿易公司只需要把客戶的開發、維護和服務做好就足夠了,B2B平臺則可以收取相關的服務費盈利。

以“一智通”和“航運城”兩家公司為例進一步解釋B2B的Uber模式。

“一智通”作為家具的物流和安裝平臺,從物流環節反切進去,再進一步提供更加豐富的服務(比如安裝)。通過“物流+安裝”的服務,將家具產品的交易半徑大大延伸。下一步,它還可以切入家具廠商的供應商,包括生產廠家的加工廠,這樣它甚至可以輸出柔性生產的標準,從而盤活家具生產行業。

而“航運城”則是從航運的撮合交易開始,通過提供報關系統等SaaS服務提高門檻,再加上退稅等金融服務和倉儲物流服務,將“航運+大物流”概念盤活起來,通過“攜程化”的貨櫃交易切入,成為最大的無車承運人。

這些B2B平臺並沒有改變上遊的供應鏈,卻盤活了整個B2B的環節。因此我們認為,B2B應該做的不是生產廠家,也不是貿易商,而是綜合服務性質的平臺。這個平臺中,除了簡單的信息撮合,更重要的是提供跟交易直接相關的、決定交易方向的服務。

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B2B 供應鏈 投資
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熊貓 資本 李論 90% B2B 平臺 臺都 都走 走錯 錯了 了路 掉入 入了 信息 撮合 的坑
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