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林存謐，他是台灣最知名的裝潢職人，認識他的人，都叫他阿謐。他讓裝潢工頭的工作，上升到一個前所未有的高度。

陳瑞憲是台灣最有影響力的設計師之一，他對林存謐的評價是「沒有阿謐，我不會有現在的作品。」陳瑞憲說，「我只有腦（指設計），沒有手（指施工的經驗），阿謐是有手也有腦。」在他眼中，林存謐的工作，價值和設計師一樣重要。

沒有他，林懷民也無法完成藝術創作，○六年，林懷民和蔡國強推行動藝術新作《風．影》，首度在國家戲劇院屋頂上演出，也是靠林存謐的技術，才讓表演成真。

他只有國中畢業，不太會寫字，甚至排斥讀書，卻和藝文界名人極為熟稔，他家門口就掛著蔣勳送他的畫，許多名人，都是他一通電話就能找到的朋友。

台北很多指標性的空間，都是由他完成，誠品成立的頭十年，店面都指定由他裝潢施工；林百里捐款給故宮，條件之一，就是要求要由他負責故宮裝修，至於目前找他裝潢的時程表，已經排到一年之後。

林存謐原本只是苗栗鄉下的普通木工，但他一生都在尋找更好的答案，他的想法，不斷創造出裝潢產業的新流行。

像誠品裡常見的木質無縫天花板，沒有他發明的施工方法，就無法成真。

「這些天花板，是十幾塊木板拼起來的，」陳瑞憲說，表面看上去卻要是平滑一片，更難的是，即使經過十年，表面也不能龜裂，在林存謐之前，沒人能做到完美。林存謐卻開發出創新的材料，做木板之間的接合劑，用這種方法，「就算要裂，也只會裂在裡面。」林存謐說。

林存謐是苗栗苑裡人，爸爸是地理師，「我小時候，父母就跟我說，萬貫家財，不如一技在身，」他說，家裡不要求他讀書，老師出太多功課，媽媽還會到學校去，「要老師功課出少一點。」

不讀書不代表不努力，國中一畢業，他就被送去做木匠學徒，每天握鉋刀握到兩手發抖，「我爸爸跟人家談好，做學徒三年，零薪水！」那個時候，到台北做工，日薪有一百多塊錢，「我想賺錢，跑了三次，三次都被我爸送回去。」

我的手不是特別巧，那時工班裡的師傅一半都比我厲害

「我的手並不是特別巧，」林存謐坦白說，「我們工班裡的師傅一半都比我厲害，」他剛來台北時，連釘槍都沒看過，他再次從助手開始，學做裝潢。

當工頭，才是他事業的開始。直到現在，他都還記得他負責的第一個工地，「在台南一家百貨公司的地下室。」他回憶，老闆看他認真，讓他挑大樑，那年他二十六歲，距離他出道已經八年。

當裝潢工頭難度在於，他只會木工，卻要整合鐵工、防水、地毯、冷氣等不同領域的工人，什麼時候誰要進場，做什麼，都由工頭決定，工程能否如期完工，責任也在工頭身上，「我很努力做，就怕做不好，老闆下次不讓我當工頭。」林存謐說。

剛當工頭時，他甚至會半夜兩點到工地，跟兩個助手搬一卡車的材料，等到工人上班，材料早已就位。

當工頭，還必須了解各工種的專長，每拿到一樣新材料、新產品，他會反覆觀察、與人討論，直到自己了解為止。

他打基礎的方式，就是不斷在自己腦海裡塞進其他領域的施工知識，他培養出自己對工法的品味和理解。像是砌磚，現在的砌磚師傅，「砌到一半，就要喊停，否則就要倒了，要等第二天水泥乾了，才能繼續砌，掉下來的水泥，像田埂一樣厚，」他分析，以前的上海師傅，卻能一口氣砌到天花板，不但每一條縫一樣平均，地上還乾乾淨淨，「這是非常難的技術。」他說。陳瑞憲觀察，現在林存謐手下師傅，仍保有這樣的水準。

我要名，也要賺錢，但如果名利不能雙收，我會要名

他二十七歲自己創業，創業之後，他不是把問題丟給工人，反而自己更努力找問題。

「我有一種莫名其妙的堅持，與其讓人家看到缺點，不如我自己先改掉。」他說，一道牆沒砌好，不等設計師說，他直接打掉重做。

他會主動幫業主找問題，看過設計師畫過的圖，某一種施工他覺得沒必要做，他會主動提出，「問問看，就可以幫客戶省幾萬塊（錢），」他說，大部分工班都依賴設計師找生意，不敢提意見，他卻不吝替業主找答案，逐步建立自己的名聲，「我從來沒跟業主搞壞（關係）過，」他說。

「我要名，也要賺錢，我常講，名利雙收是最高境界，」他說，「但是如果名利不能雙收，我會要名。」他說。為了名，他甚至堅持統包，「別人會把做不完的案子，分包出去，我不做這種事。」他堅持的是自己控制品質。

而客戶的問題，也變成突破的動力。像舊的地板施工方法，無論上面鋪多好的木料，底下都有可能因為濕度太高爛掉，必須重鋪地板，他會想，「有沒有不容易爛的木材？」他觀察發現，泰國的水上人家，「屋子的腳料都是柚木，」沒有FRP（編按：玻璃纖維）之前，柚木也是造船的主要材料。他就發明一種工法，混合水泥和柚木，創造出新的地板施工方法。

他還會主動去找問題。林存謐剛來台北時，正好遇上國外設計師進入台灣，帶進台灣工班沒見過的工法、材料與顏色要求，這些新刺激成為林存謐「開竅」的關鍵。

當時，一個國際服裝品牌進台灣，「這是第一個把大量不鏽鋼帶進室內設計的案子，要用不鏽鋼包住柱子，外面卻不能看到焊點。」陳瑞憲說。

林存謐想出來的方法，是找人鑽進柱子裡，從裡面焊，「再在天花板上開一個洞，人從天花板出來，」林存謐說。

「設計師其實是不負責任的，我會說，我就是要這個，要阿謐去想辦法做出來。」陳瑞憲說。

有實際的施工知識，林存謐能把設計師眼中的不可能，變成可能。像林懷民和蔡國強的《風．影》，就是他的得意之作。

那一次，蔡國強堅持要在國家戲劇院的屋頂上表演，但是主管機關反對，「那上面的瓦都已經搖搖欲墜了，一踏上去，就會整排掉下來，」如果要不踏到屋瓦表演，要出動十輪大吊車，「一出車就要一百二十萬（元）。」林懷民只好親自拜託林存謐「雲門沒有這筆錢，」林存謐最後只用三萬塊，就解決了問題。

「我買一只望遠鏡，一直看國家戲劇院的屋頂，發現有些突出的勾、環，我可利用那些東西，」他說，他就用螺絲和鐵棒，設計出一種可以拆卸的裝置，找工作人員背上，直接緊鎖在環上，就變成一個懸空的舞台，不用踩到屋瓦，照樣可以表演！

他最得意的作品，是用木頭代替鋁做門窗，這個難度在於，木頭會變形，「木頭是活的材料，一百年之後都還在變，」變形就會漏水，他必須思考木頭的未來一百年會如何變形再加工，才能保證木頭維持一定的形狀，第一次試做，他甚至把木頭拿去汽車洗車機裡沖，測試會不會漏水，剛裝好遇到第一次颱風，他接到客戶打來電話，「恭喜你，阿謐，真的沒漏水。」

這些點子是怎麼出來的？「他會說，昨天又沒睡好，」林存謐的太太說，他都把問題放在心裡，從過去觀察的經驗，反覆推敲可能的解法，一連幾個月睡到一半，都會突然驚醒，「他會靜靜等到天亮，再找其他工人來討論，畫出示意圖。」

「我喜歡做別人沒做過的案子，」林存謐說，即使沒錢賺，他都願做做看，因這些點子，常幫他打開盲點，創造出新流行。

像夏姿的外牆也是他施工的，帶著高檔安曼旅館風格的外牆表面是一層厚重的鋁，後面再加上一片玻璃，即使能做得出來，怎麼擦玻璃、怎麼逃生，都是問題。

林存謐卻突發奇想，他設計了一種機械，只要按一下，整片鋁牆就能收到天花板裡面，「我做出來之後，上海的璞麗酒店來找我，只是我不想去。」他說，這個點子，讓他設計出更酷的住家，「有人喜歡住在家裡，卻感覺很自然，」他說，用同樣設計，天氣好時，只要按一下，整片玻璃牆就會收到屋頂上，家變成一座涼亭！

跟我的人，如果從一張白紙進來，三年後，我保證他月薪九萬元

要做整合者，林存謐的強項之一，是刺激不同專長的工人，拿出他們最好的表現。

他有六十幾名員工，「有些人，我十幾年沒跟他講過話，」他的觀念是，「如果他沒問題，我為什麼要跟他講話？」

他給這群工人的薪水，並沒有特別高，但要求嚴格，「我的工地乾淨到可在裡面睡覺，」只要有摸魚的跡象被他發現，隨時可能被痛罵一頓，「很多大老闆說，我們的工人很有氣質，」他說，連工人上班時衣服太髒，他都會丟兩百塊錢給他，「他自己就會不好意思。」

「什麼時候要罵，什麼時候要鼓勵，我都有拿捏，」他吸引員工的方式，就是不斷丟出新的想法，再從工人試做的結果找出方法，他的工法不斷進步，業績自然跟著上升，員工的報酬也跟著上升。

一般裝潢工人是按日計酬，他卻把工人變成一種專門職業，「跟我的人，如果從一張白紙進來，三年後，我保證他月薪九萬元。」他說。

供應商也是同樣的例子，「我每個領域只挑一家最好的廠商，」當年跟他一起打天下的鐵工，跟他一起「練功」，現在已經變成獨立開業的大型裝潢廠商。

「不是每個人都適合念大學，」林存謐以自己為例說，「該學技術的，就讓他學技術，」他觀察，現在台灣修眼鏡、鐘表的各種技術人才都缺，「以後台灣會像英國一樣，技術人是按鐘點收費。」他說，現在學技術的人，「以後會很好過。」

即使現在，他仍然持續在尋找更好的答案，他不讀書，但他經常拜訪泰姬瑪哈陵，即使一片剝落的磚，都能讓他看上半天。

「現在的工藝蓋不出一座泰姬瑪哈陵，」他說，看著古建築，他會想，當初沒有水刀、雷射，如果是他，又要怎麼蓋？一旦破解，他甚至計畫把想到的靈感，用在台灣。不斷尋找最好的答案，就是這種精神，讓他超越自己，創造職業的高峰。

老街創新，已是一難；如果說，還要把在老街販賣，不起眼、又是老產業的八仙果「鑲」上專利，吸引台語天后江蕙、香港歌神張學友開演唱會時，一箱箱採購成為日常潤喉之方，那更是難上加難。但，出身屏東山上偏鄉的林正偉，卻辦到了。

年貨大街開賣，迪化街上川流不息，位於街中央位置，面對著城隍廟的花旗坊，走進許多日本觀光客和趕買年貨者，他們手上提著最多的，不是鮑魚、烏魚子等傳統禮盒，而是一袋十二包裝的八仙果。

一「片」小小的八仙果，大小不到一公分，重量不超過一公克，所創造的收益卻占了花旗坊去年年營收八千萬元的一半；甚至，一包六十公克、賣價一百五十元，比夜市傳統一罐一百公克、五十元，每公克貴上四倍。

不是迪化街第二代，從外地來此落戶做生意的林正偉，如何靠著非主流商品的八仙果，卻做出足以和主流商品銷售匹敵的業績，靠的是什麼本事？

秘訣一，敢投入產品開發。二○○八年底，三十歲的林正偉，靠著在迪化街工作六年，以及與香港友人合作花茶生意，累積攢下兩千萬創業基金，在金融海嘯時貸款買下當時現值一億二千萬元、百坪地的店面。跟迪化街許多商家一樣，創業做起中藥材、南北貨買賣。

南北貨單價高，但利潤僅有一％，再加上兩百多家同質對手削價競爭，利潤幾逼近於零，林正偉每月還要還四十萬元左右的房貸。創業前一年，每天幾乎都在銀行跑三點半。

產品翻新加入36種配方改良苦味

為了突圍，他從進貨單中發現，竟然有香港店家訂購八仙果，且是大量進貨，昔日在中藥材行六年工作經驗，讓他發現商機，決定在成堆的南北貨中開發新品項——八仙果。

走傳統老路，是無法在同質買賣中，異軍突起。一般來說，八仙果是由陳皮、半夏、茯苓、甘草等八種藥材，塞入葡萄柚內，等到陰乾後，再切成角狀。要高人一等，林正偉深諳產品力重要性，他在傳統八種藥材中，再加入粉光參、薄荷、金棗等三十六種配方，改良傳統苦味，增加潤喉效益。

且有感於藥材多來自中國，會有衛生安全疑慮，他還特別花十萬元請SGS檢驗進口藥材中塑化劑、農藥、重金屬殘留測試；同時迥異傳統中藥行土法煉鋼憑感覺配方，而是引進日本機器控制配方的溫度、水分、濕度，且進行水合子測試比例，用科學方式讓小小的八仙果「變身」。

口感翻新兩年摸索，將角狀改片狀

將角狀改良成圓片狀，則是第二道秘訣。「產品力有了，接下來就是改良口感，」林正偉分析，傳統八仙果切成角狀，含在嘴巴中容易割到舌頭表面。為了易含，他想到可以改成丸狀，還因此花了十萬元，請台灣機器廠家設計可生產丸狀八仙果的機器。

丸狀還不夠完美，「壓成片狀，才剛好適合上下含著的姿態，」他強調。為了這個動作，又花了十萬元請人設計生產機器。從角狀到圓片狀，看起來僅花費二十萬元，但卻花了林正偉兩年時間，而時間與金錢的耗費，讓他可以從手工到量產八仙果，一分鐘從機器中跑出來的八仙果片，是一般傳統手搓的十倍。

小又舊的產業，仿冒危機隨之而來。因為賣太好，加上生產競爭門檻低，八樣藥材跟三十六種藥材吃起來雖然不同，但包裝上卻難分辨，而且丸狀一壓就成片狀，若不是對口味敏感的消費者也很難辨別真偽。而且在同行競爭下，甚至引來「花旗坊賣假貨」的惡意攻擊。

通路翻新走出老街，用團購衝量

為了不讓花費三年心血，成了競爭下的「蛋塔效應」，林正偉花了近二十萬元跟競爭商家打官司，同時還為產品和包裝形狀申請商標專利，將八仙果「鑲」上證明，墊高競爭門檻。

將八仙果當「衛生紙」賣，擴大營銷通路則是第三個秘訣。出身屏東的林正偉，雖擁有中南部中藥材貿易商人脈資源，取得貨源容易卻難敵價格波動，要賺得利潤只能拚量才有議價空間。

「如果能把八仙果當成『衛生紙』般，賣成日常品，那麼量就會出來，」店面B to C（零售客戶）通路賣八仙果片，開發出別於南北貨的新產品線，而為衝量，他知道只有走出迪化街，進到B to B（企業團購）市場。

八仙果的企業市場在哪裡呢？「老師、保險業者等，靠嘴吃飯的人，」這些字眼閃入林正偉腦海，他開始走出三百公尺長的迪化街，深入學校、保險業者的團購市場。打著買二十包送五包免運費、買越多送越多的行銷策略，常常一個學校一次訂一百包以上，總單價是一萬五千元起跳，就這麼開出另一個通路。

一「片」小小不起眼的八仙果，也從產品、口感到通路的創新，為這家迪化街外來者店面開出了四千萬元的業績。

儘管貨源、配方掌握在手，但代工品質無法品管，仍有風險。要在有如少林寺高手如雲的迪化街立於不敗，只能永遠跑先競爭對手兩步。「一步還不夠，人家馬上就追上來了，」危機意識很強的林正偉，今年初又設立工廠切入生產端，透過一條龍生產線管控品質。靠著創新，讓八仙果和自己的創業之路開出新的春天。

國巨洋傘董事長李銘智秉持著「做傘要水」的理念，將製傘當成藝術創作，也因此獲得國際名牌欣賞；於是，一把把刺繡、鑲鑽的頂級洋傘，交到了世界各地的名媛仕女手上……。

撰文‧鄧 寧

民國五十至七十年代中期，桃園是台灣雨傘生產重鎮，因為這裡，台灣被譽為「雨傘王國」。在當年「客廳即工廠」的環境中，一名小學徒以天生的生意頭腦，加上台灣人傳統不怕苦、不怕難的精神，將洋傘變精品，打入世界一流品牌，他正是國巨洋傘的董事長李銘智。

「腰要軟，人家就會願意幫你。」李銘智回憶一路以來的成長與創業過程，認為因為自小家裡貧窮，國中畢業後，不愛讀書，只好去做道士師公、開井、磨鑰匙、修機車等，十多種各式各樣的行業，讓他提早參透社會現實。一次又一次的不適應與挫敗，讓他被迫到就業中心找頭路，也意外碰到生命中第一位貴人｜｜喬美洋傘的負責人曾茂力，讓李銘智因緣際會踏入製傘業。

以和為貴的處世哲學

「我個性憨直，人家叫我做啥就做啥，沒叫我做的，我就自己學；所以頭家覺得這囝仔可以牽成，去哪裡都帶著我。」肯做、敢做、願意做，李銘智的學徒生涯一熬就是十四年，直到娶妻生子、升上廠長，一九八四年時才自立創業國巨洋傘。如今，年營業額約三億元，年產約百萬隻頂級洋傘，替全球兩百多家品牌代工。

李銘智形象憨厚，也有個相稱的暱稱「阿頭」（台語）。「阿頭真正是稀有的動物！到現在都還是很有研究心、很上進，對台灣傘業、弱勢團體都有大貢獻。」曾茂力如此說道。

直到現在，李銘智仍感念曾茂力與其他傘業前輩的恩情。李銘智回憶，創業時沒有錢，工廠裡只有一台電話是自己買的，其他設備都是製傘界同業「湊分子」辦給他的；當年受到的點滴恩惠他都放在心頭，現在也相當樂於幫助同業，並且與後進分享做生意的哲學。例如，「大粒石頭也要小石頭來拱」、「一人敲鑼沒人應」等俗語，特別是「人和」，李銘智格外重視。

「人脈會是你無形中的貴人。」李銘智認為，一直以來，自己秉持著「以和為貴」的信念，面對客戶的刁難、協力廠商的拒絕，他都視為是幫助他成長的貴人，最後也終能將生意談成。例如，二○○五年公司接到荷蘭設計師委託，要開發一把能抗時速一百公里強風的「異形傘」。由於這把傘加入風阻係數工程概念的設計，因此，不同於一般傘是圓邊，它被設計成長短邊造型。但因傘骨結構特異，得花大錢重新開模。

李銘智為完成設計師的請託，拜託協力廠商到「快要跪下來」，最後，公司與設計師、傘骨工廠一共花了三年時間共同研發，終於聯手打造出這把從飛機上跳下來也不會開花的傘。設計師在荷蘭成立「senz°」專業防風傘公司，該傘甚至獲得紅點及Good Design等各項國際設計大獎，在歐洲與日本都獲得廣大回響。

主動出擊的市場策略

「人要知道感恩，不要想著跟頭家拚。」即使自行創業，李銘智仍堅守道德原則，完全沒有搶前東家的客戶，而是一邊幫前老闆加工，一邊訓練自己的業務員，同時往日本、美國開發新客源。

當時李銘智告訴業務的接單原則就一個：「價格便宜的都不要接，去找願意開發新產品的客戶。」原因在於，台灣的雨傘王國是靠一把九十元，廉價且易於大量生產的ＰＶＣ塑膠雨傘、尼龍傘撐起。但到國巨洋傘創立時，雨傘王國的興盛期已進入尾聲，雖然全球湧入的訂單多，但競爭者也多，要突圍只能創新。

因此，一九九○年後，國巨幾乎不生產平價雨傘，改以洋傘或晴雨兩用傘為主。為了打進國際精品，李銘智採取主動出擊策略，「別人不敢做的傘，我來做！」「刺繡洋傘」便是李銘智大膽實驗下的成功商品。

談起這個創新的產品，李銘智臉上露出了得意的神情，「早期雨傘沒人敢刺繡，我是第一個做刺繡洋傘的人，還被同業笑是瘋子。」原來，刺繡洋傘用的棉布與尼龍布不同，在水洗過後仍殘留有酸性化學物質，放久便會侵蝕傘骨，導致生鏽；繡線也與製傘用線的染色堅牢度不同，傘面上膠後，繡線內的染料被橋接劑「咬」出來，容易造成傘面染色、褪色，內行的製傘人都知道這點，所以沒人敢嘗試。

但李銘智並不想向困難低頭，相反的，他認為愈難做出來的產品，才更有創新的價值。因此，即使第一批刺繡洋傘在出了五百打給日本貿易商，因被繡線染色而整批退貨，國巨洋傘、貿易商與協力的刺繡廠，必須共同分擔五百多萬元的損失時，李銘智仍然沒有放棄，反而痛定思痛，一一突破問題點。

例如，他發現，將水洗完的棉布攤開來置放一周，酸性物質便能自然揮發，而繡線改良染料配方後，也不再有染色問題發生，成功地打造出第一把成本比他人貴上五倍，終端價值貴上十倍的刺繡洋傘，這一切都是來自於李銘智敢冒風險的挑戰精神。

李銘智的創意可說是與生俱來，不僅當學徒的時候就愛搞怪，只要手邊摸得到的材質，都會被他拿來做傘。如今，國巨洋傘一年可準備兩百多種新提案給客戶，沒有被客戶採用的樣傘，國巨就全數免費提供給創世基金會義賣。

此外，為了翻新花樣，李銘智還有獨家的絕版機台，談到這，他得意的雙眼散發出光芒，「做雨傘的，沒人特殊機台比我多！」原來，李銘智特別與高雄一位專門修理淘汰紡織機台的師傅合作，蒐羅來自世界各地的機台，有的機台甚至年齡還比李銘智更大；其中，一台四十年前巴黎裁縫業所用的機台，就可做出無車邊式樣，既復古又大方美麗，推出後便深受名牌喜愛。

更讓李銘智引以為傲的是，國巨洋傘在二○○三年成為兩岸第一家拿到CELINE直接授權製造的廠商。當時比國巨還要大規模的傘廠，也無法拿到授權，而李銘智為了爭取直接授權，一年間飛往法國高達十數次，只為求得一個推薦自己的機會。

但要拿到大品牌訂單談何容易？期間李銘智可說是屢敗屢戰，時常飛了大老遠到當地，連負責人的臉都看不到一面。為證明國巨有代工能力，他還特地去買了CELINE的包包，照樣繡上logo在洋傘，但卻被罵得狗血淋頭，稱他仿冒。

最後，在李銘智發揮不屈不撓的精神下，CELINE總部的授權總監，終於答應前來看廠，不僅讚賞國巨洋傘精細的做工與製傘品質，更為其擁有一二○台機台備感震撼，從此便答應直接授權ＯＤＭ，開啟了國巨代工一線品牌的大門。如今，包括FENDI、LANCEL、YSL、ANNA SUI、GIVENCHY、BURBERRY等世界一流精品，都成為國巨的重要客戶。

打造設計平台 推自有品牌「就像養螞蟻，很多隻就能搬起大東西。」李銘智並不想自縮格局，因此，他不僅做世界名牌洋傘的代工，還將腦筋動到全世界的設計師上。現在國巨已經成為傘的設計平台，除了自有品牌「Ｐ＋５」，在西班牙、義大利、澳洲、日本等地，也與當地有名氣的設計師合作，為他們推出雨傘。

對於自有品牌「Ｐ＋５」，李銘智採取「穩健中求發展」的策略，他深曉一個品牌要做起來，需要五年、十年，甚至二十年的時間；就如同小雞啄米一般，要有耐心地讓小雞慢慢長大，如果操之過急，一下讓牠吃太多，就很容易噎死。因此，他希望能慢慢做出品牌的附加價值，以高附加價值區隔市場。

從學徒時期就愛搞創意的李銘智，如今終於如願以償把傘變成精品，成功打進國際市場。談到製傘的初衷，李銘智分享自己的製傘哲學，「做傘要水，要人看到就會想笑！」堅持美感與品質，就是國巨笑傲頂級洋傘界的祕訣。

李銘智

出生：56 歲

現職：華鑽石

加源貿易董事長

家庭：育有二子一女

國巨洋傘

成立時間：1984年創業，1986年設立國巨洋傘

負責人：李銘智（中）

資本額：500萬美元

主要業務：晴雨兼用傘、純洋傘、造型傘生產及製造營業額：900萬美元（2012）主要代工名品：ANNA SUI、CELINE、BURBERRY、YSL

黑心麻油事件，讓台灣胡麻嫂意外暴紅。

「那個XX農會說，要五箱怎麼只給一箱？」「還有，今天一個阿伯來拜託，一定要給一箱，因為女兒『做月內』（坐月子）。」「十二月要去台北展覽，貨怎麼辦？」

台南市西港區農會秘書方麗梅，向總幹事陳月英報告著，胡麻油被全台各地買家追著跑，供不應求的熱況。不止如此，上市公司泰山、福懋都登門拜訪，希望西港農會能幫忙代工榨油，連農業大縣雲林縣，都派人前來取經。

沒沒無名變地方產業胡麻生產面積占全台85％

需求這麼大，為什麼不能多做一點？「沒辦法，我們都是手工。」陳月英說，她指的手工，是指胡麻，從種植、施肥、採收、榨油、包裝，全部都是人工遵循古法，一點一滴做出來的；四十五萬粒胡麻，才有一瓶五百毫升麻油。窗明几淨的工廠裡，有三大桶榨好的麻油，上面標示著日期，榨好的麻油得存放一個月，讓雜質沉澱，才能裝瓶銷售，但這些麻油，早就預訂一空。

胡麻，俗稱芝麻。台灣胡麻總生產面積八百三十一公頃，台南有七百零九公頃，占八五％，以善化、安定、西港三區為主要生產地。其中，最早將胡麻選為地方特產、種植面積最大、最早打出品牌的是西港，靈魂人物就是陳月英。

陳月英是西港女兒，農會基層出身，八年前當選總幹事。當時她看到一份報告，縣議員質詢農業局：西港為什麼沒有特色產業？看到報告，她像被針刺般，自己家鄉沒特色，就會被遺忘，人口繼續外流。

「西港的特色在哪裡？」陳月英開始調查西港農作物，胡蘿蔔、玉米、稻米、胡麻……，其中，胡麻種植面積約一百公頃，是水稻外，相對多的農作物，陳月英想起小時候，鄰居榨胡麻的香味，而且，「那時沒人在推胡麻啊，」要有特色，就要跟別人不一樣。

夕陽產業變朝陽產業發展契作、設備、學術研究

產業要發展，必須產銷兼顧。生產端，她跟農民契作，掌握原料來源，也向政府申請補助，買榨油設備、冷藏庫，自製麻油。一開始，所有人都抱著懷疑態度，潑冷水，因為，胡麻是冷門作物。台南市農業局農業輔導科長吳威達說：「當時很多人不看好，我自己也是。」

也有部分農會理監事質疑陳月英為什麼要冷藏庫，浪費錢。結果，有一年颱風，胡麻歉收，冷藏庫的價值，才被鄉親埋單。

甚至，陳月英去嘉義大學念農藝研究所，她論文題目就是〈胡麻栽培〉。她有個願望，發展胡麻的溫室栽培，讓胡麻產量穩定，不再看天吃飯。

但是，當陳月英提出這主題時，老師告訴她，胡麻是「夕陽產業」，勸她改題目，但陳月英就是不放棄，她告訴老師：「我要把它變成朝陽產業。」

不過，她為了論文而試種的胡麻溫室栽培，卻宣告失敗，因為胡麻需要大量陽光，溫室陽光不足，胡麻長不好。但陳月英也開啟嘉義大學研究胡麻的風氣，之後只要有學弟妹考進來，老師都會推薦研究胡麻，因為學姊的農會會提供研究協助，陳月英也要求胡麻的論文要給她一份，資源互享。

古早行業變淘金產業收購價漲六成，再跨足生技

銷售端，她決定自創品牌，陳月英站在胡麻田邊，看到種植、採收的都是一群婦女，任勞任怨、無怨無悔的撐起這個產業，於是，一個柳眉鳳眼、造形可愛的品牌「胡麻嫂」誕生了。

由於「胡麻嫂」並非代表某個人，因此，西港鄉親都稱陳月英是胡麻嫂。

如今，西港胡麻種植面積從一百公頃增加到三百五十公頃，是全台灣最大胡麻產地，每台斤契作價格，從剛開始的七十五元成長到一百二十元，增加六成，原本農會每台斤必須比盤商多十元，才能說服農民契作，現在農會收購價一百二十元，盤商就得提高到一百五十元，讓農民收入有保障。

三年前，台南縣市合併，農業局要發展旗艦計畫，台南農業局長許漢卿調出各種作物的種植面積一看，發現台南胡麻占全台八五％，非常亮眼，決定將胡麻列入，與芒果、蓮花、鳳梨、虱目魚、文旦、稻米，並列台南七大旗艦計畫。

「嗶嗶波波、嗶嗶波波……」收割後的胡麻像稻草人般排列在田埂，南台灣炙熱的冬陽將胡麻莢曬乾，曬乾後，胡麻莢會自然暴裂，發出「嗶波」聲，像歡慶豐收的鞭炮聲；一粒粒○．一公分的黑胡麻，從莢殼彈出，掉落在農民預備好的帆布上。曬乾的黑胡麻，洗淨烘乾後，送進「麻油間仔」（榨麻油工廠）榨油。

不只如此，西港更進一步跨入生技領域。麻油沉澱物是阿嬤年代最好的「小護士」，於是，西港與廠商合作，開發系列麻油保養品，另也計畫成立觀光工廠，讓更多人了解麻油故事。

陳月英看出十年後胡麻產業的瓶頸，就是人力老化，胡麻田將無人種植，於是，她請政府協助開發胡麻採收機，讓胡麻種植逐步機器化，未雨綢繆。

台灣胡麻產量和龐大的印度進口量相比，不到一成，但在胡麻嫂努力下，或許有一天，小小胡麻，也能變「黑金」產業，成為台灣農業新亮點。

走進民生東路四段、一間不到三十坪的辦公室，十幾個年輕人正打打鬧鬧，頭上還戴著「必勝」的頭巾，就是他們的平台，過去兩年至少包辦了一萬六千場活動的報名、入場、售票。

他們是盈科泛利，二○一一年推出「活動通」服務後，創下台灣唯一同時獲得兩岸四大創業競賽獎項的紀錄；最著名的一次是在「DEMO China創新中國」打敗逾兩千個參賽團隊，獲得高通、大陸創投公司創業邦，以及蘋果、IBM早期投資者DCM重量級創投共注資七位數美元；今年，活動通甚至成為蘋果指名合作夥伴。

透過「活動通」，消費者可以上網找活動、買票，電子票券直接傳到手機，連發票都寄到家裡。既不用到兩廳院、也不用到便利商店取票，甚至你要主辦活動，也都能登入平台，屬百人以下規模服務則完全免費。一個兩歲多的服務平台，包辦了整個售票及人流管理系統。

至今年第三季，「活動通」兩岸四十人的團隊帶進年營收近五千萬元，但現在聲勢看漲的他們，在兩年之前，卻是個幾乎要賠光積蓄的失敗案例。

關鍵差別，就是他們選擇認輸，讓消費者為自己帶路。

起初不懂市場，做餐廳訂位系統吃癟

盈科泛利的創辦人，是兩位鴻海軟體工程師出身的謝耀輝、羅子文，創業頭兩年，看好國外電子票券的應用，投入系統開發，相信靠著對兩岸市場的了解，一定能闖出一條康莊大道。

但只懂技術的他們，竟然選擇將系統結合餐廳訂位，除了零星客戶之外，根本沒有生意。兩人一直堅信自身的技術優勢，直到友人看不下去，直言「電子票券的技術是很棒，但拿去結合餐廳訂位就像脫褲子放屁一樣！」因為在軟硬體都未建置的情況下，比起打電話，薄利的餐飲業者當時根本不需要用電子票券來訂位。

「那時候就是只記得技術，都忘記市場了，」謝耀輝回憶。

與大多數台灣軟體公司一樣，早期的盈科泛利只想將電子票券技術賣給客戶，主攻B2B市場，根本沒想過直接接觸消費者，想破頭的研發技術，始終與市場絕緣。

直到兩人五百萬的存款都燒光了，他們才低下頭重新檢視自己。

後來靠用戶意見改良，經手萬場活動

抱著死馬當活馬醫的心態，他們和員工開始研究電子票券在全世界的應用。不斷搜尋網頁、打電話問各產業的朋友：「什麼服務你們願意付錢？」普查的結論是電子票券加上活動，羅子文受訪時曾表示，兩岸活動票券市場至少有三百六十億元規模，他們決定做最後一搏。

受挫的兩人，二○一一年推出「活動通」，這次讓消費者帶路。他們開放系統，讓一百人以下的活動主辦者自由免費使用。

透過網站，活動主辦人可以接受報名、賣票，資訊導進後台之後，方便當天的人流管理，也讓主辦活動者有了顧客資料分析和長期經營客戶的機會。

每一個第一次使用平台的主辦單位，就算只是個媽媽們的下午茶，他們都一定親自拜訪，從顧客的使用者經驗去看潛在需求，以及對活動通服務的潛在威脅。

一個一個拜訪至今，他們培養了一千多位活動主辦人組成的社群，網站上還成立專屬的討論空間，他們現有的代開發票、蒐集活動場地資訊、即時入場管理等功能，都是靠消費者的回饋發展出來。「如果當時先做這件事，說不定就不用燒五百萬了，」聲調總是高昂的謝耀輝，說到一半突然低頭自語。

靠著用戶的想法，同樣的團隊、同樣風格的呈現，這次產品囊括兩岸四個創業大獎，資金一一到位。上線兩年時間，平台上已累積超過萬場活動，從三、四千人的路跑，到攝影師的外拍都有。

平台逐漸成熟，他們卻始終堅持開放性、百人以下活動免收費，確保社群繼續擴大。

「那是讓我們抓住市場的關鍵，」謝耀輝說，社群有如雷達般領著活動通，有什麼樣最新的活動主題、形態、場地，每一季他們都據此發展出新的收費服務，也才能留住消費者，增加用戶。

每月金頭腦日，刺激員工向上革命

五百萬元的一堂課，不只讓他們找到社群這顆雷達，也讓他們丟掉台灣傳統的管理思維。

鴻海出身，兩位創辦人過去習慣了製造業由上而下要求產量、獲利的管理方式，久而久之，身為第一線接觸客戶的員工也就收起感官，只忙著完成任務。看見了新機會、顧客未被滿足的需求也無暇處理。

「但什麼能拉高產品的附加價值？就是那些新的機會啊！」謝耀輝激動的說，每個月盈科泛利都有一個金頭腦日，當天每個人什麼都不做，關在房裡，各自整合崗位上的所見所聞，提出一個改善公司的方案。「讓他們覺得隨時要革上司的命，否則就是自己被淘汰，」他堅定說。

絕處逢生，謝耀輝的嘴裡還不時冒出「淘汰」二字，上了五百萬元的一堂課後，活動通從工程師到業務，每個人的眼睛都不敢再離開消費者，他們知道，在科技快速發展的時代，一旦錯失了新需求，消費者將毫不留情的離開，機會缺口被別人補上之後，自己就只有被淘汰一途了。

【延伸閱讀】盈科泛利

成立：2009年員工數：兩岸共41人主要服務：活動售票及後台管理平台成績單：2年經手兩岸1萬6,000場活動；2013年營收預計成長至少3倍革了誰的命：活動票券系統、公關公司

一家未上市快遞公司，市值可以等同於台灣股王大立光，今年四十二歲的創辦人熱愛極限運動，卻又低調到連國際物流大咖ＤＨＬ老闆想見他，都碰了軟釘子。《今周刊》採訪團隊透過層層溝通，首度直擊公司總部，揭開中國快遞王國的神祕面紗。

撰文‧賴筱凡　攝影．林育緯二○一三年十二月二十六日，高雄燕巢，晨霧未散的果園裡，起個大早的農民們，正輕手輕腳地摘下大如拳頭的蜜棗，寒露初結的翠綠表皮，顆顆更顯嬌貴。的確，這批嬌客即將展開不同以往的旅程，從高雄到台北港、再從台北港搭船到廈門港，下了廈門同益碼頭再轉往上海分拆包裝，橫跨二千公里，連同其他近百噸台灣水果在踏上中國土地後，七十二小時內送達到九千名中國消費者手中。

這是台灣蜜棗的跨世紀之旅，因為這正標誌著兩岸電子商務的新里程碑；而一輛輛寫著大大「ＳＦ」英文字的亮黑色貨卡，正是串起兩岸電子商務最後一哩路的幕後推手。這家低調的貨運公司已默默地滲透進台灣大街小巷中，將台灣賣家的商品送到中國消費者的手上，也替你送來在淘寶網上買的貨物，它是「順豐速運」。

直擊深圳總部

揭開﹁水貨佬﹂變身快遞龍頭神祕面紗對台灣人來說，「順豐」這個名字，還有些陌生，但「順豐」之於中國、香港的民眾來說，卻再熟悉不過。它擁有超過二十萬名員工，這些穿梭在兩岸三地大街小巷裡的黑衣部隊，創造出一三年營業額高達人民幣三百億元的業績。更重要的是，順豐掌控了二○％的快遞市場，也就是說，全中國每天流動的二千多萬個包裹中，就有將近五百萬個經過它的手中，連蘋果、小米機都指定全中國的貨物都由順豐來送。順豐的影響力，已經讓你無法忽視。

一三年八月順豐完成最新一輪的增資，引進元禾控股、招商局集團、中信資本三大股東，增資金額達人民幣八十億元（約新台幣四百億元），持股二五％。以此估算，順豐市值已達人民幣三二○億元，相當新台幣一六○○億元。這個數字幾乎與台灣股王大立光的市值相當。然而，這卻是一家資本額只有人民幣一億元的快遞公司。

順豐的創辦人──王衛，行事風格就如同公司亮黑色的貨卡一樣低調；低調到連當年阿里巴巴集團總裁馬雲想見他，都見不著，更別提國際物流大咖ＤＨＬ的老闆親赴深圳，也碰了軟釘子。

今年僅四十二歲的王衛，進出總是穿著POLO衫、牛仔褲與球鞋，他鮮少接受媒體採訪，也不拍照，連員工在歲末聯歡想與他合照，都未能如願。但低調的外表底下，王衛卻有著熾熱的情感，他熱愛極限運動，追求的目標也絕對徹底執行到底。

憑著這份執著，沒有人能想到，這位二十年前拉著破舊行李箱跑單幫的「水貨佬」，竟能成為中國快遞之王。

當年，年僅二十二歲的王衛從廣東順德起家，來回於香港和珠江三角洲兩地，拉著行李箱，一路從「水貨佬」做起。但王衛的嗅覺卻跟別人不大一樣，他很早就意識到快遞是個商機，二十年來，他一步一腳印將順豐推上中國民營物流業的龍頭寶座，甚至成為第一個購置飛機、自組機隊的中國快遞業者。

把錢花在刀口上

改善運送流程 提供優質快遞服務「以前中國快遞有三巨頭：北宅急送、中大田、南順豐；但宅急送想做的是民族企業，大田的目標是做大之後就賣掉，只有王衛說，他要做中國的FedEx(聯邦快遞)。」曾在順豐工作超過十年的前副總裁曾玉勤指出。

即使○六年大田以四億美元賣給了聯邦快遞，競爭對手ＤＨＬ上門想買順豐，王衛卻連見他一面都不願意。

為了揭開順豐的神祕面紗，《今周刊》透過層層溝通，成為首家進入順豐深圳總部採訪的台灣媒體，更直擊順豐華東最大中轉站。

十二月二十六日，深圳福田大街上的商店還在播放著聖誕歌曲，聖誕當天人們在淘寶網上搶購的禮物，此刻正在順豐綿密的物聯網上移動，等著送貨員配送到每個消費者的手上，而這張物聯網的神經中樞，就在大街旁的這棟高達二十六層樓的順豐總部。

其實順豐總部落腳在此，已經有十年的時間了，但從外觀看去，絲毫無法找到任何有關順豐的蛛絲馬跡。

神祕、低調，是外界對順豐的第一印象，甚至有中國媒體為了採訪順豐，不惜以臥底面試的方式潛入。「順豐認為與其花錢打廣告，告訴別人順豐好，何不把錢花在改善我們的流程，讓消費者用過之後，都知道順豐好。」跟在王衛身邊長達十年的順豐資深副總裁杜浩洋自信地說。

「電子商務的產業鏈中，唯一無法虛擬化的，就是物流，你還是需要一個又一個的送貨員，親自將貨送到消費者手上，大家還是會注意到順豐。」順豐以年成長率超過三成的速度飛快長大，其中的關鍵，就來自中國消費者在淘寶網、天貓、京東商城等電子商務平台的消費。

一二年中國被運送的包裹多達五十六億件，預估一三年將達八十五億件。中國電子商務的爆發性成長，連帶地使快遞業也跟著起飛。「今年我們最重要的戰略，就是電商業務。」順豐浦東中轉站業務經理李松直言。

為了搶進年成長率近六成的電商業務，順豐去年就租下浦東機場一．二萬平方公尺的地，設立華東最新的中轉場，就是要把電商快遞包裹統統拉進順豐來。

第一線快遞是命脈

王衛敢給 讓快遞員變超級業務員要管理好這最後一哩路，在台灣或許再稀鬆平常不過，但當一切放大至二十萬人的大軍，要跑遍中國三十四個省市自治區，很多問題就會跑出來。

就拿快遞最重要的命脈——送貨員來說，順豐的二十萬名員工裡，五○％是送貨員。近年來中國工資調漲，只要每人工資增加人民幣一百元，順豐的人事成本就多人民幣一千萬元，更別說還有油費、設置中轉站的倉儲土地成本。

養送貨員更不是一件容易的事，中國幅員遼闊，做快遞就得深入到每個鄉鎮去。一開始，順豐跟其他快遞業者一樣，採取「加盟」制，讓當地有興趣的人來加盟，結果就是各地加盟店的老闆擁地為王。

王衛很早就捨棄了各地加盟的制度，擁地為王的狀況只會增加管理困難，於是，○二年，順豐改推直營制，要徹底解決最後一哩的管理障礙。問題來了，別家都是加盟制，王衛拿什麼吸引送貨員認同度，還讓他們甘於歸依順豐的管理、為順豐打拚？

「王衛把中國畫成六大區，每區下有省、縣、市、鄉……等小區，他喊出分潤制，要跟送貨員共享利潤。」曾玉勤說，這招很有效，王衛讓每個送貨員除了配送既有貨品，賺取穩定薪水外，他還把送貨員變成了業務員。

杜浩洋不諱言，「在順豐，每名送貨員都是業務員，只要他們每多接一張訂單，公司就和他們分享一部分的利潤。」換言之，除了送貨帶來固定薪資，只要每接一張單，送貨員就能額外多拿一些獎金。

為了觀察順豐如何將快遞作業發揮到極致，我們甚至追蹤了「一顆台灣蜜棗的旅行」，一張來自上海的訂購單，如何在電商大平台下，從高雄產地直送到消費者手裡。《今周刊》從台灣賣家杰可斯商品產地開始記錄，一路自高雄、廈門到上海，從商品報關、重新包裝、集貨裝箱、分揀併單、到配送至消費者家中，現場直擊電子商務包裹的跨海過程。

紙絲、包材都是know-how 上演二十四小時包裹特急快遞挑戰十二月二十七日下午五點，廈門的同益碼頭，中國消費者從淘寶網下單，台灣直送的貨品到了。

「我們以前不懂得做，要從新疆運水果出來，以為在上頭鋪冰塊就可以了。」杜浩洋說得都有些不好意思。

台灣人對於低溫冷藏的快遞配送，是相當習以為常的事，但即使是今日的順豐，旗下也還沒有一輛貨車是低溫冷藏的配送車。「在中國想運送生鮮食品，你得克服每個地區的氣候不同，有時貨品上飛機，溫度低至零下，食品的耐受度是大問題。」順豐電商與快遞供應鏈事業部業務經理祖恩峰說。

因此，當杰可斯將高雄蜜棗賣到中國消費者手上，難度之高不難想像。「從貨交到順豐手上那刻算起，二十四小時內就會送達消費者手上。」這次，杰可斯執行長胡亦嘉要配送到中國消費者的水果近百噸、九千張訂單，順豐在最短時間內做到了！

順豐有個規定叫「收一派二」，指消費者下單後一小時收件，貨物到送貨員手上必須在兩小時內完成派送，靠著綿密的網絡，順豐做到了快，讓包裹「跑起來」。

十二月二十九日下午，杰可斯位於廈門的倉庫外，已經停滿了順豐長達二十米的貨車。「這些水果坐船過來，接下來有些要送到華北，就得上飛機，所以我們得要替它量身打造不一樣的包材。」祖恩峰說。

以夏季運送芒果為例，容易腐壞不說，上了飛機的溫度必須控制在零至三度，保利龍箱的密度就要有二十克╱立方公分，才能達到恆溫效果。

貨品重新包裝好，二十四小時的快遞挑戰，才正要開始。十二月二十九日，晚上八點，浦東機場邊的順豐中轉站，正要開始忙碌。為了壓縮貨品運送的時間，快遞業者多半利用夜晚做長距離的移動，白天則由送貨員配送。

三個月不創新就危機四伏

取經7-ELEVEn 複製台灣經驗這是一天裡，浦東中轉場最忙的時候，他們得趕在晚上十點半前，完成所有貨物分揀，並集貨上車，貨物輸送帶上，包裹奔跑著，其中就有好些件是杰可斯的蜜棗包裹，有些更要趕搭十二點直飛四川成都的貨機，要讓消費者在隔日一早十點前收到。

接近王衛的人都知道，王衛是個危機意識相當高的人，因此業界流傳王衛的一句名言：「三個月沒有創新和變革，就會有危機四伏的感覺。」王衛無時無刻都在研究如何提升運送速度，「○九年到台灣參訪時，他就親自去台北港看，從台北港到廈門是最短的距離，他也看到了台灣的物流業者如何與便利商店合作。」曾玉勤說。

順豐率先在深圳找上便利商店合作取件，「其實，就是從台灣的7-ELEVEn得到的靈感。」杜浩洋不諱言，效果相當好，「一來送貨員不用因為貨品沒送達而乾等或來回奔波，二來對消費者取貨也便利。」順豐更在十二月，將便利商店的合作模式，複製到上海來。

順豐的送貨員都會隨身配帶著一個無線掃描器和無線列印機，所有貨品一到送貨員手上，只要輕輕一掃條碼，收件人、送件人……等所有資訊，都詳細明列在上，就連下單也可以馬上完成，連送貨車都不必消費者親自填寫。

為了精確掌握每個送貨員的行蹤與進度，這台無線掃描器代表的就是每個送貨員，直接與順豐每個區域的中轉站連線。

早些年，順豐非常追求快，這也是為什麼王衛在○九年成立順豐航空，成為中國物流業者的第一個自有機隊，多達三十一架的貨機直接來往大陸各城市。「王衛想要自己擁有掌控權，如果沒有自己的機隊，貨品就得乖乖等湊櫃，快遞時間就在等待中浪費了。」曾玉勤認為，在快遞業裡，快是第一，再來就是服務要好。

順豐的快遞價格向來比其他同業高，原因就出在王衛並不認同低價競爭策略是存活的唯一之道，「順豐其實不是快遞公司，而是速運公司，我們要提供給客戶的是解決方案，又快又好。」杜浩洋直言，品質才是關鍵。

的確，當來自高雄燕巢的蜜棗被送達到上海年輕女孩的手中時，那翠綠欲滴的果色，那入口甜香的濃郁，或許就是品質最好的說明。

順豐這家快遞大腕，在電商大時代裡，迅速成為一統中國物流業的新帝國，更拉高嘉里大榮、宅配通等台灣業者的進入門檻。以後，你不得不認識這個黑色標誌背後代表的順豐大軍。

42歲的王衛，

20年催生順豐王國

順豐速運

成立：1993年

負責人：王衛

資本額：人民幣1億元

員工人數：約20萬人

據點：中國境內共有5000個據點；海外遍及香港、澳、台、韓、日、星、馬、美國等國

近三年營業額：

2011年人民幣150億元2012年人民幣200億元2013年人民幣300億元

從人民幣10萬元開始的

物流王國

順豐速運大事紀

1993年　王衛向父親借人民幣10萬元，創辦順豐速運，只有6名員工1996年　成為中國首家進軍香港的物流業者2007年　進軍台灣市場2009年　成立順豐航空，是中國第一家自有飛機的民營快遞業者2013年　引進中信資本、元禾控股、招商集團近人民幣80億元資金，持股25%，推算順豐市值高達人民幣320億元

一顆台灣蜜棗的千里旅行

電子商務爆發，順豐成了每個賣家最依賴的物流業者。但一顆台灣蜜棗要跨越兩岸、行經上千公里，到底該怎麼送？

為了解順豐物流配送過程，《今周刊》從高雄、廈門，沿途記錄至上海，從蜜棗產地、高雄港、廈門報關，到順豐中轉站的貨品分揀、社區送貨的最後一哩，直擊順豐20萬快遞大軍的第一線作業。

四大創新，讓順豐變中國民營快遞龍頭

1.科技走在前頭

順豐是大陸首家使用無線掃描器的快遞業者，內建GPS定位、通話、訂單資訊等功能，還能即時接單。

2.送貨員變業務員

每個送貨員變成業務員，只要送貨員多接一張訂單，就能獲得部分獎金。

3.即時管控最後一哩路

順豐很早就捨棄加盟制，親自直營深入社區的最後一哩，降低快遞配送時間的影響。

4.什麼都能包！

從紅酒、鮮花、冰淇淋到水果，不論是恆溫箱厚度、或外包裝材質，順豐各種特殊服務都有。

金曲獎頒獎典禮剛落幕，除了得獎者成為焦點外，連每支約一分鐘的入圍影片，都備受討論。

「他讓大家不只期待得獎者，而是把入圍影片也當成作品來看，做到以前沒人達到的國際級標準。」曾經入圍多次葛萊美獎的唱片包裝設計師蕭青陽稱讚；知名樂評人馬世芳也在臉書上表示，「從此以後，所有台灣大型頒獎典禮的視覺設計都會被拿來和本屆金曲獎相比。」

這個讓本屆金曲獎典禮總策畫陳鎮川打了「一百分」滿分，並締造金曲獎十四年來最高收視率的團隊，名叫JL Design，其創辦人羅申駿正是本屆金曲獎 視覺美術指導。

除了以「跳動的符號」為設計理念的入圍影片，和台上螢幕出現的動畫圖形，都由他統籌規畫，改變過去只是放MV，再套上制式版型的單一方式，比照奧斯卡等國際頒獎典禮規格，每支影片都具有不同的特色，讓視覺動畫變成比明星還亮眼的主角。

「市場不好不是藉口」比人多十倍功，追電影水準

當台灣多數動畫設計師為了生計，還在替國外客戶代工時，羅申駿早已揚名國際，在他帶領下，JL Design曾獲得七次有「電視頻道包裝界奧斯卡獎」之稱的「PromaxBDA」競賽金獎，成為亞洲區得獎次數最多的團隊，客戶遍及歐、美、亞三大洲，連中國央視、美國迪士尼頻道都主動找上門，要他幫忙化妝。

為什麼一個復興美工畢業的本土設計師，卻能被資本額是其公司百倍以上的國際級企業看上？

「格局是自己給的，市場不好不是藉口。」羅申駿說。

十八歲就進電視台當助理導播，羅申駿很清楚，台灣電視產業陷入追求收視率、甚少顧及品質的窘境。因此，一支兩到三分鐘的頻道廣告，通常由七到十位電視台動畫師花數天完成，連照片都直接拿國外現成的來用，甚至一播就是十年。

於是，當他離開台灣、赴新加坡HBO工作後，決定回台成立第一家專做電視頻道包裝的設計公司，「沒有人做不代表它是藍海，我是選在一片『死海』創業。」

對一間從零開始的台灣公司來說，要在國際舞台上和美、日等設計強國競爭，靠的全是羅申駿把電視廣告當電影規格拍的野心。

「像半島電視台的案子，一般公司可能一、兩個月完成，Johnason（羅申駿英文名）一做就是快一年，但最後效果呈現出來，真是驚為天人！」台灣以MV動畫設計聞名的仙草影像創辦人陳奕仁認為，羅申駿願意花比電視台內製高十倍的時間、經費製作，只為了追求媲美電影的細膩度，同樣是一道一眨眼閃過的光影，「他做的就是能讓國際客戶信任。」

「不准說這看起來很屌」不適合客戶，創意再好都砍

但，想達到此番水準，靠的不是「動腦」，而是「動手」的苦工。羅申駿直言，太多設計師以為只要有創意，就可以當飯吃。其實，如何釐清客戶的需求，並且完整執行，才是關鍵。

因此，JL Design接到案子，羅申駿的第一步不是發想靈感，而是做「身家調查」，先瞭解客戶特性、和對手的差異，以及原本包裝方式有何好壞，國內外有沒有相似案例可供參考等，如此才能打造出讓客戶埋單的設計，而非孤芳自賞。

「我們公司不能出現一句話：『我覺得這樣很好看，看起來很屌！』你的理由是什麼？即使你的創意很有趣，但不適合客戶，我們一樣砍掉這個idea（點子）。」

唯有考究，才可能細膩。三年前，羅申駿接下以播放紀錄片為主、中國央視第九頻道的設計案，為了營造不同於央視原本的官方風格，他花三個月研究，協助客戶找出一群愛看紀錄片的「文青族群」，以「刻畫人生中的每一刻」為主題，親自操刀拍攝，捨棄一般電視台慣用的「罐頭音效」，找人重新編、作曲。

這樣的態度，讓他不須請任何業務維繫生意，名聲自動傳開。除了央視接著兩年繼續與之合作，後來中國湖北衛視、騰訊視頻等大企業，也跟著找上門，打開了中國市場。

雖然，目前羅申駿一年只接一支台灣案子，其他多是美國、中國、新加坡等國外客戶，但在本屆金曲獎籌備過程中，卻最可看出他動手而累積的細膩功夫。

「台灣設計師準備好了」揪30名家45天內搞定金曲

「台灣的設計師早就準備好了，是時候向華語音樂展現台灣設計能量，這是我找那麼多人合作的原因。」羅申駿說。

短短不到一個半月，為了與蕭青陽、聶永真等近三十位平面、動態設計師合作，JL Design動員公司七位設計師，拆解每支入圍影片細節，從字體大小、行距，到圖片、動畫該出現幾秒，都有精確SOP、統一品質，即使是一道弧線邊緣出現從電腦螢幕上看只有不到○‧一公分的鋸齒，都得重做。

帶羅申駿入行，在電視、音樂圈超過三十年經歷的設計師徐國祚回憶，當初，羅申駿為了做一塊灰色漸層、帶有一點金粉的舞台背景動畫，就整整花了一個月反覆的修色、調光，「別人漸層做一層就好，花幾個小時完工，他就是要做到九層，沒有九十分不滿意。」但是也因如此，「他做出來的，質感一看，就是跟別人不一樣！」

即使JL Design早已成為台灣少數具備國際設計實力的團隊，羅申駿仍強調，「這一行沒有天分這件事，即使有，也只是讓你起跑點在前面一點，時間拉長，別人還是可以跑更遠啊。」只要肯下功夫，觀眾眼睛是雪亮的，羅申駿在這次金曲獎所獲得的迴響，正是最佳證明。

台灣有一家公司，近七年營收每年成長都逾六成，今年更預計破百億元，卻堅持不對外釋股、不上市。他們從單純軟體商，做到自有品牌，如今還被小米點名為頭號強敵，它是網路儲存伺服器廠——群暉。

撰文‧何佩珊

隱身在台北市長安西路上的平凡大樓裡，走廊上堆滿紙箱與產品，只有小小的門面寫著群暉科技，令人意外的是，這家公司今年營收就要突破百億元，甚至還被小米點名挑戰！

群暉在台灣的知名度不算高，對多數人甚至可以說是陌生，但你不知道的是，這家創立十四年的公司，靠著賣「ＮＡＳ」（NETWORK Attached Storage，網路儲存伺服器），在歐洲拿下逾五成市佔，過去七年營收更是年年繳出成長超過六○％的表現。

一個外形像烤麵包機的盒子，賣到營收破百億元，是如何辦到的？要認識群暉，就一定得先搞懂ＮＡＳ。

簡單來說，ＮＡＳ是一個私人雲端大腦，可以計算、儲存、連網，用時下流行的科技術語來說，就是「私有雲」。

從企業、ＳＯＨＯ族到ＰＣ玩家，甚至是智慧家庭，都會需要這樣一個小盒子，把所有資料存在裡頭，隨時取用。市場研究機構TechNavio預估，二○一四年全球消費型ＮＡＳ市場規模逾三十億美元（約九百億元新台幣）。

過去十多年來，科技業把焦點放在筆電、智慧型手機，ＮＡＳ就像是群暉的獨門生意；如今，當萬物都要連上網路，ＮＡＳ這塊肥厚大餅，連小米都在窺探，推出相關產品「小米路由器」。

面對小米公開下戰帖，直接挑明要顛覆群暉的市場，聽在群暉總經理王俊斌耳裡，他顯得格外淡定，露出招牌笑容說：「我們覺得還好，就是很開心有競爭對手幫我們Heating up（加溫）。」

創辦人出身微軟

不靠創投，以軟體授權起家你一定很好奇，為什麼群暉能做到讓小米視為敵手？故事得從二○○○年說起，兩位出身於微軟的工程師創辦了公司，他們是群暉現任董事長翁英暉和董事廖群。

他們在微軟的老同事、台灣微軟消費通路事業群總經理吳勝雄透露，翁英暉算是他的「學長」，負責技術授權，當時微軟會跟宏達電創辦人卓火土牽上線，一起合作開發早期的微軟WinCE手持產品，翁英暉是關鍵推手之一。

後來，他們離開微軟、拿了積蓄要創業，其實思惟深受微軟影響，「他們就是想做一家軟體公司，靠著賣伺服器的軟體授權來賺錢。」參與過群暉草創時期的資深前主管說，如果微軟賣的是電腦軟體授權，翁英暉與廖群則是看到了伺服器軟體授權這塊利基市場。

只是，現實與理想之間存在不小落差。在公司成立第一年就加入的群暉法國區總經理呂青鴻說，「軟體授權的商業模式經營得很辛苦，營收一直起起伏伏。」王俊斌更透露，「最差的時候，營運資金一度就要見底。」就這樣搖搖擺擺撐三年，才勉強損平。

即使如此，翁英暉與廖群堅信「道不同不相為謀」，依他們在科技界的資歷要找到創投注資輕而易舉，他們卻不從。原因無他，就為了一句：「我們不希望營運有太多雜音。」

轉型專注攻品牌

推掉訂單，研發小型伺服器不釋股、不引資的堅持，換來了團隊的高度專注，就在○三年，「才損平就轉型」的大膽決定為公司帶來希望。

當時接下轉型重任的呂青鴻還記得，一開始大家只有粗略的想法：「純軟體授權的模式不可行。」但究竟要轉向哪裡？沒有人知道。

回憶起那一年，呂青鴻直呼：「真的非常辛苦！」因為軟硬體平台全部重來，再加上全新概念無前例可循，「是一個很大的挑戰。」為此，他整整一年幾乎天天熬到晚上十二點才下班。

經過不斷地測試、推翻、再討論，團隊對未來才有了比較清楚的輪廓。「我們思考，如果把我們的軟體變得更精簡，擠進一個小盒子裡，可能嗎？」他們不知道答案，只知道這件事還沒有人做過！

終於，○四年，群暉轉型後的第一個產品誕生了。

「現在回頭看，這個產品一點都不完美。」但呂青鴻立刻補充：「可是它太獨特了。」在一片追求高效能的ＩＴ市場中，群暉卻推出一個運算能力不強，卻省電又多工的小型伺服器。

在過往只存在於大型企業，售價動輒上百萬元的ＮＡＳ市場中，群暉推出最低不到五千元的產品，「是我們把這個東西往下拉到中小企業市場和重度使用者。」自此，群暉也從單純的軟體商，成了軟硬體整合、打出自有品牌的伺服器廠商。

當年群暉的規模小、知名度低，要做自有品牌，大型通路業者根本看不上眼，但曾經也有大客戶招手，要群暉做代工，一下單就是上千台，等於當時群暉一整年的出貨量。但翁英暉咬著牙也要拒絕，這種訂單不接就是不接！

「資源有限，我們必須專注在自己的產品。」王俊斌還記得，群暉初創時期，就是這種ＯＥＭ（設計代工）模式，讓他們每天都花大把時間，在為不同客戶修改問題上，其中還不乏修改LOGO（標誌）的瑣碎小事。

後來，不論訂單規模再誘人，翁英暉和高階主管心一橫，既然決定轉型，就不要再為同樣的問題所擾，只要專注在產品上。

把產品做到最好，是群暉品牌經營的最高信念，因此全公司三百多人，有超過七成是研發人員，而且不同於傳統科技廠的工程師思惟，他們極度重視使用者意見。

早期在群暉內部，經常是由翁英暉帶頭，花一、兩個小時的時間研讀使用者來函。「有一次為瞭解決風扇噪音問題，總經理和硬體總監乾脆直接飛去瑞士，聽取專業玩家的意見。」王俊斌說，從此再也沒有人抱怨這個問題。

「我們讓消費者覺得，他們也是群暉的一分子。」呂青鴻很感謝這群早期使用者，認為就是他們把群暉的品牌知名度一步步推上來，進而在全球打下紮實基礎。

到了一一年，就連原本對群暉不感興趣的歐洲大型通路業者英邁（Ingram Micro）都主動上門；去年群暉在歐洲還擊敗索尼，以高銷售成長表現獲全球大型通路商推舉拿下「成長之星獎」。

「三心二意」哲學

重視回函，營收年年高成長對照十年前翁英暉在尾牙宴上和員工分享了「三心二意」的目標，他說：「服務客戶要用心、做產品要專心、功能要創新；很快公司營業額就可以到一億元，最後大家就可以感受到公司的心意。」如今，群暉員工數從當年的二十多人成長到超過三百人，營業額也從不到一億元，預計今年突破百億元大關。

這些年來，群暉的崛起和創新開始引發市場關注，自然也少不了競爭者的學習與追趕，但群暉表示，「我們知道做這東西的困難度，也知道別人要學的困難度。」王俊斌很有信心，「我們有二百多位研發人員，開發時間超過十年，要進來這塊市場沒那麼簡單。」事實上，就連競爭對手主管私底下都忍不住稱讚，「他們（群暉）真的做得很好。」並坦言過去內部進行產品開發時，總是不免會提到群暉。

當然，王俊斌也不否認，隨著群暉營收基礎墊高，要維持高成長率必定越來越困難，但他仍相當看好未來成長機會，「畢竟還是有很多人不知道ＮＡＳ。」問王俊斌在群暉成長的過程中，是否有標竿的學習對象？他斷然地搖了搖頭，「群暉從來就沒有偶像，因為學習別人終究會被侷限，我們奉行的就是專注，把自己做好。」也正是這股力量，才能讓群暉營收突破百億元的里程碑之後，繼續往前走。

群暉科技

成立時間：2000年

負責人：翁英暉

資本額：1.87億元

主要業務：NAS（網路儲存伺服器）主要客戶：專業玩家、企業群暉佈局策略，

從玩家回攻大企業

家庭和重度使用者

追求以最快速度配合市場主導者，如Google、三星和蘋果的發展方向。

中小企業

降低成本和技術門檻，並搭建私有雲到公有雲的橋樑，協助混合雲環境的建置，吸引中小企業使用。

大企業

三年前才重返企業市場，還有很大發展空間。

資料整理：何佩珊

立足台灣雲林的巧新科技，明年即將「超德趕美」，躍升全球最大的鋁合金鍛造輪圈廠，頂級車廠捷豹、法拉利、雙Ｂ、賓利等都是它的客戶，今年上半年獲利更強勁增長三五％，堪稱傳產業中的超級跑車。

撰文‧鄧 寧

二○一三年底的法蘭克福車展上，德國豪華車品牌ＢＭＷ正式發表一款要價千萬元的油電超跑，殊不知這款全球金字塔頂層玩家都注目的跑車，有著來自台灣的靈魂元素──由巧新科技打造的鋁合金鍛造輪圈，連勞斯萊斯、賓士、法拉利、克萊斯勒與捷豹等世界級車廠，都會買單；而巧新也是台灣唯一一家直接供應上述汽車原廠的鍛造輪圈商。

呂張投資團隊研究員張志強指出，美國已制定最新的燃油效能標準，車廠必須不斷提高汽車效能、降低油耗，電動車是一個解方，另一條途徑就是車體輕量化，「鋁製鍛造的底盤、輪圈需求愈來愈大，估計年平均成長率在二至三成，所以巧新是走在正確的大趨勢上。」三次關鍵轉型 備胎變龍頭十年前，巧新在鍛造輪圈業界中排名老三，產能、知名度都還趕不上美國老大哥美國鋁業（Alcoa）與德國OTTO FUCHS，但在積極擴產下，今年輪圈年產能可達八十萬個，與德國並肩；明年更將跳升到一百萬個，超越美鋁成為全球最大的鍛造輪圈供應商。

難得的是，巧新有能力做出航太級的鋁合金輪圈，動用與飛機引擎一樣的鍛造技術，卻仍將所有投資都留在台灣。巧新總經理石呈澤霸氣地說：「輪圈是傳產沒錯，但台灣傳統工業要升級！一做下去就要長長久久，不能隨便遷移。」原來，光是一台「鍛造機」就重達兩百噸，鍛造廠的地基得深深地打到岩盤上，營建成本也比其他產業高，一個廠區的資本支出超過十億元，產業自然不易遷移，巧新執行副總黃聰榮進一步闡明，台灣不僅進口材料管制較少，且腹地小，原料從港口運輸到工廠較近，也是巧新選擇根留台灣的原因。

事實上，巧新成立短短二十年，已歷經三次關鍵轉型，早年以高爾夫球頭與自行車用鍛件為主，二○○○年時跨入鍛造輪圈領域，一開始就鎖定高端車廠，但歐美日等先進國家都不認為台灣有能力做鍛造輪圈，只將巧新當備胎，「一組鍛造產線要燒三億元，巧新投資很大但訂單很少，我們一直在等待上場投球的機會，過了三年才等到美國通用汽車的正式訂單。」石呈澤說。

今年七月，巧新啟動第三次轉型，將原有高爾夫球頭與自行車鍛件的廠區全數轉做鋁合金鍛造底盤，考量的正是「資源投報率」，石呈澤說，「今天的巧新已經成熟到可以選擇市場，自然要做有高附加價值的產品，我們估計鍛造底盤的產值能比高爾夫球頭和自行車鍛件成長三至四倍，沒有理由不改變。」黃聰榮指出，輪圈與底盤都屬於車架系統，車廠的採購是同一組人，先前巧新已供應捷豹十二年輪圈，現在要打入底盤並不難，「我們的核心仍是鍛造技術，沒有跳去做汽車電子，本質都是一樣的。」在底盤正式貢獻營收前，為超跑量身訂做的輪圈已代巧新繳出一張漂亮的營運成績單，上半年合併營收二十三．四一億元，年增一八％；毛利率更攀升至三三．六五％，創下歷史新高；稅後淨利四．七七億元，年成長高達三五％，每股盈餘二．四元。

航太級設備 精度達一微米這樣的好成績，石呈澤仍不滿意地說：「應該要更好！下半年陸續交年度新車款，數字會比上半年還好。」能誇下海口，自然有真本事，與超跑車廠交手後，為滿足客戶需求，巧新開始投資特殊的航太級設備，一般加工機精度為○．一公釐，均價約四百萬元，但巧新廠內就有五十台以上的航太級加工機，一台要價一千萬元，精度可達○．○○一公釐（一微米），更指名要台灣設備廠來做。

「車廠其實指定要德國、日本的加工機，但台灣有永進機械、台中精機、東台精機這麼多老牌公司，我為什麼不順便培養供應商？設備廠同在台灣，後勤支援才會強。」連維修保養都想到的石呈澤，也因此堅持要買純正的台灣貨。

與巧新已合作十年的永進機械董事長陳伯源回憶，當初巧新找上門，公司考量到鋁件加工非常講求快速、效率，而替巧新客製化全新機種，甚至幫忙做軟體開發，「他們雖然沒要求，但我們自己要求每年都要幫巧新提高二、三成的加工效率，大家都是傳產業，好好合作，才能一起在世界上立足。」專門負責與法拉利、賓利洽談業務的巧新營業部副課長曾信豪表示，高階車廠都很講究工程嚴謹度，雖然巧新今年底才正式出貨底盤，但送樣早在兩、三年前就開始了，「做汽車零件最講求安全係數，一旦出問題就要全數召回與賠償，沒那麼容易。」走過燒錢投資的階段，換過三任總經理，巧新終於在石呈澤的帶領下，完成第三次關鍵轉型，但他的野心不只如此，今年，巧新將成為中國東風商用車的卡車輪圈獨家供應商，自行開發的航太引擎合金葉片更取得美國大廠Honeywell認證，未來營運是否能從公路飛上天空，值得期待。

巧新科技

成立時間：1994年

董事長：吳宗仁

總經理：石呈澤（如圖）

資本額：19.84億元

主要業務：鋁合金鍛造輪圈、底盤獲利表現：2014上半年合併營收23.41億元、獲利4.77億元、EPS2.4元

當全世界都在談大數據，當美國要將高階製造搬回去、德國要做「工業四．○」，台灣製造業還有本錢等嗎？重量級專家簡禎富直言，用數據分析做決策輔助，提升產業競爭力，台灣不能再等下去。

撰文‧周品均

「如果，台灣製造業不升級，不用大數據分析這類新的思惟來想事情，我們只有一個結局，就是被上下夾殺。」說話的是清華大學工業工程與工業管理學系教授簡禎富，他是第一位被台積電借調到內部的教授，帶著一套決策分析的方法，幫製造業找問題，從研發技術、產品設計到管理者做決策，都會用到他的團隊，還讓台積電、聯發科、晶電、台達電、廣達、茂迪主動上門找他合作，就連阿布達比都有公司指名要挖角他。

如果你以為大數據是行銷人員在用的分析工具，可就錯了。因為簡禎富的故事告訴我們，如果製造業在研發設計、生產良率、採購維修都有大數據的分析思惟，競爭力才有機會向上提升。

簡禎富的冒險旅程，要從二○○五年說起，原本打算到德國柏林工業大學進修的他，因緣際會下，被台積電延攬，「他們對我說，既然你可以休假一年，與其去德國，何不來業界看一看？」簡禎富笑說，他沒想到，借調到台積電去，一待就是三年之久。

不靠經驗看數字，讓效率發揮極大化主修工業工程與工業管理出身的簡禎富，博士念的卻是決策科學，隨著決策分析成了企業營運的主流科學，還一度到哈佛取經，把大數據的決策分析方法帶了回來，「做研究的人，缺乏理論與實務結合的機會，剛好台積電給我進入業界實做的機會。」剛進入台積電時，他其實有點摸不著頭緒，也不清楚自己滿腹的決策分析本領能用在什麼地方？後來他發現，真正站在第一線的業界人士，礙於時間壓力，很難坐下來好好替生產流程找問題，「我出身學界，時間壓力沒那麼大，反而看得比較廣。」簡禎富不諱言，二十年來，台灣科技廠能崛起，坐享了很重要的資產，叫作「管理經驗」。「所以很多公司在生產線上找問題、提升效率，都是憑經驗，或者看哪一個工作站的效率特別低，就只改善那個工作站。」這樣的作法，卻無法跳脫框架。

慢慢地，簡禎富開始在生產流程上抓問題。以設備維修為例，「製造業的機台維修，都是設備商告訴你幾時該維修，就付錢請設備廠來維修保養，可是真的有讓機台效率用到最大化了嗎？」假設機台的維修時間是每六個月要保養一次，每次保養就要停工，機器一停就增加成本；可是設備如果沒有按時保養，過度使用導致機台當機，不只產線上的半成品報銷，維修成本更高。

於是，簡禎富就把所有機台設備的使用數據分析，算出每一部機台的精準維修時間，以前可能十台機器都是半年維修一次，現在則是該維修保養才做。

靠數據分析，良率高對手十五個百分點簡禎富替台積電抓到的問題還不僅此一例，他發現要提升晶圓良率，不僅僅是改善製程與設備異常，他利用大數據分析，找出最具效益的晶圓產出ＩＣ尺寸，幫助不管是資深還是資淺的工程師，都可以快速決定晶圓曝光最好的配置方式，達到增加晶粒產出、提升工作效率與設備效益，而這個創新方式的成果很驚人，一年為台積電創造四．二億元的效益。

除了在生產製程上找問題外，簡禎富也將大數據分析搬到台積電的製造決策裡。「就像業務與行銷人員對未來市場需求看法可能會有不同，以往我們都只能靠對過去經驗和對未來市場情況的猜測進行產能調整，可是大數據時代，你要用數據來說話。」簡禎富說，決定未來產能的大小時，不能只靠行銷與業務部門對未來市場的預測，而是要結合歷史數據與未來展望，加上決策分析輔助，再進一步做備料、產能規畫，求取最大利益。

「全世界的製造業，很多人都以為只要花錢買機台就可以做，可是台積電的例子告訴我們，它們的良率可以超出同業，靠的不是前段的設備與技術投資，後段的數據分析與預測運算，才是它們能夠一直保持領先的關鍵。」工研院產經中心分析師戴熒美說。市調機構研究分析師估算，台積電先進製程良率比對手至少高出十五個百分點。

簡禎富將決策分析的理論用到台積電實務上的消息傳出後，他的名號在科技業傳開。因此，當他重回清大教書，一家又一家的產業龍頭廠開始來敲門，從最上游的半導體產業延伸到下游硬體代工廠、ＬＥＤ、太陽能等，他替聯發科做過供應鏈管理分析，也替廣達做產品設計決策，現在就連傳統腳踏車業、鞋廠都上門來向他請益，拜託簡禎富幫忙抓問題。

美國、德國搶著做！台灣製造業不能等「這些龍頭廠肩負產業發展的責任，它們都很清楚，大數據分析、智能化製造的重要性，這是它們一定要推進的趨勢。」簡禎富分析，因為這影響的不是台積電、聯發科、廣達、台達電任一家公司，而是整體台灣製造業的競爭力。

過去這幾年，美國政府積極喊出「再工業化（reindustrialization）」，要把高階製造搬回美國去，德國推動「工業四．○」，將高度自動化與數據分析的技術導入德國工業，往「無人工廠」的目標發展，都是著眼於提升自家製造業的競爭力。

「美國、德國把製造業價值最高的這塊拿走，便宜勞力、大量生產的低階製造，又被中國搶走，台灣剩下什麼？」簡禎富認為，這是台灣所有製造業者不能迴避的課題。

運用過去管理經驗，先從部分自動化做起「台灣過去總被稱為製造大國、軟體小國，如果不發展大數據，就如同我們把精良武器都賣到海外，但我們自己攻擊敵人的武器卻是弓箭與矛。所以，台灣製造業一定要升級，要用大數據的思惟來想事情，增加我們的產業競爭力。」工研院巨資中心主任余孝先說。

同樣的說法，也在對智慧工廠研究甚深的工研院機械所分析師黃仲宏口中聽到，「大數據絕對是開啟製造業往智慧化、自動化發展的一大關鍵。」相較於歐美製造業都在升級，簡禎富從另外一種角度想，「我們不能停在工業三．○，短期內又無法像美國、德國做到全自動化，可不可以用混合的方式，提出一個工業三．五？」簡禎富直言，台灣製造業仍未具備足夠能力，發展工業四．○的全自動智慧化工廠，但我們可以利用過去的管理經驗與智慧，先從部分自動化做起，再搭配數據分析的力量，從根本上提升台灣製造業的競爭力，因為這一戰，台灣已沒有本錢再等下去了。

簡禎富

出生：1966年

現職：清大講座教授

經歷：清大副研發長與產學合作辦公室執行長、台積電工業工程處副處長學歷：美國威斯康辛大學麥迪遜分校決策科學與作業研究博士、工業工程碩士

避免被上下夾殺

簡禎富建議：台灣應獨創工業3.5

工業1.0

蒸汽機啟動機械化生產，掀起第一次工業革命

工業2.0

使用電力作為大量生產的動力來源

工業3.0

透過電子設備與資訊技術，進行自動化生產

工業3.5

台灣無法一步到位發展工業4.0，應掌握過去製造優勢與管理經驗，打造專屬台灣的工業3.5

工業4.0

透過機器人與大數據，達到生產少量多樣，兼具環保，又能在都市進行製造的智慧工廠