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他不太會寫字 林百里、林懷民卻指名合作

2013-02-25  TCW
 
 

 

林存謐,他是台灣最知名的裝潢職人,認識他的人,都叫他阿謐。他讓裝潢工頭的工作,上升到一個前所未有的高度。

陳瑞憲是台灣最有影響力的設計師之一,他對林存謐的評價是「沒有阿謐,我不會有現在的作品。」陳瑞憲說,「我只有腦(指設計),沒有手(指施工的經驗),阿謐是有手也有腦。」在他眼中,林存謐的工作,價值和設計師一樣重要。

沒有他,林懷民也無法完成藝術創作,○六年,林懷民和蔡國強推行動藝術新作《風.影》,首度在國家戲劇院屋頂上演出,也是靠林存謐的技術,才讓表演成真。

他只有國中畢業,不太會寫字,甚至排斥讀書,卻和藝文界名人極為熟稔,他家門口就掛著蔣勳送他的畫,許多名人,都是他一通電話就能找到的朋友。

台北很多指標性的空間,都是由他完成,誠品成立的頭十年,店面都指定由他裝潢施工;林百里捐款給故宮,條件之一,就是要求要由他負責故宮裝修,至於目前找他裝潢的時程表,已經排到一年之後。

林存謐原本只是苗栗鄉下的普通木工,但他一生都在尋找更好的答案,他的想法,不斷創造出裝潢產業的新流行。

像誠品裡常見的木質無縫天花板,沒有他發明的施工方法,就無法成真。

「這些天花板,是十幾塊木板拼起來的,」陳瑞憲說,表面看上去卻要是平滑一片,更難的是,即使經過十年,表面也不能龜裂,在林存謐之前,沒人能做到完美。林存謐卻開發出創新的材料,做木板之間的接合劑,用這種方法,「就算要裂,也只會裂在裡面。」林存謐說。

林存謐是苗栗苑裡人,爸爸是地理師,「我小時候,父母就跟我說,萬貫家財,不如一技在身,」他說,家裡不要求他讀書,老師出太多功課,媽媽還會到學校去,「要老師功課出少一點。」

不讀書不代表不努力,國中一畢業,他就被送去做木匠學徒,每天握鉋刀握到兩手發抖,「我爸爸跟人家談好,做學徒三年,零薪水!」那個時候,到台北做工,日薪有一百多塊錢,「我想賺錢,跑了三次,三次都被我爸送回去。」

我的手不是特別巧,那時工班裡的師傅一半都比我厲害

「我的手並不是特別巧,」林存謐坦白說,「我們工班裡的師傅一半都比我厲害,」他剛來台北時,連釘槍都沒看過,他再次從助手開始,學做裝潢。

當工頭,才是他事業的開始。直到現在,他都還記得他負責的第一個工地,「在台南一家百貨公司的地下室。」他回憶,老闆看他認真,讓他挑大樑,那年他二十六歲,距離他出道已經八年。

當裝潢工頭難度在於,他只會木工,卻要整合鐵工、防水、地毯、冷氣等不同領域的工人,什麼時候誰要進場,做什麼,都由工頭決定,工程能否如期完工,責任也在工頭身上,「我很努力做,就怕做不好,老闆下次不讓我當工頭。」林存謐說。

剛當工頭時,他甚至會半夜兩點到工地,跟兩個助手搬一卡車的材料,等到工人上班,材料早已就位。

當工頭,還必須了解各工種的專長,每拿到一樣新材料、新產品,他會反覆觀察、與人討論,直到自己了解為止。

他打基礎的方式,就是不斷在自己腦海裡塞進其他領域的施工知識,他培養出自己對工法的品味和理解。像是砌磚,現在的砌磚師傅,「砌到一半,就要喊停,否則就要倒了,要等第二天水泥乾了,才能繼續砌,掉下來的水泥,像田埂一樣厚,」他分析,以前的上海師傅,卻能一口氣砌到天花板,不但每一條縫一樣平均,地上還乾乾淨淨,「這是非常難的技術。」他說。陳瑞憲觀察,現在林存謐手下師傅,仍保有這樣的水準。

我要名,也要賺錢,但如果名利不能雙收,我會要名

他二十七歲自己創業,創業之後,他不是把問題丟給工人,反而自己更努力找問題。

「我有一種莫名其妙的堅持,與其讓人家看到缺點,不如我自己先改掉。」他說,一道牆沒砌好,不等設計師說,他直接打掉重做。

他會主動幫業主找問題,看過設計師畫過的圖,某一種施工他覺得沒必要做,他會主動提出,「問問看,就可以幫客戶省幾萬塊(錢),」他說,大部分工班都依賴設計師找生意,不敢提意見,他卻不吝替業主找答案,逐步建立自己的名聲,「我從來沒跟業主搞壞(關係)過,」他說。

「我要名,也要賺錢,我常講,名利雙收是最高境界,」他說,「但是如果名利不能雙收,我會要名。」他說。為了名,他甚至堅持統包,「別人會把做不完的案子,分包出去,我不做這種事。」他堅持的是自己控制品質。

而客戶的問題,也變成突破的動力。像舊的地板施工方法,無論上面鋪多好的木料,底下都有可能因為濕度太高爛掉,必須重鋪地板,他會想,「有沒有不容易爛的木材?」他觀察發現,泰國的水上人家,「屋子的腳料都是柚木,」沒有FRP(編按:玻璃纖維)之前,柚木也是造船的主要材料。他就發明一種工法,混合水泥和柚木,創造出新的地板施工方法。

他還會主動去找問題。林存謐剛來台北時,正好遇上國外設計師進入台灣,帶進台灣工班沒見過的工法、材料與顏色要求,這些新刺激成為林存謐「開竅」的關鍵。

當時,一個國際服裝品牌進台灣,「這是第一個把大量不鏽鋼帶進室內設計的案子,要用不鏽鋼包住柱子,外面卻不能看到焊點。」陳瑞憲說。

林存謐想出來的方法,是找人鑽進柱子裡,從裡面焊,「再在天花板上開一個洞,人從天花板出來,」林存謐說。

「設計師其實是不負責任的,我會說,我就是要這個,要阿謐去想辦法做出來。」陳瑞憲說。

有實際的施工知識,林存謐能把設計師眼中的不可能,變成可能。像林懷民和蔡國強的《風.影》,就是他的得意之作。

那一次,蔡國強堅持要在國家戲劇院的屋頂上表演,但是主管機關反對,「那上面的瓦都已經搖搖欲墜了,一踏上去,就會整排掉下來,」如果要不踏到屋瓦表演,要出動十輪大吊車,「一出車就要一百二十萬(元)。」林懷民只好親自拜託林存謐「雲門沒有這筆錢,」林存謐最後只用三萬塊,就解決了問題。

「我買一只望遠鏡,一直看國家戲劇院的屋頂,發現有些突出的勾、環,我可利用那些東西,」他說,他就用螺絲和鐵棒,設計出一種可以拆卸的裝置,找工作人員背上,直接緊鎖在環上,就變成一個懸空的舞台,不用踩到屋瓦,照樣可以表演!

他最得意的作品,是用木頭代替鋁做門窗,這個難度在於,木頭會變形,「木頭是活的材料,一百年之後都還在變,」變形就會漏水,他必須思考木頭的未來一百年會如何變形再加工,才能保證木頭維持一定的形狀,第一次試做,他甚至把木頭拿去汽車洗車機裡沖,測試會不會漏水,剛裝好遇到第一次颱風,他接到客戶打來電話,「恭喜你,阿謐,真的沒漏水。」

這些點子是怎麼出來的?「他會說,昨天又沒睡好,」林存謐的太太說,他都把問題放在心裡,從過去觀察的經驗,反覆推敲可能的解法,一連幾個月睡到一半,都會突然驚醒,「他會靜靜等到天亮,再找其他工人來討論,畫出示意圖。」

「我喜歡做別人沒做過的案子,」林存謐說,即使沒錢賺,他都願做做看,因這些點子,常幫他打開盲點,創造出新流行。

像夏姿的外牆也是他施工的,帶著高檔安曼旅館風格的外牆表面是一層厚重的鋁,後面再加上一片玻璃,即使能做得出來,怎麼擦玻璃、怎麼逃生,都是問題。

林存謐卻突發奇想,他設計了一種機械,只要按一下,整片鋁牆就能收到天花板裡面,「我做出來之後,上海的璞麗酒店來找我,只是我不想去。」他說,這個點子,讓他設計出更酷的住家,「有人喜歡住在家裡,卻感覺很自然,」他說,用同樣設計,天氣好時,只要按一下,整片玻璃牆就會收到屋頂上,家變成一座涼亭!

跟我的人,如果從一張白紙進來,三年後,我保證他月薪九萬元

要做整合者,林存謐的強項之一,是刺激不同專長的工人,拿出他們最好的表現。

他有六十幾名員工,「有些人,我十幾年沒跟他講過話,」他的觀念是,「如果他沒問題,我為什麼要跟他講話?」

他給這群工人的薪水,並沒有特別高,但要求嚴格,「我的工地乾淨到可在裡面睡覺,」只要有摸魚的跡象被他發現,隨時可能被痛罵一頓,「很多大老闆說,我們的工人很有氣質,」他說,連工人上班時衣服太髒,他都會丟兩百塊錢給他,「他自己就會不好意思。」

「什麼時候要罵,什麼時候要鼓勵,我都有拿捏,」他吸引員工的方式,就是不斷丟出新的想法,再從工人試做的結果找出方法,他的工法不斷進步,業績自然跟著上升,員工的報酬也跟著上升。

一般裝潢工人是按日計酬,他卻把工人變成一種專門職業,「跟我的人,如果從一張白紙進來,三年後,我保證他月薪九萬元。」他說。

供應商也是同樣的例子,「我每個領域只挑一家最好的廠商,」當年跟他一起打天下的鐵工,跟他一起「練功」,現在已經變成獨立開業的大型裝潢廠商。

「不是每個人都適合念大學,」林存謐以自己為例說,「該學技術的,就讓他學技術,」他觀察,現在台灣修眼鏡、鐘表的各種技術人才都缺,「以後台灣會像英國一樣,技術人是按鐘點收費。」他說,現在學技術的人,「以後會很好過。」

即使現在,他仍然持續在尋找更好的答案,他不讀書,但他經常拜訪泰姬瑪哈陵,即使一片剝落的磚,都能讓他看上半天。

「現在的工藝蓋不出一座泰姬瑪哈陵,」他說,看著古建築,他會想,當初沒有水刀、雷射,如果是他,又要怎麼蓋?一旦破解,他甚至計畫把想到的靈感,用在台灣。不斷尋找最好的答案,就是這種精神,讓他超越自己,創造職業的高峰。

他不 不太 太會 寫字 百里 、林 懷民 指名 合作
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他讓八仙果「鑲」專利 江蕙指名買

2013-03-11  TCW
 
 

 

老街創新,已是一難;如果說,還要把在老街販賣,不起眼、又是老產業的八仙果「鑲」上專利,吸引台語天后江蕙、香港歌神張學友開演唱會時,一箱箱採購成為日常潤喉之方,那更是難上加難。但,出身屏東山上偏鄉的林正偉,卻辦到了。

年貨大街開賣,迪化街上川流不息,位於街中央位置,面對著城隍廟的花旗坊,走進許多日本觀光客和趕買年貨者,他們手上提著最多的,不是鮑魚、烏魚子等傳統禮盒,而是一袋十二包裝的八仙果。

一「片」小小的八仙果,大小不到一公分,重量不超過一公克,所創造的收益卻占了花旗坊去年年營收八千萬元的一半;甚至,一包六十公克、賣價一百五十元,比夜市傳統一罐一百公克、五十元,每公克貴上四倍。

不是迪化街第二代,從外地來此落戶做生意的林正偉,如何靠著非主流商品的八仙果,卻做出足以和主流商品銷售匹敵的業績,靠的是什麼本事?

秘訣一,敢投入產品開發。二○○八年底,三十歲的林正偉,靠著在迪化街工作六年,以及與香港友人合作花茶生意,累積攢下兩千萬創業基金,在金融海嘯時貸款買下當時現值一億二千萬元、百坪地的店面。跟迪化街許多商家一樣,創業做起中藥材、南北貨買賣。

南北貨單價高,但利潤僅有一%,再加上兩百多家同質對手削價競爭,利潤幾逼近於零,林正偉每月還要還四十萬元左右的房貸。創業前一年,每天幾乎都在銀行跑三點半。

產品翻新加入36種配方改良苦味

為了突圍,他從進貨單中發現,竟然有香港店家訂購八仙果,且是大量進貨,昔日在中藥材行六年工作經驗,讓他發現商機,決定在成堆的南北貨中開發新品項——八仙果。

走傳統老路,是無法在同質買賣中,異軍突起。一般來說,八仙果是由陳皮、半夏、茯苓、甘草等八種藥材,塞入葡萄柚內,等到陰乾後,再切成角狀。要高人一等,林正偉深諳產品力重要性,他在傳統八種藥材中,再加入粉光參、薄荷、金棗等三十六種配方,改良傳統苦味,增加潤喉效益。

且有感於藥材多來自中國,會有衛生安全疑慮,他還特別花十萬元請SGS檢驗進口藥材中塑化劑、農藥、重金屬殘留測試;同時迥異傳統中藥行土法煉鋼憑感覺配方,而是引進日本機器控制配方的溫度、水分、濕度,且進行水合子測試比例,用科學方式讓小小的八仙果「變身」。

口感翻新兩年摸索,將角狀改片狀

將角狀改良成圓片狀,則是第二道秘訣。「產品力有了,接下來就是改良口感,」林正偉分析,傳統八仙果切成角狀,含在嘴巴中容易割到舌頭表面。為了易含,他想到可以改成丸狀,還因此花了十萬元,請台灣機器廠家設計可生產丸狀八仙果的機器。

丸狀還不夠完美,「壓成片狀,才剛好適合上下含著的姿態,」他強調。為了這個動作,又花了十萬元請人設計生產機器。從角狀到圓片狀,看起來僅花費二十萬元,但卻花了林正偉兩年時間,而時間與金錢的耗費,讓他可以從手工到量產八仙果,一分鐘從機器中跑出來的八仙果片,是一般傳統手搓的十倍。

小又舊的產業,仿冒危機隨之而來。因為賣太好,加上生產競爭門檻低,八樣藥材跟三十六種藥材吃起來雖然不同,但包裝上卻難分辨,而且丸狀一壓就成片狀,若不是對口味敏感的消費者也很難辨別真偽。而且在同行競爭下,甚至引來「花旗坊賣假貨」的惡意攻擊。

通路翻新走出老街,用團購衝量

為了不讓花費三年心血,成了競爭下的「蛋塔效應」,林正偉花了近二十萬元跟競爭商家打官司,同時還為產品和包裝形狀申請商標專利,將八仙果「鑲」上證明,墊高競爭門檻。

將八仙果當「衛生紙」賣,擴大營銷通路則是第三個秘訣。出身屏東的林正偉,雖擁有中南部中藥材貿易商人脈資源,取得貨源容易卻難敵價格波動,要賺得利潤只能拚量才有議價空間。

「如果能把八仙果當成『衛生紙』般,賣成日常品,那麼量就會出來,」店面B to C(零售客戶)通路賣八仙果片,開發出別於南北貨的新產品線,而為衝量,他知道只有走出迪化街,進到B to B(企業團購)市場。

八仙果的企業市場在哪裡呢?「老師、保險業者等,靠嘴吃飯的人,」這些字眼閃入林正偉腦海,他開始走出三百公尺長的迪化街,深入學校、保險業者的團購市場。打著買二十包送五包免運費、買越多送越多的行銷策略,常常一個學校一次訂一百包以上,總單價是一萬五千元起跳,就這麼開出另一個通路。

一「片」小小不起眼的八仙果,也從產品、口感到通路的創新,為這家迪化街外來者店面開出了四千萬元的業績。

儘管貨源、配方掌握在手,但代工品質無法品管,仍有風險。要在有如少林寺高手如雲的迪化街立於不敗,只能永遠跑先競爭對手兩步。「一步還不夠,人家馬上就追上來了,」危機意識很強的林正偉,今年初又設立工廠切入生產端,透過一條龍生產線管控品質。靠著創新,讓八仙果和自己的創業之路開出新的春天。

他讓 讓八 仙果 專利 江蕙 指名
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台灣牛精神-國巨洋傘》兩百家國際名牌指名要他代工 師公出身 把洋傘做上精品舞台

2013-10-07  TWM
 
 

 

國巨洋傘董事長李銘智秉持著「做傘要水」的理念,將製傘當成藝術創作,也因此獲得國際名牌欣賞;於是,一把把刺繡、鑲鑽的頂級洋傘,交到了世界各地的名媛仕女手上……。

撰文‧鄧 寧

民國五十至七十年代中期,桃園是台灣雨傘生產重鎮,因為這裡,台灣被譽為「雨傘王國」。在當年「客廳即工廠」的環境中,一名小學徒以天生的生意頭腦,加上台灣人傳統不怕苦、不怕難的精神,將洋傘變精品,打入世界一流品牌,他正是國巨洋傘的董事長李銘智。

「腰要軟,人家就會願意幫你。」李銘智回憶一路以來的成長與創業過程,認為因為自小家裡貧窮,國中畢業後,不愛讀書,只好去做道士師公、開井、磨鑰匙、修機車等,十多種各式各樣的行業,讓他提早參透社會現實。一次又一次的不適應與挫敗,讓他被迫到就業中心找頭路,也意外碰到生命中第一位貴人||喬美洋傘的負責人曾茂力,讓李銘智因緣際會踏入製傘業。

以和為貴的處世哲學

「我個性憨直,人家叫我做啥就做啥,沒叫我做的,我就自己學;所以頭家覺得這囝仔可以牽成,去哪裡都帶著我。」肯做、敢做、願意做,李銘智的學徒生涯一熬就是十四年,直到娶妻生子、升上廠長,一九八四年時才自立創業國巨洋傘。如今,年營業額約三億元,年產約百萬隻頂級洋傘,替全球兩百多家品牌代工。

李銘智形象憨厚,也有個相稱的暱稱「阿頭」(台語)。「阿頭真正是稀有的動物!到現在都還是很有研究心、很上進,對台灣傘業、弱勢團體都有大貢獻。」曾茂力如此說道。

直到現在,李銘智仍感念曾茂力與其他傘業前輩的恩情。李銘智回憶,創業時沒有錢,工廠裡只有一台電話是自己買的,其他設備都是製傘界同業「湊分子」辦給他的;當年受到的點滴恩惠他都放在心頭,現在也相當樂於幫助同業,並且與後進分享做生意的哲學。例如,「大粒石頭也要小石頭來拱」、「一人敲鑼沒人應」等俗語,特別是「人和」,李銘智格外重視。

「人脈會是你無形中的貴人。」李銘智認為,一直以來,自己秉持著「以和為貴」的信念,面對客戶的刁難、協力廠商的拒絕,他都視為是幫助他成長的貴人,最後也終能將生意談成。例如,二○○五年公司接到荷蘭設計師委託,要開發一把能抗時速一百公里強風的「異形傘」。由於這把傘加入風阻係數工程概念的設計,因此,不同於一般傘是圓邊,它被設計成長短邊造型。但因傘骨結構特異,得花大錢重新開模。

李銘智為完成設計師的請託,拜託協力廠商到「快要跪下來」,最後,公司與設計師、傘骨工廠一共花了三年時間共同研發,終於聯手打造出這把從飛機上跳下來也不會開花的傘。設計師在荷蘭成立「senz°」專業防風傘公司,該傘甚至獲得紅點及Good Design等各項國際設計大獎,在歐洲與日本都獲得廣大回響。

主動出擊的市場策略

「人要知道感恩,不要想著跟頭家拚。」即使自行創業,李銘智仍堅守道德原則,完全沒有搶前東家的客戶,而是一邊幫前老闆加工,一邊訓練自己的業務員,同時往日本、美國開發新客源。

當時李銘智告訴業務的接單原則就一個:「價格便宜的都不要接,去找願意開發新產品的客戶。」原因在於,台灣的雨傘王國是靠一把九十元,廉價且易於大量生產的PVC塑膠雨傘、尼龍傘撐起。但到國巨洋傘創立時,雨傘王國的興盛期已進入尾聲,雖然全球湧入的訂單多,但競爭者也多,要突圍只能創新。

因此,一九九○年後,國巨幾乎不生產平價雨傘,改以洋傘或晴雨兩用傘為主。為了打進國際精品,李銘智採取主動出擊策略,「別人不敢做的傘,我來做!」「刺繡洋傘」便是李銘智大膽實驗下的成功商品。

談起這個創新的產品,李銘智臉上露出了得意的神情,「早期雨傘沒人敢刺繡,我是第一個做刺繡洋傘的人,還被同業笑是瘋子。」原來,刺繡洋傘用的棉布與尼龍布不同,在水洗過後仍殘留有酸性化學物質,放久便會侵蝕傘骨,導致生鏽;繡線也與製傘用線的染色堅牢度不同,傘面上膠後,繡線內的染料被橋接劑「咬」出來,容易造成傘面染色、褪色,內行的製傘人都知道這點,所以沒人敢嘗試。

但李銘智並不想向困難低頭,相反的,他認為愈難做出來的產品,才更有創新的價值。因此,即使第一批刺繡洋傘在出了五百打給日本貿易商,因被繡線染色而整批退貨,國巨洋傘、貿易商與協力的刺繡廠,必須共同分擔五百多萬元的損失時,李銘智仍然沒有放棄,反而痛定思痛,一一突破問題點。

例如,他發現,將水洗完的棉布攤開來置放一周,酸性物質便能自然揮發,而繡線改良染料配方後,也不再有染色問題發生,成功地打造出第一把成本比他人貴上五倍,終端價值貴上十倍的刺繡洋傘,這一切都是來自於李銘智敢冒風險的挑戰精神。

李銘智的創意可說是與生俱來,不僅當學徒的時候就愛搞怪,只要手邊摸得到的材質,都會被他拿來做傘。如今,國巨洋傘一年可準備兩百多種新提案給客戶,沒有被客戶採用的樣傘,國巨就全數免費提供給創世基金會義賣。

此外,為了翻新花樣,李銘智還有獨家的絕版機台,談到這,他得意的雙眼散發出光芒,「做雨傘的,沒人特殊機台比我多!」原來,李銘智特別與高雄一位專門修理淘汰紡織機台的師傅合作,蒐羅來自世界各地的機台,有的機台甚至年齡還比李銘智更大;其中,一台四十年前巴黎裁縫業所用的機台,就可做出無車邊式樣,既復古又大方美麗,推出後便深受名牌喜愛。

更讓李銘智引以為傲的是,國巨洋傘在二○○三年成為兩岸第一家拿到CELINE直接授權製造的廠商。當時比國巨還要大規模的傘廠,也無法拿到授權,而李銘智為了爭取直接授權,一年間飛往法國高達十數次,只為求得一個推薦自己的機會。

但要拿到大品牌訂單談何容易?期間李銘智可說是屢敗屢戰,時常飛了大老遠到當地,連負責人的臉都看不到一面。為證明國巨有代工能力,他還特地去買了CELINE的包包,照樣繡上logo在洋傘,但卻被罵得狗血淋頭,稱他仿冒。

最後,在李銘智發揮不屈不撓的精神下,CELINE總部的授權總監,終於答應前來看廠,不僅讚賞國巨洋傘精細的做工與製傘品質,更為其擁有一二○台機台備感震撼,從此便答應直接授權ODM,開啟了國巨代工一線品牌的大門。如今,包括FENDI、LANCEL、YSL、ANNA SUI、GIVENCHY、BURBERRY等世界一流精品,都成為國巨的重要客戶。

打造設計平台 推自有品牌「就像養螞蟻,很多隻就能搬起大東西。」李銘智並不想自縮格局,因此,他不僅做世界名牌洋傘的代工,還將腦筋動到全世界的設計師上。現在國巨已經成為傘的設計平台,除了自有品牌「P+5」,在西班牙、義大利、澳洲、日本等地,也與當地有名氣的設計師合作,為他們推出雨傘。

對於自有品牌「P+5」,李銘智採取「穩健中求發展」的策略,他深曉一個品牌要做起來,需要五年、十年,甚至二十年的時間;就如同小雞啄米一般,要有耐心地讓小雞慢慢長大,如果操之過急,一下讓牠吃太多,就很容易噎死。因此,他希望能慢慢做出品牌的附加價值,以高附加價值區隔市場。

從學徒時期就愛搞創意的李銘智,如今終於如願以償把傘變成精品,成功打進國際市場。談到製傘的初衷,李銘智分享自己的製傘哲學,「做傘要水,要人看到就會想笑!」堅持美感與品質,就是國巨笑傲頂級洋傘界的祕訣。

李銘智

出生:56 歲

現職:華鑽石

加源貿易董事長

家庭:育有二子一女

國巨洋傘

成立時間:1984年創業,1986年設立國巨洋傘

負責人:李銘智(中)

資本額:500萬美元

主要業務:晴雨兼用傘、純洋傘、造型傘生產及製造營業額:900萬美元(2012)主要代工名品:ANNA SUI、CELINE、BURBERRY、YSL

臺灣 灣牛 精神 國巨 洋傘 兩百 國際 名牌 指名 要他 代工 師公 出身 做上 精品 舞臺
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暴紅胡麻嫂 泰山、福懋指名榨油

2013-12-09  TCW  
 

 

黑心麻油事件,讓台灣胡麻嫂意外暴紅。

「那個XX農會說,要五箱怎麼只給一箱?」「還有,今天一個阿伯來拜託,一定要給一箱,因為女兒『做月內』(坐月子)。」「十二月要去台北展覽,貨怎麼辦?」

台南市西港區農會秘書方麗梅,向總幹事陳月英報告著,胡麻油被全台各地買家追著跑,供不應求的熱況。不止如此,上市公司泰山、福懋都登門拜訪,希望西港農會能幫忙代工榨油,連農業大縣雲林縣,都派人前來取經。

沒沒無名變地方產業胡麻生產面積占全台85%

需求這麼大,為什麼不能多做一點?「沒辦法,我們都是手工。」陳月英說,她指的手工,是指胡麻,從種植、施肥、採收、榨油、包裝,全部都是人工遵循古法,一點一滴做出來的;四十五萬粒胡麻,才有一瓶五百毫升麻油。窗明几淨的工廠裡,有三大桶榨好的麻油,上面標示著日期,榨好的麻油得存放一個月,讓雜質沉澱,才能裝瓶銷售,但這些麻油,早就預訂一空。

胡麻,俗稱芝麻。台灣胡麻總生產面積八百三十一公頃,台南有七百零九公頃,占八五%,以善化、安定、西港三區為主要生產地。其中,最早將胡麻選為地方特產、種植面積最大、最早打出品牌的是西港,靈魂人物就是陳月英。

陳月英是西港女兒,農會基層出身,八年前當選總幹事。當時她看到一份報告,縣議員質詢農業局:西港為什麼沒有特色產業?看到報告,她像被針刺般,自己家鄉沒特色,就會被遺忘,人口繼續外流。

「西港的特色在哪裡?」陳月英開始調查西港農作物,胡蘿蔔、玉米、稻米、胡麻……,其中,胡麻種植面積約一百公頃,是水稻外,相對多的農作物,陳月英想起小時候,鄰居榨胡麻的香味,而且,「那時沒人在推胡麻啊,」要有特色,就要跟別人不一樣。

夕陽產業變朝陽產業發展契作、設備、學術研究

產業要發展,必須產銷兼顧。生產端,她跟農民契作,掌握原料來源,也向政府申請補助,買榨油設備、冷藏庫,自製麻油。一開始,所有人都抱著懷疑態度,潑冷水,因為,胡麻是冷門作物。台南市農業局農業輔導科長吳威達說:「當時很多人不看好,我自己也是。」

也有部分農會理監事質疑陳月英為什麼要冷藏庫,浪費錢。結果,有一年颱風,胡麻歉收,冷藏庫的價值,才被鄉親埋單。

甚至,陳月英去嘉義大學念農藝研究所,她論文題目就是〈胡麻栽培〉。她有個願望,發展胡麻的溫室栽培,讓胡麻產量穩定,不再看天吃飯。

但是,當陳月英提出這主題時,老師告訴她,胡麻是「夕陽產業」,勸她改題目,但陳月英就是不放棄,她告訴老師:「我要把它變成朝陽產業。」

不過,她為了論文而試種的胡麻溫室栽培,卻宣告失敗,因為胡麻需要大量陽光,溫室陽光不足,胡麻長不好。但陳月英也開啟嘉義大學研究胡麻的風氣,之後只要有學弟妹考進來,老師都會推薦研究胡麻,因為學姊的農會會提供研究協助,陳月英也要求胡麻的論文要給她一份,資源互享。

古早行業變淘金產業收購價漲六成,再跨足生技

銷售端,她決定自創品牌,陳月英站在胡麻田邊,看到種植、採收的都是一群婦女,任勞任怨、無怨無悔的撐起這個產業,於是,一個柳眉鳳眼、造形可愛的品牌「胡麻嫂」誕生了。

由於「胡麻嫂」並非代表某個人,因此,西港鄉親都稱陳月英是胡麻嫂。

如今,西港胡麻種植面積從一百公頃增加到三百五十公頃,是全台灣最大胡麻產地,每台斤契作價格,從剛開始的七十五元成長到一百二十元,增加六成,原本農會每台斤必須比盤商多十元,才能說服農民契作,現在農會收購價一百二十元,盤商就得提高到一百五十元,讓農民收入有保障。

三年前,台南縣市合併,農業局要發展旗艦計畫,台南農業局長許漢卿調出各種作物的種植面積一看,發現台南胡麻占全台八五%,非常亮眼,決定將胡麻列入,與芒果、蓮花、鳳梨、虱目魚、文旦、稻米,並列台南七大旗艦計畫。

「嗶嗶波波、嗶嗶波波……」收割後的胡麻像稻草人般排列在田埂,南台灣炙熱的冬陽將胡麻莢曬乾,曬乾後,胡麻莢會自然暴裂,發出「嗶波」聲,像歡慶豐收的鞭炮聲;一粒粒○.一公分的黑胡麻,從莢殼彈出,掉落在農民預備好的帆布上。曬乾的黑胡麻,洗淨烘乾後,送進「麻油間仔」(榨麻油工廠)榨油。

不只如此,西港更進一步跨入生技領域。麻油沉澱物是阿嬤年代最好的「小護士」,於是,西港與廠商合作,開發系列麻油保養品,另也計畫成立觀光工廠,讓更多人了解麻油故事。

陳月英看出十年後胡麻產業的瓶頸,就是人力老化,胡麻田將無人種植,於是,她請政府協助開發胡麻採收機,讓胡麻種植逐步機器化,未雨綢繆。

台灣胡麻產量和龐大的印度進口量相比,不到一成,但在胡麻嫂努力下,或許有一天,小小胡麻,也能變「黑金」產業,成為台灣農業新亮點。

暴紅 胡麻 泰山 、福 福懋 指名
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2個工程師出走辦趴 讓蘋果指名合作

2013-12-02  TCW
 
 

 

走進民生東路四段、一間不到三十坪的辦公室,十幾個年輕人正打打鬧鬧,頭上還戴著「必勝」的頭巾,就是他們的平台,過去兩年至少包辦了一萬六千場活動的報名、入場、售票。

他們是盈科泛利,二○一一年推出「活動通」服務後,創下台灣唯一同時獲得兩岸四大創業競賽獎項的紀錄;最著名的一次是在「DEMO China創新中國」打敗逾兩千個參賽團隊,獲得高通、大陸創投公司創業邦,以及蘋果、IBM早期投資者DCM重量級創投共注資七位數美元;今年,活動通甚至成為蘋果指名合作夥伴。

透過「活動通」,消費者可以上網找活動、買票,電子票券直接傳到手機,連發票都寄到家裡。既不用到兩廳院、也不用到便利商店取票,甚至你要主辦活動,也都能登入平台,屬百人以下規模服務則完全免費。一個兩歲多的服務平台,包辦了整個售票及人流管理系統。

至今年第三季,「活動通」兩岸四十人的團隊帶進年營收近五千萬元,但現在聲勢看漲的他們,在兩年之前,卻是個幾乎要賠光積蓄的失敗案例。

關鍵差別,就是他們選擇認輸,讓消費者為自己帶路。

起初不懂市場,做餐廳訂位系統吃癟

盈科泛利的創辦人,是兩位鴻海軟體工程師出身的謝耀輝、羅子文,創業頭兩年,看好國外電子票券的應用,投入系統開發,相信靠著對兩岸市場的了解,一定能闖出一條康莊大道。

但只懂技術的他們,竟然選擇將系統結合餐廳訂位,除了零星客戶之外,根本沒有生意。兩人一直堅信自身的技術優勢,直到友人看不下去,直言「電子票券的技術是很棒,但拿去結合餐廳訂位就像脫褲子放屁一樣!」因為在軟硬體都未建置的情況下,比起打電話,薄利的餐飲業者當時根本不需要用電子票券來訂位。

「那時候就是只記得技術,都忘記市場了,」謝耀輝回憶。

與大多數台灣軟體公司一樣,早期的盈科泛利只想將電子票券技術賣給客戶,主攻B2B市場,根本沒想過直接接觸消費者,想破頭的研發技術,始終與市場絕緣。

直到兩人五百萬的存款都燒光了,他們才低下頭重新檢視自己。

後來靠用戶意見改良,經手萬場活動

抱著死馬當活馬醫的心態,他們和員工開始研究電子票券在全世界的應用。不斷搜尋網頁、打電話問各產業的朋友:「什麼服務你們願意付錢?」普查的結論是電子票券加上活動,羅子文受訪時曾表示,兩岸活動票券市場至少有三百六十億元規模,他們決定做最後一搏。

受挫的兩人,二○一一年推出「活動通」,這次讓消費者帶路。他們開放系統,讓一百人以下的活動主辦者自由免費使用。

透過網站,活動主辦人可以接受報名、賣票,資訊導進後台之後,方便當天的人流管理,也讓主辦活動者有了顧客資料分析和長期經營客戶的機會。

每一個第一次使用平台的主辦單位,就算只是個媽媽們的下午茶,他們都一定親自拜訪,從顧客的使用者經驗去看潛在需求,以及對活動通服務的潛在威脅。

一個一個拜訪至今,他們培養了一千多位活動主辦人組成的社群,網站上還成立專屬的討論空間,他們現有的代開發票、蒐集活動場地資訊、即時入場管理等功能,都是靠消費者的回饋發展出來。「如果當時先做這件事,說不定就不用燒五百萬了,」聲調總是高昂的謝耀輝,說到一半突然低頭自語。

靠著用戶的想法,同樣的團隊、同樣風格的呈現,這次產品囊括兩岸四個創業大獎,資金一一到位。上線兩年時間,平台上已累積超過萬場活動,從三、四千人的路跑,到攝影師的外拍都有。

平台逐漸成熟,他們卻始終堅持開放性、百人以下活動免收費,確保社群繼續擴大。

「那是讓我們抓住市場的關鍵,」謝耀輝說,社群有如雷達般領著活動通,有什麼樣最新的活動主題、形態、場地,每一季他們都據此發展出新的收費服務,也才能留住消費者,增加用戶。

每月金頭腦日,刺激員工向上革命

五百萬元的一堂課,不只讓他們找到社群這顆雷達,也讓他們丟掉台灣傳統的管理思維。

鴻海出身,兩位創辦人過去習慣了製造業由上而下要求產量、獲利的管理方式,久而久之,身為第一線接觸客戶的員工也就收起感官,只忙著完成任務。看見了新機會、顧客未被滿足的需求也無暇處理。

「但什麼能拉高產品的附加價值?就是那些新的機會啊!」謝耀輝激動的說,每個月盈科泛利都有一個金頭腦日,當天每個人什麼都不做,關在房裡,各自整合崗位上的所見所聞,提出一個改善公司的方案。「讓他們覺得隨時要革上司的命,否則就是自己被淘汰,」他堅定說。

絕處逢生,謝耀輝的嘴裡還不時冒出「淘汰」二字,上了五百萬元的一堂課後,活動通從工程師到業務,每個人的眼睛都不敢再離開消費者,他們知道,在科技快速發展的時代,一旦錯失了新需求,消費者將毫不留情的離開,機會缺口被別人補上之後,自己就只有被淘汰一途了。

【延伸閱讀】盈科泛利

成立:2009年員工數:兩岸共41人主要服務:活動售票及後台管理平台成績單:2年經手兩岸1萬6,000場活動;2013年營收預計成長至少3倍革了誰的命:活動票券系統、公關公司

 
工程師 工程 出走 辦趴 蘋果 指名 合作
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獨家直擊 近百噸台灣水果72小時急送任務 順豐讓包裹「跑起來」 蘋果、小米機都指名要它

2014-01-06  TWM
 
 

 

一家未上市快遞公司,市值可以等同於台灣股王大立光,今年四十二歲的創辦人熱愛極限運動,卻又低調到連國際物流大咖DHL老闆想見他,都碰了軟釘子。《今周刊》採訪團隊透過層層溝通,首度直擊公司總部,揭開中國快遞王國的神祕面紗。

撰文‧賴筱凡 攝影.林育緯二○一三年十二月二十六日,高雄燕巢,晨霧未散的果園裡,起個大早的農民們,正輕手輕腳地摘下大如拳頭的蜜棗,寒露初結的翠綠表皮,顆顆更顯嬌貴。的確,這批嬌客即將展開不同以往的旅程,從高雄到台北港、再從台北港搭船到廈門港,下了廈門同益碼頭再轉往上海分拆包裝,橫跨二千公里,連同其他近百噸台灣水果在踏上中國土地後,七十二小時內送達到九千名中國消費者手中。

這是台灣蜜棗的跨世紀之旅,因為這正標誌著兩岸電子商務的新里程碑;而一輛輛寫著大大「SF」英文字的亮黑色貨卡,正是串起兩岸電子商務最後一哩路的幕後推手。這家低調的貨運公司已默默地滲透進台灣大街小巷中,將台灣賣家的商品送到中國消費者的手上,也替你送來在淘寶網上買的貨物,它是「順豐速運」。

直擊深圳總部

揭開﹁水貨佬﹂變身快遞龍頭神祕面紗對台灣人來說,「順豐」這個名字,還有些陌生,但「順豐」之於中國、香港的民眾來說,卻再熟悉不過。它擁有超過二十萬名員工,這些穿梭在兩岸三地大街小巷裡的黑衣部隊,創造出一三年營業額高達人民幣三百億元的業績。更重要的是,順豐掌控了二○%的快遞市場,也就是說,全中國每天流動的二千多萬個包裹中,就有將近五百萬個經過它的手中,連蘋果、小米機都指定全中國的貨物都由順豐來送。順豐的影響力,已經讓你無法忽視。

一三年八月順豐完成最新一輪的增資,引進元禾控股、招商局集團、中信資本三大股東,增資金額達人民幣八十億元(約新台幣四百億元),持股二五%。以此估算,順豐市值已達人民幣三二○億元,相當新台幣一六○○億元。這個數字幾乎與台灣股王大立光的市值相當。然而,這卻是一家資本額只有人民幣一億元的快遞公司。

順豐的創辦人──王衛,行事風格就如同公司亮黑色的貨卡一樣低調;低調到連當年阿里巴巴集團總裁馬雲想見他,都見不著,更別提國際物流大咖DHL的老闆親赴深圳,也碰了軟釘子。

今年僅四十二歲的王衛,進出總是穿著POLO衫、牛仔褲與球鞋,他鮮少接受媒體採訪,也不拍照,連員工在歲末聯歡想與他合照,都未能如願。但低調的外表底下,王衛卻有著熾熱的情感,他熱愛極限運動,追求的目標也絕對徹底執行到底。

憑著這份執著,沒有人能想到,這位二十年前拉著破舊行李箱跑單幫的「水貨佬」,竟能成為中國快遞之王。

當年,年僅二十二歲的王衛從廣東順德起家,來回於香港和珠江三角洲兩地,拉著行李箱,一路從「水貨佬」做起。但王衛的嗅覺卻跟別人不大一樣,他很早就意識到快遞是個商機,二十年來,他一步一腳印將順豐推上中國民營物流業的龍頭寶座,甚至成為第一個購置飛機、自組機隊的中國快遞業者。

把錢花在刀口上

改善運送流程 提供優質快遞服務「以前中國快遞有三巨頭:北宅急送、中大田、南順豐;但宅急送想做的是民族企業,大田的目標是做大之後就賣掉,只有王衛說,他要做中國的FedEx(聯邦快遞)。」曾在順豐工作超過十年的前副總裁曾玉勤指出。

即使○六年大田以四億美元賣給了聯邦快遞,競爭對手DHL上門想買順豐,王衛卻連見他一面都不願意。

為了揭開順豐的神祕面紗,《今周刊》透過層層溝通,成為首家進入順豐深圳總部採訪的台灣媒體,更直擊順豐華東最大中轉站。

十二月二十六日,深圳福田大街上的商店還在播放著聖誕歌曲,聖誕當天人們在淘寶網上搶購的禮物,此刻正在順豐綿密的物聯網上移動,等著送貨員配送到每個消費者的手上,而這張物聯網的神經中樞,就在大街旁的這棟高達二十六層樓的順豐總部。

其實順豐總部落腳在此,已經有十年的時間了,但從外觀看去,絲毫無法找到任何有關順豐的蛛絲馬跡。

神祕、低調,是外界對順豐的第一印象,甚至有中國媒體為了採訪順豐,不惜以臥底面試的方式潛入。「順豐認為與其花錢打廣告,告訴別人順豐好,何不把錢花在改善我們的流程,讓消費者用過之後,都知道順豐好。」跟在王衛身邊長達十年的順豐資深副總裁杜浩洋自信地說。

「電子商務的產業鏈中,唯一無法虛擬化的,就是物流,你還是需要一個又一個的送貨員,親自將貨送到消費者手上,大家還是會注意到順豐。」順豐以年成長率超過三成的速度飛快長大,其中的關鍵,就來自中國消費者在淘寶網、天貓、京東商城等電子商務平台的消費。

一二年中國被運送的包裹多達五十六億件,預估一三年將達八十五億件。中國電子商務的爆發性成長,連帶地使快遞業也跟著起飛。「今年我們最重要的戰略,就是電商業務。」順豐浦東中轉站業務經理李松直言。

為了搶進年成長率近六成的電商業務,順豐去年就租下浦東機場一.二萬平方公尺的地,設立華東最新的中轉場,就是要把電商快遞包裹統統拉進順豐來。

第一線快遞是命脈

王衛敢給 讓快遞員變超級業務員要管理好這最後一哩路,在台灣或許再稀鬆平常不過,但當一切放大至二十萬人的大軍,要跑遍中國三十四個省市自治區,很多問題就會跑出來。

就拿快遞最重要的命脈——送貨員來說,順豐的二十萬名員工裡,五○%是送貨員。近年來中國工資調漲,只要每人工資增加人民幣一百元,順豐的人事成本就多人民幣一千萬元,更別說還有油費、設置中轉站的倉儲土地成本。

養送貨員更不是一件容易的事,中國幅員遼闊,做快遞就得深入到每個鄉鎮去。一開始,順豐跟其他快遞業者一樣,採取「加盟」制,讓當地有興趣的人來加盟,結果就是各地加盟店的老闆擁地為王。

王衛很早就捨棄了各地加盟的制度,擁地為王的狀況只會增加管理困難,於是,○二年,順豐改推直營制,要徹底解決最後一哩的管理障礙。問題來了,別家都是加盟制,王衛拿什麼吸引送貨員認同度,還讓他們甘於歸依順豐的管理、為順豐打拚?

「王衛把中國畫成六大區,每區下有省、縣、市、鄉……等小區,他喊出分潤制,要跟送貨員共享利潤。」曾玉勤說,這招很有效,王衛讓每個送貨員除了配送既有貨品,賺取穩定薪水外,他還把送貨員變成了業務員。

杜浩洋不諱言,「在順豐,每名送貨員都是業務員,只要他們每多接一張訂單,公司就和他們分享一部分的利潤。」換言之,除了送貨帶來固定薪資,只要每接一張單,送貨員就能額外多拿一些獎金。

為了觀察順豐如何將快遞作業發揮到極致,我們甚至追蹤了「一顆台灣蜜棗的旅行」,一張來自上海的訂購單,如何在電商大平台下,從高雄產地直送到消費者手裡。《今周刊》從台灣賣家杰可斯商品產地開始記錄,一路自高雄、廈門到上海,從商品報關、重新包裝、集貨裝箱、分揀併單、到配送至消費者家中,現場直擊電子商務包裹的跨海過程。

紙絲、包材都是know-how 上演二十四小時包裹特急快遞挑戰十二月二十七日下午五點,廈門的同益碼頭,中國消費者從淘寶網下單,台灣直送的貨品到了。

「我們以前不懂得做,要從新疆運水果出來,以為在上頭鋪冰塊就可以了。」杜浩洋說得都有些不好意思。

台灣人對於低溫冷藏的快遞配送,是相當習以為常的事,但即使是今日的順豐,旗下也還沒有一輛貨車是低溫冷藏的配送車。「在中國想運送生鮮食品,你得克服每個地區的氣候不同,有時貨品上飛機,溫度低至零下,食品的耐受度是大問題。」順豐電商與快遞供應鏈事業部業務經理祖恩峰說。

因此,當杰可斯將高雄蜜棗賣到中國消費者手上,難度之高不難想像。「從貨交到順豐手上那刻算起,二十四小時內就會送達消費者手上。」這次,杰可斯執行長胡亦嘉要配送到中國消費者的水果近百噸、九千張訂單,順豐在最短時間內做到了!

順豐有個規定叫「收一派二」,指消費者下單後一小時收件,貨物到送貨員手上必須在兩小時內完成派送,靠著綿密的網絡,順豐做到了快,讓包裹「跑起來」。

十二月二十九日下午,杰可斯位於廈門的倉庫外,已經停滿了順豐長達二十米的貨車。「這些水果坐船過來,接下來有些要送到華北,就得上飛機,所以我們得要替它量身打造不一樣的包材。」祖恩峰說。

以夏季運送芒果為例,容易腐壞不說,上了飛機的溫度必須控制在零至三度,保利龍箱的密度就要有二十克╱立方公分,才能達到恆溫效果。

貨品重新包裝好,二十四小時的快遞挑戰,才正要開始。十二月二十九日,晚上八點,浦東機場邊的順豐中轉站,正要開始忙碌。為了壓縮貨品運送的時間,快遞業者多半利用夜晚做長距離的移動,白天則由送貨員配送。

三個月不創新就危機四伏

取經7-ELEVEn 複製台灣經驗這是一天裡,浦東中轉場最忙的時候,他們得趕在晚上十點半前,完成所有貨物分揀,並集貨上車,貨物輸送帶上,包裹奔跑著,其中就有好些件是杰可斯的蜜棗包裹,有些更要趕搭十二點直飛四川成都的貨機,要讓消費者在隔日一早十點前收到。

接近王衛的人都知道,王衛是個危機意識相當高的人,因此業界流傳王衛的一句名言:「三個月沒有創新和變革,就會有危機四伏的感覺。」王衛無時無刻都在研究如何提升運送速度,「○九年到台灣參訪時,他就親自去台北港看,從台北港到廈門是最短的距離,他也看到了台灣的物流業者如何與便利商店合作。」曾玉勤說。

順豐率先在深圳找上便利商店合作取件,「其實,就是從台灣的7-ELEVEn得到的靈感。」杜浩洋不諱言,效果相當好,「一來送貨員不用因為貨品沒送達而乾等或來回奔波,二來對消費者取貨也便利。」順豐更在十二月,將便利商店的合作模式,複製到上海來。

順豐的送貨員都會隨身配帶著一個無線掃描器和無線列印機,所有貨品一到送貨員手上,只要輕輕一掃條碼,收件人、送件人……等所有資訊,都詳細明列在上,就連下單也可以馬上完成,連送貨車都不必消費者親自填寫。

為了精確掌握每個送貨員的行蹤與進度,這台無線掃描器代表的就是每個送貨員,直接與順豐每個區域的中轉站連線。

早些年,順豐非常追求快,這也是為什麼王衛在○九年成立順豐航空,成為中國物流業者的第一個自有機隊,多達三十一架的貨機直接來往大陸各城市。「王衛想要自己擁有掌控權,如果沒有自己的機隊,貨品就得乖乖等湊櫃,快遞時間就在等待中浪費了。」曾玉勤認為,在快遞業裡,快是第一,再來就是服務要好。

順豐的快遞價格向來比其他同業高,原因就出在王衛並不認同低價競爭策略是存活的唯一之道,「順豐其實不是快遞公司,而是速運公司,我們要提供給客戶的是解決方案,又快又好。」杜浩洋直言,品質才是關鍵。

的確,當來自高雄燕巢的蜜棗被送達到上海年輕女孩的手中時,那翠綠欲滴的果色,那入口甜香的濃郁,或許就是品質最好的說明。

順豐這家快遞大腕,在電商大時代裡,迅速成為一統中國物流業的新帝國,更拉高嘉里大榮、宅配通等台灣業者的進入門檻。以後,你不得不認識這個黑色標誌背後代表的順豐大軍。

42歲的王衛,

20年催生順豐王國

順豐速運

成立:1993年

負責人:王衛

資本額:人民幣1億元

員工人數:約20萬人

據點:中國境內共有5000個據點;海外遍及香港、澳、台、韓、日、星、馬、美國等國

近三年營業額:

2011年人民幣150億元2012年人民幣200億元2013年人民幣300億元

從人民幣10萬元開始的

物流王國

順豐速運大事紀

1993年 王衛向父親借人民幣10萬元,創辦順豐速運,只有6名員工1996年 成為中國首家進軍香港的物流業者2007年 進軍台灣市場2009年 成立順豐航空,是中國第一家自有飛機的民營快遞業者2013年 引進中信資本、元禾控股、招商集團近人民幣80億元資金,持股25%,推算順豐市值高達人民幣320億元

一顆台灣蜜棗的千里旅行

電子商務爆發,順豐成了每個賣家最依賴的物流業者。但一顆台灣蜜棗要跨越兩岸、行經上千公里,到底該怎麼送?

為了解順豐物流配送過程,《今周刊》從高雄、廈門,沿途記錄至上海,從蜜棗產地、高雄港、廈門報關,到順豐中轉站的貨品分揀、社區送貨的最後一哩,直擊順豐20萬快遞大軍的第一線作業。

四大創新,讓順豐變中國民營快遞龍頭

1.科技走在前頭

順豐是大陸首家使用無線掃描器的快遞業者,內建GPS定位、通話、訂單資訊等功能,還能即時接單。

2.送貨員變業務員

每個送貨員變成業務員,只要送貨員多接一張訂單,就能獲得部分獎金。

3.即時管控最後一哩路

順豐很早就捨棄加盟制,親自直營深入社區的最後一哩,降低快遞配送時間的影響。

4.什麼都能包!

從紅酒、鮮花、冰淇淋到水果,不論是恆溫箱厚度、或外包裝材質,順豐各種特殊服務都有。

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迪士尼、央視 都指名找他做包裝

2014-07-14  TCW
 
 

 

金曲獎頒獎典禮剛落幕,除了得獎者成為焦點外,連每支約一分鐘的入圍影片,都備受討論。

「他讓大家不只期待得獎者,而是把入圍影片也當成作品來看,做到以前沒人達到的國際級標準。」曾經入圍多次葛萊美獎的唱片包裝設計師蕭青陽稱讚;知名樂評人馬世芳也在臉書上表示,「從此以後,所有台灣大型頒獎典禮的視覺設計都會被拿來和本屆金曲獎相比。」

這個讓本屆金曲獎典禮總策畫陳鎮川打了「一百分」滿分,並締造金曲獎十四年來最高收視率的團隊,名叫JL Design,其創辦人羅申駿正是本屆金曲獎 視覺美術指導。

除了以「跳動的符號」為設計理念的入圍影片,和台上螢幕出現的動畫圖形,都由他統籌規畫,改變過去只是放MV,再套上制式版型的單一方式,比照奧斯卡等國際頒獎典禮規格,每支影片都具有不同的特色,讓視覺動畫變成比明星還亮眼的主角。

「市場不好不是藉口」比人多十倍功,追電影水準

當台灣多數動畫設計師為了生計,還在替國外客戶代工時,羅申駿早已揚名國際,在他帶領下,JL Design曾獲得七次有「電視頻道包裝界奧斯卡獎」之稱的「PromaxBDA」競賽金獎,成為亞洲區得獎次數最多的團隊,客戶遍及歐、美、亞三大洲,連中國央視、美國迪士尼頻道都主動找上門,要他幫忙化妝。

為什麼一個復興美工畢業的本土設計師,卻能被資本額是其公司百倍以上的國際級企業看上?

「格局是自己給的,市場不好不是藉口。」羅申駿說。

十八歲就進電視台當助理導播,羅申駿很清楚,台灣電視產業陷入追求收視率、甚少顧及品質的窘境。因此,一支兩到三分鐘的頻道廣告,通常由七到十位電視台動畫師花數天完成,連照片都直接拿國外現成的來用,甚至一播就是十年。

於是,當他離開台灣、赴新加坡HBO工作後,決定回台成立第一家專做電視頻道包裝的設計公司,「沒有人做不代表它是藍海,我是選在一片『死海』創業。」

對一間從零開始的台灣公司來說,要在國際舞台上和美、日等設計強國競爭,靠的全是羅申駿把電視廣告當電影規格拍的野心。

「像半島電視台的案子,一般公司可能一、兩個月完成,Johnason(羅申駿英文名)一做就是快一年,但最後效果呈現出來,真是驚為天人!」台灣以MV動畫設計聞名的仙草影像創辦人陳奕仁認為,羅申駿願意花比電視台內製高十倍的時間、經費製作,只為了追求媲美電影的細膩度,同樣是一道一眨眼閃過的光影,「他做的就是能讓國際客戶信任。」

「不准說這看起來很屌」不適合客戶,創意再好都砍

但,想達到此番水準,靠的不是「動腦」,而是「動手」的苦工。羅申駿直言,太多設計師以為只要有創意,就可以當飯吃。其實,如何釐清客戶的需求,並且完整執行,才是關鍵。

因此,JL Design接到案子,羅申駿的第一步不是發想靈感,而是做「身家調查」,先瞭解客戶特性、和對手的差異,以及原本包裝方式有何好壞,國內外有沒有相似案例可供參考等,如此才能打造出讓客戶埋單的設計,而非孤芳自賞。

「我們公司不能出現一句話:『我覺得這樣很好看,看起來很屌!』你的理由是什麼?即使你的創意很有趣,但不適合客戶,我們一樣砍掉這個idea(點子)。」

唯有考究,才可能細膩。三年前,羅申駿接下以播放紀錄片為主、中國央視第九頻道的設計案,為了營造不同於央視原本的官方風格,他花三個月研究,協助客戶找出一群愛看紀錄片的「文青族群」,以「刻畫人生中的每一刻」為主題,親自操刀拍攝,捨棄一般電視台慣用的「罐頭音效」,找人重新編、作曲。

這樣的態度,讓他不須請任何業務維繫生意,名聲自動傳開。除了央視接著兩年繼續與之合作,後來中國湖北衛視、騰訊視頻等大企業,也跟著找上門,打開了中國市場。

雖然,目前羅申駿一年只接一支台灣案子,其他多是美國、中國、新加坡等國外客戶,但在本屆金曲獎籌備過程中,卻最可看出他動手而累積的細膩功夫。

「台灣設計師準備好了」揪30名家45天內搞定金曲

「台灣的設計師早就準備好了,是時候向華語音樂展現台灣設計能量,這是我找那麼多人合作的原因。」羅申駿說。

短短不到一個半月,為了與蕭青陽、聶永真等近三十位平面、動態設計師合作,JL Design動員公司七位設計師,拆解每支入圍影片細節,從字體大小、行距,到圖片、動畫該出現幾秒,都有精確SOP、統一品質,即使是一道弧線邊緣出現從電腦螢幕上看只有不到○‧一公分的鋸齒,都得重做。

帶羅申駿入行,在電視、音樂圈超過三十年經歷的設計師徐國祚回憶,當初,羅申駿為了做一塊灰色漸層、帶有一點金粉的舞台背景動畫,就整整花了一個月反覆的修色、調光,「別人漸層做一層就好,花幾個小時完工,他就是要做到九層,沒有九十分不滿意。」但是也因如此,「他做出來的,質感一看,就是跟別人不一樣!」

即使JL Design早已成為台灣少數具備國際設計實力的團隊,羅申駿仍強調,「這一行沒有天分這件事,即使有,也只是讓你起跑點在前面一點,時間拉長,別人還是可以跑更遠啊。」只要肯下功夫,觀眾眼睛是雪亮的,羅申駿在這次金曲獎所獲得的迴響,正是最佳證明。

迪士尼 央視 指名 找他 他做 包裝
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群暉搶搭「私有雲」商機 年營收挑戰百億元 一個小盒子 為何讓小米指名單挑?

2014-08-11  TWM
 
 

 

台灣有一家公司,近七年營收每年成長都逾六成,今年更預計破百億元,卻堅持不對外釋股、不上市。他們從單純軟體商,做到自有品牌,如今還被小米點名為頭號強敵,它是網路儲存伺服器廠——群暉。

撰文‧何佩珊

隱身在台北市長安西路上的平凡大樓裡,走廊上堆滿紙箱與產品,只有小小的門面寫著群暉科技,令人意外的是,這家公司今年營收就要突破百億元,甚至還被小米點名挑戰!

群暉在台灣的知名度不算高,對多數人甚至可以說是陌生,但你不知道的是,這家創立十四年的公司,靠著賣「NAS」(NETWORK Attached Storage,網路儲存伺服器),在歐洲拿下逾五成市佔,過去七年營收更是年年繳出成長超過六○%的表現。

一個外形像烤麵包機的盒子,賣到營收破百億元,是如何辦到的?要認識群暉,就一定得先搞懂NAS。

簡單來說,NAS是一個私人雲端大腦,可以計算、儲存、連網,用時下流行的科技術語來說,就是「私有雲」。

從企業、SOHO族到PC玩家,甚至是智慧家庭,都會需要這樣一個小盒子,把所有資料存在裡頭,隨時取用。市場研究機構TechNavio預估,二○一四年全球消費型NAS市場規模逾三十億美元(約九百億元新台幣)。

過去十多年來,科技業把焦點放在筆電、智慧型手機,NAS就像是群暉的獨門生意;如今,當萬物都要連上網路,NAS這塊肥厚大餅,連小米都在窺探,推出相關產品「小米路由器」。

面對小米公開下戰帖,直接挑明要顛覆群暉的市場,聽在群暉總經理王俊斌耳裡,他顯得格外淡定,露出招牌笑容說:「我們覺得還好,就是很開心有競爭對手幫我們Heating up(加溫)。」

創辦人出身微軟

不靠創投,以軟體授權起家你一定很好奇,為什麼群暉能做到讓小米視為敵手?故事得從二○○○年說起,兩位出身於微軟的工程師創辦了公司,他們是群暉現任董事長翁英暉和董事廖群。

他們在微軟的老同事、台灣微軟消費通路事業群總經理吳勝雄透露,翁英暉算是他的「學長」,負責技術授權,當時微軟會跟宏達電創辦人卓火土牽上線,一起合作開發早期的微軟WinCE手持產品,翁英暉是關鍵推手之一。

後來,他們離開微軟、拿了積蓄要創業,其實思惟深受微軟影響,「他們就是想做一家軟體公司,靠著賣伺服器的軟體授權來賺錢。」參與過群暉草創時期的資深前主管說,如果微軟賣的是電腦軟體授權,翁英暉與廖群則是看到了伺服器軟體授權這塊利基市場。

只是,現實與理想之間存在不小落差。在公司成立第一年就加入的群暉法國區總經理呂青鴻說,「軟體授權的商業模式經營得很辛苦,營收一直起起伏伏。」王俊斌更透露,「最差的時候,營運資金一度就要見底。」就這樣搖搖擺擺撐三年,才勉強損平。

即使如此,翁英暉與廖群堅信「道不同不相為謀」,依他們在科技界的資歷要找到創投注資輕而易舉,他們卻不從。原因無他,就為了一句:「我們不希望營運有太多雜音。」

轉型專注攻品牌

推掉訂單,研發小型伺服器不釋股、不引資的堅持,換來了團隊的高度專注,就在○三年,「才損平就轉型」的大膽決定為公司帶來希望。

當時接下轉型重任的呂青鴻還記得,一開始大家只有粗略的想法:「純軟體授權的模式不可行。」但究竟要轉向哪裡?沒有人知道。

回憶起那一年,呂青鴻直呼:「真的非常辛苦!」因為軟硬體平台全部重來,再加上全新概念無前例可循,「是一個很大的挑戰。」為此,他整整一年幾乎天天熬到晚上十二點才下班。

經過不斷地測試、推翻、再討論,團隊對未來才有了比較清楚的輪廓。「我們思考,如果把我們的軟體變得更精簡,擠進一個小盒子裡,可能嗎?」他們不知道答案,只知道這件事還沒有人做過!

終於,○四年,群暉轉型後的第一個產品誕生了。

「現在回頭看,這個產品一點都不完美。」但呂青鴻立刻補充:「可是它太獨特了。」在一片追求高效能的IT市場中,群暉卻推出一個運算能力不強,卻省電又多工的小型伺服器。

在過往只存在於大型企業,售價動輒上百萬元的NAS市場中,群暉推出最低不到五千元的產品,「是我們把這個東西往下拉到中小企業市場和重度使用者。」自此,群暉也從單純的軟體商,成了軟硬體整合、打出自有品牌的伺服器廠商。

當年群暉的規模小、知名度低,要做自有品牌,大型通路業者根本看不上眼,但曾經也有大客戶招手,要群暉做代工,一下單就是上千台,等於當時群暉一整年的出貨量。但翁英暉咬著牙也要拒絕,這種訂單不接就是不接!

「資源有限,我們必須專注在自己的產品。」王俊斌還記得,群暉初創時期,就是這種OEM(設計代工)模式,讓他們每天都花大把時間,在為不同客戶修改問題上,其中還不乏修改LOGO(標誌)的瑣碎小事。

後來,不論訂單規模再誘人,翁英暉和高階主管心一橫,既然決定轉型,就不要再為同樣的問題所擾,只要專注在產品上。

把產品做到最好,是群暉品牌經營的最高信念,因此全公司三百多人,有超過七成是研發人員,而且不同於傳統科技廠的工程師思惟,他們極度重視使用者意見。

早期在群暉內部,經常是由翁英暉帶頭,花一、兩個小時的時間研讀使用者來函。「有一次為瞭解決風扇噪音問題,總經理和硬體總監乾脆直接飛去瑞士,聽取專業玩家的意見。」王俊斌說,從此再也沒有人抱怨這個問題。

「我們讓消費者覺得,他們也是群暉的一分子。」呂青鴻很感謝這群早期使用者,認為就是他們把群暉的品牌知名度一步步推上來,進而在全球打下紮實基礎。

到了一一年,就連原本對群暉不感興趣的歐洲大型通路業者英邁(Ingram Micro)都主動上門;去年群暉在歐洲還擊敗索尼,以高銷售成長表現獲全球大型通路商推舉拿下「成長之星獎」。

「三心二意」哲學

重視回函,營收年年高成長對照十年前翁英暉在尾牙宴上和員工分享了「三心二意」的目標,他說:「服務客戶要用心、做產品要專心、功能要創新;很快公司營業額就可以到一億元,最後大家就可以感受到公司的心意。」如今,群暉員工數從當年的二十多人成長到超過三百人,營業額也從不到一億元,預計今年突破百億元大關。

這些年來,群暉的崛起和創新開始引發市場關注,自然也少不了競爭者的學習與追趕,但群暉表示,「我們知道做這東西的困難度,也知道別人要學的困難度。」王俊斌很有信心,「我們有二百多位研發人員,開發時間超過十年,要進來這塊市場沒那麼簡單。」事實上,就連競爭對手主管私底下都忍不住稱讚,「他們(群暉)真的做得很好。」並坦言過去內部進行產品開發時,總是不免會提到群暉。

當然,王俊斌也不否認,隨著群暉營收基礎墊高,要維持高成長率必定越來越困難,但他仍相當看好未來成長機會,「畢竟還是有很多人不知道NAS。」問王俊斌在群暉成長的過程中,是否有標竿的學習對象?他斷然地搖了搖頭,「群暉從來就沒有偶像,因為學習別人終究會被侷限,我們奉行的就是專注,把自己做好。」也正是這股力量,才能讓群暉營收突破百億元的里程碑之後,繼續往前走。

群暉科技

成立時間:2000年

負責人:翁英暉

資本額:1.87億元

主要業務:NAS(網路儲存伺服器)主要客戶:專業玩家、企業群暉佈局策略,

從玩家回攻大企業

家庭和重度使用者

追求以最快速度配合市場主導者,如Google、三星和蘋果的發展方向。

中小企業

降低成本和技術門檻,並搭建私有雲到公有雲的橋樑,協助混合雲環境的建置,吸引中小企業使用。

大企業

三年前才重返企業市場,還有很大發展空間。

資料整理:何佩珊

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上半年獲利勁彈三五% 巧新躍升全球最大鍛造輪圈廠 傳產界超跑 雙B、法拉利指名要它

2014-10-20  TWM
 

立足台灣雲林的巧新科技,明年即將「超德趕美」,躍升全球最大的鋁合金鍛造輪圈廠,頂級車廠捷豹、法拉利、雙B、賓利等都是它的客戶,今年上半年獲利更強勁增長三五%,堪稱傳產業中的超級跑車。

撰文‧鄧 寧

二○一三年底的法蘭克福車展上,德國豪華車品牌BMW正式發表一款要價千萬元的油電超跑,殊不知這款全球金字塔頂層玩家都注目的跑車,有著來自台灣的靈魂元素──由巧新科技打造的鋁合金鍛造輪圈,連勞斯萊斯、賓士、法拉利、克萊斯勒與捷豹等世界級車廠,都會買單;而巧新也是台灣唯一一家直接供應上述汽車原廠的鍛造輪圈商。

呂張投資團隊研究員張志強指出,美國已制定最新的燃油效能標準,車廠必須不斷提高汽車效能、降低油耗,電動車是一個解方,另一條途徑就是車體輕量化,「鋁製鍛造的底盤、輪圈需求愈來愈大,估計年平均成長率在二至三成,所以巧新是走在正確的大趨勢上。」三次關鍵轉型 備胎變龍頭十年前,巧新在鍛造輪圈業界中排名老三,產能、知名度都還趕不上美國老大哥美國鋁業(Alcoa)與德國OTTO FUCHS,但在積極擴產下,今年輪圈年產能可達八十萬個,與德國並肩;明年更將跳升到一百萬個,超越美鋁成為全球最大的鍛造輪圈供應商。

難得的是,巧新有能力做出航太級的鋁合金輪圈,動用與飛機引擎一樣的鍛造技術,卻仍將所有投資都留在台灣。巧新總經理石呈澤霸氣地說:「輪圈是傳產沒錯,但台灣傳統工業要升級!一做下去就要長長久久,不能隨便遷移。」原來,光是一台「鍛造機」就重達兩百噸,鍛造廠的地基得深深地打到岩盤上,營建成本也比其他產業高,一個廠區的資本支出超過十億元,產業自然不易遷移,巧新執行副總黃聰榮進一步闡明,台灣不僅進口材料管制較少,且腹地小,原料從港口運輸到工廠較近,也是巧新選擇根留台灣的原因。

事實上,巧新成立短短二十年,已歷經三次關鍵轉型,早年以高爾夫球頭與自行車用鍛件為主,二○○○年時跨入鍛造輪圈領域,一開始就鎖定高端車廠,但歐美日等先進國家都不認為台灣有能力做鍛造輪圈,只將巧新當備胎,「一組鍛造產線要燒三億元,巧新投資很大但訂單很少,我們一直在等待上場投球的機會,過了三年才等到美國通用汽車的正式訂單。」石呈澤說。

今年七月,巧新啟動第三次轉型,將原有高爾夫球頭與自行車鍛件的廠區全數轉做鋁合金鍛造底盤,考量的正是「資源投報率」,石呈澤說,「今天的巧新已經成熟到可以選擇市場,自然要做有高附加價值的產品,我們估計鍛造底盤的產值能比高爾夫球頭和自行車鍛件成長三至四倍,沒有理由不改變。」黃聰榮指出,輪圈與底盤都屬於車架系統,車廠的採購是同一組人,先前巧新已供應捷豹十二年輪圈,現在要打入底盤並不難,「我們的核心仍是鍛造技術,沒有跳去做汽車電子,本質都是一樣的。」在底盤正式貢獻營收前,為超跑量身訂做的輪圈已代巧新繳出一張漂亮的營運成績單,上半年合併營收二十三.四一億元,年增一八%;毛利率更攀升至三三.六五%,創下歷史新高;稅後淨利四.七七億元,年成長高達三五%,每股盈餘二.四元。

航太級設備 精度達一微米這樣的好成績,石呈澤仍不滿意地說:「應該要更好!下半年陸續交年度新車款,數字會比上半年還好。」能誇下海口,自然有真本事,與超跑車廠交手後,為滿足客戶需求,巧新開始投資特殊的航太級設備,一般加工機精度為○.一公釐,均價約四百萬元,但巧新廠內就有五十台以上的航太級加工機,一台要價一千萬元,精度可達○.○○一公釐(一微米),更指名要台灣設備廠來做。

「車廠其實指定要德國、日本的加工機,但台灣有永進機械、台中精機、東台精機這麼多老牌公司,我為什麼不順便培養供應商?設備廠同在台灣,後勤支援才會強。」連維修保養都想到的石呈澤,也因此堅持要買純正的台灣貨。

與巧新已合作十年的永進機械董事長陳伯源回憶,當初巧新找上門,公司考量到鋁件加工非常講求快速、效率,而替巧新客製化全新機種,甚至幫忙做軟體開發,「他們雖然沒要求,但我們自己要求每年都要幫巧新提高二、三成的加工效率,大家都是傳產業,好好合作,才能一起在世界上立足。」專門負責與法拉利、賓利洽談業務的巧新營業部副課長曾信豪表示,高階車廠都很講究工程嚴謹度,雖然巧新今年底才正式出貨底盤,但送樣早在兩、三年前就開始了,「做汽車零件最講求安全係數,一旦出問題就要全數召回與賠償,沒那麼容易。」走過燒錢投資的階段,換過三任總經理,巧新終於在石呈澤的帶領下,完成第三次關鍵轉型,但他的野心不只如此,今年,巧新將成為中國東風商用車的卡車輪圈獨家供應商,自行開發的航太引擎合金葉片更取得美國大廠Honeywell認證,未來營運是否能從公路飛上天空,值得期待。

巧新科技

成立時間:1994年

董事長:吳宗仁

總經理:石呈澤(如圖)

資本額:19.84億元

主要業務:鋁合金鍛造輪圈、底盤獲利表現:2014上半年合併營收23.41億元、獲利4.77億元、EPS2.4元

 
上半年 上半 獲利 勁彈 彈三 三五 巧新 躍升 全球 最大 鍛造 輪圈 傳產 產界 界超 超跑 法拉利 法拉 指名 要它
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專家簡禎富 讓聯發科、廣達指名找他 良率贏對手 台積電的大數據競爭力

2014-12-01  TWM

 

當全世界都在談大數據,當美國要將高階製造搬回去、德國要做「工業四.○」,台灣製造業還有本錢等嗎?重量級專家簡禎富直言,用數據分析做決策輔助,提升產業競爭力,台灣不能再等下去。

撰文‧周品均

「如果,台灣製造業不升級,不用大數據分析這類新的思惟來想事情,我們只有一個結局,就是被上下夾殺。」說話的是清華大學工業工程與工業管理學系教授簡禎富,他是第一位被台積電借調到內部的教授,帶著一套決策分析的方法,幫製造業找問題,從研發技術、產品設計到管理者做決策,都會用到他的團隊,還讓台積電、聯發科、晶電、台達電、廣達、茂迪主動上門找他合作,就連阿布達比都有公司指名要挖角他。

如果你以為大數據是行銷人員在用的分析工具,可就錯了。因為簡禎富的故事告訴我們,如果製造業在研發設計、生產良率、採購維修都有大數據的分析思惟,競爭力才有機會向上提升。

簡禎富的冒險旅程,要從二○○五年說起,原本打算到德國柏林工業大學進修的他,因緣際會下,被台積電延攬,「他們對我說,既然你可以休假一年,與其去德國,何不來業界看一看?」簡禎富笑說,他沒想到,借調到台積電去,一待就是三年之久。

不靠經驗看數字,讓效率發揮極大化主修工業工程與工業管理出身的簡禎富,博士念的卻是決策科學,隨著決策分析成了企業營運的主流科學,還一度到哈佛取經,把大數據的決策分析方法帶了回來,「做研究的人,缺乏理論與實務結合的機會,剛好台積電給我進入業界實做的機會。」剛進入台積電時,他其實有點摸不著頭緒,也不清楚自己滿腹的決策分析本領能用在什麼地方?後來他發現,真正站在第一線的業界人士,礙於時間壓力,很難坐下來好好替生產流程找問題,「我出身學界,時間壓力沒那麼大,反而看得比較廣。」簡禎富不諱言,二十年來,台灣科技廠能崛起,坐享了很重要的資產,叫作「管理經驗」。「所以很多公司在生產線上找問題、提升效率,都是憑經驗,或者看哪一個工作站的效率特別低,就只改善那個工作站。」這樣的作法,卻無法跳脫框架。

慢慢地,簡禎富開始在生產流程上抓問題。以設備維修為例,「製造業的機台維修,都是設備商告訴你幾時該維修,就付錢請設備廠來維修保養,可是真的有讓機台效率用到最大化了嗎?」假設機台的維修時間是每六個月要保養一次,每次保養就要停工,機器一停就增加成本;可是設備如果沒有按時保養,過度使用導致機台當機,不只產線上的半成品報銷,維修成本更高。

於是,簡禎富就把所有機台設備的使用數據分析,算出每一部機台的精準維修時間,以前可能十台機器都是半年維修一次,現在則是該維修保養才做。

靠數據分析,良率高對手十五個百分點簡禎富替台積電抓到的問題還不僅此一例,他發現要提升晶圓良率,不僅僅是改善製程與設備異常,他利用大數據分析,找出最具效益的晶圓產出IC尺寸,幫助不管是資深還是資淺的工程師,都可以快速決定晶圓曝光最好的配置方式,達到增加晶粒產出、提升工作效率與設備效益,而這個創新方式的成果很驚人,一年為台積電創造四.二億元的效益。

除了在生產製程上找問題外,簡禎富也將大數據分析搬到台積電的製造決策裡。「就像業務與行銷人員對未來市場需求看法可能會有不同,以往我們都只能靠對過去經驗和對未來市場情況的猜測進行產能調整,可是大數據時代,你要用數據來說話。」簡禎富說,決定未來產能的大小時,不能只靠行銷與業務部門對未來市場的預測,而是要結合歷史數據與未來展望,加上決策分析輔助,再進一步做備料、產能規畫,求取最大利益。

「全世界的製造業,很多人都以為只要花錢買機台就可以做,可是台積電的例子告訴我們,它們的良率可以超出同業,靠的不是前段的設備與技術投資,後段的數據分析與預測運算,才是它們能夠一直保持領先的關鍵。」工研院產經中心分析師戴熒美說。市調機構研究分析師估算,台積電先進製程良率比對手至少高出十五個百分點。

簡禎富將決策分析的理論用到台積電實務上的消息傳出後,他的名號在科技業傳開。因此,當他重回清大教書,一家又一家的產業龍頭廠開始來敲門,從最上游的半導體產業延伸到下游硬體代工廠、LED、太陽能等,他替聯發科做過供應鏈管理分析,也替廣達做產品設計決策,現在就連傳統腳踏車業、鞋廠都上門來向他請益,拜託簡禎富幫忙抓問題。

美國、德國搶著做!台灣製造業不能等「這些龍頭廠肩負產業發展的責任,它們都很清楚,大數據分析、智能化製造的重要性,這是它們一定要推進的趨勢。」簡禎富分析,因為這影響的不是台積電、聯發科、廣達、台達電任一家公司,而是整體台灣製造業的競爭力。

過去這幾年,美國政府積極喊出「再工業化(reindustrialization)」,要把高階製造搬回美國去,德國推動「工業四.○」,將高度自動化與數據分析的技術導入德國工業,往「無人工廠」的目標發展,都是著眼於提升自家製造業的競爭力。

「美國、德國把製造業價值最高的這塊拿走,便宜勞力、大量生產的低階製造,又被中國搶走,台灣剩下什麼?」簡禎富認為,這是台灣所有製造業者不能迴避的課題。

運用過去管理經驗,先從部分自動化做起「台灣過去總被稱為製造大國、軟體小國,如果不發展大數據,就如同我們把精良武器都賣到海外,但我們自己攻擊敵人的武器卻是弓箭與矛。所以,台灣製造業一定要升級,要用大數據的思惟來想事情,增加我們的產業競爭力。」工研院巨資中心主任余孝先說。

同樣的說法,也在對智慧工廠研究甚深的工研院機械所分析師黃仲宏口中聽到,「大數據絕對是開啟製造業往智慧化、自動化發展的一大關鍵。」相較於歐美製造業都在升級,簡禎富從另外一種角度想,「我們不能停在工業三.○,短期內又無法像美國、德國做到全自動化,可不可以用混合的方式,提出一個工業三.五?」簡禎富直言,台灣製造業仍未具備足夠能力,發展工業四.○的全自動智慧化工廠,但我們可以利用過去的管理經驗與智慧,先從部分自動化做起,再搭配數據分析的力量,從根本上提升台灣製造業的競爭力,因為這一戰,台灣已沒有本錢再等下去了。

簡禎富

出生:1966年

現職:清大講座教授

經歷:清大副研發長與產學合作辦公室執行長、台積電工業工程處副處長學歷:美國威斯康辛大學麥迪遜分校決策科學與作業研究博士、工業工程碩士

避免被上下夾殺

簡禎富建議:台灣應獨創工業3.5

工業1.0

蒸汽機啟動機械化生產,掀起第一次工業革命

工業2.0

使用電力作為大量生產的動力來源

工業3.0

透過電子設備與資訊技術,進行自動化生產

工業3.5

台灣無法一步到位發展工業4.0,應掌握過去製造優勢與管理經驗,打造專屬台灣的工業3.5

工業4.0

透過機器人與大數據,達到生產少量多樣,兼具環保,又能在都市進行製造的智慧工廠

專家 簡禎 禎富 聯發 科、 廣達 指名 找他 良率 率贏 對手 臺積 積電 電的 大數 競爭力 競爭
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王永在、蔡萬才最後一程 指名她籌辦

2014-12-22  TCW

 

重達兩公噸、要價上千萬元的黃檜木靈棺,近十萬朵白色、粉紅蝴蝶蘭花牆,及容納七千人的告別式會場……,這是十二月十四日,台塑創辦人王永在追思會現場的畫面。

新聞幕後,有一個女子竟打敗龍巖、萬安等台灣殯葬業巨頭,爭取到籌辦王永在告別式,連富邦集團總裁蔡萬才告別式也由她的團隊負責,可說接下今年最有指標的兩場名人喪禮。

她,小臉蛋尖下巴、大眼睛,身高有一百七十公分,一頭過肩長髮旁披著條LV圍巾,迎面走來很有氣勢。「殯葬業花了我畢生的青春,十七年了,」說這話的,正是台灣殯葬業的六年級殯葬女王、台灣仁本總經理林宥馨。

過去包括台灣首富蔡萬霖、進口車教父唐誠、藝人倪敏然、陶大偉等執行名人創意喪禮或追思音樂會,所累積的人脈、口碑和企畫力,才讓包括王文淵、蔡明忠等大企業家族接班人願意埋單。

遇挑戰!鄰居都怕她導入認證,扭轉殯葬業形象

「名人往生當天就必須爭取到這個案件,不然明天就一定是別人的。」林宥馨透露,這次在七十二小時內和台塑高層及家屬確定場地布置、座位安排等流程細節,四十八小時內完成所有場地布置,包括所需的一萬兩千株蘭花也是幾乎把全台的量一次掃光。

台灣仁本去年營收約新台幣三億元,反觀龍巖的營收規模至少是其十倍,她能擊敗老大哥出線靠的不是美貌,而是顛覆台灣殯葬業的創新做法,「我們本來就是長庚、國泰醫院(太平間唯一)協力廠商,光第一關就已經打敗很多同業!」

南華大學生死學系助理教授楊國柱觀察,傳統對殯葬業觀念是大發土地財,規模較大的龍巖、國寶等業者以販賣靈骨塔、生前契約為主,台灣仁本和萬安則切入醫院太平間通路,第一線處理往生者禮儀服務,用西式服務業的概念,打破過去殯葬業給人的負面形象,雙方營運模式不同。

「花藝背景讓我進入殯葬業,也讓我跳脫殯葬業,」年輕的她,沒包袱,所以最早能打破殯葬業的負面形象,走出一條不同於其他業者的路。

林宥馨家族從事花藝設計,紅白帖生意都接,對喪禮不陌生,她十六年前嫁給先生陳原,從五人公司開始殯葬生意。

但初期很挑戰,她坦言,「一開始真的滿傷心,」傳統殯葬業給人的負面形象根深蒂固,如剛搬進住商混合大樓,鄰居馬上糾團上門質疑辦公室有沒有放冰箱冰死人;去喜宴遞名片,人家要求她別把名片拿出來……,「不要把殯葬業想得這麼不堪,要自重而後人重,我們就是要提升自己、扭轉這樣形象。」

「龍巖太大了,以紙張換鈔票,靠預收生前契約、塔位權狀……,」沒資源的夫妻倆只有從「現貨市場」下手。最早,她負責內勤管理,先生負責跑業務,因殯葬業價格不透明,流程也未建立標準作業流程等遭人詬病,不服輸的她決定率先同業導入品管系統(ISO)。

求改變!細節下功夫改造太平間,打開醫院通路

沒想到,初期主攻「意外件」(指承包意外致死者喪事)的夫妻倆,卻因業者之間爭生意搶蓋白布,糾紛不斷,決定放棄,之前的ISO認證反而讓她成功爭取到當時少有人注意到的醫院通路。

「那時候太平間非常可怕,拍恐怖片必到的地方,陰陰暗暗,」林宥馨回憶,一次到日本參加殯葬展的機會,日本醫院明亮乾淨的往生室讓她大開眼界,「原來殯葬業可以這麼不殯葬業!」

過去從業人員只想把心思花在業務上,無人想改變,認為本來就能接到生意,沒必要多花錢投資硬體,但當一九九九年她標下萬芳醫院太平間殯葬事宜,便斥資幾乎一整年獲利的五百萬元投資硬體空間,把醫院太平間打造成有如飯店大廳般明亮溫馨的往生室。

林宥馨解釋,創新來自「我自己看不過去,」不願意把一生奉獻在低層次行業,「要讓人家尊重,就要積極改變。」

為了改變,她從細節開始下功夫。舉例來說,過去遺體接運、載客車輛髒亂甚至有異味,她則嚴格要求乾淨,同樣一改外界對殯葬業低門檻印象。儘管每項軟、硬體投資讓每一案件少賺兩成,她也願意讓利。

沒想到,因價格和同業類似,服務卻更好一炮而紅,讓她以後進者之姿搶下先行優勢,至今已和全台三十家大小醫院合作,「有醫院通路才有戰場,才有數量。」

以醫院通路太平間禮儀服務為基礎,她再把眼光瞄準籌辦名人客製化喪禮的口碑效益。

搶曝光!布局演藝圈無償贊助,成藝人後事首選

為了求曝光,初期甚至願意賠錢打口碑。

藝人白冰冰透露,五年前資深藝人文英過世,台灣仁本團隊便主動上門表明願意協助處理身後事,但因子女已買其他家業者生前契約婉謝,直到快出殯時,有些地方不符家屬要求,回頭找仁本,「二話不說,幫我們處理沒人要做的事,」白冰冰表示,包括其後在台北國際會議中心辦的追思音樂會,仁本也無償贊助舞台布置等花費,所以演藝圈往生者第一順位都會找仁本。

「不賺錢沒關係,口碑就是最好的行銷,」林宥馨坦言,「不進步就會被淘汰,我們一定要一直走在前面,」她靠顛覆業界的創新,讓自己走出了一條區隔同業的精品禮儀服務之路,也成了讓企業大老埋單的殯葬女王。

王永 在、 、蔡 蔡萬 萬才 最後 一程 指名 籌辦
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中國重大工程 指名這家台灣黑手廠

2015-03-09  TCW
 
 

 

一個一心想當會計師的台灣書生,沒有當過一天黑手,卻能在二十年內,把閥門這個古老的機械零件做成中國馳名商標。中國許多重大建設工程,如長江三峽大壩、上海東方明珠塔、東北的勝利油田,甚至核電廠,通通都是用他的產品。

李政宏,上海冠龍閥門機械董事長。一九九四年接手的時候,這只是一家年營收不到人民幣千萬元的小工廠,如今規模已經成長了六十倍,在中國各地擁有三十幾個辦事處。其中主力產品給水閥門,創十六年不漏的業界紀錄,在中國上萬家閥門廠中,品牌居前三大地位。

在中國,視閥門為低廉易損品,對其品質要求向來不高,有一點滴漏算是正常,只要不漏得太嚴重就可以了,但冠龍是第一家做到滴水不漏的。「說中國的閥門市場價值是被冠龍拉起來的也不為過,」中國建築金屬結構協會閥門分會會長華明九說。

做為一家百分之百台資企業,政商關係遠遠比不上人親土親的中國本地業者,卻能一路參與國家級重大工程,還極罕見的在製造業內拿下中國馳名商標,在中國,一般只有貼近消費民生的產品如最大飲料集團娃哈哈、小肥羊餐廳、聯想電腦等才能獲得。冠龍是怎麼做到的?

「我們走了一條比較辛苦的路,」李政宏說。所謂辛苦的路,指的是做品牌。

踏上做品牌之路他不賺翻修快錢,專注研發

一九九四年,父親因病猝逝,一心只想當會計師的李政宏,被迫臨危受命。

對製造業一竅不通的他,與幾位老臣沒日沒夜的開了好幾天的會,最後,他定下「做品牌」的策略方針。

那是中國經濟突飛猛進的時期,閥門市場供不應求,許多廠商為了搶快,採代理製造生產模式,亦即接案後再轉包給下游供應商貼牌。層層轉手,要拉大利潤空間,就得在成本材料上動手腳。

一種常見的手法是收購舊的廢鐵,重新打上密封件與易耗件,外觀看起來與歐美大廠的產品相似,成本卻不到五分之一,貼上牌子轉手就是暴利,最可怕的是在工程驗收的時候無法立刻看出品質的好壞。

冠龍總務主任郁嘉指出,閥門是一種「用了才知道」的產品,但往往知道的時候,輕則停水阻塞,重則爆開毀壞整個工程結構。

為了避免這個可怕的後果,冠龍在製造成本上甚至比同業高出三倍。李政宏要求把賺得的錢投入研發,與美國、日本、德國的閥門廠進行技術合作,不斷拉高與對手的競爭門檻。目前冠龍研發出來的專利有九十六種,以結構設計的專利為主。

如果按照一般業界的做法,不只利潤可以翻上好幾倍,業績也會大幅成長。但李政宏拒絕了這個誘惑:「是能馬上賺到錢沒錯,但三年、五年以後呢?」

打造一條龍服務他接手後,打通技術難關

他推掉了一個個代理商捧上門的現金,挽起袖子帶著技術人員親自上火線開發業務,首創技術與銷售合一的功能性團隊,在初期就把專業帶給客戶,同時一改業界「貨物售出、概不退換」的常態,從售前到售後打造一條龍客戶服務。每年光是在客服上的付出,就占去了一○%的成本。

這個在別人眼中「極笨」的做法,卻讓冠龍的名號異軍突起。上海市政府大廈經歷多次消防驗收不過之後,決定給這家來自台灣的廠商一次機會。雙方合作成功。

真正讓冠龍一炮而紅的,是上海東方明珠塔。四百六十八公尺的高度,換算約一百多層樓,最高處每平方公尺水壓達四十多公斤,其中消防系統的閥門,負責調節水壓,平穩結構。一旦控制不好,壓力沒有洩放掉,管道就會破裂,導致整個系統癱瘓。

當時中國沒有一家廠商有能力承接,裝一個裂一個,根本無法驗收,導致東方明珠塔落成後遲遲未能開張營業,一直到冠龍接手後才讓東方明珠順利點燈。

站上市占率第三他絕不降價,用品質搶客戶

雖然有東方明珠的背書,但在「關係第一、價格第二、技術第三」的中國社會中,冠龍的品牌路走得依舊艱辛,二○○七年拿下中國馳名商標,贏得全國注目,但所有重大工程的招標案,只有至關重要的環節才會放給冠龍,而一般的客戶則是一上門就想砍價。李政宏並不氣餒,「要讓客戶不是不想買,而是預算沒哪麼高,買不起!」意思是,就像奢侈品一樣,絕不降價搶客。所以冠龍雖然品牌響亮,但在營收規模與市占率並不是第一,只能站到前三的位置。

如同LV起家時打造堅固耐用的行李箱,經過百年的淬煉成為頂尖奢華品牌。李政宏也試著要在傳統的製造業中擦亮屬於台灣的金字招牌。

中國 重大 工程 指名 這家 臺灣 黑手
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達欣第二代自立門戶 獲文華東方、萬豪酒店指名 斷開富爸爸 長佳拚出資優成績單

2015-04-06  TWM
為業主省下一億元的「價值工程」實力,讓六星級的文華東方酒店、即將開幕的萬豪酒店都指名;甫掛牌上櫃的長佳機電雖是中型公司,卻有穩定的獲利能力。達欣工程第二代王才翔,能否憑藉長佳自立自強,外界等著看。

撰文‧鄧?寧

近五年來,國際飯店品牌大張旗鼓進駐台北,其中,從興建到裝修歷時逾九年的文華東方酒店,以及總投資額達兩百億元(含飯店、住宅與國際會議中心)的萬豪酒店,這兩家指標型大飯店的機電工程,都是長佳機電所承包,這家三月中才剛以二十六元掛牌的上櫃新兵,其實有著老靈魂。

創立迄今已二十二年的長佳,前身是國內大型營造廠達欣工程的子公司,主要承包達欣的相關機電工程。達欣創辦人之一王人達在政商界人脈廣闊,從他二○一○年嫁女兒時,鴻海郭台銘、聯電曹興誠、富邦蔡明忠、台塑三娘李寶珠與三女王瑞瑜、民進黨前主席謝長廷等紛紛到場就可窺知一二。

策略 雞蛋不放同一個籃子長佳長期拜達欣之賜,承攬不少機電工程,自然也累積相當的機電技術與業務力。一一年,在達欣工程董監改選前夕,王人達將自己與家人的大多數持股都轉讓予兩個弟弟王人正(達欣董事長)與王人治;自己與小兒子王才翔則將長佳切割自立門戶,不再隸屬於達欣旗下。

王人達、王才翔帶領長佳的獨立之路後,分別擔任長佳董事長、副董事長,實際經營則由王才翔負責。王才翔說,長佳做了許多努力,包括導入歐美先進國家流行已久的BIM技術(3D模擬資訊),以及加重「價值工程」(控制成本、提高功能),在在都為了證明長佳的能力,投標時不須再倚賴達欣,也能闖出自己的路。

與國內其他機電工程廠商相比,長佳資本額僅三億元,走小而美路線,但獲利能力卻可與大型同業比肩,甚至超越同業。攤開財務報表,一一年到一三年,長佳連續三年的每股盈餘皆穩定維持在三元之上,不受景氣波動影響。

技術 價值工程幫客戶省錢總經理黃添春指出,「不將雞蛋放在同一個籃子裡」的分散風險原則與多元化策略,是長佳能穩定獲利的關鍵因素。

不像同業漢唐、聖暉、同開多集中業務在無塵室設備,擎邦則以石化、化工廠為主,長佳卻是廠辦、商辦大樓、公共工程到住宅無役不與,究其原因,黃添春說:「廠辦工程利潤確實較高,但○八年金融海嘯時,許多廠房都停建,同業沒有案子,只能大幅裁員,加上近幾年競爭激烈,廠辦利潤不斷下滑,所以我們會積極投標各類型建案以累積經驗。」為廣闢案源,長佳首度承包台大動物實驗所大樓與義大醫美中心等醫院性質的機電工程,因毛利較低、不到十位數,以至於影響一四年每股盈餘下滑至二?二四元,但與同業相較,仍名列前茅。

多年累積下來,長佳的實績已涵蓋企業總部、百貨商場、捷運站、隧道、無塵室、機房、住宅與醫院等,目前則以商辦大樓為主力,占其營收比重超過五成,其中觀光飯店更是長佳的拿手好戲。

開泰豐國際(文華東方酒店之業主)協理趙俊騰表示,因工程期長,設計師不斷改圖,管線時常要重布,「但長佳幫我們做的價值工程,光是高壓變電站的採購,就足足省了一億多元。」黃添春表示,頂級酒店對水、電的標準十分嚴格,文華東方要求每個房間的水龍頭,在五秒鐘內就要流出熱水,所以長佳特別從美國進口兩台兩千瓩的鍋爐,「設備材料通常會占掉工程款項的七、八成,所以採購能力也是我們的決勝因素。」最後,文華東方光是機電的投資規模逾十一億元,是近年來難得一見的高規格。

有了六星級酒店加持,由西華飯店旗下宜華國際所投資的萬豪酒店旋即找上門來。宜華國際總工程師陳振洲回憶,工程剛發包時,有十二家廠商前來投標,「幾乎台北市所有大型機電廠商都來了,長佳帶著做文華東方的同一組團隊,最後以『最有利標』決標。」所謂最有利標,其實就是價值工程的展現,講求為業主省下成本,但不減損其功能。長佳副總經理吳陽明解釋,飯店比起其他建案,設計變更較頻繁,「不管是房間、廚房或大廳的細部,都是等到興建時才開始設計,而且會不停變更,此時埋在牆內的水、電、消防、通風等需求都要能夠配合。」「設計是平面的,施工是立體的,要顧及前後、左右、上下,以預留管線,這不容易。」陳振洲說,今年七月萬豪酒店率先開幕的大宴會廳,音響、燈光、舞台、廚房等管線交錯,裝修十分複雜,因此將追加工程又交給長佳負責,估計長佳承包的規模將突破八億元。

接班 上櫃之後才是挑戰三十六歲就力倡走自己的路、追求獨立的王才翔,同時也身兼達欣籃球隊領隊,長期跟著父親王人達熟悉籃協生態,加上看好台灣運動產業的經營潛力,特別讓長佳跨足經營運動場館,一二年即取得中和、板橋國民運動中心的營運權,「這是我個人興趣,但也能為公司提供穩定的現金流,預計今年營收占比就能拉高到一成。」從工程到籃球,王才翔都有乃父之風,也確實克紹箕裘、繼承衣缽,但他說:「我希望以後人家不會叫我『王人達的兒子』,而是看到王人達時,稱他是『王才翔的爸爸』。」這位三十六歲的王家第二代,能不能憑藉長佳機電自立自強?掛牌上櫃跨出成功的第一步,但後續表現才是真正的考驗。

長佳機電

成?立:1993年

資本額:3億元

業?務:商辦大樓、公共工程、住宅大樓、廠房及其他機電工程承攬經營者:董事長王人達、副董事長王才翔業?績:2014年營收11.24億元、獲利6972萬元、EPS2.24元

達欣 二代 自立門戶 自立 門戶 文華 東方 萬豪 酒店 指名 斷開 爸爸 長佳 佳拚 出資 成績單 成績
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登上時尚聖經 連Google總部也指名愛喝 兩個老外 熱血「出賣」台灣小茶農

2015-03-30  TWM
 
 

 

全球知名雜誌《Monocle》曾以「液體財富」為標題,報導台灣茶品牌Eco Cha。躍上報導的主角,是來自北美的兩位老外。他們獨鍾台灣茶,愛到人生就此轉彎,要讓台灣小農的好茶飄香全世界。

撰文‧黃玉景

來自美國的金安迪(Andy Kincart)點了泡茶組,熟練地將熱水倒入茶壺,靜置幾分鐘,優雅地將杯組推到來客面前,聞香杯盛著黃金色的茶液,他閉上雙眼享受茶香,畫面還真有種說不出的違和感。

金安迪來台灣近二十五年,在台結識了加拿大籍的法瑟吉(Nicholas Fothergill),兩人都是為了學習中文來台,儘管工作領域不同,卻有共同嗜好——鍾情於台灣茶。

「台灣的茶不必加奶或糖,就能在口中幻化出不同層次的味道,這是在國外未曾接觸到的,英文的字典裡甚至沒有一個單字能說明『回甘』。」金安迪說著一口流利中文。

法瑟吉補充:「在國外吃港式飲茶的時候知道要配茶,除此之外,只有連鎖茶店的手搖茶,直到來台灣才了解,『泡茶』與『品茶』原來這麼美。」然而,這美麗的文化資產,台灣人好像習以為常,自己並不在意。金安迪指出,台灣明明是產茶大國,但隨處只能喝到產地不明的廉價茶,很多人即使走進茶行,也不知道如何買到真正的好茶,在網路上也查不到完整的英文介紹。他們了解葡萄酒文化行銷全球的珍貴,認為台灣茶的價值其實一點也不輸給葡萄酒。

終於,金安迪透過在地朋友認識了他的人生導師——南投縣鹿谷鄉農會推廣股長林獻堂。「我在鹿谷農會服務三十五年,從沒見過有人對茶抱有如此深厚的熱情,甚至還是外國人,真的很感動。」林獻堂說。

老外愛上台茶

騎機車訪小農 打底二十年二十年來,金安迪每個禮拜都花上兩小時,騎機車從台中到南投鹿谷找林獻堂拜師學藝,起初連中文的「茶杯、茶壺」都傻傻分不清的他,如今可以用純正國語說明:「你看,被小綠葉蟬蟲咬過的葉子,比一般蟲咬的葉子更萎黃,東方美人茶的味道就是要篩選這種茶葉。」二十年的底子,打得扎實。

「現在茶農傾向工廠化製造以衝高銷售量,可是茶葉是很脆弱的,隨著天氣與各種生長條件的因素會改變味道,SOP(標準化流程)的工廠怎麼可能產出好茶?」金安迪質疑,台灣僅存的手工製茶在哪裡呢?

金安迪再度跨上他的機車,開啟台灣優質茶農尋覓之旅。鹿谷茶農林清但回憶,當時在茶園遇到金安迪,明明就是外國人面孔,卻操著一口中文,還說想學製茶,感到意外;後來看他很上進、不怕生,也就把他當兒子一樣地照顧了。

「曾經,我找到一位在合歡山鳳凰村的茶農,他高齡六十多歲了,還是堅持以自然農法栽種,一片片手摘出來的茶,產量只有別人的二○%,但他說窮盡一生就是保護這片土壤,將製茶技術傳承下去。」金安迪說,「我深深被打動了,對我而言,這不只是茶,而是打造極品的藝術。」接著,他談起創業念頭,「我打從心底想支持這些小農,將他們美麗的信念傳達出去,告訴人們台灣的茶有多美好,我明白這不會是個Big Business(大生意),但即使再小眾,我都要做。」相較於南投中型茶廠每季可出產五噸的茶葉,他們選擇與小型茶廠合作,即使平均季產量僅兩百五十公斤。

專做作台灣傳統凍頂烏龍茶的茶農劉博嘉說,在台灣種了一輩子的茶,還真沒想過可以讓全世界的人喝到,「好的台灣茶光是內銷都不夠了,外國人怎麼喝得到好茶?」如今,外國人真的賺到了,因為金安迪品茶、選茶的功力實在沒話講。

部落格「傳教」

經營外文窗口 茶香飄歐美就這樣,這位在台灣沒有投票權、工作visa還有限期的美國人,開啟了他的台灣茶事業。他為此到靜宜大學修習MBA,找來曾經是軟體開發公司CEO的法瑟吉,以及設計師好友林德(Steve Lindell),在一三年十一月成立Eco Cha(一口茶)品牌。

Eco Cha強調直接購自台灣手工製茶的有機茶農,並附上每一款茶背後的茶農故事、產季與氣候變化可能造就的獨特口感、正確泡茶的方法,盡可能將金安迪二十年的知識化成部落格,教育那些「以為台灣茶就是烏龍茶」的外國人。

此外,Eco Cha透過網路論壇、社交媒體、影片與部落格等,讓茶香遍及美國、加拿大、英國、挪威、瑞典等地。今年二月,Google美國總部的咖啡廳飄出茶香,正是來自台灣的Eco Cha。

法瑟吉從部落格觀察到,外國人對於披著東方神祕面紗的台灣「茶文化」極有興趣,諸如春茶採收、手摘茶葉技術、南投千人茶會等。當然,不論網友喜好如何,他們還是一點一滴記錄與茶相關的新聞,「最終極的目標,是希望Eco Cha能成為外國人認識台灣茶的正確外文窗口。」金安迪說。

在這兩位老外眼中,這是一門永續的生意,「誠實,是我們的優勢。小農如何誠實地製茶,我們就如何誠實地賣茶。」金安迪不假思索地說,「台灣茶是世界上無人能敵的味道。」法瑟吉(Nicholas Fothergill)

出生:1977年

現職:Eco Cha執行總監學歷:美國伯克利音樂學院金安迪(Andy Kincart)

出生:1964年

現職:Eco Cha產品總監

學歷:靜宜大學MBA

讓老外秒懂台茶,

也把小農推向海外

1.秒懂辨茶

光是烏龍茶就有十幾種,聽得外國人都昏了。Eco Cha將台灣茶分為三種:綠茶、烏龍、紅茶,再延伸品項就簡單明瞭。

2.社群操作

針對外國熱門社群,如RateTea.com、Steepster、群募平台Indiegogo等,打出品牌知名度。

3.故事行銷

經營影片頻道或部落格,道出在地小農的故事,讓產品更有溫度。

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世界最聰明大學 為什麼指名要他們?

2015-05-11  TCW  
 

 

歷經三個月競爭,第一屆「商周奇點創新大賽」於四月二十九日落幕。令人跌破眼鏡的是,一位剛出社會的二十四歲工程師,竟打敗名校博士菁英、創業CEO們,拿下第一名;另一位英語程度僅中階水準、毫無理工背景的運動治療師,則讓奇點大學破格錄取,讓台灣成為東亞唯一被奇點大學同時錄取兩位代表的國家。這兩位勝出者,即將在六月代表台灣,前往矽谷,與世界最頂尖的創新人才過招。

奇點大學是Google與美國太空總署(NASA)合辦的新型未來學院,每年從全世界挑選八十位,有潛力運用科技改變全世界的創新種子,參加十週的創新課程,錄取率不到二%,且每個國家只能有一個名額。《商業周刊》獲得奇點大學獨家授權,設計了書面審查、面試報告等四階段競賽,以選拔人才。

不只比點子,更比心理素質野外求生、思考訓練,鏡頭全記錄

吳曄,二十四歲,中央大學機械系畢業,提出的點子是用具偵測器的「智慧型菜刀」,來解決食物安全問題。第二輪面試時,他在十五位參賽者中僅排第十一,表現並不起眼。

吳孟恬,三十歲,是入圍者中唯一女性,平常的工作是在安養中心帶一群老人做運動、玩遊戲,沒有技術能力,卻想做出一個可以感知老人情緒的智慧型手環。她雖然在台大物理治療研究所攻讀博士,但英文差到連講稿還得找人代筆,第二輪面試中以吊車尾成績勉強晉級。

這兩位相對平凡的參賽者如何勝出?秘密就在:一場五天四夜的實戰營隊。

營隊仿照奇點大學規畫,含野外求生、創意思考、3D列印等課程任務,十五位入圍者必須完成所有課程,才能取得最後的決賽資格。

由於這是國內首度以實戰營來選拔創新人才,公共電視破天荒出動四十八人、十台攝影機的製作團隊全程記錄。換句話說,參賽者不只面臨其他十四位菁英挑戰,同時還得把自己最真實的一面展現在鏡頭面前。讓這場比賽不只是比創意、比點子,更比人格特性與心理素質。

「從來沒有一個國家是像你們這樣做的!」奇點大學創業共同主席珊迪.米勒(Sandy Miller)看到如此嚴苛的競賽過程,眼睛都瞪大了起來:「You guys amaze me!(台灣太讓我驚豔了!)」

吳曄與吳孟恬之所以能爆冷勝出,正是拜此營隊所賜。

在五天四夜的營隊中,「我看到了其他人的表現,心想不能只是默默的觀察,要做出改變,表達自己的意見,」吳曄說。

「我的疆界被打破,舒適圈被打破,才發現,原來我的聲音是可以被聽見的,我是有能力做得到的!」吳孟恬說。

改變與打破,是創新的核心教授學吞下羞辱,盲生學「往下跳」

他們不知道的是,「改變」與「打破」,正是創新最重要的核心。

時間拉回到兩週前。占地萬坪的度假勝地龍潭渴望園區,儘管風光明媚,但吳孟恬心頭卻是沉重無比。「我左邊一個博士,右邊一個CEO,每個看起來都有夠厲害,是要怎麼跟他們比?」(編按:此次十五位入圍者中共有六位具有博士學歷、四位是創業家)「我的英文能力這麼差,決賽要講英文,去美國又要講英文,根本不可能選到我嘛!」恨不得馬上回家。

想放棄的,不只她一個。五十五歲、朝陽科技大學應用化學系助理教授錢偉鈞(詳見七十六頁),是這次入圍者中最年長的。原本,他是拒絕來參加這場營隊的。

「你想想看,我要面對的是一群跟我學生一樣年紀,卻遠比我優秀的年輕人,每天睜開眼睛看到他們,就是很殘酷的告訴我:『你有多不足!』」錢偉鈞說。

年輕時代就不擅長體能活動的他,在營隊中得跟著年輕小伙子們走獨木橋、爬九公尺高的柱子,像大學生一樣,熬夜討論報告,每天還得接受所有人的評分檢視,等於是把自己赤裸裸攤開在鏡頭前,這對一位教授來說,情何以堪?

最後讓他咬牙前來參加的關鍵,不是為了爭搶這張門票,而是「我想推廣我在做的研究,讓更多人知道並支持,」錢偉鈞說。但過程中,他每天都想放棄,營隊的第三天,他實在受不了了,打電話給友人:「我不玩了,我要回去!」說著說著,他流下男兒淚。

他們面臨到的,是創新的第一個關卡,打破自尊。

「太在意面子的,都成不了大事,」營隊總評審、趨勢科技創辦人張明正觀察,在創新的路上,會有很多人嘲笑你,看不起你,甚至羞辱你。「只有那種像番薯一樣,外表看起來坑坑巴巴的不起眼,實際上生命力強韌,切成四片丟到土裡,都還能長出來的,這種人才有機會成功!」

第二個關卡,是打破恐懼。

一根十八公尺、近六層樓高的柱子,立足處只有兩腳掌寬,參賽者須爬上去,想辦法在柱子上站穩,接著往前縱躍,抓住兩公尺外的橫杆。

這對一般人來說都是極為困難的挑戰,十五人中有三位自動放棄。然而三十五歲的全盲博士甘仲維,卻在隊友的協助下,一步一步往上爬。

眼睛看不到,應該感受不到恐懼?甘仲維搖頭:「我的恐懼是兩層的,第一,印象中的恐懼。我失明前曾經從高處摔下去過,我知道那是什麼滋味。」「第二,看不見的恐懼,你們看得到周圍的環境,我只能聽你們的聲音,判斷現在是什麼狀況。」

他是最有資格拒絕參加這個活動的參賽者,但他還是接受了挑戰。

「其實,最大的恐懼,是逼自己重回正常人的生活,」甘仲維緩緩的說。五年前,他意外失明,痛苦到一度想自殺,後來在一位同為視障者的鼓勵下,他才知道,要死,很容易,要好好活著,很難。

失明前,他是年薪百萬的工程師,待過雅虎、台積電,一個人可以完成很多事;失明後,他連剪個指甲都得花上一個小時。許多中途視障者從此封閉在自己的空間,不敢再跨回正常世界,但甘仲維竟能勇敢的在一個陌生的營地,與一群陌生人共度五天四夜。

原本,他是最被看好可以勝出的人選,決賽時的表現也非常出色,然而,珊迪.米勒認為,他所提出的「eCARE自救系統」,僅是透過視訊方式告知視障者周圍環境,看不出技術含量,「我本來期待他可以有更深度的思考的。」一位評審則發現:「他的主觀意識較強,可塑性不若吳曄高。」這個關鍵,涉及到創新人才最重要的一項特質,不只要打破自尊、打破恐懼,還要有被改變再造的可塑性。

第一名,爆冷勝出!從犯錯出發,學會內省、合作補位

在DISC人格特質分析中,吳曄屬於貓頭鷹性格,擅長思考與分析,這樣的人,一般並不具備創新的能力,比較適合擔任幕僚或工程師。

營隊的前兩天,吳曄也像貓頭鷹一樣,靜靜的觀察所有的人與身邊的環境,極少主動發表意見。「我比較以和為貴,不喜歡衝突,反正最後能夠有達成共識就好,」他說。

一場沙漠求生的遊戲,他評估情勢後,認為應該留下,但其他人都主張離開,他選擇隱藏自己的意見,但結果卻是全隊死亡,他才驚覺到:「錯誤的決策,付出的代價,比意見不合造成的衝突更大!」

他開始在關鍵時刻挺身而出。另一場有懲罰機制的比賽,當其他人都不敢打破規則,吳曄卻發現,其實犯規的成本遠比獲益來得小,在他適時表態下,團隊最後獲勝,這讓營隊總講師謝文憲注意到他。

「台灣人就是很怕踩線,一聽到有懲罰,就嚇得不敢嘗試,」謝文憲說:「他的觀察力很敏銳,能夠在很短的時間內看出問題本質;話雖然不多,但關鍵時刻勇於打破規則,並不懼於出手。」

決賽當天,吳曄站在台上,用流利的英語,沉穩說明著他的智慧型菜刀構想,簡報裡巧妙的引用了食物安全的新聞,加入了感性的元素,將一個高科技的複雜點子融合到生活情境。

「他判若兩人!」第一次面試時平淡冷靜到有如白開水的簡報,到了決賽卻熬出了雞湯般的豐富內容,進步幅度令張明正大為驚豔。

珊迪.米勒認為,吳曄不只點子兼具大膽與可行性,在回答評審提問時,會先微微思考一下再回答,顯示出他是一個懂得反芻、內省、再深化的人,相較於其他表現優秀,但過於主觀強勢的參賽者,「他更有成為傑出CEO的潛力!」

並且,不像大部分參賽者在營隊結束後就自己埋頭苦幹,多益高達九百八十分(滿分九百九十分)的他,還主動幫其他人修飾英文講稿,顯示他低調又不自私的個性。

「他展現出另外一種leadership(領導力),」張明正說:「傳統對CEO,是要有dominate(掌控)的能力,但他不是,而是不斷觀察、反思,進步,還會幫忙補位。」

相較於吳曄的沉穩理性,吳孟恬則是將濃烈的親情,轉化成創新動力。

熬過了營隊的洗禮,打破了自尊與恐懼,吳孟恬不再畏縮,重新回到參賽初衷,想起了中風十年的外婆。

第二名,破格錄取!熱情超越語言力不足,讓評審落淚

從小被外婆帶大,長大後卻眼睜睜看著她中風、失能,吳孟恬一直充滿遺憾。她在外婆面前唱歌、跳舞,竭盡所能搞笑,幫外婆梳頭、抓背,想要讓外婆開心,但換來的,只是一雙呆滯的眼神。

「能不能給我一點回饋?一點點都好,我想知道你現在是高興還是難過……,」抱著外婆,吳孟恬心裡激動的吶喊。

為此,她選擇了「失能者運動與休閒研究所」這個冷門到爆炸的領域。跑到老人安養中心當志工,陪老人說話、玩遊戲。老人家臉上開懷的笑容,稍稍填補了吳孟恬的渴望。

「其實她還有情緒,會哭會笑,只是我們感受不到。」一個感應手環的想法逐漸浮現在她腦海:「如果,可以做出一個手環,感應老人家的喜怒哀樂,再反應給身旁的親人們知道,這樣不是很讚?」

決賽當天,她放下得失心,「不管結果如何,我都要保持穩定,這樣我才能清楚表達我想讓大家知道的事情。」當她在台上,用中風外婆的故事,告訴大家如何用感應手環來讓失智老人的生活更有品質,說到激動處,連評審之一,三十五歲的Gogolook執行長郭建甫,都眼眶泛淚。

對於她的破英文、缺乏技術能力,評審們激烈的爭辯著。「她讓我感覺到很強的動力,不管去不去奇點,她都會想盡辦法把這件事情完成,」長期浸淫矽谷創投界的台安傑創投執行長何小台,強力為她拉票。

台大電機系教授、現任台大副校長陳良基,也把自己的第一名給了吳孟恬,「英文好不好不是問題,我第一次到矽谷英文也不好,拿著講稿手還會抖,」他說:「語言只是工具,重點是你的心有多大,多渴望解決問題。」

一番激烈的爭論後,吳曄以一票勝出,吳孟恬跳到第二。

珊迪.米勒說:「所有參賽者的素質非常好,在我來看,至少有一半的人具備進奇點大學的資格。」因此,她與入學委員會商討,最後決議多增加一個名額給台灣。此前,只有瑞典、以色列曾獲此待遇。

一場創新人才的選拔大賽,讓我們看見,創新,絕對不是高學歷菁英的專利,只要有足夠的熱情,想要改變世界的決心,一點點的小火花也能讓全世界看見!

【延伸閱讀】一分鐘看奇點大學

? 全世界最聰明的大學2009年由Google、美國國家太空總署(NASA)等科技菁英機構聯合建立,位於矽谷NASA加州研究中心。

? 解決人類未來難題由未來學家庫茲威爾博士帶領,討論問題包含水資源、能源、環境、食物等8大項目。

? 錄取率不到2%全世界每年有4千多人報名奇點大學,僅有80人能被錄取,1個國家原則上僅有1個名額。

? ?第1位台灣畢業生台灣第1位進入奇點的學生是葛如鈞,他在2014年前往就讀,目前已畢業返國,現任台北科技大學助理教授。

 
世界 聰明 大學 為什麼 指名 他們
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台灣地攤貨 翻身中國精品茶具王 送香奈兒創意總監的贈品,指名要它

2015-11-30  TCW

創辦人林榮國拋下教師鐵飯碗,改行捏陶擺攤,在嫌貨聲中力求改進,成為專利最多的台灣茶具品牌商。

日前,國家磐石獎剛揭曉,它,成為磐石獎成立二十三年來,第一個拿到此獎的文創工藝業者。

它,是成立三十二年的陶作坊,也是首間在中國頂級百貨,如北京新光天地、天津樂天百貨、上海新世界大丸百貨等有直營櫃位的台灣茶具品牌。台灣做茶具的很多,但打進中國專營茶具品牌的,除了它,還有陸寶,年營業額約為陶作坊三分之一。

陶作坊在中國平均客單價約新台幣逾一萬元。它會出名的原因之一是,中國著名演員姚晨選擇把它的茶具,送給香奈兒創意總監拉格斐做為贈禮。

但,單在台灣鶯歌,做茶具的就超過百家以上,更何況中國宜興陶作茶具起步也比台灣早,為何陶作坊能讓中國人埋單?秘密之一,在於它的「專利」,光投注在二十多項專利申請和維護上,就花了約在創業前二十五年時,當時一年營業額十分之一,也是專利最多台灣茶具品牌者。

做茶具的也要有「專利」?創辦人林榮國分享了他的創業故事:

畢業於師大工教系的他,二十六歲走上創業之路,「我想做一個大家都能用又能兼顧藝術性的器具。」當時放棄安穩教師之路的他,白天在家創作,晚上到夜市擺攤。

前25年,跑三點半攢專利

少了藝術家身段,他在夜市裡顧客的「嫌貨」聲中聽到「進步的空間」。以燒水壺為例,陶作坊作品就具備兩個專利,一個是提把、一個是底部加溫處。喜歡在第一線的他,總看見顧客泡茶時,提壺加水時因手把倒下,被熱滾滾壺身燙到,抱怨連連。

於是,他將燒水壺兩邊的孔,從過去一?的圓形改成方形,一來可以固定,不會因鬆動而被靠著滾燙壺身的手把給燙到,同時手把可以自動拿下,方便包裝送客;二來,將壺底從原先平面底改成弧形面,火點集中在中間,可以增加平均受熱面積。

這些創意,別人想不到嗎?他解釋,第一要克服是自己的心魔。「设計出身只會拉胚,儘管聽到(使用者)抱怨聲音,卻不懂要去想怎麽改良,」他坦言,這是花了創業前十年時間才了解的道理,「聽了十年,才知道要從抱怨中改變,從市場中取材。」

這需要細膩的觀察。如他設計的加水壺也是有專利的。陶作坊的加水壺約可裝二千六百C C的水,比一般一千六百C C平均規格大,「減少走動(加水的)次數。喝茶就是要靜,就要懂得簡化消費使用行為,靜要從簡化開始。」他形容。別人不是辦不到,而是用得習慣就好,何必 改呢?一改就是成本支出。

成本支出,對他而言,曾是第二個最難過的關卡。因為,光要支付智慧財產權總支出約當時一年營業額十分之一,再加上創業第十六年時,兩次颱風,讓他的廠房幾乎滅頂,林榮國付出的心力與財力,幾乎付之一炬。

在前二十五年幾乎沒賺錢下,等於是左手進來一塊錢,右手則是補人事和投資支出的洞。「你說金額很小,但對當時的我來說,每次申請拿錢出來都是一個艱難抉 擇!」林榮國回憶,前二十五年,每年營收都不到百萬元,跑三點半、跟朋友借貸不成、付不出薪水等劇碼都曾出現過。但對技術的摸索,讓他的壺具原料漸受肯 定。

「大量生產陶土茶具有時會有塑膠或其他有害人體的重金屬或化學染料等,但陶作坊雖是量產茶器,卻有SGS國際安全標準認證等,」著有《台灣茶器》作者吳德亮分析。

產品好,還不足以讓他能征服中國市場。二O一O年,上海世博一役是很重要的轉折。那年,在上海世博館,他們負責擔任台灣茶文化展演,整個團隊花了半年以上時間,聚集了茶界、時裝界到劇場界人員,陶作坊從茶具商,儼然成為茶文化代言人。

上海世博,結合展演闖出名

就在那個場合,它吸引包括中華開發在內等創投上門投資。一位不願具名創投者評析:「能量產、有質威又有擴展海外市場(指中國)能力,是關注焦點。」

熬了三十年,這兩年,陶作坊像忽然開了花,年營收從六千萬元一躍到三億元。當大家開始覺得做茶具是門好生意時,林榮國卻把賺來的錢拿來做「Tea Party」,將品茶和視覺藝術或者展演結合在一起,做體驗活動,如同海尼根是賣啤酒的,但每年也透過如嘉年華會般活動,讓更多人參與。

「競爭要回到差異化,別人做的我不做,國外有混酒師(編註:專業說法為調酒師),為什麼我們不能產生混茶師呢?」林榮國說得很高興,只是,好不容易賺了錢,又拿去投資,他的獲利之路到底要走多久?他卻說:「我要的是做出『百年品牌』,比的是氣長!」

一直跟別人走不一樣的路的他,很想證明,文創品牌可以不僅限於小眾市場。

用三十二年耕耘茶生意的林榮國,做超生意跟煮茶還頗像,自有節奏,前面的苦澀,反會讓後來的回甘滋味,更加深刻。

文·黃亞琪

 


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可口可樂、統一升級物聯網,都指名要它 15人科技小隊 傳產業搶「嗶商機」王牌

2015-11-23  TCW

一家營收約三億元的小公司,如何成為捷安特、可口可樂、統一集團與台灣大車隊等傳產龍頭升級物聯網,不可或缺的大腦?

目前已遍佈雙北與中部的微笑單車(Youbike),在你借還車的一秒內,背後其實運作了許多大工程。包括辨識車子騎了多久、扣款、再馬上回報中央系統哪一站還車,哪一站借車等等。這一切,都靠微程式資訊整合軟硬體的功夫。

十一月,它躍上國際,成為英特爾投資部(Intel Capital)今年對外宣佈投資的五十六間公司裡,唯一台灣廠商。

英特爾看好微程式,是因他們已將觸角深入各傳產龍頭。

可口可樂與統一集團靠他們升級販賣機,一「嗶」,就能付款,台灣大車隊靠他們完成全台一萬五千輛計程車的悠遊卡支付,連日本人也慕名而來,找他們作自動儲物櫃的支付方案。

台灣有許多資訊服務公司,規模都比微程武大,例如宏碁、精誠等等,但為什麽是微程武吃到這塊傳產升級物聯網的大餅?

提供服務前,先研究顧客

秘密,在於他們三年前養了一支約十五人的服務科學團隊。在提供客戶服務之前,先深度理解使用者的行為模式。

「我們做過太多專案,都以為客戶講的是對的,每個人都說,這以後要賣全球,做多大多大,我們也很努力做完了。(才發現)??怎麽賣不出去,原來消費者不要。」

微程武總經理吳騰彥表示,這個服務科學團隊,成員涵蓋資工、通訊、社會科學等背景,研究消費行為的好手。台灣大車隊最新的悠遊卡支付系統,就是他們的成品。

五年前,北部的計程車隊其實也曾透過微程式,打造悠遊卡系統,卻失敗告終。

這一次,從專案上線前一年,微程式就開始派出服務科學團隊成員,對全台各地的司機與乘客訪談,再經過反覆實驗,終於打造出新一代的支付系統。(請參考表)

一台灣大車隊全台灣有一萬五千輛車在跑,乘客有超過四、五十萬人,你不可能一一教育他們,要設計到讓他們一看就會用。」吳騰彥表示。

例如,他們選擇把讀卡機固定於副駕駛座頭靠左側,是服務科學團隊成員在乘車情境實驗室中反覆模擬後,找出所有人上車後,視線都會看到的地方。而且固定式的裝置,可避免司機拆除。

吳騰彥說,若放在車子中控處,或其他地方,都會因車款內裝不同而需調整,只有副駕駛座頭靠後方,不管什麽車,都一定有兩根支架在那,方便施工。而且只有這位置,既符合乘客坐右後方的習慣,同時又方便司機用眼神確認扣款是否成功,甚至坐前座也可以慼應。要能標準化,未來才有整套模式輸出的可能。

經過訪談,微程式知道許多司機過去不喜歡悠遊卡系統,其實跟會不會用、程序是否麻煩無關,純粹不想被扣手續費,以及無法馬上收到車資。

讓利,計程車更願意裝機

因此這一次,悠遊卡公司和車隊決定讓利,不扣手續費並設計好後台帳款系統,說服金流公司在兩到三天內撥款給司機。甚至要改變商業模武,營造「司機主動提醒乘客用悠遊卡付款」的使用情境。

微程式技術長薛共和透露,目前正規畫,未來收據背面會結合即時地理資訊,提供周遭商家的優惠券,乘客若持券消費,司機將可分潤,增加誘因。

八月上線後,現在乘客搭車使用悠遊卡付款的頻率,已是當年的三倍到四倍。

微程式一個案子的前置作業就要花一年以上,是一般競爭者接專案模式的五倍以上時間,這種看似賠本的做法,對吳騰彥來說,卻是降低失敗風險的妙方。此外,他可藉此跟客戶走得長久,改變資訊服務業總只一次性接專案的命運。

如微程武跟Youbike從合作至今,已經長達六年,近兩三年更平均每季都會拓新站點,未來甚至可能前進海外。

這種看長遠的方武,也讓微程武提高競爭門檻,讓其他對手即便今日也成立一個團隊,也很難立刻搶得訂單。

十年前,微程式卡位悠遊卡系統的生意時,這筆生意對其他大廠來說,只是一次性生意,除了賣硬體,還得考慮乘客的使用者行為,只有規模小的微程式,願意「啃雞肋」。但微程式卻藉此卡位,累積起大量消費者的行為經驗,成為今日能提供精準服務的最佳籌碼。

現在,微程式雖然已獲利逾十年,並切入了前景看好的物聯網領域,但除了Youbike與台北捷運已經經過市場考驗,其他專案的量都在長大中。扎馬步扎了二十年的微程式,接下來能否再往上跳一個層次,得看「物聯網」這概念,究竟多快滲透進一般人的生活。

撰文者 吳中傑

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台積電、聯發科防內鬼 都指名找它 數位資安專找武器擋駭客 吸日商捧錢上門

2016-01-25  TWM

一家軟體代理公司,員工不到三十名、代理產品線約十條,如何贏得半導體大廠台積電、聯發科的信任,成為他們不可或缺的資安防護夥伴?

一家員工不到三十名的小小軟體代理商,為何能成為聯發科、台積電等全球半導體大廠資安防護不可或缺的合作夥伴?甚至吸引日本前三大半導體通路商Macnica捧著兩百萬美元上門投資?

這家行事低調的公司是數位資安(iSecurity),而靈魂人物就是創辦人暨總經理蘇隄。

在資訊界三十年,蘇隄曾任職於美國華盛頓特區的電腦顧問公司,客戶是美國聯邦政府,「美國某聯邦政府部會的第一個資料倉儲系統,是我做的。」他驕傲地說。一九九七年,蘇隄回到台灣,先是進了資策會金融事業群,也在那時興起創業念頭。

代理服務到家

幫原廠申請VISA認證

二○○四年,因為找到幫助企業防止駭客攻擊網站的「網路弱點偵測服務」軟體商機,蘇隄正式踏上創業之路。

「當時我把這項網路弱點偵測產品推銷給台灣Yahoo!,對方也展現高度興趣。」正當他沉浸在公司甫成立,就爭取到大客戶的喜悅之時,卻傳來壞消息。「Yahoo!美國總公司告訴台灣分公司,『我們的網路,怎麼能被外部的人偵測?』」最終只能看著煮熟的鴨子飛了。

蘇隄坦言,這件事確實讓剛成立的數位資安團隊受到不小打擊;不過,低迷的士氣沒有持續太久,隨著電子商務的蓬勃發展,越來越多網路商家與銀行採用這項服務。

當時,最具權威性的跨國資訊安全標準主導機構是VISA和萬事達卡,而且有各自的認證標準。為了幫銀行客戶解決同時符合兩大信用卡公司標準的問題,蘇隄主 動聯繫數位資安代理的軟體公司Hacker Safe,甚至為了幫Hacker Safe申請VISA認證,直接找上負責亞洲區風險管控業務的新加坡VISA亞太總部,幾經周旋,創下了代理商替原廠拿到國際認證的紀錄。

儘管從此與VISA新加坡團隊建立關係,並且因牽線廠商接到來自VISA的大生意,但蘇隄笑說:「這個案子幫公司打了不少知名度,在財務上則幫助不大。」

一度發不出薪水

開發防內鬼軟體產品線

事實上,數位資安營運初期財務狀況並不好,獨資成立公司的蘇隄回憶,「那時候員工不超過五人,但我連薪水都發不出來,賣了車,資金還是不夠用,要用信用卡 預借現金,才發得出員工薪水。」即使公司財務狀況嚴峻,蘇隄還是對資安服務充滿熱忱,同時積極開發另一條產品線。「我在《經濟學人》上看到一家位於美國波 士頓的公司VERDASYS,正在研發一項幫助公司防止員工竊取資料的技術。」蘇隄說,在○四年這是嶄新的概念,很少人認知到資料會被員工外洩。

「我想找並非為了符合法規,而是需要保護智慧財產權(IP)的產業。」他下定決心跳出熟悉的金融業,挑戰全然陌生的科技業。這一跨,竟也花掉兩年時間。

雖然剛好碰上台積電與中芯的智財權訴訟,讓竹科的半導體公司關注智財權的資安防護議題;但從○四年開始積極拜訪客戶、推廣智財權保護理念的蘇隄,○六年才真正拿到客戶下的第一筆訂單。

「這就是資安產業的特性,開發客戶的時間很長,但訂單量並不大,所以大型資訊服務公司反而沒有小公司積極。」一名軟體產業人士指出。

看中智財權市場

替半導體客戶找防護武器

與蘇隄相識多年的聯發科稽核處長劉錫麟回想剛認識蘇隄時,「一開始也覺得奇怪,這個人是誰?」但聽了他的簡報內容後,就知道他懂你的需求,而且他喜歡去發 掘一些新的技術,「所以我說他是軍火商,專門幫客戶做武器評估。」也是從○六年開始,舉凡台積電、聯發科等重量級半導體公司,都在竹科公司口耳相傳下,陸 續成為數位資安的客戶。劉錫麟分析,「數位資安的優勢在於靈巧,蘇隄常常往返美國、以色列,為客戶找尋更好的資安軟體工具。」「我一直相信,沒有東西是白 學的。」儘管十一年來,並不是每一次努力都會換來財報上的實質成果,但蘇隄相信,無論是對技術的投入,還是對業務的付出,最終總會有收穫,「就像這次 Macnica來投資我們公司,」他把話又講回了那一次替客戶申請VISA認證的經驗,「他們看到的,正是我們過往服務客戶的經驗值。」Macnica Networks總經理宮袋正啟評論這樁合作案:「數位資安長期深耕台灣市場,客戶滿意度極高,因此我們希望透過直接投資,深化雙方的技術與服務合作。」 Macnica入股後,數位資安也能運用Macnica代理的資安產品,蘇隄相信,這對將會面臨更多資安威脅的客戶提供更強大的防護武器與技術協助團隊; 而Macnica資金的挹注也將加速其擴展腳步。他預計今年進軍東南亞,並投入技術開發與專利申請,證明只要肯鑽研新技術、提供客戶特殊的價值,小公司也 能闖出一片天。

數位資安

成立:2004年

資本額:新台幣1200萬元

負責人:蘇隄

主要業務:資安軟體代理

主要客戶:聯發科、台積電、日月光、華為

撰文 / 周品均

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美國藥廠神祕推手 獲利藍圖首次曝光 逸達簡銘達 讓杜邦指名合作的關鍵

2016-05-02 TWM

全球第三大生化分析公司QPS董事長簡銘達,從不在公開市場募資, 今年四月,他首次面對資本市場,透露逸達計畫兩年內將申請美國藥證。

在台灣,研發一款全新成分的新藥,是條高風險、高報酬的路,投資五年、七年都未必能看到結果。

逸達生技要走另一條路,叫老藥新用,只要更少的資金,承擔較小的風險,就能拿到美國新藥藥證。

明年中申請歐美藥證

逸達今年四月才登錄興櫃,前身是全球第三大生化分析公司QPS(昌達生化科技)的新藥研發部門,逸達董事長簡銘達估計,今年十月,逸達將完成美國三期臨床實驗,「二○一七年中,我們就會申請美國、歐洲的藥證。」他透露,一八年底,逸達還會有第二款新藥申請藥證。

簡銘達熟悉美國新藥產業相關規定,二十一年前,簡銘達在美國創立QPS公司,從三個人的小公司,成長為全球第三大的生化分析公司。二十年來不曾公開募資,去年營收一億二千五百萬美元,EBITDA(稅前息前折舊攤提前獲利)獲利率約為一五%。

這家公司,是美國新藥公司背後的神祕推手,像杜邦,就指名找QPS合作。美國吉列德科學(Gilead Science)公司,從創業時就與他們合作,前年這家公司研發出的C型肝炎藥物,是史上第一顆不用再靠每周注射干擾素,就能治癒C型肝炎的產品,根據美國媒體報導,這一顆藥要價三萬四千元新台幣,八周療程結束,光藥價就要二○四萬元新台幣,吉列德更因此成為美國市值前十大的新藥公司,這顆藥就是簡銘達的QPS公司參與研發的新藥。

今年四月,QPS及逸達董事長簡銘達接受本刊專訪,談他在新藥研發的布局計畫。

「我是成大化學系畢業,」簡銘達接受本刊獨家專訪時說,他畢業的那一年,美國就業市場不振,但簡銘達靠著在美國念博士時,在化學質譜儀分析方法上的突破,博士一畢業,就被杜邦聘用,負責建立杜邦新藥研發部門的化學分析實驗室。

新藥公司爭相找他解決研發過程中的問題,他乾脆跳出來成立QPS。

二十一年來,這家公司光靠盈餘轉增資,逐步擴張規模,從化學分析逐步發展成橫跨毒理、臨床研究等新藥研發領域的委外研發公司。

「我們走的是505 (b)(2)(老藥新用)的路」簡銘達說,他的計畫是用一千萬美元的資金,打開四十億美元的前列腺癌市場。「選這個藥的目的,只要花費一、二千萬美元就能得到新藥許可,這是很不容易的。」簡銘達解釋,前列腺癌新藥的市場很大,「同樣治療機制的產品,全球市場有將近四十億美元,其中Leuprolide(柳菩林)全球市場大約二十四億美元,卻只有二個競爭對手。」他分析,其中一種施打時會讓患者感到不適;另一種藥必須混合兩種藥劑才能使用,而且混合半小時後就會失效,並不方便。

省下第二期臨床實驗時間

他打算用逸達手上的專利技術「緩釋藥物輸送平台」,把老藥變成對患者更方便的新藥,透過這種技術,逸達能把原有的前列腺抗癌藥,變成一款不須混合,就能透過皮下注射使用的藥物,患者可以從每月打一針,變成六個月打一針。簡銘達估計,「如果搭配好的價格策略,應該可以分到兩成的市場。」特別的是,因為逸達走的是老藥新用的路,做完第一期臨床實驗後,可以用現有資料證明新藥的安全性和有效性,省下二期臨床的時間,直接做三期臨床實驗,證明新劑型和原有藥品有同樣的療效即可。

神隆創辦人馬海怡觀察,簡銘達選擇這條路切入新藥開發是很正確的決定,因為老藥新用的開發風險相對較小,但癌症用藥製造難度高、市場大,學名藥廠難跨入這個領域競爭,讓逸達可以用小風險切入大市場,馬海怡認為,逸達目前的主要風險,與其他生技公司一樣,就是要觀察新藥開發是否能如期完成,以及美國食品暨藥物管理局(FDA)是否會增加審查項目,增加申請藥證所需的時間和成本。

目前,逸達的大股東,包括台灣神隆、中華開發、中化製藥、盛弘醫藥等公司。逸達的投資者、益鼎創投董事長邱德成認為,QPS公司優勢是長期和美國新藥研發公司合作,「哪些藥有市場潛力,研究的狀況如何,他們最清楚。」逸達的出現,代表另一批新藥公司進入台灣資本市場,這批台灣生技人才回流,將讓台灣生技產業走出另一條獲利新路。

撰文 / 林宏達

美國 藥廠 神祕 推手 獲利 藍圖 首次 曝光 逸達 達簡 簡銘 銘達 杜邦 指名 合作 關鍵
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