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微風廣場的掌舵者廖鎮漢，近日以五億年租金天價搶下國泰人壽的Ａ３大樓，轟動百貨業界，其實，除了壯大精品實力，他也積極拓展餐飲版圖，微風十年的大爆發，不容小覷。

撰文‧林讓均

深耕精品多年的微風廣場，搶軍信義計畫區的傳言成真！七月初，微風以五億元年租金的天價，搶下國壽的Ａ３大樓地下二樓到四樓，在百貨一級戰區投下震撼彈，這半年來，微風廣場的動作頻頻，令業界側目。

微風廣場揮軍信義計畫區，百貨業者早有耳聞，微風廣場董事長廖偉志跟國泰金控董事長蔡宏圖私交很好，搶下Ａ３，並不令業者意外，而善於經營頂級客層的微風廣場，也讓信義計畫區百貨業者嚴陣以待。

六月底，微風集團執行常務董事廖鎮漢才宣布收購國際品牌Giuliano Fujiwara六○％股權，正式從代理商成為國際品牌經營者，而今，再下一城進駐信義計畫區，讓微風廣場勢力大增。

廖鎮漢與嬌妻孫芸芸，這幾年以潮流時尚的夫妻檔裝扮，幫微風的精品形象加分不少，但廖鎮漢在壯大「時尚」界的實力外，也進行跨足「食尚」界的布局。

掌舵十年

經營微風「時尚」精品路

十年前，在被百貨龍頭ＳＯＧＯ封鎖的困境下，掌舵者廖鎮漢帶領微風廣場以「精品購物中心」為定位，成功走出不一樣的路。

即使在金融海嘯襲擊的二○○八、○九年，微風廣場不但沒虧損，還連年成長，直至去年創下新台幣九十億元的營收新高；而今年五月的「微風之夜」，短短六小時就創下十二‧八億元的營收，締造一分鐘搶收三百五十五萬元的驚人紀錄。

「精品的消費力今年才正要爆發！」廖鎮漢說，○一年開幕的微風廣場，除了有一群精品的死忠客戶，而且歷經十年又培養出更年輕的客群，眼看前十年奠定的基礎日漸發酵，年屆「不惑」的廖鎮漢預計從第二個十年開始，複製微風本館的成功模式，Ａ３就是微風廣場的新據點。

除了站穩精品百貨地位，在微風的第二個十年，廖鎮漢也把可以大賺現金財的餐飲業，視為第二部成長引擎。

五年前，微風廣場標下台北火車站二樓、一樓與地下一樓，簽了十二年長約，打造微風美食王國。砸下五億元重金打造、○七年開幕的「微風台北車站」，去年年營收超過十億元。加上「微風廣場」、「微風忠孝」共三個館的餐飲營收，餐飲已占微風整體營收四成。

「餐 飲營收每年都成長二○％，但微風整體營收每年才成長百分之十幾，所以，餐飲當然是微風發展的下一個重點！」五月拿下「阿舍乾麵」經營權後，懂吃又會做菜的 廖鎮漢，又忙著第四季即將開幕的台北車站一樓與地下一樓，屆時，這兩區將專賣台灣特產以及伴手禮，打算一舉囊括兩岸的觀光商機。

曾經荒廢多年、連換好幾手經營者的台北車站二樓，為何可以在廖鎮漢的手中做起來？甚至一樓與地下一樓還沒開張，就受到各界關注？答案或許就是廖鎮漢在精品上的成功之道：敢與眾不同、會創造話題。

槓桿操作

用「食尚」延伸品牌效益

「常董經常告訴我們，美食想打出名號，不只要好吃，還要有話題性！」微風自營品牌「牛大亨」店長潘勁龍說，四年前牛大亨於台北車站二樓開張時，廖鎮漢就告訴他要賣「不一樣」的牛肉麵。

當時，愛吃蔥的廖鎮漢親自參與研發，發想了一道「爆蔥牛肉麵」，將碗裡鋪上重達○．二公斤的宜蘭三星蔥，外加手工麵條、美國三Ａ級牛腱心肉與多一倍牛骨熬製的湯頭。

果然，這碗迥異於傳統作法、噱頭十足、味道濃郁的牛肉麵，曾經一天熱賣超過二五○碗，締造出單日收入達四萬元的紀錄。迄今，在微風台北車站共八家店的牛肉麵專區中，仍位居銷售排行榜冠軍。

「很多人問我，對吃的怎麼這麼有fu，可能是我從小在基隆廟口長大，每一攤小吃的滋味，我都瞭若指掌！」廖鎮漢說，每次逛夜市就像上市場調查課，從涼圓定價到麥芽糖包裝，他都仔細觀察。

除了打造不一樣的小吃，廖鎮漢也到處尋找在「食尚」產業中的精品。

他 從美國引進紐約客最愛的風格超市「DEAN&DELUCA」，以及系出巴黎的經典烘焙品牌「MAISON KAYSER」，其他還握有「勝王子」、「丸壽司」、「魂麵」、「湯布院」等日本料理自營品牌，就像他引進的時尚精品一樣，微風大部分的餐飲自營品牌也都 能在短時間內暴紅。

「在百貨業市場中，『微風』兩個字已經等同於『精品』，這種品牌效益一開始與孫芸芸的名媛形象相互加乘，後來擴及旗下各 品牌，現在又延伸到美食，我只能說，廖鎮漢真的很會玩微風品牌的槓桿操作！」一路看著微風壯大的時尚觀察家袁青說，以自有品牌跨產業經營並不容易，微風廣 場是國內第一個有這種品牌力的百貨業者。

「精品你不會天天買，但美食你是要天天吃的！」廖鎮漢說得很直接，在金字塔頂端已經站穩腳步的微風，下一個十年就是要往下扎根、搶攻「庶民經濟」。

不管是高價的名牌，或一包才十二元的「阿舍乾麵」，廖鎮漢從「穿的」到「吃的」，都有一口吞的壯志雄心。

微風廣場

創立：1995年

開幕：2001年

董事長：廖偉志

2010年營收：90億元2011年營收目標：100億元

廖鎮漢

出生：1971年

現職：微風廣場執行常務董事

學歷：澳洲格理菲斯大學

微風廣場「時尚」、「食尚」品牌版圖布點 微風廣場、忠孝微風、微風台北車站、A3

精品 自營品牌

（代 理） ED HARDY、MINNETONKA、MYSTIQUE 合資品牌 Giuliano Fujiwara 餐飲 自營品牌 牛大亨、Breeze Super（微風超市）、勝王子、丸壽司、魂麵、湯布院本川製麵所、甘月堂合資品牌 DEAN&DELUCA、阿舍食堂、MAISON KAYSER

資料來源：微風廣場

今年農曆春節假期長達八、九天，也是土洋即時通訊軟體（App）在台灣掀起肉搏戰的起點。

「你把照片App給我！」「聚餐吃什麼，上Line群組討論。」這些對話漸漸出現在你我生活中了，只要是用智慧型手機，幾乎人人都有下載一、兩個即時通訊App。

在去年上半年以前，台灣的即時通訊軟體市場是海外業者的天下，包括最早起家、來自美國的WhatsApp；以及後來居上、來自中國網路公司騰訊的WeChat，以及韓國網路公司NHN推出的Line。這三大家同時也在全球市場發威，用戶數都以「億」為單位，其中，Line宣稱它的台灣用戶數有一千二百萬。

但，去年八月，台灣三大電信業者之一的台灣大哥大推出自製產品：M+，上線三週，下載次數破百萬，目前用戶數已經突破兩百萬，經營團隊喊出農曆年前衝四百萬的目標。

電信商受威脅：乾脆跳下來自己做

「盤子裡的菜本來是我們在吃，今天有人跳下來一起吃，而且吃法不同，你是看著他慢慢把你的那一塊逐漸吃掉，還是學習他的方式，一起把這盤菜吃掉？」面對外界疑惑電信業者幹嘛「自己打自己」，台灣大哥大副營運長谷元宏接受本刊專訪時如此比喻：「說穿了，你不自己吃掉，別人也會吃掉。」

即時通訊App已嚴重威脅電信業者的簡訊營收，以剛剛過去的二○一三跨年祝賀簡訊來說，中華電信的簡訊傳送量較前一年衰退三二％，台灣大與遠傳也各有一○％至一五％的衰退幅度，這數字重挫電信三雄，始作俑者就是免費的通訊App。

App商遇瓶頸：免費賣點無法變成獲利

可是，即時通訊App業者很快也面臨到新瓶頸了：要如何賺到錢？用戶即使上億，但傳訊息、打電話免費，業者還要因應流量變大而增加軟硬體投資，譬如人力與機房、伺服器等。

「我們畢竟是一家商業公司，」Line事業部總經理姜玄玭坦承，Line今年在台灣區的新任務，就是積極尋找合作夥伴拓展業務。Line目前的獲利來源有三部分：賣貼圖、手機遊戲，以及官方帳號，後者就是今年要衝刺的目標。

到目前為止，Line對這些使用官方帳號的企業而言，比較像是一個廣告平台，譬如樂天透過官方帳號向用戶推播優惠訊息，創下三十分鐘內銷售五百個單品的紀錄。「我們向企業客戶收取服務費，視不同使用程度收取不同費用。」姜玄玭不願透露官方帳號的營收。

相較於賣貼圖下載一次一．九九美元（約合新台幣六十元），簽合約的企業客戶收入比較穩定，Line也已和《空中英語教室》合作，將在平台上做起語言教學的生意。

積極尋找獲利模式，對網路公司是項挑戰，因為用戶習慣「免費」。但事實上，WeChat在中國已結合騰訊公司旗下的第三方支付平台「財付通」，用戶只要「搖一搖」手機，就可搜尋身邊商家的打折資訊，直接用手機購買，以財付通付款，但這項服務台灣尚未開通。

而風靡歐美市場的WhatsApp對「生財之道」比較不苦惱，因為它是一款付費下載的軟體，費用是每年○．九九美元（約合新台幣二十九元），目前是iPhone第二大付費使用的App，全球至少已有五億人安裝。原本在Android、BlackBerry及微軟作業系統平台讓用戶免費使用，也將開始收費，讓不少台灣用戶揚言「轉檯」。

台灣大搞創新：率先賺到虛實整合商機

在擴張後，即時通訊App已到達需要差異化的時候了。而這件事，後起之秀M+稍微領先。

M+在去年十二月找女子天團S．H．E代言，主打「好禮+」，用戶可用電信帳單或信用卡付款，買咖啡或餅乾當禮物送朋友，推出一個月，業績有一百多萬元，客單價八十八元，銷售最好的是便利超商的咖啡。

這樣的成績，代表兩百萬用戶中有一％使用過，「但內部調查，一百個人有四成表達有興趣使用。」台灣大加值服務處副處長李明城指出。

數字雖小，卻讓台灣大很振奮，因為即時通訊業者當初最看好的「虛實整合」商機，居然讓他們率先實踐，已著手在農曆年與西洋情人節推出適合情境的商品。

是否發展M+，台灣大內部曾有一番激辯，「溝通原本是電信業者的專長，這件事（通訊App）既然已經是不可逆的趨勢，我們就應該扮演一定角色。」谷元宏說，台灣大的專責團隊已經有六十至七十人，「過去電信業者不會和創新畫上等號，但我們要證明我們是一頭會跳舞的大象。」

台灣大在全國有六百至七百家直營店，未來都可以是M+的物流中心，等用戶數達到一定規模，不排除也會宅配，等於加入電子商務行列。

挾著在地化金流與物流優勢，M+似乎有了一點「行動商務」的模樣，也讓這場土洋大戰，戰況詭譎，究竟是外來的和尚會念經？還是本土的小追隨者能扭轉劣勢？年關肉搏之後，或許能見到端倪。

【延伸閱讀】台灣大的M+首創購物平台——土洋即時通訊軟體全球版圖

名稱：WhatsApp創辦國家：美國推出時間：2009/4用戶數（全球╱台灣）：5億╱未公布最受歡迎地區：歐美目前獲利來源：下載收費

名稱：WeChat創辦國家：中國推出時間：2011/1用戶數（全球╱台灣）：3億╱未公布最受歡迎地區：中國目前獲利來源：未公布

名稱：LINE創辦國家：韓國推出時間：2011/6用戶數（全球╱台灣）：1億╱1,200萬最受歡迎地區：日本目前獲利來源：貼圖、遊戲、官方帳號

名稱：M+ Messenge創辦國家：台灣推出時間：2012/8用戶數（全球╱台灣）：0╱200萬最受歡迎地區：台灣目前獲利來源：虛實整合購物

資料來源：各業者與其官方網站

他不是同期裡最耀眼的明星經理人，卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時，一肩挑起總經理的重任，他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。

撰文‧顏雅娟

「我那時候以為，應該會在凱擘做到退休，接台灣大總經理，是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿，新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人，因為在鄭俊卿之前，還有台灣大前任總經理賴弦五；他卻是在台灣大集團內，面臨4G戰爭拉警報時，唯一能接下這份工作的人。

談轉職心情》

肩負做老大責任，有壓力時間拉回二○一三年十二月三十日，當所有人準備開心迎接新的一年，台灣大內部卻瀰漫著詭譎的氣氛，一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來，那就是培養多年的賴弦五，辭意已決。

留不住賴弦五，已成事實，於是，一通電話就直接打給鄭俊卿，蔡明忠也沒多說：「James（鄭俊卿的英文名），我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室，接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接（台灣大總經理）」，沒有給鄭俊卿其他選擇，就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。

多數人對這樣的安排不感意外，鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期，培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群，威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群，被視為當時台灣大的三大支柱。

時光轉移，其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線，成了台灣大總經理，周鐘麒轉台威寶，鄭俊卿成了凱擘整合的要角，直到賴弦五離開台灣大，這巧妙的平衡再度被打破，鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡，接手台灣大總經理的唯一人選。

若說鄭俊卿的出線，是沒有選擇中的選擇，顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿，在接手台固媒體後，成功讓猶如散沙的系統業者統一，讓台固走向數位化，更成了凱擘數位內容整合的要角。

只是，從只管不到兩千名員工的凱擘董事長，變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理，真的不容易。

「凱擘有一一○萬用戶，可是台灣大有七百多萬用戶，如果再加上通話資費、加值服務等業務，這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後，我們在他的辦公室進行專訪，重回台灣大，言語間沒有半點新手的生澀，反而有著難以言喻的壓力。

請鄭俊卿比較兩邊的工作，「那邊是天堂、這邊是地獄，凱擘的日子好過多了！」他笑得苦澀，「在這裡（台灣大）真的是每天柴米油鹽，以前在那邊（凱擘）是老大，這裡是老二，如果人家期許你要做到老大，就會有壓力。」從他接獲通知到上任，只有短短七天，鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵，是富邦集團的科技事業核心，是集團數位內容整合的平台，責任之重自然不在話下。

「剛來時真的很累，每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打，台灣大的頻譜競標結果，初步看起來不比中華電信、遠傳來得好，台灣大要想打贏4G一戰，鄭俊卿得要有一套縝密的策略。

談頻譜競標》

開台開得早，不如開得好面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好，鄭俊卿聳了聳肩，「開得早，不如開得好。」從被告知接任新職，到真正上任，鄭俊卿腦子轉個不停，他知道，4G將是全新戰場，「過去3G以語音服務為主，4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後，網內互打免費這類優惠，不再是搶客的武器、而是標準配備，誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等，才是取勝的關鍵。

「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄，他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。

從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大，到台固多媒體，即使台灣大沒有最好的4G頻譜，卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力，從這點來看，比起其他兩大電信商，台灣大無疑站在更好的制高點。

談組織改造》

聽取基層聲音，密集開會「4G時代，電信商不可能再當笨水管（指單純輸送數據，缺乏有效獲利模式），台灣大有七百多萬用戶，如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務，還有影音內容，才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。

背後有著龐大集團資源撐腰，面對4G戰爭，戰略也想得很清楚，但重點是還要有一批良兵、駿馬，能夠徹底執行他的戰略。

為了把對的人擺在對的位置，鄭俊卿走馬上任的第一天起，便密集與台灣大每個事業群開會，聽取基層員工的聲音，改造台灣大內部組織。「那一陣子，我每天晚上都睡不好覺，腦子裡想的都是人要怎麼擺？組織要怎麼調整？」鄭俊卿說。

在鄭俊卿之前的賴弦五，是位事必躬親的總經理，多數事務都集中在總經理手上，提高了效率，卻不利於傳承接班，台灣大內部人士就分析，「Cliff（賴弦五英文名）任內，台灣大偏向集權式的管理，新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外，不易看到中階經理人的表現。

對照過去張孝威時代，一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子，如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才，在集團裡歷練七年的鄭俊卿，自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益，培養接班人是一定要做的，如果不把這群人往上拉起來歷練，他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。

鄭俊卿上任之後做的第一件事，就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉，每個事業群都有專職的經理人。」農曆春節後，台灣大立刻大動作宣佈新的組織架構，由鄭俊卿、谷元宏、楊據煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群；並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長，資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱，讓每個人都各自主掌一部門。

過去台灣大走的單兵作戰路線，如今已不適用，鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化，他要打的是艦隊式的團體戰，「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織，給下面明確的指令，我就留在最上層監管就好了。」「位置如果站得不夠高，很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現，鄭俊卿每天至少參加三個會議，還設有專屬的特助群，總經理室下也設有經營分析室，落實台灣大一貫的數據化管理，鄭俊卿笑著說，「我這個風格是比較接近張孝威的，做好傳承，讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」

談帶兵心法》

循張孝威模式，打團體戰在鄭俊卿的心中，執行長應該是定位在制定策略、營運方向，並把對的人擺在對的位置，接著就是充分授權。而這些，正是年屆花甲之年的鄭俊卿，在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課，誠如鄭俊卿所說：「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰，戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇，雖然低調前進，但到浮出水面時，就是把對手擊沉的時候。」

鄭俊卿

出生：1954年

現職：台灣大哥大總經理暨

凱擘大寬頻董事長

經歷：台灣大哥大技術長、

亞太電信執行長、

美國貝爾實驗室經理、

台固媒體總經理

學歷：美國紐約州立大學

電機工程博士

迎戰4G，台灣大要打團體戰！

有別於2G、3G時代以語音傳輸為主，未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場，因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源，作為強力後盾。

他不是同期裡最耀眼的明星經理人，卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時，一肩挑起總經理的重任，他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。

撰文‧顏雅娟

「我那時候以為，應該會在凱擘做到退休，接台灣大總經理，是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿，新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人，因為在鄭俊卿之前，還有台灣大前任總經理賴弦五；他卻是在台灣大集團內，面臨4G戰爭拉警報時，唯一能接下這份工作的人。

談轉職心情》

肩負做老大責任，有壓力時間拉回二○一三年十二月三十日，當所有人準備開心迎接新的一年，台灣大內部卻瀰漫著詭譎的氣氛，一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來，那就是培養多年的賴弦五，辭意已決。

留不住賴弦五，已成事實，於是，一通電話就直接打給鄭俊卿，蔡明忠也沒多說：「James（鄭俊卿的英文名），我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室，接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接（台灣大總經理）」，沒有給鄭俊卿其他選擇，就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。

多數人對這樣的安排不感意外，鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期，培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群，威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群，被視為當時台灣大的三大支柱。

時光轉移，其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線，成了台灣大總經理，周鐘麒轉台威寶，鄭俊卿成了凱擘整合的要角，直到賴弦五離開台灣大，這巧妙的平衡再度被打破，鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡，接手台灣大總經理的唯一人選。

若說鄭俊卿的出線，是沒有選擇中的選擇，顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿，在接手台固媒體後，成功讓猶如散沙的系統業者統一，讓台固走向數位化，更成了凱擘數位內容整合的要角。

只是，從只管不到兩千名員工的凱擘董事長，變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理，真的不容易。

「凱擘有一一○萬用戶，可是台灣大有七百多萬用戶，如果再加上通話資費、加值服務等業務，這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後，我們在他的辦公室進行專訪，重回台灣大，言語間沒有半點新手的生澀，反而有著難以言喻的壓力。

請鄭俊卿比較兩邊的工作，「那邊是天堂、這邊是地獄，凱擘的日子好過多了！」他笑得苦澀，「在這裡（台灣大）真的是每天柴米油鹽，以前在那邊（凱擘）是老大，這裡是老二，如果人家期許你要做到老大，就會有壓力。」從他接獲通知到上任，只有短短七天，鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵，是富邦集團的科技事業核心，是集團數位內容整合的平台，責任之重自然不在話下。

「剛來時真的很累，每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打，台灣大的頻譜競標結果，初步看起來不比中華電信、遠傳來得好，台灣大要想打贏4G一戰，鄭俊卿得要有一套縝密的策略。

談頻譜競標》

開台開得早，不如開得好面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好，鄭俊卿聳了聳肩，「開得早，不如開得好。」從被告知接任新職，到真正上任，鄭俊卿腦子轉個不停，他知道，4G將是全新戰場，「過去3G以語音服務為主，4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後，網內互打免費這類優惠，不再是搶客的武器、而是標準配備，誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等，才是取勝的關鍵。

「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄，他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。

從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大，到台固多媒體，即使台灣大沒有最好的4G頻譜，卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力，從這點來看，比起其他兩大電信商，台灣大無疑站在更好的制高點。

談組織改造》

聽取基層聲音，密集開會「4G時代，電信商不可能再當笨水管（指單純輸送數據，缺乏有效獲利模式），台灣大有七百多萬用戶，如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務，還有影音內容，才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。

背後有著龐大集團資源撐腰，面對4G戰爭，戰略也想得很清楚，但重點是還要有一批良兵、駿馬，能夠徹底執行他的戰略。

為了把對的人擺在對的位置，鄭俊卿走馬上任的第一天起，便密集與台灣大每個事業群開會，聽取基層員工的聲音，改造台灣大內部組織。「那一陣子，我每天晚上都睡不好覺，腦子裡想的都是人要怎麼擺？組織要怎麼調整？」鄭俊卿說。

在鄭俊卿之前的賴弦五，是位事必躬親的總經理，多數事務都集中在總經理手上，提高了效率，卻不利於傳承接班，台灣大內部人士就分析，「Cliff（賴弦五英文名）任內，台灣大偏向集權式的管理，新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外，不易看到中階經理人的表現。

對照過去張孝威時代，一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子，如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才，在集團裡歷練七年的鄭俊卿，自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益，培養接班人是一定要做的，如果不把這群人往上拉起來歷練，他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。

鄭俊卿上任之後做的第一件事，就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉，每個事業群都有專職的經理人。」農曆春節後，台灣大立刻大動作宣佈新的組織架構，由鄭俊卿、谷元宏、楊據煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群；並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長，資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱，讓每個人都各自主掌一部門。

過去台灣大走的單兵作戰路線，如今已不適用，鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化，他要打的是艦隊式的團體戰，「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織，給下面明確的指令，我就留在最上層監管就好了。」「位置如果站得不夠高，很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現，鄭俊卿每天至少參加三個會議，還設有專屬的特助群，總經理室下也設有經營分析室，落實台灣大一貫的數據化管理，鄭俊卿笑著說，「我這個風格是比較接近張孝威的，做好傳承，讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」

談帶兵心法》

循張孝威模式，打團體戰在鄭俊卿的心中，執行長應該是定位在制定策略、營運方向，並把對的人擺在對的位置，接著就是充分授權。而這些，正是年屆花甲之年的鄭俊卿，在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課，誠如鄭俊卿所說：「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰，戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇，雖然低調前進，但到浮出水面時，就是把對手擊沉的時候。」

鄭俊卿

出生：1954年

現職：台灣大哥大總經理暨

凱擘大寬頻董事長

經歷：台灣大哥大技術長、

亞太電信執行長、

美國貝爾實驗室經理、

台固媒體總經理

學歷：美國紐約州立大學

電機工程博士

迎戰4G，台灣大要打團體戰！

有別於2G、3G時代以語音傳輸為主，未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場，因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源，作為強力後盾。

浩鼎解盲引發生技股市值重挫，利空如海嘯迎面撲來，做試驗的生技產業，變成一夕致富的投機生意，海嘯退去，才知道誰在裸泳、誰的實力禁得起考驗。本刊為此特別製作「2016年台灣生技100大」調查專題，幫助投資人趨吉避凶，找出真正有價值與成長潛力的公司。

攤開過去三年台灣生技產業的市值圖，二○一六年二月二十二日，台灣生技股正面臨三年來，最嚴重的一次利空測試。

前一個交易日，二月十九日，台灣生技股的總市值站上一兆一千四百億元新高峰，投資人對生技股一片看好。災難之前，傳來的都是好消息：浩鼎被納入MSCI指數，外資買進台灣新藥股，帶動其他生技類股向上推升。

資金像潮水一波波湧入，一五年十一月二十六日，生技類股成為上市櫃成交值最大的類股，這一天，生技類股交易達二四七．四億元，占上市櫃總成交值的二一．一％，台股成交值最大的十檔股票中，生技類股就占了五檔，過去投資人熱中追逐的電子股，如今逐漸退潮。

此外，新總統當選人蔡英文宣示，將生技列入重點產業，副總統當選人陳建仁公開表示將推動《生技新藥產業發展條例》修法，中研院院長翁啟惠公開看好浩鼎技術，一個個好消息推升，湧來的資金浪潮愈來愈高。

過去半年，從八月股災之後，湧進生技業的資金潮沒停過，「過去半年，生技股上漲，關鍵就是浩鼎。」一位持有浩鼎五百張股票的投資人觀察，資金效應帶動其他生技類股雞犬升天。

一五年十一月二十五日，浩鼎市值突破一千億元，十二月，生技股市值越過基亞解盲前九九二六億元的關卡，站上一．一兆元，離解盲不到兩個月，大部分人似乎忘了，當年基亞解盲失敗，連跌十九根停板才打開，市值蒸發四百多億元。

二月二十一日周日下午二點，從這一刻開始，上升突然轉成了下降，接著是火辣辣的重摔！

浩鼎下午二點發出新聞稿「主要療效指標未呈現統計學上顯著意義」，浩鼎董事長張念慈在櫃買中心的重大記者會上再三強調，這次新藥解盲「非常成功，沒有挫敗」，但幾分鐘內，全台灣投資社群LINE群組裡，全跳出「浩鼎解盲失敗」的訊息。

利空海嘯般襲來，星期一，浩鼎高掛兩萬張賣單，相關類股全面跌停，生技類股重挫，光這一天，生技類股市值就蒸發了五百八十億元。周二開盤，浩鼎繼續跌停鎖死，但其他生技股已經出現明顯回升，不再跟著浩鼎重挫，與一年半前基亞事件造成所有生技股都大跌的情況相比，浩鼎解盲似乎是小範圍事件。

問題1 ：拿資本公積配股市值快速膨脹到二五五億元巴菲特的名言，「退潮之後，才知道誰在裸泳。」此時同樣適用，當初乘著資金浪潮上去的生技股，價值大幅滑落。這一次，《今周刊》訪問台灣最具代表性的生技企業、專家及創投等，也提出台灣生技業發展的幾個疑問，同時也找出誰會是這波生技海嘯後的倖存者。

一位投資老手觀察，成立於一三年的心悅生醫，把帳上的資本公積當作股利拿來配股給股東，快速膨脹股本，「幾時聽過公司用資本公積來配股的？」他質疑。

一六年一月，這家公司的市值已衝上二五五億元，相比之下，成立六十四年的永信藥品，同樣積極發展新藥，辛勤耕耘製藥產業，市值竟然只有心悅生醫的三分之二。

心悅生醫的作法是，第一次配股，讓每位原始股東配二．三一張股票，也就是一張股票變成三．三一張；第二次又再配發股東○．五五張股票，股本因此迅速膨脹，原本心悅生醫的股東手上持股，就從一張變成五張，因此當公司以一六八元在興櫃交易，股票價值不到三年，就膨脹八十倍。

心悅生醫發言人蔡玉婷表示，「這麼做是希望多募到一點現金。」去年八月心悅生醫募資十分困難，為了讓投資人對股價「有感」，增加投資價值才這麼做，「我們也無法預料後來生技股大漲。」她解釋，當時心悅是未公開發行公司，依照《公司法》，只要符合要件，公司可以這麼做，但是公開發行之後，「我們不會再用資本公積轉增資。」此外，也有人提出質疑，一些新藥開發公司用食品營養成分來做新藥，究竟能不能被當成新藥看待，股價跟著大家一飛沖天，其中健永生產的茄紅素新藥就是一例。

問題2 ：番茄也能變新藥？

營養素加工當藥，僅少數國家承認「我多吃幾顆番茄就能吸收的營養成分，最多做成健康食品，為什麼適合做成新藥？」一位資深研究員質疑，把人體平常需要的營養素，當成藥製造，再經過一期、二期、三期臨床試驗，究竟能有多少國家把這樣的產品當成「藥品」上市？不無疑問，「除了台灣承認植物做成的藥，全世界承認植物藥的國家並不多。」他觀察。

健永發言人何志煌表示，健永的新藥已經完成美國FDA第3期臨床試驗收案，該藥在2012年曾經進行期中分析，療效達到顯著性。他表示「產品原料是茄科植物。」到底是不是茄紅素，「這是業務機密，無法透露。」 至於外界關心的研發團隊，何志煌也表示，健永是以董事長郭富鳳領軍，跟國內外醫療團隊合作研發，郭富鳳學的是管理，但健永由誰負責新藥研發，公司不願透露。

會引發生技海嘯，關鍵之一是，新藥公司多半沒有營收、獲利，就像二○○○年網路股價泡沫一樣，投資人也還不熟悉如何替沒有營收的新藥公司打分數，只能靠「本夢比」投資。

在台灣，新藥公司經常只把臨床試驗結果，當成證明公司價值的關鍵證據，但事實是，即使拿到藥證，也不見得是獲利保證，例如韓國三星旗下的藥廠Samsung Bioepis，拿到生物相似藥藥證後，因為市場對這款藥的效果並不熟悉，銷售無法打開，只好以低到只有原廠一五％的價錢在挪威賠售，才能搶到市場，「流血擴大市場，是為了證明藥效，同時衝一點營收，為之後在美國上市做準備。」一位生技資深專家觀察。

問題3 ：市場激烈競爭

拿到藥證後，價格反而一路下滑在台灣，寶齡富錦是少數能在美國取得藥證的公司，在申請到藥證時，股價曾突破四百元，但之後股價一路下滑，去年股價始終無法突破一百六十元。

寶齡富錦投資人關係經理顏俊傑表示，寶齡新藥在日本銷售持續成長，但關鍵在於當初與美國合作夥伴簽的授權合約中，除了一次性的授權金等收入，對方每賣出一顆藥，寶齡只能分到不到一○％的藥價，這筆錢，還有一半要分給原來藥物技術的擁有者。

華威創投合夥人李世仁分析，看新藥公司，要估計這家公司預期新藥上市後，目標市場有多大，新藥能攻下多少市占率，乘上這款藥品的可能成功機率，再仔細檢視團隊的執行力，才能給出答案。

問題4 ：鑑價機制不成熟散戶看不懂價值，專業公司也搞混採訪中，不少創投業者觀察，不只是散戶不瞭解如何估計生技股的價值，連負責鑑價的團隊，都不見得了解如何評估生技公司的價值。

一個實際發生的案例是，一家新藥公司向國外引進多種新藥授權，請鑑價公司鑑定公司價值，鑑價公司根據引進的新藥未來市場價值，判定這家公司市值二十二億元，卻忘了這些藥，台灣公司還要付權利金給海外原廠，公司價值裡沒扣掉未來應付的成本，「把產品價值和公司價值完全搞混。」問題5 ：資源集中發展新藥較少投入精準醫療及新興先進醫療此外，台灣醫藥產業集中大部分資源發展新藥，對於目前在全球重要的精準醫療（precision medicine，指按個人體質量身訂做的治療方式）及新興先進醫療（advanced therapy）等的發展，卻很少有人關注，僅少數產業投入。

前生技中心董事長、目前轉至產業界擔任兩家公司｜｜體學生技及奎克生技光電董事長的李鍾熙說，由於基因與醫療科技發展非常快速，對疾病診斷和治療的精準度已不斷提升。以非小細胞肺癌（指大細胞癌等其他肺癌）為例，依其致癌基因分類，十年前只能區分成三到四類，但如今已精準到可分成三十一類，治療時若無法針對各種細分類去用藥，根本無法達到療效。因此精準醫療就是以更好的基因分析檢驗方法，再配合其相對應的分子標靶藥物去用藥，疾病治癒率就可以大幅提高。美國歐巴馬總統在一五年提出的一項施政重點，就是要把精準醫療推向臨床應用，大幅提升癌症存活率，其他各國也都非常重視，帶來許多生技產業的新機會。

此外，李鍾熙也認為，在新興先進醫療部分，包括各種新興的細胞療法、基因療法等，也對傳統以藥物治療的模式產生很大的衝擊，這些都是生技產業重要的新趨勢，並且在歐美、日本甚至中國都已被普遍重視，中國如今在精準醫療的投資腳步相當快，但台灣很多醫師仍排斥精準醫療的觀念，十年後說不定就可能被超越。

海嘯過後，誰才是真正有實力的生技公司？《今周刊》從今年起，首度製作「二○一六台灣生技一百大」調查，以市值來排名台灣生技產業，同時，也專訪生技產業專家，為投資人找出最有潛力的公司。

神隆前總經理馬海怡分析，台灣生技類股內容龐雜，從健身器材到美容產品，分布廣泛，就算是藥，也應區分為「新藥、學名藥、原料藥、生物相似藥（指用生物技術製造成分近似的藥品）、CRO（指委外研究，替藥廠進行研究服務），CMO（委外製造，替藥廠生產藥品）。」每一類的風險和獲利爆發力都不一樣，「同類相比才有意義。」觀察1 ：生技市值真實性臨床試驗進度，可反映公司執行力「台灣一般藥業公司的市值，相對而言比美國高出許多。」她分析，美國即使是相當有規模的藥廠，本益比也只給十五到二十倍。此外，馬海怡非常肯定台灣的原料藥廠，因為目前台灣製藥產業的半數營收，都由原料藥廠所貢獻，但即使是這些最有能力到國際市場競爭的業者，目前本益比也比美國同業高，台灣的藥業，尤其是新藥公司要享受高市值，也要問問自己有什麼條件與國際藥廠競爭。

此外，看生技公司的市值也要嚴格分析市值真實性，如果交易量小，市值的代表性也較低；再來就是看團隊的素質，以及公司的技術成就。一家公司的團隊是不是能按照時間，交出成績單，也影響投資人對公司的評價。「我很想知道，台灣有多少公司能如期地進入美國FDA（食品藥物管理局）的第三期臨床試驗。」馬海怡說，進度反映團隊的執行力，這些都是生技公司的基本面。

馬海怡觀察，美國也經歷過新藥產業有夢就能掛牌的狂飆年代，現在，即使研發出新藥，投資人還會嚴厲審視新藥公司的進度以及產品優勢，不會輕易就出手投資。因此，當市場把焦點集中在新藥類股時，台灣的原料藥、先進醫材，和部分未受注意的新藥類股，反而會是海嘯過後留在沙灘上的珍珠。

元大投顧分析師李佩菁分析，像聯合骨科器材今年就打進美國醫材市場，這家公司年年到美國參加學術會議，向醫師說明產品，累積使用產品的患者人數，「今年美國市場能輕易出現二到三成的成長」，加上聯合骨科器材和中國山東新華合資成立企業，有助拓展中國市場，她估計今年的每股盈餘會較去年成長三七％。

「有國際營收、有品牌的高階醫材會有發展。」李世仁說，他看好華威旗下易威未來的發展，這家公司正轉型成高階傷口癒合醫材品牌，易威取得國外授權的兩個醫材品牌，和瑞士洛桑學院的IP（智財），能用新生胎兒皮膚細胞培養出的組織，變成治療大面積燒燙傷的產品，這些產品門檻高，營收獲利能見度也優於新藥公司。

觀察2 ：台灣生技熱潮影響類股超高本益比，吸引人才技術回流益鼎創投董事長邱德成則看好即將登錄興櫃的逸達，原因是，逸達董事長簡銘達在美國創立專門經營專替藥廠進行委外研究分析的QPS（昌達生技）公司，「他知道哪些題目熱門，值得開發。」也了解美國新藥上市的法規，簡明達原本要向上整合，在美國進行新藥開發，這次卻把新藥部門切割出來在台灣公開發行，現在已經有產品在美國進行第三期臨床試驗。

根據生技中心二○一五年的白皮書，○八年時，台灣沒有任何一家公司拿到新藥藥證，但是現在，台灣已經有二十八項新藥拿到上市許可，也已經有十三款新藥進入第三期臨床試驗。

今年一月，台灣市值超過十億美元的生技公司，就有七檔之多，比一年前增加三家，市值在五億美元以上的公司，也多達十一家。台灣資本市場給生技類股高本益比，吸引最聰明的人才和資金回流台灣。

泰福總經理趙宇天就是其中之一，他是台灣在美國製藥業發展最成功的台灣人，他創立的華生藥廠，從一家小藥廠開始，發展成全美第三大學名藥廠。

一五年，他第二次創業的新事業泰福，在台灣正式登錄興櫃，宣布進軍生物相似藥市場。

聰明的投資人也早在上一波生技低點時，搶先布局。

這次採訪，本刊也循線找到浩鼎前十大投資人當中的徐紅照，竟是高雄一位資歷長達二十年的專業投資人，他不只是浩鼎的大股東，也曾是華亞科前十大股東，股票多到被公司邀請去參訪。

一二年，浩鼎還在興櫃交易，股價低於一百元時，他就看好浩鼎未來的發展，他看好張念慈團隊的素質，加上尹衍樑持股四成，徐紅照大舉買進，即使經歷基亞風暴，他仍然不為所動，看好股價將衝破六百元。

台安生技副總經理黃昭媛表示，過去基亞事件導致所有生技股大跌，這種時代應該要過去了，「個別公司的表現，不應該影響到其他企業，投資人應從每一次事件中，去學習如何了解公司真正的價值，以及潛藏的風險。」長期來看，未來台灣推出的新藥，只會增加不會減少，還會再創造出下個浩鼎。看清生技類股的價值後，新藥解盲的衝擊，將一次比一次減小。

「這是一個要長期耕耘，不是一夕致富的行業。」馬海怡說，一顆藥，要多年努力才能上市，只追逐短期的市值高低，會嚴重扭曲生技產業的真正價值。

二月二十三日總統當選人蔡英文公開強調政府將做生技業的後盾，若蔡總統的宣示能夠落實，相信這才是台灣生技產業開始發展的新起點！

撰文 / 林宏文、林宏達、陳前康