采訪、文 | 雷曉宇
編輯 | 王冀

“野蠻人”和“幸存者”的戰爭

看樣子，小李八成是個好丈夫。

他是個隨大流的App開發工程師。一個月前，因為公司架構調整，他失業了，一時還沒找到新工作。為了不讓老婆糟心，他就像《開往春天的地鐵》里面的男主角一樣，每天按時定點拎包出門。跟電影里不一樣的是，他沒在地鐵里瞎晃悠，而是開著他的小破車到處拉活兒。他在手機里下載了三個拼車軟件，每天用天天用車接兩單，用51用車接兩單，用嘀嗒拼車接4單。

“天天和51都限制一天兩單。”他說，“嘀嗒倒是不限單次，但超過4單，就拿不到超額補貼了。”

這樣大半個月下來，小李能掙到小3000塊錢，總比閑待著強。也有人支招說，為什麽不去註冊人民優步的車主，補貼給得更兇殘，只要一周接滿70單，保底7000塊到手。

“可惜啊，我的車不值8萬塊，還沒到人民優步的註冊標準。”他說，“不過，聽說滴滴順風車在招車主，註冊就送150塊充值呢。”

2015年的夏天叫人厭倦。眼看著，打車補貼大戰才剛消停了不到半年，專車之戰還塵埃未定，拼車戰爭又要開始了。4月2日，快的旗下的一號快車上線；5月13日，滴滴快車上線；6月1日，滴滴順風車即將上線。這就是說，滴滴快的在聯手拿下中國90%的打車市場之後，不僅要發力做專車，也不會放過拼車這個第三戰場。再加上代駕和大巴，一個都不能少，滴滴快的果真正在致力於成為中國最大的移動出行流量入口。

滴滴快的是個好故事，但對於拼車先行者們來說，就像等待已久的戈多一樣，它終於還是來了。這位戈多先生不但是個大財主，還玩慣了砸錢的遊戲。2015年春天，在完成了滴滴和快的的合並之後，這家公司本質上已經吸幹了中國90%以上能拿出5000萬美元以上的VC和PE的錢。按照公開的D輪融資額計算，滴滴快的賬面上應該有10~15億美元左右的現金。在合並之後，公司的估值也達到了80多億美元。盡管早前滴滴快的的董事會成員曾經公開對媒體表示“一年之內不會上市”，但一年的時間轉眼就到。一旦上市，這會是一家百億美元市值的公司。

土豪入境，生死存亡，無可奈何。這意味著，諸如嘀嗒拼車、51用車、天天用車、微微拼車、愛拼車……這些在一對一拼車領域耕耘了6~10個月的創業公司，它們將不得不被卷入這個名叫拼車的饑餓遊戲。

這是一個關於生存、競爭和殺戮的遊戲。你知道，就像電影里演的那樣，經過各種猜忌、結盟、翻臉、暗度陳倉和虛晃一槍，最終只有最強的那一兩個可以存活。

我們可以做出一些大致的預測：在接下來的6~12個月里，將會有5~10億美元的金錢投諸其中；這些創業小公司，它們要麽將作為戰爭中的支流被整合，要麽默默地消失；但如果自己足夠幸運、對手又足夠愚蠢的話，或者；鶴蚌相爭漁翁得利，也許有人能夠得到10~50%的機會活下來，就像囚犯肖申克等待那一聲雷鳴一樣，等到下一個越獄的機會。

但這只是一個遊戲，因為劇本早已寫好。

主角有兩位。一家叫作滴滴快的的中國公司，以及一家叫作Uber的美國公司。

如果非要給Uber這家公司畫像的話，那麽大致可以參考創始人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）在社交媒體上的兩幅頭像。一位是美國開國元勛亞歷山大·漢密爾頓，一名在決鬥中死去的偉人；一位是安·蘭德夫人，一名堅信自私是資本主義原動力的哲學家。這就是說，Uber不折不扣是一位信仰達爾文哲學的“野蠻人”。

“野蠻人”向來不管不顧。他們堅信自己的理念，無視自己的弱點，披荊斬棘，毫不留情。一位和Uber美國總部打過交道的從業者私下表示，這就是一家“沒有底線”的公司，他的老板就是一個“沒有底線”的人。自打2009年成立以來，Uber已經在全球6大洲、57個國家、200多個城市開展業務。至於遭遇各地政府和出租車從業者的抗議、驅逐和禁令，更是毫不稀奇的家常便飯。盡管如此，Uber在完成E輪融資之後估值仍然高達410億美元，是全球汽車共享經濟的巨無霸。

“Uber正在向千億美元估值發起沖擊，因此必須拿下中國和印度市場，否則它的估值反而有下降的危險。”一位和Uber接觸過的創業者透露說。

“野蠻人”來得有點兒晚。2014年2月，Uber進入中國，開始和租車公司合作，經營中高端專車業務。6個月之後，人民優步上線，並迅速進入9個城市。就像美國的UberX和歐洲的UberPop一樣，人民優步不那麽守規矩。這被普遍認為是一個“掛拼車的羊頭，賣低價專車的狗肉”的“偽拼車”產品，因為大量使用黑車司機，瘋狂擴大單量，提供價格低於出租車的服務，遊走在政策的灰色地帶。

盡管枯燥，還是有必要解釋其中奧妙。按照中國的交通出行法規，只有出租車和租車公司有牌照的租賃車輛能夠投入地面商業運營。嚴格來說，利用私家車進行專車運營都算黑車，是違法行為，有可能遭遇釣魚執法和短期禁令。不過，2014年初，北京、無錫、杭州、深圳等城市又陸續推出了鼓勵拼車的指導意見，明確表示支持出行路線相同的人搭乘其中一人的小客車出行，以實現環保和節約路面資源的目的。

政策紅利打開了新的縫隙，提供了新的機會，於是拼車顯得有利可圖。原先，無論是一對一拼車，還是一對多拼車，都不新鮮，是各種分類信息網站的標配。但在新政策出臺之後一年間，全國先後出現了十余款拼車軟件，前面提到的若幹產品均在其列。

作為中國市場的後來者，人民優步把握住了新的機會。它面臨的尷尬在於，甫至中國，便發現幾乎所有能夠合法運營的車輛資源，也就是出租車和有牌照的租賃車，都已被瓜分殆盡。它選擇了“以拼車做專車”的切入方式。這能夠有效實現兩個目的：第一，回避專車運營的政策風險，不受牌照限制；第二，迅速調動私家車源，擴張彈性大。

簡單來說，在移動出行領域，最核心的競爭就是對車源的爭奪。只有車夠多，才能保證有人接單。寶駕租車創始人李如彬給算了筆賬：全國的出租車大約有50萬輛，全國有牌照的租賃車大約有40萬輛，而全國的私家小客車則有8000萬輛。前二者是有限的存量，後者則是巨大的增量。

“在擴張期，毫無疑問應該用私家車。”一位出行領域的資深投資人說，“出租車沒有商業價值，先不談。租賃公司的車已經被滴滴快的、神州租車、易到等一堆公司挖得一幹二凈了。某種意義上說，你現在去搶租賃公司的車，甚至都比去銀行貸款再買一輛車還貴。”

在接下來短短幾個月的時間里，人民優步的日單量迅速接近滴滴快的——有未經證實的消息指出，截至2015年4月左右，滴滴快的的專車日單量達到52萬左右，而人民優步的日單量則在20~30萬之間。要知道，人民優步既沒有像滴滴快的那樣燒上一年半的錢，也沒有打車軟件的巨額倒流——這樣都能幹得出來，實在是可怕的大變量。

“如果情況就此繼續下去，實現反超指日可待。”上述投資人在采訪中說，“滴滴快的再不應變，幾個月後，先被幹掉的不是嘀嗒、天天和51，而是滴滴。”
 

資料來源：《創業家》整理

滴滴快的怎會輕易就範，它正在飛奔而來的路上。2015年4月底，就在滴滴推出各項拼車業務前夕，在一次小範圍的媒體見面會上，滴滴快的總裁柳青感嘆說：“要不是滴滴半年前就開始研究拼車了，現在該多麽被動啊。”

我們搜集了一些可供參考的消息。因為並未得到滴滴快的的確認，又正處開戰前夕的敏感時刻，因此僅供參考。有消息說，滴滴快的成立了8大事業部，拼車正是其中之一，而創始人程維已經把拼車當作壓倒專車的第一優先級來處理。這項業務將配置60個人的團隊、上億美元的資金，以及一位騰訊出身的產品經理。至於是否如當年美團一般實施T型戰略，則未可知。

如果說Uber是個國際化的“野蠻人”，那麽滴滴快的就是第一季的饑餓遊戲里得以生還的幸運兒。在過去一年半的時間里，這家公司的成長歷程簡直就像那個“打小豬”的電子遊戲，摁住一個，永遠還有下一個，沒完沒了——自己剛剛好不容易跑起來，搖搖租車出現了；剛打完北京的搖搖租車，杭州的快的又趕上來了；剛跟快的掐著呢，上海又出了個大黃蜂；想著要不把大黃蜂買了吧，可那邊融資還得抓緊辦呀；等到快的可算買了大黃蜂，自己也融了7億美元，這下可安全了吧，一看，人家快的也融到了6億呢；最後DST的大佬一合計，反正Uber要來了，你倆不想死的話，就幹脆合一塊兒吧。

於是，我們就看到了這樣的經典畫面：前一天還在天幕下捉對廝殺的對手，今天卻手拉手站上了烈火熊熊的冠軍領獎臺。從3年前優酷土豆合並，到今年初滴滴快的合並，再到4月58同城和趕集合並，甚至包括傳聞中攜程和去哪兒的合並，無一不是如此劇情。

在一次創業者的飯局上，有人提起這個話茬兒，開玩笑說：“這就好比說，一群投資人在那兒看，心里盤算著會有一個人贏，但拿不準誰會贏。好，我幹脆每一個都投，把你們圈起來，然後我吃飯去了。吃完回來一看，該打得差不多了吧。萬一還剩倆打得難分難解，恐怕兩敗俱傷，那我就上去勸勸，兩個並一個。反正，不管你們怎麽打、打成什麽樣，莊家總是贏的。”

滴滴快的就像一只美麗的陀螺，贏了第一回合還不夠，還必須再參加第二回合，進入下一個循環。它得永遠旋轉下去，因為時間是不會停止的。

“出行的故事，才講了三分之一。”易凱資本創始人王冉說，“接下來第二季，估計是滴滴快的和Uber短兵相接。滴滴快的需要繼續覆蓋，Uber也要看它能不能用野蠻打法把這個市場強占出來。Uber有全球經驗和技術優勢，但最後估計是誰也打不死誰。到了第三季，劇情可能是兩家手拉手一塊兒把商業生態給建好了。”

“至於那幾個小拼車軟件，不是主流，可能做著做著就被整合了”，他說。

這聽起來不太公平。既然都走到這個大風口了，誰也不甘心做配角、炮灰和陪練。
 

盡管爭議聲不斷，但Uber全球擴張的步伐從未停止

大操場上有三只小螞蟻

宋中傑，45歲，嘀嗒拼車創始人。出身於惠普和谷歌，有兩次失敗的創業經歷，一次軟件，一次團購。

李華兵，37歲，51用車創始人。做過碼農，也做過投資，有一次失敗的創業經歷，做垂直電商。

翟光龍，34歲，天天用車創始人。出身於寶潔，有一次半的創業經歷。他曾經是美團網的早期團隊成員，也做過趕集網螞蟻短租的CEO。

過去一年，這三位不甘心失敗的“失敗者”，從電商和團購的上一輪風口掉下來，又繼續往前走。好不容易，終於給他們找到了拼車這個新風口。真正的風口永遠是擁擠的。在滴滴快的入場之前，這里已經有過一場局部戰爭。

“其實根本算不上戰爭。”一位分析師在開玩笑，“你可以理解成，一個大操場上有三只小螞蟻在打架。”

最先入場的是李華兵。

2014年1月，北京市出臺了《關於北京市小客車合乘出行的意見》，明確表示鼓勵拼車，支持出行線路相同的人共同搭乘其中一人的小客車出行。

同月，李華兵在燕郊推出了哈哈拼車。哈哈拼車是51用車的前身，這是一款主要針對城郊出行的一對多拼車服務軟件，由車主發布路線，三到四名順路的乘客響應，每人支付10元的低價，由車主搭載完成行程。

李華兵說：“當時的想法是，城郊出行的拼車需求最強烈，用戶不需要教育。我們計劃先在城郊做一對多的存量市場，再逐步去做一對一拼車的增量市場。”

接下來的幾個月里，同類產品紛紛出現：愛拼車、嘀嗒順風車、AA拼車……3月的時候，翟廣龍離開螞蟻短租，計劃重新創業，並且已經和創新工場談好了投資意向。一開始，他也想做一對多拼車，但研究了10天之後，他找到投資人汪華，表示想改方向，做中心城區的一對一拼車。

“當時汪華就這麽看著我，應該是沒有聽懂。不過，他也沒有說什麽，還是同意給我錢。”

翟光龍拿了創新工場的300萬美元，開始埋頭做產品。中間，他去了一趟矽谷，參觀了AirbNb，也體驗了一把Uber的專車。他有個共享經濟的心結，始終沒有放下。事實上，螞蟻短租就是一個模仿AirbNb的中國項目。他在其中花了兩年的時間，卻始終做不起來，很有些郁悶。

“我發現，共享經濟需要同時滿足三個字：有、願、需。在房子這件事上，這三個字都沒辦法做到。首先，大部分年輕人都沒有房子；其次，中國就算有房子也很難願意拿出來給陌生人分享；最後，你看滿大街都是一兩百塊錢的經濟型酒店，在有大量可替代產品的條件下，需這個字也沒戲。”

這時候，翟光龍雖然已經離開了螞蟻短租，但他並不死心。他是中科大物理系畢業生，有一張笑呵呵的圓臉，喜歡奧本海默、薛定諤和經濟學原理，身上有種審慎的軸勁兒。從矽谷回來，他又好好琢磨了一下，覺得有、願、需這三個字在車上比在房子上更容易實現。他決心把這次創業當作驗證自己理論的一個物理實驗，再試一試。

就在翟光龍帶著10個人埋頭做產品的時候，李華兵發現，自己的哈哈拼車遇到了一些問題。由於交付複雜、顧客變數和溝通異步，哈哈拼車的匹配效率始終停留在10%~15%。按照他的計劃，這個數字至少應該達到50%才對。不過，他認為這說明產品優化和市場推廣還沒有做到位。他決定留在這里，繼續深耕城郊市場。

去年7月，翟光龍和他的團隊發布了名為天天用車的新產品。這是市面上第一款針對中心城區出行的一對一拼車服務軟件，由乘客下單，車主搶單，經過後臺的匹配和計算，乘客向車主支付低於出租車的價錢，由車主點對點搭載至目的地。

盡管翟光龍早年有在美團做BD的經驗，但他的產品在頭一個月還是沒能跑起來。就像當年滴滴打車剛剛面世的時候一樣，天天用車也要面臨一個雙邊經濟中的勢能橋接問題。這就是說，有多少車主願意用你接單，有多少乘客願意用你下單，車主和乘客匹配得越強，後來者要想超越就越難。

8月，翟光龍決定開始招募核心車主，要求一周接單四次，給予每次高達100元的繞路補貼。

9月底，天天用車做了第一次線下活動“車主大會”。這時候，翟光龍發現，單量開始起來了，每天大概能有100單。

10月底，天天用車上線了“天天圈”的輕社交功能，日單量達到了500。同時，開始和紅杉資本談B輪融資。

11月初，北京召開APEC會議，機動車輛出行受限。受惠於此，天天用車日單量過了2000。

2015年1月初，天天用車做了一次互聯網妹子免費乘車的活動，單量又往上沖了好幾千。

截至2015年4月底，翟光龍透露的日單量是五位數。

“你知道嗎，當初拿A輪的時候，我承諾創新工場的數字是，到2015年3月，日單量達到300。”

翟光龍花了一年時間，證明自己是對的。這當然很了不起。不過，這件事情雖對，卻不難。他第一個做了，也就第一時間被競爭對手看懂了。

李華兵說：“他的產品剛出來的時候，我就註意到了，但是沒看明白。到了8、9月的時候，我看懂了，也多次內部討論過，要不要轉這個方向，但沒有下決心。”

李華兵一直沒有下決心。他的天使投資人是雷軍，他去問雷軍；他的A輪投資人是創新工場，他去問創新工場；他的B輪投資人是紅杉，他去問紅杉。外界給他的建議和他自己內心的聲音相左，於是他按兵不動。他經歷過車品匯的失敗，只不過希望自己能夠更加審慎，更加負責任。

每天早上九點，李華兵都會背著一只雙肩背包走進他的辦公室。他戴著無邊眼鏡，中等身材，略微有點湖北口音。他看起來像個白面書生，但又是個暴脾氣。用湖北土話說，他是個“不服周”的人，就是倔強、固執的意思。他是鄂州山區長大的野孩子，爬過樹，掏過鳥窩，打過架，習過武，從沒服過誰。早年間，他去騰訊的華強北辦公室面試，就因為面試官一句“你們湖北人有些風評不太好啊”，他拂袖而去，而且拒用QQ很多年。

李華兵好鬥，因此他的註意力容易受人影響。這導致他錯過了一次機會。現在，我們還無法評估這次錯失對他的影響——可能很嚴重，也可能是能被彌補的。不過，他自己坦率地承認說：“如果這一次我最終沒能做成，可能就是因為在這個時間點上慢了。”

去年7月，天天用車甫一推出，立刻就被嘀嗒順風車註意到了。這是一個脫胎於嘀嗒團的創業公司，並且始終保留著早年的五人創始團隊。內部討論之後，宋中傑拍板，決定立即從嘀嗒巴士和嘀嗒順風車轉型，做名為嘀嗒拼車的一對一拼車產品。

當時，嘀嗒順風車和哈哈拼車正在亦莊的地推戰場打得難解難分。為了不打草驚蛇，嘀嗒團隊一邊秘密進行新產品開發，一邊在亦莊繼續加大地推的成本投入，散發了更多傳單，包下了更多燈箱廣告。

10月20日，嘀嗒拼車上線。

同一天，李華兵從武漢出差回北京，立即召集公司骨幹開會。據他回憶，當時公司內部對於轉方向仍然表現出猶豫和排斥。下午的時候，李華兵找了一位追隨他多年的老員工，一起去公司樓下的元大都遺址公園散步。
 

“你覺得我們的產品有沒有問題？”
“有很多問題。”
“問題大嗎？”
“很大。”
“你覺得應該怎麽辦？”
“要不，還是轉吧。”

這真是一個令人動容的時刻。以上，是根據李華兵的回憶複原的對話，但你能夠看到，一個自尊心極強的男人，在經歷長達兩年的壓抑之後，難免也會變得不夠相信自己，以至於需要一位年輕女孩給他勇氣。他經常講一些咄咄逼人的話，表現得非常強硬，可是他的心里難保沒有脆弱的時候。

一旦做出關鍵決定，李華兵就變成了一個非常兇狠的人，執行力極強，極有侵略性。他給了自己三周的時間，把70人的團隊分成五大部門，一邊開發產品，一邊在產品還沒上線的情況下開始做地推。他砸下去200萬，向車主許以5000元獎勵，向地推人員承諾拉一個車主50元的獎勵。他沒日沒夜地帶頭幹，想把錯失的三個月補回來。

12月15日，更名為51用車的App上線了。原本計劃提前拉200個車主，結果拉來400個。上線第一天，產品就有20單。

2015年1月4日，51用車達到100單，進入三元橋和中關村。

1月15日，51用車開始在金融街做地推，日單超過700。

1月底，李華兵拿到了百度的C輪投資協議。這跟天天用車的C輪幾乎前後腳。

“我暫時安全了”，他說。
 

天天用車創始人 翟光龍     圖/紀柯
 

51用車創始人 李華兵     圖/紀柯
 

嘀嗒拼車創始人 宋中傑     圖/紀柯

2015年4月，我和宋中傑、李華兵、翟光龍分別聊過兩次，總共加起來超過20個小時。這是有點叫人哭笑不得的經歷，因為它簡直就是個小小的羅生門。每個人都希望能夠被媒體解讀為規模最大、估值最高和最有錢的那一個。至於各種小道消息，那更是滿天飛：滴滴要跟嘀嗒合作啦、神州租車在跟51用車談啦、Uber正在接觸微微拼車啦、易到跟這幾家拼車都接觸過啦、360表示想投拼車啦……不知道從什麽時候起，這種隱秘的混亂和不確定性，好像已經成了創業的新常態。

截至5月初，可以確認的局面是這樣的：

嘀嗒拼車拿到了號稱1億美元的C輪融資。在5月6日的發布會上，公開的業務規模是400萬用戶、30萬車主、13個城市、30萬日單。這些數字仍然被認為是有水分的，但同時，目前嘀嗒拼車也的確被公認是幾家拼車中規模最大的。

51用車和天天用車緊隨其後。他們都不認為和嘀嗒拼車的差距已經大到無法追趕的地步。用李華兵的話說，“只要接下來砸錢，很容易就能到那個量”。

至此，花了一年到一年半的時間，在滴滴快的入場之前，這三家代表性的拼車創業公司已經全部抵達C輪風口。

有一些投資人和創業者並不看好他們。

一位不願意透露姓名的投資人說：“這不是一個好的創業方向。已經有滴滴快的和Uber兩個巨頭在前面，不論往上還是往下，都會很難。投資人永遠關註大頭，所以他們下一輪融資會很艱難。”

哈羅同行的創始人常永利做的是大出行領域的類公交產品。早在一年前，他也關註過一對一拼車，但並未下手。他的理由是：“第一，沒有壁壘，滴滴來了怎麽辦，一打價格戰，豈不是束手就擒？第二，沒有商業模式，怎麽掙錢？”

也有一些投資人和創業者表示樂觀。

創新工場合夥人汪華說：“這是一個巨大增量的市場，因此有很多發生變化的機會。當年eachnet擁有90%的市場份額，但是沒有用，因為當時的電商市場這麽小，後面的增量空間比存量要大無數倍。現在的出行市場也是一樣的，依然有變數，因為後面的增量比現在的存量還大很多。如果說現在市場上的整體潛力已經被挖掘到30%，後面的增量不過是現在存量的兩三倍而已，那麽在這種情況下，壟斷者哪怕犯了很多錯誤，也永遠是壟斷者了。但你想，整個類出租市場，現在全國的數字加在一起，也無外乎就是一天一百萬單……光北京一地的需求，就有百萬單了。”

“這是一個市場供給絕對不足的市場。”他說，“大家都有存活空間，都還能再往上漲。當然，窗口期會迅速關閉掉。”

還有一些審慎精明的投資機構，他們已經悄悄地掩上了門。

王冉說：“最近我這邊有兩家大的對沖基金，他們判斷完了以後，已經決定O2O市場暫時不再投了。最有代表性的O2O就是出行，做得最早，成長最快，也最大，但燒了好幾億美元也還沒打出個所以然來，所以小市場就更不著急了。它們確實能夠沖擊出租車行業，為老百姓帶來便利，但因為中國三巨頭、四巨頭的互聯網格局，導致很多本來可以健康發展的行業在中國無法健康發展。”

南轅北轍的觀點如此之多，這只能夠說明一件事情：在一個充滿變量和不確定的市場里，要判斷未來變得更加難了，考驗CEO思考力的時候到了。
 

三家拼車公司的“內景”，左圖為天天用車，右上為51用車，右下為嘀嗒拼車     圖/紀柯

我們竟然挖的是同一條地道

2015年這個春節，所有人都沒過好。

先是元旦剛過完，北京市交通執法部門就嚴查了一陣子專車。大家忙不叠地又做了一輪政策解讀。

然後是情人節那天，滴滴和快的宣布合並。這是什麽意思，難道過去一年都白打了嗎？

再然後是除夕夜，在上下紛飛的微信紅包中，長達一年的移動支付入口之爭算是塵埃落定了。這就是說，幾家移動出行App對於爭奪支付入口的戰略使命已經完成。

自2月20日起，人民優步的日單量開始迅速直線上升。

春節剛過完，神州租車宣布攜大量補貼重回專車市場。

緊接著，又傳了一陣Uber和易到合並的假消息。

瞧瞧這沒完沒了的，實在替這些創業者累得慌。因為如此頻密又重大的行業變動，足以導致一切事先做好的戰略部署喪失意義。說白了，遊戲里的每一個人都在被虐，同時參與虐別人。

“別說一個月折騰一回了，就是一天折騰一回，那也得受著”，翟光龍說。

他似乎做好了折騰的準備。開年第一天，他召集骨幹團隊開會，宣布接下來的一個月，公司壓倒性的戰略任務變成一件事情：燒錢。

幾乎同時，他的對手李華兵正在開會宣布他的壓倒性任務：招人。春節之後到四月底，51用車從原本70多名員工迅速增長到170名。又過了不過3天，這個數字就又變成了180。李華兵說：“我們今天一天就入職了三個總監：測試總監、客服總監、政府公關總監。”

燒錢這件事，他也沒落下。有消息說，51用車在過去的某一個月燒掉了2000萬。據說，此前滴滴快的一個月燒出去的錢已經超過了1億美元。

至於嘀嗒拼車，幾乎每個周末，他們辦公室里都有人。宋中傑把所有的精力都放在了上規模和談融資上面。在這個“變態”的O2O行業里，連續兩個星期的數字是否漂亮，直接決定著你下一輪融資的估值。

融資，這對於宋中傑來說是個刻不容緩的問題。滴滴快的眼看就要來了，51和天天也早在4月中旬就宣布了來自百度的C輪融資，他也要為嘀嗒準備足夠充足的糧草。其實，1月嘀嗒剛剛close掉來自易車網的B輪2000萬美元。不過，當年嘀嗒團失敗的教訓告訴他，等到沒錢的時候再去找錢，那可就來不及了。

其實，對於其他所有人也是一樣。以足夠快的速度圈地，然後及時融到足夠多的錢、花不完的錢，這是創業者們接下來要花百分之兩百的精力去處理的事情。在一個沒有技術門檻、邊際報酬遞增、信息透明的完全競爭市場里，這也被公認為唯一的打法。

4月初的時候，李華兵找到易到用車創始人周航，向他請教：“你是在專車上面跟滴滴打過的人，我現在也要面對滴滴了，能不能給點經驗？”

“周航告訴我，滴滴用的是德州撲克的戰術。他是大玩家，手上籌碼足夠多，他會不惜代價，把你打到清場為止。比如說，你手上有一對A，我手上只有一個3和4，我桌面all in全部籌碼，你敢跟嗎？後面萬一是個順子，你就完了。因為你只有一次機會，他能打5把，所以他贏的概率很大。”

2015年春天，我們在曠日持久的采訪中發現，彌漫在這群短道O2O創業者中間的情緒，除了亢奮，就是迷茫。說白了，他們面臨的是一個零和博弈。用一位從業者的話說：“如果只是提供更加低價高效的出行，那麽接下來除了價格戰還有啥？中國商業除了這個，還能提供什麽別的價值？”

面對滴滴快的有可能到來的清場戰術，李華兵和翟光龍做了同樣的預備——和百度結盟。說起來，51和天天這兩家公司真有趣，因為它們的A輪、B輪和C輪投資者都一模一樣，分別是創新工場、紅杉資本和百度。其中，百度的出現又是不可或缺的。眾所周知，百度不見得要在出行上怎麽樣，但它既然投給Uber2億美元，就絕不會放棄在百度地圖應用上的布局。再說了，百度不是一般的投資人。它是那種最有錢的投資人。一年賺20億美元的公司，它在下一輪融資里能夠控制的話語權和調動的資源遠遠大於那些募資2億美元的VC。

於是，面對滴滴快的和人民優步的雙重夾擊，李華兵和翟光龍看起來有點像是一對“難兄難弟”，選擇了一樣的關鍵路徑。他倆都喜歡美劇《越獄》，打個不恰當的比方，這好比他倆同時把地道挖到了警衛室下面，推開井蓋一看，哎呀，原來你也在這里哦。百度就是這個警衛室，是他們可能逃出生天的縫隙。

不過，翟光龍仍有不服之處。在任何場合，他仍然堅持認為，自己做的天天用車和嘀嗒拼車完全不是一回事。“除了結盟，還要做差異化，這兩件事情必須同時做。”他說，“否則，滴滴和Uber兩個巨頭在前面，如果你做的是和他們一樣的事情，你憑什麽能活？”

其實，單從乘客端來看，天天用車和嘀嗒拼車的差異並不大，無非是嘀嗒的定價不分檔次，維持在最低價的標準，而天天則按照車型的高、中、低分了三檔價格，由乘客自行選擇，但仍然低於出租車價格。另外，天天有諸如“互聯網圈”這樣一些輕社交功能。不過，在宣布C輪融資之後，嘀嗒也打算要做類似的社交產品功能了。

最重大的差異在車主端。天天規定車主一天只能接兩單，因此它所吸引的車源嚴格控制在正常上下班的白領順風車主上面。嘀嗒則限單8次，而且規定每天接單超過4次就不能得到獎勵。這意味著，嘀嗒有可能吸引到更多的輕度兼職的車主。至於人民優步，不但不限單次，反而設置各種機制鼓勵車主盡量多、盡量快地接單。比如說，Uber獨有的派單機制規定，車主無論在哪里，派單15秒之內必須接單；一旦接單率達不到80%，就得不到40%的獎勵。毫無疑問，如此嚴格的車主管理制度，最終篩選下來的將是那些重度兼職的車主，或者說是類黑車司機。

說白了，當年翟光龍從房子的共享經濟轉移到車子的共享經濟上來，他一直念念不忘的根本不是做出行霸主，而是想做中國共享經濟第一人。但是一年過去了，他無奈地發現，車輛的共享經濟已經被出行這件事情挾裹了。留給他的智力難題是，他要如何應對，設計好一個產品，既能夠滿足用戶的出行需求，又恰到好處地讓他們明白，其實自己別有懷抱呢？

早先，51用車跟天天用車類似。不過目前看來，李華兵贊同嘀嗒的模式，因為他已經開放一天兩單。也就是說，更接近滴滴快車和Uber的低價專車模式。這麽一來，李華兵要去的和翟光龍也根本不是同一個地方，他倆挖的是同一個地道，挖到五十米，李華兵就想上去了，而翟光龍還想接著挖上五十米再上去。不過，問題在於，這時候滴滴快的和Uber的水已經從地面灌下來了，翟光龍要冒著被淹死的危險繼續挖呢，還是先和李華兵一起上到地面活下來比較實惠？

“我想賭個大的。”翟光龍念叨著，他甚至拿王興和小紮自況，“當年在美團的時候，我和王興一起看《Facebook效應》。書里提到，彼得泰爾建議小紮賣給雅虎，小紮拒絕了。當時王興就說，他肯定是要賭個大的。果不其然，小紮說了，我不賣，因為我不能保證我這輩子還能想出這麽好的主意。”

說到賣公司，這個話題我也拿去問了嘀嗒和51。

李華兵說，如果現在有人作價十億美元要買我的公司，董事會一定會得到我的同意。

宋中傑則回憶說，當年嘀嗒團曾經差點賣掉。開會的時候，一位合夥人大哭，說難道就這樣了嗎。這麽一哭，公司沒有賣。後來，嘀嗒團和維絡城合並，創始團隊則一起堅持到了拼車時代。

這幾個人中間，宋中傑是年紀最大的，也是表現得最滴水不漏的那一個。不知道是因為嘀嗒確實狀況好，還是他過於樂觀，他也是直接表達“和滴滴打我們不怕”的那一個。他今年40多歲，顯然已經不再年輕了，但是他說：“這是我唯一的青春，是一輩子不可多得的機會，我一定要牢牢把握，證明我們能夠把一件事情做成。至於做成了之後，是我們自己繼續管，還是職業經理人做，或者放在一個大公司下面弄，以後做成了再說。”

聽他這麽說，我倒有點陰謀論地想起一位投資人的腹黑揣測。他說，他搞不明白嘀嗒為何打一開始就做跟滴滴和Uber一樣的事情。“做第三名有什麽意思，這不是找死嗎？或者是跟當年大黃蜂一樣，砸錢做到一定規模，然後逼買？”

5月來了，天氣慢慢變熱，春天正在過去。

李華兵多年如一日，仍然堅持每天早上9點到公司，晚上10點以後離開公司。但每周至少有一天，他要留在家里不出門，陪兒子。有一次，他在家接了一個很長的工作電話。掛完電話，兒子問他，爸爸，你要跟誰打啊。

有時候，這樣的生活確實叫人透不過氣。李華兵愛上元大都遺址公園散步。今年春天，他幾乎每個下午都去，眼看著櫻花開了，又眼看著櫻花謝掉，然後桃花又開了。眼見這幅景象，他獲得了片刻寧靜。總有一些瞬間會提醒你，其實生活里美好的東西還在，而你特別當真的東西，它只是一個遊戲。版權聲明：本文作者雷曉宇，編輯王冀，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
 

最後，這幾年，我對速度、規模和效率的理解是有變化的。以前剛開始做的時候，肯定是效率第一，其他兩個跑後面去了。現在，我們肯定說速度第一，規模也是第一，要以最快的速度達到最大的規模，效率要擺在後面。你會發現，在這個時間段里效率可能是低的，但在更長的階段里，這個效率是最高的。

這幾年，從千團大戰到拼車大戰，從一個風口走到另一個風口，感觸還是很深得。這個行業規模大不大？是不是能夠迅速地做起來？這兩個判斷成立的話，所有創業者和投資者都會蜂擁而入，激烈拼殺。這里面，團隊要足夠拼，要足夠冷靜，別到時候被一個勝利沖昏了頭腦，犯多元化的錯誤，犯驕傲自滿、固步自封的錯誤，或者別人出了一個什麽招，你亂了、慌了，拍板拍錯了。

當所有這些問題都發生的時候，壓力最大的人是我。那時候，我就一個人去爬香山，把腦袋放空，什麽都不想。因為你一想就腦袋疼，天旋地轉的，好家夥，怎麽想也想不出解決方式了。你要在公司待著呢，反倒還受影響，讓大家看到你臉色不好，可能又要出事了。版權聲明：本文述者宋中傑，文雷曉宇，編輯王冀，攝影紀珂，文章僅代表述者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

宋中傑今年40多歲，也是采訪中表現得最滴水不漏的那個人

第一，我們對當時整個市場最終格局的判斷是錯誤的。我們覺得，團購是一個地域性很強的市場，你這邊強點，我那邊強點，所以不會是寡頭格局，可能是多頭格局，十幾家百花齊放，那麽大家都有生存空間，規模不是那麽重要。

現在來看，在互聯網和移動互聯網的時代，如果你以技術作為產品和業務模式的支撐，就一定會是寡頭格局，而且形成寡頭的時間會越來越短。第三名只有10%，第二名也一直量往下掉——當然它們都有價值，但老大的價值才會越來越大。

作為公司的老大，這是我當時犯的最大的錯誤。這是最核心的錯誤，帶來後面一系列的問題。

第二，我們精細化偏重了，總想著少花錢多辦事。當我的速度、成本控制和我的精細化控制產生矛盾的時候，我偏向於慢一點，效率更高一點，成本更優化一點。當你這麽去運營的時候，規模一定越來越小。當你小到連融資都很難，沒人願意來看你的時候，就不存在小而美的空間了。

任何一個創始人，他對錢都是很敬畏的，要負責任的。撒錢撒得嘩嘩的，大家都覺得心疼得不得了，在批預算的時候都會想想。剛開始，都會說“沒事，砸，沖，咱們一天把它打下去，誰怕誰啊，拼刺刀幹唄”，誰都會這麽說。可是等到下面把預算報上來，你會想半天，真要花這個錢嗎？你會痛苦地思考半天。很多人可能花了兩三筆之後就會說“哎呀，咱們收一收吧，看看情況怎麽樣”。

現在，雖然我每次批錢的時候還是再三思考，還是膽顫，但到了最後，前面的經驗教訓還是提醒我：“應該花，這時候的錢是成本最低的錢，效率最高的錢。”如果沒有那次經驗教訓的話，我就不會這麽做。所以，大指導思想定完之後，真正操作的時候我們的膽量更大，內心也強大了許多。

打撲克的時候，你玩的是籌碼，誰都能充大頭，誰都英雄好漢、豪氣沖天。但是真金白銀放在那兒的時候，就不一樣了。只有經歷過，你才可能那麽堅強，那麽堅定。

第三，在這個生態系統里，到底是用戶重要還是商戶重要？雙邊都很重要，但要真那什麽的時候，誰優先？我們在團購的時候認為，商戶第一，用戶第二。因為我們覺得，最終的服務是由商家提供的，只要商家的服務好，我就不愁用戶。所以，我們很偏向於商家的服務和支持。

那時候，王興明確說了，“用戶第一，商家第二，團隊第三”。現在看，他是對的。用戶是上帝，他花錢消費，你只有滿足他，讓他的體驗最好，你才能夠獲得用戶，他才願意在你這兒花錢。你有了這些用戶，商家一定還願意跟你合作。

當時我們犯了錯誤，花了很多時間做商戶這一塊。我們找了一些做提案的人，為商戶做市場方案，用戶群體啊、定位啊、怎麽吸引人流啊，弄一大堆。早期的時候，我量不是最大的，只是六七名，但商戶都願意跟我合作。可是，合作了一兩個星期之後，他們就不願意跟我玩了，因為我的量太小了。人家還是願意跟量大的合作，說你確實給了我一點價值，但是那麽多團購平臺我都去弄，多煩啊，服務員得培訓記住這個是嘀嗒團來的、那個是美團來的，四五個下來他就記不住，混了。

到今天做拼車，這個事情就變成是，乘客更重要還是車主更重要？我們的態度是，一定要讓乘客能打到車，讓乘客的利益能夠得到最好的保障。這個觀念並不是每個人都認同，或者認同了也不是這麽執行的。但我們很多決定都是按照這個來的。

比如說，在嘀嗒的系統里，乘客有權隨時取消訂單。原先，我們規定半小時之後就不許取消了，後來想想，既然都可以取消了，何必還半小時不半小時的呢？只是說，車主這邊可能跑冤枉路了，我平臺再補償他就完了嘛。這麽著，我連30分鐘的限制都沒了。

於是，會有車主向我們表達不滿，說我都開那兒去了，幹嗎給我取消啊；或者說，憑啥乘客可以取消訂單，車主不能取消訂單啊。我們都聽進去了，就是車主被用戶放鴿子了白跑路，這個問題怎麽解決？我們在產品上提了無數次方案，無數次被否定。因為一評估，整個流程走下來，還是會造成很多交付上的問題，讓很多正常的情況變得非常複雜。所以，現在我們只能提供人工服務，力所能及地對車主進行補償和安撫。

第四，我們以前在技術上投入不夠，用人堆。那會兒人最多的時候1300人，比起三五千人的還是毛毛雨，但是對於一個小團隊來說還是挺多的了。當時的思路是說，哎呀，為了快對吧，上人唄，不行起碼先弄起來。我的客服、支付、運營、編輯，人用得都挺多，全國有小兩百個編輯。

後來我們發現，從中長遠來看，成本又高，效率又低，出錯比例還大——人嘛，免不了出問題。我們的後臺在所有團購里面是最弱的，也很難規模化。

現在，我們能用技術和產品解決的事情，決不用人。以前我們1300人的公司，技術就十幾個人。現在公司60多人，技術有20多個，遠遠不夠，還要加，加大技術投入才有效率保障。只有技術不可能解決的，比如地推，我們才會毫不猶豫用人。

第五，以前我們比較偏重於規範和流程，因為我們外企出來的比較擅長這個。但是後來發現，如果你剛開始規模小的時候，特別是發展快的時候，過於規範和嚴謹，反倒是一個掣肘。

這不光是影響你圈地的問題。其實，你要規範和嚴謹，無非是希望效率高、少出錯。實際上，在高速發展、規模不大的時候，你過於規範的話，不光是把速度拉下去了，就連高效率也沒看到。你得在合適的階段配以合適的規範、合適的流程。這個沒有一二三，很難很難，但至少我們意識明確了，不能照原來那麽幹。

第六，我們原來什麽都是自己搞，好控制嘛，客服也是自建的。折騰半天，速度也不夠快，也不夠專業，亂七八糟的。

現在，我們幹脆把客服外包（註：截至2015年4月底）。如果外面能夠提供很專業的服務，又不是我們十分核心的，就盡量用外部資源，以合作的方式去做。我們自己的人就可以更加精幹，管理得更好，也更加高效。

第七，千萬別到沒錢了再去融資。那時候你可能有點抓瞎，就不從容了。應該在子彈還比較富裕的時候就去融資。

當然了，你的估值和融資到底怎麽平衡啊？非得要一個高估值，還是說隨行就市，錢拿到再說？這不是個新鮮事兒，大家都在說，但是呢，這些事發生在你身上了，想法肯定就沒那麽從容了，就沒那麽聰明睿智，說好我就拍了——我也會那樣啊，當然拿錢最重要，我不在乎估值什麽的。但事情真擺到眼前的時候，又不一樣。這就是人性，誰都想利益最大化，誰都想估值高稀釋少。

原先，我們預估團購這個市場競爭沒那麽激烈，發展沒那麽迅速。所以，我們設想的融資節奏是，2010年7月拿TERM，10月CLOSE，然後到2011年底再融一筆錢。等融到這筆錢，就把原本的代理商收回，改成直銷的模式。

結果，人家拉手網在2010年12月底就完成了兩輪，到2011年1月，人家宣布10億美元的估值融了1億。當時我們覺得，吹牛吹得還挺大，太離譜了。結果人家是真的啊，想著下半年就上市了。所以你看，我們當時對於競爭強度的估計，對於發展速度的估計，都太那什麽了。

知道人家是真融了1億，我們就開始緊鑼密鼓地去找錢，那當然手忙腳亂了。人家拿到了，你就沒有了，而且人家拿到了，發展速度噌就上去了。2010年12月的時候，我們的交易量還是第二，有14個城市。但人家融到錢之後嘩一下就弄到100個城市。我們就瞎了，規模一下子也拉開距離了。

原本有一家要投我們，三千萬美元，都談好了，就差簽字，最後一哆嗦了，又沒有了。最後IDG給了我們600萬美元的貨銷貸款，所以前前後後加起來，我們一共就900萬美元。

這也是之前一個很大的經驗。如果沒有這個經驗，我再去做的時候還得犯錯誤，還得糾結，快慢啊、節奏啊、老那麽快幹嘛啊⋯⋯你想想我們現在，嘀嗒拼車去年7、8月份A輪，今年1月B輪，5月C輪，D輪我們也得這麽幹。

O2O拼的就是產品、執行力和錢。你前面兩個再優秀，沒有子彈你也會死。當然，很少看到前面兩個不行還拿到錢做成了的，那是烏雞變鳳凰，沒有。本來就是鳳凰，再弄來兩個金翅膀，就助力飛起來了。
 

大戰在即，幾乎每個周末，嘀嗒拼車的辦公室里都有人

最後，這幾年，我對速度、規模和效率的理解是有變化的。以前剛開始做的時候，肯定是效率第一，其他兩個跑後面去了。現在，我們肯定說速度第一，規模也是第一，要以最快的速度達到最大的規模，效率要擺在後面。你會發現，在這個時間段里效率可能是低的，但在更長的階段里，這個效率是最高的。

這幾年，從千團大戰到拼車大戰，從一個風口走到另一個風口，感觸還是很深得。這個行業規模大不大？是不是能夠迅速地做起來？這兩個判斷成立的話，所有創業者和投資者都會蜂擁而入，激烈拼殺。這里面，團隊要足夠拼，要足夠冷靜，別到時候被一個勝利沖昏了頭腦，犯多元化的錯誤，犯驕傲自滿、固步自封的錯誤，或者別人出了一個什麽招，你亂了、慌了，拍板拍錯了。

當所有這些問題都發生的時候，壓力最大的人是我。那時候，我就一個人去爬香山，把腦袋放空，什麽都不想。因為你一想就腦袋疼，天旋地轉的，好家夥，怎麽想也想不出解決方式了。你要在公司待著呢，反倒還受影響，讓大家看到你臉色不好，可能又要出事了。版權聲明：本文述者宋中傑，文雷曉宇，編輯王冀，攝影紀珂，文章僅代表述者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。