現金觀、創新觀、定價觀：硬件創業應把握好哪些關鍵
http://newshtml.iheima.com/2014/0730/144534.html導讀：做硬件比做軟件難，為什麼？簡單說，一是資金門檻高；二是商業模式不是特別吸引人，不像做移動互聯網、APP。如果有更好的創業路子，不要輕易碰硬件。如果真的碰上硬件了，大家不要有僥倖心理，一定要踏踏實實地做。具體地說，硬件之難，難在以下幾個方面；而要做好硬件，也要從這幾方面著眼。
7月，黑馬會硬件分會在深圳舉行私人董事會，並邀請分會副會長、方廣資本管理合夥人、華為前高級副總裁、EMT輪值主席洪天峰擔任指導嘉賓。私董會會前，洪天峰就硬件創業的一些要點進行分享，並回答了會員提問。以下是他的口述整理。
重視現金流管理首先，硬件需要的現金比較多，特別是做B2B的。把產品賣給客戶，要採購原材料、芯片，假使採購的款期是一個月，但是客戶半年都不付款，就會造成現金流問題。如何解決？唯一的辦法就是請供應商拉長你的款期，同時讓客戶盡快給你錢。這是一個強化現金流管理的系統工程。
延長款期其實涉及採購問題，如何獲得採購優勢？創業時企業很小，供應商根本不理我們。
其實每個供應商的市場銷售人員都要考核業務的增長性。既然是新公司，就一定要描繪公司的成長願景，讓他看到你的潛力，否則他未必會把好的條件給你，因為這關係到他自己的績效考核。
做B2B行業，現金流是一個很重要的問題，這件事上我們需要有一個負責人，並且對他考核。周轉率、現金流，很大程度體現了公司的管理水平和能力，
這就是硬件公司與做軟件及其他公司的一大不同，而且更多了一層管理。為什麼？因為除了人，還有很多物，有了物以後，管理難度會增加，物就是錢。硬件公司的信息流、物流、資金流三個要捆綁在一起管理，這很難。既然下決心做硬件，就一定要在管理上多花時間，而不只是在產品上。
沿主流路線做硬件創新 我認為真正硬件的產品，技術根本不重要。中國現在所有做硬件成功的公司都是做進口替代的，華為的交換機也是替代朗訊、愛立信，聯想的電腦、海爾的冰箱都是如此。做硬件一定不要創造，不要無中生有。因為硬件有很多基礎的東西，有很多上游、產業配套——芯片都沒有，怎麼創造？
我們做硬件，為什麼我說不要做別人沒有的東西，因為做獨創的東西，很容易走進窄胡同，要走在技術發展的大路上。如果偏離了技術主流，便慢慢就會走到一個窄軌鐵路，以後肯定是高成本、小縫隙，產業支撐也越來越差。
通信領域一個明顯的例子是小靈通。華為沒搞，有些公司做了，現在已經倒閉了。做這個東西會使企業投入很多資源，當時會賺很多錢，以後就沒有了。我們要讓公司可持續發展，的確需要抓住一些機會，但一定要走技術的大路。這又是硬件與軟件的區別：軟件，有一台電腦編一下就行了，不需要基礎配套、支撐的東西，但是硬件需要，所以一定要懂技術的主流，走大路，做替代。
硬件能免費嗎
做硬件有成本，而且跟軟件不一樣，軟件只有一次性的研發成本，硬件不僅有研發成本，還有物流成本、上游器件成本、生產製造成本等，所以硬件不可能免費。大家思考下為什麼硬件免費永遠走不通？不管什麼商業模式，公司準備花多少錢來獲取用戶？做軟件、互聯網，我可以貼100塊錢，你貼1000塊錢行嗎？恐怕不行。但是很多硬件的成本是很高的，你叫誰去貼？所以，
你要說免費，你就問問自己公司在獲取用戶上願意投多少錢？這跟做硬件還是做軟件沒關係。硬件本身是有成本的，這個成本不可轉嫁，因為硬件供應鏈長，供應鏈的合作夥伴憑什麼跟你捆在一起？硬件的物料成本無法迴避。
做硬件一定要紮紮實實，就是要腳踏實地，就是要吃大苦，耐大勞，一步一個腳印的，沒有那麼多兩、三年就燒出來的公司。
競爭關鍵是降成本
所有的硬件公司最終都會成為成本競爭，99%以上的硬件公司最後能否勝利，在於你的成本有沒有競爭優勢。華為有八萬多研發人員，其中有近半是為了降成本工作的，成本是設計出來的，不是壓供應商價壓出來的。
原來我們有一個很大的機櫃，一個機櫃採購價2000多塊錢，是個鐵疙瘩，一稱200多斤，按材料價加上5%的加工費。我們怎麼降價？除非鐵降價了，這不是很難嗎？後來我們想這個機櫃為什麼要那麼重？因為要有結構強度，還要有散熱、通風的要求，我們引進了團隊把所有的東西重新設計，包括結構強度、佈局，最後300塊錢，為什麼？從200多斤重變成30多斤重的東西，這是設計出來的。研發人員應該做高精尖的東西？完全不是，許多都是在做降成本的工作。
很多硬件公司怎麼降成本？讓採購人員壓價，這有時是很難的。但中國的硬件公司一定要靠低成本競爭。原來有一句玩笑話，我覺得有一定道理：美國人發明東西，日本人把它做精，韓國人把它做便宜了，中國人把它做得沒錢賺了。這是對的，中國人做得讓他們都沒錢賺，大家都不做了，你熬下來了就不一樣了，就贏了。
硬件公司要熬，用各種各樣的辦法降低成本，最終成本是你的優勢。
技術是否重要？重要。技術是用來滿足客戶需求的，不是用來證明你有多牛，你可以證明你很牛，但是你的「牛」不會是客戶花錢的動力。客戶因為你牛而花錢，說明客戶是你的粉絲，他很欣賞你，但是絕大部分是你滿足了客戶的需求客戶才會買單。
定價策略 一個產品準備推出來，發現怎麼有那麼多人做？這個世界上永遠是同質化競爭，什麼是同質化？相同的「同」，品質的「質」。做硬件的競爭是成本的競爭，價格策略很重要。
以前我們講一個故事「王小二賣豆腐」，王小二有一天得到神的啟示，知道豆子可以做成豆腐，他就做了。豆腐很好吃，所以每塊賣五塊錢，豆腐的成本是一塊錢。王小三看到王小二賺了很多錢，就琢磨豆腐怎麼做？有一天他明白了，做出來的味道差不多，王小三賣三塊錢。吃豆腐的覺得好像差不多，原來吃不起王小二的豆腐，可以吃王小三的豆腐。吃豆腐的人多了，市場慢慢拉起來了。王小四看到王小二、王小三賺錢了，所以他也做豆腐了，賣兩塊錢。最後大家價格都變成兩塊錢，王小二的市場份額從原來的100%變成30%，王小三從原來的50%變成30%。
這都是成本趨勢，維持高價，市場份額一定會下來。與其是這樣的結果，如果我是王小二，為什麼一開始不把豆腐定在兩塊錢？王小三和王小四可能都不會做豆腐，因為沒錢賺。我們做硬件就要這樣，我們要做王小二，但不要像他那麼貪，要把豆腐的價格定低一點。
我們曾經有一個很厲害的產品，但是出來比別人慢了一年多。他出來的時候，外面大概賣1200塊錢，成本是400塊錢，供不應求。我們一把把價格定在500塊錢。500塊錢的結果是一年半以後，在市場佔了70%的份額。我們做硬件，因為有成本、需要配套售後服務，
我們要怎麼定價？我們的定價需要考慮的不是基於成本的定價，而是基於市場的定價。
中國硬件的優勢：研發低成本
中國企業做硬件能不能低成本？這是一個很重要的問題，我認為是可以的。為什麼？因為硬件需要很多研發工作，中國的研發人員是低成本的。 中國大學這麼多年擴招，可能有很多弊病，但我覺得對中國電子行業的發展有非常大的功勞。中國這些年，教育培養了大量的懂得最新IT、互聯網、移動互聯網等各種各樣科學技術的人才，這些人才跟歐美相比不笨，比他們吃苦，工資比他們便宜。我們跟國外的公司做同樣的東西，同樣的錢，他一個人做，我可以五個人做，我總比他做得快，滿足客戶需求就快。加大研發投入不是我們的包袱，反而會成為我們跟國外公司競爭的一個很重要的武器。只要我們瞄準大方向，靜下心來，加大研發力度，默默、用心地做，做幾年肯定會有所成就，這是沒有問題的，大家不要浮躁。
提問集錦
黑馬會會員：我的公司有40名研發人員，之前給他們定的激勵方案好像沒太大作用。研發人員的積極性、研發成果如何跟公司項目、個人能力掛鉤？
洪天峰：我認為不需要考核，可以公開排序，大家的眼鏡是雪亮的，誰好誰不好，40多人還是看得清楚的。從1到40，前面是優，中間是良，後面是合格，最後是不合格。優、良的漲工資，合格的不漲工資，不合格的降工資。及時、公平、公正、公開、多勞多得，我認為不需要做得太複雜。另外，激勵員工，也要描繪願景，激發大家做事情的價值感。
黑馬會會員：創業多年有很多老部下，近幾年我們也不遺餘力高薪聘請優秀、有經驗的人員過來。作為企業的負責人，是保持團隊一直非常優秀，不斷淘汰掉後面跟不上的？還是說允許在一定的時間內，中等的可以學習，逐漸跟上？
洪天峰：一個團隊業務的發展，我們可以納新吐故，也可以納新不吐故，一個公司在高速發展的時候，不是在崗位上換人，而是有更多的崗位需要有人進去，關鍵是對事不對人。對於某個具體的人，因為他在企業創業過程中有貢獻，我們要給這樣的人多一點關懷，給他們一些學習、提高的機會，他進步了就用。另外，當企業還沒有形成很好的價值觀，大量引入新人，其實會有點風險，要找與你價值觀相契合的人。