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淺談關鍵點(一).找出關鍵點的概要方法 goldone


http://hk.myblog.yahoo.com/goldone04/article?mid=462


再談談 Livermore 及 William J. O'Neal 常提及的「買入關鍵點」。

首先說明,但凡任何技術分析,沒有十全十美,只能夠提高勝出機率;第二,如要強化關鍵點買賣方法,亦必須有一定的基本分析基礎,才可以加強買入的信心,減少失誤;第三,絕不能夠忽略大市走勢,這是九成散戶、「價值投資者」常犯的錯誤,忽略牛熊,最終只會招致失敗。

說回正題,關鍵點買入法,淺白地說,就是在成交明顯增加的情況下,突破強勁阻力的時候立即買入「強勢股」 /「 颷升股」,就是最安全的買入方法。為什麼呢?原因是關鍵點的出現,是在股票供求失衡的情況下,強者大手買進,造成價格颷升。基於順勢而為的原則下,既然強 者願意在阻力位的價格大手買進「強勢股」,那麼阻力位便會成為很強的支持位了。

說來雖然簡單,但是在考慮關鍵點能否成功突破的時候,卻要考慮多個因素:

一.大市走勢正處於甚麼的階段?

二.投資者所看中的股票,是否強勢股 / 颷升股?

三.該股票經歷了多少個「整固,再上升」的階段?

四.突破關鍵點之前,股票的整固時間是否足夠?整固的時候,價格波幅是否很小?

五.股票市值與流通量

既然今篇是「淺談」關鍵點,就留待日後才深入討論以上的各個要點吧。

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<<關於如何獲利>>

有網友問,成功捕捉到關鍵點,應該要用甚麼的方法保住利潤?答案很簡單,就是不斷讓利潤往前跑,直至大市轉勢、或者股票突然出現一兩支「大陰燭」破 壞上升走勢為止。不過,當中亦要考慮股票的基本因素及大市走勢,不能一概而論。假使買入後,股票上升了一少段,就掉頭向下插穿支持位,即代表該股票不是強 勢股 / 颷升股,是項投機已經失敗。只要堅持防守的最強法則 - 蝕 3 - 10 % 即斬股票,基本上運用關鍵點買入法,並不會出現大問題。

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投資組合實例 --- 中國生物製藥的關鍵點分析



1. 經過大市 / 個股 一定程度的調整後,找出心目中基本因素強勁的股票 (你心目中覺得他有潛質成為颷升股),再畫出阻力線 (有時候不止一條)

 



2. 在「似乎將會突破阻力位」之前,分析圖中要點

 



3. 衡量該股是否跑贏大市的  強勢股 / 颷升股

 

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還有一些要點,不過以上是認識「關鍵點買入法」基本要觀察的事。



淺談 關鍵點 關鍵 找出 概要 方法 goldone
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淺談關鍵點(一).找出關鍵點的概要方法 goldone


http://hk.myblog.yahoo.com/goldone04/article?mid=462


再談談 Livermore 及 William J. O'Neal 常提及的「買入關鍵點」。

首先說明,但凡任何技術分析,沒有十全十美,只能夠提高勝出機率;第二,如要強化關鍵點買賣方法,亦必須有一定的基本分析基礎,才可以加強買入的信 心,減少失誤;第三,絕不能夠忽略大市走勢,這是九成散戶、「價值投資者」常犯的錯誤,忽略牛熊,最終只會招致失敗。

說回正題,關鍵點買入法,淺白地說,就是在成交明顯增加的情況下,突破強勁阻力的時候立即買入「強勢股」 /「 颷升股」,就是最安全的買入方法。為什麼呢?原因是關鍵點的出現,是在股票供求失衡的情況下,強者大手買進,造成價格颷升。基於順勢而為的原則下,既然強 者願意在阻力位的價格大手買進「強勢股」,那麼阻力位便會成為很強的支持位了。

說來雖然簡單,但是在考慮關鍵點能否成功突破的時候,卻要考慮多個因素:

一.大市走勢正處於甚麼的階段?

二.投資者所看中的股票,是否強勢股 / 颷升股?

三.該股票經歷了多少個「整固,再上升」的階段?

四.突破關鍵點之前,股票的整固時間是否足夠?整固的時候,價格波幅是否很小?

五.股票市值與流通量

既然今篇是「淺談」關鍵點,就留待日後才深入討論以上的各個要點吧。

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<<關於如何獲利>>

有網友問,成功捕捉到關鍵點,應該要用甚麼的方法保住利潤?答案很簡單,就是不斷讓利潤往前跑,直至大市轉勢、或者股票突然出現一兩支「大陰燭」破 壞上升走勢為止。不過,當中亦要考慮股票的基本因素及大市走勢,不能一概而論。假使買入後,股票上升了一少段,就掉頭向下插穿支持位,即代表該股票不是強 勢股 / 颷升股,是項投機已經失敗。只要堅持防守的最強法則 - 蝕 3 - 10 % 即斬股票,基本上運用關鍵點買入法,並不會出現大問題。

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投資組合實例 --- 中國生物製藥的關鍵點分析



1. 經過大市 / 個股 一定程度的調整後, 找出心目中基本因素強勁的股票 (你心目中覺得他有潛質成為颷升股),再畫出阻力線 (有時候不止一條)

 



2. 在「似乎將會突破阻力位」之前,分析圖中要點

 



3. 衡量該股是否跑贏大市的  強勢股 / 颷升股

 

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還有一些要點,不過以上是認識「關鍵點買入法」基本要觀察的事。



淺談 關鍵點 關鍵 找出 概要 方法 goldone
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找出苹果里的蛀虫 解密商业欺诈调查

http://www.yicai.com/news/2010/08/393733.html

“如果把公司的正常运营看作一个苹果,那么商业腐败和欺诈如同苹果里的‘蛀虫’。不幸的是,如果有无数条 ‘蛀虫’,那么苹果有可能彻底烂掉,整个公司的肌体将被侵蚀,企业文化和外部形象也将大受影响。”Kroll公司执行董事Violet如是说。

作为持有注册反欺诈调查师执照(CFE)的专业人士,Violet在这个行业已经工作了十余年,经历了形形色色的商业欺诈案例。

“合格的CFE,必须拥有四方面素质,欺诈性的金融交易、犯罪学和伦理、欺诈的法律元素及欺诈调查。其中的核心技能是调查。”Violet说。

Kroll公司的研究分析认为,在导致商业运营失败的众多非经营类因素中,欺诈居于首位。此外的商业风险还包括员工流失率高,内部控制减弱、公司内部结构复杂化,进入了风险更大的市场等。

由于全球金融危机影响,很多大公司不断削减成本,买家、出口商、分销商要求供应商提供更多物美价廉的产品,更会加大对公司内部监控和审计力度。经济紧缩下,更多的欺诈行为慢慢浮出水面。

深入一个案例

“我们接手的商业欺诈调查案,起因多是因为匿名举报信。性质比较严重的是‘内部勾结’。”Violet透露。

A公司,一家跨国零售企业,在中国设立了合资企业B,并拥有约2000家供应商。某日,A公司总部接到一封匿名信,举报该公司“采购部高级经理X”有收受商业回扣的行为。

Kroll公司接受委托,介入了该调查,首先从内部进行取证。

“我们从A公司内部调查了X的家庭成员、上学经历、工作经历。接着又从外部调查,意外发现,X的亲属、同事分别拥有自己的私人零售公司,并且和A公司的供应商有着业务往来。”Violet回忆说。

按照传统的零售经营模式,A公司2000家供应商,必须通过B公司,才能和A旗下的各门店有业务往来。

“通过对照供应商名单,我们发现,X绕过B 公司,与关联的几家零售公司控制了A的供应商资源。”

通过对X的电脑调查还发现,里面有关联公司与供应商的电子供货票据,以及与同事、亲属交易时的好处费记录等。

X在向其关联公司采购过程中,还向供应商索要各种名目的报销发票,如车费、餐费等。

“我们很疑惑,为什么X能在公司内部IT平台上,进行上述交易?幕后是否隐藏着其他隐情?第二步,我们正式以公开身份进驻公司调查。” Violet说。

调查通过与B公司员工会谈,以及财务账目审查,包括库存、货架、商品种类、品牌、价格、供应商名单等进行。由于B公司的一名采购员被海关以涉嫌进口 走私酒而抓获,最终调查得出,X所在的采购与销售、人事、IT等部门存在“内部勾结”关联交易。此外,采购部还与B公司的几家供应商、零售商存在外部关联 交易。

“这个案子我们从接受到结束,足足调查了一年。最后,A公司总部的解决方案之一是,开除了涉案的30多人,起诉其中两人。这个欺诈案件给A公司(造 成)的直接损失有上千万元,还有流失于账面之外、无据可考的资金,以及员工流失、企业形象受损等无形资产的影响。”Violet透露。

商业欺诈的防范和管理

德安华新加坡办事处执行董事Chris Leahy认为:“在商业欺诈发生前,公司更应该注意有效预防。当在公司内部出现以下‘危险信号’时,公司应加以注意。”

危险信号包括应付账款、应收账款的增长幅度,库存的异常转移,雇员背离正常程序结算应付总款,员工个人生活上出现财务亏空、赌博或吸毒等。在公司组织架构中,此类危险信号一般来自采购、物流、账户、销售与营销等环节。

在商业欺诈调查时,通常获得信息的渠道有举报信、内部搜集材料,其中包括人力资源档案、供应商档案、会计账簿、电话与快递记录等。除了通过研究公众记录收集信息外,可以前往实地采集信息,包括要求律师、法庭人员出面取证等。此外,可通过保存电子数据来搜集调查资料。

“我们认为当发现商业欺诈的苗头时,一定要彻底查清楚,避免事态更加严重。”Violet指出。

“通过调查发现,商业欺诈的规模是无法衡量的,大到无法忽视。而且很多欺诈,都是针对那些好公司,或是在有能力的管理者眼皮底下发生的。” Violet认为。

根据Kroll《2010年欺诈报告》显示,有96%的公司,在过去三年里,经历了至少一次欺诈。被调查公司认为,信息窃取、损失,采购欺诈,是两 项最高的风险。在过去三年里,被调查公司平均每年的损失额约为620万美元。其中,大公司每年因欺诈行为导致的损失平均为2000万美元。

“我们接手的商业调查案子里,因为欺诈,给公司带来的最高损失有几十亿元。在涉案的行业上,一般房地产、电子商务、制造领域的欺诈金额比较高。其他影响还包括导致公司缩小业务范围或终止部分业务,叫停政府合同,以及公司声誉、企业文化等受到影响。”Violet认为。

以商业欺诈为主的国际腐败正在日益蔓延,包括奔驰、雅芳等贿赂门事件的出现。

从国际上来看,美国的《反海外腐败法》和英国刚通过的《反贿赂法》,对企业与个人处以严厉惩罚,包括不限额的罚金与监禁。

“全球监管机构通过跨境执法合作,纷纷加强监管力度。许多高知名度的调查也都集中在新兴市场。而经合组织反贿赂公约的制定、联合国反腐败大会的召开,都将促使中国对商业欺诈和商业腐败进行积极监管。”Violet认为。


找出 蘋果 蛀蟲 解密 商業 欺詐 調查
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法意部落格投資團隊成員歐斯麥 從ROE和獲利能力找出績優股

2010-9-13 TWM




法意群俠之一的歐斯麥指出,ROE搭配參考毛利率與營益率,可以找出獲利穩健的績優股,若逢利空打擊,股價遭修正,就是逢低買進的好時機。

口述.歐斯麥 整理.周岐原投資就是要賺錢,因此財務報表中各種財務指標裡,我最注重的是ROE︵股東權益報酬率︶。

ROE是將稅後純益除以股東權益得到的比率,從這個數值的高低,可以看出假設作為公司股東,每投入一元成本,能夠帶來多少回饋。一般而言,ROE比率當然愈高愈好,但也要縱向看看各年度是否有大幅波動,才能了解該公司經營的穩健程度。

觀察ROE的同時,也要參考毛利率和營業利益率的高低。高ROE的公司,代表在該產業有獨特利基或占有較廣大的市場,通常競爭力強的企業,獲利能力不會太差,毛利率和營益率也不會太低。兩者互相參照,就能看出一家公司的產業地位,是領先抑或落後,作為是否值得投資的參考。

台股中,高ROE且獲利能力較佳的公司,手機晶片龍頭聯發科及類比IC大廠立錡,都是可結合這三項指標來分析的例子。

就 財報來看,聯發科第二季獲利能力和稅後淨利都呈現衰退,ROE也跟著降低。儘管先前傳出壞消息,第三季業績有可能衰退約一成,讓公司股價在短期內下跌不 少;但從財報解讀,半年報的毛利率和營業利益率,都維持在歷史區間範圍內的五六%和二八%,獲利情況並沒有太大改變。所以即使第三季因降價影響毛利率,但 可以判斷聯發科的產品實力,應該不如想像中的悲觀。

對於長線投資者而言,這種績優股被利空打擊的時候,反而是逢低撿便宜的好時機。

最近股價修正頗深的立錡也是如此。立錡第二季稅後純益還比第一季高出一七%,ROE連帶上升,業績算是不錯;市場雖擔心德儀︵TI︶帶來的壓力,但立錡是國內產品線最廣、競爭力最強的類比IC公司,從上半年財報表現來看,立錡的表現無需持續看壞。

歐斯麥選股建議:

ROE比率當然愈高愈好,但也要看各年度是否有大幅波動,才能了解該公司的穩健程度。

私房選股

公司

名 稱 營收(億元) 毛利率(%) 營益率(%) 每股純益(元)第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季聯發科2454 201.8 189.8 57.0 56.0 28.1 27.7 10.29 8.33 立 錡6286 27.2 31.2 37.7 37.9 21.7 21.9 3.69 4.33


法意 部落 投資 團隊 成員 歐斯 獲利 能力 找出 績優股 績優
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三堂課搞定你心中的「賈伯斯」 通過「蘋果式淬煉」 找出核心價值

2010-10-04 TWM  
 

 

當你的老闆變成嚴厲的「賈伯斯」,當你的客戶變成追求完美的「賈伯斯」,你如何讓他甘願從口袋掏錢買單?

台積電前人資長李瑞華,用台廠搞定蘋果的精神,淬煉出你我必學的三堂課,讓人人都能搞定心中的「賈伯斯」。

 

撰文.賴筱凡

你有沒有想過,如果你的老闆是蘋果執行長賈伯斯,如果你的客戶是賈伯斯,如果你的保單、產品是要賣給賈伯斯,你有沒有自信搞定他?

千篇一律的黑色上衣、牛仔褲,戴著銀色金屬框眼鏡,這就是賈伯斯,鮮明的個人特色,再簡單不過,就如同他對蘋果產品設計的要求,但賈伯斯對產品內容、細節卻吹毛求疵到極點。然而,在一台iPad成本中占不到二○%的台灣廠商,總能用最好的服務、最尖端的技術、最有系統的管理方式,讓賈伯斯願意買單。

所以,只要你能複製台廠的精神,強化台廠爭取蘋果訂單的每個細節,通過「蘋果的淬煉」,人人都可搞定賈伯斯。

看在台積電前人資長李瑞華眼中,台廠的精神絕對可以落實到每個人,曾在通訊大廠朗訊工作過的他,被台積電董事長張忠謀相中,從朗訊挖角到台積電,至今在台灣、大陸大學裡開課,不但熟知跨國企業文化,更了解兩岸人才素質差異。

 

第一課:隨時待命

 

讓你的客戶滿意到閉嘴

像蘋果之於台廠這樣的關係,其實並不局限在科技產業,凡是競爭激烈的產業,金融、傳產也都會面臨到相同的國際競爭,因為在全球化的框架下,跨地區、跨文化的競爭,當你行經許多國家,感受也就越強烈。「你唯一能做的,就是滿足客戶的每個需求,不然,就得把位置讓出來。」看遍各國人才,李瑞華很明白,只有讓客戶滿意才是王道。

為了達到這個目標,或許你得二十四小時待命,就為了不漏接客戶的任何一通電話;或許你得從台灣飛到大陸去,就為了解決一個零組件不相容的問題;或許你得放棄所有的休假,就為了客戶只有周末有空開戶、聊保單、看房子。

所以,「蘋果的淬煉」第一課,沒有訣竅,就是讓你的客戶滿意地閉嘴。

 

第二課:敢於不同

受制上游 反創出特有模式在不到二○%的淬煉裡,能擠進這個贏者圈的供應商,大部分生產的不是獨創零組件,也沒有像三星一家獨大的議價能力,他們多數隱身在小工業區裡,卻都能搞定他們共同的大客戶賈伯斯,靠的就是差異化。

「除非你往更上游發展,要不然你就得做出差異化。」站在李瑞華的觀點,身在職場的每一個人,如果你拿不出比別人更好的能力,你就得想辦法同中求異,舉例來說,每一位基金理專銷售的幾乎都是相同的產品,你能不能提供更特別的服務?這就是差異化的致勝關鍵。

對於蘋果這些供應商來說,他們做到的正是在各方面的差異化,你可以在研發實力上投資,讓產品良率比對手好,你可以在服務、交期上,做到讓蘋果更滿意,「最不得已的情況下,沒辦法做出差異性時,才考慮cost down(殺價)。」所以,今天如果你的老闆是賈伯斯,你能不能在十個同事之中,做出你的差異性,即使是最基本的文件格式,甚至是簡報時的風格,凸顯出差異性,如何能擁有更特殊的差異能力,讓台廠搞定賈伯斯的精神再演進。這就是「蘋果的淬煉」要教的第二課:差異化。

 

第三課:智取而不力敵

work hard不如work smart 正達的經驗告訴我們,只要不斷努力嘗試學習,任何事都是有可能,放到每個人身上,其實就是要你多用腦袋思考,如何才能靠著不斷學習推進,讓自己工作得更聰明。

「其實台灣人的特點是刻苦耐勞,但世界運轉到二十一世紀,大陸靠著work hard(努力工作)已經追上來,台灣人得work smart(聰明工作)。」李瑞華說,隨著大陸經濟起飛,用勞力來賺取報酬,台灣人已經不能與大陸人匹敵,台灣人必須要像歐美人一樣,學會如何用智慧來工作。

「力拚」的年代已經過去,台灣靠著勞力加工創造一九七○年代的經濟奇蹟,但現在後有追兵,大陸苦學的精神,絕對不比台灣差,台灣人得學著「智取」。

「別人要來搶我們的飯碗是很正常的事,你必須學會的是搶更高階的飯碗。」從李瑞華的角度看,大陸廉價勞力的競爭性已經大大提高,光是從近幾年來,大陸科技廠急起直追,就可見到端倪。

因此,在這場世界級的競爭開賽下,你必須把每位客戶、每張訂單、每位主管,都當成追求完美的賈伯斯,用台廠「蘋果的淬煉」精神,找出自己的核心價值是什麼,「因為這是一場馬拉松比賽,而不是短暫的百米賽跑。」你必須將心態、體力都調整到最佳狀態,就像晶技將服務「S」級客戶的思想,深植進每名員工的骨髓裡,確實貫徹台廠「搞定賈伯斯」的精神,才有機會在這場競爭中勝出。

三堂 堂課 搞定 心中 伯斯 通過 蘋果 淬煉 找出 核心 價值
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自創30%價值投資法 郵務員變億元戶 第一線觀察經營者找出成長潛力股

2011-3-14  TWM




在中華郵政上班的張國立,憑藉自 創的三○%價值投資心法,十五年來每年都獲利三成以上,身價更達上億元。

能創造如此輝煌的成績,他認為,除了積極投入研究股票外,還得具備 超人的「忍功﹂。

撰文‧陳翊中

對於奉行價值型投資的投資人來說,透過公開資訊或財報分析找尋潛力股,是必做的 功課,然而,財報分析的盲點,並無法看出經營者的企圖心和誠信度,對於現年四十七歲、目前還在中華郵政擔任分信員的張國立(化名)來說,消除這個盲點,最 好的方法,就是參加投資考察團,透過實地拜訪,尋找投資靈感並增強持股信心。

自一九九五年以來,張國立奉行巴菲特的價值投資哲學,略加調整 創造出符合台股特性的「三○%價值投資﹂心法後,他締造十五年每年平均報酬率三成的驚人成績,當初一百萬元的資本,翻了一百倍,暴增至億元身價,還擁有兩 間店面當包租公。

股神巴菲特花了四十年,以每年二五%到三○%的投資報酬率,透過錢滾錢的複利威力,成就世界第二富豪的地位;然而,要複製 巴菲特哲學,最重要、也最難做到的,就是「持續獲利﹂這四個字。尤其在淺碟的台灣股市,能像張國立一樣逃過四次萬點崩盤,不但存活下來,還能每年「持續獲 利﹂的散戶投資人,卻是鳳毛麟角。

找未來一年內能創造三成報酬率的股票能創造如此輝煌的成績,張國立的成功不是偶然。除了平常用功蒐集資 訊、勤打電話和公司發言人溝通以外,由於他投資的股票,未來的成長動力都來自大陸,近一年來他密集參加了三次大陸參訪團。除了可面對面近距離接觸企業經營 者,觀察經營者的企圖心和誠信,並可透過實地觀察大陸市場的成長潛力,印證他自己的投資判斷是否有偏差。

例如,○九年參加投資考察團,赴大 陸考察期間,雖然他發現中國房地產泡沫嚴重,但城市裡空地還很多,中下階層住房的需求也還未被滿足,便激發了他投資電梯業者永大的想法。

經 過這十五年來,除了○八年金融海嘯那一年先盛後衰打平之外,幾乎年年達成三成報酬率的目標。尤其在金融海嘯隔年的○九年,他透過連續換股操作,創造二 ○○%的報酬率,不但補足前一年落後的進度,還締造十五年來最輝煌的戰績。在去年平穩創造五成的投報率後,對於今年的行情,他依然信心十足地說:「無論指 數高低,一定可以找到年報酬率三成的股票!﹂「當你買進一檔股票前,先問自己這檔股票﹃未來一年內﹄能否創造三成的報酬率!﹂張國立一語道破這套戰法最核 心的基本觀念。

他進一步說,巴菲特告訴我們投資最重要的準則是,第一、不能虧損,第二、遵守第一條。而要達到不虧損,甚至要穩穩獲利三成, 就得要做好「控制持股成本、謹慎選股後重押和照顧持股部位﹂,這是最重要的三件事。

一位和張國立在考察團結識並時常切磋股票投資的林姓友人 說:「他一買進核心持股後,只會逢低加碼、耐心持有,從來不停損;他不出手則已,一出手就是要獲利,也不會頻繁換股。﹂資訊和成本不對稱的股票不買「超過 五十元以上的股票我不買!﹂張國立說,在投資一檔股票之前,他會設想自己是公司的經營者,而一家公司是否有價值,大股東最明瞭,價值型選股不要用本益比 (股價╱每股純益),要改用股價淨值比(股價╱每股淨值),才能拉近與大股東持股成本的差距。

股價在每股淨值上下時,是挑選潛力股的最佳標 的;超過五十元以上的股票,即使每股純益再高,成本一定遠比大股東高,「成本不對稱﹂就讓雙方立足點不公平。

巴菲特從來不買看不懂的科技 股,張國立也認同這一點。他認為電子股的景氣變化週期太迅速,沒有大股東和法人的資訊優勢,散戶很難玩得過大戶。正因為產業變化太快,今天的股王,明天很 可能就淪為雞蛋水餃股,對長期投資者來說,風險絕對高於報酬。

另外,轉投資結構複雜的集團股,散戶也同樣存在資訊不對稱的劣勢,即使是市場 公認的績優股如遠東新、鴻海等,他也是敬謝不敏。他笑說,刪掉電子股,再刪掉大型集團股以及財務結構不佳的股票,台股一千一百支股票中,只剩五十檔左右的 股票,在裡面發掘每年漲升三成的股票就輕鬆很多。

張國立觀察已逝的台塑創辦人王永慶、鴻海集團董事長郭台銘等大企業家崛起過程最重要的因 素,就是不斷重複「高報酬、低風險﹂的獲利模式。就像郭台銘不會在新興產業剛冒出頭時就切入,但只要產業進入成熟期,風險降低、把握度百分百後,便以鴻海 快速降低成本的專長,迅速攫取市場。投資股票也一樣,和大股東立足點一致,風險就大幅降低。不斷找「高報酬、低風險﹂的股票,透過長期複利的威力,即使一 開始只有幾十萬元資金,一、二十年後做「億元戶﹂並不是太難的事。

近五年來,張國立曾經操作過的核心持股不超過十檔,他同時在手的股票最多 不超過三檔,而且不論指數高低,隨時保持滿檔持股的他,仍能維持平均三成的年報酬率,就是因為持續奉行找「未來一年內能創造三成報酬率﹂股票的理念。

就 像○六到○七年間,他發現大賣場的貨架上,佳格旗下的各種產品,價格一定比競爭對手高。回家翻閱財報,發現佳格不但每年本業獲利穩定成長,且毛利率高達四 成,每年光投注在廣告行銷的費用高達兩、三億元,在品牌上建立牢固的「護城河﹂。至於獲利不突出的原因,是因為佳格在大陸的轉投資因為剛開始打品牌通路, 所以呈現虧損,只要大陸投資轉虧為盈,獲利將有強勁爆發力;更重要的是,當時的股價離淨值不遠,代表與大股東的持股成本差不多,是安全且有持續成長力的股 票。

他比較過佳格和聯華食兩家公司,兩家公司同樣擁有自有品牌,但前者毛利率四○%以上,後者毛利率不到三成,而從品牌力、營業費用率各方 面比較,佳格條件都比聯華食強,因此他最後選擇佳格作為核心標的。

不過,當時佳格股性極冷,一天成交量僅一、兩百張,張國立足足花了幾個月 的時間,才買滿一千多張的部位,而且自從他買進之後,股價幾乎不動如山,但在基本面沒有變化之前,他還是耐心持有。直到○八年五月,佳格突然在一個月間一 口氣從十七、八元狂飆至三十五元以上,這時他才全數出清,連同配股配息,兩年報酬率竟高達三○○%!

建倉後,還得要有耐得住寂寞的忍功張國 立說,價值投資最好的標的,就是財務結構佳、股價夠低又具備成長性。過去沒有成長性的公司,並不代表未來沒有成長性,關鍵就在洞悉驅使業績變化的重要因 子,就如同佳格獲利成長的關鍵,就在於大陸投資能否止血,只要這項因素持續朝正面發展,持股就可以續抱。

他進一步分析,當股票熱絡時,大家 看法一致,就沒有太大潛力,超前看法一定孤獨。像他這樣的「大戶級﹂投資人,一檔股票花三個月建倉是常見的事,而股價越低,逢低攤平,更可讓成本降低,但 在建倉完成後,就得要有「耐得住寂寞﹂的忍功。尤其當其他股票漲翻天,手上的股票動也不動時,一般人可能會覺得很難熬,不過只要換個腦袋想,寂寞是價值投 資必然的過程,只要回到這檔股票能不能為你賺三成的初衷,便可釋懷。

金融海嘯過後,台股從三九五五點彈升到九千點,張國立一開始切入股價低 於淨值的黑松,以八、九元買進,半年後於十七、八元出清,獲利一○○%;隨後,他切入汽車零組件股永彰,在十二、三元買進,九個月後在二十六、七元出清, 換到十元出頭,有兩岸直航題材的華航;另一檔○九年五、六月買進的永大,因為看好它在大陸市場的成長性,至今仍持有。透過這幾次的換股操作,○九年、一○ 年他分別創造二○○%和五○%的報酬率。

重押的股票,未來一年的動向都能掌握目前他手上的持股,主要是永大和新天地兩檔股票,前者他看好該 公司在大陸新裝電梯和保養費收入的成長爆發力;後者則是看中複製台灣餐廳模式,可以創造企業第二春的再成長動力。

在決定重押一檔股票之前, 他會把這家公司十年的財務結構、獲利能力、轉投資明細、大股東持股狀況、資本形成結構都調查清楚,而不明白之處,則主動打電話給公司發言人問清楚。他說, 散戶投資人不要怕打電話問發言人,通常只要事先做好功課,發言人都會很樂意回答。透過分析財報和詢問發言人的完整功課,他信心十足地說:「我重押的股票, 未來一年會發生的事情,我都能清楚掌握,只不過不知新聞何時會出來而已。﹂對於重押的股票,只要一有足以影響股價的訊息出來,張國立就會主動打電話問公司 發言人,就像他預期永大每個月營收都會持續成長,但去年十二月營收公布卻不如預期,一問之下,是因為台幣升值後增提認列十、十一月永大中國的匯兌損失,對 本業影響不大,他便放心繼續持有。

在大陸計畫大規模興建經濟適用房的政策下,永大中國今年電梯新接單將由去年的一萬四千台提高至一萬八千 台,每股純益上看五元,再加上電梯完工後,每年都可收取電梯保養費,將可創造可觀的現金流;尤其股價創新高,融資卻不增反減,下降至四、五千張,籌碼安定 度強,更堅定他持股的信心,除非大陸房市有崩盤的危機,或股價急漲到本益比超過十倍的獲利滿足點,否則他不會輕易賣掉。

在奉行價值投資創造 百倍身價後,從一位百萬元的小散戶到操作資金上億元的中實戶,張國立信心十足地說,這套價值投資心法,從幾十萬元的小散戶到資產上億元的大戶都適用。

他 觀察身邊朋友,有些人是靠技術分析短線操作,有的是靠「認養﹂一兩檔股票賺錢,但這都不是「持續有效﹂、「可長可久﹂的方法,十多年來他不必每天盯盤,持 股滿檔也不會睡不著覺。

張國立語重心長地說,人追求財富就是要享受生活,做短線投資壓力很大,反而影響生活品質。現在的他,在國營事業的工 作只是在湊滿退休金年資,今年底以前就可申請退休,靠「三○%價值投資法﹂這套投資心法,身為上班族的張國立,已賺到遠比薪水高出百倍的財富。他也會繼續 參加投資考察團的實地拜訪行程,因為比起幾萬元的團費,未來所能得到的獲利回報,是難以估計的。

張國立

出 生:1964年

現職:中華郵政員工

學歷:專科畢業

婚姻:已婚

投 資資歷:1992年開始投入股市,自創「30%價值投資法」,15年平均年報酬率30%。

張國立投資態度:

1. 不看大盤指數,只問這家公司價格是否有投資價值。

2. 投資股票一定要做好功課,了解該公司十年的財務結構、大股東持股比率等。

3. 以大股東的心態做股票,可大幅降低風險。

4. 專注投資於熟悉的公司和產業,不去追逐明星產業。

5. 不做短線投資,以免壓力過大,影響生活品質。

張國立的投資心法

1. 不隨便賣掉核心持股,除非股價急漲超過獲利滿足點,否則不輕易賣出持股。

2. 不買持股成本不對稱的股票:不買50元以上的高價股、不碰新上市股,從與每股淨值接近的股票挑潛力股。

3. 不買大股東誠信不佳的股票:財務結構不佳、大股東持股比率太低、子公司太多、向股東要錢太頻繁、經營者誠信不佳的股票不碰。

4. 只買會漲三成以上

的股票:買進一檔股票前,投資以年為單位,並問一年內有沒有漲三成的潛力。


自創 30 價值 投資法 投資 郵務 員變 變億 億元 元戶 第一線 觀察 經營者 經營 找出 成長 潛力
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從訂單看出破綻 比市場早兩個月喊空宏碁 金文衡:找出跟隨趨勢成長的公司

2011-5-2  TWM




在外資圈分析師中,提起金文衡,大多數會流露出敬佩的眼神。十多年來,他鑽研電子產業硬體下游領域,對產業趨勢與個股表現瞭若指掌。

並屢次拿下亞太區最佳電子下游硬體分析師美譽。他如何判斷趨勢和個股?

撰文‧葉揚甲、吳美慧

今年三月三十一日,宏碁拋出一顆震撼彈。總經理蘭奇無預警離職並下修營運目標,旋即各大外資分析師紛紛出具報告,調降宏碁的投資評等與目標價。其實,早在 去年十月與今年一月,金文衡撰寫的報告,就曾針對宏碁營運策略,提出「好學生、壞學生」以及發展前景上的質疑,是所有電子下游硬體分析師中,最早看到宏碁 問題的人。

報告不藏私

預留看壞宏碁前景的伏筆

去年十月,金文衡在報告中,曾深度剖析「華碩把和碩分割出去,與宏碁把緯創分割出去」對這兩家公司的影響。同樣都是分割,金文衡看到華碩把大部分的研究單 位︵R&D)留在華碩,宏碁卻是全部轉給緯創。金文衡說,初期這樣的策略是對的,但經過幾年的考驗來看,不見得是對的。「現在電子產業的營運模式改變,如 果沒有R&D協助公司靈活調整產品,就跟不上變化」。

看到這樣的趨勢,金文衡在報告中率先對這兩家公司未來營運提出可能發展的輪廓,「華碩可能不是好學生,但因為基期低,未來有比較大的成長空間;宏碁則是公認的好學生,未來發展卻遇到瓶頸,好學生再進步的機會已經不多」,等於是預留看壞宏碁前景的伏筆。

接著,今年元月底,在外界甚至是宏碁認為業績大好時,金文衡在報告中再度點出,宏碁已經開始下調給代工廠筆記型電腦訂單。他提出,歐美地區需求沒有太大起 色,加上零組件如CMOS傳感器、揚聲器等非關鍵零組件產能吃緊,會影響到宏碁產品的出貨量,繼續對宏碁的前景提出警訊。從報告中清楚看到,金文衡已經分 別跟宏碁大部分的原料供應商與客戶確定過出貨數字,清楚地知道宏碁CMOS傳感器以及揚聲器等零組件,無法取得足夠的原料,將導致產品出貨有問題。利用和 上下游業者同步確認的方式,金文衡可以比宏碁早先一步了解宏碁的營運狀況。

所以,若能從去年十月仔細閱讀並追蹤金文衡撰寫有關於宏碁的報告,就可以先行了解宏碁在營運上將會面臨到的景況。若即時反映在投資上,可以輕鬆躲過股價幾被腰斬的命運。

這就是金文衡的風格,他永遠領先同業看到趨勢與方向,而且不藏私地在報告中,分享他對產業與個別公司的觀察。只要能夠認真看他的報告,就可以找到投資密碼,宏碁就是最鮮活的例子。

「追根究柢、持之以恆」是金文衡能夠在研究領域一待超過二十年,並奠定「一哥」地位的關鍵。交大電機系畢業的他,曾在鼎康證券工作過,爾後到美國深造改念 企管碩士。回國後,在研調機構IDC工作幾年後就轉換跑道,到外資券商擔任分析師。如今,他在高盛證券一待接近十年,成為台灣區研究部的最高主管。

從念書到工作,一路以來接觸的都是電子產業,甚至部分公司從股票掛牌以來,金文衡就一路研究分析迄今,所以,他對負責研究的產業與公司的每一個環節都瞭若指掌,在亞太地區的外資券商圈中,無人能比。

以華碩為例,早年當華碩以生產主機板為主時,就是他負責研究、追蹤的公司。每周金文衡寫的周報,會把國內生產主機板公司,上周在通路和現貨市場的出貨量清楚列出。

一路看電子

「盯數字、預測未來」是精準掌握祕訣曾有人問他為什麼要這麼費事?他認為,唯有詳細的追蹤數字,才能夠掌握公司的銷貨情況,以及未來營收與獲利可能呈現的 樣貌。金文衡掌握到的主機板出貨數字,可不是只有從各公司口中證實,他還會跟與這家公司往來的通路、客戶做double check(重覆確定),就是要確保拿到的數字無誤,才可以做出正確的推論。「盯數字、預測未來」是金文衡能夠精準掌握每家公司的祕訣。

隨著大環境快速變化,金文衡撰寫的報告方向也略微調整,比較著重在產業、公司營運變化,以及同業比較上。

譬如,像這波筆記型電腦︵NB)產業成長動能趨緩,金文衡在報告中指出,這是系統性、大環境的條件轉弱。不僅是雙A︵宏碁及華碩)受到波及,國際大廠HP︵惠普)和Dell︵戴爾)也同樣受到威脅。

金文衡歸納出,過去這幾個NB廠之所以成功,歸因於它們各自有擅長的Business Model︵商業模式)。戴爾採用直銷模式,直接把產品賣給客戶,藉以節省成本,增加獲利;惠普則採用通路模式,結合不同領域的通路經銷商,提供最符合消費者需求的解決方案。

經過多年的變化,各品牌的NB幾乎沒有多大的差異,,因此金文衡認為,企業成功的祕訣,在於商業模式運作的程度有多強,就是Efficiency(效率) 及Execution(執行)這兩個字。只要誰能多下點「功夫」,把成本壓低,就能比競爭對手多擠壓出一些利潤。但也要留意,當所有的NB的功能差不多、 價格也殺得夠低時,只要有一家公司能夠複製出類似的產品,且價格更便宜、服務更好,就有機會取代原來的產品。

金文衡觀察到,當NB價格砍到大部分消費者都能負擔得起時,會出現一個狀況,那就是「便宜」不再是最優先的考量,消費者反而會先選擇比較喜歡的機種,並願 多支付一點價格,在可負擔的範圍中購買最好的產品。所以,當蘋果推出跟市場截然不同的產品時,就很容易吸引消費者的目光。金文衡在報告中曾提出,蘋果的系 列產品,之所以能夠席捲全球消費性電子市場,關鍵在於蘋果採取Product centric︵產品導向︶經營策略,即「產品」本身的價值,才是企業的真正競爭力。

看蘋果趨勢

產品導向經營策略成功是最大因素金文衡指出,過去蘋果的產品好,但價格不菲,讓許多消費者卻步;反觀現在的iPad,包括硬體、軟體、內容、價格、上市時 間,五項指標全部領先市場,產品有差異化,價格也比較便宜,這是很大的改變,也是蘋果成功最重要的關鍵。此外,蘋果的產品,設計得讓消費者方便使用,與微 軟的功能齊全,但應用卻相對複雜,優勝劣敗一目了然。

「這是一個與過去不一樣的對手。」金文衡在報告中指出。蘋果之所以能夠在百家爭鳴的NB市場中殺出一片天,除了五大優勢外,還有三大利基,包括源源不絕的 創新能力、眾多專利,以及幾乎封鎖式地鎖住原料與產能。過去,山寨文化盛行,「模仿」很容易變成新產品的殺手,蘋果也想到這點。可以看到蘋果在新品推出 前,會把原料、產能全部鎖住,讓山寨與模仿者難以得逞,自然形成蘋果「獨大」的局面。金文衡說,「蘋果趨勢」已經形成,短期內想要打破很難,除非有廠家可 以用其他的方式超越蘋果,否則這樣的局面還會持續一陣子。

「趨勢」,這是金文衡在報告中最常提出的論點,就如同他的研究一般,一定會先找出產業或產品趨勢,然後再從中找出會跟隨趨勢成長的公司,這樣的思考與邏輯挑選出來的公司,比較容易有好的表現。可成,就是最明顯的例子。

當蘋果的iPad銷售越來越好時,金文衡在研究相關零組件時,認為可成很有機會跟隨蘋果「一炮而紅」。由於長期研究電子產業,金文衡發現,電子產品的外觀 設計,幾乎每三年會更換一次。當時的潮流就是傾向於輕薄短小,大多數產品講究「輕」,都會採用塑膠材質,但塑膠有一定的物性,無法做得更薄。產品若要更 薄,趨勢上勢必要以延展性較佳的金屬為材料,而專做金屬機殼的可成,就有勝出機會。

經過實地走訪,以及詢問其他廠商後,金文衡發現,可成是國內手機大廠宏達電最重要的供應商,幾乎八成的金屬機殼都是出自可成之手。且幾乎同時,蘋果也準備 推出鋁鎂金屬的NB,在多項證據顯示,可成的未來只會更好下,金文衡更加確定自己當時的想法。所以,在去年第二季可成股價每股約七十元時,他首度撰寫可成 的報告並建議客戶買進可成。

實地勤走訪

發掘可成有機會隨蘋果大紅推薦可成時,金文衡內心也有過掙扎,過去,可成當了三年的壞學生,如今推薦,市場是否會接受?尤其是金文衡推薦後,可成公布的第 二季財報並不如預期,加上股價又下滑,曾讓他「鬱卒」一下。他立即就去找答案,後來發現,由於宏達電推出手機的款式多、速度快,與過去摩托羅拉一次只推一 款相比,機殼生產的難度高,良率也低,導致營收增加,獲利卻沒有起色。

在確定看好的理由沒有改變,加上蘋果iPad題材持續發燒,金文衡再度以「Double Engine」︵雙引擎︶為標題,發布可成深具潛力的研究報告,但可成的股價維持平盤狀態幾近三個月,市場都在等待可成第三季財報出爐,以免重蹈覆轍。

所幸,答案是令人滿意的。從第三季開始,可成產品良率提升後,獲利就快速上升,股價還很爭氣的上漲到一八二元,不負金文衡當初的「慧眼」與大力推薦。

如今,可成是金文衡「喊水會結凍」的個股,也幾乎與他畫上等號。

在蘋果「獨大」局面下,金文衡在報告中提出,要投資個股,可以從最夯的智慧型手機或平板電腦周邊零組件切入,宏達電、大立光、可成都是可以觀察的標的,只要跟著趨勢走,就不容易出錯。

金文衡(Henry King)現職:高盛亞洲董事總經理經歷:瑞士信貸證券分析師、東方惠嘉證券分析師學歷:交大電機系、美國Loyola大學MBA

金文衡的電子獵鷹選股法

1 先看產業大趨勢

趨勢最重要,要投資電子股一定要抓對趨勢與流行的方向,才不會走錯邊。

2 再追蹤長期財報

● 基本上,財報要長期持續追蹤才有意義,一周的營運數字好壞,是毫無價值的,但如果是一年、兩年的每周數據串連起來,那趨勢就很明白。

● 股價不是反映基本面的絕對值,而是反映基本面與市場預期的差距。如果公司業績好,但市場預期的是更好,結果股價是會跌的。

3 三大原則精挑個股

一、公司的市值、成交量都要夠大,最重要是有良好的信評;若公司較小,則須考慮該產業是否具高成長性。

二、若是新上市公司,沒有過去的紀錄,則必須有很好的故事,或是有個富爸爸也可以。

三、小公司財務指標首先關注現金流量,觀察是否舉債過度;大公司有時適度舉債,反而有助於提升ROE。

4 總結投資標的建議

從趨勢中找標的:從蘋果、宏達電相關的供應鏈中尋找。

● 金屬機殼 推薦:可成● HDI載板 推薦:欣興● 光學鏡頭 推薦:大立光


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米麵包團隊 花八年找出量產奧秘

2011-5-16  TCW




近來,米價問題成為新聞焦點,農委會於四月底宣布公糧收購價每公斤調漲三元,但卻傳出農民尚未受惠,反倒是糧商先漲了白米價的消息,意外掀起風波。

不過,就在各界忙著爭辯、探討此政策究竟受惠者是農民、糧商或消費者的同時,有三家知名烘焙業者正悄悄的進行研發,準備推出「米麵包」。

「米麵包」就是用米做成的麵包,中華穀類食品工業技術研究所經過八年的研究,終於成功做出可以應用於烘焙麵包的「米穀粉」,很有可能,這將會改變國人飲食習慣,以及台灣稻米與小麥消費量的消長。

根據農委會統計數據顯示,每人每年白米年消費量由一九八一年的九十八公斤,下降到前年的四十八公斤,不到三十年減少超過一半。

農糧署糧食產業組科長黃怡仁表示,國人米食消費量下降原因很多,包括很多人誤解吃澱粉容易發胖,以及容易導致糖尿病等,所以就選擇少吃飯或米食製品,另外 餐飲西式化,傳統米食式微也是原因之一。而最重要的是,烘焙麵包越來越受歡迎,「名人、名店一家一家開,量販店、便利商店甚至夜市都有賣,對業者來說,進 入門檻不高,對消費者來說,購買和食用都很方便。」

可降低小麥進口減輕糧價波動,節省成本

台灣一年消費一百多萬公噸的小麥麵粉,且幾乎全部來自於國外進口,而其中將近有一半的量用在麵包烘焙業。台北市糕餅商業同業公會理事長張國榮指出,過去半年以來,麵粉價格漲了超過三成,造成烘焙業不小壓力。

「由此看來,如果能用稻米取代部分小麥來做麵包,就可以一舉兩得,」中華穀類食品工業技術研究所副所長施坤河表示,若能將米穀粉用於烘焙麵包,不但可以紓解稻米過剩的問題,提高糧食自給率,也能降低對進口小麥的依賴,減輕受國際糧價波動的影響。

其實,早就有業者發現了米麵包商機,全家便利商店鮮食部部長吳雅卿表示,公司內部一直有在研究用米做麵包的可能性,因為米麵包在日本的銷售狀況不錯,只是 目前在台灣還找不到較有規模的廠商,可以大量生產用於烘焙業的米穀粉,若從日本進口,成本更高,所以始終沒有推出相關的產品。

挑戰一:難膨發蒐集各地米種,逐一篩選

用「米做麵包」,這個聽來並沒有多大難度的想法,卻藏有大大的學問。事實上,中華穀類食品工業技術研究所從二○○三年就開始進行米穀粉研發,「用小麥麵粉 做麵包很正常,是很自然的事情,可是米穀粉本來就不是拿來做麵包的。」施坤河點出了小麥和米穀粉的本質上的差異,小麥是所有穀類當中唯一具有筋性的,米的 性質則完全不同,「常常無法膨發,不然就是發出來體積很小,站不起來,還有產品的老化速度也快,很容易就變得跟石頭一樣硬。」

因此,從挑選米種上就是一個大挑戰。中華穀類食品工業技術研究所研究發展組組長林玫欣說,剛開始時,他們從台灣北中南東各地蒐集來不同品種的米,分別從其 水分、蛋白質、粗脂肪、灰分、碳水化合物等成分先做分析,找出成分比例和性質最類似高筋麵粉的品種,研究員蔡明原補充:「光是從物性、化性去分析還不夠, 那只是參考值而已,一定要經過烘焙實驗做出來才可以。」

挑戰二:缺口感 實驗百次,一次百條土司

選定米種之後,接下來,研磨方式和設備、米穀粉磨出的粒徑大小、熟製過程中的糊化程度等,再加上不同的添加物和比例,口感和保存性也要考量,「每一個步驟 都有多項變因,所以常常一個實驗就要用掉上百條土司,有時候成品做出來找同事試吃,又乾又硬的,根本沒人敢吃!所以我們常說走出去會被雷公打,因為我們丟 掉的食物比吃掉的多太多!」林玫欣說。

經過至少一百次以上的實驗,目前穀研所已經研發出可以讓烘焙業者實際拿來做產品的米穀粉,現在八十五度C、岩島成與順成蛋糕等三家知名業者也都已經利用這種米穀粉研發出新產品,預計再過一、兩個月就會開始在門市販售。

順成蛋糕總經理吳官明說:「日本已經早我們好幾年做出米麵包,而且很流行,也非常好吃,」雖然用米做麵包成本沒有比較低,但他認為只要做出差異化,反而可以成為特色產品,吸引顧客上門。

施坤河以日本為例指出,日本在米穀粉的研發和推廣,大約比台灣早了十年,現在已經有麵包專用的米穀粉,二○一○年的生產量達二萬八千公噸,整體而言,約能取代四%麵粉,預計十年後可提升為五十萬公噸,將能取代三分之一麵粉。

「台灣現在只是跨出第一步,」施坤河表示,小量的米穀粉可以在實驗室做出來,但是真正要做起來,走向商品化,還是需要其他業者一起投入。

世界麵包冠軍吳寶春舉例,就像歐式麵包剛進入台灣市場時,大部分消費者也不太能接受,覺得口感太硬,後來經過宣傳、推廣,教育消費者怎麼吃,才逐漸培養出客群,打開市場。他認為,只要米麵包能夠做得好吃,不怕沒有市場。

無論如何,米麵包的突破,已經幫台灣稻米找出到一條新出路。


麵包 團隊 花八 八年 找出 量產 奧秘
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基本篇》月營收、毛利率、淨利率 再搭配存貨周轉率 SmartMoney:四數字找出成長型好股

2011-7-11  TWM




透過公司每月公布的業績數字,再搭配每季公司公布的毛利率、淨利率及存貨周轉率綜合考量,就是靠財報選股最好用的一招。

口述.SmartMoney 整理‧歐陽善玲要挑選成長型的好股票,先決條件是營收動能穩定增加。透過公司每月公布的營收數字,投資人可定期檢視公司營運情況,而營收數字對短期股價表現,也有一定影響。對我來說,這就是選股最直接、關鍵的一招。

月 營收經常透露許多重要訊息。例如,隨著產業特性不同,有些公司的月營收波動可能受季節性因素影響較大,只能當作參考。像我在檢視公司每月營收時,會搭配每 季毛利率及淨利率兩項數字。其中,毛利率是一家公司產品獲利能力的指標;毛利率愈高,代表公司在產業中具有很強的競爭力。像是技術領先、掌握重要客戶,或 具優異的產品創新力。

至於淨利率,是指每一元銷售收入,為公司帶來的淨利潤有多少。藉此可看出公司獲利能力的高低;淨利率愈高,代表公司整 體獲利能力愈好。舉例來說,如果某家公司連續幾個月營收數字成長,但毛利率或淨利率反而下降,可能是公司為搶訂單,而不惜殺價競爭。表面上看,營收數字雖 然大躍進,實質內涵卻不夠好,反映在獲利上,對公司貢獻也有限。

不過,若是公司毛利率及淨利率維持一定水準,營收數字又大幅攀升,個股股價 表現就會相當剽悍。像台積電、台達電,近一、二年公司營收成長率達到高峰時,股價也來到長期高點,這就是股價與營收成長有正向關係的最好證明。因此建議投 資人在檢視每月營收時,應搭配該公司的長期毛利率、淨利率變化,作為選股參考。

除了月營收、毛利率及淨利率外,庫存周轉率也是重要指標。存 貨周轉率愈高,表示公司控制存貨能力愈好,資金不會過度積壓。像筆電代工大廠緯創近幾季存貨周轉率明顯下滑,從一一三、一○七、六四下滑到四二(單位: 次)。儘管股價與存貨周轉率連動程度不大,但數字趨勢相當清楚,判斷長期股價要往上也不容易,這也可當作中長期選股的指標。

SmartMoney

現職:財經部落客、

專業投資人

經歷:明基工程師


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珠三角榮景不再 逆境求生 中小型台商艱苦轉型找出路

2011-10-10  TWM




雖然台商普遍未在這次資金荒受 創,但台商的經營困境,絲毫不比溫州商人輕鬆。

《今周刊》採訪團隊來到東莞樟木頭鎮,這裡曾是台商與港商的大本營,工廠到處都是,如今卻百 般蕭條。

仍在當地設廠的台商為了求生,嘗試拓展內銷通路,雖然舉步艱難,但已成功打出一條生路。

撰文‧楊方儒

資 金斷鏈的效應,正在中國逐漸擴散,災情最重的地點,就是溫州。儘管在這場錢荒中,受到重創的多數是陸資企業,但放眼整個東南沿海,仍有不少台商,正承受同 樣難熬的經營挑戰,他們還能支撐多久?誰也沒把握。

視線轉向珠三角。從深圳羅湖火車站出發,搭上「和諧號」火車,二十分鐘車程後,我們抵達 東莞的樟木頭鎮。樟木頭,是個街景宛如香港的地方。因為九○年代初期,鐵路載來一車又一車香港人,他們來此投資、置產,樟木頭就這樣博得「小香港」的美 名。在巔峰時期,本地人口僅三萬的樟木頭鎮,住了十幾萬香港人。鎮上建起一棟棟高樓大廈,看上去,天際線很有香港的風情。

如今,樟木頭街頭 的茶餐廳仍然隨處可見,老城區的狹窄街道上,一到晚間便是霓虹燈閃爍,如果路上行人更擁擠一點,確實會有置身香港旺角的錯覺。然而,樟木頭只是製造業暫時 棲身之地,畢竟不是香港。只比港商晚一步抵達的台商,對此特別有感觸。經營紡織、製鞋、玩具業的老闆們,把生產線從台灣遷移到樟木頭,這讓當地台商協會 「喊水會結凍」的影響力,一點都不輸給港商協會。

但這些榮景,全都過去了。「以前江澤民常常來東莞視察,現在,有誰來?」在樟木頭設廠快二 十年的天虹玩具執行董事邱天明,感慨地回憶說。

企業出走 珠三角台商式微九○年代,是台商在樟木頭的全盛時期,當時台商協會擁有超過一二○家企業會員,但二十年後,會員不到四十家;台商走得多,進來的根本沒有, 三分之二以上企業選擇撤離,可以看出近年來,台商在樟木頭的式微。這,不只是樟木頭鎮獨有的現象,也是當前台商處境艱難的深刻寫照。

「原來 (台商協會)有四位副會長,已經走了三位。」樟木頭鎮現任台商協會會長黃正明說,這些年,會內的七位核心幹部紛紛「閃人」,現在仍在當地的只剩三位。

以 黃正明自己的事業為例,他專門為客戶代工,生產五、六十公分高的小型聖誕樹;他每年只做半年生意,四、五月間接單,夏季生產,年底停工。全盛時期,他擁有 一五○位員工,現在只有一、二十位。「一年比一年難做。」黃正明感嘆,聖誕樹生意很難做大,訂單又起伏不定,工廠僅能維持最小規模營運。「不願求死,又求 生不得。」九個字,道盡代工台商的萬般無奈。

儘管環境如此艱難,我們從另一位台商王祿侃身上,卻看到令人欣喜的改變,以及一絲成功轉型的希 望。來到樟木頭十七年的王祿侃說,他已經見證三次景氣循環,每一次都驚心動魄。

一九九四年,王祿侃家族來到樟木頭落腳。當時台商的榮景顯而 易見:怎麼做,就怎麼賺!「一進來,(營收)就成長十倍,甚至一百倍!」王祿侃說,很多台商一把工廠建好,貨品剛運出門口,就有人搶著要。

情 勢巨變 供應商難以生存這些台商原來就具備技術和經營能力,又有穩固的客戶基礎,一搭上珠三角的充沛人力資源,立刻飛速成長。王祿侃回憶,這段好光景長達三、四 年,每位台商都志得意滿,也拉了更多親友到深圳、東莞設廠。例如王祿侃自己就在九五年離開家族事業,自行投入蠟燭製造生意;不過兩年,從零起步的工廠,一 下子就衝到年營業額六○○萬元人民幣,宛如坐上順風船。

直到九八年,東南亞金融危機發生,風向終於變了。首見的逆境,一口氣吹翻不少台商, 讓老闆們心驚膽戰了好一陣子。「那時候,我甚至沒裁員。」王祿侃回憶說,由於歐美訂單情況未受影響,所以他有信心,繼續維持工廠運作。的確,隔沒多久,隨 著歐美經濟復甦,科技、電子產業爆發帶來的榮景,又讓大夥過了一段好日子。

但致命的是,因為太習慣打「順手球」,當經營環境收縮,珠三角台 商卻一直沒有改變依賴低廉人力成本的營運模式,終於造成後來的大敗局。

早在金融海嘯發生前三年,已有一波浪頭朝台商迎面而來。○五年時,大 陸正式成為全世界最大的鞋類與雨傘生產國,及成衣出口國,結果招來美國與歐洲的反傾銷調查。「這是一場貿易戰。」王祿侃回憶,這次調查案造成的壓力,使很 多台企出口量大減,可以說是珠三角台商的第一記喪鐘。

就從○五年開始,王祿侃的生意出現巨變。過去每年七億美元的美國蠟燭市場,規模逐年銳 減,去年只剩下七千萬美元。市場剩十分之一,所有供應商都難以生存。王祿侃在○八年初,就感覺到國外訂單數量不斷下滑,反倒是中國國內市場有相對上揚的情 勢,因此開始轉向開發內地客戶,去年還在深圳市區開了一家蠟燭專賣店。

從○八年初︽勞動合同法︾正式生效,到金融風暴爆發,珠三角地區從事 代工的台商,經營情勢愈來愈嚴峻。每一次面對低迷景氣,王祿侃都積極應變,沒辦法大規模開源,他就改良模具、投資半自動化機器,這樣的正面作法,讓他習於 面對營運低潮。相較於其他保守、悶著頭做工廠的台商,他因此發現了內銷出路。「如果我沒有啟動內銷,早就掛了。」王祿侃語氣加重了幾分,他分析,進行內銷 雖然賺不到大錢,但至少能因此活下來,也養活員工。

發掘差異 拓展內銷找賣點現在,王祿侃的蠟燭生意,年營業額大約只有五、六百萬元人民幣,等於回到十五年前的起點。歷經大起大落後,重新成長的關鍵,在於突破內銷市 場。

為了掌握最陌生的中國消費者,王祿侃站上第一線,試圖了解消費者喜好。他發現,歐美消費者喜歡的大紅、大黃等亮色系蠟燭,在中國反而不 太受歡迎;在本地市場,消費者喜歡深黑、淨白的純色系蠟燭,而且價格愈高,愈有人買,這讓他很吃驚。

「轉型是需要的。」這是王祿侃的關鍵心 得。雖然起步晚,但他反而更有信心,預計到今年底,他的蠟燭生意,內銷營收比重將正式超越外銷。他預期,在中國只要做最高端的一百萬人生意,「一百萬人, 一年買一件蠟燭就好」。王祿侃奮起求生的例子,或許是台商尋求轉型時,值得借鏡的途徑之一。

西進重慶、成都

真 是台商的活路?

過去一年,全球都在關注中國產業西遷的進度,重慶、成都兩大都市特別是焦點。當長三角筆電供應鏈逐漸瓦解,珠三角的中小企業 也無以為繼,難道重慶、成都,就是這些企業最好的「救贖」?

放手一搏或許能帶來另一次機會,但很多中小企業連賭本都沒有。據估計,長三角的 NB供應鏈中,只有約兩成業者會隨客戶遷到四川;為何比率這麼低?因為當地優惠政策也是以大廠為主,小廠絲毫分不到好康。

「只挖大廠去,他 們認為中小企業去是應該的!」長三角一位台商會長說,四川當局態度明顯大小眼,中小企業普遍缺乏照顧,「資源都集中在大廠,我們得不到關愛的眼神。」曾認 真計算遷廠開支的蘇州國聯五金總經理傅又榮則估計,除了5000萬元人民幣投資額,公司還要準備1億5000萬元人民幣的周轉資金,所以他認為「五年內, 轉移陣地(的成本)肯定沒辦法回收!」剛剛通車的歐亞鐵路運輸遠景,也有不少疑問。為了減低進駐廠商的物流成本,四川政府目前直接以貨櫃為單位進行補貼, 但台商心裡都有個疑問:「這會持續多久?」在人工方面,只要增聘一位基層員工,四川政府就補貼500元人民幣。看似誘人,但整體而言,和東南沿海的勞動成 本相去不遠。有業者私下指出,積極的四川年輕人早已離家謀生,從沒出過門的,做事多半不太認真,往往是「早上11點就吃午飯,晚上又不願意加班」。以模具 廠為例,一套在台灣兩位員工即可運轉的設備,在長三角地區起碼要用三個人,到了四川可能要四、五個人!很多老闆算了算,直說還不如回台灣設廠算了。


珠三角 榮景 不再 逆境 求生 中小型 中小 臺商 艱苦 轉型 找出路 找出
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潤泰集團總裁談如何找出生技黑馬 尹衍樑:找對的人 來做對的事!

2012-2-20  TWM




布局投資生技產業長達十年以上的 潤泰集團總裁尹衍樑,只要是他投資的公司,都成為矚目的焦點,儼然成為華人生技產業的投資教父。

他的生技投資密碼該如何解讀?︽今周刊︾獨家專訪尹衍樑,暢談投資生技產業的心路歷程。

撰文‧燕珍宜

台灣新首富、潤泰集團總裁尹衍樑近年來積極布局生技產業,從新藥開發、愛滋病新藥、植物新藥、CRO(臨床試驗機構)到保健食品都有,他更與全球知名生技 創投The Frost Group的大股東佛斯特(Phillip Frost)合資一億美元成立私募基金。尹衍樑儼然成為華人生技產業投資教父,他的生技投資密碼究竟該如何解讀?︽今周刊︾獨家專訪尹衍樑,暢談投資生技 產業的心路歷程。

為何選擇生技產業?尹衍樑表示,「生技是一門好生意,可以幫助人少生病,健康快樂,又幾乎沒有受害者,這樣的事業一定可長可久。」相較於電子業大起大落的 產業特性,生技產業十年磨一劍的沉穩特質,更吸引尹衍樑的青睞。

「生物科技一項藥品的發展,往往需要十年的時間,從機制、動物實驗、人體實驗到上市,至少需要十年。」尹衍樑解釋,相較電子業快速的產品週期,生技新藥的 投資邏輯大不相同,生技投資不但獲利時間是一條漫漫長路,甚至連產品都不一定看得到。那麼,要如何慧眼選擇生技產業裡的千里馬?

三種能力

找尋能改變生命密碼的人

「最關鍵的是人!」曾經在台大財金研究所擔任兼職副教授的尹衍樑,很清楚理論與實務的差別,「任何一份業務計畫書、財務計畫書,越是假的、看起來就越像真 的。」他進一步解釋:「未來總是無法事先探究,所以要找對的人來做對的事,通常若人是對的,把時間拉長就會做對,不能太短的時間,要有長期的心理準備,我 會找到好的人才來長期相處、信任。」「在生技這項產業裡,華人世界有足夠的科學背景、訓練、做研究、行銷、能找通路、找資本市場,這樣的人大概不到二十 位,而且絕大部分都與台灣有關聯。」尹衍樑表示,生技產業的成功關鍵在人,領導的人必須具備三種能力:一是研究能力,要有出色的生技專業知識;第二必須有 從事行銷的能力,第三則是要有從資本市場募集資金的能力。如此從頭做到尾、「全能型的生技領袖」,尹衍樑認為全世界只有二十位華人,「他們都有改變生命密 碼的能力。」其中,抗愛滋病權威何大一,即是擁有改變生命密碼能力的第一人。尹衍樑與何大一的緣分,來自於中研院「基因體研究中心」大樓的興建。

當時基因體研究中心的主任正是現任中研院院長翁啟惠,後來翁啟惠與何大一積極爭取的愛滋新藥TMB-355計畫,尹衍樑於其間成為天使投資人︵編按:指提 供創業資金,以換取可轉換債券或所有權權益的富裕個人投資者。︶

生技產業具高度不確定性

投資之前 必定先觀察人品如何判斷是否投資宇昌?尹衍樑認為,「任何行業都一樣,看業務、財務企畫很多都是假的,人才是真的。人品、過去的紀錄都是很好的參考。人品 這種東西,有所謂直覺感應,投資前會觀察互動。」尹衍樑說明,「所以二○○八年投資宇昌前,我一定要和何博士見面,聽他的承諾、視野以及想法。事後證明, 我是對的,與何博士合作是很舒服的事情。」何大一所創辦的中裕新藥,兩次取得比爾蓋茲公益基金會的贊助,金額高達九八二萬美元,甚至得到美國國家衛生研究 院的支持,贊助皮下注射的臨床試驗。

正因為何大一在生技產業的成績與權威地位,才讓中裕新藥能夠事半功倍,其治療愛滋新藥TMB-355,可望成為台灣第一個通過美國食品暨藥物管理局(U. S. Food and Drug Administration,FDA)認證的新藥。

「一家生技公司要成功,從投資、科學、臨床、管理到領導,都要是最棒的人。不是念個博士學位就可以,因此要找有成功經驗的人,經過社會的認證,就比較容易 被信賴與成功。」尹衍樑認為,在高度不確定的生技產業裡,過往的成功經驗,會是很好的參考指標。

一年時間苦讀二十二本專業書籍

成為台灣生技島重要推手

因此,尹衍樑所看好的華人生技之星名單裡,包括一手創辦IVAX與OPKO兩大藥廠的藥界女王許照惠、有兩次創業成功紀錄的台灣浩鼎董事長張念慈,而天 福、明生生技的趙宇天所創辦的華生製藥,更是名列美國第三大學名藥廠。他們在生技業都已經有了輝煌的成績。

生技產業的成功,除了人要對之外,還要有開發多種藥的能力。尹衍樑表示,「一家公司只有一種藥、一種製程、一個配方,太單薄了,成功機率只有萬分之一。所 以一家公司必須在不同的階段有很多種藥,這樣才有比較高的存活率,藥的成功機率也比較大。」十年前,因為好友中天生技董事長路孔明的引介,尹衍樑一頭栽入 生命密碼的世界。他請一位教授幫他開了二十二本生技相關的書,苦讀一年,把蛋白質、遺傳基因學等相關專業都搞懂,也讓他後來與科學家溝通時能夠沒有障礙。 「我樂於幫助很多科學家夢想成真,幫助別人的夢變成真,也是我的夢想之一。」打造台灣生技島,尹衍樑扮演幕後重要推手。

尹衍樑探尋生命密碼的敲門磚1. 《達爾文大震撼》(天下文化)「最適合者」還是「最優秀者」才能生存?究竟人類是進化或退化?本書解開了達爾文學說的祕密。

2. 《蛋白質的一生》(商周)蛋白質是生物細胞的最重要組成,本書用擬人化的方式介紹蛋白質的生成、成長與死亡,精妙的譬喻,讓人了解蛋白質的重要性和運作方 式。

3. 《基因聖戰》(天下文化)科學家正發動一場追獵致病基因的聖戰,矢志搜尋出三千種遺傳疾病的基因缺陷,這場戰役,關係著你我以及下一代的未來。

4. 《DNA的語言》(天下文化)以語言結構如字母、文句、段落,來比喻DNA的運作,讓人了解分子生物科技的威力與潛力。

5. 《胚胎大勝利》(天下文化)每個人都是經由單一受精卵細胞而來,胚胎發育是生物界中一項輝煌的勝利,本書揭開了生命如何形成的謎團。

跟著尹衍樑的腳步投資生技轉投資公司 負責人 主力產品 持股人 持有股數

(比率) 2/10股價

(元) 市值

(億元)

上市櫃

(台灣) 中天生技 路孔明 治療癌症、免疫性、癒合傷口新藥 詮宇投資 3,643(1.62%) 40 1.4 泉盛生技 林衛理 抗過敏單株抗體新藥 中天生技 68,864(45.91%) 42 —合一生技 林文源 植物新藥、糖尿病傷口癒合藥 潤泰全 11,250(11.25%) 23.35 2.6 潤泰新 11,250(11.25%) 23.35 2.6 中裕新藥 黃秀男 治療愛滋新藥 匯弘投資 19,150(10%) 44 8.4 潤泰全 12,060(6.2%) 44 5.3 潤泰新 12,060(6.2%) 44 5.3

上市

(美國) Optimer 張念慈 新型抗生素 潤泰集團 未揭露 13.54* —OPKO 許照惠 癌症及傳染病新藥 潤泰集團 未揭露 5.14* —未上市 台灣浩鼎 張念慈 乳癌新藥 匯弘投資 6,000(6%) — —天福 趙宇天 臨床試驗服務(CRO) 潤泰集團 28,800(36%) — —註:*美元 資料來源:各公司 整理:陳兆芬


潤泰 集團 總裁 如何 找出 生技 黑馬 尹衍 衍樑 找對 對的 的人 來做 做對 的事
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小散戶賠光一年薪水 逐筆檢討盈虧再出發 把線圖當祕笈練找出自己的「火箭股」


2012-3-5  TWM




因為地下期貨慘賠開始研究台股的 貝爾,十年來看盤、研究投資的時間超過一萬小時,讀完上百本股市書籍後,他在去年繳出三成報酬率的成績,表現超越絕大多數台股基金。

他強調,唯有反覆練習,檢討錯誤,才能在市場生存,進而勝出。

撰文‧周岐原

上午八點半,貝爾(化名)穿著整齊、坐定在桌前,等待交易程式運作,準備開始一天的操盤作業。這裡不是VIP看盤室,也不是法人交易部,而是貝爾自己的房 間。在這座祕密基地裡,貝爾對台股的研究與實戰經驗,累計超過一萬小時。

一萬小時,不是個容易跨越的門檻。暢銷書《異數》(Outliers: The Story of Success)作者葛拉威爾(Malcolm Gladwell)指出,想在各領域脫穎而出、成為卓越不凡的佼佼者,至少得累積一萬小時的專注練習。葛拉威爾將這個結果稱為「一萬小時定律」。

對投資者而言,一萬小時有多長?台股與期貨一天交易五小時,若每天花五小時緊盯盤面,累積到一萬小時,至少要八年。由此可見,貝爾對投資下的工夫遠超過許 多散戶。今年三十八歲的貝爾,沒有法人背景,也沒有亮眼學歷,靠一己之力摸索,度過金融海嘯,還走出獲利之路,成為專業投資人,他是怎麼辦到的?

玩地下期貨慘賠 一頭鑽進股市研究「大概是因為我比別人遇過更多失敗吧,每個聽來超蠢的錯誤,我都犯過!」被問到研究投資的心得,貝爾積極「推銷」起自己的多次挫折。「光 看書不行動,就能減肥嗎?一定不能。同樣地,想在股市獲利,一定要深入研究才能生存。」他大方地說:「希望你們多寫一些我的失敗經驗,因為從錯誤學習,對 讀者才真正有幫助。」原來十年前,貝爾偶然接觸到期貨,在朋友勸說下,貝爾懵懂地開戶進場,誰知道這是慘賠的開始。「頭兩天帳面就獲利兩萬八千元,當時我 的月薪才四萬元!」貝爾回憶:「第二天晚上,心裡就浮現成為億萬富翁的美夢!」不料第三天行情生變,貝爾倒賠四萬多元,等於虧損一個多月薪資。為避免損失 擴大,貝爾忍痛認賠殺出。「很多年後,我才知道那是幾乎不可能賺錢的地下期貨。」貝爾苦笑。這次失敗滋味雖然苦澀,卻是貝爾踏入股海的入門磚。

「那時我想,如果別人能輕易拿走我的金錢,只要我有一樣的能力,是不是也能從別人口袋拿走金錢?」有了強烈動機,貝爾開始積極閱讀,並以實戰印證理論。從 投資大師傳記、技術分析到財報解讀,貝爾照單全收,六年間讀完一百多本書,光是《股票作手回憶錄》這本暢銷著作,就翻爛了兩本。但是一邊探聽明牌、一邊模 仿成功經驗,讓貝爾根本來不及消化,雖然十分努力,結果依然找不到適合自己的法則。

攤平、追高 讓損失比預期還多貝爾曾嘗試逢低攤平,卻在矽統一役吃了大虧。「○二年我在五十二元融資買進,不料股價跌到快斷頭,只好轉換成現股。又聽到投顧老師在電視 上吹捧,所以我不但沒賣,還往下攤平。」貝爾笑著解釋這段慘痛的經歷:「最後我還是賣了,賣在十五元。從這次的經驗我學到:原來攤平這麼愚蠢!」後來,貝 爾又改嘗試逢高追價,○九年在三十七元時買進迎輝,隨著股價上漲,見獵心喜的貝爾一路買進,卻沒發現成本越墊越高,形成危險的「倒三角形」︵在股票上漲過 程中一路買進,數量隨上漲而增加︶。「我在突破五十元時全力加碼,想不到當天就是波段高點,因為貪婪蒙蔽,我認為即使下跌也還有一定利潤,所以沒有賣。」 貝爾回憶,「到了砍單時,迎輝已跌到三十四元,倒三角形買進的結果,令我的損失比預期還多!」學到教訓的貝爾強調:「我終於知道,加碼時應該越買越少、呈 『正金字塔』比例;而且部位多寡在買進前就要設定清楚,絕不可輕易更改決策!」持續研究線圖 嘉澤一役奠定基礎貝爾當時仍是上班族,在這段練功期間,小賺大賠的他損失超過一年的薪水。然而賺錢的動機並沒有被打消,貝爾持續下苦功,強迫自己成長;例 如在通勤途中,貝爾必定拿出指數線圖,窩在捷運車廂角落,回顧歷史行情。「民國七十二年以來的大盤線圖,我整整看了五年,每天兩小時。」貝爾強調,持續閱 讀才能分析大盤趨勢,進而掌握關鍵時機。

為了追求進步,○九年時貝爾離開職場,以報考公職名義繼續努力研究。待在圖書館研讀的日子,貝爾將歷年進出紀錄全印出來,一筆一筆檢討盈虧原因;這時候, 他終於將曾經苦讀的書籍貫通起來,構成自己的體系。「讀到的文字在我眼裡,意義已成為線形和走勢。」貝爾說,儘管仍免不了停損出場,但因為謹守紀律,這時 貝爾漸漸將績效轉為小賠大賺,讓自己對分析大盤越來越有信心。

這一年,貝爾也繳出代表作。○九年第三季,貝爾觀察到嘉澤飆漲一段後,已經陷入盤整一段時間,「這種走勢,好比是『站在發射平台上的火箭』一樣!」綜合當 時市場氣氛和技術線形判斷,貝爾十分看好嘉澤的爆發力,於是在八十元左右布局,等待時機到來。貝爾並沒有守候太久,十一月開始,嘉澤展開連番大漲,僅僅三 個月時間,股價就來到一七五元,獲利超過一倍以上。

有了嘉澤的成功經驗,貝爾的投資漸入佳境,他不斷留意機會,希望比照嘉澤,找出具「火箭發射前」特徵的標的,去年初一度大漲的松和、大甲,就因為符合這個 特徵,讓布局的貝爾獲利逾五成。貝爾透露,去年個人的投資報酬率約為三成,相較之下,國內一般類共同基金僅有少數幾檔維持正報酬,貝爾的績效堪稱遙遙領 先。

經歷重重失敗,投入大量時間、用無數次賠錢換來寶貴教訓的貝爾,已經能在固定的作息中,嚴格執行預定戰略。他勸告投資人,想解讀股價波動的密碼,從波動中 獲利,一定要反覆練習分析走勢,並且勇於檢討錯誤,才能戰勝市場。「我自認是個笨烏龜,但如果連努力的笨烏龜,都能做到一年三成報酬率,其他人應該更能做 到才是!」

貝爾

出生:1974年

現職:專業投資人

投資經歷:約10年

練習工具:投資股票

推薦書籍:馬丁舒華茲《交易冠軍》、約翰波伊克《華爾街操盤高手》、傑西李佛摩《股票作手回憶錄》

貝爾的資產配置

至少持有現金25%

持股不超過75%

貝爾的

5招投資練習

將資金分成五等分,分批進場,避免一次重押而慘敗。

研判大盤趨勢,讓賺錢標的盡量擴大獲利,且毫不戀棧地停損。

勇於買進創新高個股,並且放空創新低個股。

維持規律作息,無論盈虧,每日檢討交易缺失。

耐心等待關鍵時機到來才出手,持續加強自己的心理力量。

建立自己的交易系統

找到「火箭股」嘉澤

完成第一段上漲後陷入盤整,在此時布局試單。

再次噴出,出現高檔不漲跡象後出脫,報酬率超過一倍。

股價拉回創新高,再次切入布局。

創新高價227.5元後快速拉回,見無法站穩,在買點上方提前退場。


散戶 賠光 光一 年薪 逐筆 檢討 盈虧 出發 線圖 當祕 祕笈 笈練 找出 自己 火箭
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娃哈哈百億現金找出口: 澳洲「養牛」謀多元化

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-19/yNMDcyXzQxMDgyNg.html

手持百億現金、身價中國第五的娃哈哈掌門人宗慶後,終於要邁出海外投資實質性的第一步了。

3月16日,根據澳大利亞本地的媒體報導,娃哈哈計劃向位於西澳大利亞州的奶業公司投資 2.2億澳元(約2.32億美元)。

這也意味著,在此前通過荷蘭代工生產「愛迪生」奶粉之後,娃哈哈加大了進軍乳業的步伐。

不過,這筆投資的效應依然有待觀察。根據相關機構提供的數據,娃哈哈在奶粉領域的重要嘗試——「愛迪生」奶粉並未在中國市場中獲得十分有利的地位。

分析人士認為,在飲料業獲得了巨大的成就之後,娃哈哈的挑戰是如何通過多元化投資,繼續保持高增長率以及高利潤。

娃哈哈澳洲「養牛」

根據《澳大利亞金融評論報》 的報導,近日,娃哈哈集團已經決定,將向位於西澳大利亞州的奶業公司投資 2.32億美元,投資的內容既包括奶源,也包括奶粉工廠。進一步的消息將在本財年結束前進行公佈。

「我們對澳大利亞奶業以及相關產業的投資,將有利於公司在奶粉方面的供應。」該報援引宗慶後的話表示,這筆對澳大利亞的投資,目的在於鞏固娃哈哈在國內市場的原材料供應。

3月16日當天,本報記者第一時間聯繫娃哈哈集團新聞發言人單啟寧,單啟寧給予了一個充滿想像空間的回覆:「我們現在的情況還不方便透露。不過宗總確實在兩會期間談了很多有關澳大利亞奶業的消息。」

此 前,在兩會召開的過程之中,宗慶後多次對媒體表示,正在考慮投資澳大利亞奶業:「由於澳大利亞的奶牛採用放養和圈養結合的方式,奶牛一年的鮮奶產量可以達 到10噸左右,而國內奶牛隻有3噸-4噸左右。」宗慶後表示,「因此,即便加上製成奶粉的成本和運到中國的物流費,在澳大利亞生產的奶粉仍然比國產的要 低,而且質量也有保障。」

據一位知情人士透露,早在2011年9月,宗慶後就曾率領一個龐大的考察團奔赴澳大利亞,並且著重考察了乳業的投資機會。

「按照時間的邏輯,這筆投資很可能就是當時考察的結果。」上述知情人士如此表示。

根據澳大利亞媒體的報導,這筆投資預計最早將於6月份公佈相關聲明,投資決定將基於西澳大利亞州政府對當地奶業公司的鑑定評估結果。

「從目前披露的信息來看,娃哈哈是投資而非收購相關公司,因此遭遇到的政策風險將會小很多。」上述知情人士告訴記者,「同時澳大利亞奶業對收購的政策也比新西蘭寬鬆。」

根據2012年福布斯富豪榜,儘管宗慶後讓出了首富的位置,但其個人的身價依然達到了65億美元之多。而宗慶後曾多次在公開場合表示,娃哈哈銀行賬中有超過百億元的現金,公司正在積極尋找投資標的。

多元化挑戰

隨著出海投資奶業,娃哈哈多元化投資的道路再度成為市場最關注的話題。

根據市場研究機構歐睿信息諮詢公司的信息,按銷量計算,娃哈哈在中國軟飲料市場排位第三,在可口可樂公司和康師傅控股有限公司之後。

不過,在乳業市場中,娃哈哈的角色和地位,卻並未如其在飲料業中那般閃耀。

2010年中,娃哈哈曾高調推出「愛迪生」品牌的嬰兒配方奶粉,根據娃哈哈的官方介紹,該奶粉由荷蘭一家工廠進行代工生產,且使用荷蘭奶源。

而根據中投顧問提供的數據顯示,截至2012年底,國內奶粉市場上多美滋、美贊臣、雀巢、雅培、惠氏佔比分別為16.76%、12.06%、10.58%、7.29%和4.72%。愛迪生並未上榜。

「這顯示娃哈哈引以為豪的飲料、童裝渠道,或並不適用於嬰兒配方奶粉的銷售。」上述知情人士如此表示。

而如若在澳大利亞建立自己的奶源基地以及奶粉加工工廠,來自荷蘭的愛迪生又將會受到怎樣的衝擊?

中投顧問食品行業研究員周思然告訴記者,在澳洲建設奶粉廠,雖然會對愛迪生奶粉造成一定的影響,但並不會使愛迪生奶粉在娃哈哈的產品體系中失寵。「奶粉廠、養牛場的建立需要一定的週期,在這段時間內,愛迪生奶粉依然是企業出擊奶粉市場的重要利器。」

事實上,如何合理使用娃哈哈銀行中賬面價值高達百億的資金,以及如何使已經龐大的「娃哈哈帝國」再進一步,這才是宗慶後與娃哈哈面對的真正問題。

周思然告訴記者,「娃哈哈在成就了其在食品、軟飲料領域的輝煌後,難以繼續突破這一領域的發展瓶頸,也曾經先後投資過酒店、兒童服裝、零售行業等,四處出擊尋找新的贏利點。」

此前,宗慶後曾多次流露出海外投資的意願,包括去東南亞以及澳大利亞買礦。但上述交易最後都未進入實質性階段。


娃哈哈 百億 現金 找出 澳洲 養牛 多元化 多元
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找出你的創新短板

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-11/2MNDEzXzQ5NTM2MQ.html

一般而言,創新有三大步驟,創意產生(idea generation),創意轉化(idea conversion)和創意擴散(idea diffusion)。這三個步驟就構成了一個企業的創新價值鏈(innovation value chain)。企業實施這三個創新步驟的能力往往分佈不均。所以,要想提高一個企業的創新能力,首先要瞭解它在創新價值鏈上的短板,然後對症下藥,進行針 對性地提高,而非只是照搬所謂行業最優方法。否則這些方法不但無助於它整體創新能力的提高,還可能使它某個創新短板的問題更為顯著,從而降低創新能力。

創 意產生就是形成獨特而優良的創新想法。創意轉化是將最優創新揀選出來並給以資源上的支持,而創意擴散則是將創造出的新產品在企業內部和市場上進行成功的擴 散。按照實施這三項創新步驟的能力,企業可以被歸類為創意產生能力弱企業(idea poor company),創意轉化能力弱企業(conversion poor company)和創意擴散能力弱企業(diffusion poor company)。一個企業在提高自身創新能力的時候,首先要明白自己的類別,再採取針對的措施修補自己的創新短板,這樣才能達到提升創新能力的目的。

法 國INSEAD的漢森教授(Hansen)和倫敦商學院的博肯紹爾教授(Birkinshaw)經過深入研究,提出了強化企業創新價值鏈三個環節的方法。 如果一個企業的創意產生能力弱,其核心原因一般是企業的知識和信息獲取網絡不完整。所以,它的當務之急是打造完整有效的網絡。和創意產生能力息息相關的網 絡有兩種,一是外部網絡(external network),二是內部跨部門網絡(internal cross-unit network)。以西門子為例,它的外部網絡是由它在1999年創立的技術搜索團隊在美國硅谷逐漸建立起來的。多年來,這只最初只有15個成員的團隊在 硅谷和當地企業的科技人員,大學教授和博士生,風險投資人,創業者,政府實驗室和企業研發中心等建立了深厚的個人關係。通過這個網絡,西門子對當今科技發 展具有深刻的把握,並能迅速發現和利用與自身核心產品相關的高新技術。

建立企業內部跨部門網絡也同樣重要。研究表明,最優秀的創新往往來 源於各部門和學科的交叉碰撞,即創新的雜交優勢(cross fertilization)。這種內部跨部門網絡能夠讓不同背景的員工相互熟悉,建立相互信任和友誼,並提供思想碰撞的平台。而且,這個網絡一定要長期 而穩定地運作,深植於員工之間的個人關係上才能夠真正有效。寶潔也是通過這種內部網絡產生了很多引領市場潮流的產品,如玉蘭油麵霜(Olay daily facials)。這款極其成功的產品就是寶潔通過這種內部跨部門網絡,將各個相關部門的專家組織起來,一起攻關而創造出來的。為了進一步加強這種內部網 絡,寶潔還定期組織由不同部門專家參加的每月技術會談。另外,寶潔還充分利用其內部互聯網(intranet)加強員工之間的技術交流和信息共享。為了進 一步擴展和加強其員工的內部網絡,寶潔還系統性地將它的核心員工進行全球各市場和各部門之間的互調(job rotation)。這些都是寶潔建立和加強內部跨部門網絡的有效方法。

如果一個企業的創意轉化能力弱,原因往往是企業安於現狀,不敢承 擔風險的企業文化和官僚作風。這樣的企業大多有完善清晰的管理系統,但很多真正優秀的創意就是被這個中矩中規而保守的管理系統扼殺在搖籃裡。解決這個問題 的有效方法有兩種,其一是建立多渠道資金支持(multichannel funding),其二是設立創意的安全港(safe haven)。在這類公司,創意未能轉化為研發項目是因為現有保守的管理體制很難對高潛力又高風險的創意提供資金支持。在這種情況下,一個企業要在企業內 部建立多種資金渠道,如從小規模的種子資金到大規模的風險基金。

殼牌石油很早就意識到它龐大而又官僚保守的管理體系成為創新的障礙。於是 公司在1996年設立專門為激進式創意提供資金支持的部門GameChanger。成立以來,這個部門成績卓著。目前它掌控4000萬美金的資金,支持殼 牌開發,生產,零售和化工四大部門的所有高風險創意。殼牌員工只需把自己的創意在GameChanger的網站上發送,就會被認真評估。獲選項目被給予 30-50萬美金的支持,一旦獲得初始成功,就會被相應的部門正式接手繼續開發。到目前為止,殼牌開發和生產兩大部門的40%的研發項目都來源於 GameChanger。建立創意項目安全港就是為有前途的創意建立獨立於總公司之外的分部。這些分部獨立運行,享受很高的自主權,但同時和總公司的主營 產業保持一致性。如果一個企業對高風險的創意排斥過大,這不失為一個有效的方法。

對於一個創意擴散能力弱的企業而言,首先要保證創新在企 業內部得到有效的擴散和認可,這樣創意才能在外部市場得到成功擴散。解決內部擴散問題的最關鍵的方法是大力培養和充分利用創新鼓吹者(idea evangelist)。這些員工在企業內有很深厚而廣泛的人脈關係,同時非常清楚企業的運行機制。他們職務未必很高,但具有很強的個人影響力和說服力。 一個企業要想增強創意的擴散能力,首先要瞭解內部哪個人是有效的創新鼓吹者,然後要大力提高他們推動這些創新的積極性。美國莎莉公司(Sara Lee)在1990年代初期率先在西班牙成功推出一種健康香皂後,計劃將此產品在全歐洲推廣。但莎莉公司其他國家的分部對這個新產品有牴觸情緒,導致產品 推廣速度很慢。莎莉公司的總部意識到南歐的銷售經理在歐洲各部門間具有很好的人脈關係,就委派他推廣此產品。經過他大力的推動,此產品終於被其他分部所接 受,在歐洲29個國家成功推出,成為莎莉公司最受歡迎的品牌之一。

在當今全球競爭日益激烈的今天,企業提高自身的創新能力勢在必行。但在 這個過程中,企業應該清楚地瞭解自己在創新價值鏈中的短板,並進行針對性地改進和提高,而不能盲目而機械地照搬其他明星企業的作為或所謂行業最佳做法。從 創新價值鏈的角度看待這個問題,為企業提高創新能力提供了一個有益的思路。

(作者係劍橋大學嘉治商學院企業戰略和營銷系講師)


找出 你的 創新 短板
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每天四件事 找出革命好點子

2012-10-01  TCW




這些人是一群瘋子──不適應者、叛逆者、麻煩製造者……,他們對規則毫無興趣,對現狀一無尊敬……,我們卻認為他們是天才,因為唯有瘋狂到自認為可以改變世界的人,才真的改變了世界。」

一九九七年,重返蘋果電腦的賈伯斯為新產品iMac所拍的廣告「不同凡想」(Think Different),同時交錯出現愛因斯坦(Albert Einstein)、畢卡索(Picasso)、希區考克(Alfred Hitchcock)等人的黑白畫面。這段旁白影射的不僅是賈伯斯自己,也是我們心中對於「創意人」的形象。

用一五%工作時間不務正業

創新真的是一般人做不到的嗎?

其實任何點子在創意人的腦海裡,都經歷長時間的醞釀與累積,而促發創新的幾個原則,卻是任何人都能夠實踐的。

二○一○年,諾貝爾物理學獎出現近四十年來最年輕得主──三十六歲的諾佛謝洛夫(K. S. Novoselov)。讓他摘下科學界最高桂冠的,並非工作中兢兢業業的實驗計畫,而是為了「樂趣」而進行的「星期五黃昏實驗」。

他每週預留星期五傍晚,給予自己時間探索各種「瘋狂」的實驗,就在短短一年的時間,用膠帶一層層撕出矽的代替物石墨烯而獲獎。

時間,加上探索的樂趣,證明是孕育創意的最佳條件。早期Google模仿3M的「一五%規則」,鼓勵員工在工作之餘做「空閒創新」(Innovation Time Off),廣受歡迎的Gmail、Google新聞、廣告計畫(AdSense),都是從這些「不務正業」的點子發展而來。

和不同領域的人一起吃午餐

和不同專業、不同價值觀的人交流,能將腦海中那些無以言喻、捉摸不定的點子找到定位,彼此串聯。

十五世紀,古騰堡(Gutenberg)以他發明的印刷機大量印製《聖經》,靠的是四個元素:油墨、紙張、中國發明的活字,和原來釀酒用的葡萄旋壓機。若 非古騰堡有機會和不同領域的人交流,同時學會金屬冶煉與釀酒技術,他可能最多成為一名優秀的排字工人,而不是開創歷史的印刷商。

而且,和你同樣背景的人通常會不遺餘力的打擊你的創意,而其他領域的人因為對於同一行的了解不深,比較不會澆熄你的熱情。

跟幼稚園小孩一樣勇於失敗

美國心理學之父威廉.詹姆斯(William James)曾說,「有錯誤,才能引出真相;就像一張圖片需要黑暗背景才能顯示出亮度。」但人們因為太害怕失敗而不敢輕易開發創意,礙於計畫不夠周詳而裹足不前。

這時候,就向不怕失敗的孩子們學習吧。在「棉花糖挑戰」這個團隊活動中,參加者要用幾根乾義大利麵條、膠帶、棉線、一顆棉花糖,建造出最高的麵條塔。比起 追求一次到位的MBA團隊,幼稚園小朋友的表現更好,因為他們一拿到材料便動手做,塔倒了立刻重新再來,擺脫害怕失敗的束縛,反而讓他們最接近成功。

散步、淋浴、充足的睡眠

把注意力從生活雜務裡抽離出來,像是散步、淋浴,都能夠讓自己進入更有聯想力的狀態;睡眠充足才能有足夠的心智能力思考。

科學史上最有名的白日夢,莫過於德國化學家凱庫勒(Kekule)在爐火旁的瞌睡。他夢到一條咬著自己尾巴的蛇,讓他恍然大悟發現苯分子的環狀結構。而比爾.蓋茲(Bill Gates)每年的閱讀假,也是為了要在放鬆的狀態下,沉澱反芻平時累積的想法。

每天 四件 件事 找出 革命 點子
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猴子軍團張銘方 找出定位勇敢創業 34歲青年頭家 十萬起家闖出二千萬營收

2012-10-01  TWM




六年級生後段班張銘方開始創業的二○○四年,可謂「生不逢時」,因為,台灣中小企業當時已經由盛轉衰,年輕人的創業環境日益艱辛。

選擇在紅海市場——印刷界闖蕩的他,卻逆勢突圍,找到自己的綠洲。

撰文‧謝富旭

三十四歲的張銘方,與同一世代的台灣大多數年輕人一樣,畢業出社會後,面對的是一個新舊科技交替、產業外移、薪資成長鈍化、中產階級萎縮、創業環境益顯艱辛的台灣。

張銘方所處的時代,對年輕人創業愈來愈不友善不打緊,他還選擇了一個很沒創意,而且乍聽起來前景有限的生意作為創業基石──幫人家印名片。

誰也沒想到,七年前,一個印刷廠的小業務員靠著十萬元的資本,在網路上賣起名片;七年後,這家公司已擁有華碩、仁寶、今生金飾、三二行館、Guess、 Lee、Converse等知名客戶,年營收二千萬元。去年張銘方所創的「猴子軍團」標到名模林志玲慈善月曆與桌曆的訂單,更讓這家包括老闆在內的八人小 公司,在印刷界中一炮而紅。

初入社會的抉擇

高獎金、高挑戰的推銷員人生復興商工廣告設計科畢業的張銘方,入伍後選擇志願役,多當了一年半的兵;退伍出社會後,他猛然發現,在校所學的技能在職場已派 不上用場。「學校只教手工繪圖,沒想到,才當完三年半的兵,一眨眼,廣告業已經從手工繪圖改成電腦繪圖了,我不懂這玩意兒,看到廣告公司徵才條件載明要會 電腦繪圖,我就打退堂鼓了!」初出社會無法發揮所學專長,張銘方自嘲說:「不在廣告公司上班也不是壞事,因為就算你會電腦繪圖,進廣告公司當美工的起薪不 過二萬元出頭,熬個六至七年,成為名號聽起來響亮的『創意總監』,月薪也不過六、七萬元!」雖然用這點來安慰自己無法進入本科的廣告業,但對於一個高職學 歷的年輕人,能夠擁有的職場選項相當有限。張銘方苦笑說:「找來找去,都是一些『高獎金』、『高挑戰』的銷售工作了!」於是,他的第一份工作,就是推銷美 容中心的會員卡。那年張銘方二十一歲,也就是科技產業蓬勃發展的一九九九年。

他說:「推銷員的宿命就是要經常歸零,一個新產品受到歡迎,業績就水漲船高;等到產品流行熱潮過了,二至三個月做不到一張訂單也是常有的事!」美容中心會員卡賣不動後,張銘方換到別家公司轉賣一台要價七、八萬元的家用SPA機。

SPA機流行了一年多後,張銘方的業績再次驟然歸零。他像逐水草而居的游牧民族一樣,又加入一家馬來西亞的直銷公司,賣起保養化妝用品。

不過,業務員生存的根本就是業績。直銷公司的業績雖一度輝煌,但畢竟還是在長江後浪推前浪的競爭浪潮中,逐漸敗下陣來。眼看台灣業績由盛而衰,這家大馬直銷業者決定淡出台灣,轉向中國發展。他的職場之路又告第三次「歸零」了。

「那一次我所受的刺激最大,離開直銷公司時,我都快二十六歲了,職場五年的生涯好像一場夢,夢醒後有點空虛!」張銘方感嘆說。

歸零三次的空虛

當印刷廠業務才找到職場定位離開直銷公司後,張銘方嘗試走創業這條路。他找上了在禮品界服務的復興商工同學一起創業,做起禮贈品生意,由同學負責設計,張 銘方負責開拓業務。這家禮贈品公司其實就是猴子軍團的前身,不過禮贈品業務沒有做起來,公司停擺了。張銘方經同學介紹去印刷工廠當業務,才真正找到了自己 的定位。

「印刷廠的業務角色,可比喻成工廠與客戶兩者之間的黏著劑,一方面你要掌握整個印刷流程,另一方面要充分了解客戶的需求,扮演好這個角色,需要的是溝通、 協調、表達、平面設計以及掌握印刷廠技術的能力,這些能力正好是我在復興商工、推銷工作,以及印刷廠所學到的能力!」張銘方在印刷業務這個職位如魚得水, 儘管月薪也只有二萬五千元,但他說:「這份工作讓我覺得很踏實,可以學到很多,每天上班心情都滿興奮的!」印刷工廠上班一年多後,張銘方自起爐灶,開創自 己的事業。當時他手上的資本只有十萬元,他把在台北市承租的小套房當成自己的辦公室,藉由一部電腦,在拍賣網站上賣起名片、海報、傳單、宣傳摺頁印製等印 刷品的生意。

客源不斷的關鍵

跳脫傳統讓科技廠、林志玲也說讚前面三年就在自己臥室開始做生意,每當客戶來找他時,看到他的「公司」竟是一間臥房,旁邊擺著一張床,常令他有點尷尬,但他憑著品質穩定、交貨準時,逐步建立起口碑。

從為企業印名片當起點,張銘方逐漸把業務觸角伸至企業簡介宣傳品、年報、產品目錄等印刷品。這些印刷品的利潤微薄,「印刷品的價格大家都差不多,服務成為 決勝點!」有美工背景的他,主動為客戶提供版面設計意見,盡可能把客戶的期望百分百呈現在印刷品上。這種有別於傳統印刷廠的業務風格,是張銘方獲得包括華 碩、仁寶在內許多高科技廠青睞的關鍵。

接下來,他挑戰難度更高的服飾業產品型錄,自己引進美工數位設計人才,作為與廣告公司溝通的橋樑。透過這樣的機制,大幅降低服飾業型錄最常困擾的印刷品套色品質問題。

張銘方說,在競爭激烈的印刷產業要成功,只有三項要領:不要怕生意小、不要怕客戶煩,更不能怕訂單難。

他經常為了準時送達客戶的印刷品,即使是兩盒名片,光停車費一次五十元,就把那次訂單的利潤給吃光了。客戶十萬火急地要求印刷品趕緊出貨,他也曾三更半夜 買了兩大袋飲料及消夜,拜託印刷廠的師傅趕工。「雖然整個印刷廠可能只有一至二台機器在趕我的訂單,但其他機台師傅的飲料與消夜我也不會遺漏,因為將來一 定會有請他幫忙的時候。」「不怕訂單難」,更是猴子軍團能從草創時期一年數十萬元營收,做到如今一年二千萬元、擁有七名員工的關鍵。去年的名模林志玲慈善 桌、月曆的訂單,設計師開出印刷廠最不想接,而且不良率很容易飆高的雷射紙雕規格,「競標廠商沒幾家,我硬著頭皮把這份訂單吃下來,最後成品連志玲姊姊都 很滿意,也打響了猴子軍團的名號。」張銘方笑著說:「雖然我賣的東西從一張十幾萬元的會員卡、一台八萬元的SPA機、一組二萬多元的保養品,到現在一盒一 百元的名片,一本數十元的型錄,我的心裡卻愈來愈踏實、愈來愈有成就感!」年輕人,不要怕失敗,在奮鬥的過程中,摸索出最適合自己的職場或創業定位,即使 是紅海市場,也能像張銘方一樣找到屬於自己的藍天。

張銘方

出生:1978年

現職:猴子軍團設計開發公司負責人學歷:復興商工廣告設計科張銘方給30歲世代的創業心法找到自己能發揮優勢的定位,即使紅海市場都有成功可能。

當價格戰已經到最緊繃時,決勝點只剩下服務。

做生意,就是做人。

猴子 軍團 張銘 找出 定位 勇敢 創業 34 青年 頭家 十萬 起家 闖出 出二 二千 千萬 萬營 營收
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Quantcast:找出流量背後是什麼人

http://www.yicai.com/news/2012/12/2335046.html

有什麼是像Quantcast這樣的新興網絡廣告公司不知道的嗎?在你瀏覽《時代》週刊網站時,就已經被該網站安裝的Quantcast追蹤工具給鎖定了。接下來,你的年齡、性別、教育程度、有無子女、收入情況等,都將被分析出來,並且被反送回廣告主的電腦前。

下次,當你頻繁地在其他網站看到之前在《時代》週刊看過的廣告時,大可不必驚訝—You are targeted。

這就是Quantcast11月份發佈的新產品Quantcast廣告品牌(QAB)能做到的事情。這是一個自助式的平台,是廣告商、代理商和出版商連接「大數據」與離散的廣告目標。

Quantcast更願意別人稱呼它為互聯網流量監測機構。利用新開發出的各種工具,流量不再是一團模糊的數字,而是人頭攢動的信息庫。Quantcast2011年估值為3億美元,目前為止獲得了5330萬美元的三輪融資。廣告主和網絡媒體是它的主要付費用戶。

「以前硅谷和麥迪遜大街之間有著很大的斷層,我們要把它填起來。」Quantcast創始人Konrad Feldman說。通過創新地利用小組抽樣數據+Cookies追蹤的方式,Quantcast跟蹤了全球9億多用戶,通過分析消費者在數百萬計的網站活動中的習慣,確定關於用戶的準確信息,但不包括姓名和地址,或者其他過於敏感的隱私信息—這讓Quantcast對中小網站流量的分析比同行要準確得多。

Konrad Feldman與Paul Sutter在2006年聯合創立了Quantcast。在此之前,Konrad Feldman是Searchspace公司(現為Fortent,檢測洗錢和金融恐怖分子的服務公司)的CEO,Paul則建立過一個網絡優化公司Orbital Data。他們一直與大數據打交道—這是Quantcast的基礎。

Konrad和Paul看到的是流量監測領域的新機會。廣告購買者需要搞清楚廣告投放網站的實際流量情況,但這個要求似乎有些難以滿足。

網站自己提供的流量數據是基於系統的日誌文件計算的,因為無法區分機械訪問和真人訪問,這個數據總是偏高。而第三方流量監測網站,譬如說ComScore,用的是電視台計算收視率的抽樣方式來估算流量—他們在幾萬個網民的電腦裡安裝檢測工具,用他們的上網習慣來估測總體數據—可想而知,這個結果一向是偏低的。

況且「廣告購買者喜歡談論的是受眾、人口統計學以及生活方式。所以,創業的答案是網絡流量統計,分析出流量背後站著的到底是個什麼人」。這樣公司發展的第一步就出來了—一個網絡流量統計公司。

新的技術思路看起來其實非常簡單,既然根據系統日誌提供的數據過高,而根據小組測試提供的數據又太低,那為什麼不把二者結合起來呢?「這就是大規模推理算法。」Konrad說。

這套方法是Quantcast的七個博士在兩位斯坦福大學的數學家的幫助下創建的。一開始Quantcast從第三方流量服務公司那兒購買與小組數據類似的參照樣本數據,這是分析數據的基礎。然後讓網站在服務器裡安裝Quantcast的檢測軟件,這個軟件可以根據網絡蜘蛛和網絡殭屍造成的機械訪問,和那些喜歡定期清理Cookies的人做出計算模型的調整。

這樣,Quantcast就與Comscore、尼爾森等老牌公司形成了競爭。Comscore多次質疑Quantcast檢測數據的準確性。但很顯然Konrad有自己的打算,數據的精確程度建立在數據庫大小和算法的改進上。而要解決這一點,首先是要讓自己快速成為一個真正的大數據公司。

快速成長的秘訣就是免費—這個被互聯網公司充分利用的辦法對Quantcast一樣有效。用戶甚至能給自己的私人博客頁面安裝Quantcast的監測插件,然後在Quantcast主頁上輸入網址,就能得到一個包括性別、年齡、收入、教育等在內的詳細訪客信息圖表。

Comscore和尼爾森的類似項目是要收費的。這讓Quantcast的用戶數—多數是處於長尾端的、廣告購買者想購買但又對其模糊的用戶數據感到頭疼的中小網站—得以快速增長。

到2008年底,Quantcast通過它的免費量化網絡媒介計劃(Quantified Publisher Program)吸引了8.5萬個網絡媒體,其中包括25個排名Top100的網站,包括NBC、CBS和TIME,以及10個Top100的市場營銷機構。

這個時候,Quantcast已經進行了1萬億次的監測,並在1000多萬個網站上安裝了監測插件。Quantcast在2008年拿到了B輪融資2000萬美元,團隊開始研發一個叫做Quantcast媒體計劃(Quantcast Media Program)的收費項目。這個項目針對的是定向展示廣告—展示廣告一般用圖片加文字,以網頁橫幅、邊欄、彈窗等方式展現。利用媒體計劃系統,廣告主可以對自己所需的目標客戶進行詳細描述,然後Quantcast則負責找到能夠吸引這類用戶的網站。

這個項目在2009年中推向市場,Quantcast從網站售出廣告的收入中提成。與很多大數據公司不同,Quantcast賣的不是用戶數據,而是按照效果計費,只有廣告主通過這項技術購買廣告位時,Quantcast才會與網站進行廣告分成。

Quantcast採用的數據分析方式,讓以前被忽略的中小型網站和大網站的閒置資源—巨大的廣告位提供商長尾流量分散、不易分析,但加起來又是一個不可忽視的市場—得到更準確的分析。Quantcast讓廣告主有了更加便宜和廣闊的廣告展示平台。

「比起那些在提供數據時便開始收費的服務而言,Quantcast對廣告主有更強的吸引力。」獨立在線媒體分析師Barry Parr說。

Quantcast同時在塑造自己的影響力,定期發佈一些排名榜單(如獨立博客Top10、手機操作系統佔有率、瀏覽器市場研究等)。媒體能從Quantcast那裡拿到很多免費的數據分析,這對Quantcast來說是有力的推廣。

除了文字網站,新的跟蹤Cookies同樣被推及到視頻網站和遊戲網站。Quantcast能夠檢測出視頻開始、停止和回放等動作,並借此分析用戶喜好。這讓Quantcast可以將市場拓展到新的平台。

Quantcast的服務讓有些大的網絡內容發佈商覺得惶恐。嵌在網站上的跟蹤工具能夠持續定位單個用戶,用戶在其他網站上經常會看到同樣的廣告—只要該用戶是某廣告的目標用戶。等於說,定位一個人,卻能讓廣告多次多地點重複出現。

這比過去僅僅買斷某個網站的首頁廣告要划算多了。《商業週刊》的一篇報導揭示,在過去,比如在《華爾街日報》網站上打廣告條廣告,每千人點擊(CPM)需要64.6美元,而新技術能讓CPM降低到3美元,效果卻不打折。這顯然討著了一些中小網站和廣告主的歡心。

2010年年初,Quantcast進行了由思科領頭的第三輪融資,一共2750萬美元。這筆錢被繼續用來優化已經6個月大的媒介計劃項目。這個時候,Quantcast與2/3的美國網站已經有了合作。Konrad也將目光投向了歐洲市場,尤其是英國。

到2011年,Quantcast已經有了包括MTV Networks、Bloomberg、《經濟學人》、BBC、NBC Universal和LinkedIn在內的一流網絡媒體客戶。Quantcast同樣加入了一個由美國數字廣告協會(DAA)組織的項目,以便讓與Quantcast合作的數百萬中小型網絡發佈商進入廣告聯盟。

按照Konrad的想法,更深層次、更精準的受眾分析系統才是用來盈利的工具。Quantcast目前的實時競價(RTB)平台,可以實時識別和跟蹤廣告主需要的目標受眾及價位合適的網絡廣告展示位。這樣,廣告主或廣告代理商就能以最優惠的價格買到目標受眾會出沒的網絡廣告位—RTB讓網站可以根據目標用戶的不同,在同一時間統一廣告位,展示不同的廣告。

一些知名的網絡平台,包括華納兄弟、Adap.TV、Say Media,已經開始使用QAB。這個平台每天會處理超過7億美元的廣告成交量,這個數字還在不斷增長。

當然,個人隱私始終都是Quantcast需要面對和處理的問題。2010年下半年,Quantcast甚至因為在網站中使用Flash Cookies(可以在用戶刪除Cookies記錄後又自動恢復,並且並未經過用戶允許)而遭到起訴。Konrad後來停止了這種自動恢復的行為。他在2011年加入了一個數字廣告自律組織,希望通過遵循行業組織對用戶隱私的保護限定條款,規避法律危險。

不過,擺在Quantcast面前的一個更大的問題是,現在越來越多的瀏覽器關閉了Cookies跟蹤功能。Konrad Feldman的新麻煩又來了。

(本文部分內容來自《MIT Technology Review》)

Quantcast 找出 流量 背後 什麼
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從失敗經驗中找出解方的理財課 于美人:適合自己的投資術就有勝算

2013-01-14  TWM
 
 

 

沉寂半年,名主持人鄭弘儀再出發,這次他決定重操財經舊業、不談政治,新節目「幸福照過來」由八大電視台與高點電視台合製,好友于美人在第一集就兩肋插刀擔任特別來賓,首次公開談自己的投資經驗。《今周刊》特別與「幸福照過來」合作,將精采內容分享給讀者。

撰文‧鄭淳予

從廣播節目出道,近年走紅於電視螢光幕前,你一定對她的身影不陌生,也絕對聽過她妙語如珠的主持,當過補習班國文老師的于美人,腦筋轉得快、臨場反應好,主持節目時總能丟出幾句話,畫龍點睛地讓節目氣氛生動起來。也因為說話功力一流,又有親和力,不少廠商都指名要她代言旗下的主婦類產品;但,有樣東西于美人肯定絕口不提,那就是談投資。

被同學倒會 換到一袋古玉說起自己的投資觀,于美人不改幽默風格:「我沒有財經專業,未來性也不如年輕人,我只能談自己的經歷。」她刻意加重語氣,是為了談起那好幾段不堪回首的失敗經驗。

「我這一生跟過五次會,其中就被倒了三次。」一邊說著的同時,于美人舉起手邊一大袋沉甸甸的行李袋,裡頭裝滿了一盒盒包裝精美的古玉。原來,這袋古玉都是「會錢」。

那是十多年前,一位同學邀請于美人跟會,但其實也是因為自己急需用錢,後來在起會人沒有繼續經營的狀況下,宣告倒會。于美人算一算,自己大概被倒了一二○萬元,於是同學就給了她那袋「寶貝」,以及一張列出所有古玉抵押價值的清單,大約就是一二○萬元。

回憶及此,于美人說,自己並不會因為要回那一二○萬元而富有,「但閃個身,就能讓同學有條路走。」她從此就將那批古玉束之高閣,也未曾想過要拿去鑑價。「一來是,我沒想過要拿這些東西抵債,二來,我一直當作一個情分留著,希望我同學有一天東山再起,來換回這些東西。」從跟會經驗談起,于美人坦承,早期跟會很流行,往往都是朋友找,重情義的她也很少說不,但跟會風險高,她算一算,自己總共被倒了三百多萬元。

年輕時的倒會經驗讓于美人更意識到,應該要注重理財,也因為自己躋身演藝圈,對於財富更有危機意識。「藝人有一種心態,每當看到又出現一個後起之秀,就會反思自己的機會不多了,所以要趕快投資理財,讓自己快點富有。」然而,只有意識還不能作為致富的保證,尤其是「吃緊弄破碗」的投資,反而讓她愈虧愈多。

吃緊弄破碗 買股亂槍打鳥于美人既自嘲,也感嘆,自己是個非常沒有自制力又不懂得做功課的「情報蒐集站」,「以前還在電台當主持人的時候是聽同事講,後來聽各種專家講,到最後,我甚至在餐廳吃飯,聽到隔壁又隔壁桌談到哪支明牌,我都會去買!」道聽塗說之外,于美人也吃過理專的虧,「曾有理專建議我買一支港股,我七塊錢進場,結果遇到二○○○年網路泡沫化的衝擊,最後跌得只剩七毛。」結果賠了多少?于美人眉頭一緊,揮揮手說別問了。

除了集合各種馬路消息,她甚至還有一套異想天開的選股邏輯。「有一回,我跑了三家大賣場,都買不到愛之味出的一款泡菜火鍋調理包,就這樣很衝動地決定買他們家的股票,後來才發現,自己這樣(亂買)真的不行。」于美人不僅沒有為投資做功課,也沒有停損的概念。「比如說,三三○元進場,跌到三○○元的時候就該賣掉了,但我總是會想,賣掉就損失了三○元,結果常常是腰斬再腰斬。」種種錯誤的投資方法,連年代電視台總經理吳健強都看不下去,對她說:「美人,你可不可以不要再亂投資了,我這些年付給你的主持費好好存起來,也夠你用了。」直到二○○八年,于美人終於遇上自己的投資黃金年。「我那時認清,我對於研究股票真的不在行,所以決定再也不碰。」回顧自己投資股票的慘澹經歷,于美人一共賠了二千多萬元,讓她賺到錢的股票,只有一支兆豐金。於是她向自己的腦袋認賠,痛定思痛把手上僅存的股票清出,結果當金融海嘯來襲時,她反而難得地沒受影響。

改掉大頭症 完全投入創業回顧自己投資失敗的漫漫長路,于美人說,自己最感謝一個朋友及時把她「罵醒」。

「為什麼很多演藝人員投資都會失敗,就是因為進了演藝圈容易得大頭症!」于美人回憶,○八年時,一位久未碰面的朋友指著她說:「你已經完全是藝人性格了,任性又自以為是。」朋友指責她當了藝人之後,總被人捧在天上,但其實什麼都不懂,「你以為你甚麼都會嗎?開公司要懂財務、法務,你去學了沒有?你自己有沒有每個步驟都去做?」于美人娓娓道出朋友當年對她說的每一句話,那天,她甚至是腦袋一片空白地回到家中。

也多虧這位朋友提點,于美人頓悟,世上沒有快速致富的道理,只有腳踏實地付出,才能有相對的回饋和累積。自此,她下定決心,築夢踏實,將過去亂槍打鳥的投資,轉而放在自己身上,扎實地為開經紀公司而努力。一二年,于美人正式成立了自己的公司「聯喬娛樂經紀」,旗下已簽約的對象,包括藝人王彩樺、作家苦苓,最近還簽下台北市議員林瑞圖。

「我為什麼創業?因為我以前從來都搞不清楚別人的公司在做什麼,但現在我知道自己在做什麼。」于美人開心地說,自己努力有成,最初投資三十一萬元創業的股東,在一年後股權改組時,已經可以拿回一百萬元。

檢視自己過去的投資盲點,于美人認為,她的確很容易相信別人,卻不善於危機管理。不過她樂觀地覺得,凡事有一體兩面,雖然常常因為太快相信別人而吃虧,但也從中得到不少機會,唯有在諸多經驗中,慢慢減低自己致命的缺失,才能真正累積財富。

「我現在只有一種理財方法,就是完全投入法。」于美人眼神堅定地說,目前她選擇完全投入工作,然後把收入放在銀行,「這樣我反而心安,而且真正覺得財富累積了。」「年輕的時候,你可以匪類(台語,指浪費)一點,但過了四十歲,還是要掌握分寸。」于美人要告訴我們的一課很簡單,世上沒有必勝的投資,只有找到適合自己的投資方法,才能真的穩操勝算。

于美人

本名:于耘婕

出生:1965年

現職:主持人、經紀人

經歷:電台主持人、電視節目主持人

學歷:東吳大學中文系

家庭:已婚,育有一子一女

回歸保守理財

——于美人投資成績單

標會

過程 跟會五次被倒三次,共損失300餘萬元。

回顧 總是基於人情壓力而跟會。

股票

過程 曾投資過的股票超過20支,共損失2000餘萬元。

回顧 任意聽取馬路消息、不懂做功課查證、沒有做出停損規畫。

創業

過程 完全投入法,親自學習財務、法務項目。創始股東投資31萬元,一年後拿回100萬元。

回顧 一分耕耘一分收獲,收入全存銀行,不盲目投資反而更安心踏實。

失敗 經驗 找出 解方 方的 理財 美人 適合 自己 投資 術就 就有 勝算
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輕鬆找出黑馬股、中長線好股、買賣點 投資名師「一箭中的」私房圖表

2013-01-28  TWM  
 

 

真正厲害的圖表,是具有顛覆既有投資理論窠臼,或翻轉舊有投資觀念的新想法所鋪陳的圖表,《今周刊》特別邀請三大名師傳授私房必勝圖表,助你掌握大勢多空,尋找潛力股一招就見效。

撰文‧謝富旭、歐陽善玲

呂張投資團隊總經理張献祥靠三張圖表找黑馬股 爆發力可期元旦一過完,呂張投資團隊總經理張献祥馬上要求旗下研究員做兩張圖表給他看,「第一、請你們告訴我,日圓大幅貶值後,台灣產業供應鏈的受惠股與受害公司表,我不要報紙整理的東西,我要你們自己去拜訪公司,整理給我看。第二、台股兩個月來漲了快八百點,請你們告訴我,有哪些基本面不錯的股票,漲幅仍小於一○%的!趕快整理一張表出來!」明確的指令,快節奏的管理作風,一直是張献祥的標誌。當「呂張」旗下研究員拿著精心製作的圖表進行報告,如果張献祥在十分鐘內聽不出任何新意,他也會毫不留情面地請對方下台。

雖然每日運用大量圖表輔助投資決策,但張献祥強調:「投資上沒有那種可以『屢試不爽』、『百戰百勝』的聖杯式圖表,否則,就不會出現贏少輸多的狀況!」張献祥認為,圖表是工具,是研究與思辨後的結果,重點在於製作圖表過程中的邏輯力,以及慎思明辨的獨立思考能力!「在形成投資決策的過程中,我當然會看營收成長率、毛利率、營業利潤率、股東權益報酬率等指標,但這些頂多只是幫助我『淘汰』標的而已,被動的意義大於選出好股的主動意義。」張献祥表示,真正「厲害」的圖表,是具有顛覆既有投資理論窠臼,或翻轉舊有投資觀念的新想法所鋪陳的圖表。

存貨激增避而遠之?

小心錯過設備股跳躍式成長他舉例,大多數投資人認為,企業的資產負債表中,「存貨」這個項目的數字如果大幅走高是很不好的,表示公司控管有問題。但「呂張」旗下曾有一位研究員實地訪查公司發現,設備業卻是例外,因為設備業在出貨給客戶的機台中,往往需要等到半年的試用期過後才能入帳,列為營收。

「這名年輕的研究員把某家當時還在興櫃的半導體設備公司的存貨,畫了一張呈現勁揚走勢的圖,極力推薦應該大力買進,理由就是『存貨激增』,半年後認列,營收與獲利極可能跳躍式成長。」張献祥笑著說,「這家公司就是去年上市的半導體設備股股王漢微科,現在已經五百多元了,它不到百元時,獲利只有一點點,存貨卻不斷激增時,我們就注意到它了!」(見賺錢圖表十四)不只把存貨視為是設備股營運的先行指標,張献祥說:「我也會特別從公司的『長期投資』及『固定資產』這兩個數字來搜尋業績黑馬股!如果某家公司往年的長投與固定資產一直呈平緩狀況,在其他的基本面數字還OK的情況下,其長投與固定資產突然拉高,我就很有興趣去拜訪它,問問經營階層到底『出了什麼事』。」(見賺錢圖表十五)張献祥解釋,長投與固定資產突然拉高,在以代工為主的台灣產業生態中,極可能代表這家接到大訂單,才願意花大錢買設備、廠房去擴產,未來營收成長爆發力可期。

最後,張献祥還分享了一個他克服投資心魔的圖表:日線與周線圖要搭配一起看。「我所運用的選股法,選出的股票常常是已經漲了一段的股票,不過我不會因為這樣就卻步,我還會把它的周線圖調出來,看看它的漲幅在長期而言是處於初升段還是主升段?」「許多股票短線(日線)看起來漲三成,但長線(周線)觀之,卻只是party才剛開始而已。」(見賺錢圖表十六)「你不該小鼻子小眼睛,為了沒賺到三成的短線漲幅,而放棄未來可能一百至二百%的獲利,這就是一種格局!」張献祥說。

張献祥

出生:1970年

現職:呂張投資團隊總經理

學歷:政大企管系

張献祥 黑馬股觀察法

賺錢圖表14

存貨數字極可能是設備股的先行指標。

說明:以漢微科為例,2010年第三季存貨是營收2倍,但無人敢投資。

賺錢圖表15

長投與固定資產突增,可能是黑馬股。

說明:長投與固定資產一向穩定的4G概念股譁裕,2011年第三季爆增,股價在2012年第四季起漲。

賺錢圖表16

日線與周線圖一起看,掌握波段獲利。

說明:以群創為例,短線乍看漲很多。

說明:周線顯示,多頭party才剛開始。

禮正投顧總經理毛仁傑

從產品生命週期表 下投資決策對禮正投顧總經理毛仁傑來說,判斷投資決策時最簡單好用的工具,就是「產品生命週期表」。所謂產品生命週期,即產品的市場壽命;當某項新產品或技術問世,從開始進入市場到最後被淘汰的歷程,可分為導入期、成長期、成熟期及衰退期四個階段(見賺錢圖表十七)。

新品上市時進場

只能押小注 不宜大量布局新品上市時,大部分消費者會抱持觀望態度,只有小部分人願意掏錢購買。在導入期階段,產品銷售速度緩慢,「就投資角度,特色是低EPS(獲利)、高Beta(波動)。此時要進場可以,但只能押小注,不適合大量布局。」毛仁傑說,由於新技術、新產品剛起步時,一般人較難聯想未來發展狀況,因此布局的投資者多是專業法人或創投公司,看對了就能大賺,當然也免不了虧損(見賺錢圖表十八)。

一般人或許受不了這種「一翻兩瞪眼」的投資方式,因此要在產品導入期進場,必須對市場有一定程度的研究,或請教對該領域較熟悉、專業的對象;再者,所有產品、技術最終都要經過市場檢驗,所以不斷從市場反應來檢定產品價值,判斷其競爭力,是導入期最重要的投資功課。

一旦產品經過考驗進入第二階段成長期,就意味已跨過市場「鴻溝」,銷售量逐步上揚,此時就要全力加碼了。「這個階段,產品會享有高P╱E(本益比)及高EPS。產品會在市場認同下熱銷、進而帶動獲利,股價又會因獲利攀升而上漲,是投資人賺取主升段利潤最佳時機。」毛仁傑指出。

舉例來說,今年毛仁傑最看好的產業之一,即受惠於中國需求成長的低價智慧型手機。過去,智慧型手機在大陸並不普及,但這幾年中國智慧型手機由當地業者主導態勢鮮明,國產品牌不但快速躥起,更以極具競爭力的價格獲得消費者青睞。尤其,在中國城鎮化政策驅動下,只要低價智慧型手機滲透到二線城市以外的地區,國際品牌大廠便無立足之地,只能加入低價化行列。

反觀高價智慧型手機,已算是相對「老」的產品,投資爆發力不如低價吸引人,算是成長期後端階段。獲利及股價要再進一步突破,就必須推出更「殺手級」、功能更強大的新產品,持續刺激市場銷售。

進入第三階段成熟期,代表產品銷售已達穩定狀態,不像成長期那樣高速攀升,呈現高原狀。「此時產品銷售量最大,賺得也最多,投資評價狀況是高EPS、低本益比。」毛仁傑解釋,產品銷售過了成長期,意味著市場新增消費者有限,獲利將漸趨穩定,雖然賺到最大利潤,但市場想像空間已不再,本益比也會開始向下修正。

成熟期時間的長短,要視產品競爭力而定。「像同樣是晶圓代工,台積電與聯電的差異就很明顯。其中原因,就在台積電具有很強的競爭力,營收連續稱霸全球市場,獲利也維持高水準,股價才能重回百元俱樂部。」他說,相較成長期賺的是股價主升段利潤,成熟期賺到的,就是公司配發的現金股利。

產品進入衰退期,意指銷售量從高原區大幅下滑,聯電便是這樣的情況。「這個階段獲利與本益比都明顯偏低,不用說,投資人最好避開。」毛仁傑表示,利用產品生命週期表可判斷投資應介入的時點,再配合自己的布局規畫,累積、調整操作節奏。

毛仁傑以簡單好用的產品生命週期表,作為投資決策的藍圖,但他強調,這是用來判斷產品壽命而非公司,因為企業會轉型且應以永續經營為主;另外,產品週期循環期長短不一,有些需要三、五年時間,有的甚至更久,對中長線投資人來說較具參考性。

毛仁傑

出生:1962年

現職:禮正投顧總經理

學歷:台大商學研究所

毛仁傑

產品生命週期投資法

賺錢圖表17產品生命週期圖賺錢圖表18 投資時機與資金規畫建議階段 導入期 成長期 成熟期 衰退期銷售狀態 消費者多觀望,銷售速度緩慢銷量激增,市場反應良好 銷售量進入穩定高原期 銷售量自高原區快速下滑投資評價 獲利低,股價波動大 高獲利,高本益比 高獲利,低本益比低獲利,低本益比布局建議 以小額資金進場 全力加碼 維持部位 宜避開獲利評估 不是大賺就是大賠 賺股價主升段行情 賺取現金股息困難台北社區大學人氣理財老師謝晨彥觀察月KD指標 買賣時機點浮現台北社區大學人氣理財老師謝晨彥歸納出來的「五四三選股法」,一直是他個人及教導學生選股的最重要理論核心。不過,他打比方說:「『五四三選股法』就如同選美般,的確能選出內外兼修,秀外慧中的『佳麗』。但在投資路上,只能說成功了一半。最後能不能成為贏家,關鍵是能不能以最少的代價,也就是以最低的聘金,抱得美人歸。」所謂「五四三選股法」,「五」是指高股東權益報酬率(ROE)、高資產報酬率(ROA)、高毛利率、高股息殖利率及高股利支付率。「四」是指,低本益比、低股價淨值比、低負債以及低貝他值(波動率)。「三」則是產品具有獨家性、產業地位具有獨大性或具有獨特性。

會挑股只成功一半

在對的時間買好股才是真正贏家經過這套嚴謹方法選出來的投資標的,的確都是一時之選,不可多得的俊秀之股,但謝晨彥承認,選出來的「佳麗」常常不是股價已經高不可攀,就是已經大漲過一段,讓投資人踟躕不前。

「投資有點像在追女朋友一樣,如果在她正值花樣年華、眼界極高,而且追求者如過江之鯽時去追求,一定得付出極為可觀的代價。」「但如果是在對方失戀、甚至失業時『趁虛而入』,常常會收到事半功倍的效果!」謝晨彥舉例說。

投資何嘗不是如此呢?如今股價登上百元關卡的台積電,也有股價四、五十元的時候,股價九十幾元的中華電信也是有五、六十元的時候。「會挑股只成功了一半,會在好的時機買好股,才是真正的成功!」謝晨彥說。

觀月KD值

如同股海航行的指南針

那麼,什麼時候才是對的時機?對此,謝晨彥所提供的兩個表(月KD值黃金交叉表與月KD值死亡交叉表),一直是他多年來奉為圭臬的進出時機參考準則。

謝晨彥整理月KD值與大盤加權指數的連動關係後發現,從一九九三年迄今,加權指數月KD指標總計出現八次低檔(五十以下)黃金交叉(K值向上突破D值)。

這八次低檔黃金交叉中,有五次均出現了高達五○%的漲幅,五○%的大盤漲幅意味著個股漲幅可能以數倍計。「這個時候,放膽下去買『五四三選股法』選出的標的,獲利一定極為豐碩!」「就算這八次KD值在低檔黃金交叉中,仍有三次在交叉完,大盤仍續跌,但是從長期投資眼光來看,即使這三次進去買,也能買到股價相對低點的好股,長線上,你依然是贏家!」(見賺錢圖表十九)投資要懂得買,更要懂得賣。在賣點上,謝晨彥則以月KD值在高點(八○以上)出現死亡交叉(在高檔中K值向下跌破D值),作為最主要的賣點參考依據。他統計,過去二十年來,加權指數月KD值總計出現九次「死亡交叉」,這當中有六次,大盤均出現顯著的跌幅,少則跌一四%,多則跌六一%(見賺錢圖表二十)。

「月KD值在高檔出現死亡交叉,是行情由多轉空的重要訊號。就算你手上股票再怎麼強,基本面再怎麼優異,覆巢之下無完卵,股價還是極可能顯著拉回。」謝晨彥強調,「在這個時候,調節賣出手上相當程度股票,有助於你在低檔時更有實力加碼,加速財富累積!」懂得判斷大勢多空,就如同在茫茫股海中手上持有指南針,指引你邁向財富的正確方向!

謝晨彥

出生:1973年

現職:台北市中山、大安、萬華、士林社區大學理財課程講師學歷:交大財務金融研究所、中央大學產業經濟研究所謝晨彥 進出時機操作法月KD值與加權指數有高度連動性賺錢圖表19月KD值黃金交叉

結果 時間 當月指數

(點) 上漲週期(月) 漲幅(%) 之後高點(點)成功 1995/12 5173 20 98 10256 1999/3 6881 11 5110393 2001/11 4441 5 46 6484 2003/5 4555 10 57 7135 2009/3 5210 10 618395 失敗 1993/2 4384 無 續跌至3740 2001/3 5797 無 續跌至3411 2004/12 6139 無盤整長達一年才走多說明: 1993年迄今,大盤總計出現8次低檔(50以下)黃金交叉,5次隨即大漲,3次繼續跌,成功機率62.5%。

賺錢圖表20

月KD值死亡交叉

結果 時間 當月指數(點) 下跌週期(月) 跌幅

(%) 之後低點

(點)

成功 1994/4 6363 9 30 4474 1997/9 8708 17 38 5422 2000/4 8777 17 61 3411 2004/4 6117 4 14 5255 2007/11 8586 11 54 3955 2011/6 8652 6 24 6609 失敗1997/5 8163 無 衝到10286 2007/8 8982 無 衝到9859 2010/1 7640 無 衝到9220 說明:1993年迄今,大盤總計出現9次的高檔(80以上)死亡交叉, 其中6次,大盤均在死亡交叉後回檔,準確度達66.6%。

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一位黑手頭家 竟找出LED活路

2013-04-22 TCW  
 

 

一個黑手起家、亞東工專畢業的傳產小頭家,如何搶先一群科技大老,打入LED高階商業照明市場,成為國際大廠歐司朗(Osram)、飛利浦(Philips)指定代工廠商,點亮北京故宮、歐洲Hugo Boss、耐吉(Nike)、索尼(Sony)等一線品牌?

他是湯士權,一九九二年成立湯石照明,從燈具零件做起,十年前投入LED照明,現在,全球前六大照明廠有四家都由他代工,近年更轉做品牌「Tons」,研發自有燈具,銷往歐洲、中國、日本,陸續獲得台灣精品獎、德國iF與紅點設計獎(Red dot)肯定。

究竟,在台灣大廠搶做LED燈泡、燈管,靠低價拚市占率,難以轉虧為盈之際,湯石為何能夠連續三年EPS都在兩元以上,去年營業毛利率達二九.六%,比老大哥億光還高,成為LED慘業當中的新亮點?

根據市場研究機構LED Inside指出,二○一二年全球LED照明產值達二十六億六千萬美元,今年將提升到三十億美元,比起需求趨緩的電視、筆電背光照明,LED商業照明近年更受注目。

但是,過去台廠主打大量規格化產品門檻低,市場供過於求下,價格滑落速度快,壓縮獲利空間,「利潤可能不到一○%,甚至更低,」工研院產經中心(IEK)組長林志勳說。

走藝術不走技術一個轉念,成領先大廠關鍵

問題,就出在對於「燈光的看法」。

科技業出身的LED業者,從電視、筆電背光起家,想進商業照明市場,想的是跟製造業同樣的事:提升效率、優化成本。但是,一般規格化產品利潤低,要改做毛利較高的建築外觀、商場照明,考驗的不只是技術,而是空間應用。

「過去科技業習慣大量投入,短時間換高報酬,但高階照明要長期經營,才能把產品線拉長,可能做了三年,營收還是沒明顯成長,」林志勳分析。

燈光設計師姚仁恭表示,「很多業者都覺得光只要亮、有效率,根本不知道好的燈光是不會讓人察覺,它讓你去appreciate(欣賞)這個空間。」

從燈光的藝術切入,而不是燈光的技術,是從燈具製造出發的湯石,能夠在LED照明市場,搶先科技大廠、找到LED產業新出口的關鍵。

一個燈具三個專利自主設計,利潤自己會起來

十六歲起就在大同電器半工半讀,擔任品管維修員的湯士權,小至螺絲釘,大到整間工廠生產流程,他都必須馬上找出病根,進行改良,因此練就研究能力,為創業奠定基礎。

二○○○年到中國廣東建立生產基地時,湯石已有近十年做燈具的經驗,雖然像多數台商一樣從代工起家,在同業都還靠廉價人力,以簡單機械操作時,湯士權就砸了數千萬買二十部自動精密加工設備,幾瓦的燈該搭配多大、多重的散熱器,裡頭又要有幾條線導電,全都用數據分析、檢驗,制定標準化生產流程,提升產品品質。

「像這種角度,我們一定會做到最小,雖然小角度不好做,但只要克服了,你的東西看起來就是比別人好,」湯士權拿起外形神似「宋代官帽」、剛獲iF產品設計獎的LED嵌入式燈說。

在這個才手掌大的燈具裡,就藏了三個專利,分別針對拉力、截光罩、散熱做改進,為了讓燈具更耐用,每個螺絲扭力都得精密計算,湯士權以比傳統設備貴十倍的價格,買了一批專鎖筆電螺絲的儀器,「該鎖五公斤就是五公斤,那裡三公斤就是三公斤,」只有用數字去算,良率才能提升。經由反覆實驗,針對每個零件制定SOP(標準作業流程),讓燈具熱度低、壽命長,將這個百年產業,導入高科技思維。

目前,湯石有上千種燈具產品,組合後更可到上萬種,對重視客製化、差異化的商照市場來說,無疑是一大優勢,「做久了和設計師都有默契,不用打價格戰,利潤自然好。」LED產業人士表示。

人脈傳播奏效北京故宮照明,也找他做

從照明實務切入,讓湯石對燈光的了解,與一般LED科技大廠有著不同的見解。

為了培養員工對光的敏感度,十多年前到中國設廠時,湯士權就要求「廠內用的每盞燈都要自己設計」,打造方便應用、貼近市場的照明設備。

再者,不像賣燈泡打進一般通路,用低價擄獲消費者,高階商業照明和設計師、工程商合作,一旦長期耕耘,容易掌握人脈。為此,湯士權從設計師辦公室裝修做起,用實際體驗累積口碑,連北京故宮工程合約,都是這樣拿來的。

湯士權認為,好的照明像女人化妝,得依照不同場合、時間做搭配,透過顏色、明暗強調視覺重點,以五星級飯店為例,截光角最好做到三十度,讓人抬頭也感受不到光線刺激,整體氣氛比較柔和。但是,若是百貨公司特賣會,在挑高十米的空間裡,要照清楚每個商品,截光角就必須小,光強度也要大,「這種特殊應用就是我們專長,到最後反而要跳脫燈具、光源,回到環境去看,這才是尊重。」

從黑手做起,湯士權用藝術結合傳統燈具與LED,不打價格戰的紅海戰,走出高毛利的LED商業照明廠地位。


一位 黑手 頭家 找出 LED 活路
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