2009-03-09 AppleDaily
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| 萬科喺內地地產界係龍頭，主席王石嘅人工亦係07年同行中最高，佢年薪691萬銀（人民幣‧下同）仲創下行內最高薪酬紀錄o忝，之不過，金融海嘯吹倒內地樓市，萬科08年嘅年報未出，王石咗幾多人工未知，不過佢上年嘅紀錄已經俾人打破咗。 樓市隆冬獎金照發 早 幾日內地上市嘅華遠地產公佈08年業績，董事長任志強總薪酬有774萬銀，據華遠地產份年報講，董事長年薪喺320萬銀，但任志強總報酬就有774萬銀， 即係佢08年按《公司獎勵基金管理辦法》攞咗400多萬銀獎勵基金。問題就喺呢度，家陣內地房產業正值隆冬之時，一眾市場人士及內地傳媒都質疑，地產高層 因乜仲可以攞到咁高花紅囉。查實破王石紀錄嘅，任志強唔係第一人，另一間內地上市、主攻珠海房地產嘅華發股份，08年年報披露董事局主席袁小波攞到薪酬 723.74萬銀，雖然唔及任志強多，但都爬過王石頭啦，而袁小波07年只得144萬元。 | |||||
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| 在半導體產業，規模創造優勢，是 幾乎不變的鐵則。驅動IC封測廠頎邦科技，卻改寫了這條規則。 頎邦在今年四月一日合併飛信後，每月在薄膜覆晶（COF）產能超過一億二千 五百萬顆，超越原有市場一哥南茂的六千萬顆產能，同時，頎邦在玻璃覆晶技術的月產能為一億一千五百萬顆，穩坐全球驅動IC封裝市占率王座。 今 年，全球每十顆驅動IC，就有三到四顆是由頎邦封裝。「今年電視驅動IC的產能，很大一部分要看封測廠，尤其是頎邦。」奇景光電財務長詹孟恭說。 四 年前，頎邦在薄膜覆晶產能只有南茂的八分之一，頎邦成功挑戰老大的成功心法，究竟是什麼？ 封測產業並不好做，每封裝一顆IC，封測廠只能 拿到幾毛錢，「在這個領域裡，其他公司都賠錢，頎邦卻持續獲利。」大華證券分析師王仲良在報告中觀察，頎邦的管理能力「相當不錯。」 原本 在美國生產半導體上游設備商工作的吳非艱，一九九七年看到亞洲客戶狀況大好，從成本分析，判斷亞洲封裝產業必將崛起，就捨棄美國的工作，回台創業。 「當 時矽品、日月光，規模已經非常大，我知道沒有優勢，我就選擇製程、技術不同的領域切入。」吳非艱回憶，他回台灣時，完全沒有人脈，連管工廠的人才，都要拜 託投資者介紹。 挫折：判斷失準 成本控制不良，連賠五年 當時他看好市場小，難度高的金凸塊封裝技術。吳非艱表示，對其他 人來說，這只是個兼著做的次要戰場，「他們用downgrade（成本較高）的機器，我們自己卻能生產機器。（來降低成本）」一開始，頎邦企圖以掌握技術 來控制成本，和其他對手拉出區隔。即使如此，頎邦創立時，還是連賠了五年。 因為，吳非艱選擇的是個變化快速的市場，以金凸塊封裝所需的金 價為例，一九九七年，金價只占頎邦成本的五％，到去年，金價卻占到成本的五○％，對手殺價、技術改變帶來的挑戰，更是隨時發生。 這個挑 戰，讓吳非艱學到，在封測產業裡，「標準作業流程的想法，根本不適用。」因為今天能讓公司做出最好表現的方法，到了明天，可能就讓公司走下坡。 心 法一：紙上模擬 詳列問題與可能的解答 這也養成了他隨時觀察數字，分析數字的習慣。「數字是不會騙人的，」吳非艱說，他把每個事業部拆成 利潤中心，把包括董事長薪水在內的成本，都攤到各事業部的成本裡，再隨時觀察各事業部的淨利表現。 每當有空的時候，吳非艱就會打開報告， 從紙上模擬推算數字背後的意義，一發現異常，隨時改變做法，嚴格控制成本。 這套紙上模擬法，是吳非艱創業的成功心法，每次遇到問題，他都 會坐下來，詳列每個問題，再一一列出可能的解答，和一旦採用，會產生的結果。 二○○六年時，頎邦的規模，只有對手南茂的八分之一，「二 ○○六年，我們在TCP（膠帶載具封裝）的產能只有六百萬顆，南茂是五千萬顆。」吳非艱說。 那一年，吳非艱等了十一年的機會，終於來了。 當時膠帶載具封裝才是技術主流，吳非艱卻發現，再過兩個世代，膠帶載具封裝的製程就要達到極限，要封裝更小的IC，必須改用薄膜覆晶。 吳 非艱不是第一個看到這個趨勢的人，在他之前，卡西歐就大力鼓吹淘汰舊技術，但是市場還沒準備好，不只上游的IC設計公司不熟悉這項技術，機器也貴得嚇人， 卡西歐始終無法推廣這項技術。 一九八五年就看過這項技術的吳非艱心想，從技術角度來看，薄膜覆晶一定是趨勢，問題是，沒人知道這項技術什 麼時候會有商業價值？ 心法二：大膽出手 搶在大廠前投資新設備 吳非艱卻早已從紙上模擬中，預估產業變化即將到來。他分 析，南茂雖然是頎邦的八倍大，不過要換到新製程，不但要掏錢投資，還要放棄原有設備，壓力也是頎邦的八倍大，「我賭他們不會一下子大力投資。」 頎 邦的股本只有三十二億元，第一年，他狠砸二十四億元投資新設備，「他們想不到，我第二年又再砸了二十二億。」吳非艱笑著說。 一開始，連客 戶都替他擔心，怕頎邦找不到訂單，產能利用率驟降，公司將陷入危機。 吳非艱卻老神在在，在這之前，他不只算過成本，也算過產業競爭狀況， 和客戶供需狀況，他拿著新技術和奇景合作，當奇景的產品證明有成本競爭力之後，訂單大量從舊製程轉進新製程。 「兩年後，我們已經是全台最 大的COF封裝廠。」吳非艱笑著說。金融海嘯後，讓他抓到機會合併飛信，驅動IC封測產能，在三年內一舉超越南茂成為市場老大。 「沒有資 訊，即使再小的決定，都會是很困難的決定。」吳非艱說，管理有兩個部分，「一個是不變的技術、管理，要天天磨練」；另一個是隨時會變的機會，「像技術演 進、購併，隨時都能讓市場翻盤」，靠著不斷蒐集資訊，分析資訊，才能搶在關鍵時刻賭對一把，抓住機會做老大。 | ||||||
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| 七月十六日，大創百貨的創辦人矢野博丈出現在大創南京西路店，一行人夾雜在大排長龍結帳的年輕消費者中間，顯得特別醒目。這是矢野博丈第二次來台灣，第一次是在九年前。 這位全球超過三千家的大創百貨創辦人這次帶來的訊息是：即使是第一，也要隨時改變！ 二○○一年大創百貨進駐台灣，最多曾經有三十六家門市，到了○七年，大創發現台灣有一些小型店鋪績效不佳而關閉，降為現今的二十七家店。這兩年經濟不景氣，公司過去兩年在台營業額都有將近兩倍的成長，去年突破三十億日圓（約合新台幣十一億元）。 一變：賣不好就下架 引進POS分析客人需求 從業績和市場反應來看，似乎是低價商店大舉擴張的好時機，矢野博丈在接受《商業周刊》獨家專訪時，對於未來展店計畫的問題，他的回答卻是：「沒有計畫。」 唯一有計畫的就是：改變。 首 先，大創在部分的店鋪中，開始引進了POS系統（Point of Sales，銷售點情報管理系統），過去在全球超過三千家的大創店內，是絕對不可能看到POS機，矢野博丈說：「以前大家買什麼東西，我們沒有很在意，也 不會去管什麼賣得好，什麼賣不好，反正這麼便宜，不管放什麼，他們（客人）都會不經選擇的一直買一直買。」 他接著說：「但是現在客人不一樣了，他們只選擇自己需要的，那個放什麼賣什麼的時代已經過去了。」矢野進一步解釋，現在客人是有選擇性的購買，所以大創也開始對商品有所選擇；用POS機可以精準分析客人需求，賣不好的商品就下架。 從消費者行為，他發現，即使還是不景氣，即使低價商品還是能吸引消費者，但是，消費者已經從過去的衝動購買轉變為理性消費；大創也必須要從POS系統中，找出消費者行為改變的軌跡。 二變：打破均一價格 也賣兩百到上千圓商品 二○○五年，大創百圓店（編按：百圓是指一百日圓）成長至二千五百家之後，卻開始遇到停滯期，至今幾無成長。「世界的潮流隨時在改變，」矢野博丈再次強調。而這一次的改變，或許是「低價不再令人衝動」。 日 本經濟持續低迷，加上百年一遇的金融海嘯；即使價廉，消費者也要挑三揀四的追求物美。因應時代潮流的變化，大創當然不會只是坐以待斃，幾年前大創就已經打 破均一價格，開始販售兩百圓、三百圓的商品，甚至出現上千日圓的商品。事實上，不只是價格上的突破，大創徹徹底底否定了過去堅守的原則，悄悄的進行一場自 我革新。要說其中關鍵，就在於矢野博丈向市場潮流低頭，為「大賺衝動消費財」的大創，開始注入了「理性消費」的基因。 政治大學企管系教授洪順慶表示，便宜的東西總是令人瘋狂，但消費者購買往往是因為其低價，而不是真的需要或喜歡；百圓商店一開始或許會有這種效果，但消費者買過幾次之後，發現自己當初只是因低價而購買，經驗累積，他們的消費行為也會逐漸成熟，以理性思維取代衝動性消費。 三變：奉行商場原則 減少每月新品上架數量 目 前有十八家門市的彩遊館店鋪事業部協理黃致豪也表示，現在消費者都很聰明，購物時更重視的是商品的「性價比」（性能價格比）。這家店是由在日本市占第二的 百圓店Seria公司與台灣彬松科技合作的，價格非設定均一價，黃致豪觀察，最低價的商品不一定賣最好，反而是收納、廚具等實用性商品，即使價格較高，卻 始終是熱銷商品。 大創做為領導品牌，自然也了解市場變化。過去，矢野想要把大創百圓店打造成尋寶樂園，他覺得若店裡都只賣暢銷品，那麼也將 失去在店裡逛街尋寶的樂趣。所以一直以來，商品品項豐富是大創這個產業龍頭的秘密武器，在同樣以低價為訴求的商店中，品項多寡被矢野視為決勝關鍵，對外號 稱商品共有九萬種品項的大創，一路走來每個月都維持一千項新商品加入，即使有滯銷品，還是會繼續擺在架上。 不過，這項過去被視為聖經般的鐵則也被打破了！現在大創平均每個月只有三百項新商品，不再肆無忌憚的發揮創意去開發，而是視消費者的需求和反應再做決定。開始奉行所謂的「商場原則」，以消費者需求為導向，尋寶的概念轉變成「挑寶」。 對流行趨勢文化有深入研究的淡江大學大眾傳播系助理教授黃振家表示，台灣人對日本商品仍有一定的好感度，加上價格便宜，對主要消費族群的年輕學生具有很大的吸引力。 所 以，大創對台灣還是有一些想像。矢野表示，台灣還是個新興市場，還有很多新商品可推出，「不過仍要以客人需求為主，走一步、看一步。」大創是在不景氣之下 誕生的，過去藉不景氣業績直線成長，但這次的不景氣，卻讓大創學會改變，也許很難再像當年有跳躍式成長，但就像矢野說的：「在這個時代，只要能活下來就是 最大的幸福了。」 | ||||||
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Q：在學校商圈開異國料理店，靠 學生族群支持，生意還算不錯，但只要每逢學校期中考、期末考或寒暑假期間，營業額就明顯下滑，該如何解決淡旺季的問題？此外，由於顧客多是學生族群，賣中 低價位的餐點無法提升獲利，改走中高價位路線，又會流失既有的學生顧客，究竟如何才能擴大客層？（希臘左巴何店長提問） A：你陷在傳統行銷思維打轉，傳統零售業切分市場區塊，將消費者分為學生族、上班族或家庭族群，但用這樣的思維看市場，很容易自我設限成長空間，較佳的方法應該是用「消費者行為」（use occasion），來看顧客的整體需求。 以午餐時段來說，不只用價格吸引學生族群上門，從「消費者行為」角度出發，更要思考如何回應商圈所有消費者，在這時段的期待，包括價格、菜單和送餐速度等需求。 事實上，台灣都會區多屬住商混合形態，就算所謂的學生商圈，也不完全只有學生族群在消費，通勤族、上班族或社區住戶都有，他們都是你的潛在顧客。拋開只經營學生族群的框架，你甚至會發現，其實每個用餐時段、甚至每個小時，消費者的面貌都在改變。 我們在速食店觀察到，早上六點到七點，上門的顧客是開車準備進辦公室的上班族；七點到八點是送小孩上學的家長居多；八點到九點湧進通勤族；九點到十點則是做完晨操找地方休憩的銀髮族。 不只考慮上門顧客需求，不同商圈還存在特定時段的外送需求。每個時段的消費族群不同，對應的消費需求和形態，當然也不相同。回頭檢視不同時段的菜單，要遵循「公約數法則」，畢竟你經營的是特色餐廳，要保有清楚的自我定位，才不會滿足新客群卻流失舊顧客。 實際做法是，先找出學生、上班族和社區家庭等，商圈內的所有顧客，消費行為共同交集的公約數；然後再像同心圓一樣，向外擴散，直到找出最大公約數，構築出從自我特色出發的經營藍圖。 展現在菜單上，就是以存在最大公約數的明星商品，貫穿不同時段，並發展出午餐、下午茶和晚餐各自定位的主題餐，吸引不同客層上門，產生相互拉抬的效果。如此一來，當你提供的是滿足商圈的全面性服務，必定能打破淡季魔咒。 店長學堂歡迎讀者提問：[email protected] |
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| Q：經營快速沖印店逾二十年，除沖印、照相服務外，店裡也銷售相關商品，全盛時期曾創下單月營收近百萬紀錄。然而，數位相機問世後，相片沖洗需求劇減，如今營收只能支付租金及薪水，一直苦思突圍的永續經營之道，該如何是好？（國寶快速沖印蘇店長問） A：台北市中山北路有家創立於民國十七年的「林田桶店」，即使笨重的木桶早已被輕便價廉的塑膠桶取代，但因保有木桶製作的工藝，並努力成為該行業最後倖存者，現在生意依舊很好，賣的已不是日常生活用品而是懷舊商品，甚至還吸引日本觀光客上門。 沖 印店很可能也會步上手工木桶這一行後塵，成為早晚要消失的行業。你必須自我盤點：除靠操作電腦沖印外，是否有獨特技術或能耐，如洗出特殊規格或絕佳品質的 相片；有無比同業更有資源和本事，打馬拉松式持久戰，成為方圓數十公里內最後一家屹立不搖的沖印店；願不願意跨出熟悉的街廓商圈，甚至前進網路市集開設線 上衝印店，擴大顧客群。 還好，比起木桶店，沖印店至少還有二十年生存光景，因目前五、六十歲的這群消費者，喜愛實體照片勝過數位相框，仍有沖洗照片習慣，就算便利商店提供沖印服務，他們還是相信沖印店的輸出品質。 換 言之，市場對專業沖印服務的需求仍在，只是總量減少。回到經濟學的供需原理，結束沖印店改經營其他有發展潛力的行業，亦是理性抉擇；但若想繼續營運，控制 成本、經營熟客，成為倖存者只是第一步，因為，既然市場大餅未來只會更小不會變大，務必還要打破商圈框架，發動價格戰、提升服務品質都好，全力將鄰近商圈 的沖印店逐出市場，你才有機會承接更大分母的顧客群，從中抓住一定比例長尾商機，當作永續經營的目標市場。 但如同台北碩果僅存的木桶店，靠的是工藝和技術，最終，你還是要回到經營核心，是否具備同業所不及的獨特能力。多數快速沖印店仰賴自動判讀的電腦，不具技術含量，就算過去每月曾創下百萬業績紀錄，也只是證明當時賺的是機會財，犯了把客觀有利條件當作是自己能力的錯誤。 店長學堂歡迎讀者提問：[email protected] | ||||||
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看到父親務農辛苦，也因團膳業務需求，鍾添景投入打造「蔬菜工廠」，卻大虧六千萬元，之後他不斷嘗試，並投入發芽食品研發，成功圓夢。 撰文‧林宏文 站在位於新豐占地百坪的蔬菜工廠中，紅柿子公司總經理鍾添景望著架子上一片綠油油的蔬菜，開心地摘下幾片葉子給參觀的朋友說，﹁這種菜比一般乾淨一千倍， 我都是這樣吃的，你試試看。﹂由於是在室內種植蔬菜，在乾淨程度上，比種植在土裡的要乾淨許多，而且也不受天候及蟲災影響，一年四季都可穩定產出。鍾添景 的原則是，別人種得出來的，他就不種。﹁我們選擇的菜種，是需要從國外進口的蔬菜，或是相反季節的蔬菜，例如夏天也可以種出茼蒿菜，這樣才能創造出差異化 的價值。﹂放眼看去，層層疊高的蔬菜架，井然有序排列，生產一般蔬菜的樓層可以到五層，至於體積較小的芽苗菜，甚至可以「住」到十層樓，設計上又要讓每顆 菜都能吸收到足夠的光線，才能夠在一百坪的工廠內，每天生產三千顆蔬菜。 團膳起家 築蔬菜工廠圓夢鍾添景所學與工作經歷跟農業有關。他念文化大學園藝系，畢業後到興農食品負責農藥業務，之後自行創業，切入團膳事業，並朝上游食材做研究整 合，但他動念想做「蔬菜工廠」的關鍵，與他出身農家有關。 鍾添景出身農家，從小就跟著父親在田裡幫忙，每到放暑假，他一定趕回家幫忙。甚至大學聯考的前一天，他還在田裡工作，讓他曬出黝黑的皮膚，並且磨出粗糙的 雙手。至今鍾添景的父親已八十多歲，仍然每天拿著鋤頭下田。 鍾添景回憶，從小家裡孩子多，但家裡收入很不穩定，﹁我的弟弟很會念書，當時父親為了讓弟弟出國念博士，一甲地的稻子賣掉的錢，拿出三分之二只夠買一張到 美國的機票，更何況家裡還有六、七個小孩要養。﹂鍾添景對台灣農業問題，有深切的感受，﹁你看，只要到鄉下隨便逛一下，就可以看見到處都貼著農地出售的牌 子，看了實在很痛心。﹂鍾添景指著紅柿子附近的農田，近來不斷有人買賣轉手，經過炒作，一轉手就可以賺上百萬元，﹁這麼好賺，誰還願意辛苦當農夫？﹂在他 心中，投資蔬菜工廠除了圓夢，解決農業問題外，跟他本身的事業也有關。他創業的紅柿子，是桃園地區最大的團膳公司，最高曾經每天供應八萬份學校及工廠午 餐。由於是各種蔬菜水果上游原料的最大客戶，讓鍾添景很早就開始思考要如何改善食材品質。 七年前，鍾添景把想法付諸行動，但卻出師不利。當時，他與朋友在宜蘭蓋一座蔬菜工廠，但由於當時技術不成熟，加上發光二極體（ＬＥＤ）價格還很貴，六千萬 元的投資全部泡湯。他內心發誓，有一天，他要捲土重來，完成這個夢想中的蔬菜工廠。 鍾添景知道在蔬菜工廠中，ＬＥＤ燈光的技術占相當關鍵的角色，他雖然是ＬＥＤ門外漢，但他找來專家一起合作開發，解決各種散熱及設計的問題。如今ＬＥＤ燈 效率大為提升，並已經改良到第四代，靠著ＬＥＤ燈就可以在室內種植各種蔬菜。 要精進 不讓農業走向衰敗解決了ＬＥＤ燈的技術問題，鍾添景前後投入近三千萬元研究發芽玄米，運用生物科技的方法，催化胚乳，活化沉靜中的酵素，讓糙米可增生更多 新的營養素，這與一般糙米經烘乾處理，致使內部酵素停止活動，營養素因而處於「休眠狀態」的情況大不相同。 由於發芽加工技術大幅精進，紅柿子在芽類的年營收快速成長，達到上千萬元。不過，目前鍾添景最關心的，還是整個農業的生態能否復甦健全。他很感慨地說，﹁ 老一輩逐漸凋零，但年輕人早已遠離農村，甚至在太陽底下曬幾分鐘就會昏倒。﹂台灣的農業政策與社會風氣，都讓農業走向衰敗之路。 鍾添景清楚知道他的蔬菜工廠，可以解決上述的農業問題。﹁若是一對夫妻想要經營一個事業，要建造一間每天可生產一千顆蔬菜的工廠，只需要兩百多萬元的投 資。﹂鍾添景很興奮地說，生產出來的蔬菜，還可以賣回給紅柿子，收購價是每包(約二六○公克)二十六元至二十九元，所以一對夫婦創業，若請兩個人來幫忙， 每個月都能有十萬元的淨收入，這樣的投資報酬率，遠比一般菜農要強上好幾倍。 鍾添景的研究成果，變成一套可以很容易複製的商業模式，也是因為有這麼完整的事業規畫，讓紅柿子在今年的「台灣生醫暨生農產業選秀大賽」中，獲得評審委員 的青睞，奪下生農組的銀牌獎。此次參與生農組評審的時代基金會執行長徐小波就說，﹁紅柿子的商業模式，讓我們對台灣農業的生機又燃起了一線希望。﹂鍾添景 不只改變蔬菜的種植模式，他憑藉著豐富的團膳及採購經驗，很清楚不僅生產端要做好，銷售管道也很重要。他已在竹北等地設了三個銷售蔬菜的野菜工坊，未來， 蔬菜工廠生產的蔬菜，都可以透過這些據點銷售，同時也可以銷售紅柿子的發芽玄米、發芽穀物、發芽豆類等加工食品。 鍾添景 出生：1957年 現職：紅柿子食品總經理 經歷：食品研發與管理經驗20餘年學歷：文化大學園藝系、中央大學EMBA 紅柿子食品 成立時間：1989年 負責人：鍾添景 員工數：102人 資本額：1000萬元 主要業務：團膳、發芽玄米、發芽穀物、發芽豆類、芽苗菜2010年營收：9358萬元 獲利：1500萬元 |
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http://magazine.caixin.cn/2011-11-18/100329098.html
最近幾週，媒體上開始討論房地產市場是否已現拐點。根據對各地房地產市場銷售數據的監測，從9月開始，在全國主要城市的房產市場中，住房銷售量 同比都有一定下跌，二線和三線城市的銷售情況略好於一線城市。房價方面，一線城市周邊地區的一些樓盤價格有明顯下調，但二線和三線城市和一線城市的中心 區，沒有太多下跌跡象。
類似情況，在過去幾年中發生過幾次。如2008年三季度中央政府推出刺激經濟政策前夕。一般而言，這種「不安」的狀態是在政府一段時間的調控 後，市場開始作出的反應。這是一個十分關鍵的時刻，如果調控能再堅持一段時間，人們對「房價必升」的共識將開始動搖，房價會因此理性調整，調整後的市場將 趨於成熟合理。好比A股市場，經歷過去十年兩個大周期的調整後，現在很少聽到股民們「買股票一定賺錢」或「打新股一定賺錢」的評論，這是市場慢慢變得成熟 的徵兆。
但多年來，每一次房地產市場的調控都功虧一簣。往往在市場剛進入調整時，政策便出現「急轉彎」，以致房價非但沒有調整，還出現了報復性反彈。久而久之，人們形成了一個「中國特色」的心理預期，認為中國經濟發展的需要以及政府意志導致了房價不跌。
房價不跌之「怪象」，對中國房地產市場長遠發展十分不利。一個運作完善的市場，從來都是看多與看淡的人並存，市場對基本面和資產價格變動十分敏感，不同參與者有很大空間去「發現」資產的真實價格，較少出現大起大落。 但在中國，基於「政府一定會救市」的心理預期，整個房地產市場的供求在本質上是扭曲的。
從供應上看，絕大部分的開發商在市場不旺時也不願割價求售，往往通過合法或不合法的途徑以極高利率的貸款來支撐。因為它們自身的成長經驗表明，誰最有勇氣冒傾家蕩產之險堅持到最後，誰就會成功，畢竟政府最後一定會救市。
同理，中國的很多富人把大量資金押寶在房地產。他們買了很多套房，甚至都不租出去，空著等升值。就是因為有這些人，才會有傳聞「幾千萬套房沒人 住，所以半年不用交電費的房子」。且不說這些空置房是對資源的極大浪費，它們的存在本身也對中國房地產市場構成了極大風險。試想，若有一天中國樓市真的出 現巨大調整，這些手持多套空房的人因為升值獲益不少，當他們集體作出賣掉幾套的選擇時，對市場具有很大的殺傷力。
中國的房地產市場不但供應上被扭曲，在需求上也是扭曲的。很多的「剛性需求」也是房價預期下出現的扭曲產物。一旦中國的房價預期產生變化，很多 「剛性需求」都會轉為觀望，房價會跌得更凶。幾個月前，一位知名大地產商質疑剛畢業的大學生著急買房，潛台詞是「別因為買不起房就埋怨房價高」。但為什麼 現在的大學生剛畢業就想買房，十年前的畢業生在房子很便宜時卻不著急買？原因很簡單，房價上漲得太快，他們怕現在不買將來更買不起。
中國樓市的現狀，讓我想起美國股市泡沫破滅前的「Greenspan Put」（格林斯潘認沽期權），大致是說格林斯潘主政美聯儲時，買美國股票不會賠錢，因為格老一定會在股市大跌時放鬆銀根來救市。這種心理，在很大程度上造成了2000年-2007年美國股市和樓市的極大泡沫，而美國人到今天還在承受著泡沫破滅後的惡果。
基於中國房價這十年間上升了很多，筆者不敢斷言政府堅持調控樓市，經濟不會受到太大衝擊。但如果因為害怕對經濟產生的負面影響，致使此輪調控再次功敗垂成，那將來我們必將為現在的軟弱付出沉痛的代價。
作者為瑞信證券中國研究部主管
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這是一家股神華倫．巴菲特 （Warren Buffett）看了五十年，才決定投資的公司。而她，更讓巴菲特打破從不碰高科技股的魔咒。 這家公司，是今年滿一百歲的IBM。而她，是IBM明年一月一日將上任的女執行長羅曼堤（Virginia Rometty），這位全球科技業最具影響力的女性，自二○○五年起，她已連七年入選《財星》（Fortune）雜誌「商界最有權力的五十大女性」。 她，是百年首位女執行長讓股神變股東還直說：我早該買它 羅曼堤被選為IBM百年來第一位女執行長。從《時代》（Time）雜誌到美國《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek），所有西方媒體一點都不訝異，因為她的功績，讓IBM自過去九年起，業績一路長紅，讓巴菲特在今年花了一百零七億美元，連續八 個月，持續加碼，成為持有IBM五．五％股權的最大股東之一，還忍不住說：「我五年前早該注意到它！」 IBM，這家我們印象中，很老的高科技公司，到底交出了怎樣漂亮的成績單？ 一、自二○○二年開始，IBM連續三十五季，每季每股盈餘（EPS）都有兩位數成長，金融海嘯對它沒有任何影響。 二、市值逾二千一百億美元，僅次於蘋果。較金融海嘯前市值成長近五成。 三、這家公司近三年成績單，達陣率一○五％，二○一○年EPS逾十一美元後，最新目標是二○一五年要達二十美元。 羅曼堤，這個西北大學電子工程系畢業，系統工程師出身的經理人，在二○○八年時接受本刊專訪時，就已被媒體點名是接班的熱門人選，她平易近人，卻告訴我 們，她最愛的是潛水：「你必須專注在手邊的事情，因為只要出一點點錯就完了，就算五％的恐慌都不行……。」 潛水，帶給她冷靜。就如同今年十月，她參加《財星》雜誌最有權力女性高峰會時所傳達的成功之道：「Be first and be lonely（保持領先，忍受孤獨）」。 這個在第一中，享受孤獨的女人，到底做了什麼？《彭博商業週刊》認為，羅曼堤的上任代表的是，IBM未來將更重視的是成長的爆發性。她到底是如何把IBM 又帶往高峰？ 畫面，轉到巴西觀光大城里約熱內盧（Rio de Janeiro）。 南半球的十一月，初夏炎熱的天氣，里約著名的沙灘擠滿了人潮，市中心，混合了古希臘和古歐洲風格的百年市立歌劇廳裡，IBM 「智慧城市」（smarter city）的論壇，聚集近五百位包含歐美市長級政要、學者、銀行家和創投業者在內人士。 當IBM現任董事長兼執行長彭明盛（Sam Palmisano），親自介紹現任全球銷售事業群資深副總裁的羅曼堤上場，全場爆出最熱烈掌聲，因這是她在新執行長職務發布後，首度在公眾場合發表演 說。 五十三歲，一頭俐落的金色短髮、身材高的羅曼堤，因為感冒，嗓音略微沙啞的她，仍充滿精力的告訴在場者，智慧城市的時代正來臨，隨著中大型城市數目激增， 城市需要用科技改善居住環境。根據國際市調機構IDC預估，智慧城市的商機，今年就有三百四十億美元，而且每年還會以一八％以上的速度增長。 羅曼堤說：「許多人對於建造一個城市有迷思，認為一開始就要有大型計畫，實際上並非如此，而是要了解你的企圖心、志向和使命。」台下的人，全都專心聆聽。 因為就是她，協助IBM把一個個抽象的概念落實，並且賺到了大錢。 她，主導最關鍵合併案親錄歡迎留言，助顧問業新血融入 畫面，回到二○○二年。這是IBM，轉型成為資訊服務商，最關鍵的一年。IBM希望可以提供給顧客更專業的意見，計畫花三十五億美元購併企業顧問公司適華 庫寶顧問公司（PwCC）。 這個由羅曼堤主導的購併案，是IBM史上最大合併案。IBM的想法是，賣硬體產品毛利低，客戶真正需要的是，可以提供諮詢服務，並且整合硬體與軟體產品， 且這樣的獲利更高且更穩健。 這個大方向或許是對的，但過去，力有未逮。因為，科技業與顧問業，根本是完全不同的腦袋。 台灣IBM工商事業群前總經理劉鏡清，當時參與整合，他的感受特別深刻，因為人腦瞧不起電腦，「剛開始（PwCC員工）顧問跑到科技公司覺得很丟臉 。」 適華庫寶賣價三十五億美元，員工人數三萬多人，相當於每個人值十一萬美元，這是個完全靠人腦提供諮詢的行業，若一旦員工不適應出走，就形同買到空殼。 但，羅曼堤讓這個購併案成功了！《時代》雜誌引述彭明盛的說法：「她完成了協議，並且，讓它能夠執行。」「她不屈不撓的工作而且征服了這些顧問。」 私人顧問公司Honestly Now創辦人Tereza Nemessanyi在Women 2.0網站上，寫出她當時在適華庫寶的親身經歷：「宣布合併那天早上，我們很多人都非常遲疑，到底一個高科技公司要怎樣管理一個服務公司？但，當我打開電 話答錄機，裡面傳出：『Hello，我是Ginni Rometty（編按：熟悉羅曼堤的都喚她Ginni）……』大約兩分鐘的時間，她歡迎我們進入IBM家族，告訴我們，我們有多特別，我們可以維持現有最 好的文化……。我們所有人放下電話後，大家在辦公室裡對看，然後說：『哇，你聽到了沒……那女人給我們留下了超棒的語音留言！』」 「她能畫出大的藍圖，但又能執行細節，」美國專業科技網站InformationWeek說。羅曼堤連顧問們被合併的不安心態都顧慮到。因此，當彭明盛曾 要求顧問出差住宿改到平價的假日飯店（Holiday Inns），以貫徹IBM削減成本的文化。她堅決反對此提案。她很清楚，她要留住這樁合併案最關鍵的資產──人才。 她，讓IT員工換服務腦袋會寫程式，還得搞懂客戶要什麼 這個購併案的成立，成為日後推動IBM成長的火車頭。台灣IBM全球企業諮詢服務事業群總經理兼合夥人曾江華回憶，早期IBM雖說想做資訊服務，但只懂 IT語言，客戶說會計傳票在系統裡要怎樣處理，他們就把程式寫出來，但客戶真正要的其實是要能從傳票看到庫存能見度、優化生產計畫。 購併適華庫寶後的IBM，終於完全聽懂了消費者的話，這個成績單，讓羅曼堤在二○○五年升任顧問事業群副總裁，她一上任，她的部門連兩年的獲利大幅成長逾 四成，也讓外界開始注意到這位有潛力的接班人。 但，IBM不會甘於現狀，就如同羅曼堤的職涯一樣。 「你會快速要求自己在組織裡，冒險衝撞限制。因為人都偏愛維持現狀，前進需要動力。」羅曼堤說。 她，還要做智慧城市生意創造新需求，思科、西門子都跟進 當全球企業因為經濟環境成長停滯，支出更為保守時。IBM選擇去創造新的需求──去做城市的生意，尤其是正快速崛起的新興國家。 城市的生意，概念太抽象，很多華爾街分析師都聽不懂，「讓投資人跟上你也是個挑戰，」彭明盛接受《紐約時報》（New York Times）訪問時說。 要做這塊生意，除了要有資訊分析力，還要有各種領域的專業知識。以IBM協助里約設立的應變中心為例，為了防洪，包括每平方英里範圍的天氣預測，電力網、 交通監控、建築和水文系統的資訊都要一手掌握，暴雨來襲，應變中心第一時間就能知道，哪一條路口淹水、電力有沒有受影響、要用什麼替代道路，如果有傷患要 送到哪間醫院。 從○八年開始，IBM默默往此新方向邁進，去年此業務已貢獻IBM三十億美元營收，現在思科（Cisco）和西門子（Siemens）等大廠都跟進。 我們在巴西的現場，看到IBM新舊執行長聚集，這是今年IBM辦智慧城市論壇的第五站，他們已經去了上海與柏林。有趣的是，每一個活動，都比IBM今年在 紐約度過百年生日的紀念活動還盛大。 原因很簡單：「別愛過去的自己，」這是彭明盛，在論壇最後送給大家的結語。他們，只想看未來。 「如果你不持續改造（reinvent）自己，你會失去商機……，許多IBM的員工（一九九三年時）就在IBM，所以我們記得非常清晰（瀕死經驗）」 IBM全球企業轉型事業處資深副總裁桑福德（Linda Sanford）點出了IBM拚命要走在前頭的原因。當時的羅曼堤，也是IBM的老員工，她在IBM工作至今有三十年。 但做先鋒，怎麼確定自己是對的？畢竟，一意孤行與領先群倫，只是一線之隔！ 遇到這種時候，羅曼堤會對自己說，「要肯定我相信的理念。」如果，一個策略的形成，都經過數據的檢視和IBM內部無數辯論，還有對顧客的洞察，那麼，即使 外界不了解，即使難度非常高，即使要完全脫胎換骨，都不該猶豫。 「無論你做什麼，唯有心態能讓你出類拔萃，意思是你必須設定較高目標，有企圖心 。」這是羅曼堤先前接受本刊專訪時所說。當我們抱怨不景氣對自身的影響時。我們或許也可以想一想，我們，對當「第一」的決心到底有多深。 【延伸閱讀】三次轉型，讓大象學會跳舞——IBM轉型大事紀 第一次 '02年 發動最大收購案，購併適華庫寶顧問公司；把硬碟業務賣給日立 第二次 '04年 PC部門賣給聯想'06年 出售印表機業務，退出低毛利的硬體業務 第三次 '08年 提出「智慧地球（註）」策略，專注新興市場、雲端運算和商業分析市場2011年 市值超越微軟，僅次於蘋果，是全美市值第二大的科技公司註：智慧城市為旗下項目 |
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