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神华集团合同煤单价降50元 煤电僵局有望打破


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http://finance.sina.com.cn/roll/20090219/02125873424.shtml

高永钰

昨天接到神华集团同意将此前540元/吨的2009年电煤合同报价降低50元/吨的消息时,一家参与合同煤价谈判的电力公司燃料部负责人突然一 下子觉得“神清气爽”。他说,此时最大的愿望就是美美地睡一觉。从2008年12月20日到昨天,三个月的艰苦谈判已让他筋疲力尽。

“目前还只是口头报价,尽管五大发电公司目前还没表态,但我想这个价格大家可能会接受。”上述电力公司燃料部负责人在接受《第一财经日报》采访时表示,“尽管这个价格老机组可能还要亏一点,但新机组要好一些,今年经济形势不好,我们的要求只要不再亏就可以了。”

河北一家发电公司的负责人在接受本报采访时表示:“现在是煤炭企业顶不住了,因为电厂开工不足,比如我们有四台机组,已经停了两台。而且现在电 厂的存煤还在20天以上,已经有很多煤炭企业找上门来,要求先签量,以后再结算,一些煤炭企业甚至连预付金也不提了,这样电力企业就占据了主动。”据他所 知,现在全国大部分的电厂都是这种情况。

此前,申银万国发布报告称,煤矿限产可能延续至3月份,但限产力度将逐渐放松;同时,全球需求弱化环境中,进口替代对国内市场的冲击也不容忽视。未来煤炭市场将在供需重新平衡中寻找新的量价均衡点,煤炭价格向下调整的风险没有消除。

这和中金公司的声音基本相同,中金公司预计,未来2~3月内动力煤价格逐步回落将难以避免,幅度有可能超过往年,达10%以上。

上周,秦皇岛电煤价格下跌10%。同样的现象也出现在了广州港,堆放在广州港新沙码头发热量5500大卡的山西优混报价为680元/吨,据深圳能源(11.60,0.60,5.45%)集团的一位财务部人士介绍,去年深圳能源集团的合同标准煤价794元/吨,而昨天到港发热量5400大卡的印尼煤报价只有520元/吨,比国内电煤便宜160元/吨,“这也难怪五大电力公司要去海外购煤了。”上述深圳能源集团财务部的人士说。

截至2月13日,澳大利亚纽卡斯尔港煤炭价格80.28美元/吨,比上周上涨2.11美元/吨,目前国煤炭价格高出国际煤价20%左右。此前有 咨询公司用广州港外贸及内贸煤炭交易指导价格作比较(已包含增值税、关税等税费及运费等因素),发现外贸平均标煤价格高出内贸标煤价格3%左右,外贸煤中 越南、澳大利亚煤价格优势明显,尤其是越南煤低于内贸煤平均价格10%以上(尚未考虑到下调关税)。山西证券煤炭行业分析师梁玉梅认为,进口替代主要影响 的是东部沿海地区的煤价,并可能通过影响港口煤价继而影响国内煤价。

华润集团副总经理、华润电力首席执行官王帅廷称,中国发电企业正寻求从澳大利亚、印度尼西亚和越南进口煤炭。若能与这些煤炭出口商达成协议,华润电力或将煤炭进口量提高至50%。

不过,上述电力公司燃料部负责人表示:“如果神华煤价下调50元/吨,国内外价格将大致持平。现在我们进一步协商,如果神华能将490元/吨的价格落实到合同上,我们就签。神华一年利润超过五大发电企业亏损总额,他们吃鲍鱼,我们吃碗面就行了。”
神華 集團 合同 單價 50 煤電 僵局 有望 打破
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中環在線:同行打破王石高薪紀錄 李華華

2009-03-09  AppleDaily





 

萬科喺內地地產界係龍頭,主席王石嘅人工亦係07年同行中最高,佢年薪691萬銀(人民幣‧下同)仲創下行內最高薪酬紀錄o忝,之不過,金融海嘯吹倒內地樓市,萬科08年嘅年報未出,王石咗幾多人工未知,不過佢上年嘅紀錄已經俾人打破咗。

樓市隆冬獎金照發

早 幾日內地上市嘅華遠地產公佈08年業績,董事長任志強總薪酬有774萬銀,據華遠地產份年報講,董事長年薪喺320萬銀,但任志強總報酬就有774萬銀, 即係佢08年按《公司獎勵基金管理辦法》攞咗400多萬銀獎勵基金。問題就喺呢度,家陣內地房產業正值隆冬之時,一眾市場人士及內地傳媒都質疑,地產高層 因乜仲可以攞到咁高花紅囉。查實破王石紀錄嘅,任志強唔係第一人,另一間內地上市、主攻珠海房地產嘅華發股份,08年年報披露董事局主席袁小波攞到薪酬 723.74萬銀,雖然唔及任志強多,但都爬過王石頭啦,而袁小波07年只得144萬元。
 



中環 在線 同行 打破 王石 高薪 紀錄 華華
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大陆面板业突围:液晶巨头技术封锁即将打破


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http://tech.sina.com.cn/e/2009-04-02/04162965082.shtml


  “上周,夏普到深圳谈判,LGD与广州谈,奇美到佛山谈,昨天上午友达也刚来拜访过。”广东省信息产业厅的有关人士3月31日向《第一财经日报》透露,他们最近忙得不可开交。全球几大液晶巨头的轮番造访,让内地上马液晶面板项目的热情持续升温。

  内地一线的彩电企业也变得“吃香”起来。从国家部委到地方政府,正努力撮合几大液晶巨头与内地主要彩电厂之间的“配对”。液晶巨头一方面想在内地市场找到稳定的下游“买家”,另一方面也希望通过合资,享受到内地政府的优惠政策。

  “它们比以前积极多了。”TCL面板业务有关负责人坦言,今年春节前后,液晶巨头“主动”来内地谈合作。而国内彩电厂也想借机向上游渗透,扩大增值空间。“我们正在谈,重新找对象,希望有机会向面板核心技术延伸。”

  而创维有关人士也透露,除了跨国公司,京东方最近也向他们“示好”。

  在中央及地方政府的大力支持下,内地代以上面板线今年会有突破,京东方8代线正在发改委走审批流程,京东方在合肥、彩虹在张家港这两条6代线也在筹备当中。

  这让液晶巨头们坐立不安,争先恐后地抢夺进军内地市场的“入场券”。LGD大半年前已成立了工作小组,围绕面板厂落户内地,做各方面的评估。最近,各大液晶巨头开出的价码已有所降低,像夏普的技术转让费就调低了一半。

  拓墣产业研究所亚研信息咨询(上海)有限公司研究员徐奕斐预计,今年中国内地至少会有1~2个高世代液晶面板项目可以明朗,日、韩及中国台湾地区对面板业的技术封锁即将打破。

  “国家队”突围

  内地已是全球最大的彩电生产基地,但是由于目前内地只有5代线,无法经济切割大尺寸液晶面板,因此内地所需的液晶电视面板大部分都要靠进口。这令中国平板电视的增值空间局限在30%左右,也难以在核心技术上取得突破。

  今年2月,国务院审议通过了《电子信息产业调整振兴规划》。该《规划》把“新型显示和彩电工业转型”列为六大重点工程之一,明确支持6代以上液晶面板(TFT-LCD)和等离子屏(PDP)生产线的建设,支持骨干彩电企业提升模组一体化整机设计和生产能力。

  政府强力推进面板项目的决心,让全球液晶产业原有的均衡格局竞争更加激烈。

  “没有政府的大力投入,各个厂都不可能。”京东方研发业务的有关负责人向《第一财经日报》记者如此坦言。京东方早在去年12月便公布了考虑上马8代线的计划,内地另外两家主要的液晶厂龙腾光电和上广电也扬言要上马7.5代线和8代线。

  巨额的投资是横亘在前路上的最大障碍。建设一条8代液晶面板生产线需要300亿元人民币,而面板业竞争激烈,成本相差1%~2%对企业的盈利都会有很大影响。

  “关键什么叫成功?”上述京东方人士说,技术、产品、成本有竞争力,长期盈利当然好;但另一种情况是,技术能解决,产品能卖出去,却不一定马上盈利,不过在国家的支持下,面板产业起来了,彩电企业盈利、市场份额也上来了。

  显然,政府选择了后者。这位人士3月30日向本报记者透露,京东方8代线还是以自我发展为主,工厂设计、设备选择、产品定位等规划已有半年多时 间,概念已基本成熟,该项目的资金正在筹备当中。而一位知情人士告诉本报记者,京东方的8代线已进入国家发改委审批阶段,它得到了政府的大力支持。

  日韩企业“纷进”

  全球液晶面板业几乎被夏普、三星、LGD、友达、奇美这五大企业垄断。京东方8代线项目的推进,无疑在这个密严的阵营中撕破了一道口子。

  最先着急的是台湾面板厂。徐奕斐指出,夏普、三星、LG等日韩企业受影响不大,因为它们本身也有自己的电视机品牌,可以自我消化,而且它们走的 是高端路线。但是,大陆面板业的突破,却会让台湾液晶厂如坐针毡,因为它们没有自己电视机品牌,是大陆电视机厂家的主要供应商。

  继今年年初从大陆九大彩电厂手中拿下21.9亿美元的面板订单之后,台湾几大液晶厂更于2月底在台湾当地的媒体上公开谈论到大陆建设面板生产线 的事情。经历全球金融危机,台湾企业在全球液晶面板市场中的占比从42%跌至32%,而韩国企业则从39%上升到52%。如果再不牢牢抓住大陆液晶市场快 速增长的机会,台湾液晶厂将很难挽回不利的局面。

  台湾企业到大陆设厂的强烈愿望,已引起了日韩对手的警觉。相比于欧美市场的衰退,大陆液晶电视市场却逆势增长。有关资料显示,大陆CRT电视的 保有量大约为4亿台,而LCD(液晶)电视的保有量仅约3000万台。DisplaySearch预计,2009年大陆液晶电视市场仍会有1890万台的 销量,比2008年增长44.5%。谁错失了大陆市场,谁将在下一轮战局中落败。

  据《第一财经日报》记者了解,LGD已于上周与广州市政府洽谈液晶面板项目落户事宜。此前,LGD已在广州开发区建设了液晶模组工厂,该厂二期工程将于今年完成,明年该厂的液晶模组产量将达到4800万片,其中大约25%用于电视,其余用于电脑、笔记本等。

  夏普也四处出击,除了与上海继续接触之外,近日也再次到深圳面谈。其实,夏普与深圳已洽谈了两年多,其间曾经中断,但最近又很火热。“上周去深圳谈判的人,直到3月31日还在深圳。”知情人士4月1日向本报记者透露。

  据了解,全球液晶业五巨头中已有四家,包括夏普、LGD、友达和奇美,最近密访广东,商谈面板项目。广东省信息产业厅的有关人士称,最近它们开出的条件都已降低很多,夏普的技术转让费更降低了一半。
大陸 面板 突圍 液晶 巨頭 技術 封鎖 即將 打破
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頎邦打破半導體鐵律 扳倒老大哥

2010-05-31 商業周刊





在半導體產業,規模創造優勢,是 幾乎不變的鐵則。驅動IC封測廠頎邦科技,卻改寫了這條規則。

頎邦在今年四月一日合併飛信後,每月在薄膜覆晶(COF)產能超過一億二千 五百萬顆,超越原有市場一哥南茂的六千萬顆產能,同時,頎邦在玻璃覆晶技術的月產能為一億一千五百萬顆,穩坐全球驅動IC封裝市占率王座。

今 年,全球每十顆驅動IC,就有三到四顆是由頎邦封裝。「今年電視驅動IC的產能,很大一部分要看封測廠,尤其是頎邦。」奇景光電財務長詹孟恭說。

四 年前,頎邦在薄膜覆晶產能只有南茂的八分之一,頎邦成功挑戰老大的成功心法,究竟是什麼?

封測產業並不好做,每封裝一顆IC,封測廠只能 拿到幾毛錢,「在這個領域裡,其他公司都賠錢,頎邦卻持續獲利。」大華證券分析師王仲良在報告中觀察,頎邦的管理能力「相當不錯。」

原本 在美國生產半導體上游設備商工作的吳非艱,一九九七年看到亞洲客戶狀況大好,從成本分析,判斷亞洲封裝產業必將崛起,就捨棄美國的工作,回台創業。

「當 時矽品、日月光,規模已經非常大,我知道沒有優勢,我就選擇製程、技術不同的領域切入。」吳非艱回憶,他回台灣時,完全沒有人脈,連管工廠的人才,都要拜 託投資者介紹。

挫折:判斷失準 成本控制不良,連賠五年

當時他看好市場小,難度高的金凸塊封裝技術。吳非艱表示,對其他 人來說,這只是個兼著做的次要戰場,「他們用downgrade(成本較高)的機器,我們自己卻能生產機器。(來降低成本)」一開始,頎邦企圖以掌握技術 來控制成本,和其他對手拉出區隔。即使如此,頎邦創立時,還是連賠了五年。

因為,吳非艱選擇的是個變化快速的市場,以金凸塊封裝所需的金 價為例,一九九七年,金價只占頎邦成本的五%,到去年,金價卻占到成本的五○%,對手殺價、技術改變帶來的挑戰,更是隨時發生。

這個挑 戰,讓吳非艱學到,在封測產業裡,「標準作業流程的想法,根本不適用。」因為今天能讓公司做出最好表現的方法,到了明天,可能就讓公司走下坡。

心 法一:紙上模擬 詳列問題與可能的解答

這也養成了他隨時觀察數字,分析數字的習慣。「數字是不會騙人的,」吳非艱說,他把每個事業部拆成 利潤中心,把包括董事長薪水在內的成本,都攤到各事業部的成本裡,再隨時觀察各事業部的淨利表現。

每當有空的時候,吳非艱就會打開報告, 從紙上模擬推算數字背後的意義,一發現異常,隨時改變做法,嚴格控制成本。

這套紙上模擬法,是吳非艱創業的成功心法,每次遇到問題,他都 會坐下來,詳列每個問題,再一一列出可能的解答,和一旦採用,會產生的結果。

二○○六年時,頎邦的規模,只有對手南茂的八分之一,「二 ○○六年,我們在TCP(膠帶載具封裝)的產能只有六百萬顆,南茂是五千萬顆。」吳非艱說。

那一年,吳非艱等了十一年的機會,終於來了。

當時膠帶載具封裝才是技術主流,吳非艱卻發現,再過兩個世代,膠帶載具封裝的製程就要達到極限,要封裝更小的IC,必須改用薄膜覆晶。

吳 非艱不是第一個看到這個趨勢的人,在他之前,卡西歐就大力鼓吹淘汰舊技術,但是市場還沒準備好,不只上游的IC設計公司不熟悉這項技術,機器也貴得嚇人, 卡西歐始終無法推廣這項技術。

一九八五年就看過這項技術的吳非艱心想,從技術角度來看,薄膜覆晶一定是趨勢,問題是,沒人知道這項技術什 麼時候會有商業價值?

心法二:大膽出手 搶在大廠前投資新設備

吳非艱卻早已從紙上模擬中,預估產業變化即將到來。他分 析,南茂雖然是頎邦的八倍大,不過要換到新製程,不但要掏錢投資,還要放棄原有設備,壓力也是頎邦的八倍大,「我賭他們不會一下子大力投資。」

頎 邦的股本只有三十二億元,第一年,他狠砸二十四億元投資新設備,「他們想不到,我第二年又再砸了二十二億。」吳非艱笑著說。

一開始,連客 戶都替他擔心,怕頎邦找不到訂單,產能利用率驟降,公司將陷入危機。

吳非艱卻老神在在,在這之前,他不只算過成本,也算過產業競爭狀況, 和客戶供需狀況,他拿著新技術和奇景合作,當奇景的產品證明有成本競爭力之後,訂單大量從舊製程轉進新製程。

「兩年後,我們已經是全台最 大的COF封裝廠。」吳非艱笑著說。金融海嘯後,讓他抓到機會合併飛信,驅動IC封測產能,在三年內一舉超越南茂成為市場老大。

「沒有資 訊,即使再小的決定,都會是很困難的決定。」吳非艱說,管理有兩個部分,「一個是不變的技術、管理,要天天磨練」;另一個是隨時會變的機會,「像技術演 進、購併,隨時都能讓市場翻盤」,靠著不斷蒐集資訊,分析資訊,才能搶在關鍵時刻賭對一把,抓住機會做老大。



頎邦 打破 半導體 鐵律 扳倒 老大哥 老大
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低價失靈 大創打破三大鐵律求生

2010-8-2  TCM





七月十六日,大創百貨的創辦人矢野博丈出現在大創南京西路店,一行人夾雜在大排長龍結帳的年輕消費者中間,顯得特別醒目。這是矢野博丈第二次來台灣,第一次是在九年前。

這位全球超過三千家的大創百貨創辦人這次帶來的訊息是:即使是第一,也要隨時改變!

二○○一年大創百貨進駐台灣,最多曾經有三十六家門市,到了○七年,大創發現台灣有一些小型店鋪績效不佳而關閉,降為現今的二十七家店。這兩年經濟不景氣,公司過去兩年在台營業額都有將近兩倍的成長,去年突破三十億日圓(約合新台幣十一億元)。

一變:賣不好就下架 引進POS分析客人需求

從業績和市場反應來看,似乎是低價商店大舉擴張的好時機,矢野博丈在接受《商業周刊》獨家專訪時,對於未來展店計畫的問題,他的回答卻是:「沒有計畫。」

唯一有計畫的就是:改變。

首 先,大創在部分的店鋪中,開始引進了POS系統(Point of Sales,銷售點情報管理系統),過去在全球超過三千家的大創店內,是絕對不可能看到POS機,矢野博丈說:「以前大家買什麼東西,我們沒有很在意,也 不會去管什麼賣得好,什麼賣不好,反正這麼便宜,不管放什麼,他們(客人)都會不經選擇的一直買一直買。」

他接著說:「但是現在客人不一樣了,他們只選擇自己需要的,那個放什麼賣什麼的時代已經過去了。」矢野進一步解釋,現在客人是有選擇性的購買,所以大創也開始對商品有所選擇;用POS機可以精準分析客人需求,賣不好的商品就下架。

從消費者行為,他發現,即使還是不景氣,即使低價商品還是能吸引消費者,但是,消費者已經從過去的衝動購買轉變為理性消費;大創也必須要從POS系統中,找出消費者行為改變的軌跡。

二變:打破均一價格 也賣兩百到上千圓商品

二○○五年,大創百圓店(編按:百圓是指一百日圓)成長至二千五百家之後,卻開始遇到停滯期,至今幾無成長。「世界的潮流隨時在改變,」矢野博丈再次強調。而這一次的改變,或許是「低價不再令人衝動」。

日 本經濟持續低迷,加上百年一遇的金融海嘯;即使價廉,消費者也要挑三揀四的追求物美。因應時代潮流的變化,大創當然不會只是坐以待斃,幾年前大創就已經打 破均一價格,開始販售兩百圓、三百圓的商品,甚至出現上千日圓的商品。事實上,不只是價格上的突破,大創徹徹底底否定了過去堅守的原則,悄悄的進行一場自 我革新。要說其中關鍵,就在於矢野博丈向市場潮流低頭,為「大賺衝動消費財」的大創,開始注入了「理性消費」的基因。

政治大學企管系教授洪順慶表示,便宜的東西總是令人瘋狂,但消費者購買往往是因為其低價,而不是真的需要或喜歡;百圓商店一開始或許會有這種效果,但消費者買過幾次之後,發現自己當初只是因低價而購買,經驗累積,他們的消費行為也會逐漸成熟,以理性思維取代衝動性消費。

三變:奉行商場原則 減少每月新品上架數量

目 前有十八家門市的彩遊館店鋪事業部協理黃致豪也表示,現在消費者都很聰明,購物時更重視的是商品的「性價比」(性能價格比)。這家店是由在日本市占第二的 百圓店Seria公司與台灣彬松科技合作的,價格非設定均一價,黃致豪觀察,最低價的商品不一定賣最好,反而是收納、廚具等實用性商品,即使價格較高,卻 始終是熱銷商品。

大創做為領導品牌,自然也了解市場變化。過去,矢野想要把大創百圓店打造成尋寶樂園,他覺得若店裡都只賣暢銷品,那麼也將 失去在店裡逛街尋寶的樂趣。所以一直以來,商品品項豐富是大創這個產業龍頭的秘密武器,在同樣以低價為訴求的商店中,品項多寡被矢野視為決勝關鍵,對外號 稱商品共有九萬種品項的大創,一路走來每個月都維持一千項新商品加入,即使有滯銷品,還是會繼續擺在架上。

不過,這項過去被視為聖經般的鐵則也被打破了!現在大創平均每個月只有三百項新商品,不再肆無忌憚的發揮創意去開發,而是視消費者的需求和反應再做決定。開始奉行所謂的「商場原則」,以消費者需求為導向,尋寶的概念轉變成「挑寶」。

對流行趨勢文化有深入研究的淡江大學大眾傳播系助理教授黃振家表示,台灣人對日本商品仍有一定的好感度,加上價格便宜,對主要消費族群的年輕學生具有很大的吸引力。

所 以,大創對台灣還是有一些想像。矢野表示,台灣還是個新興市場,還有很多新商品可推出,「不過仍要以客人需求為主,走一步、看一步。」大創是在不景氣之下 誕生的,過去藉不景氣業績直線成長,但這次的不景氣,卻讓大創學會改變,也許很難再像當年有跳躍式成長,但就像矢野說的:「在這個時代,只要能活下來就是 最大的幸福了。」



低價 失靈 大創 打破 三大 鐵律 求生
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公約數法則 打破淡季魔咒


2011-2-28  TCM




Q:在學校商圈開異國料理店,靠 學生族群支持,生意還算不錯,但只要每逢學校期中考、期末考或寒暑假期間,營業額就明顯下滑,該如何解決淡旺季的問題?此外,由於顧客多是學生族群,賣中 低價位的餐點無法提升獲利,改走中高價位路線,又會流失既有的學生顧客,究竟如何才能擴大客層?(希臘左巴何店長提問)

A:你陷在傳統行銷思維打轉,傳統零售業切分市場區塊,將消費者分為學生族、上班族或家庭族群,但用這樣的思維看市場,很容易自我設限成長空間,較佳的方法應該是用「消費者行為」(use occasion),來看顧客的整體需求。

以午餐時段來說,不只用價格吸引學生族群上門,從「消費者行為」角度出發,更要思考如何回應商圈所有消費者,在這時段的期待,包括價格、菜單和送餐速度等需求。

事實上,台灣都會區多屬住商混合形態,就算所謂的學生商圈,也不完全只有學生族群在消費,通勤族、上班族或社區住戶都有,他們都是你的潛在顧客。拋開只經營學生族群的框架,你甚至會發現,其實每個用餐時段、甚至每個小時,消費者的面貌都在改變。

我們在速食店觀察到,早上六點到七點,上門的顧客是開車準備進辦公室的上班族;七點到八點是送小孩上學的家長居多;八點到九點湧進通勤族;九點到十點則是做完晨操找地方休憩的銀髮族。

不只考慮上門顧客需求,不同商圈還存在特定時段的外送需求。每個時段的消費族群不同,對應的消費需求和形態,當然也不相同。回頭檢視不同時段的菜單,要遵循「公約數法則」,畢竟你經營的是特色餐廳,要保有清楚的自我定位,才不會滿足新客群卻流失舊顧客。

實際做法是,先找出學生、上班族和社區家庭等,商圈內的所有顧客,消費行為共同交集的公約數;然後再像同心圓一樣,向外擴散,直到找出最大公約數,構築出從自我特色出發的經營藍圖。

展現在菜單上,就是以存在最大公約數的明星商品,貫穿不同時段,並發展出午餐、下午茶和晚餐各自定位的主題餐,吸引不同客層上門,產生相互拉抬的效果。如此一來,當你提供的是滿足商圈的全面性服務,必定能打破淡季魔咒。

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公約數 公約 法則 打破 淡季 魔咒
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打破商圈框架 抓住長尾財

2011-5-23  TCW




Q:經營快速沖印店逾二十年,除沖印、照相服務外,店裡也銷售相關商品,全盛時期曾創下單月營收近百萬紀錄。然而,數位相機問世後,相片沖洗需求劇減,如今營收只能支付租金及薪水,一直苦思突圍的永續經營之道,該如何是好?(國寶快速沖印蘇店長問)

A:台北市中山北路有家創立於民國十七年的「林田桶店」,即使笨重的木桶早已被輕便價廉的塑膠桶取代,但因保有木桶製作的工藝,並努力成為該行業最後倖存者,現在生意依舊很好,賣的已不是日常生活用品而是懷舊商品,甚至還吸引日本觀光客上門。

沖 印店很可能也會步上手工木桶這一行後塵,成為早晚要消失的行業。你必須自我盤點:除靠操作電腦沖印外,是否有獨特技術或能耐,如洗出特殊規格或絕佳品質的 相片;有無比同業更有資源和本事,打馬拉松式持久戰,成為方圓數十公里內最後一家屹立不搖的沖印店;願不願意跨出熟悉的街廓商圈,甚至前進網路市集開設線 上衝印店,擴大顧客群。

還好,比起木桶店,沖印店至少還有二十年生存光景,因目前五、六十歲的這群消費者,喜愛實體照片勝過數位相框,仍有沖洗照片習慣,就算便利商店提供沖印服務,他們還是相信沖印店的輸出品質。

換 言之,市場對專業沖印服務的需求仍在,只是總量減少。回到經濟學的供需原理,結束沖印店改經營其他有發展潛力的行業,亦是理性抉擇;但若想繼續營運,控制 成本、經營熟客,成為倖存者只是第一步,因為,既然市場大餅未來只會更小不會變大,務必還要打破商圈框架,發動價格戰、提升服務品質都好,全力將鄰近商圈 的沖印店逐出市場,你才有機會承接更大分母的顧客群,從中抓住一定比例長尾商機,當作永續經營的目標市場。

但如同台北碩果僅存的木桶店,靠的是工藝和技術,最終,你還是要回到經營核心,是否具備同業所不及的獨特能力。多數快速沖印店仰賴自動判讀的電腦,不具技術含量,就算過去每月曾創下百萬業績紀錄,也只是證明當時賺的是機會財,犯了把客觀有利條件當作是自己能力的錯誤。

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打破 商圈 框架 抓住 長尾 尾財
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鍾添景打破農夫「看天吃飯」定律 紅柿子「蔬菜工廠」燃起台灣農業生機

2011-10-17  TWM




看到父親務農辛苦,也因團膳業務需求,鍾添景投入打造「蔬菜工廠」,卻大虧六千萬元,之後他不斷嘗試,並投入發芽食品研發,成功圓夢。

撰文‧林宏文

站在位於新豐占地百坪的蔬菜工廠中,紅柿子公司總經理鍾添景望著架子上一片綠油油的蔬菜,開心地摘下幾片葉子給參觀的朋友說,﹁這種菜比一般乾淨一千倍, 我都是這樣吃的,你試試看。﹂由於是在室內種植蔬菜,在乾淨程度上,比種植在土裡的要乾淨許多,而且也不受天候及蟲災影響,一年四季都可穩定產出。鍾添景 的原則是,別人種得出來的,他就不種。﹁我們選擇的菜種,是需要從國外進口的蔬菜,或是相反季節的蔬菜,例如夏天也可以種出茼蒿菜,這樣才能創造出差異化 的價值。﹂放眼看去,層層疊高的蔬菜架,井然有序排列,生產一般蔬菜的樓層可以到五層,至於體積較小的芽苗菜,甚至可以「住」到十層樓,設計上又要讓每顆 菜都能吸收到足夠的光線,才能夠在一百坪的工廠內,每天生產三千顆蔬菜。

團膳起家 築蔬菜工廠圓夢鍾添景所學與工作經歷跟農業有關。他念文化大學園藝系,畢業後到興農食品負責農藥業務,之後自行創業,切入團膳事業,並朝上游食材做研究整 合,但他動念想做「蔬菜工廠」的關鍵,與他出身農家有關。

鍾添景出身農家,從小就跟著父親在田裡幫忙,每到放暑假,他一定趕回家幫忙。甚至大學聯考的前一天,他還在田裡工作,讓他曬出黝黑的皮膚,並且磨出粗糙的 雙手。至今鍾添景的父親已八十多歲,仍然每天拿著鋤頭下田。

鍾添景回憶,從小家裡孩子多,但家裡收入很不穩定,﹁我的弟弟很會念書,當時父親為了讓弟弟出國念博士,一甲地的稻子賣掉的錢,拿出三分之二只夠買一張到 美國的機票,更何況家裡還有六、七個小孩要養。﹂鍾添景對台灣農業問題,有深切的感受,﹁你看,只要到鄉下隨便逛一下,就可以看見到處都貼著農地出售的牌 子,看了實在很痛心。﹂鍾添景指著紅柿子附近的農田,近來不斷有人買賣轉手,經過炒作,一轉手就可以賺上百萬元,﹁這麼好賺,誰還願意辛苦當農夫?﹂在他 心中,投資蔬菜工廠除了圓夢,解決農業問題外,跟他本身的事業也有關。他創業的紅柿子,是桃園地區最大的團膳公司,最高曾經每天供應八萬份學校及工廠午 餐。由於是各種蔬菜水果上游原料的最大客戶,讓鍾添景很早就開始思考要如何改善食材品質。

七年前,鍾添景把想法付諸行動,但卻出師不利。當時,他與朋友在宜蘭蓋一座蔬菜工廠,但由於當時技術不成熟,加上發光二極體(LED)價格還很貴,六千萬 元的投資全部泡湯。他內心發誓,有一天,他要捲土重來,完成這個夢想中的蔬菜工廠。

鍾添景知道在蔬菜工廠中,LED燈光的技術占相當關鍵的角色,他雖然是LED門外漢,但他找來專家一起合作開發,解決各種散熱及設計的問題。如今LED燈 效率大為提升,並已經改良到第四代,靠著LED燈就可以在室內種植各種蔬菜。

要精進 不讓農業走向衰敗解決了LED燈的技術問題,鍾添景前後投入近三千萬元研究發芽玄米,運用生物科技的方法,催化胚乳,活化沉靜中的酵素,讓糙米可增生更多 新的營養素,這與一般糙米經烘乾處理,致使內部酵素停止活動,營養素因而處於「休眠狀態」的情況大不相同。

由於發芽加工技術大幅精進,紅柿子在芽類的年營收快速成長,達到上千萬元。不過,目前鍾添景最關心的,還是整個農業的生態能否復甦健全。他很感慨地說,﹁ 老一輩逐漸凋零,但年輕人早已遠離農村,甚至在太陽底下曬幾分鐘就會昏倒。﹂台灣的農業政策與社會風氣,都讓農業走向衰敗之路。

鍾添景清楚知道他的蔬菜工廠,可以解決上述的農業問題。﹁若是一對夫妻想要經營一個事業,要建造一間每天可生產一千顆蔬菜的工廠,只需要兩百多萬元的投 資。﹂鍾添景很興奮地說,生產出來的蔬菜,還可以賣回給紅柿子,收購價是每包(約二六○公克)二十六元至二十九元,所以一對夫婦創業,若請兩個人來幫忙, 每個月都能有十萬元的淨收入,這樣的投資報酬率,遠比一般菜農要強上好幾倍。

鍾添景的研究成果,變成一套可以很容易複製的商業模式,也是因為有這麼完整的事業規畫,讓紅柿子在今年的「台灣生醫暨生農產業選秀大賽」中,獲得評審委員 的青睞,奪下生農組的銀牌獎。此次參與生農組評審的時代基金會執行長徐小波就說,﹁紅柿子的商業模式,讓我們對台灣農業的生機又燃起了一線希望。﹂鍾添景 不只改變蔬菜的種植模式,他憑藉著豐富的團膳及採購經驗,很清楚不僅生產端要做好,銷售管道也很重要。他已在竹北等地設了三個銷售蔬菜的野菜工坊,未來, 蔬菜工廠生產的蔬菜,都可以透過這些據點銷售,同時也可以銷售紅柿子的發芽玄米、發芽穀物、發芽豆類等加工食品。

鍾添景

出生:1957年

現職:紅柿子食品總經理

經歷:食品研發與管理經驗20餘年學歷:文化大學園藝系、中央大學EMBA

紅柿子食品

成立時間:1989年

負責人:鍾添景

員工數:102人

資本額:1000萬元

主要業務:團膳、發芽玄米、發芽穀物、發芽豆類、芽苗菜2010年營收:9358萬元

獲利:1500萬元


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打破房價不跌的神話

http://magazine.caixin.cn/2011-11-18/100329098.html

陳昌華

  最近幾週,媒體上開始討論房地產市場是否已現拐點。根據對各地房地產市場銷售數據的監測,從9月開始,在全國主要城市的房產市場中,住房銷售量 同比都有一定下跌,二線和三線城市的銷售情況略好於一線城市。房價方面,一線城市周邊地區的一些樓盤價格有明顯下調,但二線和三線城市和一線城市的中心 區,沒有太多下跌跡象。

  類似情況,在過去幾年中發生過幾次。如2008年三季度中央政府推出刺激經濟政策前夕。一般而言,這種「不安」的狀態是在政府一段時間的調控 後,市場開始作出的反應。這是一個十分關鍵的時刻,如果調控能再堅持一段時間,人們對「房價必升」的共識將開始動搖,房價會因此理性調整,調整後的市場將 趨於成熟合理。好比A股市場,經歷過去十年兩個大周期的調整後,現在很少聽到股民們「買股票一定賺錢」或「打新股一定賺錢」的評論,這是市場慢慢變得成熟 的徵兆。

  但多年來,每一次房地產市場的調控都功虧一簣。往往在市場剛進入調整時,政策便出現「急轉彎」,以致房價非但沒有調整,還出現了報復性反彈。久而久之,人們形成了一個「中國特色」的心理預期,認為中國經濟發展的需要以及政府意志導致了房價不跌。

  房價不跌之「怪象」,對中國房地產市場長遠發展十分不利。一個運作完善的市場,從來都是看多與看淡的人並存,市場對基本面和資產價格變動十分敏感,不同參與者有很大空間去「發現」資產的真實價格,較少出現大起大落。 但在中國,基於「政府一定會救市」的心理預期,整個房地產市場的供求在本質上是扭曲的。

  從供應上看,絕大部分的開發商在市場不旺時也不願割價求售,往往通過合法或不合法的途徑以極高利率的貸款來支撐。因為它們自身的成長經驗表明,誰最有勇氣冒傾家蕩產之險堅持到最後,誰就會成功,畢竟政府最後一定會救市。

  同理,中國的很多富人把大量資金押寶在房地產。他們買了很多套房,甚至都不租出去,空著等升值。就是因為有這些人,才會有傳聞「幾千萬套房沒人 住,所以半年不用交電費的房子」。且不說這些空置房是對資源的極大浪費,它們的存在本身也對中國房地產市場構成了極大風險。試想,若有一天中國樓市真的出 現巨大調整,這些手持多套空房的人因為升值獲益不少,當他們集體作出賣掉幾套的選擇時,對市場具有很大的殺傷力。

  中國的房地產市場不但供應上被扭曲,在需求上也是扭曲的。很多的「剛性需求」也是房價預期下出現的扭曲產物。一旦中國的房價預期產生變化,很多 「剛性需求」都會轉為觀望,房價會跌得更凶。幾個月前,一位知名大地產商質疑剛畢業的大學生著急買房,潛台詞是「別因為買不起房就埋怨房價高」。但為什麼 現在的大學生剛畢業就想買房,十年前的畢業生在房子很便宜時卻不著急買?原因很簡單,房價上漲得太快,他們怕現在不買將來更買不起。

  中國樓市的現狀,讓我想起美國股市泡沫破滅前的「Greenspan Put」(格林斯潘認沽期權),大致是說格林斯潘主政美聯儲時,買美國股票不會賠錢,因為格老一定會在股市大跌時放鬆銀根來救市。這種心理,在很大程度上造成了2000年-2007年美國股市和樓市的極大泡沫,而美國人到今天還在承受著泡沫破滅後的惡果。

  基於中國房價這十年間上升了很多,筆者不敢斷言政府堅持調控樓市,經濟不會受到太大衝擊。但如果因為害怕對經濟產生的負面影響,致使此輪調控再次功敗垂成,那將來我們必將為現在的軟弱付出沉痛的代價。

  作者為瑞信證券中國研究部主管


打破 房價 不跌 跌的 神話
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就是她 打破巴菲特不買科技股鐵律

2011-11-28  TCW




這是一家股神華倫.巴菲特 (Warren Buffett)看了五十年,才決定投資的公司。而她,更讓巴菲特打破從不碰高科技股的魔咒。

這家公司,是今年滿一百歲的IBM。而她,是IBM明年一月一日將上任的女執行長羅曼堤(Virginia Rometty),這位全球科技業最具影響力的女性,自二○○五年起,她已連七年入選《財星》(Fortune)雜誌「商界最有權力的五十大女性」。

她,是百年首位女執行長讓股神變股東還直說:我早該買它

羅曼堤被選為IBM百年來第一位女執行長。從《時代》(Time)雜誌到美國《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek),所有西方媒體一點都不訝異,因為她的功績,讓IBM自過去九年起,業績一路長紅,讓巴菲特在今年花了一百零七億美元,連續八 個月,持續加碼,成為持有IBM五.五%股權的最大股東之一,還忍不住說:「我五年前早該注意到它!」

IBM,這家我們印象中,很老的高科技公司,到底交出了怎樣漂亮的成績單?

一、自二○○二年開始,IBM連續三十五季,每季每股盈餘(EPS)都有兩位數成長,金融海嘯對它沒有任何影響。

二、市值逾二千一百億美元,僅次於蘋果。較金融海嘯前市值成長近五成。

三、這家公司近三年成績單,達陣率一○五%,二○一○年EPS逾十一美元後,最新目標是二○一五年要達二十美元。

羅曼堤,這個西北大學電子工程系畢業,系統工程師出身的經理人,在二○○八年時接受本刊專訪時,就已被媒體點名是接班的熱門人選,她平易近人,卻告訴我 們,她最愛的是潛水:「你必須專注在手邊的事情,因為只要出一點點錯就完了,就算五%的恐慌都不行……。」

潛水,帶給她冷靜。就如同今年十月,她參加《財星》雜誌最有權力女性高峰會時所傳達的成功之道:「Be first and be lonely(保持領先,忍受孤獨)」。

這個在第一中,享受孤獨的女人,到底做了什麼?《彭博商業週刊》認為,羅曼堤的上任代表的是,IBM未來將更重視的是成長的爆發性。她到底是如何把IBM 又帶往高峰?

畫面,轉到巴西觀光大城里約熱內盧(Rio de Janeiro)。

南半球的十一月,初夏炎熱的天氣,里約著名的沙灘擠滿了人潮,市中心,混合了古希臘和古歐洲風格的百年市立歌劇廳裡,IBM 「智慧城市」(smarter city)的論壇,聚集近五百位包含歐美市長級政要、學者、銀行家和創投業者在內人士。

當IBM現任董事長兼執行長彭明盛(Sam Palmisano),親自介紹現任全球銷售事業群資深副總裁的羅曼堤上場,全場爆出最熱烈掌聲,因這是她在新執行長職務發布後,首度在公眾場合發表演 說。

五十三歲,一頭俐落的金色短髮、身材高的羅曼堤,因為感冒,嗓音略微沙啞的她,仍充滿精力的告訴在場者,智慧城市的時代正來臨,隨著中大型城市數目激增, 城市需要用科技改善居住環境。根據國際市調機構IDC預估,智慧城市的商機,今年就有三百四十億美元,而且每年還會以一八%以上的速度增長。

羅曼堤說:「許多人對於建造一個城市有迷思,認為一開始就要有大型計畫,實際上並非如此,而是要了解你的企圖心、志向和使命。」台下的人,全都專心聆聽。 因為就是她,協助IBM把一個個抽象的概念落實,並且賺到了大錢。

她,主導最關鍵合併案親錄歡迎留言,助顧問業新血融入

畫面,回到二○○二年。這是IBM,轉型成為資訊服務商,最關鍵的一年。IBM希望可以提供給顧客更專業的意見,計畫花三十五億美元購併企業顧問公司適華 庫寶顧問公司(PwCC)。

這個由羅曼堤主導的購併案,是IBM史上最大合併案。IBM的想法是,賣硬體產品毛利低,客戶真正需要的是,可以提供諮詢服務,並且整合硬體與軟體產品, 且這樣的獲利更高且更穩健。

這個大方向或許是對的,但過去,力有未逮。因為,科技業與顧問業,根本是完全不同的腦袋。

台灣IBM工商事業群前總經理劉鏡清,當時參與整合,他的感受特別深刻,因為人腦瞧不起電腦,「剛開始(PwCC員工)顧問跑到科技公司覺得很丟臉 。」

適華庫寶賣價三十五億美元,員工人數三萬多人,相當於每個人值十一萬美元,這是個完全靠人腦提供諮詢的行業,若一旦員工不適應出走,就形同買到空殼。

但,羅曼堤讓這個購併案成功了!《時代》雜誌引述彭明盛的說法:「她完成了協議,並且,讓它能夠執行。」「她不屈不撓的工作而且征服了這些顧問。」

私人顧問公司Honestly Now創辦人Tereza Nemessanyi在Women 2.0網站上,寫出她當時在適華庫寶的親身經歷:「宣布合併那天早上,我們很多人都非常遲疑,到底一個高科技公司要怎樣管理一個服務公司?但,當我打開電 話答錄機,裡面傳出:『Hello,我是Ginni Rometty(編按:熟悉羅曼堤的都喚她Ginni)……』大約兩分鐘的時間,她歡迎我們進入IBM家族,告訴我們,我們有多特別,我們可以維持現有最 好的文化……。我們所有人放下電話後,大家在辦公室裡對看,然後說:『哇,你聽到了沒……那女人給我們留下了超棒的語音留言!』」

「她能畫出大的藍圖,但又能執行細節,」美國專業科技網站InformationWeek說。羅曼堤連顧問們被合併的不安心態都顧慮到。因此,當彭明盛曾 要求顧問出差住宿改到平價的假日飯店(Holiday Inns),以貫徹IBM削減成本的文化。她堅決反對此提案。她很清楚,她要留住這樁合併案最關鍵的資產──人才。

她,讓IT員工換服務腦袋會寫程式,還得搞懂客戶要什麼

這個購併案的成立,成為日後推動IBM成長的火車頭。台灣IBM全球企業諮詢服務事業群總經理兼合夥人曾江華回憶,早期IBM雖說想做資訊服務,但只懂 IT語言,客戶說會計傳票在系統裡要怎樣處理,他們就把程式寫出來,但客戶真正要的其實是要能從傳票看到庫存能見度、優化生產計畫。

購併適華庫寶後的IBM,終於完全聽懂了消費者的話,這個成績單,讓羅曼堤在二○○五年升任顧問事業群副總裁,她一上任,她的部門連兩年的獲利大幅成長逾 四成,也讓外界開始注意到這位有潛力的接班人。

但,IBM不會甘於現狀,就如同羅曼堤的職涯一樣。

「你會快速要求自己在組織裡,冒險衝撞限制。因為人都偏愛維持現狀,前進需要動力。」羅曼堤說。

她,還要做智慧城市生意創造新需求,思科、西門子都跟進

當全球企業因為經濟環境成長停滯,支出更為保守時。IBM選擇去創造新的需求──去做城市的生意,尤其是正快速崛起的新興國家。

城市的生意,概念太抽象,很多華爾街分析師都聽不懂,「讓投資人跟上你也是個挑戰,」彭明盛接受《紐約時報》(New York Times)訪問時說。

要做這塊生意,除了要有資訊分析力,還要有各種領域的專業知識。以IBM協助里約設立的應變中心為例,為了防洪,包括每平方英里範圍的天氣預測,電力網、 交通監控、建築和水文系統的資訊都要一手掌握,暴雨來襲,應變中心第一時間就能知道,哪一條路口淹水、電力有沒有受影響、要用什麼替代道路,如果有傷患要 送到哪間醫院。

從○八年開始,IBM默默往此新方向邁進,去年此業務已貢獻IBM三十億美元營收,現在思科(Cisco)和西門子(Siemens)等大廠都跟進。

我們在巴西的現場,看到IBM新舊執行長聚集,這是今年IBM辦智慧城市論壇的第五站,他們已經去了上海與柏林。有趣的是,每一個活動,都比IBM今年在 紐約度過百年生日的紀念活動還盛大。

原因很簡單:「別愛過去的自己,」這是彭明盛,在論壇最後送給大家的結語。他們,只想看未來。

「如果你不持續改造(reinvent)自己,你會失去商機……,許多IBM的員工(一九九三年時)就在IBM,所以我們記得非常清晰(瀕死經驗)」 IBM全球企業轉型事業處資深副總裁桑福德(Linda Sanford)點出了IBM拚命要走在前頭的原因。當時的羅曼堤,也是IBM的老員工,她在IBM工作至今有三十年。

但做先鋒,怎麼確定自己是對的?畢竟,一意孤行與領先群倫,只是一線之隔!

遇到這種時候,羅曼堤會對自己說,「要肯定我相信的理念。」如果,一個策略的形成,都經過數據的檢視和IBM內部無數辯論,還有對顧客的洞察,那麼,即使 外界不了解,即使難度非常高,即使要完全脫胎換骨,都不該猶豫。

「無論你做什麼,唯有心態能讓你出類拔萃,意思是你必須設定較高目標,有企圖心 。」這是羅曼堤先前接受本刊專訪時所說。當我們抱怨不景氣對自身的影響時。我們或許也可以想一想,我們,對當「第一」的決心到底有多深。

【延伸閱讀】三次轉型,讓大象學會跳舞——IBM轉型大事紀

第一次 '02年 發動最大收購案,購併適華庫寶顧問公司;把硬碟業務賣給日立

第二次 '04年 PC部門賣給聯想'06年 出售印表機業務,退出低毛利的硬體業務

第三次 '08年 提出「智慧地球(註)」策略,專注新興市場、雲端運算和商業分析市場2011年 市值超越微軟,僅次於蘋果,是全美市值第二大的科技公司註:智慧城市為旗下項目

 


就是 打破 巴菲特 巴菲 不買 科技股 科技 鐵律
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蘋果CEO庫克:打破思維定式 追隨直覺創新

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如同之前的表現一樣,大家對1月底的蘋果公司(Apple)發佈會充滿了好奇。沒錯,到目前為止,將答案保留到最後一刻揭開的作風,也同樣沒有離開這家公司。

貌 似沒有改變,但最大的改變已經發生——本次發佈會將是51歲的蘋果首席執行官(CEO)蒂姆·庫克(Tim Cook)首次真正獨立走向台前,向這家全球最具創新影響力公司的客戶、投資者與粉絲證明自己從2011年8月25日接手後的努力。人們期待通過這次露 面,得到一個答案:他不是史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs),但是蘋果公司仍舊是那家創新力四溢、引領消費潮流的領袖公司。

雖然在喬布斯時代,蒂姆·庫克曾三次替代這位身體狀況時常出問題的天才出任臨時CEO,但是在後喬布斯時代,人們的心中依舊充滿疑問:他可以承擔這個重任麼?

美 國科技博客BusinessInsider就刊文提出了對這位繼任者的十大挑戰:包括人才流失、Apple TV的失敗、iCloud云計算服務停滯、放任Android繼續做大,乃至無人能夠給出答案的提問——錯過下一個劃時代產品。的確,當習慣面對一家全力 以赴以及良好業績表現的公司時,人們總會忘記,沒有什麼公司可以永遠不敗,更何況是離開了靈魂人物。

但是,選擇信任蒂姆·庫克的人依舊不少。《華爾街日報》就將這位CEO評為2012年全球最值得關注的12位企業領袖,「在蘋果公司10多年的工作經歷證明,他對於如何運營這家科技巨頭很有一套。2012年世界將瞭解他擔任掌門是否也遊刃有餘。」

而 喬布斯授權傳記作者艾薩克森也在做客「聯邦俱樂部」論壇時表示,蒂姆·庫克與斯蒂夫並非完全相同,但是他是一個非常優秀的CEO,他有自己完全不一樣的方 式習慣。但是當你把他和我們這個時代最偉大的工業設計師伊夫、移動操作系統靈魂人物Scott Forstal、內容管理人才Eddy Cue還有Phil Schiller等人聯繫起來的時候,一個頂級的團隊定位好了——我認為這樣一些人就能夠將史蒂夫的遠見繼續下去。

如無巨大的爭議,便非領袖的前傳。對於這些疑問,蒂姆·庫克想必心中有數,也會用一系列行動去給出回應。

在 2010年5月14日奧本大學畢業典禮時他的演講標題也許能透露出他的戰略與思路——打破思維,追隨直覺!——如喬布斯式的狂想,同時又不乏自己的主見, 他在本次演講結尾時說道:「要在頭腦中勾畫出人生道路的最宏偉藍圖,隨時做好準備,相信並追隨自己的直覺。也不要被生活的困難分心。」

過往;幕後

1950年,蒂姆·庫克出生於美國東南部的阿拉巴馬州。直到大學畢業前(他畢業於該州奧本大學)沒有離開那裡。在奧本大學的傑出校友名錄中,他名列前茅,卻始終保持低調。奧本大學校友會會長黛比·肖表示:「大多數人都希望得到別人的讚美,但蒂姆卻是例外。」

在加入蘋果前,庫克在工作上就是個踏踏實實、有條不紊的人,並表現得格外內斂和低調。在他的職業生涯中,他總是儘量收斂著自己的光芒,卻讓組織放射出更大的光彩。

1994 年前,他曾在IBM供職長達12 年,負責IBM的PC部門在北美和拉美的製造和分銷運作。此後,他出任批發商Intelligent Electronics公司電腦分銷部門的首席運營官。在1998年加入蘋果公司前,他剛轉投康柏6個月,負責公司的材料採購和產品存貨管理。

1998 年,在喬布斯重返蘋果之後不久,庫克經受住了喬布斯刁鑽的面試考驗,然後進入蘋果工作。在與庫克會面之前,喬布斯已經讓許多其他的業務經理打道回府了。庫 克之所以能打動喬布斯,可能是因為他的沉著冷靜。當時在面試現場的一位招聘人員說:「史蒂夫對他能與之在情感上產生共鳴的人非常感興趣。」

而庫克本人在回憶起加盟蘋果時,也坦言這是「迄今為止在我生命中最有意義的心得是一個決定的結果」。他在對母校的演講中承認,「在蘋果工作從未在我的人生規劃中出現,但是這無疑是我生命中我做過的最好的決定。」

彼時的蘋果,遠非當下的業內領袖,受消費者追捧的翹楚。那時蘋果還沒有iPad沒有iMac更沒有iPhone,甚至沒有iPod ,儘管開始生產Mac,但是銷售額逐年減少,而且被普遍認為處於瀕臨破產的邊緣。喬布斯雖然回歸,並提出接下來將影響世界的一連串創意,但是公司內部的運營卻是「一塌糊塗」。庫存臃腫、製造部門效率低下。低效與混亂的一個典型案例是,公司把從亞洲運去的電腦部件在歐洲愛爾蘭的一家工廠裡組裝成筆記本,然後將其中的很大一部分又運回亞洲市場銷售。

此時,那個表現得沉著、安靜,與高調、個性強烈的喬布斯完全不同的陌生人,會帶來什麼樣的變革?對蒂姆·庫克的外界質疑與內部關注,絲毫不亞於當下。

但庫克用自己16年IT業界的經驗迅速扭轉了一切。對有著多年庫存管理、製造和分銷運作經驗的他而言,上任後做的第一件事,就是對電腦製造業務進行大筆的賬面減記。但庫克明白,僅僅賬面減記是不夠的,他必須採取行動。

為了減少諸如上述「從亞洲到歐洲再回到亞洲」的無效循環,他推動部件供應商在地理上更加貼近製造商的產品組裝廠。借此機會,他還關閉了蘋果在世界各地的工廠和倉庫。結果是庫存產品在公司資產負債表上逗留的時間從此前以月計算降為以天計算。

這些外界看不見的改變,卻迅速贏得了業內人的一致稱讚,與喬布斯對他的信任有加。

未來;台前

出色的運營天賦,讓庫克在公司的地位穩步上升。也讓他從眾多喬布斯接班人中脫穎而出。

與 他溫和、內斂的個性不同的是,在工作上,庫克做事卻總是雷厲風行,而且是蘋果公司最有名的工作狂。這與喬布斯頗為類似。庫克總是精力旺盛,經常凌晨4點半 起床,給主管們發電子郵件,隨時召開國際電話會議。而且經常第一個到公司,最後一個離開,週而復始,不知疲倦,被員工們視作傳奇一般的人物。

在 管理上,他的風格就並不被員工們喜愛,嚴厲、冷酷。這又是一個喬布斯身上的標籤性個性。《財富》雜誌報導稱,在一次討論亞洲某個問題的會議上,庫克發言 說,「這太糟糕了,需要有人到中國去解決問題。」半小時後,他發現負責當地運營的人還在會場,立刻面無表情地發問,「你怎麼還在這兒?」這位員工一驚,立 刻起身直奔機場,連衣物都沒有準備。

於 是,在喬布斯2004年後因癌症手術頻頻離開工作崗位時,庫克便成為首席替身。一位蘋果的前高管曾說:「庫克瞭解喬布斯所知道的,也瞭解喬布斯所不知道 的,而且他相信其他人可以幹好工作。」 他補充說:「他不可能成為幻想家,但這沒關係,因為他周圍還有其他具有聰明才智的人。」

而 庫克卻這樣總結自己的成功理念,「在依靠直覺做出重要決定的時候,你必須放棄原有的人生規劃,這些規劃當然也可能與最後的結果有或多或少的相似之處。如果 你接受直覺,那麼它就是在一瞬間發生的事情。如果你聽從直覺的安排,那麼它很有可能將你引向對你最有益處的人生旅程。」

當 然,直覺無法告訴人們進入那扇門之後會發生什麼。此時,蒂姆·庫克的座右銘——美國前總統亞伯拉罕·林肯所言「我總會為將要來臨的機會做著準備」——開始 散發出璀璨的光輝。庫克將這個過程比喻為「拋出的曲線球」,「你永遠不能完全確定人生運行軌跡。你的人生是不可預測的!但是你仍然可以準備人生。一個優秀 的擊球手從來不曾知道什麼時候一個失效球會飛來,但是他知道它會來,並要做好一切準備。」

庫 克也非常重視團隊的力量和踏實的工作。比如他很慶幸身邊圍繞著富有智慧的,憑直覺行事的思想者,創造出了世界上最傑出、非凡的產品。再比如他的另一句座右 銘,也是林肯所言的「堅信只有通過努力工作才能成功!」他說:「我們永遠沒有捷徑可走,我們必須照料到每一個細節。讓我們追隨好奇心,要懂得這條路雖然更 長,但是最終會發現一切都是值得的。我們明知風險會導致最終的失敗,但卻甘願冒著風險前進。如果沒有機會失敗便不可能成功。」

如愛因斯坦說的:「瘋狂的重複做一件事情就是期望得到不同的結果。」如今,蒂姆·庫克要率領全球市值最大、消費者最關注、創新力最強的公司走向更為卓越的高點,其中的風險遠大於機遇,但是如同他加盟蘋果時的激動一樣,他一定相信,自己能夠創造一個不一樣的未來。

蘋果 CEO 庫克 打破 思維 定式 追隨 直覺 創新
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跟達人逛市集 打破20個挑菜迷思

2012-03-19  TCW日



三月九日下午,台北市忠孝東路的 「248農學市集」人潮川流不息。食材達人徐仲忙著向各攤小農打招呼,彼此是認識很久的老朋友了。

徐仲向我們說明,在農學市集買菜最大的優點是,能清楚掌握產地及來源,「農夫就站在你面前,有問題隨時問。」傳統市場的菜販多向果菜市場批菜,來源複雜, 讓他較有疑慮。因此,近五、六年來,他已很少到傳統市場買菜,轉而選擇農民市集、有機商店,或直接打電話跟農夫買。

「你吃吃看,這麥芽糖確實有股麥香。」他用竹籤蘸了點讓我試吃,軟滑的質地與回甘的口感,和記者過去吃的大不相同,這是以小麥草與米為原料,在文火熬煮十 多個小時後的自然產品,且製作者就站在我眼前。

徐仲提到,其實掌握幾個原則,就可避免吃到不安全食物。除了清楚產地與來源,最好是「農夫就站在你面前」外,第二個原則是,選擇當季盛產的食材,因非當季 作物就必須使用大量的肥料及農藥。

第三,請出「Google天神」來保庇,在Google打上「有機+食材」,越罕見的作物要越小心。他舉例,輸入「有機芭樂」,會發現資料很多,表示芭樂 是可以無農藥、有機栽植的作物;但「有機荔枝」寥寥可數,代表荔枝蟲害多、照料較不容易,選購時就要特別小心。購買這類作物時,徐仲就會要求看檢驗報告, 確認農藥的殘留量合於規範。

「台灣這麼小,你直接去產地看嘛!」徐仲有感而發,了解作物成長方式,減少產地到餐桌的距離,是解決餐桌危機最直接的方式。以下是他一邊帶著我們逛市場, 一邊提醒我們的選材原則。

01.豬頸處常打抗生素,因此「松阪肉」該少吃?這麼說並不正確。首先,豬隻打針多在背部或頸部,雖是頸部,但不會打在松阪(頭頸間)部位,應是比較近梅 花肉的部位,因此,「少吃豬頸肉」的疑慮是多餘的。要多注意的是,在市場中選擇來源值得信任的豬隻,由合法屠宰場屠宰,或攤商也會販售有品牌、健康養殖的 豬隻。也可以直接購買有品牌的冷凍豬肉,其肉質急速保鮮,生菌數也較低。

02.花椰菜標榜抗癌,但農藥問題很嚴重嗎?花椰菜及青花菜主產季在秋冬,盛產期農藥疑慮較小。若擔心農藥殘留問題,就選擇吉園圃無農藥殘留蔬菜,或有機 耕作的蔬菜。

03.活蝦一定最新鮮?台北市場買的活蝦,得從中南部運至基隆魚市場再轉運其他市場,途中就可能添加興奮劑。購買產地直銷、有生產履歷的蝦子較佳。

04.常見的高麗菜有農藥殘留疑慮?高麗菜是溫帶蔬菜,盛產期是冬季,冬天吃疑慮較小,在夏季則要選擇高海拔的高冷區所種植的作物,大白菜亦是如此。

05.魚鰓紅、眼睛明亮就可放心?這已不是最正確的選擇標準,打撈上岸就噴灑福馬林等防腐劑的魚隻,雙目依舊閃亮。選擇有信譽的固定攤商,魚貨流動率高。 或直接購買有品牌的冷凍魚,烹調前才冷藏、解凍最保鮮。

06.文蛤外殼顏色黑是正常的?這是正常現象。打撈上岸的新鮮文蛤顏色會比較深,之後慢慢變淡。要注意的是,為求顏色深淺一致賣相好,則有遭添加漂白劑的 疑慮。文蛤打撈上岸後並不會立即死亡,會放在鹹水中吐沙販售,或是去水低溫販售,兩者都是正常的狀況。

07.雞脖子、雞翅會累積毒素,少吃為妙?如果雞隻本身不健康,吃哪個部位都差不多。同樣要選擇在人道環境下健康飼養的雞隻,現在台灣已有許多可供選擇的 品牌,如果在菜市場中選購,至少要問清楚雞隻來源、飼養的環境及天數。

08.薑長在地下,不會有蟲害,也無須農藥?大錯。在地面下,仍有萬蟲鑽動,農藥與肥料仍少不了。再者,薑是相當耗地利的作物,採收之後,土地要休息3年 的時間,才能再行耕作。購買時也別忽略農藥問題,多選擇有機或是無農藥耕作的。

09.售價10元和35元的菠蘿麵包差很大嗎?麵包製作有一定的成本,如果價格太過便宜(非促銷),就可合理懷疑麵包裡許多成分都以成本低的人工化合物取 代。以奶油為例,有品牌的天然奶油和人造奶油的價差高達2倍。

10.丸子越彈跳越好?翻開丸子包裝上的標示,會發現添加物如奇門遁甲般難解,越彈跳,可能表示添加物越多。應先選擇有品牌的冷凍商品,或是現做的新鮮 品,大賣場或市場中秤斤論兩的散裝冷藏貨應避免。

11.醬油不就是大豆或黑豆釀造的嗎?不完全是。現在市面上有許多3天即做成的速釀化學醬油,價格會比純釀造便宜許多,純釀造醬油瓶身會貼有台灣釀造公會 所核發的「100%純釀造」標示。另外,有些醬油會添加防腐劑,瓶身成分標示會寫明,應避免選擇。

12.米越白、越大顆就越好?白米的顏色及大小經常是由機器篩選,沒有太大問題。要注意的是,在機器洗選過程中,為讓白米不長蟲,就有噴入除蟲藥的疑慮。 不同品種、產地的米就有不同風味,直接到產地拜訪農夫,了解生產過程最為安心。

13.果醬的保存期限兩年正常嗎?通常能保存很久的產品就有添加防腐劑的疑慮,果醬能保存2年不太合理,閱讀成分標示若看到「己二烯酸」或「苯甲酸」,就 是防腐劑。在台灣可買到無添加化學成分並用天然海藻膠做凝固劑的果醬,才能吃到真正水果香。

14.蓮霧又紅又美最好吃?一般來說,顏色越紅確實越甜,但要多加注意的是,蓮霧是高農藥作物,草莓、芒果、荔枝也都是,在甜美度之外,更應注意其來源產 地,最好詢問是否有檢驗證明,以確認農藥的殘留量合於標準。

15.雞蛋外殼有粗糙顆粒是正常現象?一般來說,雞蛋外殼有粗糙顆粒感表示越新鮮,光亮平滑表示新鮮度不夠。從顏色無法判斷雞蛋健康與否,這跟母雞的品種 及餵養的飼料有關,大小則代表母雞歲數的高低,母雞越老,生的蛋越大。

16.火鍋料理中常吃的炸豆皮健康嗎?豆製品容易生菌,處理環境的清潔與否格外重要,少買來源不明的散裝品,選擇標示清楚、或是有機豆腐品牌的非基因改造 黃豆製品。炸豆皮則還有炸油問題,油質若不新鮮,豆皮會有油耗味,是可以吃出來的。

17.紅豆綠豆比較不會有農藥殘留?又錯。紅豆與綠豆經常會有除草劑殘留。紅豆在生長過程中有病蟲害問題,農藥少不了,採收前,由於人力不足,省事的方法 就是噴灑除草劑,以方便機器採收。因此,紅豆、綠豆應多選擇台灣產的有機產品。

18.坊間鮮奶品牌很多,該怎麼選?喝牛奶的問題是,有些牧場為產量會對牛隻施打催乳針。因此買鮮奶時不妨選擇瓶身有標示「單一牧場」的乳製品,牛奶由牧 場自產自銷,而非向其他牧場收購。

19.蜂蜜結晶,是假貨還是壞掉了?蜂蜜結晶是正常物理現象,這是天然葡萄糖和水分在低溫下形成的。購買前,可以先試聞,真正的花蜜會有清淡的特殊花香 氣。直接向產地訂購,或在農民市集中直接向農夫買,都可避免買到假貨。

20.枸杞、紅棗顏色越紅越好?不一定。枸杞顏色過紅則有被染色的疑慮,台灣的紅棗及枸杞多是進口,較無法直接了解其製作過程,有少數農友自己種植的紅 棗,可供預訂。

 
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捐款政大六億 打破國內商學院最高金額 三十年情緣 周俊吉為企業倫理扎根

2012-03-26  TWM




信義房屋董事長周俊吉,上周以個人名義捐款六億給母校政大商學院,不僅創下政大創校八十五年最大筆個人捐款紀錄,也打破國內商學院最高捐助數字,未來金華 街政大公企中心將成為台灣最頂尖商管教育基地。

撰文‧梁任瑋

三月十六日上午,政大校長吳思華在舜文講堂主持的「躍升計畫簽約典禮」,吸引眾多政大商學院的老校友們,如副總統蕭萬長、潤泰集團總裁尹衍樑、前滙豐中華 投信董事長宋文琪等人前來觀禮,當天,另一個話題人物是信義房屋董事長周俊吉。

周俊吉以個人名義捐款六億元給母校政大商學院,這不僅是政大創校八十五年最大筆個人捐款紀錄,也打破國內商學院最高捐助數字,而這筆巨款也將為政大商學院 「躍升計畫」注入豐沛的活水。

其實,周俊吉捐款的機緣,要從三十年前,一群企業家勤學的故事說起。

一九八二年,每晚深夜十點過後,台北市金華街一八七號,常看到一群剛剛下了班、上完課的企業家離開公企中心準備回家,這個場景,深刻勾勒出台灣經濟快速起 飛的關鍵因素,也清楚說明政大公企中心在當時扮演的角色。

感念培育 捐六億催生﹁躍升﹂在這群事業、學業蠟燭兩頭燒的企業家老闆中,信義房屋董事長周俊吉也是其中一位利用公餘時間進修的學生。

周俊吉是一九八二年進入企業家管理發展進修班就讀,一九九○年又攻讀政大企研所企家班,成為企業家第十屆校友,與政大結下不解之緣。

一年多前,周俊吉接下政大企管所校友會長,有感於培育過國內無數優秀企業管理人才的政大公企中心,在歷經五十年的作育英才後,目前已處於軟硬體設備需要汰 舊換新時刻,得知學校面臨外在競爭急需提升的迫切性,就燃起推動公企中心升級的系列計畫。周俊吉因而動念捐款六億元,催生「躍升計畫」。

在這個計畫下,政大公企中心將整合商學院資源的專業經營管理書院,並命名為信義書院,公企中心現址將改建為結合國際會議中心、以及專業MBA(工商管理碩 士)教室,甚至還會有零售商場與充足的停車位。由於鄰近政府推動的「華光特區都更案」旁,將集結觀光旅館、金融管理園區與數位科技園區,因此,政大公企中 心一旦轉型升級完竣,則可和這起國家級的「台北華爾街」結合,成為台灣最頂尖商管教育基地。

捐款給政大,只是周俊吉的手段,他真正的目的,是要喚起社會重視「企業倫理」教育的重要性。周俊吉推動企業倫理教育的時間,可回推到二十年前,而這些年 來,也證實他的企業倫理理念,是促使信義房屋成長的原動力。

推動企業倫理 信義贏信賴周俊吉創立信義房屋時,他就立下要藉專業知識、群體力量以服務社會大眾,提供良好環境讓同仁獲得就業安全成長的成立宗旨。長期以來,一直秉持 「企業社會責任乃是企業本分」,回歸基本功,透過人才培養、品質提升、創新服務,讓服務講話,真正滿足顧客需要、獲得顧客認同。這也正是政大躍升計畫的積 極內涵。

一九九二年,信義房屋即成立基金會,推動企業倫理工作價值觀,當時,台股進入大空頭,連帶影響房市,房仲業平均衰退三到四成,但信義房屋卻逆勢成長了五 ○%。「因為消費者信任我們。」周俊吉說,信任是需要投資的,當時他有鑑於不動產交易並沒有標準流程,充斥著爾虞我詐,信義又秉持著「企業倫理」製作不動 產說明書,結果當景氣翻轉時,這套制度為交易安全把關、建立消費者知的權利,反而贏得消費者信賴。

「做生意誰都想賺錢,但利有長短期之分,長期的利就是義,心中沒有別人的利其實最後會證明只能是短利而已。」周俊吉說,做好事並不是做傻事,以善為出發點 會有好的回饋。

二○○四年,信義房屋又開始推動「企業倫理教育扎根計畫」,鼓勵各大專院校老師投入企業倫理教案的研究。在信義房屋支持下,八年來已有一二九位老師發表一 二九篇教案,為各個學校在推行企業倫理課程時提供豐富的教材與個案,解決了「企業倫理」在教育實務上「曲高和寡」的難題。

「有老師告訴我,若不是信義房屋提供了這個平台,他們真有種『不知要怎麼教下去』的感覺。而目前,甚至已有研究生以企業倫理教育作為論文題目了!」周俊吉 的遠見,更在近期獲得印證。以○八年全球金融海嘯後來說,由於嚴重摧毀民眾對企業的信任感,「提升企業誠信與倫理」瞬間成為全球商界的「顯學」。於是○九 年,信義房屋又協助籌組「中華企業倫理教育協進會」,由孫震先生當選理事長,周俊吉、行政院政務委員曾志朗、元智大學管理講座教授許士軍等產官學界知名人 士當選理事,同時定期舉辦「企業倫理教學研討會」,推廣教師的教學經驗與努力,建立完整的企業倫理平台,讓學術界能更容易取得所需的資訊、分享彼此的研究 成果、教學內容,讓倫理觀念更深植於學子心中。

許士軍表示,信任是建立在倫理之上,如果學生在求學時期就上過倫理課程,當他們進入職場後、成為主管時更會把企業倫理當作自己的責任。

值得一提的是,一二年初,信義房屋率先設立「倫理長」,甚至成立「企業倫理辦公室」。政大校長吳思華認同周俊吉的理念,政大商學院今年起也已經將「社會責 任與倫理」列為學士班全院必修課程,創國內大學先例。藉由「躍升計畫」的推動,周俊吉暨國內企業界大老正執行企管教育的革命計畫,希望台灣的經營體質能得 到質變和量變。

捐款 政大 六億 打破 國內 商學院 商學 最高 金額 三十 十年 情緣 周俊 俊吉 吉為 企業 倫理 紮根
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[轉載]溫家寶:中央已統一思想要打破銀行壟斷 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dxxd.html
其實不能夠怪銀行。我國還沒有建立國民信用系統的共享平台,又如何讓銀行發展高風險業務?香港存款利率為零,但對於一些無抵押高風險業務,銀行卻收取20-30%的年利率,在中國,允許銀行這麼做麼?
反過來說,如果民間金融機構貸款利率被限制在10%左右,大家是否還有現在這樣的熱情?
中國銀行業貸款利率雖然名義沒有設置上限,但是實際操作上卻不知道為什麼有了上限。否則信用卡也不用搞這麼多花招來變樣提高利率。象香港一樣直接將信用卡利率設置在30-40%,就能夠覆蓋很多風險了。
我一直堅定地相信如果利率市場化,貸款利率也會同步提高。最起碼象應收款抵押貸款、信用狀(L/C)抵押貸款這一類高風險貸款,利率不可能也不應該在10%以下。我2003年曾經辦理過信用狀貸款,18%的年利率,還要另外加上董事個人擔保。

評論:此是福是禍,真是說不清。不是因為我全倉銀行股,就預設立場。銀行股價已經包含最壞預期,如果繼續下跌,將給與我賣出房子、繼續買入銀行股的機會。我的感覺是,在「高房價」與「銀行暴利」問題上,我們的溫總理已 與民粹站在了一邊。作為一個即將卸任總理,既缺乏對經濟問題的深刻洞察與決斷能力,又過分愛惜自己的羽毛,深怕違了民意,而採取對後人、後世有可能不負責 任的做法,將來歷史會予以檢驗與評判。再說開些,經濟問題與政治問題都是有路徑依賴的,前面很長時間,作為當政者,不去積極地面對、解決問題,等問題已積 累到當下程度,自己也要退下來了,再去採取猛然措施,是一個政治家負責任的做法嗎?好在我對執政黨集體還抱有信心,對管理國家經濟的官僚體系的能力與穩定 性還有所期待,所以預期不是太糟。看來折騰是難免的,好在國家已經有些底子,我對我的祖國的未來還抱有相當的信心。

 

2012年04月03日 20:32
來源:中國廣播網

核心提示:4月1日到3 日,溫家寶赴廣西、福建等地調研,在談到融資問題時,他說:「我們銀行獲得利潤太容易了。為什麼呢?就是少數幾大家銀行處於壟斷地位,只能到它那兒貸款才 貸得來,別的地方很困難。我們現在所以解決民營資本進入金融,根本來講,還是要打破壟斷。中央已經統一了這個思想。」

中廣網北京4月3日消息(記者肖志濤張華傑)據中國之聲《全國新聞聯播》報導,4月1號到3號,中共中央政治局常委、國務院總理溫家寶在廣西欽州,福建泉 州、莆田、福州等地就經濟運行情況進行調研。溫家寶指出,當前我國經濟運行情況總體是好的,一些主要經濟指標雖然有所回落,但仍然處在合理水平。要充分看 到有利條件和積極因素,堅定做好經濟工作的信心。同時,也要實行靈活審慎的宏觀政策,適時適度進行預調微調。

溫家寶總理這次到廣西、福建考察,主要是想瞭解當前的經濟形勢。三天時間裡,他到福建七匹狼、三棵樹、福耀玻璃等三家企業瞭解情況,還深入到電子商務、廣告傳媒等小微企業瞭解情況,並與企業家召開了三次座談會。在座談會上,溫家寶說:

溫家寶:我這次來,主要目的是想瞭解一下當前經濟形勢,對你們來講,就是企業的運營狀況。我知道今年最主要的形勢就是經濟下行壓力大,再一個,企業虧損大。

福建匹克集團董事長許景南說,目前企業雖然仍處於盈利中,但內需不足,外需乏力。

許景南:目前存在著一個什麼問題呢?就是內需卻是不足,導致庫存量的增大,還一個就是綜合成本在上升,導致出口的增長沒把它提起來。

許景南建議繼續下調銀行存款準備金率,放鬆銀根。溫家寶說:

溫家寶:你方才提到的就是,國家要確保金融的一定流動性和貸款規模。今天我們行長也在,我們提出經濟發展中,適度適時預調微調,就包括對貨幣的調控。

來自恆安集團的許連捷同時也是一家小額貸款公司的董事長,他說中小企業融資難的問題還體現在資金到位的時間與企業的需求並不匹配。

許連捷:往往生意來了,要貸款了,但是資金到不了位;當資金到位了,生意丟了。這一點是長期困擾我們中小實體企業的一個問題。

溫家寶說,民營資本進入金融領域就是要打破壟斷,溫州試點的有些成功經驗要在全國推廣。

溫家寶:關於融資成本,其實我這裡坦率地講,我說我們銀行獲得利潤太容易了。為什麼呢?就是少數幾大 家銀行處於壟斷地位,只能到它那兒貸款才貸得來,別的地方很困難。我們現在所以解決民營資本進入金融,根本來講,還是要打破壟斷。中央已經統一了這個思 想,你也看到了在溫州進行試點。我想,溫州的試點,有些成功的,要在全國推廣,有些立即可以在全國進行。

中國龍工控股有限公司是國內工程機械行業首家在境外上市的企業,1到2月產值和銷量同比都下降,溫家寶問公司總裁邱德波:

溫家寶:你是搞什麼機械的?

邱德波:裝載機、挖掘機、壓路機、叉車……

溫家寶:跟基本建設有聯繫。

邱德波:聯繫比較大。

溫家寶:現在我也是在想,預調微調其實當前一個重點就是當前在建續建項目一定要保證資金。

邱德波:最近有動,我已經發現了。比如說我們挖隧道的機械,已經連續半年只有十幾台的訂單,三月份一下子開始冒出七八十台,開始動了。

溫家寶:你比如說鐵路去年是7000億投資,今年下降了,還有5000億的投資,5000億的投資要到位,使在建的鐵路線路要開工啊……一次溫州事故衝擊了我們,但是我們不能不全面看待我們鐵路這些年的發展,包括高鐵的發展,給經濟社會以及群眾生活帶來的積極影響。

我們是不能過快地、盲目地增長,但是在中國,所謂內需包括消費需求和投資需求,如果沒有一定的投資需求,內需也擴大不起來,我舉一個很簡單的例子,好多農民工掙不到工資了,內需從哪兒擴大?

在與企業家的座談會上,溫家寶還說:

溫家寶:處理當前宏觀經濟形勢,克服我們面臨的困難,依然是要處理好經濟平穩較快發展、結構調整和管好通脹預期三者之間的關係,這不是空話。儘管我們遇到困難,但是我們還是應該抱有信心:對中國的經濟抱有信心,對企業的發展抱有信心。


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【問對職場】打破常規的做法:大膽假設小心求證

http://www.infzm.com/content/78901

作為一名新記者,今天是你上班的第二周。主編突然讓你就剛發生的「俄羅斯炮擊中國漁船」寫篇深度報導。

一接到任務,你開始構思。話說網上關於此事件的報導已經鋪天蓋地,各論壇網友都開始群情激昂地對發生在幾千公里之外的事件評頭論足。你在想:我的這篇報導,又如何能寫出新意呢?

(問對網/圖)

常規的做法

有種常規的做法,是先收集大量資料例如採訪相關人士,然後從中挖掘出新聞點。採訪對象可以是漁村村長、同村漁民、漁業專家、甚至當地政府官員。

這是典型的「bottom up」(自下而上)的解決問題方法注重基礎信息的收集,再試圖從中篩選出有價值的信息。這種做法中規中矩,但常會浪費大量時間,因為收集信息時目的性不強,因此很多收集來的信息都成為無效信息。

「大膽假設小心求證」的做法

另一種解決問題的方法值得借鑑,「Top down」(自上而下)。在試圖解決問題以前,先提出一個假設性的結論,然後收集證據證明這個結論。俗稱「大膽假設、小心求證」。特點是有目標性的求證,能將思維的開拓性和論證的嚴謹性有機結合。

回到故事中,你的假設可能是「由於近海污染嚴重無魚可撈,漁民們不得已冒險去遠海甚至非合法捕魚區捕魚」。(關於提出合理假設的方法,可參考問對網文章《麥肯錫七步成詩法有效解決企業問題》)

你有點興奮,因為這個假設一旦成立便將成為一個很好的新聞點,遠比平鋪直敘地介紹事件始末造成更大的社會效應。

假設已經形成,接下來你必須嚴謹地證明你的假設。證明這個假設並不算太難,相信可以非常高效。

砸牌子的風險

「大膽假設、小心求證」是件高風險的遊戲。人很容易陷入自己的假設中,下意識認為假設是成立的。因此在分析信息時難以做到客觀,往往會有意無意地忽視與假設相矛盾的信息,並過分強調支持假設的信息。

因此大膽假設後,別忽視「小心」求證,砸了自己的牌子搞不好只能轉行去做微博營銷咯。


問對 職場 打破 常規 做法 大膽 假設 小心 求證
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內部創新 跨部門合作能打破山頭主義?

2012-11-12  TCW
 
 

 

開放式創新好?還是封閉式創新好?近十年來,許多企業爭相引入外部創新資源,試圖打破組織內部的「山頭主義」,以確保創新產出。然而,完全倚靠外部的開放式創新也不無壞處,如來自於外部的創新力道可能很難延續下去,甚至有研發機密外洩的問題。

3M,一直被視為全世界最有創新力的企業之一。他們沒有大量引入外界創新資源,而是在內部引用開放式創新的精神,讓各部門把研發結果分享出來,以激盪新的創意,讓創新的能量可以源源不絕。但他們是如何迴避掉各部門的山頭主義問題,並且解決最難衡量的績效問題?

3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇本期將深入剖析3M的創新之道,以下為對談精華摘要。

創新該走內部或外部?3M強調應做「內部的開放創新」

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):3M一直被視為全球最有創新力的企業,所以,邀請你來談創新管理的新趨勢「開放式創新」。相對僅仰賴內部研發的「封閉式創新」(closed innovation),講穿了,很多企業其實是希望在組織內引入「市場競爭」,要內部研發人員拿出與外部可相比的研發產出(productivity),解決創新與效率兩難。3M如何定位外部創新?

3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇(以下簡稱劉):大家現在講到開放式創新就是外部創新,講到內部創新就用封閉式創新。其實對3M來講,更加強調的是「內部的開放創新」,內部是主體,外部創新應(只)是對內部創新的補充。

運用外部創新要有幾個基礎才可行。第一個就是你自己要有實力,要槓桿運用外部的技術,自己還是要有足夠能耐。如果想的是,我在外面找技術,想辦法用最少的錢把它拿進來,做成賺大錢,這很難成功,哪怕能做成,這個模式也很難持續。

3M內部創新有三個象限:第一個是全球四十六個核心技術平台,每個平台都是一個工具箱(tool box),一個技術不管它起點在哪裡,很快就會對每個事業單位、每個地區市場開放。

第二個象限是業務,如光學黏著劑,最早是醫療產品事業部門發展出來的。別的公司各部門可能各自發展自己的技術,各有產品商業化流程,但在3M,醫療事業部門會很高興的到技術平台展示,光學部門就可借來用。

第三個象限就是全球,我們有八十幾個實驗室分布在世界各地,在中國,在巴西,在印度,這些實驗室也都是連結的,誰在做什麼,大家都知道。

在3M,每人要戴兩頂帽子,一頂帽子,是先要把部門生意做好,但另外一頂帽子就是total 3M。我們鼓勵合作。

黃:企業部門間資源與利益分配衝突,主管的晉升內部競爭等問題,都讓企業無法內部合作。那為什麼3M可以打破各自為政,割地為王?

如何考評技術職人才?以四個指標衡量對公司整體貢獻

劉:可能因素,一是論功行賞,在3M,一個人如果不喜歡做管理,還是可在技術職上升到非常高的位子,但到後面幾級升遷有四個指標,著重他對整體的貢獻,更超越他所在部門。

第一個指標是商業貢獻(business impact),比如我是開發高純度黏著技術的人,如果光學事業因此增長,那我有貢獻。第二個指標是技術投資(technology investment),當你發展的技術不只是醫療產品運用,還有光學應用,那你擁有的就不只是單一的技術,而是平台,你名下的貢獻就更大了。

第三個指標,則是考量這個人對新一代技術員工的成功成長帶來多少幫助,比如說要升到「企業科學家」(3M對於內部技術職最高頭銜),可能在他職業生涯裡頭對二十個青年員工成長起了很大幫助,而這二十個可能只有五個是在他同一部門裡的。就是他為公司而不只是為他所屬部門培養多少人才。

第四點也是滿有意思,就是考量這個人對3M外部的聲譽有什麼貢獻,就是他在行業裡頭也要是被公認的專家。

黃:你剛講的是用對「人」的考評獎勵打破山頭,有鼓勵事業部門分享技術與成績出去的機制嗎?

劉:沒有。其實還是回到「人」。3M鼓勵人在公司內部流動,事業部門總經理在擔任那個事業主管之前,?已經在很多其他部門都工作過,另外一頂帽子total 3M,在他的心目中地位非常高。

黃:聽起來有兩種形式的平台在轉,第一個平台是技術平台,大家在網路上開技術發表會,知識在上面流動;第二個是人的平台,人在不同部門流動。然而,企業想引進外部創新另一主因是組織內部的創新生產力往往偏低,3M如何解決?

劉:再回到公司文化,你如果真的是聚焦在人上面,所有公司的機制應聚焦在怎麼激勵(motivate)和維繫(sustain)人們創新的正向循環。在3M機制裡,在把自己的事做好的前提下,每個人都很樂意去做跟自己不相關的東西,因他知道,儘管這技術不是他發明的,他如果能讓技術進入新產品導入流程( New Product Introduction,簡稱NPI),成功商業化,不僅他有功勞,也為他贏得聲譽。

比如說,3M全球總部的內部網絡有一個研發工作坊,如果我去參加一個研討會, 聽到什麼有趣的,只要寫下那個東西,全球技術員工都可以去查。所以人家有需要就會來找你合作。

而如果說大家合作,過程需要金錢,但這個技術又沒有放進去3M的新品發展流程,怎麼辦呢?我們有一個始源基金(Genesis Grants),專門支持這種萌芽期的創意(early idea experiment research),申請通過就給一筆錢去做。

黃:如果錢花了卻沒有產出呢?劉:It's OK(沒關係)。黃:你們就笑笑,沒關係?劉:對,就笑笑的。黃:始源基金一年總數編列多少?劉:公司並沒有封頂(設上限),要看提案質量。3M全球一年把營收五%拿來做研發,規模應在十五億美元(約合新台幣四百四十億元)左右,這麼一大塊預算裡,這樣的基金是小意思。黃:那你對這類提案,投入的資金你有報酬率的要求嗎?

創新能否用KPI衡量?績效工具能當輔助但不能做過頭

劉:其實不好衡量也不能衡量。黃:不能衡量的原因是,一旦定出遊戲規則,人會順著規則,就創新不了?劉:對於創新的評量必須是宏觀的。黃:3M曾經出現一個重大的創新危機。在二○○一年引進「六個標準差(Six sigma)」管理,然後,我們看到幾年之後造成了3M創新產出下降。創新,到底可不可以用像是六個標準差、KPI(關鍵績效指標)這些績效管理工具?

劉:這不是要不要做六個標準差,而是怎麼做的問題。現在,其實在3M研發部門還是挑選性的用六個標準差,比如說我要做一個很重大的實驗,我會用它的理念幫我設計這個專案,但是前提是我要驅動創新。

最終到頭來還是「人」。人是(企業)文化的載體,是文化的繼承者與推動者,3M建立內部創新文化,靠的是對人的機制,形成自覺、自願的行為,如果要強推,就不是文化了。

3M一年有好幾千項新創意提案,其中有一千到一千五百個會成為新產品,是我們衡量流程的結果;但給員工一五%創新時間、始源基金。那些就不去衡量(成果),因那是企業創新文化根本,只能設法鼓勵它持續。

這就像一盤美餐,色香味俱全,需要調料;KPI是需要,但KPI不能做過頭。不能為設指標,卻犧牲更多其他更重要的。

【延伸閱讀】給錢、給時間,鼓勵全員創新——3M創新配方圖

說明:外圈是投入約年營收5%資金研發,若點子具商業價值會進入中圈,導入嚴格流程管理,最後才進入內圈商業化變成商品。自由創新時間給員工自主研發的空間、始源基金則給錢,技術平台給跨領域支援等,這些都是創新催化劑。

外圈:新點子醞釀階段1年投入12億至15億美元,產出數千個新產品點子。中圈:新產品導入階段平均1年有超過3,000個點子,會篩選進新產品導入流程。內圈:成功商業化階段進入新產品導入階段的點子,其中有50%可成功商業化。催化劑:始源基金、給予員工15%自由創新時間、46個核心技術平台

資料來源:3M、黃崇興

【延伸閱讀】主管培養人才 跨部門比率須占3/43M內從事技術職的主管,要獲得「企業科學家」榮銜,至少要為企業培養20名人才,而其中四分之三須是不同部門。

【延伸閱讀】台灣名師觀點-太強調生產力,不利企業創新

很少有企業像3M一樣,每5年,至少有三分之一的營收會來自於新創意、新產品貢獻,它的創新持續力,讓它被列為創新企業典範。

然而,為了確保創新資源投入的生產力,2001年,3M在當時由奇異集團挖角來的前任執行長邁克蘭尼(James McNerney)的領軍之下,引進了當時當紅的「6個標準差」管理。這個變革儘管在短期內大幅降低了3M營運成本,5年內稅後純益率大幅由17%上漲為23%,股價大漲,卻也造成3M創新文化衝擊。

3M引以為傲的,5年期間,三分之一營收來自新創意的比率快速降為五分之一。3M董事會與員工開始擔心,這家以創新聞名的企業失去了創新動能,危及它的營運模式。3M的創新危機引發管理界對於「效率與創新」兩難的經典討論。

3M面對6個標準差,從全面雷厲風行,到因為副作用太大,重新檢討,取得平衡,就像是「吃到一口辣椒,雖然辣到了,但並非從此不吃辣椒,而是思考辣椒適當的分量。」這過程,頗具啟發性。

口述:台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興


內部 創新 跨部門 合作 打破 山頭 主義
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打破壟斷.促進經濟 若缺齋

http://dodderer.blogspot.hk/2012/12/blog-post.html#more
昔日「預言」已應驗於今日:當會計決策職位有限(基本是與經濟狀況掛鉤)、而會計師人數高速增加時,會計師若不能轉職(現實中亦極其困難,莫說會計師訓練會令思想單一化,在香港從事會計工作更是摧殘身體良方,當會計三年莫說從事體力工作,恐怕當保安員若非配備氧氣面罩也不應冒險走十層樓梯巡邏)、也不願選擇餓死時,唯一後果便只有職位如水向下流;

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會計美好新世界


這亦只是極簡直的需求定律而已,然而當在討論區提出此說時,被不少版友罵得狗血淋頭:說會計師都是尊貴無比,根據香港會計師公會官方頻道,“低級”貴族OBE (Order of the British Empire)就是見到首相也不用屈身,但面對會計師便須下跪,可見會計師都是尊貴無比,如何能當基層職位?



在「預言」發表後只是數月,便已有不少版友轉載招聘廣告曰會計文員要求會計師資格,貴族派會計師們仍堅持說這只是招聘者單方面要求,根本不會有尊貴的會計師應徵,即使有不少版友陸續說招請會計文員時(即使沒有如此要求)也收到大量會計師申請書時,貴族派仍視此為一派胡言;

然而在會計界被稱為泰山北斗的苦瓜大人(bittermelon)今日在專欄也說「起初以為沒有會計師對非主管或經理級職位有興趣,豈料有朋友告知,早前招聘會計文員時,就收到不少會計師來申請」,與三年前本老頭預言完全一樣!以苦瓜大人在會計界的極高威望,相信已可對此爭議一錘定音;


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但真是橫看成嶺側成峰,遠近高低各不同,對於同一事可有完全不同看法,苦瓜大人雖完全同意現今會計師雖為高級貴族,但也垂青會計文員職位了,然而苦瓜大人語氣中卻有點不大認同此趨勢,說除了令公司可炫耀基層員工也是貴族外,有點慨嘆浪費人才、資源錯配,然而樂觀一點看正面含意卻多得多!

首先會計這玩意雖然不含建設性,更會為人帶來煩惱甚至影響工作效率,但在法規下不得不付鉅款聘請會計師,最便宜方法也只能不聘請會計員工而將工序外判予會計公司,但每年付予核數師的高昂費用也是免不了,如所有壟斷行業被打破一樣,即使法規不變,當會計師/核數師供應量大增,價格下調時對公司相當負擔亦有減輕作用,若只有微利的公司能在會計上省回一筆,已足夠挽救不少公司以至工作職位;

當然近日有人提出是否容許小型有限公司免除每年被核數師敲詐欺壓然後收錢而去的慘況,若特區政府能玉成其事則絕對是為商界拆牆鬆綁的德政;

對於會計師本身也不見得是什麼壞事,當然人數增加價格下調會令會計師坐等滾滾財源的風光有所減弱,但以現實作證明會計師的收入就是下調了一點,也絕對是生活優渥的一群,而且不正是眾多會計師抱怨雖然收入豐厚但工作量/時間太多麼?將工作減輕一點即使收入不再是這麼驚人,對他們的健康福祉也未必是壞事(當然會計師主觀意願可不一定,要會計師少賺一毛錢可能比插他們一刀還要痛)!

當日也說經濟學上有所謂柏利圖最優(Pareto Efficiency)及加多.卡死最優(Kaldor–Hicks Efficiency),前者是指當不能令其他人不受損害才能令社會上一位仁兄獲益、後者說令其他人受損沒所謂,只要這損失不及得益者獲利大便行;

然而在現實中如柏利圖最優般理想的情況不多, 較常見的還是加多.卡死最優:在衡量同樣資源落在不同集團上何者得益最大、使用得最有效率,上文的建議說白了便是將利益從已過份富態的會計師手上流出,以營造更可靠投資環境而令社會各界得益,於所謂加多.卡死最優是沒有疑問的;

然而在法治社會單單是加多.卡死最優並不是從過份富裕的一群手上轉移資源的藉口,還要看看是否合情合理,否則便是極端主義了


當然這趨勢是相當合情合理:除非有關公司東主是有被折磨的傾向,否則恐怕不會喜愛花鉅款聘請會計師來阻礙生產更帶來上下員工痛苦,除希望特區政府今次從善如流免除中小型企業的痛苦外,也更希望會計師人員蒸蒸日上,進一步以市場力量將商界甚至個人的負擔減輕;

現今公平思想盛行,會計師以貴族身份瘦盡百業坐享巨利的日子也應打破了吧?

有人說打破壟斷會影響某些公司/從業員生計,但香港長途電話單一壟斷被打破後,香港電訊也不見得有什麼大影響,甚至因而被激發發展多元業務,至今仍是頗有效率的公司,眾多競爭者亦不見得沒有飯吃,除了本身實在太不濟的外,在香港這如此發達的經濟體中就是面對競爭豈會“過度”(網上圖片)?
打破 壟斷 促進 經濟 若缺 缺齋
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打破框架 林百里

2012-12-24  TWM
 
 

 

當同業陷入不景氣殺價泥淖中,廣達卻逆勢成長,那是因為廣達轉型雲端奏效。

董事長林百里不僅看得遠、走得快,更勇於打破框架。

撰文‧賴琬莉

九月初,廣達董事長林百里和文化部部長龍應台四手聯彈,演奏「小蜜蜂」,不過兩人使用的不是鋼琴,而是平板電腦。這是在雲端數位藝術節,兩人精采的演出。

林百里用平板即興演奏,打破一般人想像,就像他掌管營收破兆元的廣達集團,竟會忙裡偷閒下田種菜;抑或在利潤微薄的代工業,殺出低價競爭的紅海魔咒,今年每股稅後盈餘(EPS)可望超過六元佳績。

林百里的表現,總是超乎大家想像。這幾年林百里除了談雲端的未來發展,最令人印象深刻的還是他對教育改革的勁爆發言。

從企業家到關心教育的代言人,是因為林百里看清企業,乃至國家社會的競爭力,最終還是要回歸到人才養成。「大家千萬不要念電機系,不要被框框綁住。」這是林百里給年輕人的建議。但廣達從代工製造業到雲端服務業;林百里從商場競爭到享田園之樂,他個人又何嘗不是勇於打破框架的實踐者呢?

「山重水複疑無路,柳暗花明又一村。」這句話對林百里而言,不管在人生轉折或事業的突破,都是最佳的注解。

打破 框架 百里
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打破實價登錄迷思 掌握最佳買賣價 建商、房仲不願公開的房價公式


2013-01-07  TWM  
 

 

實價登錄讓房價現出原形,許多小市民才驚覺,過去「道聽塗說」得來的房價行情,原來多是虛假;在這經濟低迷、房價卻飆漲的年代,勒緊褲帶的小市民如何運用簡易估價方法,不求人算出合理房價,格外重要。

《今周刊》訪問多位算房達人,教你三步驟輕鬆算出好房。

撰文‧李建興

買房成家、保值、增值,是許多小市民的願望;然而,在這動輒千萬元,堪稱人生最大的支出中,有人因為精算得宜,富足一生;有人卻一時失算,耗盡身家。房地產的算計之間,可謂差之毫釐,失之千里,這樣的道理,四十八歲的李進成(化名),有刻骨銘心的體會。

在上市建設公司擔任土地開發部建築師的李進成,是集團進行購地、開發,甚至推案定價時的靈魂人物。照理說,這樣一位閱「房」無數的高手,操盤房市應該無往不利,想不到,他也嘗過失敗的滋味。

生長在台北市的李進成,自小就渴望能在依山傍水的北海岸有一戶度假宅,自住兼投資。一九九五年,他三十歲時,存了第一桶金,便來到新北市淡水看房。站上一戶五十多坪的三年成屋,遠眺著碧綠的觀音山,腳下淡水河流過,他立即被眼前旖旎的風光吸引,短短兩個禮拜就買定離手。

李進成會速戰速決,除了這是他夢想中的房子外,最重要的是,熟悉預售屋推案資訊的他,得知這個案子在預售期間每坪開價高達二十六萬元,才不過幾年光景,屋主已下殺到十八萬元,足足便宜了三成。因此他沒多做評估,意思意思議價到十七萬元,就砸下八百多萬元,很阿莎力地成交。

孰料,才買進沒多久,淡水的房市兵敗如山倒,龐大的交屋潮夾雜著捱不住行情下挫的斷頭屋紛紛出籠,將價位狠狠地向下摜壓。李進成見情勢惡化,也想趕快急流勇退,他還自我安慰:「幸好當初買得便宜,可以全身而退!」但其實,由於買房時沒有經過訪價、估價,殊不知在進場時,淡水的預售案早就悄悄地調降到每坪十五、六萬元;因此李進成的三年屋實際行情只有十二、三萬元。誤判情勢的他,面對實情簡直傻眼,最後只能以三百萬元認賠出場。

這場「災難」,不但賠掉李進成泰半的積蓄,更令他受傷的是,平時在公司建案精於幫老闆算計,行情拿揑明確,到了自己買房,卻當局者迷;不僅沒評估整個大環境的景氣,連最基礎的詢價、比價,甚至估價都一概略過,使得自恃專業的他,買房首役就鎩羽而歸。

歷經這起「失算」的教訓,李進成更加確定買賣房子「算計」的重要,二○○五年,他計畫在台北市萬華買房時,就有了截然不同的作法。當時他看中一棟上市建商推出的大樓預售屋,開價每坪三十一萬元,李進成先去看了鄰近同期由小型建商推出的預售案,價位也開在三十萬元左右;若以大型建商的營建品質優於中小型建商的常態來看,大建商三十一萬元的牌價,相當合理。

算房是買賣前必備功夫

實價登錄上路後 竟加大買賣方認知差距但李進成不躁進,他先調出當初建商購地時的成本(由於推案建商為上市公司,購地成本為公開資訊),再從容積率、營建成本和建商的利潤推算,確認每坪三十一萬元是可接受的推案價格;再探詢到該建案實際成交價格,大約落在二十七、八萬元。

然而李進成仍不放心,他深怕看到的只是代銷釋出的假消息,接著又走訪附近的仲介,查了當地中古屋的行情,十年的中古屋約略落在十九、二十萬元左右;李進成以其多年的市調經驗得知,一般十年老屋價格大約為同地段全新房子的七、八成,一算之下,得出「二十八萬元」是更合理的水位,價格逐漸清晰。

此外,為避免當年因「大環境欠佳」而導致殺盤的事件重起,他更細膩地盤算了所有會影響房價走向的數據和政策。評估後發現,當時大台北房市在低迷了十多年後,幾乎沒新的建案,已累積了高度的購屋需求;再加上,政府祭出一波波低利貸款及土增稅減半等利多刺激房市,房地產至少仍有好幾年多頭可走,這才完成了最後一道把關,確認了心中的底價。

有趣的是,在李進成孜孜不倦地查資料時,從媒體報導得知,該建商當時財務略微吃緊,計畫出清手上預售餘屋。因此李進成立即下修了出價行情,最後以每坪二十五萬元順利成交,是全大樓的最低單價,現今這棟便宜好房行情已增至每坪六十萬元了。

「算!可謂是買賣房地產時不可省略的硬功夫!」在房仲、代銷業服務多年的天時地利不動產總經理張欣民,從李進成「算與不算」導致際遇南轅北轍的例子,有感而發地說,在這荷包吃緊的年代,連買衣服、選餐廳都要貨比三家,更何況是動輒要小市民不吃不喝一、二十年才買得起的房子。

談到「算房」的重要性,住商不動產企研室主任徐佳馨十分贊同張欣民的觀點,她說,多年來她受理過各式各樣客戶抱怨,最多的就是「買太貴」以及「賣太便宜」;就算是不買不賣的自住客,也常有人上門來問:「我的房子現在到底值多少?」,「這正是何以實價登錄一開放查詢,兩個月內就湧進五百萬人上網查價!」值得注意的是,過去房價資訊不透明,行情總是人云亦云;但實價登錄上路後,揭開了房價「國王的新衣」,原來許多漫天叫價的房子「開價嚇死人,成交笑死人」。就拿內政部在二○一二年十一月十六日公布第二波實價登錄資料後,其中北市松勇路的「台北信義」扣除車位後每坪一一三萬元,與開價時兩百萬元的行情,幾乎腰斬;不但讓業界跌破眼鏡,也使得不少小市民對行情的拿捏更加摸不著頭緒。

「生意越來越難做了!」面對後實價登錄時代,購屋者對於「開價」的不信任感,在新北市擔任仲介的鄭仲由有感而發:「現在幾乎五成以上的客戶,一上門就拿著內政部的實價查詢網站下載資料,義正辭嚴地對我們說:『我們可是估價過的喲!別糊弄我!』」他無奈地說,房地產是個案各自表述的,就算同一社區樓上樓下,面對公園和背對公園的價格就截然不同,買方卻很容易被單一個案誤導,「以前斡旋一個案子只要兩到三個禮拜,現在動輒要耗費一個多月。」

算房三步驟:問、算、調

掌握合理價 不再「買太貴」、「賣太便宜」買方變得多疑後,賣方也承受了委屈。鄭仲由說,由於實價登錄揭露的總價和坪數,是含進停車位,使得行情失真。他以一位賣方客戶為例,其委賣一間四十坪二十樓成屋,每坪開價三十五萬元,車位則計畫賣二百萬元;然而有位原先預備下訂的買方,卻拿著同社區五樓的成交行情來抗議。原來這戶房子登錄總價一五六○萬元,但登錄坪數是五十坪,買方算一算,每坪單價只有三十一.二萬元,就直呼被房仲和屋主騙了!

「殊不知,這登錄的五十坪中,十坪是市價二百萬元停車位,若扣除停車位的面積和價位,還原後,其實是四十坪的房子賣一三六○萬元,等於每坪成交價是三十四萬元!」鄭仲由忿忿地說,「所以我們開的賣價很合理啊!更何況五樓與二十樓本來價格就不同。」顯見,實價登錄後並未徹底讓小市民對房價的疑問解惑,反而由於誤用,而加大買賣方的認知差距。

「解決之道就是要懂得『估價技巧』自保!」面對民眾進退失據的心情,估價師公會全國聯合會理事長陳諶斬釘截鐵地說,「在行情眾說紛紜時,懂得簡易估價法,拿捏合理的價格帶,是買賣雙方必備的常識!」他進一步解析,估價的好處,就是將買賣雙方不合理的期望拉回現實。對賣方而言,不會因開價過高而滯銷,或低價出售而折損利潤;而買方也不致因高估價格而套牢,或低估行情而錯失進場良機;長期持有的自住客,亦可以自我評估資產的價值。

談到小市民的估價法,陳諶以其二十多年經驗指出,「使出高明的諮詢掌握行情區間帶」、「運用估價的手法推算房子的真市價」,以及「具備精準的眼光看出房市大趨勢」是最該具備的三把算盤。本刊走訪多位精於房價算計的估價師、代銷、建商開發部門、房仲與投資達人,理出了「問」、「算」、「調」三大操盤步驟,教你掌握合理的房價。

首先要做的是詢價。「其實估價師的行情資訊,也是先問後算的!」陳諶一語道破估價的程序。他說,由於房價是買賣雙方你情我願議定的水位,並不是規格價,因此惟有藉由訪價,才能得知真正的行情,「只是,估價師詢價的技巧更高明、更系統化!」

步驟一》「問」市況

賣房時假裝買方 買房則以賣方身分查探其中的不傳之祕在於,「訪價時,得掌握人、時、地、物四大原則。」陳諶表示,在時間和地點方面是由近而遠,也就是先打聽大環境完全相同,比較基準最接近的同一個社區成交行情;倘若無法得知,才逐一放寬詢價範圍,以方圓五百公尺為最佳搜尋區域。

屋齡和屋型也先找類型相同的,再由同而異;且查探的行情不要超過半年,否則參考價值就大為降低。陳諶認為,小市民估價時,除了蒐集房價資訊,亦可詢問租金和土地成交價格,因為這都是影響房價的元素,掌握後,有利於下一步回推房價行情。

知道該問什麼問題後,更重要的是找「對」的人問,否則,「問到的往往是假行情!」著有《房仲業不告訴你的五十件事》一書的李偉麟認為,問對人和用對方法,遠比囫圇吞棗蒐集一堆行情重要。他表示,仲介、代銷、銀行、鄰居及管理員,都是小市民詢價時的貴人,但問法各有所異。

在仲介方面,由於房仲都希望買方開價高一點,賣方低一點以快速媒合賺取佣金,因此提供給買方的往往是區域的最高價,而賣方則是最低行情。於是,「要賣房時,假裝是買方;買房時,則以賣方身分查探,才能找出對自己最有利的價格。」李偉麟以自己的朋友Jack為例,去年想買台北市內湖一帶的房子,結果一到仲介店頭,業務員介紹了一戶十年的中古屋,一開口就說,「現在內湖的房子很搶手喔,十年成屋沒有五十五萬元很難買到!」Jack不動聲色,跑到另一家仲介店頭,假裝自己是該房同社區的正樓上住戶,表示想要賣房,結果這位仲介語重心長地說,「目前政府在打房,行情沒想像中的好,可能只能賣四十五萬元喔,我盡量努力啦!」一來一往間,居然開價差了十萬元,將近兩成。而Jack一聽便明瞭,其實仲介評估的成交價大約中間值──五十萬元,這才是真正可能成交的價錢。

至於建商代銷以及銀行所釋放出的價格訊息,則往往呈現兩極化。李偉麟指出,預售屋牌價多半已經加上建商和代銷的利潤,甚至還以未來交屋時的水準來定價,所以到銷售案場詢價,得自動打個七、八折。相反的,銀行放貸時因為得考量收帳風險,會刻意保守估價,所以向銀行詢價,得加個一、兩成才能還原真相。

此外,一般建案的四樓都是全案最沒行情而拿來促銷用的,這才是建案真正的銷售開價。曾經當過案場跑單小姐的謝惠芳就因為孰稔這個建商和房仲「不能說的祕密」而買到便宜好房。

一年多前,她前往新北市新莊的一處預售案場看房,一坐下來,銷售人員就言之鑿鑿地告訴她,目前新莊預售牌價已開到每坪五十萬元了,接著釋出善意說,因為快結案了,所以可以從四十七萬元開始談。經驗老到的謝惠芳不理會銷售人員的舌粲蓮花,單刀直入:「告訴我,四樓廣告戶賣多少?」在得知廣告戶價格是每坪四十五萬元後,她以八折行情,也就是三十六萬元作為目標價,最後以四十萬元買進。

步驟二》「算」實價

三大公式配合加減分原則 推算房子市價在探詢到市場行情後,便要運用估價的公式,回推出目標個案的合理價格。瑞普國際不動產估價師事務所總裁曾東茂表示,一般而言,估價師慣用的房價算法有「比價法」、「租金回溯法」和「成本法」。其中最適合小市民的是比價法,算法是在詢得一個比價個案的成交價後,運用和目標物件的條件差異進行房價修正。

首先是「樓層修正原則」。台中精湛建設總經理陳志聲透露,一般建商為大樓建案定價時,通常會以四樓為最低價,然後以每三個樓層為一單位加價,加價幅度二%至三%。舉例來說,四樓的行情是每坪十萬元,五到七樓則大約是十.二萬到十.三萬元。

其次是「屋齡修正原則」。根據房仲成交案件歸納發現,同時期的中古屋和預售屋相比,大約是屋齡每多一年,價減二.五%。同區域條件類似的房子,預售屋每坪五十萬元,十年的中古屋則約為三十七.五萬元。

值得注意的是,室內屋況和周遭環境的良窳也深深影響房價,於是就有所謂的「公共設施加分原則」和「嫌惡設施減分原則」。張欣民指出,諸如公園、公車站、學區和捷運等公共建設,都能明顯提高房價,平均有五%至二成的加持作用。同樣的,像高壓電塔、焚化爐、加油站等嫌惡設施,也會讓行情降五%至二○%,在算計房價時,必須考量這些項目,在價格上加加減減。

縱橫房市三十多年,在新北市新店、中和一帶地產投資界名氣響亮的楊榮吉(化名),就曾有忽略計算嫌惡設施,而錯估買價的慘痛教訓。

五年前正值房市飆漲之際,所有投資客幾乎竭盡所能地進貨,只要遇到價格不離譜的,二話不說,就是「搶!」那年,楊榮吉在友人的介紹下,得知一棟位於新北市中和區連城路附近的十年成屋要賣,屋主開價只有每坪十八萬元,幾乎是當時中和預售屋的半價。他想,這樣的輕齡屋,至少有二十萬元的行情,就算閉著眼睛買,未來也一定漲。怕被捷足先登,楊榮吉隨意殺了個價,連房子都沒看,就以十六萬元下訂簽約。

一交屋,才發現這棟大樓幾乎緊貼著台六十四號快速道路,不但嚴重影響採光,川流不息的車輛更讓住戶飽受噪音之苦。該社區的行情不僅與附近的預售屋相去甚遠,甚至也只有同屋齡中古屋的八成價格;最慘的是,由於楊榮吉所買的樓層正好與高架橋齊平,受害最深。儘管他見苗頭不對,立即以每坪十四萬元賠本價拋售,卻仍乏人問津,在數度降價後,賣了半年,才以十一萬元出脫,足足慘賠三成多。

除了比價法,「租金回溯法」亦是估價慣用的手法。曾東茂指出,買方的喜好度往往是決定房價的重要關鍵,偏偏這最難量化,但由於租金行情已反映了房客的喜好度,因此運用租金回推房價,可將市場接受度的偏差降至最低。他進一步分析,市場上計算租金報酬時,是以年租金除以總價,算出投報率。一般而言,北部地區的租金投報率為二%至二.五%,中部則為二.五%至四%,而南部則有三%到五%。舉例來說,在台北月租二萬元的房子,房價就介於八百萬到一千三百萬元。

至於「成本法」,則是得知建商的購地價格後,依照土地的使用分區,加計推案管銷成本和利潤,回推建商合理的推案價;由於公式複雜,通常為建築師、估價師等專業人士運用。

不過潤泰創新土地開發部建築師李安憲透露,小市民最常接觸的預售案,通常是使用分區住三的土地,若排除容積轉移或豪宅等特殊案例,在這種基地推出的案子,每坪合理單價大約是土地單價的一半。舉例來說,建商用每坪二百萬元的單價購得住三的土地,通常合理的推案價格就大約一百萬元,這不失為快速算房的好方法。

相對於「問」與「算」,是掌握房市當下的價格,「調」則有助於買賣屋時,決定最後的出手價。

房市名嘴、網路地產王總經理陳韻如表示,房地產行情除了實際的價值,往往會加入對未來行情的期望值。她舉例,原本每坪單價五十萬元的房子,在行情飆漲時,就算開出五十五萬元,也可能輕易成交,於是五十五萬元反而成為「真市價」。

步驟三》「調」價格

判斷趨勢走向 決定最終出手價格基於行情是動態的,陳韻如提醒,「估價時,最後的關鍵就是判斷趨勢走向,以調出最終的出手價!」這運用在小市民身上,除了協助判斷進退場的時機,一旦活用,則能在行情向上的時候,讓買方決定要不要加碼進場,或賣方應不應調高售價,反之亦然。

對此,高雄市不動產仲介公會副理事長鄭啟峰提供了「價量分析法」,也就是從當地房市成交的數量和房價判斷市場的走向,其中政府每月公布的房屋買賣移轉件數是成交量的依據(可從住宅資訊統計網查詢);而房仲網站資訊或實價登錄查詢網站(實價網),則可輕易查到區域的大致行情。至於房價走勢,亦可由媒體刊出的趨勢線抓出方向。

他解析,量縮價漲時,代表市場賣方惜售,但買方卻願意追價進場,這是最好的市場或最佳地段;反之,量增價跌時,意味賣方急欲拋售,卻沒人願意承接,是最慘的市場和地段。另外,量增價小跌,通常是房市景氣的末升段,代表行情準備要反轉下降了;而量增價小漲,則可能是市場的初升段,房價醞釀上揚了。

六十八歲的蘇芬芳就是一位能夠精準判斷市況、算出房價走向的購屋達人。出身台北迪化街生意世家的她,自小看遍家族和鄰居,因抓對趨勢買賣店面而致富的例子,因此她十分相信,「房價只有價值,沒有價格!」也就是最後決定行情的,是能不能成交,而不是造價多少。四十多年來,她長期觀察房價走勢,以及成交量的變動,理出一套將「價格」換算為「價值」的趨勢準則,也就是買賣房子只看「值不值得」;在房市上升趨勢時,遇到好物件會在原「價格」帶主動加碼五%到一○%,反之減碼。

最經典的是在○四年SARS(嚴重急性呼吸道症候群)過後隔年,當時市場仍看似平淡,但蘇芬芳卻默默觀察到原本門可羅雀的房仲店頭,慢慢有人上門詢價,而且屋主開價也似乎默默地調漲。敏感的她,立刻請兒子上網查詢買賣移轉件數,和房仲網站公布的成交行情,在嗅出趨勢向上的先機後,決定進場搜購便宜屋。

其中她看中台北內湖一棟開價八百萬元、三十多坪的電梯華廈,上前洽詢時,發現已有買主以七百萬元下訂;蘇芬芳主動加碼到七百五十萬元,硬是搶購過來。時至今日,這棟房子已叫價至二千二百多萬元了。

由於房地產的價格隨著時空環境,以及買賣方對價位的磨合,而呈現各自表述的狀況,不妨多套用不同的估價法,求出更精準的行情,讓你買房、賣房都不吃虧!

算與不算差很大!

從李進成的買房際遇,認清房仲建商沒告訴你的價格真相

失算物件

時間:1995年

地點:新北市淡水竹圍一帶

物件:3年成屋

失算1.

聽信房仲表示,屋主開價已是預售行情7成價,沒進一步訪價確認最新市況。

失算2.

高估景觀宅的行情,接受房仲以「面河的不好殺價」為由,僅小幅議價5%。

失算3.

相信房仲膨脹捷運通車後淡水房市的加值幅度,忽略建案過多會折損房價。

失算的教訓

結果:以高出市價4成購房,最後慘賠300萬收場。

精算物件

時間:2005年

地點:台北市萬華區

物件:預售屋

精算1.

仔細探訪同地段預售屋和中古屋行情,交叉比對後,確認建商開價不離譜。

精算2.

查詢建商購地價格,用算式回推合理推案價。

精算3.

由各項經濟指標確認行情趨勢,並從建商的口碑和財務狀況,決定調價幅度。

精算的成果

結果:以低於牌價2成買到全案最低價,目前房價已漲1.4倍。

造成房子加值與跌價的設施公園 社區公園和都市大型公園加分程度不同,以第一排加值最多。

房價 +5%~10%

景觀 依個人喜好而定,全景、半景亦有差別。

房價 +5%~15%

學區 明星學校加值最多。

房價 +5%~15%

捷運 距離遠近加值程度不同,500公尺以內加值15%~20%,500~1000公尺加值10%~15% 房價 +10%~20%

飛機場、高架橋

房價 -10%~20% 加油站、瓦斯槽、高壓電塔、變電所房價 -10%~15% 特種行業、神壇、家庭加工廠

房價 -5%~10%

殯儀館、墳墓、靈骨塔、垃圾場、焚化爐房價 -15%~20%

資料來源:各大房仲

註:1. 減價幅度依距離遠近、影響程度而定,部分嫌惡設施雖在範圍外,但視野可及仍造成住戶心理壓力,得視情況減價。

2. 嫌惡設施的影響區域,飛機場為接近機場,且在航道下方;高架橋則為沿線第一排;殯儀館則是距離100公尺內,或出殯隊伍經常行經路線,其餘為方圓100公尺內。

幫你成為算房高手的管道和工具

工具 使用方法

實價登錄網站 內政部營建署公告的實價登錄網站查詢系統,為真實成交行情,是最準確快速的估價工具。但因停車位價格與坪數也納入總坪數與總價中,使用時須將其拆開,才能計算出真正的房屋單價。

房仲網站 各大房仲亦有成交行情公告;惟各家樣本不同,宜綜合各家行情比較。

地籍謄本 政府機關提供任何人申請任何門牌號碼的地籍謄本,除可以清楚看出面積和移轉時間外,亦有貸款金額,估價時,可以貸款金額粗略回估當時的買價。

法拍網站 各地方法院皆有公告法拍案拍定價格,一般來說,第一拍價格為市價的8成,可依此回推真行情。

預售屋

雜誌 坊間有專門集結預售案市調的雜誌,可從中掌握各大建案的行情。

比較法

原則:先找出比較物件的成交行情,再利用該物件與目標個案的條件差異,進行價格調整。

公式1

從屋齡看房價

同時期的預售屋和成屋之間,屋齡每差1年,就有2.5%的價差。

例:5年中古屋行情為每坪100萬元預售屋:100萬元+(5-0)×2.5%×100萬元=112.5萬元10年成屋:100萬元-(10-5)×2.5%×100萬元=87.5萬元註:具都更效益的30~40年老屋,因另有投資價值,不適合此公式。

公式2

從樓層看房價

大樓通常以4樓為最低價訂價,每3層樓為一單位加價2%~3%。

例:某建案4樓售價為每坪50萬元7樓:5~7樓為第一加價單位,故50萬元+50×(2%~3%)=51萬至51.5萬元11樓:11~13樓為第三加價單位,故50萬元+50×(2%~3%)×3=53萬至54.5萬元註:1~3樓通常為店面或特殊用途,價格另計。

公式3

從屋型看房價

不同類型的住宅產品,市場喜好度不同,也會產生價差。

國宅:為一般住宅價的7至8成工業住宅:為一般住宅價的6至7成地上權產品:為一般住宅價的5至6成小套房:為一般住宅價的1.1至1.2倍

公式4

從鄰近個案看房價

在同一區域內,找出條件優於及劣於目標個案的物件價格,求出合理成交區間。

例:欲得知A區新成屋的行情區間,查詢到當地預售屋為每坪30萬元,近期亦有新成屋法拍價為20萬元。

新成屋價:(30萬元+20萬元)÷2=25萬元左右,或20萬~30萬元註:此算法較為籠統,使用時宜多詢問比價個案,才能更聚焦。

租金回溯法

原則:先探聽目標個案本身或附近的租金行情,運用區域的平均租金投報率回推出總價。

公式5

從投報率回推房價

一般而言,租金投報率=年租金÷房子總價,故房子總價=月租金×12÷投報率大台北:投報率大約為1.5%~2.5% 大台中:投報率大約為2.5%~4% 大高雄及大台南:投報率大約為3%~5%

公式6

從租金直接估房價

租金和房價有其一定的倍數關係,運用公式算出房價。

大台北:房價約為租金的400~650倍大台中:房價約為租金的300~500倍大高雄及大台南:房價約為租金的250~400倍註:具都更題材的老屋,可用倍數還原法後再加價1~2成。

成本法

原則:先掌握建商購地的價格,並得知土地的使用分區,以該基地未來銷售坪數,回推到建商的每坪實際成本,然後抓兩成管銷利息費用,及兩成利潤,得出合理推案價。

公式7

標準回溯法

一般來說,建商的成本包括土地成本、建造成本,還有兩成的管銷費用、廣告預算和利息支出及兩成利潤,因此可以得出以下之公式:預售屋每建坪單價=[購地價÷土地坪數÷容積率÷160%(註1)+營造成本(註2)]×140%(註3)例:建商是用1.8億元標下100坪住三用地,容積率為225%,市場上每坪建造成本為15萬元,該案合理推案=(1.8億元÷100坪÷225%÷160%+15萬元)×140%=91萬元註1:除了以容積率換算出主建物的樓地板面積外,建商亦會將建物以外的大小公設,如中庭花園、游泳池計入權狀銷售給購屋人,占比約主建物的60%。

註2:建造成本目前一般為每坪15萬元,但因建商實際使用的規格和區域行情而異。

註3:管銷利息與利潤約為土地和建造成本的4成。

公式8 速算法

標準回溯法為專業人士使用,且不適用於1樓店面,小市民另有2大速算法1.若基地為住三土地,則每坪推案單價=每坪土地單價÷2,依上述例子為1.8億元÷100坪÷2=90萬元2.1樓店面每坪行情=土地單價,依上述例子則為1.8億元÷100坪=180萬元註:上述算式為彙整多位達人心法,僅能算出大致行情,實際房價須視個案而定。

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國泰證精兵策略 打破連七年鴨蛋

2013-03-18  TCW
 
 

 

為了躲避二○一三年開徵的證所稅,去年的興櫃市場,熱鬧異常,趕在十二月登錄家數達二十七家,創單月歷史新高紀錄。

當時,輪流登上興櫃股王、股后的,分別是百貨賣場誠品生活與網路業的數字科技,這兩家公司看似毫無關係,背後卻有一個同樣的推手:國泰綜合證券(簡稱國泰證券)。

第一步:精兵策略用十倍人力服務好公司

國泰證券的規模,在國內綜合券商排名只能排在第二十五名,過去七年,甚至承銷業務連續掛零。但在去年卻是大翻身,承銷金額排名更擠進國內券商第七名。

不到兩年,國泰證的承銷市占大躍進,關鍵人物,是證交所副總經理出身的國泰證董事長朱士廷。朱士廷是一個沒待過證券業的門外漢,過去只有在證交所管理上市公司和期貨業的經驗,上任短短一年多,小券商翻身成為股王製造機,國泰證券怎麼辦到的?

從證交所轉戰業界,二○一一年三月上任時,當時國泰證券承銷團隊只有七個人,沒兵、沒糧草,朱士廷只好自己跑第一線。向來擅長行銷的他,為了要快速打出好成績,決定採取不同於大型券商的策略。

「我們採取精兵策略,挑選好公司,集中火力提供服務。」在證交所負責管理上市公司多年,讓朱士廷發現國內大型券商做承銷案子,就像大型房仲業者爭搶房子的受委託案。不管房子的好壞,收進來再說,務求先衝高委託量,沒資源的國泰證券只能當小房仲,委託案件搶不過人,只專注於挖寶好物件,深耕買房潛在客戶。

正因為集中火力,讓國泰證找到利基。一般大型券商的承銷團隊約八、九十人,真正做輔導的通常是三十人,但簽下的輔導客戶卻高達一百家,等於一個承銷人員負責三個客戶,反而讓客戶抱怨服務不周。

國泰證券的精兵策略,「讓二、三個承銷人員服務一個客戶,往往輔導一年多就能快速送件,反而能夠後發先至,拿下好的承銷案。」朱士廷說。

最經典的例子,就是前興櫃股王、現在的上櫃百貨類股王誠品生活。誠品生活是國內文創產業最知名的品牌業者,也是券商極想搶下的指標案件,國內兩大券商元大寶來證、凱基證都磨刀霍霍,國泰證原只是被邀請來參與提案,沒想到最後卻成為國泰證的指標客戶。

第二步:高價搶標三位數承銷價打動誠品

其實,誠品生活早在三年多以前就準備掛牌上市,卻因承銷價的定價問題,與輔導券商遲遲未能達到共識。誠品生活總經理吳旻潔表示,「國泰證券是最晚接觸的券商,但卻是真正看到誠品生活價值的券商。」

承銷價格,是最後的關鍵,價格定得過高,受傷的是承銷券商;價格定得過低,等於讓上市公司大股東吃虧。原本誠品生活的輔導券商凱基證,對誠品生活的承銷價格不到三位數,形成誠品生活與券商之間的拉鋸。

當時,各家券商進入最後的比案過程,僅國泰證提出三位數的承銷價,讓吳旻潔和誠品創辦人吳清友覺得國泰證券對誠品生活價值的認同。後來,雖然其他券商也競相提高定價到三位數,但最終還是由國泰證券雀屏中選。

福邦證券董事長黃顯華表示,「國泰找來朱士廷,他比較敢衝,而且國泰金控的品牌也有加分作用。」黃顯華認為,定出高承銷價搶標,加上國泰人壽的雄厚財力做靠山,是國泰證券致勝的關鍵。

為了誠品生活,國泰證以相對高價搶標,對券商來說是高風險賭注,去年三月底,當誠品生活登錄興櫃時,以百貨類股史上新高價一百五十六元登錄,一路飆漲到盤中最高價二百二十二.五元,漲幅逾四成,今年初上櫃後,股價也曾飆到二百七十元以上,讓國泰證最後面子、裡子都賺到。

第三步:注重細節貼心幫大股東規畫節稅

吳旻潔指出,國泰證券積極爭取,雙方互動頻率很高,加上朱士廷曾是證交所副總經理,深諳主管機關心理,同時也嫻熟法規,能夠協助準上市公司老闆進行沙盤推演,很順利就通過上市審核。

因為理解上市公司大老闆的想法,還有法令規章,朱士廷提供給上市公司大老闆的服務,比大券商還來得周到。

通常,準上市櫃公司的股權過度集中在大股東手上,上櫃前必須進行股權分散,同時也要轉讓部分股票給推薦券商。一般券商都會建議,大股東在興櫃之前就先進行股票轉讓,國泰證券執行副總廖鴻輝指出,「反正稅金是大股東付的,券商也不痛不癢。」

但國泰證券連股權分散與稅務規畫都設想周到,建議誠品生活的大股東在登錄興櫃之後,再進行股權轉讓,就無須被課稅(編按:證所稅上路後,興櫃後的股權轉讓必須課稅),國泰證券為誠品生活出的主意,讓誠品吳家父女等大股東省下一大筆稅金,也是國泰證券爭取誠品生活上市案時贏過大券商的原因。

不到兩年,國泰證券的承銷送件案數和總金額都擠入前十大,整體經紀業務排名仍在十五名之外,朱士廷的下一個挑戰,將是如何在國泰金的大樹底下,讓規模最小的國泰證,能長得更大。

【延伸閱讀】國泰證承銷金額排名大躍進——近2年國內券商承銷金額前10名

證券公司:元大證券 2012年排名:12011年排名:2

證券公司:永豐金證券 2012年排名:22011年排名:8

證券公司:大華證券2012年排名:32011年排名:3

證券公司:凱基證券 2012年排名:42011年排名:1

證券公司:富邦證券 2012年排名:52011年排名:4

證券公司:元富證券2012年排名:62011年排名:13

證券公司:國泰綜合證券2012年排名:72011年排名:23

證券公司:統一證券2012年排名:82011年排名:14

證券公司:群益證券2012年排名:92011年排名:6

證券公司:台新金控2012年排名:102011年排名:5

資料來源:Bloomberg

 

國泰 精兵 策略 打破 連七 七年 鴨蛋
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