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第三章 我從股票得到的深刻教訓 張化橋

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激勵機制決勝

葡萄酒:張裕、長城和王朝

大約在2010─2013年,這3家公司本來差不多大小。王朝酒業(0828.HK)在香港上市,後續融資管道暢通。煙台張裕(200869.SZ)在B股市場上市,受到的限制更多。長城沒有上市。10年前,中國人喝葡萄酒的習慣剛剛開始,葡萄酒還被認為是很貴的飲料。2003年,我寫了一份洋洋灑灑的行業研究報告,大談行業的美好前景。坦白地說,當時3家公司看著都不錯。但是,張裕的股價太貴,王朝很便宜。半年後,張裕的股價大漲,王朝原地踏步。我隱隱約約知道我錯了,但是,張裕已經變得更貴了,我無法修改自己的錯誤,無法轉過來推薦張裕。面子攸關。

現在,事情當然非常清楚:張裕是過去10年整個中國股市的大牛股之一,而王朝呢?它的業績(和股價)一直是前進兩步,再後退兩步。長城葡萄酒的業績介於上述兩家公司之間。為什麼?制度使然。張裕的MBO(management buy-out,管理層收購)十分成功,管理層十分進取、賣力。就這麼

簡單。我可以寫一本厚厚的書,用事後諸葛亮的眼光解釋這3家公司的歷史。但是,簡單的道理就是最好的道理。

同樣的道理,你看看聯想的成功和方正計算機的失敗。十年前,它們的差距不大,15年前,它們不相上下。今天呢?天壤之別。再看神州數碼,這家公司在實行MBO之前一直不景氣,但是最近5年來的成功讓人羨慕。管理層的激勵機制決定一切。

我的教訓:

1. 其他條件不變,管理層的激勵機制決定一切。

2. 不要看股票的估值。貴有貴的道理。投資的技巧就在於找到那些不夠貴的好公司。

3. 茅台酒和青島啤酒公司的激勵機制也並沒有很好地解決,但是,它們得益於它們的品牌。多數所謂的品牌其實不堪一擊,但是這兩個品牌還是有它的力量。當然青島啤酒的品牌比茅台酒要差很多。

好行業也有壞公司

燃氣公司:新奧能源、中油燃氣和華潤燃氣

燃氣公司的業務基本上可以分為兩大塊:一是建築安裝(即鋪設和安裝管道),二是供氣(居家、企業和汽車)。後面這項業務看起來不起眼。居家買的燃氣量不大,價格還受到政府管制。但是,政府並不管制企業和汽車用氣的價格,或者管制得不嚴格。這是細水長流的好生意,還不用競爭。

燃氣公司的第一項業務本來是很差的業務,不過由於壟斷性,它實在太誘人了。你想想,只有你能在這個城市鋪設和安裝管道,別人不可以。雖然在獲取一個城市的特許經營權之前,你需要參與競爭,但是一旦你獲得這個權力,你就成了壟斷者。想想這個生意 !

中國的商界也許是世界上競爭最激烈的,但是,還是有些企業不需要競爭。這種避風港實在太難得了。

2001年,新奧能源(2688.HK)到香港上市。一週以後,我到河北省廊坊市訪問。我興奮不已,本來是兩個小時的訪問,我跟管理層談了三個小時,並多住了一個晚上。當時,我只是感到這個生意太好了 !當時這家公司的業務還很小:它是香港的一個創業板公司,市值只有10億港元左右,業務只有一個地級市(廊坊)和兩個縣級市(葫蘆島和密雲)。而且當時的股價只有1.2港元左右,10年後的今天,它的股價漲到了30多港元。由於當時它的生意還處於初創階段,坦率地說,它的業務和治理還有很多不實在和浮誇的地方。我只是幾年以後才感受到這一點。

回到香港,我發表了一份熱情洋溢的報告,指出這家公司可以值13.50港元,如果用香港中華煤氣服務的人口為標準。順便說一句,絕大多數股民(當然包括我)都太急躁,看不上中華煤氣這種公司的股票。但是,年復一年,這家公司(以及這類公司)給投資者的回報率是最可靠和最高的之一。另外一個這類股票就是我經常提到的領匯房產基金(0823.HK)。公司什麼也不做,只是每年收商場的租金,對商場做些簡單的維護和修整。它把90%以上的現金流分掉,它的股票表現(綜合回報率)也是最好的之一。

這類成功的燃氣公司也包括華潤燃氣(1193.HK)和中油燃氣(0603.HK)。但是,我的熱情也矇蔽了我的眼睛。有兩家燃氣公司很失敗。一是天津的華燊燃氣(8035.HK,已改名)。這家公司由於違反外匯管制和其他問題而被迫停牌5年之久。那些年,它的業務幾乎停頓,現在依然沒有回到2004年的繁榮。現在,它的規模不如新奧的10%。

第二個倒霉的燃氣公司,潔美能源,發源於新疆和甘肅。我也曾經推介過這只股票。但是,不知何種原因(債務過大,還是賬務問題?),兩年後,這家公司人間蒸發了。我記得它的董事長和總裁曾經一天到晚在香港路演和推介。

還有那麼五六家燃氣公司雖然行業條件很好,也到海外上市融資了,但是業務發展很不順意,股價長期疲軟。
第三章 我從 股票 得到 深刻 教訓 張化 化橋
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Dan Loeb:我從瑜伽中汲取的三大投資智慧

來源: http://wallstreetcn.com/node/77609

如何成為一個更好的投資者?對沖基金大佬們或許各有絕招。金融大鱷Ray Dalio的成功秘訣是:堅持冥想42年(見華爾街見聞上周的一篇文章),而Third Point經理Daniel Loeb的訣竅則是——練瑜伽! 1995年6月,Loeb創立了Third Point,那時掌管的資金規模僅300萬美元。而就在公司成立幾個月前,他練起阿斯湯加瑜伽(Ashtanga yoga)。 在Third Point創立五個月後,Loeb的瑜伽教練Eddie Stern說服Loeb,前往印度向阿斯湯加瑜伽大師Pattabhi Jois取經。Loeb坦言這是一個“極不尋常的決定”。 Loeb的朋友/對手勸誡他,前往印度並非什麽好主意:“人們會以為你是個拋下事業的怪物,跑去印度花上好幾個月時間學瑜伽。” Loeb解釋道,那時沒有網絡或者移動電話服務,所以其他對沖基金經理的擔憂並非完全沒道理。 當然,他還是去了…… “一個月之久的瑜伽學習打開了我對靈性、沈思和冥想的畢生熱情。沈思和冥想不是和尚和隱士的專職,他們可以改善所有人的生活,包括商人。” Loeb相信,沈思使人成為更好的決策制定者。通過練習瑜伽,Loeb學到了對決策和投資至關重要的三點: 1. 瑜伽平複人的思緒。 2. 瑜伽幫助我們置身於更艱難的處境,並能夠在其中創造寧靜,因此你能堅持不懈,從艱難處境中全身而退,最終做出明智選擇。 3. 瑜伽教會我們,我們所做的選擇並非都能帶來有利的結果。要確保我們所做的決定無害,並與我們的道德框架一致。 Loeb說,人們所做的決定一般分三大類型: “第一種是基本決策,屬於簡單的一類,比如誠實、不要傷害他人,平等待人等決定。第二種是可以通過框架來做出的決定,比如滑雪,如果你要滑下坡,你會知道如何曲腿並平衡身體。在商業中也如此,許多事情你可能經歷過許多次,因此所做的決定也秉承某種一貫的模式。而第三種是在各自世界里面臨的決定,對我而言就是做交易的決定,某些可以用一貫的模式去套,但更多時間里,它是一種全新的領域。” “這也是瑜伽令我們更具創造力和敏悟力,這對制定更好的決策相當重要。”
Dan Loeb 我從 瑜伽 汲取 三大 投資 智慧
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我從「雨傘運動」學到的投資智慧 庫克船長

來源: http://hkcitizensmedia.com/2014/10/10/%E6%88%91%E5%BE%9E%E3%80%8C%E9%9B%A8%E5%82%98%E9%81%8B%E5%8B%95%E3%80%8D%E5%AD%B8%E5%88%B0%E7%9A%84%E6%8A%95%E8%B3%87%E6%99%BA%E6%85%A7/

呢期俾佔中洗版,船長無理由唔講埋一份,不過仲叫佢「佔領中環」已經out咗,話佢係一場「革命」又唔太準確,都係「雨傘運動」啱聽啲。

嚟個申報先,由9月26日學生佔領公民廣場開始,我每日都有去各個佔領區留守最少一小時(主要去金鐘),盡嚇綿力又好,緊貼事情發展又好,總算係見證住今次運動嘅演進。作為一個金融人,你問我驚唔驚再搞落去會影響經濟,長遠搞垮香港前景? 當然驚,但就算係咁,我仍然覺得要堅持落去,因為大家從day 1已經知道,今次係一場「不可為而為之」嘅運動,結果係點大家心中有數,但如果因為機會微乎其微就唔去爭取,咁香港先係真正玩完,未來只會任人魚肉。再者,要一個人、一個政府、一個國家進步,最有效方法就係俾壓力佢,無人話一定會成功,爛泥絕對可以扶唔上壁,但未試過又點知結果。

好似講得遠咗,返正題,喺今次運動,無論政府、警察抑或抗爭人士,都有好多嘢值得投資者參考,即管喺度列出四個我學到嘅投資智慧,如有補充大家不妨繼續寫落去:

1. 世事萬物皆不能預測,尤其係人心

有邊個會估到今次「雨傘運動」可以延續咁耐,規模又咁大? 就算佔中發起人戴耀廷,當初都只係估計得一萬人出嚟,最多搞佢一兩日就玩完。正所謂人心難測,佢真係可以話變就變,而股市係人嘅遊戲,幾時都要有認錯同修正嘅準備。

2. 不要用理性去分析非理性行為

係人都怕危險,如果用理性分析,9月28日放完催淚彈後,照計個個返屋企,警方成功清場,但事實係,之後幾日上街人數不減反增,大家唔係唔驚,只係被憤怒情緒支配,做出所謂嘅「非理性行為」。重大事情當前,感性永遠蓋過理性,正如牛市一樣有人大手高追,呢個就係人性。船長近期實在聽到太多分析員評論員,嘗試用理性角度分析呢場運動,大市又會點樣走法,我覺得全部都係bullshit,因為咁樣只會同警方嘅預測一樣,結果多數係錯。

3. Timing is everything,不要猶豫不決

佔中三子淪為大輸家,就算佢哋個plan有幾勁、願景有幾大都好,學者即係學者,無好好把握時機一樣要輸。已經唔好提之前傾到天荒地老都唔行動,淨係去到9月27日大家情緒高漲時,戴耀廷都話唔會提前佔中,已知佢哋難成大事,最後急急補鑊(28號又宣布啟動佔中),結果換嚟「騎劫」之名,實在罪有應得。成日都話炒股出貨係藝術,佔中三子就好似硬頸嘅投資者咁,一心死摣唔到目標價都唔肯沽(10月1日佔中啟動日),到發現形勢大變已經太遲,所以幾時都要識得靈活變通,千祈唔好猶豫不決。

4. 不要盡信專家/內幕人士

9月28號晚,船長喺金鐘不停收到警方即將使用橡膠子彈嘅傳聞,恐慌之下離開現場,事後覺得自己同被傳聞壞消息震走嘅股民無咩分別(當然一個講緊人命,一個講緊錢,但道理差不多)。究竟警方當日係咪真係會用橡膠子彈?無人知,但事實係,好多人聽完之後決定離場,如果真係有有心人發放消息嘗試控制場面,我諗算係局部成功了。之後一個星期,晚晚都聽到警方清場傳聞,更試過一大堆權貴密集式咁呼籲學生離開,情緒一時緊張起嚟,但結果就咩都無發生。我唔係喺度叫大家唔好理呢啲消息,相反我更加相信佢哋真係聽到某些「內幕」,真心叫大家離開,不過個結果只係話咗俾我聽,就算你收到嘅風有幾堅都好,一樣有隨時改變嘅機會,莊家話聽日炒上,你又點肯定瞓醒一覺劇本無變? 當然你做莊就另計啦。

「雨傘運動」其實仲有好多嘢值得探討,恕我今次講住咁多先,天佑香港。

我從 雨傘 運動 學到 投資 智慧 庫克 船長
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傅盛:我從《Moonshot!》里學到的事

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1022/147053.html

九月底,我有幸在矽谷拜訪了蘋果前CEO斯卡利。老人如今已經75歲高齡,但看起來仍充滿活力。他花了一上午的時間跟我們溝通,非常謙和、平等、坦誠,給我留下了很深的印象。末了,給我們介紹了這本新書《Moonshot!》。目前還沒有中文版,我只能用自己蹩腳的英文粗略翻譯為《狂潮》:(

書中分析了他對未來商業的理解和預測,很多觀點跟獵豹所堅持的理念不謀而合,如用戶體驗至上等等。

這里我先把其中一小部分的讀書筆記分享給大家:

1、下一次浪潮的經濟力量將由傳統生產制造轉變為以消費者為中心。

2、未來最有力的成功模式包含兩個元素:一,超出用戶想象的體驗;二,具有顛覆性的價格。

3、全球經濟因亞洲的參與,使得全世界工業品降到以前不可想象的毀滅性價格。

4、歷史上任何一次技術推動,本質都是人類不斷消除信息差的過程。

5、全球化是一個巨大的未來。它是人類思想和信息整合的一次大變革,是消除世界邊界的一個標誌性事件。

6、不同領域和行業之間的跨界融合,會產生不可想象的創新。

7、整個世界規則已發生改變——“用戶優先”成為第一原則

8、用戶變得越來越聰明——這是移動互聯網帶來的最大改變。他們什麽也不做,也會越來越聰明。

9、做一個擁抱變化的創新者(be an adaptive innovator):自適應現實,隨時擁抱變化,不斷做出變革。

10、未來的企業家是這樣的:一群富有好奇心的、樂觀的、熱情的、擁抱變化的創新者。

11、科技領域的四大“海嘯”已經襲來——大數據、雲計算、物聯網、移動化

12、傳統商業社會已經過時,甚至基本消失,其中所謂的成功企業可能淪為過往成功經驗的犧牲品。

13、那些建立了用戶驅動的、端到端系統的公司——亞馬遜、ebay、谷歌、百度、阿里巴巴、騰訊,都將成為最大的贏家。

14、所有公司里被授權的中層管理者,是建立新的企業文化的最大抗體,永遠阻礙著公司自我革命,並變成自己成功的犧牲品。他們甚至都誤解了自己當初為什麽成功,而那些成功的地方往往變成他們未來的最大失敗。

15、改變一家公司太難了。必須重新確立一個尺度,讓整個公司的價值體系變得不一樣。

16、如果一個組織的舊流程讓每個人都過得很開心,甚至令大家感到信賴,整個公司四平八穩地,穩穩妥妥往前走著的時候,那可能就要出問題了。

17、一家公司在任何一個時代,都需要掌握一種基層規律,而這種規律就是這個時代發生的巨大變化——以利潤為中心的模式被徹底顛覆,以用戶體驗為核心的模式真正建立。

18、所謂新的技術革命,它帶來的是商業規則的徹底改寫。所有公司都會遭遇巨大的改變和沖擊。不願調整和正視用戶的公司將被淘汰,願意做出改變和適應的公司才可能繁榮地生存下去。

19、未來,機器的出現會消滅更多的白領。

20、以OO後為主的“千禧一代”,正在接受最好的教育,但也將面臨歷史上最少的工作機會。

21、下一個機會來自於哪里?它一定是更個人化的,更強大的,可預言的,可定制的,每個人都能以一個很低的價格買單。

22、每一次Moonshot都始於一個崇高的事業(noble cause)——它的創始人總是希望讓世界變得更加美好。你的奮鬥不再僅僅為了利潤,為了工作,而是懷有對生命的崇高使命感,把不可能變成可能,把可能變成現實。

註釋:“Moonshot”,意為一個瘋狂的想法或一種變革的潮流。它看起來前衛激進、不可想象,幾乎很難實現,甚至永遠不會有成果。然而一旦實現,就會如海嘯襲來一般,對人們的生活產生巨大的改變。

傅盛 我從 Moonshot 學到 的事
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快小遞創始人吐血分享:我從失敗中學到了什麽|小敗局

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0806/151349.shtml

人際融:選錯合夥人

有人說,選對合夥人比選對老婆還難。連傑第一個創業項目——人際融的草草敗北就與此有關。

連傑,山西人,從太原理工大學畢業後先做了一段時間銷售,2006年又在清華讀了EMBA。他在EMBA最大的收獲,除了無形的知識與人脈,就是一顆不安於現狀的創業之心悄悄萌發。

“創業之前,我在一家新三板掛牌公司做董事會秘書,因為之前讀EMBA時萌發了創業的想法,所以一直在留意創業的機會。”連傑說。

日子一天天過去,轉眼就到了2013年。有一天,連傑的一個朋友介紹了一個土豪給他。這位土豪看好連傑在金融行業的經歷,決定出錢與連傑合作一個創業項目:人際融。連傑回憶,“那時做互聯網金融還是比較時髦的,我們打算打造一個熟人間的借貸關系。”

但是,公司剛剛成立一個月,連傑和土豪之間的矛盾就開始了。土豪主張按照傳統的組織模式迅速建立起KPI考核制度,而連傑認為,公司剛成立一個月,當務之急是把PC端網站盡快弄出來。兩人誰也不讓步,矛盾就這樣一點點積累。

“那個土豪不懂互聯網金融,但是天天這個也管,那個也要做決策。”連傑現在的聯合創世人張樂說道。

“我們實在忍受不了了,於是過了半年就散夥了。”連傑說。

 融部落:敗於交付能力

 和土豪分家後,連傑帶著願意跟著他幹的兄弟繼續打拼。他們覺得就是賣地賣房,也要把這個項目堅持下來。這時,已經到了2014年,連傑他們迫切需要一筆投資的註入,於是各處找融資,但處處碰壁。

終於,連傑的項目得到了盛大創始人陳天橋的青睞。他記得特別清楚,“當時我們開的是電話會議,我一個人在電話這頭做項目路演,另一邊是以陳天橋為代表的投資部,電話會議結束後不久,陳天橋就決定出資800萬元投資我們,我們直到現在依然很感激他們,沒有他們就沒有後來的一切。” 

800萬人民幣,兌換了連傑公司35%的股份。這個看起來不可思議的股權占比,既給當時急需用錢的團隊帶來了希望,但也給後面的融資帶來了巨大的隱患。

拿到融資後,人際融更名為融部落,開始了正式運作。這時候,問題又來了。

“2014年上半年,我們拿到融資後,就開始做PC端的網站開發。這時,我們團隊的弱勢就充分暴露出來了,從2014年8月份開始開發,一直到第二年春節,網站一直沒出來,但是當時已經有大批互聯網金融項目紛紛崛起了,我們喪失了先發優勢。”連傑惋惜地說。

在連傑看來,融部落的失敗有以下兩個原因。

首先,團隊交付能力不足。網站之所以遲遲開發不出來,一方面是對團隊個人過分依賴和信任,另一方面是當時團隊沒有具備相應的開發能力。

其次,創始人經驗不足,選擇了開發難度與自身能力不匹配的PC端,同時隨著移動端的崛起,PC端的價值也在迅速降低。

 董小秘:低頻項目生不逢時

 了解到自己團隊的弱點後,連傑開始不斷增強和完善團隊,並且在融部落開發末期,就開始啟動董小秘的開發了。這是基於移動端的一個眾籌方式管理的項目。連傑之所以做這個項目,一方面是想把開發的難度降下來,另一方面是想找準當下的發展趨勢。

眾籌的方式管理做得是什麽呢?簡單說來,就是C端想要融資的人群,可以通過董小秘這個平臺填寫自己的項目介紹和眾籌需求,然後直接轉發到朋友圈,不斷擴散傳播。

連傑希望,董小秘可以實現眾籌人、財、物,即使吸引不了那麽多眾籌的人和資源,也可以對項目進行傳播。

但是,董小秘在運營了幾個月後就擱置了,原因也很簡單——這是一個低頻的項目。“目前國內眾籌並沒有發展成熟,而我們需要做出成績才能吸引到投資,雖然董小秘還是很好用的,但是低頻加上宣傳難度大,短時間內做不出成績就擱置了。”連傑說。

對於董小秘的失敗原因,連傑也總結了以下兩點。

第一,生不逢時。董小秘屬於太前衛的早產兒,而教育用戶這個事情需要砸錢,這不是小公司能夠駕馭的。

第二,高頻產品必然會覆蓋掉低頻產品。就像滴滴打車首先切出租車這一部分高頻需求為入口,團隊應該選擇一個高頻需求作為切入口。

雖然有些可惜,但是連傑認為,董小秘這個項目鍛煉了團隊在移動端的開發能力,也驗證了技術團隊的交付能力,為後來做快小遞項目做好了技術準備。

從互聯網金融到快遞行業,為什麽連傑這次的跨度如此之大?他的解釋如下。

 “接下來,我們就開始在58同城上翻,看哪些是高頻且容易被互聯網化的需求。後來發現,這些高頻需求涉及到法律咨詢、醫生咨詢、保險咨詢,以及快遞等。除此之外,還要看組織這些人的難易度:律師和出租車司機顯然是被組織訓練過的,快遞員是完成了初步組織的人群,而保潔阿姨的組織就比較困難。我們做了好幾套產品,和大量客戶溝通後,最終認準了快遞員這個市場。快遞員配備智能手機的概率很高,但缺少一個移動互聯網產品把他們的工作結合起來。快小遞就是整合一群快遞員,實現他們在移動端與客戶進行交易的O2O項目。”

三個重要的教訓

三次創業連續失敗,這是對創始人心理素質的致命考驗。很多人也許會就此否定自己,從而放棄創業之路。但是對於連傑來講,每一次失敗都可以讓他在創業之路上走得更遠。

從人際融到融部落、董小秘,再到快小遞,連傑一路走來,跌跌撞撞,但也得到了很多。他說,創業就像玩兒了一個刺激的遊戲,雖然項目試錯了一個又一個,但他創業的心依然躁動不已。他究竟總結出來些什麽呢?

第一,加速自身角色的轉變。從打工者到老板,這個轉變看起來容易,實際上需要時間的積累。創業者一定要避免“撿了芝麻,丟了西瓜”,需要統籌全局,迅速承擔起創業者的角色。

第二,提高團隊管理能力。連傑認為,這是自己連續跌跤的重要原因。首先,不知道自己團隊管理能力到底有多大,盲目上項目,結果團隊管理跟不上,整個節奏一再延滯,導致喪失創業機遇。

第三,提高自身心智模式。創業本就是九死一生,要訓練自己的心智模式,接受隨時面臨的險境。連續三次創業失敗,讓連傑身心均受到洗禮,也讓他的心智更加成熟。“三次失敗才能成功”,已經成為支撐他走下去的座右銘。

如今,連傑堅定地走在第四次創業的路上,沒有家庭的牽絆(幾年前他已離婚),沒有養家糊口的壓力。《創業家》記者問他,是否可以接受快小遞的失敗?他釋然地回答:“當然可以,失敗後,我還會繼續走下去。”

版權聲明:本文作者劉惜墨,文章為原創,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。

快小 小遞 創始人 創始 吐血 分享 我從 失敗 中學 到了 什麼 敗局
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字字珠璣!李開複:我從三個偉大公司學到的八件事

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1209/153177.shtml

導讀 : 在演講中,李開複講述了自己在蘋果、谷歌、微軟等三家公司學到的8個經驗,並希望創業者們能向偉大的公司學習,不斷創新。

i黑馬訊(汪晨 吳丹)12月9日消息,由創業黑馬集團舉辦的2015年創業社群大會今日在京閉幕,黑馬導師、創新工場創始人李開複出席活動並發表主題演講。

在演講中,李開複講述了自己在蘋果、谷歌、微軟等三家公司學到的8個經驗,並希望創業者們能向偉大的公司學習,不斷創新。

李開複總結的這8件事分別為:

一、能鼓舞你的員工,能幫助員工做決定的,能幫助公司的管理做正確的決定;

二、一個優秀的領導人和管理機制:好的領導者需要有多種領導模式,不同的公司階段需要不同的領導能力,從沖刺到穩定,到危機,需要的是不同的領導能力,需要你獨裁也許也需要你授權、有些時候需要你培養等!

三、自己的產品方法論:

微軟:有一個優秀的執行者去拆分一個項目,再有一些普通的螞蟻型的人去執行;

谷歌:只招聰明人,降低摩擦。

四、可以享受自信和驕傲,艱難的時候也能放下身段做到妥協。

五、信息時代人的價值是被放大的,一定要挖、慷慨、留住!

六、制定留住人才的制度!

七、怎麽管理聰明人:讓聰明人對公司和老板有感情;老板要 看得到聰明人的成就,不是他做了什麽,是要看到他做的工作背後的巨大價值; 聰明人希望被信任被放權。

八、精確地預測危機:預測人的危機、預測資金的危機、提前處理!

繼昨日“金融社群”之後,今日大會圍繞“學習”社群一詞。上午孫陶然與王峰分別進行了題為《創業別老想顛覆式創新,這種心態不正常》和《你這麽淡定,創業能成功嗎?》的演講。之後,還進行了精彩紛呈的“年度十佳黑馬”頒獎禮。而兩場激辯則給現場觀眾帶來了關於地派與天派誰更牛,以及以及“唯快不破”還是“活著就是勝利”的思考。

下午1點30分,參會者魚貫而入,一時之間,場面堪比春運現場,當天出現了任誌強、李開複、樂嘉等嘉賓。任誌強化身創業導師,向創業者傳經解惑,“你把別人打敗,別人也會把你打敗,重要的是建立自己的不可替代模式,讓所有人跟你學。”

下午5點半,樂嘉作為現場最後一位演講嘉賓出場,講述性格色彩與創業的聯系,激動之處,全場歡呼。盡管樂嘉出現嚴重超時,但門口依然被堵得水泄不通。

此外,當天進行了十大年度創業家評選,包括58到家、車易拍、小咖秀等十位新銳企業創始人獲此殊榮。車易拍CEO楊雪劍在獲獎感言時,隔空約賭瓜子二手車CEO楊浩湧,希冀用賭局來證明什麽才是二手車交易的終極模式。

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黑馬導師、創新工場創始人李開複

照片拍攝由您的首席攝影官V.Photos提供

以下為經i黑馬編輯過的演講節選:

我在蘋果、微軟、Google工作過,今天想和大家分享一下,我在這幾家公司中學到的八件事情。

1、公司的宏偉願景非常重要,是可以鼓舞員工的

這三家公司都會花很長的時間討論我們的願景應該是什麽,而很多時候,中國公司的創業者朋友們,沒有做這件事情,或者覺得做這個比較虛。我們也看到很多大公司的願景是以人為本,或者成為行業最偉大的公司之類,感覺也確實很虛。但根據我的經驗,一家偉大公司真的需要一個宏偉的願景。

舉幾個例子。美國福特的願景是:讓每個人都買得起車,讓每個人都能看到很美的環境;日本索尼的願景是:改變大眾認為“日本貨是劣質”的觀點。所以,可以想像的願景,對公司會有非常大的影響,一個是員工工作的動力,覺得不僅僅是為了賺錢、養家糊口工作的,而是幫助我們國家在國際揚名或者改變不好名聲的。福特的每個人想,幫助每個美國人都能買到車,鼓舞每個人。

Google的願景,就是能夠組織全球的信息,讓每個人都能隨時、隨地獲取信息。如果你有了這樣的遠景,G-mail應該收費還是免費的問題就很清晰了。微軟的願景是讓每個書桌上都有一臺電腦,這在25年前是一個不可想象的事情,但後來達到了。當然,你達到了願景有時也是一個麻煩事,因為這時候需要一個新的願景了。微軟當時就沒有做得非常好,討論之後,公司的新願景是“幫助用戶發揮他們的潛力”,這就很弱,因為講得很虛了。

所以,一家好公司的願景是可以鼓舞員工們每天的工作的,當公司面臨抉擇的時候,能夠對此做出判斷。

2、一個好的領導者要有多種領導模式

非常棒的領導人是什麽意思呢?我的總結是,最好的領導者,需要有多種領導模式。

任何一個只有一種模式的領導者,最後都沒有辦法打造出一個偉大的公司,因為每家公司都可能面臨不同的情景,公司在沖刺的時候,非常需要一個有魄力的、溝通能力很強的領導者;但當公司穩定起來,準備培養年輕人的時候,就需要教練型的領導者;而而公司面臨危機的時候,可能需要一個獨裁型的領導者;當公司有一批能力很強的職業經理人的時候,就需要一個放權式的管理者。

一個偉大公司的領導,是能夠在不同情景下,用不同的方式管理自己的公司的。

我經歷了比爾蓋茨、斯蒂芬,經過了蘋果一批非常優秀的領導者,這些人讓我看到,他們真的能伸能屈。

可能你看到,Google的拉里佩奇,他彬彬有禮,但面臨公司重大決定的時候,他是非常果斷、堅決的。你可能會覺得喬布斯是非常獨裁的人,但他可以感動他的員工,最新的一本喬布斯傳記就是這樣寫的。

一家好公司要有一個組織機制,讓公司能夠執行起來。我在Google碰到的組織機制,是我認為最適合創業公司的,而且是可以從0做到10000的。這套機制叫做OKR,它是這樣設置的:

公司要有大的願景,每年我們得知道根據這個願景,下一步該幹什麽,這個目標應該有什麽樣的結果,通過數據來衡量今年是否達成。最後,再從一年拆分到季度,從整個公司拆分到部門,部門又拆分到經理,經理拆分到每個員工。

Google的做法,就是讓每個人都有自己的目標,都有年度的考核,這些考核一定要是SMART的,S-特定,M-可衡量的,A-可達到的,R-是相關的目標,T-是基於時間的(你的目標不是模糊的,而是具體規定,今年幾月幾號要能達到什麽樣的程度)。這套系統是由因特爾發明,Google發揚光大的。

3、你要有自己的產品方法論

你要知道自己的公司產品方法論是什麽,堅持這個方法論,確保它的可擴張性。微軟的方法論是什麽呢?微軟的一名大將寫了一篇博士論文,其中提到只要雇一個聰明人,他大工程拆分成小工程,再雇一批小工程就可以,寫出規格的API,一搭起來就OK了。這就是微軟整個公司建立當時的基礎,這樣微軟能用3萬個人寫出windows出來,微軟就會有很出名的設計師、架構師。

Google的方法論是什麽呢?降低摩擦,只雇聰明人。他的邏輯是,你的產品從100個人到1000個人,這1000個人的生產力,可能有700是被耗損了,因為有各種的政治鬥爭、結構、溝通、浪費、勾心鬥角等等問題。能100個人千萬不要1000個做,所以,Google永遠是最少、最聰明的一批人,放權讓他們做。微軟很厲害的架構師到Google申請工作都沒通過,不是人不優秀,而是不同的引擎放到不同的架構中不契合,Google是不相信架構師的,而是相信一批天才的人。

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黑馬導師、創新工場創始人李開複

照片拍攝由您的首席攝影官V.Photos提供

4、為了達成目標,偉大的創業者會在艱難時刻放下自尊

真正偉大的公司,當他偉大的時刻,誰都會享受他的偉大,被世界人認可。但是,真正艱難的時候,才會讓我們看到偉大公司的創始人能做出什麽樣的事情。

喬布斯,多麽驕傲,多麽愛面子的一個人?但是當他回歸蘋果的時候,他做的第一件事情是什麽?就是跟微軟認輸,當微軟的傀儡,把公司的股份賣給微軟,取消公司瀏覽器,植入微軟IE,拿微軟的投資,承諾自己用微軟Office,不做辦公軟件,就是為了拿到微軟的錢、投資、認可,讓有時間來開發真正想做的下一代imac,甚至ipad、iphone。

所以,即使偉大、驕傲、自信到喬布斯的程度,他還是在需要的時候忍住,能夠放下自己的面子,能夠對自己最羨慕嫉妒恨的人俯首稱臣。因此,每個創業者在自信、驕傲的時候,不要忘記為了自己的公司要作出艱難的抉擇,需要放下自尊跟不認可的人作出一些妥協。

5、信息時代,人的價值是被放大的,一定要慷慨對待,把他留住

我在讀博士的時候進入蘋果,有一個博士是世界最棒操作系統的開發人員和研究人員,這個團隊的20個人,19個都被挖到微軟去了,只有一位論文還沒寫完,留在了CMU。那時候喬布斯就來到了CMU,他當時離開了蘋果需要做操作系統,他就幹脆把這個定下來,這就是當年我的同學阿碧特丹尼,如果你是真正20年以上的蘋果粉的話,就會知道當年的蘋果操作系統和imac是不能用的,爛到不行。

可是真正解決蘋果的從技術上來說是阿碧,把蘋果的操作系統整個替換掉了,重新雇了一個人,這樣一個人對公司值多少錢呢?肯定是無價的。舉個例子,我在微軟的時候碰到一個人,當時微軟接受了和IBM合作的操作系統,因為Windows當時有一個問題,自己不做Windows,但這個人說解決了Windows的這個問題,拯救了公司。

在Google有一個人叫傑夫帝,他是真正進入公司改造公司整個產品架構的人,他進入公司以後把之前人寫的每行代碼都扔掉了,自己全部重寫,他發明了很多應用,這樣一個偉大的人他值多少錢?

所以,信息時代一個人的價值是特別特別巨大的,不能用工業時代的標準來衡量,工業時代一個工人厲害的比不厲害的生產力多30-50%,而頂尖的人才,跟普通工程師比,應該是1萬倍、10萬倍的價值。所以,當你們有這樣的人才,一定要慷慨,一定要留住。

6、向Google學習,制定留住人才的制度

把罕見的人才留住,是人人可以做的事,但只有好的人才制度才更能讓他們穩定下來。

首先,管理者至少應該花20%的時間找人、挖人、留人,CEO至少要花一半的時間,來找人、挖人、留人。另外,你要知道公司最重要的10個人是誰,要非常找他們,確保他們不能走。

比如,微軟要確定公司里6萬個人最的600個人是誰,基本上每人每年有50萬美元的收入,這是十多年前的事情,所以這樣的激勵是多麽重要。另外,還要對最棒的人才非常慷慨。最初跟喬布斯一起創業的那15個人,我們會發現有些人走了,跟蓋茨一起合作的人也走了很多,因為他們並沒有把更多股權分給他們,所以散財才能聚人。

Google當年不斷從微軟挖人,包括我在內挖了上千人,出了數倍的工資。微軟有什麽辦法呢?我再也不可能弄這麽多錢雇你啊?後來人就不斷的走。微軟試了一些方法,把Google告上法庭,後來也沒什麽用,所以這個方式不是最合適的。

我們再來看看,Google面臨這個問題是怎麽處理的。我在Google的時候,FaceBook也出10倍的價錢挖Google的人。所謂10倍的價錢並不是年薪,而是未來五年可能是10倍,因為你還沒上市,可以講故事嘛,後來也證明FaceBook上市,最後也應那了5-10倍的薪酬。當FaceBook挖Google的人時,Google怎麽做的呢?我們很清晰的知道,公司最棒的5%的人是誰,當FaceBook給這個人出Offer的時候,我們用同價把他留住,這是不可想象的,FaceBook出300萬美金的時候,Google說我也出300萬,你別走!

你可以看到,當你真的用重賞留住重要的員工,就真的可能得到Google一樣的成功。

7、怎麽管理聰明人

其實聰明人是非常難管理的,他們為什麽留在公司呢?是基於下面幾個理由:首先,他感到公司的老板真的對他用了感情,是喜歡他的,看喬布斯書里面流著淚懷念他的那些人,真的是被他感染了。他們也希望公司領導了解他做了什麽偉大的事情。

你要說,張三在這個產品里把我們的產品安全級別,提升了黑客攻擊難度的30%,真正為公司作出了價值,這時候你才會被你的員工所認可。

聰明人還希望什麽呢?希望被信任、被放權,才能夠發揮。這樣的老板才是真正聰明人喜歡的老板,所以要做一個聰明人喜歡的老板,也很簡單,你想怎麽被管理,你就怎麽管理這批聰明人。

8、精確預測人和資金的危機,並做提前處理

我在微軟的時候,有一年公司決定裁員,看起來報表很好,但公司預測再下兩個月就不好了,我們要未雨綢繆,就做了裁員的決定。我也在管理一個微軟部門的時候,可以每天好好過日子,慶祝產品又推出了新的版本,但我們發現這個技術用得不對的時候,我們決定把這個團隊砍掉70個人,重雇70個人做這個產品。

所以,作為公司領導者,你心中要有數,要很精確的預測“冬天”,清楚的知道誰不與時俱進了,公司財務什麽時候碰到挑戰,出事之前就要作出處理,不能等快要關門了才去處理,那時候已經來不及了,看到環境好的時候就是找融資,看競爭對手融到很多錢的時候,你也要拿他作為對標去融資。

面對危機的時候,你也要知道怎麽裁員,裁員很困難,大家都不喜歡做這個事情,但你心里要有數,每個員工對你有多重要?你只有一個救生艇,只能放10個人,會放誰?這些人就是最重要的,用你的感情把他留住,其他人該裁就要裁。不要最後一刻才做決定,隨時都要留這樣一個表格,公司排名是怎麽排序的,當你裁員的時候要公平,但同時也要保密,公司要做到盡力而已,如果你不開誠布公地跟大家談這些事,一定會犯一些錯誤,但決策做了,一定要堅守往下走。

裁員的時候,不僅要對已離開的人表示關懷,對留下來的人也要安撫,因為員工會覺得,下個月會不會輪到我?要非常有誠意地對員工說,對不起公司碰到巨大挑戰,需要做出裁員決定,但對留下來的人我們有足夠的資金和計劃,能把公司做得更好。如果你有這樣過冬的計劃,我相信就會走的更好。

今天我們看到BAT很強大,但十年前我們不是還在談論三大門戶嗎?今天我們看Google、FaceBook很厲害,十多年錢我們不是在談Intel嗎?所以,優秀的公司要保持住、把握住你們15分鐘的燦爛陽光,讓世界看到你們的光芒。

字字 珠璣 李開 開複 我從 三個 偉大 公司 學到 的八 八件 件事
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Ta說:不花錢,給我從0做到20萬。你怎麽辦?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0412/155156.shtml

導讀 : 再NB的想法和假設,真正到了實現層面,也必須要落實到具體的用戶、需求和場景這三要素上面,對於做產品和運營,這是常識。

本文由三節課(sanjieke.com)官方出品,作者黃有璨,三節課發起人,微信公號“黃的世界”作者。

三節課是首家互聯網產品主題學習社區,免費提供最系統的產品 + 運營課程學習,定期出品有深度的產品觀察 + 評論。

如需轉載,請聯系三節課,並註明出處。

1.

在互聯網圈混久了,作為一個產品和運營,有一種情況是比較常見,且常常會令人無語的——

假想一下,某日,你正在專心思考一個問題,突然間,你老板在微信上給你甩過來一個東西,大概標題是“如何0成本增加10W粉絲”、“我是如何3年內做出千萬用戶的”這一類的東西,或者更有甚者,直接給你甩過來一篇10W+的文章,然後說這個不錯,你來牽頭,我們也學習下人家的模式來搞一下。

請問,此刻你的心理陰影面積是不是巨大的?

尤其是,如果此時你跟老板說這個可能做不了啊,老板們瞬間就會回過來:為什麽人家可以做,我們就不行?

更尤其是,如果你發現,你老板給你轉發的那個東西,根本連基礎都完全不對等,用戶類型和典型場景都完全匹配不上。

舉個真實的典型例子:

我有個朋友,她們做旅遊類產品的,她老板經常會在半夜三更的時候給她甩過來一些看起來很牛逼的案例,比如某微商團隊搞了個活動1天內拉了好幾萬用戶,或者是別人做了個萌寶大賽搞了好幾萬粉絲啥的,然後跟她說:這個牛逼,我們學習一下,需要的話,我給你和這個活動的策劃拉個群。

每當此時,她心里總會有數百頭草泥馬飛馳而過。

2.

我曾經在知乎回答過一個“怎樣看待’不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰’”的問題,在那個問題下,我的一部分回答是這樣的——

我發現,大半創始人和CEO在自己沒想清楚該怎麽辦或看不清路的時候,都會選擇鉆進很多細節和執行事務中去,懷揣的則是多少是一種“我要以我在執行層面的發揮來掩蓋我在戰略和定位上的無能”又或是“我沒想明白沒關系,但不能讓兄弟們看出來我沒想明白”的心態。

這個回答或許有點兒不中聽,但事實上,我確實發現有很多老板們(尤其以創業公司為甚)的典型狀態正是這樣的——

一方面,他們關於很多事情並沒有想清楚,完全不知道自己的產品和業務發展的方向和重心應該在哪里,也不知道想要讓用戶量翻個5倍10倍的話,這件事應該要滿足哪些條件才能達成;

但另一方面,他們又特別焦慮,以至於,他們總會滿世界去看各種牛逼案例,並且看到一個感覺不錯的,就不加判斷分析地想要讓自己的團隊去學習去模仿。

這樣的創業者,在面對一個自己沒太想清楚的問題時,往往會有類似這樣的期望——什麽時候進來一個神人,給我吭哧吭哧幾下就把數據搞上去了,這事該多好啊。

這樣的創業者,也總是喜歡關註一些新的模式、概念、風口、熱點,喜歡滿世界去參加各種講座活動,滿世界去瞻仰學習各種互聯網思維餐飲、大數據、革命性的熟人社交APP等等。

但他們可能唯一沒有做,也沒想到做的事情,就是找到幾個用戶或幾個團隊成員,認認真真地了解研究一下,到底這群用戶們的需求和典型應用場景是什麽?以及,到底團隊成員們當前工作中遇到的最大問題和困惑是什麽?他們又對於工作有些什麽樣的訴求?

再NB的想法和假設,真正到了實現層面,也必須要落實到具體的用戶、需求和場景這三要素上面,對於做產品和運營,這是常識。

但恰恰是這個常識,很多人並不知道。

3.

在過去4年里,我自己創過業,進入過一個大公司內部參與過一個所謂“戰略級”的項目,也到別的創業公司扮演過一個合夥人的角色,前前後後跟過3-4個老板,也帶過近百號人,這幾年下來,我有一個特別深刻的感受——

身為一個創始人或一個團隊的管理者,假如一件事或一個問題,連你自己都沒有想清楚它的解決路徑和根本邏輯,就憑空希望此時可以找到一個大神可以幫你全面擺平和搞定這件事,這往往是不現實,也不靠譜的。甚至,不客氣點講,這樣的心理,其實是一種推卸責任式的不負責的心理。

這就好比,假如我來管一個產品的運營,我只是純粹一拍腦袋想要100W用戶,但,具體這100W用戶到底可以怎麽來,100W這個數字是否真的切實可行這些東西我都完全沒搞清楚,只是一味就跟我的團隊說:“老子年底就要看到100W用戶,別的我不管,你們去實現吧”這樣的狀態的話,我很難想象真的會憑空冒出來一個人幫我把所有那些我沒想清楚的事情全部搞定和完成。

即便真的冒出來這麽一個人可以幫你解決上面所有這些不清楚的問題,那在他面前,你存在的價值又是什麽?你又如何能夠在他面前服眾?

所以,其實我還有另一個很深的感受——

身為創始人或管理者,可能只有你對於一件事或一個問題已經想得很清楚有了很深的理解,此時再找人來配合你實現,才可能更靠譜更可行。

好比還是上面的假設,我還是想要100W用戶,但我已經很清晰的知道,我的存量用戶市場有1000W,所以100W是一個切實可行的數字。且我已經經過分析明確知道,通過ABC三種渠道可以精準觸達到我的目標用戶,甚至是,通過跟其它同類產品的對比,我已經清晰知道了,在我們的目標用戶中,假如能夠優先搞定某一類用戶會給我們帶來更大的增益,此時我只是需要找到合適的人沿著這條路徑和方向去把事情落實下去執行好的話,你會發現,我可能更容易找到這樣的人,且我的100W目標可能會更易於達成。

此外,身為一個團隊管理者,我總是會跟我的每一個團隊成員去花時間聊一些如下的問題——

你當前自己的能力範圍和瓶頸,可能在哪里?哪些事你是有能力去完成的,哪些事又可能會超出你當前的能力範疇?

你未來一段時間內,是否有清晰的目標或一些預期?

圍繞著你期望達成的那個預期(例如2年內成為一個可以獨立帶領運營團隊的人),你當前還能還缺少哪些核心能力?

這些核心能力,我可以怎麽幫你去積累和獲得?

在我對於他們這些問題的答案都相對清晰之後,我會知道,對每一個人,我該給予他們哪些挑戰、幫助和指導會是更合適的。

要知道,對每一個團隊成員,既不應讓他們長期呆在舒適區,也不要直接大躍進式的一把就把他們拖進深水區——那會很容易讓他們無助溺水的。

所以,假如我的團隊成員當前都是1-2年經驗的新人,我絕不會貿然不管不問地就把“100W用戶怎麽來”這樣的問題直接甩給他們。那對他們已經不是挑戰,而是傷害。

也所以,假如你身為一個領導,整天都在轉發那種牛逼案例給自己的團隊,但卻不給他們任何具體的幫助和指導的話,或許你應該反思一下,又或是認真跟你的團隊聊聊,你轉發的那些東西是真的會給他們一些啟發和幫助,還是只會讓他們變得更加茫然?

4.

另外,坦白說,我還挺害怕那種滿嘴概念、模式,每天滿世界跟人聊天胡侃,但具體的落地執行路徑啥啥都說不上來的創業者的。我覺得,恰恰可能是這些人,是最喜歡把那些牛逼的案例轉給團隊成員的。

但也恰恰是這些人,可能因為過於關註概念、模式,而完全忽略了更應該關註的東西:具體的業務、團隊,還有用戶。

這也是為什麽我們一直在說,希望大家都可以少談些概念、模式和融資,多踏踏實實關註和研究一些產品、運營的原因——人的精力總是有限的,當你每天都在大量關註概念和模式,你必然會缺乏時間去關註你的團隊和用戶。

最後,假如你不幸正好覺得本文所描述的負面形象完美地映射著你的老板,不妨可以試著把本文轉發到朋友圈或者是一些群,看你老板會不會給你點贊。

當然,如果你就是這樣的老板,那麽恭喜你,你看到了一篇好文章。

Ta 花錢 給我 我從 做到 20 怎麼辦 怎麼
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史玉柱:我從負債2.5億到身價500億的6條經驗

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0819/158257.shtml

史玉柱:我從負債2.5億到身價500億的6條經驗
史玉柱 史玉柱

史玉柱:我從負債2.5億到身價500億的6條經驗

被《福布斯》列為內地富豪第8位。卻又因好大喜功,一夜之間公司倒閉破產,負債高達2.5億,成為中國“首負”。之後他痛定思痛、絕地奮起……

文 | 史玉柱

他曾白手起家,憑軟件成為巨富,卻又因好大喜功,一夜之間公司倒閉破產,負債高達2.5億,成為中國“首負”。之後他痛定思痛、絕地奮起,分享巨人網絡董事長史玉柱的這篇文章,希望能夠對各位朋友的創業和投資之路有所啟迪。

1

在中國,很難再找到一個比史玉柱這樣更有傳奇性、話題性和爭議性於一身的企業家。他曾白手起家,憑軟件成為巨富,成為新時代的知識英雄,當選中國十大改革風雲人物,被《福布斯》列為內地富豪第8位。卻又因好大喜功,一夜之間公司倒閉破產,負債高達2.5億,成為中國“首負”。之後他痛定思痛、絕地奮起,率舊部卷土重來,“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”、“巨人網遊”……東山再起之後的史玉柱,橫跨保健品、網絡遊戲、投資等多個板塊,且均取得了巨大的成功,短短幾年,即聚集起高達數百億的身家。與褚時健、蘭世立、孫宏斌等類似,史玉柱是中國企業家觸底反彈、二次創業的典範。

1、創業初期必須聚焦到極致

創業初期,需要發揚一個精神:聚焦聚焦再聚焦。因為萬事開頭難,開頭的時候,一定要把每一件事準備的充分,做得十分的完美。無法再優化了,這樣的話就有可能你創業的起步才可能是成功的。

我們剛創業的時候,我們產品其實就是一個軟件,還沒創業,提前一年,我就在那開始準備軟件,在那編軟件。為這個軟件,在這個問題上真正聚焦了一年,這一年我什麽事也沒做,這一年還沒考慮創業的問題,還沒考慮組織架構的問題,還沒考慮招聘的問題,我是我們公司唯一的研發人員,我當時也是我們公司唯一的員工,差不多用了一年的時間,去準備,聚焦在我們的產品上面。

一年下來之後,我自己覺得這個軟件差不多了,應該是有市場了,我就到了深圳,下一個階段就是銷售了,這個時候就開始招了兩個人,先兩個人,後來四個人。我主要抓廣告。當時因為我也是一個理科出身,也不懂怎麽做廣告,自己就起草了一篇廣告文案,那個廣告文案有兩千字以上。我那時候沒錢,做廣告只能做小報的四分之一版,那個文字還是放不下,又精簡,這個精簡的過程也是對廣告文案優化的一個過程。

2

這個文案差不多我用了半個月的時間,這半個月聚焦在廣告文案上,最後終於把它能裝在小報的四分之一版里面去了。做出去之後,效果還是不錯的,就開始有訂單,就有人買我那個軟件。

在創業初期的時候,一個人,一個時間點只能幹一件事,不能幹兩件事,幹一件事,就是聚焦聚焦再聚焦。

隨著隊伍的建設,我們的銷售額又進一步的擴大。在此之後,我們的產品,我們的市場出現了一個新的競爭對手,金山漢卡,它的水平比我們高,這時候我又回過頭來去聚焦到研發上,銷售管理這些我又不管了,我帶著十幾個團隊,到大學封閉起來,又進行了大半年的時間的研發,研發出了M6403,這個產品應該是又超過了金山漢卡,這個產品成功,M6403把巨人的規模一年千萬計的銷售,提到以億計了。

2、成功之後更要正確認識自己

一個企業家,一個領路人和一個團隊,最難認清的是自己,尤其是取得一定成績了之後,對自己是最認識不清楚的。巨人當年取得了成功之後,我的團隊——主要是我,開始覺得自己本事挺大的,想做的事真的做成了,再做事我也能做成,把自己的能力過高估計了。

3

第一階段為什麽會有聚焦,是因為自己覺得自己不行,覺得自己不行,你就要加倍的努力,所以就會出現不斷聚焦聚焦再聚焦,當第二個階段自己取得一定成功的時候,就覺得自己什麽都能做,以為自己比別人強了,這時候就開始要犯錯誤了,就認不清自己了。

腦黃金成功之後,我們的隊伍、我本人就徹底忘乎所以了。我們做第二個又是成功的,那就開始一發而不可收拾,所以我就組織了三大戰役,三大戰役:保健品、藥品和軟件。在組織三大戰役的同時,又拓展了新的領域,化妝品領域、服裝領域,當時傳銷是違法的,還成立了一個傳銷部。

因為我們這麽得忘乎所以,所以投了這麽多項目,現在回過頭來看,(但凡)懂點管理學,懂點企業運營,這樣做只有一個結果,只有失敗,因為你沒有那麽多人才,因為你沒有聚焦,因為你的人力財力物力,各個方面都跟不上,因為一個項目要做成功,你的研發要做到一流,你的營銷要做到一流,你的管理團隊要做到一流,你的激勵機制要跟上,你的財力要跟上。我們做了那麽多,一個都跟不上,所以一個月,三大戰役,第一個月我們投了5千萬的廣告費打水漂了。

4

一個月5000萬廣告砸下去了,第二個月3000萬砸下去了,小一個億就沒了。這時候我們管理還不到位,廣告打出去了,產品還沒生產出來,除了腦黃金已經在生產了,其他的產品沒生產出來,廣告就在那打,廣告一叫停,我們產品出來,沒廣告了,我們的資金就緊張了,資金更緊張的原因我們蓋了巨人大廈,巨人大廈投資12億,我們只有兩億的資金,還要去搞產業,很自然的,我們的錢就不夠了,所以巨人大廈最後沒蓋起來,現在還在那放著,是個爛樓。

巨人很快陷入了低谷,巨人一下從懸崖上(墜落)。我們上得很快,快用了3年時間爬到山上去,從懸崖上掉下來,一個月就掉下來,雖然沒摔死,一下就摔昏迷了,休克,整個公司1997年1月份一下就休克了,這個根源出在哪?

真正的原因就是我們已經不能正確的認識自己,取得一定成績的時候不能正確的認識自己,不能正確的評估自己和自己團隊公司的能力,狂妄自大。因為成功是一個包袱,所以中國的古話這麽說,失敗是成功之母,這個是對的。

失敗了之後,你總結了教訓往往是真實,往往是有意義的,往往是讓你提高的。成功的時候做廣告,其實就是忽悠人,包括我現在,成功的時候總結,往往不紮實,在天空上,不接地氣去總結,好高騖遠,過高估計自己去總結,所以成功人的經驗的報告少聽。

5

3、當斷則斷

我失敗過程中的一個感悟就是當斷則斷。我們失敗了之後,已經不行了,摔休克了,這時候看了哪個產業還不舍得放,還想去救它,還想去借錢去找生產資金,生產去打廣告,在隊伍建設的還去投入。

巨人大廈到處去找人想辦法引資,所有的這些努力,我們差不多努力了9個月,1997年1月份到9月份,從下雪一直到秋天的時候,一直在忙忙碌碌。我那時候還整天到處飛,美國就飛兩次,美國有人說投資,跑過去了,一去發現是騙子。

這時候,不敢面對現實,我們當時有20、30個項目累計起來,每個都想去保。如果剛摔倒的時候,如果保一兩個項目,那一兩個項目有可能保下來,每個項目都想保,其實最後一個都沒保住,我們每個項目,包括巨人大廈,一個都沒留下來。

當你發現你的一個項目,你的一個產品,趨勢不行了,銷售趨勢不行了,你的隊伍不行了,如果下個階段沒得救,管你有多大損失,趕快把它砍了,當斷要斷。

6

4、創業就怕老板架子大

重新創業,我們選了腦白金,我的感悟就是創業初期,一把手要親力親為,別上來一個很小的公司,一把手就想坐在老板椅上去當管理者,現在有PE了,有很多人,我有好想法,引來錢,我做個管理者,自己並不去抓研發和市場,這種失敗率很高的,失敗率是非常高的。

做腦白金,我又回到第一次創業的狀態,我們之前的失敗,是太慘的失敗了。失敗的是轟轟烈烈,在半年之內,全國網上搜到了有兩萬篇對我們的負面報道——內容是有重複的。全中國人民一下都知道巨人了,巨人本來知名度夠高了,當時反差特別大,媒體就猛炒,我們失敗就非常的慘,現在我出門老是戴墨鏡,就是那個時候養成習慣了。

就是因為慘,它帶來一個好處,在總結自己教訓的時候深刻,所以又把自己打回了創業初期的那種工作作風和工作狀態。做腦白金的時候,我們沒有錢,我們還背著2.5億的負債,那時候的2.5億比現在的25億值錢。真的是沒有錢,在這種情況下怎麽去創業,怎麽能創業成功?其實自己和我們留下來的骨幹認真、反複的討論過,思考。

所以公司就怕老板架子大,為什麽大公司會犯很多毛病,大公司為什麽沒有創新力,創新力為什麽都在小公司。其實有很多方面,其中一個方面我覺得還是一把手是不是在幹活,而且幹的是最重要最關鍵的活。一把手領導全面沒問題,但是也得幹當時關鍵點的工作,而且要親自幹,否則的話,這個一把手不稱職。

7

5、找到熱愛,和用戶在一起

我再說一些征途公司創業的感悟。第一個感悟,你從事創業的內容,是你的熱愛,是你的最愛,我覺得你就能成功快一半了,因為你把工作作為樂趣,沒人用鞭子抽你,你就想去幹這個活,這個會對創業會非常受用。因為腦白金成功之後,我買堆銀行股,還是個法人股,也沒什麽事,整天玩遊戲,一下我迷進去了,上班的時間,在那玩,一聽到敲門趕快把屏幕關掉。

那時候我喜歡遊戲,後來幹脆我就不上班了,不到辦公室去了,我就在家,在家沒人管我,因為玩遊戲,玩了有一年,後來正好盛大有一個團隊,有幾個人,找投資的,我們一看,喜歡這個東西,就投資了,這個項目投資了2000萬。

大概不到一年的時間研發出來,研發出來,我本來是玩盛大的遊戲,後來盛大把我的號封了,所以我又玩征途了。因為我玩盛大的遊戲,我已經是一個地地道道的玩家了,我跟玩家每天待的時間很長,我知道他們喜歡什麽,我知道他們討厭什麽。《征途》剛研發出來的時候,我就提出來,這個應該這樣改,我的團隊還不接受,你不懂,這個遊戲是有規矩,是有規則的,你破壞規則。

比如我自己玩遊戲的時候,打怪、砍怪,一砍砍到早上7點鐘,太陽出來了,多累,手不停的,砍完之後,再刷怪,就有經驗,有時候累得真的不想玩了,怎麽辦?我雇秘書,我刷怪,我讓秘書你幫我刷怪去,要打架了,給我。我知道我們的玩家多麽累,我提出我們的刷怪,能不能搞個鍵,搞完之後這個人就找離自己最近的怪砍,砍完之後,再找最近的砍下去。

開始大家不接受,一堆理由,最後也被我說服了,然後我們的玩家真開心,因為不用這麽累了,至少吃午飯的時候,可以吃午飯了,按個Ctrl+Z就可以吃午飯了。晚上一個人在那看著,其他人都睡覺了,第二天精神飽滿,可以打架。

站在玩家的角度,一旦你喜歡上以後,你的投入度很高,高到一定程度,不是把它作為一個簡單的工作,尤其不是一個應付。我每天去玩這個遊戲,玩了半年,太陽出來之前,從來沒睡過覺,玩的過程中,我在電腦邊上有張紙,有什麽感悟馬上記下來,第二天有什麽修改的,包括數值,哪個地方數值不好,哪個功能要修改,第二天研發團隊做。有的問題太嚴重了,我有時候半夜叫他們起來去改。

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我們研發團隊這時候也從做傳統的《傳奇》這個產品系列的思路,跳出來,因為我們站在玩家的角度,就開始有很多創新。所以《征途》的成功,其實你說它功能多,它的功能不是特別多,你說我們的運營效率高,我們運營效率是最高的,但是我們有很多創新,其中一個創新是我們團隊最早提出來一個多國的概念,一個服務器一個國家,7個服務器7個國家,然後打國戰,小的創意有很多的,歸結起來有上百項。

我在玩這個遊戲,也逼著我們的團隊玩這個遊戲,我說你不是一個喜歡遊戲的人不應該來我們公司,包括掃地的阿姨也在玩這個遊戲,自己本身就是一個玩家,在這種情況下,你的創新往往是切合實際的,是有效創新,而不是搞破壞。

然後《征途》起來就很快,投放市場才幾個月,我們月銷售收入就上億了。這個和我當初總結做腦白金一樣,我們的工作做得紮實。網遊這個產品做紮實其中一個重要的前提,你是要了解你的消費者。做腦白金也要了解消費者,只不過了解的方式不一樣,你要跑到農村去找老太太聊天,你了解消費者你要自己是一個消費者。

後面《征途》的故事大家都知道了。我最後一點感悟,你從事的事業最好是你的愛好,你的最愛。

再有就是消費者,什麽都離不開消費者,全國全世界凡是它的研發團隊真正重視消費者,走到消費者中間去搞研發的,這種公司往往成功的公司多,凡是把自己關起來,和消費者隔絕,往往不會成功,消費者才是自己的衣食父母,消費者是你未來成功的命脈。

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6、寧可慢一點,資金鏈一斷就完蛋

下面我談點投資方面,一旦涉及到投資,我在投資上交過學費,也有成功的地方,投資是控制風險往往是第一位的。凡是搞投資不能賭,前段時間我賭成功,也賭失敗過,要搞投資風險要控制住。

從事投資類的企業它的負債率很關鍵,像巨人大廈倒掉前期,我們的負債率非常高,我們後來搞腦白金的時候,我們負債率是0,不需要銀行貸款,要錢我在市場多賣點錢就來了,征途也是不負債的一個企業,搞投資多少會負點債,一個企業負債率不能太高,太高真是要出事。

過去十年中國的著名企業家,被抓起來的,坐牢的,最知名能找十幾個,一般的都加上,能找到50、60個,他們每個人坐牢的理由不一樣,有金融欺詐,各種罪名,你仔細看,它的本質就是資金鏈條斷了,資金鏈條一斷在我們國家的現行法律上,撞一條就進去了,這些人出事最根本的原因就是資金鏈繃得太緊,負債率太高。

有錢了,如果要搞點投資,杠桿還是要少用,我用過杠桿,還是挺危險。因為企業成功不是靠賭出來的,杠桿太高就是賭博了,負債率低一點,可能會慢一點,但是會安全。所以搞投資,最大的教訓就是要控制自己的負債率,控制自己的杠桿。

史玉柱 腦白金 黃金搭檔 巨人網遊
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史玉柱 我從 負債 2.5 億到 身價 500 億的 經驗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=211185

算完一筆賬 我從共享健身倉轉去了健身房

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0816/164656.shtml

算完一筆賬 我從共享健身倉轉去了健身房
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算完一筆賬 我從共享健身倉轉去了健身房

為了體驗這個“共享家族”的新鮮事物,我騎著共享單車呼哧呼哧地來......

來源 | 新浪科技(ID:techsina)

文丨蘇航

每天上下班,從地鐵口出來,我總能看到這樣的場景:一排一排的自行車堆放在一起,黃的、紅的、藍的,甚至還有彩虹的。自從共享單車火了以後,人們的出行確實方便很多,黑摩的數量也在減少。這也掀起了一場共享經濟的浪潮。

於是乎,在我們的日常生活中就出現了一系列共享XXX。比如共享汽車、共享充電寶,還有一些奇葩的:共享馬紮、共享雨傘等等。而這一次,我們想說的是共享健身倉。

屹立在小區的共享健身倉什麽樣?

為了體驗這個“共享家族”的新鮮事物,我騎著共享單車呼哧呼哧地來到了北京通州的某小區,找到一個離家最近的共享健身倉所在地。進入小區沒走多遠,就看到了屹立在一片滿是健身器材(就是那種踢腿、扭腰的休閑健身器材)空地上的共享健身倉。它的最外側宣傳是“自助健身”,但從使用方式來看,其實就是共享的理念。

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△ 共享健身倉外觀很容易識別

這個叫覓跑的公司提供的共享健身倉體積不算大,看上去就是一間小房子,或許連小房子都算不上。不過識別度還蠻高的,尤其是黃色屋頂,大玻璃窗、玻璃門,甚至是健身倉下面一圈黃色都成為它的標誌。可能也是我刻意尋找的關系,一眼就看到了這個“迷你健身房”。

說是“迷你健身房”,其實里面的健身設施只有一臺跑步機。也就是說,覓跑共享健身倉的主營項目就是跑步運動。相應的,這間共享健身倉里配備了空調、電視、WiFi和空氣凈化器,大概能容納2~3人(4個人就擠了),對於主攻跑步運動人來說,算得上設施齊全,並且提供了一個相對私密的運動空間。

體驗之前的小插曲

想要體驗這個共享健身倉,同樣要走一遍“共享流程”:首先得下載App,然後實名註冊(需要填寫姓名、身份證),最後還有99元的押金,付費方式支持支付寶,1元能跑5分鐘。這個套路大家應該很熟悉了,在共享單車逐漸成熟的今天,這套運營模式可以輕松地被其他共享類產品複制。

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△  App使用需要註冊、實名認證

不過,我要說的小插曲不是這一套。

在來之前我早早地就把上面這套流程辦完了,就怕到門口尷尬,結果沒想到掃碼開門的時候還是出了問題。共享健身倉的大門是鎖住的,而且很結實(原諒我來回晃了好幾下),需要掃門前二維碼開門,但是掃完碼後門完全沒有要開的樣子。好在App里有報修的選項,不然就白交一塊錢了。

就在我自認倒黴,自覺運氣不好撞著個壞機器的時候,突然發現了貼在門口的另外一張二維碼,上面寫著XXX用戶交流微信群。於是,我抱著試試看的態度,加入了這個群,反饋了我遇到的問題。工作人員倒是挺積極,不過問題沒解決,最後還是群里一名用戶告訴我“得邊掃碼邊拉門”。

然後,門開了···

這大概是開鎖延遲時間設置太短的緣故。它的邏輯是這樣:開一次鎖,如果沒人拉門,門會再次上鎖。大多數人會等到App上顯示解鎖成功後再拉門,這時由於延遲時間太短門已經再次上鎖,就拉不開了(據群里反應目前這個問題已經被運營人員解決)。

體驗:感覺很新奇 但有些問題不得不提

終於進到這個小房子里面了。一進去,雖然通風凈化裝置一直在運行,但還是有些味道,不過不是汗臭味,而是類似剛裝修完的味道。我進去的時候,玻璃窗是有窗簾遮住的,通過簡單的卷簾方式可以打開窗簾欣賞外面的景色。如果把窗簾放下,在外面除非通過玻璃門仔細觀察室內,不然只能在門前看到有人影在動,所以相對來說屬於比較私密的。

微信圖片_20170816213602

△  共享健身倉內部情景

門口配有門禁開關、電燈開關,這些開關對面的墻上有掛鉤,可以掛上衣物;地板是木質的,墻板也采用木質材料,氛圍還不錯,至於隔音效果,我們下面說。最重要的當然還是跑步機和它相應設施。

里面的跑步機型號我在京東商城查了一下,售價高達8000元。上面配備一塊觸摸彩屏,可以自由選擇音樂播放,跑步機兩邊扶手上各有儲物空間,里面分別放置了安全鎖和空調、電視遙控器。

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△  跑步機有一塊彩色顯示屏,左右有儲物的空間

對於我這個沒怎麽用過跑步機的小白來講,經過“度娘”的指點,終於找到使用跑步機安全鎖的正確姿勢,然後踏上了我的跑步之旅。整個跑步體驗還不錯,不過跑步時聲音比較大(因為房間也小,還是木地板)。

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△  安全鎖吸在跑步機上就可以開始運動了

雖然這個健身倉里配有空調和通風凈化裝置,空調調到了最低溫度,一進門的時候確實感覺挺涼爽,但是時間久了,由於空間相對封閉,依然會有悶的感覺。

同時,小房子里面濕氣也比較大,在空調的柵欄上附有很多水珠,跑步過程中這些水珠還會滴到跑步機的屏幕上(這是我在北京通州區體驗到的共享健身倉,上面視頻拍攝的是北京朝陽區的健身倉,構造上略有區別,比如朝陽區那個通風口在門口方向,比較合理)。

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△  空調排風柵欄上出現水珠

至於電視,我體驗的這間共享健身艙沒有接入數字信號或模擬信號,不過可以通過網絡點播觀看,從UI界面判斷應該內置了愛奇藝,並有WiFi連接。

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△  跑步機前方的電視,內置了愛奇藝

在體驗結束後,只需要在手機App上結束支付就可以了。如果忘記關閉跑步機電視也沒關系,過一段時間,設備會自動進入待機狀態,不過空調和通風凈化器會一直運行。

小區里關註的人不少 大多是因為好奇

在我體驗的短短30分鐘內,有三撥人過來詢問具體情況,他們要麽是之前有家人試過,要麽就是對這個共享健身倉比較好奇。其中一位甚至表示想在自己的高爾夫球場配上兩間。不過大家普遍覺得5分鐘1元的價格還是有些貴。

事實上,這個共享健身倉設立的目的是給附近居民提供一個相對私密的健身場地,主要的用戶群體就是小區居民。也正是因為針對的用戶不同,這個健身倉可以把體積做小,不用配備換衣間、洗浴間。小區的居民用戶完全可以在運動之後,回到家洗澡換衣服。

微信圖片_20170816213717

△  拉上窗簾以後,空間相對私密

之所以把它放在居民社區,一方面,因為小區的場景更適合這樣的健身倉,另一方面是由於社區流量很大,甚至不輸一些商圈。不過,對於居民來說,這種健身倉是不是剛需,就要打個問號。

就目前來看,關註的人不少,可是真正願意下班以後到這里來跑步的能有多少呢?既然要跑步健身為什麽不選擇環境更kai的室外呢?

現在的共享健身艙仍然存在一些問題

第一個問題是大家最關註的環境衛生問題。雖然覓跑共享健身倉標配了通風凈化裝置,並且無時無刻不在運行,但是一進去依然能感覺到有味道,而且在里面時間長了會有悶熱的感覺。至於環境衛生,在一進門的地方有一張打掃表,會有人定時對房間進行清理,從業人員曾表示,他們會和小區物業人員合作,對設備進行維護清理。

微信圖片_20170816213733

△ 時刻運轉著的通風凈化裝置

第二個是安全問題。共享健身倉內貼有求救電話,在健身倉角落放有消防器材,不過這些是我在北京朝陽區某小區的健身倉發現的,而我在通州區體驗的同一家健身倉並不具備這些設備。而且如果真的發生意外,獨自一人在密閉的空間是否能夠自救還不好說。

微信圖片_20170816213740

△  另一個小區的共享健身倉備有消防設備

另外,說一件我這次體驗親身經歷的事兒。一位女士帶兩個孩子來體驗共享健身倉,兩個孩子在健身倉的跑步機上一前一後運動玩耍。我個人覺得這是一件比較危險的事。如果遇到孩子私自用父母手機進入健身倉,或是在家長看管的情況下發生意外,又當如何?這些問題即使是現在運營相對成熟的共享單車都不能很好地解決,又何況處於起步階段的共享健身倉呢?

第三個問題是體驗方面的一些小缺陷。比如地圖App上定位體驗還有待提高,目前它不能顯示共享健身倉的具體位置;跑步時候,跑步的聲音比較大,後來我和同事在另一個共享健身倉體驗的時候,發現在外面也能聽見里面咚咚咚的跑步聲,不過電視的聲音在外面完全聽不到。這些問題都是體驗上的小問題,或許以後會有所改善。

總結:體驗上還算不錯 價格值得商榷

共享健身倉將一年交幾千會員費去健身房的傳統模式拆分成了計時模式,同時也將傳統的大型健身房拆分成了一個小亭子。

應該說總體體驗不錯,這是一款針對社區用戶的產品。它和共享單車不同,不在商圈、地鐵附近投放,而是看準居民社區,針對居民用戶設立健身倉。這樣做的好處是省去建立洗浴、換衣室的成本。

不過,它同樣有矛盾的地方。比如下班回家,想跑跑步,為何不選在空氣環境更好的小區室外呢?針對這個問題,我勉強給它一個解釋——大概有些用戶希望能有個私密的環境跑步,或是便於冬季鍛煉。就這一點來說,共享健身倉目前的體驗完全滿足這部分用戶的需求。至於空氣問題,因為這些健身倉剛剛投放,客流量不大,日後會不會有汗液的味道殘留還不好下結論。

最後想說說價格的事兒,不少體驗的居民表示這價格不便宜。我也簡單算了一筆賬:假設我是一個想長期跑步的用戶,每天下班堅持跑步一小時,使用共享健身倉,每小時12元(我一天的花費),一個月按30天算是360元,一年12個月則是4320元。這個價格不如在小區附近找一家健身房辦張年卡(當然前提是你交了大幾千會員費後能每天都去),還能使用更多樣的器械。所以能長期堅持運動健身的人並不適合共享健身倉。

共享健身倉 健身房
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匿名用戶
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算完 完一 一筆 筆賬 我從 共享 健身 倉轉 轉去 去了 健身房
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