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【双龙危机】上汽并购双龙成败与得失


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http://www.caijing.com.cn/2009-01-22/110050624.html


如何处理海外并购中的文化冲突、提高管理能力,是上汽收购双龙留给中国企业国际化的思考

【《财经网》专稿/记者 梁冬梅】在上汽收购双龙目前遭遇的困境中,金融危机是外在因素,文化冲突和管理能力不足则是各方承认的最重要因素。
太平洋证券汽车分析师谈际佳认为,制造行业的跨国并购,文化冲突是一道很难迈过去的槛。汽车行业的并购,历史上除了通用,还鲜有成功的案例。戴姆勒-克莱斯勒九年联姻最终失败,主要原因就是美国的牛仔文化和德国的贵族文化难以融合。
“我们当初也考虑到文化差异,也为此做了努力。”上汽集团公关总监朱湘君告诉《财经》记者。
上汽为每一位前往双龙工作的员工都发了一本韩国人写的小册子,专门讲解韩国的文化。上汽还为驻韩国的管理层发放专门基金,在韩国员工婚丧嫁娶的时候,按照韩国的风俗“送礼”。
不过,中信证券汽车分析师李春波认为,有些障碍是不容易克服的,当地员工和社会舆论不服是可以理解的。“比如一家中国企业,如果收购方是美国或者日本公司,大家都容易理解,但如果是非洲索马里的一家企业来收购,接受起来就比较困难。”
李春波同时认为,尽管上汽在并购之初也考虑到工会问题,对工会文化有一定认识,但这与同工会真正进行接触和斗争,是有很大不同的。上汽在与工会的斗争经验方面,“有不成熟的地方”。
社科院亚太所研究韩国问题王晓玲博士,曾在韩国生活过六年,并在韩国现代汽车公司产业研究所工作过一年,对韩国的工会文化有深刻的体会。她告诉《财经》 记者,存在于上汽双龙的许多问题,在韩国现代也同样存在。强势工会是韩国社会的一种文化,尽管亚洲金融危机以来,社会舆论对强势工会也有批评和反思,但是 总体来说,韩国社会是尊重并包容这种工会文化的。
在王晓玲看来,工会确实也存在小集团利益。比如,一个企业里面不同生产线上的工人,就属于不同利益集团。如果资方希望调配不同生产线上的工人,会遭遇到既得利益方的强烈反对。
这也是越来越多的韩国企业走出韩国的一个重要原因。劳资关系也让韩国的本国企业很头疼,所以韩国企业在走出去的时候,都会在劳资关系方面做足功课。韩国 现代汽车在准备与中国合资建厂的时候,就做了上百个有关中国劳资关系的调研报告。现代汽车的研究所还有许多专门研究劳资关系问题的研究人员。
王晓玲认为,韩国固然有强势的工会,但是到韩国并购的企业并非无所作为,在理解、尊重的基础上,还是可以寻找到合适的沟通和解决问题的方式。但是与工会的 沟通和谈判需要经验和技巧。对于上汽在韩国进行市民联欢和发放奖学金等努力,她认为是值得肯定的,也可以提升企业在当地的形象。
在跨国并购 中,管理能力是对并购方的另一大挑战。联合证券汽车分析师姚宏光认为,“上汽没有消化双龙的胃口,管理能力有待提高。”他表示,尽管上汽是国内一流的汽车 企业,在市场化方面也走在前列。但是过去几十年,上汽集团在整车企业管理方面,主要还是依靠合资公司的外资方,真正独立的经营管理经验积累有限。
不过,姚宏光认为,上汽对双龙的收购给国内其他汽车企业做了个榜样,或者说进行了一个有益的尝试,通过走出去让中国企业了解到自己的差距到底在哪里。
东方证券汽车分析师秦绪文认为,从投资回报的角度来看,上汽并购双龙并不成功,但作为中国汽车行业的龙头企业,上汽的国际化还是要继续。
“如果能够从这次的失败中总结经验教训,就可以坏事变好事,避免以后发生更大的风险。” 秦绪文说。■

雙龍 危機 上汽 並購 成敗 得失
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判断二:加盟成败在于品牌选择,更在于自己的努力


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-8-24/HTML_9G4PTQDXKLUI.html


“女怕嫁错郎,男怕入错行。”特许经营在中国发展了20多年,截至2006年底,中国的特许体系数量已经超过2600个,主要集中于第三产业中的零 售业、餐饮业和服务业。但大多数都是不成熟的、规模比较小的特许体系。 今年4月,北京市消费者协会特地针对加盟创业中的陷阱发出消费警示,提醒创业者“加盟创业、特许经营陷阱较多,一旦造成经济损失难以追回,建议创业者投资、签约合同需谨慎”。因此,辨别甄选好的加盟品牌,对于投资创业者来说至关重要。

考 察一个品牌是否具有加盟价值分一以下几个大的方面:1)品牌本身代表的产品和服务是否有发展前途? 现在市场上好的,并不代表就具有生命力,现在市场上刚起来的,并不代表没有生命力。品牌更需要与时俱进。2)品牌的经营者是否具有诚信、稳健、坚持不懈、 扎实的企业文化和经营风格。3)品牌的经营模式是否适合于您的需求,是否和您的资源互补,是否能给您带来额外的附加价值。4)加盟的成本和其他的条件是否 适合于您。

加盟投资切忌走进另外一个误区,即认为只要加盟某品牌,该品牌就有义务和能力给自己送客上门。加盟商从品牌商那里获取的应该是品 牌标准、管理系统,及必要的管理人员。仔细的研究这些资料,吸收其中的养分,有了这些经验作为后盾,才是能成功的基础。但还并不能保证客人一定会源源不 绝,就好像同样的老师教出来的学生也有良莠不齐,加盟企业的成功离不开自身的努力,师傅领进门,修行在个人。

其实,一言以蔽之,加盟如读MBA,学校可以教你如何选择正确的航线,如何避免前方的暗礁,并有标准的操作手册教你如何驾驭你的团队。只有努力掌握这些知识、融会贯通继而付诸实践,才能赢取成功。

创业初始之路只有两条,要么自己去碰得头破血流,要么就从其他人手上取得现有的经验和教训,特别是那些可以复制的成功的标准和系统。
判斷 加盟 成敗 在於 品牌 選擇 自己 努力
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傳話定成敗 林燕妮

2011-1-13  NM




傳話是危險的工作,很多傳話的人不是說多了便是說少了,不是說少了便是忘了說。我自已亦因此自取其咎。那是我踏出社會第三年的開始,我主管TVB宣傳部。我的上報途徑很簡單,助理總經理李雪廬,董事總經理余經緯這兩位而已。

宣傳部裡面有個英國婦人莎拉,專門負責打英文台全日節目表,然後由報幕員上鏡讀出來的,工作很輕鬆。有一天,李雪廬跟我說:「你叫她找幾種產品,做個市場報告,一個月內完成,做完了,我會給她額外的五千元。」

那時我根本不知道什麼叫做市場調查,問也沒有問便叫莎拉去做。一個月後莎拉的報告做好了,我交給李雪廬一看,他便說:「這是什麼東西?這不是我所說的市場報告!她不會得到那五千元的。」

我惟有告訴莎拉,她沒說什麼,只是寫了一封辭職信,說離職的原因是我不守諾言,沒給她那事先答應的五千元。這封信是我工作上第一個污點。回想,我做錯了很多事。一數,有4點之多:

1.自已不懂得什麼叫做市場調查,應該先讓李雪廬給我解釋明白才去傳話。

2.我只是傳了話,沒問過莎拉知不知道什麼是市場調查。

3.我只是傳了李雪廬的話,沒有告訴她那不是我叫她做的,是李雪廬叫她做的。

4.沒問清楚李雪廬那五千元是不是一定給的。

傳一次話犯4大疏忽,因為我以為我只是負責傳話而已。傳話,很多人都認為是沒有責任的,其實傳話是兩端的橋樑,並非傳了便不關我事。最後莎拉怨的是我。她是我的下屬,所以李雪廬叫我讓她做,程序上是這樣的。假如他自已去叫個小職員去做,而我又不知道,那便過不在我了。

我當時最應該做的是告訴她:「我的部門沒有人懂做,請另找別人吧。」那便平安無事了。有些丁大可小的事還是卸肩最好,卸負是自保方法之一,不需要用時不應 該卸肩,那叫做懶惰。在需要的時候必須卸肩,那不是叫你什麼都卸肩為上,而是自已不懂的事不要扛起來,不夠時間做的事亦只好卸肩了。有時做了反而害了自 已。至於什麼時候需要卸肩,什麼時候不需要卸肩,便靠你自己的判斷力了,想不通的時候可以找同事談談。

那個市場報告是微不足道的事件,要是大事情便可以讓你丟掉職位了。人做事的習慣老是一樣的,要是習慣了小事做不好,做大事更加做不來。

後來自己開了廣告公司,失掉一個大客戶「大家樂」便是同事在客戶面前說錯了一句話。客戶突然發信炒我們,怎麼問都不肯說出原因,去見客戶那位負責管理客戶服務部的資深同事也莫名其妙。

我覺得沒理由被炒,我仍做得很好,我亦很喜歡「大家樂」,「死因不明」,我不自在,後來便每年打一個電話給客戶,很短的直打了五年。每年一次而已,不好騷 擾人家太多。到了第五年,客戶在電話中說:「Eunice,你都很堅持的啊!這樣吧,我們九月會再遴選廣告公司,我讓你們參加吧。」

一聽到這消息,很高興,跟其他數大公司爭雄,結果我們成功勝出,把客戶奪回來。事後我問客戶:「為什麼五年前炒我們?」客戶說:「因為我們想提高形象,而你們公司那位先生卻說不可以,『大家樂』仍然是公眾大食堂,形象提高不到哪裡去。」

真是一言喪邦,客戶亦宅心仁厚,要是炒我們時說出原因,他擔心我們會炒那位高層人員。

我打了五年電話,因為我真的喜歡『大家樂』和客戶的為人,看着它一間又一間的愈開愈多,我們就像看着自己的乾兒子快高長大一樣。

要是我不喜歡那客戶,老闆或職員,他們炒了我我怎麼都不會打電話去的,我的面子也值幾分錢的。而是我喜歡的,便一定會找個真相。每年我傳給「大家樂」的話,只是「我喜歡『大家樂』」而已,這幾個傳話終於見效了。(待續)


傳話 成敗 林燕妮
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特高壓成敗

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100251684&time=2011-04-23&cl=115&page=all

未來5000億投資一觸即發,取決於一個問題:中國的交流特高壓輸電是世界之最還是沒有競爭力?
財新《新世紀》 實習記者 蒲俊 記者 曹海麗 楊悅

 

  全世界電力業最受關注的這條輸電線路有了結果:

  號稱輸電能力能達到500萬千瓦,最終最大輸電功率只有283萬千瓦;表面上達到了280萬千瓦的設計輸電功率,但在這一輸送功率上僅能維持送電1秒—2秒——這等於未達設計標準。

  它是100萬伏交流特高壓試驗示範工程(下稱試驗示範工程),起自山西長治,經河南南陽,終於湖北荊門,全長653.8公里。

  在這條輸電線路上,有50多億元、三年時間、難以數計人力物力的投資。如果它獲得成功,那麼投資5000億元以上的交流特高壓輸電計劃將不可阻 擋,華北、華中、華東電網將聯為一體,國家電網公司「全國一張網」的努力將獲得里程碑般的進展,對其壟斷地位十餘年來不止歇的挑戰將被徹底推至身後。

  現在,這個試驗示範工程受到了強烈的質疑。

  為什麼要建這條交流特高壓輸電線路?國家電網公司說,是要解決中國能源資源地區分配不均的問題,在水力和煤炭資源豐富的西部就地建設電廠,發出的電經特高壓線路,遠距離、大容量輸送到東部和中部等經濟較發達地區。

  如果試驗示範工程成功,國家電網空前規模的「三華聯網」計劃將隨之而來:到2015年,通過多條特高壓輸電線路,聯接華北電網、華中電網和華東 電網,形成「三縱三橫一環網」,投資總額將超過5000億元。到2020年,這張網將擴張至五縱六橫的棋盤形格局,投資額將更為龐大。這些縱貫南北的交流 特高壓輸電通道就如同「電力高速路網」,將華北、華東和華中緊密聯繫起來,搭建出全國聯網的雛形。

  特高壓之於國家電網公司的重要性,恰如高鐵於鐵道部,抑或更甚;只不過關鍵詞不是速度,是功率。

  與高鐵類似,也是從特高壓試驗示範工程上馬之前,電力業內就有廣泛爭議。反對理由主要有三:

  ——交流特高壓技術不成熟,上世紀經過九年運行的俄羅斯和做過大量試驗的日本、美國、意大利等國均已不再採用交流特高壓;

  ——用交流特高壓將區域電網聯繫起來,有導致全國大停電的危險。目前國際發展趨勢是電網同步運行的範圍縮小,以促進電網安全,而交流全國聯網意味著全國一個頻率;

  ——輸電線路越長、電壓越高,造價越高,且超過一定距離後用交流特高壓輸電,損耗和阻力增大,長距離送電不如送煤划算。

  在爭議聲中,試驗工程輾轉加上「示範」二字,於2006年8月9日獲得國家發改委核准,當年8月19日開工建設。當時國家電網公司介紹稱,「最高運行電壓110萬伏,自然輸送功率500萬千瓦」。

  2009年1月6日,試驗示範線路正式投入運行。國家電網公司在2010年1月的一篇新聞稿中稱,「工程投運後,最高運行電壓1082千伏,最大輸送功率達283萬千瓦」,並未達到500萬千瓦。但這份新聞稿同時稱,試驗示範線路「符合設計預期」。

  清華大學電機系退休教授王仲鴻稱此為笑談:283萬千瓦的輸送功率僅能短暫維持1秒,根本無法穩定運行。「(這條線路)距離和送電功率都不算大,既然設計輸電功率是280萬千瓦,為什麼送不到?送不到就說明有問題。」

  2010年12月,包括王仲鴻在內的23位來自北京和其他地區的電力行業老專家集體聯名上書,題為《關於交流特高壓『三華聯網』的問題和我們的 建議》(下稱《建議》)。這些人中,除一人為電監會在職官員,其餘22人均為退休官員和專家。建議在2011年1月7日被呈至國務院總理案前,總理批閱後 由國家能源局輾轉至國家電網公司。

   一切都未能阻止國家電網公司繼續推進以交流特高壓技術為核心的「三華聯網」建設。接近電監會的消息人士稱,國家電網公司正通過各種渠道力推「三華聯網」相 關項目上馬,要求盡快核准淮南到上海的第二條交流特高壓線路。國家電網公司不承認試驗示範線暴露出來的問題。2011年1月30日,國家電網公司給在《建 議》信上籤字的多位老專家分別發了一封信,堅持稱「特高壓交流試驗示範工程全面成功」。

  國家電網公司宣揚的遠景,是「三華聯網」後跨區輸送電容量超過2億千瓦,佔全國總裝機容量的20%以上。

  在反對者看來,試驗示範線證明,這是一個耗資巨大但最終只能降低輸電能力運行的氣泡工程。為保安全,試驗示範線實際調度運行中的最大輸送功率為 200萬千瓦,通常則為100萬到150萬千瓦之間。這就如同修了一條原定最高時速為500公里的高速鐵路,結果最高瞬間時速只能達到283公里,且無法 穩定運行,大部分時間只能按時速100—150公里運行。

  專家們更擔心的,則是由交流聯網而來的全國大停電的潛在風險。

   「特高壓」,誰的危機?

「試驗」與「示範」之爭

試驗還只是試一試,示範就包含了要繼續推廣應用的含義。試驗、示範並存,支持者和反對者都留下了伏筆

  特高壓電網,指100萬伏的交流或±80萬伏的直流電網。

  電力通過高壓線路完成遠程輸送,再通過變壓器降低電壓等級供千家萬戶使用。在電力領域,為減少損耗,一般用升高電壓的辦法來多送電。22萬伏為高壓,35萬伏到75萬伏統稱超高壓,100萬伏以上就是特高壓了。

  目前,中國的長距離輸電和世界其他國家一樣,主要使用50萬伏的直流和交流電網。業內公認,50萬伏的線路,經濟輸送距離在600公里以內。超過此標準,則損耗加大,輸送能力下降。

  國家電網決心將電能輸送到更遠的地方。

  2005年2月24日,甫上任的國家電網公司總經理劉振亞在《中國電力報》上發表文章稱,加快建設「以百萬伏級交流和±80萬伏級直流系統特高壓電網為核心的堅強的國家電網,是國家電網公司的重要使命」。

  他強調,加快特高壓電網發展的關鍵,在於「盡快啟動並實施特高壓示範工程,力爭早立項、早開工,並以示範工程為依託,積累經驗,完善技術體系,為下一步特高壓電網的加快建設和發展奠定堅實的基礎」。

  「交流特高壓」就此顯現。就在這一年,晉東南至湖北荊州和淮南至上海的兩條100萬伏交流輸電線路的前期工作都已展開,前者是國家電網公司主推的線路,其可行性研究也已完成,當時國家電網公司強調將在2005年開工建設,2007年建成。

  業內對於中國要不要發展交流特高壓意見不一。

  就直流與交流比較而言,電力業內一般認為,高壓直流輸電,電流的大小和方向不會隨時變化,因此運行比較穩定可靠、損耗較小、調節迅速,也比較節 約線材,能夠減少投資。高壓交流輸電,能比較方便地將其他機械或化學能量轉化成電能,並通過變壓器隨時升壓或降壓,使用起來比較靈活;但輸送損耗較大,而 且容易因波動,造成多米諾骨牌效應,擴大停電事故範圍。

  2005年5月25日,中國投資協會在進行了幾次內部座談會後,就交流特高壓可能存在的風險,向國務院提交了一份《關於發展特高壓電網存在的問 題和建議》,其中列舉了「十大問題」和「兩點建議」。三天後,溫家寶總理批示,建議發改委會同國家電網公司進一步研究論證特高壓電網的問題。

  這年6月21日,國家發改委在北戴河組織召開了特高壓輸電技術研討會,主要就是討論交流特高壓試驗線路的相關問題。

  據參會的原國家計委燃料動力局局長蔣兆祖回憶,當時主要有三種觀點:一是強烈反對,以原電力部生產司教授級高工蒙定中等專家為代表,認為交流特 高壓全國聯網破壞我國分層分區的電網安全,且技術在國外已經證明不可行,既不經濟,又很危險,長距離輸電應用直流。二是溫和修正,以蔣本人為代表,認為從 探索遠程輸電前沿技術的角度,試驗線路可以搞,但線路總長應控制在200公里以內,這樣即便失敗,損失也比較小。蔣在當時還擔任著中國國際諮詢公司(下稱 中咨公司)常務副總經理。第三則是支持派,即支持國家電網公司的意見,認為從中國的資源稟賦出發,這條線路可以建、必須建。

  原水電部計劃司司長吳敬儒告訴財新《新世紀》記者,當時會上提出了三種試驗線路方案——晉東南至荊門、淮南至上海、四川樂山至重慶。其中國網堅 持晉東南至荊門,他則贊成建設從淮南到上海的試驗路線,認為晉東南至荊門路線的電源不明確。這位能源專家的意見得到了華東電網的支持,但仍屬於少數派。

  參與組織當年北戴河會議的一位官員向財新《新世紀》記者表示,這次會議是按總理批示開的,開得很好,各抒己見,很多專家都發出了不同的聲音。問題出在會後。蔣兆祖透露,儘管這次研討會的會議紀要把不同觀點都記錄了下來,卻沒能及時、如實地送到國務院領導手中。

  三個月後的2005年9月下旬,晉東南—荊門的100萬伏交流特高壓試驗的可行性報告上報國家發改委。甚至溫和修正的意見也沒有得到採納,因為晉東南—荊門線路的總長超過600公里。更重要的是國網從一開始,即將此試驗線路稱為「示範工程」。

  報告一年後獲批。

  一條試驗線路,原本目的即為探索技術,為何尚未建成就被稱作示範工程?蔣兆祖說,國務院在批覆時把這條交流線路稱為「試驗線路」,但國家電網公司執意要命名為「示範工程」,最終「試驗」「示範」並存。

  文字遊戲大有深意:試驗還只是試一試,允許成功,也允許失敗;示範就包含了要繼續推廣應用的含義。試驗、示範並存,支持者和反對者都留下了伏筆,等著看這個工程本身究竟如何。

晚了十個月的終檢報告

驗收專家說,「有一些最基礎的要求我們不能讓步」

  試驗示範工程於2008年12月底竣工,2009年1月6日22時正式投入運行。2009年7月4日國家發改委組成國家驗收專家組,工程終驗檢查考核和現場抽查為期十天,在7月16日拿出了一份《終驗檢查報告》。

  過程很順利。但驗收專家組成員在這份報告上籤字,卻遲至2010年5月。

  為什麼隔了十個月?

  原電力規劃設計總院規劃處副處長曾德文是驗收專家組的成員之一。他說:「我們很客觀地反映一些問題,但是它(國家電網公司)不滿意。」

  曾德文同時擔任著原中國電力工程顧問集團公司專家委員會委員。他說,「有一些最基礎的要求我們不能讓步……差不多過了大半年才把報告交了。本來還要開一個大會,不開了,就讓大家簽字。」

  驗收報告裡的幾句保留評價,讓國家電網公司耿耿於懷:「進一步考核本工程輸送能力;建議優化電源佈局和運行方式,使能源流向合理;工程投入運行 時間較短,已投入運行的設備還沒有經受充分考驗,應加強100萬伏輸變電設備的運行監測;鞏固和發展設備國產化成果,加快特高壓交流斷路器滅弧室與操動機 構、變壓器與電抗器的高壓套管和絕緣成型件等關鍵部件國產化進程;對今後擬建100萬伏交流特高壓輸變電工程項目,建議加強項目論證。」

  2010年8月12月,國家電網公司在北京召開了特高壓交直流示範工程總結表彰大會。會上表彰的交流示範工程,即富於爭議的晉東南—荊門線路特 高壓交流線路。大會認為,特高壓交直流示範工程的成功建設和可靠運行,實際驗證了發展特高壓的可行性、安全性、經濟性和環保性。在特高壓輸電方面率先實現 了「中國創造」和「中國引領」,形成了一大批「世界之最」。

  這顯然不符合一些專家對晉東南—荊門線路的看法。曾德文就曾經支持特高壓技術實踐,但在試驗示範工程驗收後堅定了看法:「交流特高壓現在還不具備競爭力,不宜盲目推廣應用。」

  在他看來,晉東南-荊門線路試驗示範工程本身主要有兩個問題,一是沒有經過大負荷考驗,目前這條線路的送電能力基本在200萬千瓦以下,尚未達到設計能力;二是一些關鍵的核心技術和設備,儘管國內廠家也做了試驗,但出於安全考慮並沒有沒有掛到網上去實際運行。

  「說核心技術國產化達到90%,實際上把什麼都算在裡面,一些導管和GIS部件等核心技術卻完全沒有國產化。」曾德文對財新記者說。

  試驗示範工程原本聲稱要將晉東南的煤電送往華中。但截至2010年1月6日24時,試驗示範工程累計送電91億千瓦時,其中華北火電送華中58 億千瓦時,華中水電送華北33億千瓦時。原華中電業管理局副總工程師張育英透露,晉東南並無多餘電力輸送華中,結果是以水電北送名義將華中的電經這條線路 倒送華北,還導致華中冬季電煤告急。

  在這些專家們看來,晉東南-荊門交流特高壓試驗示範線倉促上馬,未經嚴格論證,不僅技術上沒有達到目的,從實際應用角度衡量也沒有意義。軟肋是 經濟性不高。「花了50多億,容量上不去,經濟性就好不了。」原電力規劃總院規劃處處長、原國家電網建設公司顧問丁功揚說,「現在為了提高輸送功率,還要 在中途加更多變壓站,又是幾十億元要花出去。」

  此外,這條線路還存在著低頻振盪和電磁環網的問題,即會導致線路連接的兩大電網互相干擾。專家們指出,這都是交流輸送必然產生的問題,而直流輸送沒有這個危險。

  低頻振盪是電力系統在遭受擾動後聯絡線上的功率搖擺。機組越多、連接區域越廣,連接越鬆散,則振盪頻率越低,嚴重的會導致系統失穩、解列,甚至造成大範圍停電事故。

  電磁環網是指兩組不同電壓等級的線路,通過兩端變壓器磁回路的聯接而並聯運行。在這種情形下,一旦發生高壓線路斷開這樣的常見事故並引起負荷轉移,很有可能造成事故擴大,系統穩定被破壞。

「輸電能力說得太多了」

500萬千瓦送電能力成空。許多專家們認為,要解決中國能源分佈不均衡的問題,輸電不如輸煤

  在國家電網公司給自己的回信上看到「全面成功」的說法時,王仲鴻教授感到又可氣又可笑,「當然,國家電網不會承認試驗線路是個笑話。」

  78歲的王仲鴻在清華大學電機系就職近60年,一直從事電力系統教學和研究工作,就特高壓電網問題已經寫了71篇文章。「我覺得特高壓交流有問題是從2005年的北戴河會議開始,當時我覺得國家電網把輸電能力說得太多了。」

  王仲鴻告訴財新《新世紀》記者,國家電網公司廣為宣傳,100萬伏交流特高壓輸電線路能送500萬千瓦,其邏輯非常簡單:輸電損耗與電流的平方 是成正比的,如果電壓提高1倍——從50萬伏提高到100萬伏——電流減小1倍,輸送能力差不多就能達到原來50萬伏線路的4倍,也就是400萬—500 萬千瓦。

  通過2009年的一次國內會議,王仲鴻看到了試驗示範工程的錄波圖,從錄波圖上看,試驗示範工程平均輸電功率254千瓦的振盪份量為58萬千 瓦,比值為22.8%,超過一般安全運行的規定值10%,不能安全運行。錄波功率的動態過程顯示的是失去穩定前的擺動,它不在電網固有的振盪週期範圍 0.7秒到10秒之間內,而是在20到40秒之間變動。

  經過進一步實驗和仿真計算,王仲鴻認為,由於電網中各種電器元件對交流電輸送都有阻礙作用,如果試驗示範工程要安全輸送280萬千瓦電量,其交 流輸電最大功率應為329萬千瓦(以安全裕度15%計算)。王仲鴻舉出試驗示範工程現場的試驗錄波說明,平均輸電功率達到254萬千瓦已不能運行。

  國家電網公司也明白,試驗線路現有的送電能力並不能達到原來宣傳的水平。他們的解決辦法是要求擴建。

  2010年年底,國家發改委核准了試驗示範工程的擴建工程,將再增加投資43億元,在試驗示範線中途擴建三座100萬伏變電站,新增1200萬千伏安變電容量。交流特高壓試驗示範線總投資升至近100億元。

  但王仲鴻認為,「擴建了也送不到500萬千瓦。」

  王仲鴻從一位在山西工作的工程師那裡獲知,他們曾對從山西送出500萬千瓦電,在河南南陽分流200多萬千瓦的情況進行過仿真模擬,發現所謂的500萬千瓦輸電很可能並不是從山西長治到湖北荊州,而是僅存在於山西長治至河南南陽之間。

  也就是說,號稱要遠距離送電500萬千瓦,其實途中不斷分流打折,真正到地方已經分流過半。

  這其實是國家電網公司的慣常做法。計劃建設的內蒙古錫林郭勒盟至江蘇南京的100萬伏特高壓輸電工程,錫盟出口為940萬千瓦,行至北京分流432萬千瓦,至濟南又分流273萬千瓦,到南京僅剩235萬千瓦。

  華南向上海送電亦是如此,華南先向蕪湖送電300多萬千瓦,在蕪湖附近新建一個發電廠,將蕪湖至浙江這段不足150公里線路的輸電功率提高到500萬千瓦,到了浙江再分流,實際送到上海的不足200萬千瓦。

  此外,電力專家蒙定中和吳敬儒還強調,從國家能源戰略的角度考慮,要解決中國能源分佈不均衡的問題,輸電不如輸煤,「比下來(輸電)不經濟,差 3倍」。其中關鍵,是中國產煤地多缺水,使用空冷機組的發電煤耗比水冷機組共多15.5%,平均輸電1500公里功率損失較輸煤大2.5%,而如果用鐵路 輸煤到用電中心建火電廠可使用水冷機組,前者比後者要多耗煤18%。

目標「三縱三橫」

國家電網的特高壓建設仍在一路向前

  多位老專家們並非籠統反對特高壓電網,但共同反對「三華聯網」,亦即國家電網公司從2010年8月開始提出的到2015年建成華北、華東、華中(「三華」)特高壓電網,形成「三縱三橫一環網」。

  上書的23位老專家認為,「三華聯網」將破壞中國目前分層、分區、分散外接電源的「三分」結構,為電網連鎖跳閘、破壞系統穩定甚至造成大面積停電埋下隱患。

  目前,華中對華東電網和南方電網都是通過直流線路連接,三大區域內發生的事故不會相互影響。比如,2006年河南鄭州發生停電事故。鄭州西區和 南區大範圍停電,且華中全網失穩,之後直流聯網的華北電網迅速解列,事故沒有波及開來。反之,如果用交流線路將三個大區電網強聯成一個同步運行的獨立電 網,一旦發生較為嚴重的事故,很容易因波動造成不同步,繼而容易引發多米諾骨牌效應,致使事故範圍擴大。

  特高壓交流工程的造價也較高。國家電網公司曾在給老專家們的回信中稱,「100萬伏特高壓交流工程的工程造價為常規50萬伏輸電的73%」,「實際動態總支出為57.36億元」。但這一造價現在實際上已升至近100億元。

  曾德文告訴財新《新世紀》記者,特高壓交流線路一個變電所投資就20億到30億元,而50萬伏線路上,修建一個變電所只需2億多元。整個試驗線路每公里線路投資800萬元,相當於在50萬伏線路上「又搭了頂帽子」,成本太高。

  王仲鴻介紹說,通常的50萬伏高壓線路輸電走三回線可以穩定地達到270萬千瓦,工程投資為43億元。試驗示範工程輸電即使按能達到280萬千瓦計算,也比50萬伏線路貴了20%以上。

  相比起交流特高壓,直流特高壓在長距離輸電方面優勢明顯,從三峽到廣東的±50萬伏直流輸電工程,輸電距離比試驗示範工程長44%,輸電能力比試驗示範工程多50%,平均年輸電電量比試驗示範工程多80%。

  為了避開針對特高壓交流輸電線路的爭議,國家電網公司一直將直流、交流特高壓統稱為特高壓。但據蒙定中介紹,國際上過去一直把80萬伏以下的電壓等級叫超高壓。

  2006年開國際交流特高壓會議時,國家電網公司高層曾大力遊說多家相關學會,最終推動了2007年IEC(國際電工協會)和國際大電網會議聯 合決定,±80萬伏直流輸電也叫特高壓。如此,±80萬伏的直流輸電線路和100萬伏的交流輸電線路,就被統一在「特高壓」這一個帽子下。

  多位專家向財新《新世紀》記者表示,在600公里範圍以外的輸電也可以用直流特高壓,目前技術成熟;在600公里以內則可以用現有的50萬伏線路,交流特高壓並無存在必要。

  為何國家電網公司仍要大力發展交流特高壓?在他們看來,這更多是國家電網公司出於自身利益的「戰略考慮」,即通過建設以交流特高壓為核心的全國 電網進一步加強壟斷地位,將「全國一張網」牢牢抓在自己手中。直流特高壓則只能實現遠距離輸電,而無法形成完全意義上的統一電網。

  多位電力行業內部人士向財新《新世紀》記者透露,目前國家電網公司正在著手削弱旗下五大區域電網公司,意在將其變成國家電網外派的事業部門。倘若真是如此,電力體制改革不僅是停滯不前,甚至是在倒退。

  始於2002年的電力體制改革,曾在國家電網內設立了五大區域電網公司。改革有意通過相應過渡性安排,鼓勵區域電網做大做強,並在可能的情況下 進行股份化改造,以促進效率比較和競爭。國家電網公司削弱五大電網,顯系逆行之舉。事實上,倘基於特高壓的壟斷付諸實施,則與國家電網並存的南方電網及其 他小型獨立電網公司也將失去市場角力的平等地位。

  目前,國家電網的特高壓建設仍在一路向前。按國家電網公司的既定時間表,要「力爭錫盟—南京、淮南(南京)—上海交流特高壓工程上半年核准,蒙西—長沙、靖邊—連云港特高壓交流工程年內核准」。對於已經59歲的國網公司總經理劉振亞來說,今年將是特高壓的關鍵一年。

  仍然在堅持發出不同聲音的老專家們的願望其實很簡單, 「這麼大的工程應該需要方案比較,不能領導說要建,就拿出一個說明書來。」

特高 成敗
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速度決定成敗 何飛鵬

2011-5-23  TCW




四月三十日,北京中國農業大學,一群六十歲的老人,圓了一場與中國女子國家代表隊友誼賽的夢。台灣的無惑橄欖球俱樂部,由超過五十歲的橄欖球愛好者組成,我們雖然已年華老去、時光不再,但如果有機會能與實力堅強的年輕人同場競技,那也是我們的榮耀與驕傲。

中 國農業大學一向是大陸培訓橄欖球的重點基地,他們的男子隊拿過無數的冠軍,球員更不乏遠走英國、澳洲打球的球員,而女子隊則是中國國家隊的核心班底。我們 的體力與身體狀況,確定無法與年輕男子隊對抗,但如果是女子隊又如何呢?在好奇與玩興的驅使下,我不顧一切、排除萬難,買了兩張直飛北京的機票,只為了見 識一下與女子國家代表隊同場對抗的感覺。

雖然實際的比賽與預期有差距,她們亞運的國家代表隊正選隊員大部分在養傷,未能上場,上場的都是 一、二年級培訓中的球員;再加上她們習慣打的是七人制比賽,所以球員不夠,因此補了七、八個男子隊員下場,湊成十五人與我們比賽。但男子隊員只防守,不進 攻,由女隊員負責進攻,就這樣成全了一場讓我畢生難忘的比賽。

這是一場展現速度、註解速度與證實速度決定勝負的比賽。

事前我們就知道大陸的女子國家橄欖球培訓隊是以田徑培訓隊為班底的比賽,聽說她們的百米速度都在十三秒以內,對她們的速度我們早有準備。但是就算如此,上場後,對她們所展現的速度,我們仍有束手無策之嘆。

她們進攻時,她們儘可能的把陣線拉開,用長傳讓每個人都有展現速度的機會,而當一對一時,她們會全力衝刺,用速度擺脫我們的防守,如果我們不能在她們接球時,準確的擒抱(TACKLE拓克路),一旦讓她們邁開步伐,跑出速度,我們就無力阻止其得分。

我有三次一對一防守的經驗,三次我都努力的飛身掃抱,但一次撲空,另兩次只是抓到對方的腳跟,面對年輕,再加上速度,我只能勉強盡力了。

我深知速度在運動中的重要,有了速度,不論任何運動都擁有優勢。受限於體型,我的百米不夠快,但我擁有瞬間加速度(START),從靜止到全速開跑極快,所以我也算擁有速度的優勢。只是面對年輕的女選手,我只能欣賞她們的背影。

在工作上,我則一向用速度取勝。在快速變動的商業社會中,我一向追逐更快、更好。做同樣的事,我要比別人早做完;用同樣的時間,我要比別人做得更好;同時啟動學習,我要比別人更早學會、比別人學得更深刻;推出新產品,我要求先發制人……,這些都是速度的力量。

自北京的這一場球,我重新見證速度,只不過我是速度的受害者,或許我該學習的是,當一個人不再擁有速度時,我們還有什麼可以依賴的能力?(附註:這場球在對方「禮貌」下,雙方各進六個球,平手結束)

何飛鵬部落格:feipengho.pixnet.netPOPO原創:www.popo.tw/users/feipengho

 


速度 決定 成敗 何飛 飛鵬
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創新成敗 取決策略或執行力?

2011-8-29  TCW




企業的成功要有對的策略與精準的 執行;以往認為只要採取對的策略,執行略有差池,結果雖不中亦不遠矣,但如果策略不對,執行力再強也難產生預期的策略效果。但隨著競爭模仿加速,不同策略 間的差異有限,企業競爭力反而取決於執行力的強弱。

台灣電子代工產業一度是高成長與獲利的產業,然而,近年來的毛利率一路從保五保六,降為 人們戲稱的「茅山道士(毛利率只有三到四)」,以紀律與效率為基礎的執行力似乎無法為企業創造足夠的價值。宏全國際總裁曹世忠與台大管理學院副院長李吉 仁,從傳統產業的創新經驗出發,討論如何讓策略與執行力產生加乘效果。

台灣大學管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):「策略重要、還是執行 力重要?」這是個持續在辯論的問題。像國內的電子代工產業,策略模式已經非常成熟,執行力高低便成為競爭力的決定因素。

執行見長組織,如何 跳脫框架去做創新?

但執行力越強的公司,似乎策略創新便越難,因為難以跳脫現有的執行力窠臼。沒有策略創新與變革,規模或可持續擴張,但獲 利常會嚴重犧牲。

傳統產業過去較少談這個議題,請你來分享,主要因為宏全國際也是以提供一條龍式的製造代工服務,成為大中華區前三大的飲料 包材製造商,不僅獲利表現不錯,營運模式也逐步在創新。

做為宏全的創辦人與領導者,你如何去驅動一個執行紀律很強的組織,讓它跳脫現有框架 去做創新?

宏全國際總裁曹世忠(以下簡稱曹):宏全的創新是從商業模式著手。第一就是從單一的包材做到系統化,讓客戶每一種包材都跟我買, 還給客戶省下(成本)。

李:即一次購足的概念?

曹:對。不過,不要將系統化的整合創新看得太簡單。做罐子有罐子的技術、蓋子 有蓋子的技術、飲料有飲料的技術。一個塑蓋機也要好幾億,我們有六十四台、吹瓶機平均也有四、五十台,這是多少投資?為什麼台灣沒人跟上來?因為我肯努 力、敢冒險,其他的人不敢這樣做!

至於,第二個創新就是in-house(編按:駐廠連線生產)的創新,去客戶那邊生產(將宏全機器設備等 放在對方廠房之內生產)。第三就是「包廠」的創新;第四,就是「模擬合資」。

包廠和模擬合資概念有點相似,我們為客戶量身打造生產線或廠 房,包材也由我們負責,客戶則給我們生產銷售量的長約保證,不夠的部分對方賠償,包材價格則跟著原物料價格波動。

但模擬合資的想法則更進一 步,就是說,宏全國際建這個廠總共設備的開支多少?十年間每一年攤提多少?工人多少、電費多少,都攤開給客戶透明來講,高層管理人員也可以由客戶來派(等 於客戶直接介入宏全的經營管理)。因為大公司它喜歡透明化。透明化可以產生客戶對你的信任。

創新涉及客戶,如何讓對方願意配合你?

模 擬合資已經跟好幾家很有名的國際品牌(例如可口可樂、蒙牛等)開始合作了。這種模式毛利率大約一七%到一八%,比我們自己做更好。

李:我可 以理解這種商業模式對宏全起碼有兩個好處:第一個好處是長期合作關係的保證,也就是在長約期間內,我只要能如期讓客戶實現預期利益,它就不會跑掉;第二個 呢?我如果獲利不足,我要靠自己的努力降低成本,就可以賺錢,等於你們可以賺管理財。但這對客戶有什麼好處呢?它雖然少了一次去蓋廠的投資資金,但是,它 要承諾你十年的產能與工廠營運費用?

曹:我問客戶說,為什麼你們會答應?他們說,要用這種模式給第一線業務單位市場經營壓力。

所 有的策略,如果只有自己得到好處,那是做不起來的。可能他們有人會覺得吃虧,可能我們自己也有人覺得,簽個約名字三個字出去,就要花十幾億元,也是吃虧。

日 本一個投資者,跟我們接觸談合作時知道我們跟客戶的合約關係都是十年以上的,他說,這在日本是不成立的。隨便一個問題就可以將合約改變了。客戶虧錢更不認 帳,不會完全認為這是有保障的!(但是),我說我們行業沒有比這個還更有保障的。

因為我們到這個規模,客戶跟你買賣這麼大,買下去都以千萬 以億元來算,它不可能永遠被你佔便宜。策略最重要的事就是要給客戶得到好處。

我也跟我們合作模擬合資的客戶說,沒有一家公司會像我們,(蓋 廠)投下十幾億,又保證十年以上的品質。

李:所以,事實上你是用「動態雙贏」的想法來盤算這件事情,而不在於說我準備抓你的小辮子,我來從 這個合約上得到短期的好處。

二○○九年諾貝爾獎得主威廉森(Oliver Williamson)的交易成本理論,便解釋這種具有潛在高交易成本的上下游關係,要能夠效率化的進行,若非用單方垂直整合、便得用雙方長期合約來保 護。

「模擬合資」的做法實則是讓雙方交互套牢(mutual hold-up),來確保長期供應關係。能做成這樣的關係滿不容易的。

回 到我們的兩難主題來講,你覺得執行力重要?策略重要?似乎如果宏全沒有策略上的創新,很難有今天的成績?

建立競爭門檻,執行夠好比策略對重 要?

曹:做一個領導人,要形成一個可長可久的策略,才能穩住人才,讓客戶、投資人放心。但是如果一定要選一個,我會說執行力比較重要。

我 們這個行業,假使你執行差了,把客戶做壞了,那你以後再找他,跪也沒有用。

如果你執行夠好,即使沒有什麼策略,跟著市場跑、跟著客戶跑,無 形之中執行就會變成策略。執行做好,就是最好的策略。

我們的策略現在在台灣還沒有人跟,是因為市場小(但宏全的資本投資大,所以形成門 檻),可是大陸太大,一定最後有人要跟,加上他們規模資金都比我們多,關係也比我們好。即使策略對了,你要蓋廠,但你去試永遠進去不了; 但如果你執行好,人脈經營好,客戶會保護你,因為用你的也習慣,東西也沒有比較貴, 別人進來可能是麻煩進來。

落實創新策略,沒盯緊執行授 權即棄權?

李:那創新策略的角色由誰扮演?

曹:策略是上層的經營者訂定的,然後中層以下執行。

李:策略又如何 落實到執行力?

曹:有的公司是這樣,策略形成以後,他沒有再轉換為中層(負責),授權就等於棄權。我們公司策略形成以後,全部要盯住中層的 執行內容,因為你策略對了,執行對,你會產生周邊的效益出來,比如說,我們一個模式執行好,客戶會說我哪裡需要廠,你再弄一個(一樣的廠)。

好 像台達電董事長講過一個名言,事情沒做好,第一就是方法不對;第二就是努力不夠,第三就是換人。

我常常跟我們幹部講,我今天宏全要的幹部就 是能夠解決事情的人。你做得好,平常你表現,到年終由我表現,財散人聚,我是這樣相信啦!

管理精華

在飲料供應鏈上,充填裝瓶 工廠做為品牌飲料商的策略外包商,須緊密配合市場需求而進行工廠投資,但也因此衍生潛在產能被套牢的風險。宏全國際從飲料包材供應商,逐步發展為一條龍式 的充填裝瓶代工廠商,而與國際品牌客戶的交易關係上,更多元化的發展出客戶承包設備、承包產能、甚至模擬合資的經營模式,藉由透明的經營資訊,與雙方的優 勢基礎(製造管理與品牌行銷),建立互惠式的交互依賴性(reciprocal interdependence)基礎,構成雙向套牢的交易結構。此一經營模式在獲取儘管有限的管理財之餘,可有效降低自身的投資風險,而與主要客戶的長 期合約關係,更可形成競爭阻絕(deterrence)的效果,有助於長期競爭地位的發展。

有趣的是,曹世忠總裁認為這些創新的交易模式, 仍須源自於客戶導向的執行力,顯見此種互惠的交易模式,是長期合作關係下的產物。誠如威廉森教授所指出:「建立交易關係的經濟效率性,便是最佳的策略,」 從這個觀點來看,執行力可以衍生策略性的見識,而強化經濟效率性的交易模式,是策略創新的基礎。

【延伸閱讀】宏全國際的in-house創 新策略

去年營收比10年前增10倍2009年即達到年營收破百億元的目標

說明:宏全國際10年前營收僅約11億元,透過創新 商業模式與精準的執行力,第9年就達到營收破百億目標,成為亞洲前三大的飲料包材專業代工業者。

毛利率推估17-18%   宏全國際採取 「模擬合資」策略模式推估的毛利率。這套「我蓋廠,由客戶簽下10年保證約」合作模式產生的毛利率約17%至18%,不僅遠高於電子代工業3%到4%,營 運風險也比較低。

37個海內外包材廠靠著精準的執行力,宏全國際將在台灣試驗成功的創新商業模式複製到東南亞與中國,目前有37個海內外包 材廠與客戶有深度合作。

員工獎金加25%   去年宏全將中下層員工獎金加25%,上層加10%至15%,經理級年薪百萬,為確保執行力, 中下層加薪比主管更多;決策主管年薪800萬也很平常,傳統產業比高科技業更有含金量。


創新 成敗 取決 策略 執行力 執行
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企業成敗 看策略或看時機?


2011-10-03  TCW




台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):「策略重要?執行力重要?」學理上的爭論,主張前者重要的理由在於,策略一旦做錯,執行力好,反而會加重損失;然 而,主張後者則認為,在競爭激烈的市場, 企業策略能力不會有太大差異,執行力才是企業競爭力差異所在。過去本專欄也有企業家談過這個主題,兩種主張都有。你怎麼看?

華固建設董事長鍾榮昌(以下簡稱鍾): 策略是絕對重要的。這個行業,土地決定成敗至少一半以上關鍵,一個決定做錯了,後半段再怎麼努力都不會賺錢;景氣時機變動更是,買的時候看好,只要時機不 對,賣的時候怎麼都賣不掉。相對的,執行力則是只要CEO(執行長)夠認真,找的人夠專業,都可以到一個程度,沒有爛的。

以前有個上櫃公司,我的學長是老闆,每年(EPS)賺兩、三元,很績優的,在竹科買了一塊一萬坪的土地要開發,什麼都好了,結果就在開發前夕,新竹都發局 找他談變更,要做高鐵與捷運共同開發。我學長考慮半天,就答應了。你知道在建築業,變更至少是兩到三年的事,可是它因為是上櫃公司,本來預計後年可以用這 個案子入帳,現在沒有了怎麼辦?結果為了業績,就來台北買了兩、三塊土地,負債率達到八二%,最後卻因房市、股市在一片榮景中反轉,就out(出局)了。

當景氣多空轉換,經營策略該如何調整?

黃:你的意思是,執行力在這個行業,無論如何不會攸關成敗;但建築業現在是不是已經到達大家進退有據的階段?就是說,有策略能力嗎?

鍾:(對我來說)年輕時,剛入行沒有策略,就是努力去做;但是到現在,華固的企業經營策略,市場有市場的策略、 開發有開發的策略、財務有財務的策略。 內外資源是形成經營策略最重要的原因,包括政府政策……。

房地產的黃金守則在任何國家都一樣。國民所得水準在三千美元到一美元階段,經濟連續兩年以上兩位數成長,房價都是這時候會飆漲,像是民國七十六年到七十八 年台灣房價飆漲四倍,還有現在中國房價……,這真很難得,因為經濟成長有極限。已開發國家絕不可能有這機會。

那時因為快速都市化,需要的房子是住宅最基本的。所以,台灣民國七十年造鎮可以,可是到現在,(國民)所得水準已經兩萬美元,這是台灣平均,台北市可能所 得水準到四萬美元,是講住宅品質的時代,現在你去造鎮會失敗。所以現在我們經營講「精品策略」。

景氣循環,我的策略很簡單:前兩、三年,我們負債淨值比到一.二倍最高,現在不到一。景氣循環由最壞開始復甦時,基本上預售(編按:預售從客戶預收的錢在 建築業者的財報上屬於負債項目)很安全,那你真的是可以衝啦。

現在各種跡象顯示,房地產有利的因素越來越少,不利的因素越來越多,那市場就會反轉了。因為政府在打房,中央銀行限制建築融資、實施豪宅稅,我們新蓋的一 批,在吉林路,本來契稅啊,大概十七、十八萬,市政府評定為豪宅(後),馬上變七、八十萬,漲了好幾倍。短期投資客,兩到三成,全部消失。

第二、我講高效率經營,快速回收。一般同業從買地、取得建築執照到完成銷售,要三到四年,華固只要一年半到兩年,比對手快一到兩年時間。

在SARS(嚴重急性呼吸道症候群)前,華固淨值大概只十二、三億,最慘股票跌到五元,市值才五、六億……,我們經驗就是快速回收,快速累積資本。

當不利因素增多,光有財務控管難賺錢?

黃:掌握景氣時機,並用高效經營、快速回收,來鎖住景氣變化的風險!所以法人投資人,尤其是外資,對你們的信心,外界稱你為股王,另外你不會過度運用財務 槓桿……,但是你看準的東西,也必須執行到位。尤其是財務紀律。

鍾:我們自己從來不用「股王」這兩個字。 財務是紀律,但財務控管非常好,假如經營能力不強,不會賺錢,很保守,也賺不了一個股本。

我們常常思考這個問題,比如說同業為什麼景氣那麼好,房價漲那麼多,它沒有辦法去賺平均五元以上?為什麼每年EPS就二、三元,股票現在還是十幾、二十幾 元?

這其實跟經營策略有關。像我們十五年來就是在台北市蓋房子,這就是開發策略。景氣循環最高點時哪裡先跌?一定郊區先跌,台北市中心區因供給很少,它只會跌 一成而已。你去看敦化南路那裡,下禮拜三要標華票大樓,一坪土地(預期)會超過一千萬(元)……,這就是稀有性。

第二個講基地條件,你看我們基地都是大面積,有一千坪以上,我的精品策略,一、兩百坪的,即使在敦化南路我也不要,因為你蓋一棟獨棟的,兩百坪土地,車子 沒辦法進到地下室,要用升降機,但是有錢人買一坪一百萬(元)以上,為什麼要用升降機?

但現在相對有錢買不到地,所以我們開發策略會調整。去年就跑到新竹破天荒蓋豪宅。

第三個,(民國)一百零二年我們要IFRS(國際會計準則)與世界接軌,這會改變我們的經營策略,現在都是完工比例法,比如說這棟全部賣掉我可以賺十億, 那我就照工程進度,完成五○%就可以認列五○%,所以我們營收每月很穩定,IFRS不行,要蓋三年半,完工賣出才認列。

黃:所以IFRS出來對建築業衝擊非常非常大,產品管理顯然要更為精密。

鍾:所以我們會調整,舉例來講,本來我是邊蓋邊賣、零庫存,蓋完很快就清掉,以後我可能明年興建完成前設目標賣五○%,開工時可能再賣二○(%)……限 量,賣完我就不賣了。基本上是要完工後才能賣,但我承擔風險,因為以後的房價我不知道……。我們現在所有產品規畫(時程)都調整。

黃:聽起來在房產業要做到華固的獲利能力,老子講的順勢而為很重要,策略要扣緊時勢,看得準不準老闆很重要!

鍾:我覺得自己不是老闆而是專業經理人,我們決策相對民主,華固外資持股最高(曾)有五○%,股東不滿意可把我換掉的(笑)。

管理精華

房地產就策略而言,最關鍵就是相對地點,廣開言路,觀察同業的所為,聽取異業對大局勢的看法,抓住對的時間點,推出對的產品。之所以不是所有業者都能跨越 景氣循環考驗,關鍵在於,策略雖然決定成敗,更需要與管理能力相扣,華固的管理實務,關鍵在於專案完成講求速度,財務講求策略紀律,操作靈活,利潤與團隊 慷慨分享則提升了執行力。老闆以專業經理人的心態善用管理工具,更是踏實之道。

【延伸閱讀】營建獲利王華固的賺錢學

說明:華固近2年來與業界推案量最大的遠雄建設等績優股,曾幾次爭過營建股王及獲利王寶座,不過華固鎖定高價豪宅市場,策略恰好鎖住近年資本市場擴張時 機,奢侈稅實施後則以銷案快避掉部分風險,獲利外也以穩定配股配息吸引法人的目光。

現金配息5-6元 華固連續4年('07年至'10年)各賺1個股本,EPS自2007年來都超過10元,每股現金配息維持5至6元水準,這是它自金融海嘯後,獲得投資法人 青睞的主因。

85%員工持有自家股票除了新進員工,85%以上的華固員工持有自家企業股票,除高層外,員工持股占投資人全部持股總數3%,大方給員工紅利激勵,是華固 董事長鍾榮昌說,執行力沒問題的原因。


企業 成敗 策略 或看 時機
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成敗天定? Winner比Loser贏在哪

http://www.yicai.com/news/2012/08/2018638.html
Carol Dweck非常痴迷於對「失敗」的研究。你知道的,有些人好像生來就是winner,做什麼事都很順利都很成功,而另外一些人則一直很無助,好像這輩子注 定是個loser。 Dweck也發現了這一點,而且,她還下定決心要找到其中的原因。於是,她開始觀察小孩子,並企圖從兩組不同的小朋友中找到他們之間的差異,以及問題的答 案。

1978年,Dweck跟Carol Diener一起做了一項研究。她給小朋友出了不同難度的智力拚圖,並記錄了他們在解題過程中的話語。


很快地,那些無助的小朋友便開始責備自己,其中一個說道:「我覺得自己越來越迷惑了。」另外一個孩子則為自己辯解道:「我的記性一直不好。」

但是,智力拚圖還是被源源不斷地拋給了這些小朋友,而且越變越難。「現在一點也不好玩了。」有些孩子叫嚷道。但是他們的抗議沒用,Dweck還是不斷地向他們拋出難題。

最後,這些孩子終於受不了了,他們堅持說:「我放棄了。」接著,他們就開始討論起別的話題,想借此將自己的注意力從剛才猛烈的智力拚圖轟炸中解救出 來。「這個週末有一個才藝展示,我會扮演秀蘭鄧波兒。」其中一個女孩說道。但即便是這樣,Dweck還是不肯罷手,她給他們拋出了更難的題目。

這個時候,你猜發生了什麼?這些孩子開始犯傻了,他們表現得好像自己一開始就沒有努力答題一樣,以企圖掩蓋自己的失敗。在一個案例中,有一個小男孩 已經被多次告知自己的答案——棕色,是錯誤的,但他還總是要選這個錯誤的答案,而且嘴裡還振振有詞:「巧克力蛋糕,巧克力蛋糕。」

這樣的結果也許並不令人吃驚。假如你曾經試過跟一群小孩玩過一局遊戲,你可能就看過他們做這樣的傻事,而且還有過之而無不及(直接將拼圖扔到地上)。

但是,真正讓Dweck震驚的——並由此改變了她的整個職業生涯的,是那些成功的小朋友的做法。她甚至在後來這樣寫道:「每一個人都有自己的榜樣,這些榜樣在你人生的關鍵時刻為你指明了方向。」「這些孩子就是我的榜樣。他們顯然知道一些連我都不知道的東西,但我下定決心要弄明白。」

Dweck為什麼要這麼說呢?因為,正如很多成年人一樣,假如Dweck自己碰到了上面的情形,她會學著把自己的沮喪和憤怒隱藏起來,然後禮貌地答 道:「我不太確定自己是不是還要玩下去。」而不是像上面的孩子一樣,開始翻臉不認人。她以為,那些成功的孩子會跟她表現得一樣——他們有處理失敗的方法, 而不是直接被它打敗。

但是,事實跟她想得非常不一樣。那些成功的孩子不僅僅能夠接受失敗,而且他們還非常喜歡失敗。當智力拚圖變得越來越困難的時候,他們並沒有開始責難自己;他們會舔舔自己的嘴唇,然後說道:「我喜歡接受挑戰。」「題目變得越難,我就應該越努力地嘗試。」

當題目變得越來越難的時候,這些孩子們並沒有抱怨遊戲變得不好玩,相反地,他們還會給自己非常積極的心理暗示,說:「差一點點我就能做出來了。」或 者「我之前就成功做出來了,我還可以再成功一次。」還有一個孩子,當他被給到一個非常非常難,幾乎就不可能解出來的題目時,他也只是抬起頭看看實驗者,然 後說道:「你知道的,我還想著你能給我點線索呢。」

這到底是怎麼一回事呢?

Dweck發現,這些孩子們之間的差異在於思維模式。Dweck先前一直以為:「一個人的素質是一成不變的。你 要麼聰明,要麼就不聰明。假如你失敗了,那就說明你不聰明。」這也是為什麼,當那些無助的孩子開始失敗的時候,他們就無法接受現實了——因為失敗剛好提醒 了他們,他們弱爆了(自己是那麼容易就困惑,自己的記性是如此不好)。在這種情況下,遊戲當然也就變得不好玩了——誰會願意被時時提醒自己是一個 loser呢?也難怪他們會開始轉移話題。Dweck將這種想法,即認為你的能力是一成不變的,而整個世界就是由一個個為了考察你能力所在的測試組成的想 法,稱為「固定型思維模式」(「fixed mindset」)

而那些成功孩子的觀念恰恰相反,他們會認為:所有的事情都離不開個人努力,而這個世界上也充滿了那些幫助你去學習,去成長的有趣的挑戰。Dweck將其稱為「成長型思維模式」(「growth mindset.」)。 這也就是為什麼他們在碰到更難的智力拚圖時會那麼興奮——因為那些簡單的題目不具有挑戰性,他們從中也學不到任何東西。但是那些難題就不一樣了。這些題簡 直太棒了——可以讓他們發展一個新的技能,或者征服一個新的問題。而在後面的一些實驗中,甚至有一些孩子要求將題目帶回家,因為這樣他們就可以花更多的時 間研究答案。

然後,一個七年級的孩子還這樣跟她解釋道:

「我覺得智力這東西需要你自己去爭取…而不是你坐享其成的…假如不能確定答案,大部分的孩子都不會舉手,但是我會經常舉手。因為,假如我的答案錯了,我的錯誤就可以被糾正過來。或者,我還會舉手問道:『這事我不明白,你能幫幫我嗎?』這樣的話,我的智力就能不斷提高。」

在那些有固定型思維模式的人看來,成功來源於證明你自己有多棒。努力是一個不好的預兆——假如你需要努力嘗試,還要不斷地問問題,那顯然說明你不夠優秀。而當這些人找到了自己能夠做好的事情時,他們就會想著重複它,以顯示自己對這東西有多麼在行。

而在那些有成長型思維模式的人看來,成功來源於成長,而這當中的精髓就是努力——因為只有努力你才會成長。當你對某件事情已經非常擅長的時候,你就會把它放在一邊,並繼續找那些更有挑戰性的事情,因為這樣你才能持續成長。

具有固定型思維模式的人會在自己不犯錯誤的時候覺得自己很聰明,而有成長型思維模式的人會在自己為某件事苦苦掙扎,並最終找到解決方案時覺得自己很 聰明。當事情不順利的時候,前者會埋怨整個世界,而後者會想著改變自己。前者會害怕非常努力地去嘗試,因為一旦他們失敗了,就說明他們是一個loser, 而後者永遠不會懼怕嘗試。

而且,隨著Dweck對研究的持續展開,她還在各個領域發現了上面的這種差異。在人際關係中,有成長型思維的人會尋找那些讓他們變得更好的伴侶,而 固定型思維的人則只願意找那些允許自己停滯不前的人(而一旦雙方之間有什麼衝突,就會演變成非常可怕的爭鬥)。具有成長型思維模式的CEO會不斷地尋找新 的產品,並不斷地尋找優化的方法,而具有固定型思維模式的CEO就會縮減研發經費,然後希望從舊有的成功產品中擠出新的利潤。即便是在運動領域,那些具有 成長型思維的運動員都會通過不斷地訓練讓自己越變越好,而具有固定型思維模式的運動員則會將自己不斷萎縮的技能歸罪於周圍所有的人。

不僅如此,Dweck還發現,一個人的思維模式是可以改變的。即便是一些很小的干預——比如說告訴學生做得很好,而且,不是因為他們很聰明,而是因 為他們在很努力地嘗試,諸如此類的做法影響非常大。而隨著投入的加大,她還發現自己可以將那些原本有固定型思維模式的人改變成積極的,具有成長型思維模式 的人。

而她自己也改變了——從一個總是尋找各種各樣的藉口,以證明自己有多麼聰明的思維定勢者變成了一個尋找新的挑戰的有成長型思維模式的人。這很困難: 「因為我開始承擔更多的風險了。有的時候,我會回頭看看,看看自己犯下的所有錯誤,遇到的所有挫折,然後,我會覺得非常痛苦(就感覺自己一無是處)。這時 候你真想一頭從這種狀態中衝出去,然後往自己的臉上貼一層金。」但是,她最終抵擋住了這個誘惑,並成為了一名業內領先的心理學家。

成敗 天定 Winner Loser 贏在 在哪
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【瘋狂大牧場·上篇】成敗現代牧業

http://magazine.caixin.com/2012-11-30/100467108_all.html#page2
2012年10月,現代牧業創始人、執行董事鄧九強出現在一檔電視節目中,他站在一手締造的萬頭奶牛養殖場中,面對鏡頭侃侃而談:「在全世界都看不到這樣幹淨的牧場。特別怪的味道沒有,臭的味道也沒有……」

  牧場所在的長王村村民的說法與鄧九強完全相反。

  2012年9月,前往安徽省合肥市肥東縣白龍鎮長王村的巴士上,空氣中愈來愈濃的牛糞味提醒著車上的乘客——長王村快到了。這裡是現代牧業肥東牧場的所在地。肥東牧場始建於2009年,分為一期和二期,項目總投資6.5億元,總佔地2383畝,設計存欄量為2萬頭奶牛。截至2012年9月,肥東牧場的奶牛存欄數達到1.79萬頭。

  2009年,受益於土地及宅基地整理與新農村建設,長王村的村民集體搬進了連排別墅。「130平方米的房子全款只要8萬元,房屋拆遷和補助就有6.5萬元,我們只需補差價1.5萬元。」一位長王村村民告訴財新記者,剛搬來時大夥都挺高興,但幸福日子只過了不到一年。

  在村民原有舊宅基地整理出來的2000多畝土地上,由現代牧業出資6.5億元興建了當時全國最大的奶牛養殖場。牧場與村民集中居住區最近距離只有五六百米。長王村村民從此與1.8萬頭奶牛為鄰。

  「夏天最難過。這輩子都沒見過這麼多的蒼蠅,轟都轟不走啊!一下雨,自來水管裡出來的水都是黃色的……」一位村民將財新記者領到了自家宅院後面的一片農田。

  離這戶村民住宅不到100米遠的地方,記者看到了如梯田一般連片的沼液堆積池,每個半個足球場大小,大部分沼液還遠未完成沉積,排污用的塑料管道飄浮其上。幾百米外,正是肥東牧場內那一排排藍頂白牆整潔漂亮的牛舍。

  一位村民告訴財新記者,附近十里八鄉歷史上都沒人養過奶牛,更別說規模化養殖,「從天而降」的牧場,給整個村子帶來無休止的污染。

   「來參觀的都從北門進牧場,作業車輛特別是往外拉牛糞的全走南門。」村民告訴財新記者,他自己曾在牧場工作過,每天糞便近千噸,只能處理一部分,有些「老闆」專門負責從牧場拉走沼液,每噸牧場付100元左右。這些老闆會承包周邊農民的閒置土地用於傾倒,每畝地一年的費用為500元。

  村民告訴財新記者,在肥東,至少有三個叫得上名的沼液傾倒地,而牧場離最近的當地水源地還不到兩公里,不知道喝的水是不是安全。

  「安徽是供應上海地區食品的最主要基地。在安徽布點,7萬頭奶牛,日產量1000噸,滿足上海市40%-50%的銷量。」面對電視媒體,鄧九強這樣講述現代牧業的「謀篇」思路。

  在現代牧業到來之前,整個安徽的奶牛存欄總共也只有5.2萬頭。2007年7月,也就是在現代牧業落戶安徽不到一年的時間,安徽省政府辦公廳出台了一個《關於加快發展奶牛業的意見》,制定了一系列鼓勵奶牛養殖的優惠政策,其中包括:「對從省外購進或遷入,符合標準的奶牛,凡集中飼養30頭以上的,省級給予每頭1000元補貼。對從國外引進的高產奶牛,省級給予每頭1500元補貼。同時,省級財政還將安排專項資金用於貸款貼息,給予養殖戶系列優惠貸款政策。」

  一位安徽奶業協會的負責人告訴財新記者,現代牧業的第一牧場之所以選址在馬鞍山,正是得益於馬鞍山當地政府在土地和貸款兩方面提供的優厚招商政策。這個牧場僅向蒙牛在當地的生產基地輸送奶源。

  繼馬鞍山和肥東兩地先後圈地1000畝和2300畝,建立起設計規模分別為1萬頭和2萬頭的兩個巨型牧場之後,2011年7月,蚌埠市政府又與現代牧業簽訂協議,由後者投資24億元,在五河縣建設包括一個存欄規模為4萬頭的3500畝示範牧場,以及一個10萬畝的飼料種植基地。

肇始蒙牛系

缺少經驗,自己摸索,強行上馬

  鄧九強不止一次驕傲地告訴員工,現代牧業不但建立了中國第一個萬頭牧場,也引領了中國大牧場建設的風潮。

  現代牧業一位前中層管理人員參與建設了馬鞍山萬頭大牧場。他當時已管理牧場多年,但對於萬頭牧場仍然發憷。他告訴財新記者,當時國內超過3000頭牛的牧場非常少。「任何一個管理3000頭牛的人當年在業內絕對牛氣。」

  鄧九強不是中國第一個開發萬頭牧場的人。在牛根生還在擔任中國最大的乳品加工企業蒙牛公司董事長時,為了擺脫四處收奶的困擾,2004年,他力邀新加坡澳亞集團來中國建設大型牧場。

  澳亞集團董事總裁艾德加·科林(Edger Collins)告訴財新記者,澳亞最初並未考慮進入中國市場。「中國非常缺乏相關技術和人才,貿然進入風險很大。」但牛根生給澳亞描繪了一個廣闊的市場。2004年,蒙牛澳亞示範牧場在呼和浩特上馬,投資2億元,佔地8000多畝,號稱中國第一個萬頭規模牧場。在蒙牛澳亞牧場早期的對外宣傳中,使用了很多「首次」和「最大」這樣的詞語,蒙牛聲稱牧場糞便應用於沼氣發電、循環利用,飼料引入12國優質牧草,擠奶引入多種自動化設備。奧運會期間,澳亞牧場還接待了很多中外記者參觀。

  澳亞最終沒能實現萬頭目標。當年參與澳亞牧場建設的牧場設計和管理的中博農公司專家告訴財新記者,澳亞牧場一期3000頭奶牛牧場建成後,發現設計存在問題,牧場也未能很好解決牧草供應問題,成本居高不下。

  澳亞集團和蒙牛在管理中也出現意見分歧,澳亞希望介入牧場的實際管理運營,並進入上下游鏈條。蒙牛隻希望澳亞來建牧場。

   「我們覺得做牧場是長期投資,但蒙牛希望很快見回報。」科林說。理念不和,澳亞集團退出,將牧場全部賣給了蒙牛,後來這個牧場又被蒙牛轉至現代牧業旗下,成為現代牧業和林牧場。

  與此同時,蒙牛當時的二把手、聯合創始人鄧九強開始了新的牧場計劃。2005年,領先牧業在內蒙古成立,鄧九強和蒙牛另一名元老高麗娜要在馬鞍山建萬頭牧場的消息隨之傳開。

  鄧九強後來也承認,萬頭牧場計劃一開始無人響應。光明、三元等已有自建牧場的乳品企業並不看好大型牧場。四方力歐投資部經理趙鳴曉說:「2004年以前,中國只有一個牧場設計公司。」

  沒有牧場經驗的鄧九強拉來了幾位蒙牛元老,並四處尋找牧場管理人才。在地方政府的支持下,馬鞍山牧場2006年建成上馬。前述現代牧業中層管理人員透露,馬鞍山作為中國第一個萬頭牧場,管理上都是自己摸索。

  他透露,馬鞍山的選址主要是看中地方政府給的地,並沒有做嚴格的調查。「背山面水的牧場拍照好看,不適合養牛。」牧場由於風口位置問題,東南季風進入後很容易降雨。牧場地處高地,雨水沖刷,糞便處理要求更高。

  2006年,牧場建成不久,雨水從高地衝刷而下,漫過牧場糞便池。雨水夾雜糞便漫過下游農田、農舍,流入當地水源地丹陽新河,造成飲水威脅。據媒體報導,馬鞍山牧場最後用100萬元處理了後續賠償和新設供水管道的費用。

  此外,周圍配套的飼料地也不足。雖然牧場後來建新的沼液氧化塘以防止沼液外洩,周邊的飼料種植也在加大,但基本的土地限制則無法解決。馬鞍山牧場的奶牛數量從巔峰時的過萬頭下降到了6000頭。

  同在安徽的肥東牧場和蚌埠牧場也面臨類似限制。另外,牧場佔地巨大,需要拆遷租賃土地,企業常常與當地居民爆發衝突,馬鞍山、湖北通山的萬頭牧場都曾出過問題。

KKR投資翻倍

「奶源問題還是第一位的,相對而言環境不是最主要的問題」

  雖然現代牧業從一開始就問題不斷,後來的多個牧場也曾爆出環境問題和質量監控問題,卻得到了資本市場的支持,很快融資上市,盈利健康,並未讓投資者失望。

  現代牧業成立於2008年7月3日,是由2個企業法人和27名自然人股東組成,註冊資本為2.02億元。截止到2008年10月,現代牧業的前身——領先牧業自然人股東中,持股最多的股東為李新明,共出資2893萬元,持股14.31%。此外,鄧九強之女鄧源出資2105萬元,持股10.41%;而領先牧業總經理高麗娜則出資1425.23萬元,持股7.05%。

  2008年8月29日,領先牧業將其197個自然人股東、兩名法人股東——蒙牛乳業(集團)股份有限公司(持股3.96%,出資為800萬元)和蒙牛乳業(馬鞍山)有限公司(出資400萬元,佔股1.98%)名下的全部資產,轉讓給了現代牧業。

  完成此次轉讓幾天後,KKR公司、老牛慈善基金下屬公司——老牛創業投資發展有限公司(下稱老牛投資),以及蒙牛乳業集團共同參與了對現代牧業的增資重組。

  美國私募股權投資公司KKR投資集團(Kohlberg Kravis Roberts Co.L.P.,下稱KKR)先後對現代牧業進行了兩輪投資——在2008年下半年完成的第一期注資,大約1億美元左右;隨後2009年上半年又實施了大約為5000萬美元的追加投資。

  一位KKR內部人士曾向財新記者透露,從開始考察、談判到完成注資,KKR在現代牧業這個項目上「用了將近兩年時間」。

  根據現代牧業的上市招股書,KKR最終持有現代牧業24.01%股份。

  私募基金直接在食品的上游——農牧業上做投資在當時還很少見。前述KKR人士向財新記者透露,KKR之所以選擇投資乳業的上游現代牧業,首先基於「近十年的瞭解」,對其管理團隊很看好,其次看中奶牛養殖業日後循序漸進、較為穩定的現金流回報。

  KKR認為大規模養殖能在固定成本、人員、飼料採購等方面體現出規模效益。1.5億美元投資現代牧業是KKR在中國的第二個投資,也是最大投資,之前只投過河南的天瑞水泥。

  對於現代牧業可能帶來的環境和土地問題,一位參與投資現代牧業的人士在接受財新記者採訪時表示並不十分擔心:「環境肯定不如國外做得好,也有改善餘地,中國沒有哪個企業做到世界最好,要一分為二地看,哪個不是在發展中解決?奶源問題還是第一位的,相對而言環境不是最主要的問題。」

  上市之前,現代牧業已經完成了四輪融資,在全國擁有11座牧場、奶牛實際存欄數達7.2萬頭。

  2010年11月26日,現代牧業在香港上市(01117.HK)。2012年10月31日,現代牧業公佈的財報數據顯示,已投入運營的牧場總數達到20個,另有在建牧場2個,奶牛總存欄數約17萬頭,其中成年乳牛7.26萬頭,日總產量約1400噸,現代牧業的牧場覆蓋全國六大區域。

  以市值計,KKR的投資如今已翻番,價值22.7億港元以上(約3億美元)。

通吃上下游

「如果牧場建設真的只是圖紙這麼簡單,不考慮南北氣候、土壤等等差異,也就不會只有三四家企業可以做了」

  前述現代牧業中層管理人員認為,現代牧業之所以能做起來,是因為做得早,在政府資源方面有優勢,拿地容易。鄧九強的建設模式也非常獨特,即大到牧草,小到牧場裡使用的各類器械全都自己做。然而,多位業內人士卻指出,即使能夠不考慮大型牧場最受人詬病的環境問題,現代牧業通殺上游壓成本,下游背靠蒙牛,需求穩定的模式仍然很難被其他牧場複製。

  九強機械公司在其官方網站上介紹,曾經為現代牧業集團的安徽馬鞍山、張家口沽源、張家口察北、哈爾濱尚志、山東汶上、四川眉山及內蒙古伊利等大型現代化牧場配置牧場基礎設施、全混合日糧設備、糞便處理設備、場地運輸設備等。

  而上述現代牧業中層管理人員則透露,鄧九強正是九強機械的實際控制人,現代牧業的管理層幾乎包攬牧場相關產業。目前,很多國外經營牧場器械的公司根本不敢賣產品給現代牧業。「鄧總拿什麼學什麼,很多東西很快就自己做了,沒人能賺他的錢。」

  四方力歐投資部經理趙鳴曉告訴財新記者,四方力歐在幫助現代牧業設計最初幾個萬頭牧場後丟掉了這個客戶。

  「牧場設計費已經降到了十年前的十分之一,一個超大型牧場的設計費也不過百萬元。但企業老闆還不想付,覺得可以拿著現成圖紙自己做。」對於自建牧場的風險,他笑稱:「如果牧場建設真的只是圖紙這麼簡單,不考慮南北氣候、土壤等等差異,也就不會只有三四家企業可以做了。」

  除了包攬周邊,現代牧業往更上遊走。2012年1月,現代牧業宣佈以1350萬元的價格入股了秋實草業,持有該公司共18%股權。鄧九強的女兒鄧源,持有秋實股份約63.3%,成為該公司的控股股東。與此同時,現代牧業執行董事兼行政總裁高麗娜之子亓小航,亦持有秋實13.3%的股權。2012年6月,現代牧業與秋實簽訂了高達5000萬元的飼草銷售協議。

  今年9月鄧九強辭去董事長職務,新上任董事長華裕能來自KKR,他曾向媒體表示,鄧九強需要處理其他的生意。而業內人士普遍猜測這其他生意正是牧草和飼料。

  另一邊,現代牧業還開始試探下游乳品生產。華裕能出任董事長不久就通過媒體表態稱:「未來可將七成牛奶供應給蒙牛,剩下三成將用於發展自主品牌。」華裕能說,目前現代牧業的自主品牌牛奶在國內一線城市每日銷量已達到30噸,市場反應較佳。

  按照國家的現有規定,牧場和乳品加工企業必須保持一定的地理區隔或距離。然而,現代牧業的乳品加工車間就設在牧場,離擠奶廳不到40米。


瘋狂 大牧場 上篇 成敗 現代 牧業
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微博微信發展之路:似敵似友?未來成敗綁在一起!

http://www.iheima.com/archives/40598.html

一直以來,將微博微信放置一塊進行對比已經成為眾多互聯網人對這兩款產品進行討論的慣有模式,在最近阿里巴巴正式入股新浪微博推動微博商業化之路之後,部分互聯網人士也忍耐不住心中的激動跑去打探了一下微信的消息,結果從可信渠道了得知了微信下一版本的主要更新之後,更是興奮的丟出一句「微博和微信日後將走上垂直和平台的不同發展之路」的結論。

毫不意外的是,當這樣有點新穎的觀點放置這個新舊迭代速度堪比白天黑夜變化的互聯網之後也的確可以輕易地獲得一大批人的高度關注,因此當那位提出微博微信將會走上不同的發展之路的前輩提出網絡文學或將成為微信商業化的第一個目標,有可能給當前的網絡文學網站帶來巨大的衝擊之後,人們的視覺焦點或許也就在無意識的情況下默認同意了微信微博將走上不同發展之路觀點,要聲討也主要集中在了網絡文學、微信、網站文學網站這三者的關係之上。

 

小謙左思右想還是認為微博微信就性質而言都是有可能發展成為平台的,而且不管這兩大平台的側重點是否一致,其涉及的競爭領域基本也會重複,因此筆者認為現在提出微博微信將各自走上垂直於綜合平台的觀點或許不大合適。

首先,在筆者妄圖證明自己的看法擁有一定道理之前,先小小引用下資深互聯網人士管鵬最近透露的微信5.0消息。

據管鵬透露,微信5.0與上一版本相比,除了添加微信遊戲平台和與騰訊旗下支付產品財付通連通在一塊的微信支付系統之外,還通過微信支付系統和微信公眾平台的緊密連接增添收費訂閱功能,推動微信的商業化進程。

由此可見,完善平台基礎服務,吸引用戶參與平台構建已然成為了微信商業化中最重要的一部分,但即使這樣由各種紛雜勢力共同構建的移動商業平台面世了,難道有阿里這個電商大巨頭加入的微博就只能走電商、媒體,這種自主運營的路線,淪為一個流量輸送管道,從此好好守住自己的幾年下來打造的基業圈點錢然後再涉足新的領域了嗎?下面我就分別從支付、文學、電商、媒體四個方面說明下我認為微博微信並無垂直平台之分的原因。

支付功能:微博的支付寶VS騰訊的財付通

在支付方面,微博的支付寶與騰訊的財付通相比並無劣勢可言,阿里入股微博之後,必然也期望微博可以擁有一個更好的發展,讓自己的投入可以獲得更多的回報的。在阿里入股微博僅僅只是為了在微博平台上獲取更多的有效流量的目的明顯無法令人信服的情況下,阿里拿出更多的阿里集團資源共同推動微博的發展又有什麼不可能?

在眾多資源中,淘寶、天貓等阿里電商共同採用的支付產品支付寶就是一款與騰訊財付通在綜合價值上有過之而無不及的產品。因此如果說微信有能力連通財付通打造一個全新的微信支付系統,微博就也可以迅速打造一個與微信支付系統媲美的微博支付系統!

用戶通過微博看到包含有交易信息的微博信息之後,直接利用微博平台進行支付交易、在實體商場購物的時候,使用移動設備上的微信支付系統通過二維碼掃瞄的方式進行移動支付。微博和微信都有打造一個移動支付系統的能力,因此支付是無法在綜合平台名單上將微博划去而將其歸為垂直的。

文學:微讀書、網絡文學網站、微信文學

不管微信是否想要利用微信打造一個文學平台,微信文學都將給人們帶來一種新型的文學閱讀體驗。暫時不談及預測「網絡文學將成為微信商業化第一步」的王聰佶老師認為的微信文學和文學作者、文學網站們的關係,已經擁有離線信息推送功能的微信在文學方面已經有了很大的優勢,文學內容一經發佈,即可快速以離線的形式到達用戶手機中,這樣一來用戶就不用不斷地刷新網頁,看看作者是否已經更新,甚至還有可能不用再擔心自己現在長期關注的提供盜版文學內容的公眾賬號裡面的文學內容更新不及時了。

(註:如果首發的正版內容直接通過文本內容的方式發送到付費用戶賬號的話,微信方面在短時間內也難以阻止盜版者直接通過接口等技術手段將正版信息直接快速轉發,因此在微信平台並不能給正版文學內容方提供強有力的內容保障之前,王聰佶老師文章中令人無比嚮往的新型移動閱讀生活——微信文學體驗生活將成為推動微信商業化之路的第一個動力的夢想或許就要落空了,畢竟閱讀的地點都通過微信內嵌的瀏覽器跳轉到其它的文學網站上去了,微信哪怕有可能參與到付費作品的分成計劃當中,得到的利益與微信文學的最大理想價值還是存在不少距離的,這方面與王聰佶老師認為的微信文學將大大衝擊文學網站的看法也就有了部分出落)

所以,小謙我雖然看好微信文學未來的發展前景,但也不大同意微信文學在剛剛出現的時候就對文學網站造成巨大的衝擊,成為微信商業化的第一槍。哪怕微信打造出了一個微信文學平台,自己簽約作者與盛大文學集團等比較有實力的移動網絡文學勢力競爭,王聰佶老師所想的「微信提供一個可以讓作者們獨立寫作發佈的渠道,大大衝擊文學網站」的情況在短期也不大可能出現。

為什麼呢?要清楚,如今建立一個擁有支付功能的網站已經不是難事,按理說如果作者自己做個獨立的文學網站,專門發佈自己的文學內容是可以獲得一定反響的。但是為什麼沒有看到通過這種方式做成功的作者?不知道網絡上的那些年收入百萬以上的擁有正版盜版幾百上千萬讀者的網絡作家們是否萌生過這樣的想法,如果大多數作者在需要保證速度和質量的寫作時還有能力做好內容合作、內容推廣的話,我想這個時代或許早就已經是另外一番模樣了。更重要的是,無論微信文學資源多麼強大,微信文學也不可能成為作者們的全部,脫離了文學網站的作者整體上是要獨立的作者要更強的,利用微信文學賺點小費很有可能,但是如果專職作者們將作品的希望全部寄託在微信文學上的話,那便是自尋死路的做法。

因此,我認為當前情況下說「微信文學是最先給微信帶來巨大商業利益」的話還是不太合適的,這樣如果要從文學方面將微博驅趕下馬就更不合適了。因為即時微信文學商業平台構建起來了,微博的文學之路同樣也是光輝一片。新浪微讀書平台早已悄悄上線,在幾個月的時間裡就早已在整合新浪讀書的文學資源的基礎上和在最大的移動閱讀版權方——中國移動基地合作推出了數萬計的各種品類作品,如果微讀書能夠大獲成功,屆時文學閱讀方面也就能夠引發一場微博讀書熱,那微博文學的內容就不會比微信文學差。

據瞭解,微讀書上的文學作品,可以通過微博平台閱讀、評論、收藏,如果有用過的朋友們一定也覺得這種有點正規的微博閱讀方式在習慣了經久不變的網絡文學方式之後確實有點特色。本身就已經構建了平台,哪怕微博在文學方面的實力再不濟,在可以對等的文學資源面前,有平台有體驗的微博為何就無法在文學方面與微信分庭抗衡,在移動閱讀領域打造兩個新閱讀平台出來?

收費公眾賬號VS收費加V微博

有了支付系統之後,微信公眾賬號的付費信息推送也變得更加容易,只要是花錢訂閱了付費公眾賬號的用戶,收費微信公眾賬號一有新信息推送系統即可快速將其發送到用戶的移動設備上。由於微信離線技術的優勢,這樣的體驗相比桌面互聯網上付費RSS訂閱還要更甚一籌,但是難道微博就無法做收費信息推送了嗎?

同樣可以搭建支付系統的微博利用其多年發展起來一直致力打造的社交及媒體優勢,在信息的及時性、價值度都不會比微信收費信息差,在已有機構、媒體認證的微博賬號正在不停地向其關注者不停推送免費有價值信息的當前,微博平台也完全可以開闢一種新類型的賬號,成為收費的微博信息賬號。哪怕微博不屑於開闢這種跟風性質及其嚴重的付費賬號,利用和微博大號的合作,打著免費旗號推送和微信收費信息同等價值的信息,誰將佔據更大的優勢?微信收費公眾賬號推出之後,只能說是其商業化之路中的重要一步,靠此將微博甩至其後根本不可能。

電商:阿里電商VS騰訊電商及大多數電商勢力?

微信正在努力為騰訊電商及其他規模大小各異的電商勢力構建一個更適合微信電商的商業化平台,一旦平台基礎功能構建完畢,除了美麗說、蘑菇街、聚美優品、騰訊電商集團等實力較為強大的電商可以在微信電商平台上大膽佈局,以微博個人電商為主的眾多個人電商勢力也將共同增強微信電商能力,屆時微信電商平台將擁有國內外大多數的電商勢力,這股勢力如果一齊向阿里電商發動攻擊的話,阿里電商無疑將承受不住,因此在微信電商異常明朗的情況下,阿里及時不會放棄微博,但也還是極有可能會和其他電商勢力一般入駐微信電商。

但是,相比之下,微博電商也是不容小視的。在阿里電商返利的刺激之下,微博平台上早已擁有大量的電商營銷大號,這些不官方的電商大號在微博平台不斷地打壓之下尚且可以通過導流的方式獲取大量的收入,如果這一切都變得光明正大了,營收難道不會上升?

阿里入股新浪微博,各大品類的阿里網店一邊可以自己做微博營銷,一邊也可以將營銷任務分發給微博官方或者微博營銷大號,利用微博官方和微博營銷的粉絲優勢在提高關注度的同時,也為自己網店獲取更多的粉絲,增強個人網店的營銷能力。正如微博不是阿里的全部一樣,阿里電商也絕不可能是微博電商的全部,讓阿里店家及其他電商勢力自己做電商的微博電商照舊是一個可以和微信電商分庭抗衡的平台。

綜上,我認為微信與微博未來並不會出現平台與垂直之分,也就不存在微博微信會走上不同的發展之路的說法。受兩款產品目前在市場上取得的優異成績和背後的勢力影響,微信和微博將成為未來互聯網中共同構建新流量入口的似敵似友的產品,成敗幾乎綁定在一起,這樣分庭抗衡的預想對於未來的互聯網環境還算比較理想的。

 

微博 博微 微信 發展 之路 似敵 敵似 似友 未來 成敗 綁在 一起
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我投資的兩家公司:兩個迥異CEO的成敗之路

http://www.iheima.com/archives/42584.html

A有著近乎完美的資深職業經理人形象,他熱忱外向,和藹可親,我從沒見過他和任何人發生爭執,認識他的人都喜歡他。每次董事會之前,他都會請董事們吃一頓可口的晚餐;他訪問我上海的辦公室時會給我的助理小姐帶舊金山特產的巧克力。

B則恰恰相反,他穿著隨意,初次和他接觸的人往往會覺得他內向而冷淡,說話極少寒暄,總是直入主題,有些人很不喜歡B。和B聊天是很累的,因為常找不到共同的話題,間或被難堪的沉默所打斷。B有時顯得固執,常和董事會發生爭論。在B的公司開董事會總是吃盒飯工作餐,他也從不送任何人小禮物。

A和B的業績也是天壤之別的。在A領導公司的約三年裡,該公司總計虧損一億多美元,市值跌掉約96%,A最終被董事會炒魷魚。而B則在約四年裡將其公司扭虧為盈,創造了一億多美元的價值,最終成功賣掉。

怎麼會出現這種奇怪的現象?難道不是大家都更喜歡A?難道A的缺點錯誤不是比B更少?難道A不是個比B更接近完美的職業經理人?

A的問題是,他是個沒有自己的主意和主張的人。他心中的第一要務,是在他人眼裡顯得盡善盡美,討儘可能多的人的喜歡,至少不得罪任何人。他是個EQ極高的人,這是為什麼他能爬到CEO的位置。

在商業管理中,A像一片浮在水中的木頭,從四面八方來的不同意見就像水流,它們的合力會推著木頭飄動,但不是去一個固定的方向,所以他領導的公司沒有目標,在原地打轉。

B坦言自己不是一個完美的人—他不善交際,缺乏情趣,他放棄了試圖在所有人心中顯得完美的努力。他心中的第一要務,是讓公司盡快成長。B知道如何發揮自己的長項而讓公司運作得井井有條,至於聊天這種弱項,他總是能迴避就迴避。

從結果看,B遠強於A,但荒唐的是,大多數人的本能是向A學習,他們把全部精力都傾注在減少缺點和不犯錯誤上,使自己在別人心中儘量完美。當我們還是學生的時候,我們就被師長教導必須改正自己的缺點錯誤才能進步,語文不行補語文,數學不行補數學。改正缺點與彌補不足從而成了許多人生活的中心和目標。

專注於改正錯誤的錯誤

但從學校畢業後,這種自我改進的方法不再適用,因為當人過了一定年紀,絕大多數性格特徵已經定型,其大腦中的神經回路只有很少改動的空間,許多性格缺陷變得很難改變,成年人對它們也許只能接受和迴避。改正缺點常需要巨大的能量,而這能量可以用於發揮自己的長處。

人有瑕疵是很正常的事。所有人都是一分為二的矛盾體,所以我們必須接受有缺點的自己,這樣才有餘力來改進和創造。梵高不能做到這一點,一生在痛苦和自卑中掙扎,終於自殺,享年僅37歲。不滿於自身的缺點本來可以是上進的動力,但如果因此喪失自信,內心無法和諧,則適得其反。

專注於改正錯誤往往事倍功半。在斯坦福商學院,我曾參加一個提高講演能力的培訓。學校請了講演專家來指導,他們把我的演講做了錄像,從中找出了非常多的問題。專家告訴我,你講演時應該掃視全場,不應只盯著一個人說;你的聲音應該陰陽頓挫,不能太平和。他們甚至給我設計了一套行動指南:每講三句就掃視一下觀眾;每幾分鐘就改變聲音的高低等等。

我把所有的注意力都集中在改正錯誤上。在台上我像機器人一樣掃視觀眾,控制著聲音的高低,結果演講流於形式,空洞無物,同時因為和自己自然的講話方式相悖而感到筋疲力盡。後來我意識到,我想說的內容才是我的長項,把這一點丟了,僅僅專注於改正弱項會讓整個演講失去價值。於是我決定專注於自己希望闡明的思想,在形式上自由發揮,這樣後來的講演才有了能打動人的生氣。

一個人在人生之路上能走多遠不取決於他改正了多少個缺點,而在於他是否最大限度地發揮了自己的長處。如果劉翔覺得自己游泳不行,把所有時間都花在學游泳上,那他永遠不可能成為奧運跨欄冠軍。

人也不會因為缺點最少而偉大。喬布斯20出頭時曾騙其合夥人Wozniak說從某客戶處僅獲得了$750 收入,他自己卻獨吞了$5000。喬布斯是有許多缺點的人,但他的成就依然造就了他的偉大。

優缺點的陰和陽

其實缺點是改正不完的,因為缺點和優點是相輔相成、互為因果的,我們不可能保存所有的優點而摒棄所有的缺點。張飛的勇猛是和他的魯莽並存的,假如有某種鎮靜劑能讓張飛不那麼衝動,脾氣變得溫和,他也許治好了莽撞的缺點,但很可能也同時失去了萬夫莫當之勇,張飛就不成其為張飛了。

人最大的優點往往導致了他最大的缺點。A的親和力本來是個優點,但當他過於在乎他人的意見,在任何情況下都不願意得罪人,這一性格特徵就變成了缺點。從不提和他人不同的意見,永遠循規蹈矩,沒有任何創新,這樣的人看似保險,但在更大的畫面上卻輸了,因為他失去了存在的根本價值。

一位非常成功的創業家告訴我,他觀察到70%以上的創業者發展到一定階段就停住了,許多導致他們成功的優點反而成了阻礙他們進步的缺點。例如一位公司的創始人很善於發明創造和技術革新,這本來是優點;但當公司發展到要賣產品的階段,他仍然專注於往產品中添加各種技術上複雜但不適用的功能,而對市場和營銷漠不關心,導致產品問世的時間一拖再拖,最後公司的股東們只好請他離開。

切勿追求在別人心中的完美

人無法達到自身的完美,但許多人追求的並非自己心中的完美,而是「自己所猜測的在他人眼中的完美」。就像一個人本來穿紅衣服很好看也很舒服,但她猜想別人會認為她穿綠衣服好看,於是穿了又難看又不舒服的綠衣服。

為「自己所猜測的在他人眼中的完美」而活的人比比皆是。我認識一對年輕夫婦,他們本來沒錢買房,租的房離上班地點近,住的條件也好,但他們認為如果不買房,親戚朋友們會嘲笑他們,於是他們借貸在離上班很遠的較便宜的地方買了一個很小的單元,每天把大量時間浪費在上下班的路上,而且成了疲於還房貸的房奴。他們既沒錢旅遊也沒時間讀書上進,他們的生活枯燥乏味而又面臨著巨大的壓力。其實周圍的人並不那麼在乎他們是否買了房,他們卻為這一錯覺付出著慘重的代價。

每個人都有自己的事要忙,別認為自己是整個宇宙關注的中心,好像每時每刻都有人在觀察你,假如你做得不合他們的意就會跳出來責難你。你幸不幸福自己最知道,也只有自己會負責。即使有世俗而勢利的人心裡對你有什麼看法,你又何必在乎?你遇到困難的時候他們又在哪裡?他們伸出過援手嗎?別為臆想中的公眾意見而活,你對整個世界並沒有自認為的那麼重要。

但有些人似乎放棄了為自己的生活做決定的權利和責任。他們遇上重大決定時特喜歡諮詢別人的意見,有時恨不得問遍所有大眾的意見然後取一個平均值。但如果事業中總遵循平均意見則不可能傑出;生活中總遵循平均意見也不可能得到真正屬於自己的幸福。

生命的意義不在於我們是否迎合了大眾的口味,是否在別人認為我們應該走的道路上有多順利,而在於我們是否過著自己想要的生活,是否有與眾不同的思想和創造。

投資 的兩 兩家 公司 兩個 迥異 CEO 成敗 之路
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成敗李勤夫

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201310/t20131024_508049.htm

  九龍山股份,這個投資人和研究機構眼中曾經與華僑城類似的優質公司,何以因兩大股東方的爭鬥不斷而滑向退市邊緣?從製衣大王到資本玩家,李勤夫經歷過怎樣的商海沉浮?8年實業利潤不及一次短線交易的收益,李勤夫被什麼而改變?當李勤夫的「快錢思維」滲透至公司運營,九龍山股份在經歷了理財投機失敗、資產賤賣疑雲、屢屢被套現等系列風波後,最終因控股股東的易主之爭駛入今天的命運中。

 

   

  本刊研究員 楊智全 古楊/文

  

  2013年8-9月,兩個月之內*ST九龍(600555)連發了21條公告,這麼密集的公告發佈,關鍵詞只有兩個:訴訟、移交。在A股歷史上,上市公司因被出具「非標準」審計報告而被直接施加退市風險警告是非常罕見的,而九龍山就是其一。2013年5月6日,九龍山被跳過特別處理「ST」,直接更名為*ST九龍。九龍山深陷此劫並非偶然,公司不僅業績節節敗退直至虧損,更深陷兩大股東的派系鬥爭泥潭。

  

  九龍山財報顯示,公司2012年度虧損1.85億元,經營活動淨現金流為負0.75億元,流動負債超過流動資產3.03億元。更糟糕的是,在賬面資金僅剩5200萬元情況下,處於內鬥中的股東方卻無法達成一致,拿出確定可行的解決方案。因此,公司新聘請的普華永道中天會計師事務所認定,九龍山持續經營能力存在重大不確定性,並對其2012年報出具了無法發表意見的審計意見,由此導致了公司被特別處理。

  

  儘管危機四伏,但九龍山內鬥大有愈演愈烈之勢,在2013年6月24日的股東大會上,審議公司向股東平湖九龍山海灣度假城休閒服務有限公司(簡稱:平湖九龍山)或金融機構申請2.5億元短期借款的提議,但令常人難以理解的是,這個提議卻被大股東海航置業控股(集團)有限公司及其一致行動人(簡稱「海航系」)再次否決。麻煩的是,公司2013年一季度財報顯示,其已連續4個季度虧損(圖1),並創下了9億元的存貨最高歷史紀錄。在最新發佈的半年報中,公司2013年上半年淨虧損擴大到2259萬元,*ST九龍保牌之旅變數陡增。

  

(點擊圖片查看大圖)

  

  禍起雙頭董事會

  

  流動性危機與經營壓力雙重襲來,向上市公司輸血救急的議案,何以會被大股東否決?要理清這個問題,就不得不提到九龍山曾特有的雙頭董事會,一方是原企業控制人李勤夫掌控的董事會,另一方是海航置業掌控的董事會。

  

  2011年3月李勤夫以13.9億元和4200萬美元的價格向海航系出讓九龍山股份22.74%的A股和7.16%的B股。出讓完成後,海航系將控制九龍山29.9%的股份,成為九龍山第一大股東,而李勤夫持股則降低到19.19%(圖2)。

 

  

  意外的是,海航系入主過程波折重重,引發一場曠日持久的爭執。根據公告,海航系購買的九龍山股權在2011年5月27日已經完成過戶,其應在一年內分三期支付股權轉讓款16.9億元。但一年後,李勤夫以海航方面沒有付清股權轉讓款為由,對其提起訴訟,並向法院申請凍結了海航系持有的2.5億股九龍山A股。而海航系儘管成為上市公司名義上的大股東,但一直無法獲得實際控制權,因此對李勤夫態度也逐漸強硬,雙方交惡由此初露端倪。

  

  接著在2012年6月28日召開的2011年股東大會上,包括《2012年度財務預算報告》等多份重要報告在內的9項議案悉數被海航系否決,隨後7月6日來自海航系的財務總監秦毅遭李勤夫罷免。至此,李勤夫與海航系在九龍山控制權上的爭奪逐漸升級,雙方起訴、反訴爭鬥不斷。

  

  2012年底,海航系以持有上市公司10%以上股份的股東名義自行召開了九龍山2012年第一次臨時股東大會,通過了罷免李勤夫等九龍山高管、任命陳文理等海航嫡系成員為新董事會成員的決議。李勤夫隨即發佈聲明予以反對。面對如此混亂局面,上市公司在發佈董事會決議公告時,只好標註是由陳文理等人組成還是由李勤夫等人組成,成為A股歷史上一道奇特的風景。

  

  「逼宮」不成的海航系,逐步加大了對李勤夫的壓力,將矛頭指向了2003年以來一直受聘作為公司審計機構的立信會計師事務所。2013年2月18日,分別以李勤夫和陳文理為代表的兩組董事會先後宣佈召開臨時股東大會,審議聘請年報審計機構的議案。陳文理方面提出聘請普華永道中天作為上市公司2012年及2013年的審計機構,而李勤夫方面則希望力保立信會計師事務所。最終李勤夫方面的兩項議案均未獲得通過,而海航陳文理方面的議案則均獲得通過,勝利的天平開始逐漸傾向海航系一方。

  

  而在2013年6月24日由李勤夫方面提請召開的2012年股東大會上,其《2012年度董事會工作報告》、《2012年度利潤分配預案》等議案均被海航系否決,也正是在這次會議上,李勤夫提出的上市公司貸款融資方案也被否決。

  

  上市公司岌岌可危,兩大股東方卻仍要拚個魚死網破,事態之嚴重引起了監管層的注意。2013年7月24日,上海證監局下發《監管意見函》,指出海航置業及其關聯方為公司合法股東,陳文理等人的新董事會應對公司盡責。

  

  這起糾紛到底因何而起?隨著2013年8月16日*ST九龍公佈海航系一審敗訴的消息,真相逐漸浮出了水面。原告(李勤夫方)稱,最開始在股權轉讓協議前與海航有個框架協議,按協議規定,除股權轉讓款外,海航還應支付6.68億元的控制權轉讓費,此協議是通過電話、郵件及口頭達成的。而海航認為股權轉讓款已支付,再無其他價款。這就是燃起雙方無休止爭鬥的真正原因。

  

  2013年8月20日,公司公告李勤夫正在辦理工作移交事宜,配合公司新董事會做好公司印鑑、營業執照、資產等移交工作。這起糾紛或許很快可以畫上句號,但投資者信心已在漫長內鬥中受到嚴重打擊,公司股價自海航入股之初的高點,在長達27個月的下跌中,最高跌幅超過60%。九龍山股份本不至淪落於此。雙頭董事會爭鬥自然是一個重要的因素,但其衰敗由來已久,海航系入主或許只是引發了最後一根稻草效應。

  

  九龍山地理位置優勢明顯,緊鄰杭州灣大橋,距離上海、蘇州、杭州、寧波等城市均只有1小時左右的車程,而且區域內擁有國內不可多得的山景、海景、島景三位一體的景觀,土地資源極具稀缺性。雖坐擁如此資源,但令人不解的是,九龍山業績始終萎靡(圖3),而同樣是主打「旅遊+地產」,華僑城A近五年利潤複合增長率達36.48%。

 

  

  也就是數年前,李勤夫還雄心勃勃對外宣稱,要投入數百億元,將九龍山打造成世界知名旅遊度假勝地,但最終卻為何匆匆主動出讓控制權,以至於引發這場「血案」?要理清這些疑惑,還要從李勤夫的創業路說起。

  

  頻謀變換主業

  

  作為九龍山創始人,李勤夫因在資本市場上操作頻繁,被媒體戲稱為「資本玩家」。縱觀李勤夫曾經或欲染指的領域,可以發現他是個善於發現「商機」的精明商人,在行業變化及選擇上可謂緊跟時代「脈搏」。

  

  紡織業的第一桶金

  

  李勤夫出生於浙江平湖農村,1983年,21歲的他任浙江新昌鎮服裝一廠廠長,這是一個由16個農家女自帶縫紉機組成的鄉鎮服裝廠。因一次偶然機會,李勤夫結識了日本客商松岡照浩,而後兩人開始了合作並成立合資企業,李勤夫在中國生產服裝,並出口至日本銷售。上世紀90年代正值中國服裝行業蓬勃發展時期,雙方作為主要發起人成立的茉織華股份(註:九龍山股份由茉織華股份在2006年10月更名而來),於1998年、2001年先後發行11000萬B股和8100萬A股,公司僱員多達2萬多人。身為實際控制人的李勤夫此後多次登上新財富500富人榜,並被稱為江蘇省的製衣大王。

  

  但好景不長,茉織華股份A股上市之後,利潤連年遞減,2003年淨利僅為2001年的一半,2004年主業就陷入虧損邊緣,又因投資證券而導致巨虧(圖3)。Wind資訊相關數據表明,儘管2003年中國紡織服裝業總體利潤增速降至10%,但到了2005年已經恢復了50%的利潤增速(圖4)。茉織華股份過早衰退可能同其簡單的代工模式相關。其2002年報顯示,公司全年面料的44%由控股股東日本松岡和韓國羅馬株式會社進口,而80%的服裝由他們代理出口,這種兩頭在外的模式導致茉織華股份異常脆弱,隨著日本和韓國訂單和加工費的減少,對此高度依存的茉織華股份業績自然不盡如人意,投資者回報也日漸回落,2000年度每股收益為0.52元,2001-2003年分別為0.48、0.28、0.25元。

 

  

  多元化:折戟汽車產業夢

  

  茉織華股份當時已經形成工作服、運動服、休閒服、牛仔服四大系列,公司設備也較為先進,但遭遇危機後,李勤夫已沒有興趣以此為基礎轉型升級,或是再繼續挖掘國內外市場。他曾多次表示,紡織行業的利潤增長空間有限,茉織華需要進行多元化投資,「投什麼行業不重要,關鍵是能賺錢」。

  

  這一次「精明」的李勤夫將目光投向了汽車產業。李勤夫本身對汽車就興趣濃厚,按他自己的話說,「1990年開始買進口車,後來我就開始買法拉利、賓利、勞斯萊斯等,開始對汽車行業發生興趣,介入也很深」。其旗下生產汽車座椅的子公司初步進入汽車產業鏈後,李勤夫敏銳地感覺到附加值高、市場快速增長的汽車產業,發展潛力巨大。

  

  另一個生意人蔣學明的出現則進一步證實了汽車業的利潤遠非紡織業可比。和李勤夫一樣,蔣學明也曾是製衣大王。2003年6月,北京汽車投資有限公司增資擴股,蔣學明投資4億元,佔15.56%股權。2004年這筆股權就已升值至10.6億元,收益驚人。一筆股權投資時隔一年的收益竟然抵得上一個2萬人的服裝廠數年的淨利,這對李勤夫自然產生了刺激。

  

  當時蔣學明因為投資不慎陷入資金鏈危機,急於拋售股權套現。2004年9月,李勤夫計劃先通過收取4.2億元出讓上市公司18%的股權,再支付東方控股11億元間接購買北京現代汽車有限公司部分股權。雙方為此還簽訂了有關投資回報和現金分紅的對賭條款。可就在李勤夫得以低價進入他夢寐以求的汽車行業之際,東方控股卻意外將這筆股權過戶給第三方。隨後李勤夫提請的仲裁也未獲得支持,投資汽車行業的美夢就此告破。從選擇行業的角度來看,李勤夫的眼光是敏銳的,根據Wind數據顯示,中國乘用車銷量,從2005年初的每月24萬台,增長到2012年的平均每月150萬台。如果投資北京現代成功,九龍山股份的命運可能會是完全不一樣的版本。但也有業內人士指出,即便是李勤夫如願以償進入汽車行業,在最終的激烈競爭中,也不一定能夠善終。

  

  發力旅遊地產

  

  在進入汽車產業的夢想折戟後,李勤夫開始全面發力旅遊地產。實際上,早在2002年,其就通過上市公司旗下企業控股90%設立了浙江九龍山開發有限公司(簡稱「九龍山開發」),其最初想利用九龍山獨特的自然景觀資源,將其打造為一個可以打高爾夫、騎馬、開遊艇、舉辦國際商務會議的世界級旅遊度假勝地。

  

  李勤夫本人熱愛旅遊,對奢華生活也不無熟稔,據報導,他有數艘遊艇,包括一艘從美國進口的長161尺的超級遊艇。但興趣之外,背後的經濟利益驅動力應是更主要的因素,在一次公開採訪中,李勤夫說道,「過去我賣一件衣服可能只賺幾十塊,現在賣一張高爾夫會員卡就是幾十萬,賣一套房子就是上千萬」。

  

  做服裝生意起家的李勤夫跨界做房地產開發恐怕力不從心,於是他向具有多年高爾夫、地產項目開發經驗的陳章人伸出了橄欖枝。媒體公開報導顯示,陳章人是美籍華人,跟李勤夫於2003年4月在美國紐約一家運動俱樂部相識。2003年底,李勤夫將九龍山開發公司的控制權蹊蹺地零溢價轉讓給龍輝公司,上市公司股權降至45.98%,而龍輝公司控制人正是陳章人,從此二人一拍即合。

  

  李勤夫在平湖地區耕耘已久,在政商兩界擁有廣泛的人脈資源,而陳章人在旅遊地產開發上經驗豐富,使得這場合作看起來十分完美。九龍山管委會不僅把九龍山省級旅遊度假區10.12平方公里土地的開發建設權授予九龍山開發,還將平湖國資委100%控股的九龍山旅遊度假區開發公司委託給九龍山開發經營。值得一提的是,九龍山旅遊度假區在當年浙江省清理各類開發區的行動中倖存,成為被保留的項目,李勤夫的運作能量可見一斑。

  

  據媒體報導,李勤夫此後甚至還想再籌建方程式賽車場。其頻繁跨行業轉型,招來不少社會質疑和批評,因為這樣的戰略轉變,對管理層的能力無疑是個巨大挑戰。而對掌舵者李勤夫而言,問題關鍵還不在於此,從紡織業抽身後,其盈利準則已逐步偏離實業軌道,成為不折不扣的資本玩家。

  

  「快錢思維」主宰公司運營

  

  儘管公司業已上市,擁有了大批公眾股東,但作為實際控制人的李勤夫卻依然能夠將自己的運營思路全力貫徹到公司運作中。諸多失敗的A股上市企業,往往管理混亂、控制人隨意踐踏中小股東利益、控制人關聯或隱形關聯交易掏空企業,李勤夫背負著同樣的質疑聲。2004年3月,上市公司以自有資金向九龍山開發分期提供借款5.57億元。這一金額佔上市公司上年度末貨幣資金的34%。但匪夷所思的是,如此巨額資金的使用,竟然都沒有經過董事會批准,全由董事長李勤夫一人審議後即實施了,董事會儼然成為李勤夫的「一言堂」。

  

  在實業運營與資本投機之間,李勤夫逐漸傾向了後者,而上市公司亦難逃其影響。2003-2004年間,上市公司及子公司在證券經營機構累計投入證券保證金5.3億元,並累計投入期貨業務3.58億元,也沒有經過董事會批准,而這筆草率的決策幾乎給上市公司帶來滅頂之災。彼時國內證券機構的經營管理尚不規範,茉織華股份投入的資金相繼遭遇被挪用、德隆事件等「黑天鵝」事件,最終造成上市公司計提壞賬準備和投資跌價準備共計5.3億元,並造成上市公司2004年巨虧,截至2012年年報,依舊有高達4.4億元的款項預計無法收回。

  

  資產賤賣疑雲

  

  九龍山極其混亂的管理給中小股東帶來了巨大的損失,此外,李勤夫對九龍山旗下核心資產高爾夫俱樂部和遊艇俱樂部的賤賣,至今還讓投資者質疑李勤夫有掏空上市公司的嫌疑。

  

  2003年底,陳章人控制的龍輝公司和九龍山合資成立九龍山高爾夫俱樂部,龍輝公司控股25%,接著龍輝公司又和九龍山合資成立了園林綠化公司,九龍山開發公司和高爾夫俱樂部分別出資55%和45%,其後又與九龍山各出資50%成立了九龍山遊艇俱樂部。

  

  從這些合作看,李勤夫對合作夥伴非常慷慨。龍輝公司首先是獲取了1300萬元的高爾夫球場設計費和155萬美元的遊艇碼頭諮詢服務費,但更為關鍵的是,這些合資公司及九龍山開發公司背後都各有大量珍貴的土地資源。

  

  憑藉對上市公司無以復加的掌控程度,李勤夫其後又進行了一系列複雜的資本運作。

  

  2007年4月,九龍山高爾夫俱樂部剛剛產生主營收入的時候(表2),李勤夫就將上市公司持有的75%股權以2380萬元的價格,轉讓給成立僅兩個月的HONGKONG RESOURCE HOLDING CO.,LTD(香港資源控股),後者實際控制人為神秘人物王國強。

 

  

  這筆交易讓人疑竇叢生:首先,此次出讓股權的估價令人生疑。資料顯示,「九龍山國際高爾夫俱樂部總面積2700 畝,球道全長11800 碼,27 洞國際標準高爾夫球場,符合國際高爾夫PGA 大賽標準。球場內有大於1000 畝的人工湖,有6 座山鑲嵌在球場中」,此外,高爾夫俱樂部賬上還有408畝土地(住宅用地93畝,景觀用地315畝),購入成本達6614萬元。按照75%權益分攤,光是土地成本即為4960萬元,遠高於2380萬元的整體轉讓價格。擁有如此資源的高爾夫俱樂部,竟然在2007年土地資源炙手可熱、價格大幅飆升之際欲賠本割讓,讓人費解。九龍山表示,這是基於「考慮諸多因素之下」,管理層認為未來經營只能保本或虧損。

  

  但這又是否符合實際呢?從事後發展來看,其出售的時機也很蹊蹺。股權轉讓意向達成之時,高爾夫俱樂部已經產生主營收入,並在此後出現爆髮式增長,公司盈利能力大幅改善。實際上,2006年末時俱樂部已經預收會員費2.3億元,未來業績並不如李勤夫認為的那樣悲觀,業內也有人士認為,李勤夫意欲把高爾夫俱樂部賣在盈利拐點。2008年8月出具的高爾夫俱樂部資產評估書上清楚地表明,截至到2008年4月高爾夫俱樂部預收會員費達到4.7億元,如此看來,其人氣是非常旺,而此時,27洞的山地高爾夫球場尚未完全開發完畢。

  

  這筆交易隨後在2008年1月被商務部否決,原因是有違《外商投資產業指導目錄(2007年修訂)》相關條例。但李勤夫並沒有就此停止交易。2008年4月23日公告顯示,九龍山股份收購龍輝公司持有的九龍山開發公司、高爾夫俱樂部及遊艇俱樂部所有股權,這些公司全部回歸上市公司旗下。但依照後面的運作推測,李勤夫這樣做,是為了規避當時的商務部有關資產轉讓限制條款。

  

  接下來在4月30日,李勤夫將高爾夫俱樂部75%股權按照3570萬元的價格轉讓給兄弟公司九龍山遊艇俱樂部(簡稱「遊艇俱樂部」),通過這一舉動,李勤夫巧妙地將高爾夫俱樂部隱藏在遊艇俱樂部的資產負債表下,並趁著遊艇俱樂部也處於建設期賬面嚴重虧損之際(表3),最後再將遊艇俱樂部50%股權以31萬美元的「白菜價」轉讓給「香港資源控股」,而接手人正是上述神秘人物王國強。

 

  

  李勤夫何故做此不划算的買賣?在商務部否決後又為何如此煞費苦心地倒騰?而接盤者「香港資源控股」的控制人王國強又是何人,同李勤夫有何關係?人們至今仍不得而知。值得一提的是,在將高爾夫俱樂部和遊艇俱樂部等核心資產剝離之後,2011年1月,李勤夫又將擁有13萬平方米度假區內土地的九龍山開發公司以6.3億元賣給了香港僑態興業股份有限公司。

  

  畫「餅」套現

  

  高爾夫和遊艇都是九龍山最初規劃的重要組成部分,但李勤夫如此之快就將它們拱手相讓實在有諸多不合情理之處,為此有業內人士指出,這很可能是李勤夫的一次「曲線」套現。實際上,與一般民營企業家不同的是,李勤夫熱衷於資本快速套現,對九龍山和其旗下另一家上市公司景興紙業(002067),莫不如此。

  

  2006年2月,九龍山實施股改後,李勤夫所控制的三家公司分別以每股3.9元、0.29美元的低價獲得了日本松岡在九龍山的股權,之後李勤夫控制九龍山股份比例合計達66.41%。但直到2009年1月,這三家公司與日本松岡的轉讓協議才完成過戶手續,此後不到一個月,這三家公司便迫不及待地開始減持所收購的部分股份。從公開資料看,這三家公司減持量達總股份的8.47%,A、B股盈利分別高達8400萬元、2200萬美元。

  

  但這筆「快錢」卻違反了《證券法》,構成了短線交易。相關法規明文規定,持有上市公司股份5%以上的股東,將其持有的該公司股票在買入後6個月內賣出,由此所得收益歸該公司所有。2011年12月證監會對三家公司的違法事實進行了認定,2012年11月,海航系將李勤夫等人作為被告,追討李勤夫等人上述2.23億元的違法所得。2013年4月,上海市一中院民事判決書,一審判決認定李勤夫所控制的三家公司在九龍山股票交易中存在短線交易,並判定向九龍山歸還短線交易收益合計2.23億元。但李勤夫等不服裁決,目前這三家公司已向上海高級法院提起上訴,此案還在進一步的審理中。

  

  在這筆交易之後,李勤夫還進行了多次套現,《新財富》統計顯示,僅2009年其就套現7次,累計減持九龍山股份15.84%股權(表4)。同樣,與海航系的大規模股權轉讓,也是李勤夫持有九龍山股份獲取全流通資格後不久就達成的。2006年九龍山股改方案規定,李勤夫所持有九龍山股份的絕大部分只能在2009年2月後才能全流通交易,收購日本股東的那部分股權按規定也只能在2009年7月份後才能轉賣,而在2011年3月,李勤夫就與海航系達成了協議,出讓29.9%股權給海航系,並套現16.9億元。由此可以推斷,李勤夫與海航系的股權轉讓談判,很可能是在其股權全流通後不久就展開的。

 

  

  在利好掩護下高位撤退,是市場中常用伎倆。李勤夫同樣深諳此道,在大規模套現前先構建出一幅九龍山發展的宏偉藍圖,拋出「200億打造高端旅遊目的地」的概念。

  

  2009年3月,浙江省發改委印發了《浙江省2009 年服務業重大項目計劃的通知》,其中九龍山旅遊度假區被列入其中之一。李勤夫順勢推出一系列宏偉藍圖,傾力打造「全方位的、健康的、高娛樂性的休閒樂土」。2009年6月23日,九龍山股份、九龍山國際旅遊開發以及泛華建設簽署戰略合作協議,預計投資41億元,合作開發度假休閒等項目;不僅如此,九龍山還與大華建設簽訂《投資世界第一海洋公園及休閒度假產業框架協議書》,計劃以迪拜「帆船酒店」為參照,投資7億元,建設「凌駕帆船酒店之上」的九龍山標誌性建築;同時,參照日本宮崎縣海上樂園及美國喬治亞水族館等項目,投資10億-20億元,興建「世界第一」的海洋世界。按照協議,這兩個計劃於2011年完工的項目將會帶來合計超過50億元的收入。

  

  但根據九龍山財報,從2010年至2011年一季度,公司所有業務用於構建固定資產等的投資累計不過7億元,而2011年和2012年合計收入更是低至5億元,九龍山規劃目前看來還只是紙面藍圖。而李勤夫本人,卻利用紙面藍圖,成功兌現了紙面財富。為何輕經營而重資本運作?一個細節或許可以說明問題,在不惜違反《證券法》的那筆短線套現中,李勤夫「一進一出」的淨收益即為2.23億元,而這相當於九龍山股份2005-2012年長達8年的淨利潤總和。

  

  實際上,李勤夫作為上市公司大股東,欲急切套現全身而退的,九龍山並非第一個,A股市場投資者也許對他大規模減持景興紙業記憶深刻。2006年3月景興紙業上市時,九龍山和景興紙業另一創始人朱在龍為並列第一大股東,二者分別持有景興紙業26.74%的股權。從2009年9月16日開始,即原創始股東限售期屆滿的第二天,李勤夫就迫不及待開始將九龍山持有的26.74%的股權陸續減持一空。根據九龍山年報披露,其2009-2011年通過連續減持景興紙業的股權,累計確認了近4億元的投資收益。有財務專家對九龍山的投入成本估算過,其實際成本大約為4700萬元,幾年時間就獲取了8倍的收益。耐人尋味的是,九龍山和景興紙業都在上市後業績日益萎靡,股價一落千丈。

  

  李勤夫早年出身草根,後成功帶領公司上市,30多歲時就躋身中國「富一代」。但在其通過快速套現實現個人財富不斷積累的過程中,上市公司卻深陷困境。「只要能賺錢,做什麼行業都可以」,這是李勤夫樸素而直接的商業準則。只是當面對轉型壓力之時,深耕實業守得云開見月明是一種態度,而玩轉資產盡快攫取收益是另一種態度。在將公司推向公眾平台後,卻依然隨心所欲任意操縱,在快速套現過程中,罔顧法理規章與中小股東的利益。李勤夫其人成敗,折射出這個時代的壓力、浮躁與某種文化的缺失。

  

  在過去若干年實業走向低迷而資本遊戲此起彼伏的亢奮中,李勤夫式運作與九龍山股份式際遇,遠非市場個例。而今,伴隨宏觀環境的轉變,這類遊戲已近終結,如何深耕實業,更值得企業家傾注心力。中國資本市場的發展不過20餘年,超過20年歷史的民營企業也寥寥無幾,上市不是終點,企業要繼續強大,需要民營企業家更多的實幹精神和責任感,也應有更長遠的戰略目光。

成敗 李勤夫
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安倍經濟學,成敗看今年

來源: http://wallstreetcn.com/node/73049

很多年以來,亞洲經濟似乎僅僅關乎中國。這種十幾年來單一地區驅動經濟增長的模式一直以來都是亞洲——甚至是世界經濟的晴雨表。不過在今年,所有人都開始前所未有地對日本經濟產生了更高的興趣。 日本目前正在進行一個大膽的貨幣政策實驗,他們為之冠以“定性量化寬松”(QQE)。而今年就是驗證其效用的一年。目前結果存在三種可能。首先,基礎貨幣翻番的任務有可能失敗,通脹會隨之回歸零點。第二個可能是狀況愈趨嚴重。也就是說“安倍經濟學”會變成“安倍末日(Abegeddon)”,通脹將會失控,利率躥升並且資本出逃。第三個可能也就是QQE的成功。如果政策起效,那麽日本經濟將成功享受到2%的通脹和1.5%的經濟增速。 在近期的研報中,匯豐銀行分析師Frederic Neumann認為,兩個亞洲經濟驅動因素——美聯儲的廉價貨幣供給,以及快速的中國經濟增長都打了水漂。不過他提到: “然而我們得到了第三個力量,它將在2014年對整個亞洲地區造成更大的影響力,那就是日本。” 對於亞洲來說,日本不僅是一個土豪投資客,也是一個底蘊豐富的競爭者。日本擁有著兩倍於巴西的經濟總量,也擁有著巨大的流動性資源。他從被Neumann譽為“史上最大貨幣刺激”中汲取支持,而釋放的流動性甚至可以彌補美國削減量化寬松帶來的缺口。Neumann認為,單單是日本的銀行就可以為東南亞經濟體帶去600到1400億美元的流動性。如泰國,其60%的直接投資都來自日本。此外,日本的企業已經找回了他們也“野性”。比如三得利就在今年斥資160億美元收購了美國威士忌生產廠商Beam。 當然,中國的9萬億美元經濟總量仍然高出日本的6萬億。不過中國政府正竭力推行市場化改革,同時地方債和銀子銀行的違約危機也若隱若現。然而中國素有謠言粉碎機的美譽,而打破這一謠言的最好方法就是繼續在2014年以高於7%的速度增長。 對於日本,消費者價格則是關鍵。安倍已將其名譽系於兩年內完成2%的通脹目標上。目前而言成果是振奮人心的,今年則要關註其可持續性。日本去年11月核心通脹(剔除新鮮水果,但包括能源)錄得1.2%。值得擔憂的是近期的物價上漲或僅僅反映了由日元走軟引起的能源進口成本走高。若這一情況屬實,那麽通脹就是停滯的。不過縱使剔除能源,通脹仍然能達到0.6%,而這已經是15年高點——通脹也許真的回到了我們的生活中。 工資增長當然是通脹的重要環節,而這顯然可遇不可求。安倍政府希望大型企業通過提升薪資為通脹做點貢獻。不過縱使大型公司就範,擁有著更大勞動力基數的小型企業卻會因為資金短缺而難予援手。至少就業市場正在緊縮。失業率下降致4%,而求才求職比卻升至1.0。 從負面的角度,日本消費者將會面臨額外3個百分點的消費稅。這甚至令安倍的經濟顧問Etsuro Honda覺得不可思議。4月的消費稅上調將令產品需求大幅萎縮。 中期而言,經濟增速持於趨勢水平上方將是彌合產出缺口的關鍵。日本央行行長黑田東彥上個月在接受采訪時表示,產出缺口目前為1%至1.5%,這一水平較之過去已經明顯收窄。在這一水平上,經濟可能在一兩年內維持“略微樂觀”的狀態。 不過,2%通脹仍非靈丹妙藥,就像FT首席經濟評論員沃爾夫(Martin Wolf)所說的,通脹對於日本人口結構危機無甚助力,因為你無法像印錢一樣印出新生兒,也無法印出女性就業的春天或者稻谷的豐收。不過誠然,如果日本能夠斬獲2%的通脹和1.5%的經濟增速,那麽日本經濟的表現比之往年毫無疑問會更好。
安倍 經濟學 經濟 成敗 今年
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華晨成敗還看寶馬 林智遠Nelson Lam

2014-08-14  NM  
 

 

「天有不測之風雲,人有旦夕之禍福」,最近各地發生了不少災禍,但願死者安息,生者自強不息!風雲難測,那企業業績呢?從媒體中,看到投行研究指德國寶馬集團第二季業績強勁,故預測華晨(1114)也將水漲船高,上半年盈利將達去年全年盈利34億元人民幣(下同),比市場平均預期的25億高三分之一。小投資者沒有投行的資源或經常接觸管理層的機會,可否用財務報表,來簡單預測業績呢?財務報表的目的是提供財務訊息,給使用者作出決定;訊息能否左右決定,就取決於當中的預測值(predictive value)和確認值(confirmatory value)。故此,用財務報表的訊息做預測是對財務報表的一個基本要求。過往較多以財務訊息中的「確認值」,與大家去確認和評價企業和管理層的表現;今天試試用華晨,看看財務訊息中的「預測值」功效。一面風光一面閉翳

華晨的業務分為兩部分:一是透過附屬公司製造及銷售輕型客車及汽車零部件;二是透過合資企業華晨寶馬在中國製造及銷售寶馬汽車。2013年年報顯示華晨自2010年開始,收入平穩,而盈利卻節節上升,原因是應佔華晨寶馬的盈利大幅上升。2013年華晨總銷售額上升3%至61億,但毛利卻下降,毛利率也收縮至微薄的11%,全是反映不計華晨寶馬的輕型客車及汽車零部件部分。此分部2012年包括資產減值的虧損約1億,2013年擴大至約2億,似有擴大趨勢。虧損擴大與近兩年的銷售,有39%至50%集中來自一至兩位主要客戶有關連嗎?除虧損擴大外,華晨現金流出的情況亦嚴重,經營業務耗用現金接近2億,不計華晨寶馬之股息,投資和融資活動也耗用現金達8億。簡單地說,華晨的業績成敗要看華晨寶馬的表現外,也要看華晨怎樣控制輕型客車和汽車零部件的虧損,以免拖累整體業績。

華晨寶馬增長稍遜

華晨寶馬是華晨與寶馬集團各佔50%的「合資企業」(joint venture)。合資企業是合營或共同安排的一種,會計上跟聯營公司(associate)一樣,都是以權益法記入財務報表中。所以,華晨不用攤分華晨寶馬的收入和支出,只攤佔華晨寶馬的盈利。2013年,華晨寶馬的銷售額是732億,相比2012年增長30%,對比過往46%至75%增長,稍為遜色;同年,華晨寶馬貢獻華晨的利潤是34億,利潤率約4.6%,與近年約4.1%至4.6%的利潤率相近。假設增長30%不變,華晨寶馬2014年上半年的銷售額將是476億,貢獻華晨上半年的利潤會是22億。

寶馬季度報告露玄機?

在網上找到的寶馬集團季度報告,往年是沒有列出華晨寶馬的數據,但今年卻列出相關的銷售量,2014年上半年是13.3萬輛,相比2013年上半年的9.5萬輛,上升了39%。以寶馬集團的數據為基礎,假設華晨寶馬銷售額增長40%,華晨寶馬2014年上半年銷售額將是512億,貢獻華晨上半年的利潤會是24億。不管是22億或24億的預測,也與市場平均預期25億接近!然而,要華晨上半年盈利達投行估計的34億,那麼華晨寶馬銷售額要增長100%;或銷售額增長只40%,利潤率要達6.7%。這些假設可實現嗎?禍福難料,企業業績何曾不是,預測雖然總是不準確,但也可作為一把尺,去確認和評價管理層的表現,發揮「確認值」的功效!

林智遠Nelson Lam

執業資深會計師,會計專業發展基金主席,最愛與太太旅行,出名講talk及撰寫大學會計書,其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法,使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。

 
華晨 成敗 還看 寶馬 林智 智遠 Nelson Lam
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恒安成敗還看衞生巾 林智遠Nelson Lam

2014-11-20  NM  
 

 

上週《當蔣志光巧遇謝霆鋒及周星馳》,是《壹計就明》第52篇的分析文章,在不知不覺間這專欄已寫了一年。剛巧文中提到的藝人,是不少同事朋友的偶像,故亦引起了一年來未遇過的一輪哄動和爭議。可幸,暫時還未覺被同事朋友「unfriend」。可以依賴研究報告嗎?

上週文章也提到唐詩《琵琶行》的句子,詩中很多名句傳頌到今天,其中以「千呼萬喚始出來,猶抱琵琶半遮面」來形容本週開通的「滬港通」,無疑很貼切。透過「滬股通」買賣上海股票,扣除當中86間已有H股在香港上市的公司,一下子要分析揭開482間公司的「半遮面」,依賴研究分析看來也有需要。巧合地在上週,有多間證券行發表研究報告,將恒安國際(1044)的評級由沽售上調至中性,甚至是正面或吸納,就試試分析恒安,看看可否依賴研究報告?自稱是內地最大的生活用紙和婦幼衞生用品製造商,恒安算是較少受注意的恒指成分股。證券行分析指出恒安原材料價格輕微上漲,毛利率受壓,但在產品組合及質素提升下,估計恒安今年至2016年的盈利增長有7%至21%,表現將「優於大市」。恒安今年中期收入121億港元(下同),對比去年同期上升16%,去年全年收入對比前年上升14%,收入增長算是持續和可觀。今年中期和去年全年毛利率都約為45%,毛利亦算穩定,恒安的毛利率似乎並未受壓。

收入上升而利潤背馳

不過,投資者袋得到的不是毛利,是稅後利潤。恒安今年中期稅後利潤有18億元,利潤率15%,對比去年和前年全年的18%和19%,就發現利潤率是持續下跌,而下降的速度更有加劇趨勢。更堪憂的,是恒安利潤率下跌,導致去年稅後利潤上升不能同步,只升7%;更嚴重的,是今年中期甚至背馳,下跌4%。恒安利潤率下跌,主要有兩個原因。首先,恒安分銷成本升幅大過收入升幅,由前年佔收入17%,升至今年中期21%。恒安是否以加大分銷推廣力度和犧牲利潤率,以催谷收入?另外,恒安的財務費用由前年佔收入1%,升至今年中期3%。恒安財務費用增長,與借款大幅上升有關。恒安中期現金及銀行存款達226億元,現金及現金等價物也達153億元,為什麼還持續增加借貸?

主要分部利潤率持續下降

細看恒安的分部資料,不難發現恒安的收入和利潤,主要來自衞生巾產品、紙巾產品和一次性紙尿褲產品三個分部。三個分部的收入佔總分部收入約九成,利潤更佔總分部利潤97%。當中,尤以衞生巾產品的利潤貢獻最高,佔總分部利潤65%。可惜,三個分部都面對同一個困難:分部利潤率持續下降!恒安紙巾產品的收入一向最高,但利潤率卻較低,利潤率由前年15%下跌至今年中期8%;一次性紙尿褲產品的利潤率,由前年22%下跌至今年中期17%;衞生巾產品是當中下跌幅度較小的一個分部,利潤率也由前年43%下跌至今年中期40%,故此仍能支撐恒安的利潤率不致大幅下跌。在收入上升而稅後利潤下跌,和分部利潤率收窄下,怎可預計恒安2016年的盈利增長有21%?證券行是否有一些大家不知的資訊?《壹計就明》一向原則,以數字做分析,有話直說,還希望可以在「unfriend」潮中,繼續生存下去!

林智遠Nelson Lam

執業資深會計師,會計專業發展基金主席,最愛與太太旅行,出名講talk及撰寫大學會計書,其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法,使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。ed_bn@nextmedia.com

 
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水野弘道操盤年金基金 翻轉過去保守模式 手握35兆 安倍經濟學成敗要看他

2015-01-12  TWM

 

日本首相安倍晉三為提振經濟,決定善用規模高達一三○兆日圓的日本政府年金投資基金(GPIF),調高投資股市的比率,並任命水野弘道為新設的投資長,務求經濟有感復甦。

撰文‧孫蓉萍

全世界最重要的投資者,一月五日在日本誕生,就是日本政府年金投資基金(GPIF)投資長水野弘道。

這個基金二○一四年七月到九月的操作資產達到一三○兆八八四六億日圓(約新台幣三十五兆元),是全球規模最大的退休金基金;而「投資長」一職也是該基金成立近九年來的新設職位,意味著過去投資態度保守的日本政府年金,將會有截然不同的投資模式。

作多日本股市是日本首相安倍晉三要拉動日本經濟脫離通縮枷鎖的一環,而這也攸關安倍經濟學第三支箭是否成功的關鍵。安倍有意讓GPIF為日本股市注入更多活水,從這個意義層面來說,稱水野弘道是攸關安倍經濟學後續成敗關鍵的人物之一,一點也不為過。

日本被國際投資人排除在外GPIF規模很大,但以往投資態度偏向保守。一四年六月底,投資組合中債券占六四%,股票占三三%。相較之下,國外的政府年金基金操作方式積極許多,如加拿大退休金計畫投資管理局一三年三月底時債券占比三五%、股票六五%;加州公務員退休基金(CalPERS)一三年六月底時債券占比一七%、股票占六四%。

除了作多股市的目的之外,因安倍晉三上台後,努力活絡經濟、提高通貨膨脹率,預料未來利率會走高,這將使得GPIF手中的大量債券可能出現帳面虧損,,因此GPIF決定調整資產結構,將債券比率降到五○%,股票升到五○%。

另一方面,GPIF的制度也需要改革。一四年十月一日,GPIF的職員只有八十二人,遠低於CalPERS的二千六百人,操盤的專家也只有七人,而且目前GPIF所有權限都集中在理事長一個人身上;因此決定多雇用金融專家,一五年一月起設置投資委員會,共同討論資產配置,同時新設一個投資長的職位,由水野弘道出任。

四十九歲的水野弘道是科勒資本公司的投資合夥人,大阪市立大學法學部畢業後,在住友信託銀行工作十五年,其間在美國西北大學凱洛管理學院取得企管碩士;○三年起服務於投資全球次級市場私募股權的科勒資本公司,主要負責日本等亞洲地區和矽谷的投資案,實戰經驗豐富。

長年在英國工作,水野從國外觀察日本,更能感受問題的嚴重性。早在一四年二月二十四日,他就在推特上語重心長地說:「日本二十年經濟不成長,它不只使日本在國際社會的地位下降,還會拖累全世界(經濟)。」從事投資研究時,他發現自己的母國早就被外國投資人排除在投資組合之外。十餘年前他剛到英國時,海外投資人認為日本未上市公司有很多投資機會,覺得「差不多可以投資了」,但是這句話一說就是十年,仍然沒找到投資機會!

通常法人在決定投資標的前,會先決定投資地區,例如北美、歐洲、亞洲各占百分之幾,並且比較這些地區內各國的投資環境。

水野指出,「二十年前,大家也把日本排除在外,是因為日本經濟占亞洲的三分之二,占比過高。」現在情勢大逆轉,一樣排除日本,原因卻是,「把日本算進亞洲之內,會拉低亞洲的成長率」。這麼看來,日本應該存在一些系統上的問題。

操盤人怕賠錢不敢冒險

日本常被認為是不易培育新創企業的國家,日本對新創企業的投資額一年約一千億日圓,是美國的二十五分之一。有人說原因是投資資金不足,但水野直指更深層的原因在於「不負責任體制」。

日本的基金操盤人擔心會被追究失敗的責任,因此過度分散投資,這樣就不知道哪個人在哪裡失敗,但也導致投資資金無法集中;於是即使十年內獲利只有二%到三%,大家卻慶幸至少守住了本金。這樣的獲利一點都不吸引外國投資人,他們寧願把錢放在中國等高風險,但也可能高獲利的新興國家。

關於積極操作的方針,GPIF操作委員會中就有不同意見。如果將新的資產結構套用在過去十年的交易上,○八年度會出現三十兆日圓損失,遠高於當時的實際損失九兆日圓。因此持否定看法的委員懷疑,國民能接受一年可能賠掉三十兆日圓的作法嗎?

但持肯定看法的委員則反駁說,包括金融海嘯的十年,比起以國內債券為主要投資對象的方式,新資產配置的操作利益高出四到六成,長期來看,還是可以彌補這些損失。

日本也有學者擔心GPIF擴大投資日股,會引來外國投機客套利,他們先一步投資日股,在GPIF進場後大賺一筆獲利了結出場;日本用年金投資股市,也可能讓國際人士認為日本股價缺乏透明性,嚇跑長線操作的海外投資人。久而久之,GPIF對日股的影響力太大,則可能陷入「無法脫手」的窘境。

首相安倍晉三為了讓人民對經濟成長有感,擬定了包括擴大投資股市等措施的第三支箭改革經濟政策,其中GPIF是最能立即見效的一環。

水野弘道如何排除雜音,改變投資人對日本的態度,並且把交易額約占半數的海外投資人留在日本股市,提高績效來造福日本所有國民,正受到全球矚目。

水野 弘道 操盤 年金 基金 翻轉 過去 保守 模式 手握 35 安倍 經濟學 經濟 成敗 要看 看他
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外資看法 三個觀察點 掌握「印度製造」成敗關鍵 炒熱改革題材之後「莫迪行情」還能跑多久?

2015-03-23  TWM  
 

 

表面看來,莫迪給了印度一個光明未來,但是,印度還能夠持續成長動能嗎?

看外資如何透視政策,用數據來評量莫迪的斤兩。

撰文‧楊卓翰、陳怡芬

印度總理莫迪推出「史上最猛預算案」,登高一呼,如印度製造(MAKE IN INDIA)、百座智慧城(100 Smart Cities)、數位印度(Digital India),這些政策,也凝聚了外資對印度的熱情。政策,的確是當前股市的驅動力,外資又要如何分辨這些政策並非只是口號?

觀察點一》

企業投資是否真能發酵?

「印度政府的確在過去一年做了許多實質改革,甚至超越許多投資人的期待。」高盛分析師庫爾(Sunil Koul)在報告中指出,「二月底推出的預算計畫,也把重心放在刺激投資及結構性改革。政府預算鎖定在成長、振興投資,許多結構性改革應會對多數產業帶來正面影響,這對大部分的產業都是好兆頭。」不過,雖然政府極度樂觀,新增的資本和建設指標,卻都還在低檔。巴克萊資本分析師辛格(Bhuvnesh Singh)指出,莫迪的政策中,有幾項執行度都很難,例如,一個推動地方建設的「百座智慧城」,其實就是前任政府的失敗政策復辟。二○○五年,前總理尼赫魯推動全國城市改造計畫(JNNURM),卻因為地方政府擺爛不動,最後宣告失敗。

這次莫迪到底能不能透過魅力十足的「印度製造」,讓企業真的掏錢買單?一個觀察重點,就是企業資本支出(CAPEX)。「現在印度的確站在一個絕佳的時間點,」瑞士信貸分析師巴葛法(Deepali Bhargava)分析:「但是,投資效果要浮出水面,可能有很長的延遲。」舉例來說,企業所得稅從三○%降到二五%,降稅的效果要在一七年才能看得出來,「因此,CAPEX何時能否恢復,才是重點。」

觀察點二》

家庭投資是否進入金融產業?

美好願景推升股市,有人開始擔心是否過熱。現在印度股市的本益比已來到十八倍,從今年一月的十六倍迅速攀高,而且比歷史平均值高出一.一的標準差。

支撐印度股市,除了實體面的改革,資金面的全面啟動,也是外資期待的重點。這正是莫迪的另一項計畫——把家庭儲蓄導入金融體系注入金融活水。

這個政策,是每個銀行理專的春夢:透過行動銀行、推動鄉鎮的小額帳戶,印度的銀行戶頭從去年九月的兩千萬個增加到今年二月的一億個。不到半年內,增加了八千萬個戶頭,莫迪的下一步,就是讓這些戶頭裡的錢「動起來」。

「未來幾個月,國內資金將逐漸成為股市的救星。」高盛的報告指出,本益比雖高,但接下來的表現仍值得期待;印度國內資金的流動將開始轉向,從實體儲蓄轉為金融儲蓄,這對國內資金是一大助力。高盛預估,從現在到一八年,國內投資將挹注二千億美元到股票等金融商品市場。

這波資金行情是否能夠期待?現在仍在低檔、從印度央行網站就能查到的「家庭金融儲蓄」,是最重要的指標。

觀察點三》

通膨是否真的受到控制?

推升股市另一個大期待,就是能夠降低印度投資成本的央行降息。雖然二月的通膨率微升,由五.一九%爬升至五.三七%,但相較於過去,現在印度通膨率明顯獲得控制,仍低於印度央行的目標通膨率六%,因此,高盛預估,四月央行將會降息一碼(二十五個基準點)。

低通膨,的確給印度央行一個很大的降息空間,更決定了未來印度的成長機會。但是,對於未來的CPI(消費者物價指數),瑞士信貸也很謹慎,「我們認為CPI會在明年逼近印度央行的六%上限。經濟如果真的復甦,第一、薪資就會上漲;第二、包括食物在內的核心物價也會上漲。」也就是說,印度的「低利率、低通膨」假期,可能會比想像中更快結束。

無論如何,從基本面、資金面來看,印度都讓人有遐想空間,但是莫迪的政策如何落實,「企業資本支出」、「家庭金融儲蓄」、「通膨率」這三個指標,值得觀察。

三萬點大關前 印股神經緊繃三萬點在即,印度SENSEX指數震盪加劇,每一個經濟數據與政策宣示,都立即牽動外資多空態度。

印度央行維持

政策利率不變

HSBC

PMI指數1月為52.9,去年12月為54.5

2/10 在野的平民黨

在德里市議會選舉大贏

CPI指數

1月上升5.11%

(年增長率)

工業生產指數

去年12月上升1.7%

(年增長率)

1月貿易赤字

占GDP 5%,

去年12月為5.6%

2/15躉售物價指數

於去年12月

上升0.39%

2/25 印度政府計畫

增加政府稅收

自32%至42%

公布新年度

鐵路預算

外匯儲備升至

歷史新高,

達3340億美元

公布新年度

政府預算

外資 看法 三個 觀察 掌握 印度 製造 成敗 關鍵 炒熱 改革 題材 之後 莫迪 行情 還能 能跑 多久
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越競爭,越不能背叛你的靈魂 Gap成敗啟示錄

2015-03-23  TCW     

這是一個影響我們工作最深刻的議題。當我們的企業,被越來越多小品牌瓜分蠶食市場,到底,該如何因應才對?

多數人的直覺是,看這群新對手是如何搶食的,就複製他們的做法去扳回一城,但,這就是對的選擇嗎?

讓我們來看看,昔日全球最大服飾品牌Gap,一個因此失去企業靈魂的教訓。

GAP為何失去江山?危機來時,它什麼都想做做看

一九八三年到二○○○年,堪稱美國服飾品牌Gap輝煌時期;公司營收由四.七億美元暴漲到一百三十七億美元,成為全球服飾龍頭。二○○○年當時,H&M營收只有它的三成,Zara母公司Inditex營收也只有其兩成。

當時Gap服飾與可口可樂、吉列刮鬍刀並列為美國人日常生活必需品,《財星》(Fortune)這樣描述:「誰家裡完全沒有Gap?我不認識這樣的人。」

但,二○○二年初,Gap卻發布三十年來最糟財報:同店銷售額下滑一三%,同年底營收連二十九個月衰退。就連一向大膽果敢的執行長德克斯勒(Millard Drexler)也對《紐約雜誌》說:「我非常緊張……,我一直在想,我們必須解決問題。媒體跟市場快把我們殺了。」

原來,一九九五年之後,大量年輕潮牌紛紛冒出頭,連老牌服飾A&F也轉型性感風,一九九八年營收暴增五六%。一九九九年小甜甜布蘭妮(Britney Jean Spears)發行音樂專輯《愛的初告白》,以不到十八歲年紀,成為史上專輯銷量最高的青少年歌手。

這期間,Gap核心顧客──嬰兒潮世代,已從年輕人邁入中年,它不再引領年輕時尚。當時年輕女性偏愛的潮流也從休閒轉向豔俗,新興的千禧世代不愛這種無聊打扮。

曾經推動公司股價十七年年均複合增長逾四一%,德克斯勒當時,做了一個多數人也會做的抉擇:把行銷資源轉向,迎合新顧客需求,不讓小品牌有長大空間。服裝也從休閒基本款,轉向小甜甜布蘭妮會穿的衣服。

但這決定,竟變成《華盛頓時報》口中的一場時尚災難。青少年不想走進Gap,那是出社會以後才逛的地方;而忠實客戶走進店裡,還沒看到想買的卡其褲,就被剪破的T恤、大膽的配色、鉚釘裝飾的低腰褲給嚇跑了。造成其股價與營收陷入史上新低。

可能你讀到這,會直覺的想,Gap集團為什麼不乾脆成立子品牌去打這場戰爭,何必要讓自己去冒這麼大的風險?

事實上,早在一九九四年德克斯勒決定開展新品牌老海軍(Old Navy),瞄準年輕新市場。老海軍也很爭氣,九八年至九九年,Gap品牌同店銷售額衰退,老海軍卻成長兩成。兩品牌間其實已出現品牌競蝕問題。

台大EMBA執行長謝明慧分析,老海軍原鎖定美國年收入在四萬五千美元以下家庭。但據市調機構NPD Group,九○年代末期,老海軍有逾七成業績來自年收入五萬美元以上家庭,顯示老海軍搶食了Gap核心客群,兩個品牌的差異化,做得還不夠。

定位不明,價值與其他品牌差異不大,是Gap品牌由盛轉衰的原因。

一個想討好所有人的舉動,卻讓自己最動人的品牌初衷:「以休閒的氣質,讓年輕人可以享受自然舒適的生活。」消失了。最後,Gap因此失去一個曾功績彪炳的執行長,還有零售服飾世界第一的寶座。

為何更上層樓?用狂熱態度,磨亮自己的信念

其實,每個產業,都會有小眾品牌崛起的挑戰。占有全球四分之一市場的耐吉()也不會例外。如專注於瑜伽服的露露檸檬(Lululemon)想搶食耐吉女性休閒運動服的市場,崛起的運動品牌 Under Armour強項是快速排汗的透氣衣,甚至連優衣庫等快時尚品牌,都會想吃下運動服市場。

但,最新一季,耐吉營收仍有一五%成長,其股價在二○一四年十二月五日創三十年來新高,達九十九.三三美元,近一年來股價成長逾二三%(至三月十六日收盤)。

耐吉能讓粉絲繼續死忠的關鍵就是,專注在自己專長與靈魂上:所有設計都以適合運動員為考量,不斷創新,無關的事,就不做。

看耐吉對自己的核心,有多專注。在耐吉的創新廚房(innovation kitchen)內,運動醫學背景的鞋類創新副總監法蘭西斯(Paul Francis),主要的工作只有一個:只專注研究腳踝及足部如何與鞋子和諧共處這一件事,好讓運動員的表現更棒。如二○一二年推出的Flyknit系列鞋款,透過紗線和面料升級,要讓鞋子更輕、更合腳。

耐吉賣鞋,也經營運動社群。以讓女性擁抱慢跑運動為例,耐吉與蘋果合作開發路跑軟體+ Running,結合運動鞋及穿戴裝置,能記錄跑者速度、里程、路徑等資訊,提供數據分析,讓大家看到自己跑的進度。甚至,還能把姊妹淘、同好拉進社群,這樣,大家就可以成為運動的好夥伴,互相激勵。

耐吉的線上社群,女性會員現在多達六千五百萬人,想像一下,當顧客向耐吉買下球鞋時,他可以去參加耐吉的初級慢跑課程,用耐吉的軟體去記錄進度,然後,參加耐吉舉辦的馬拉松大賽,當他們把資訊Po在臉書上,與跑友互相按讚。大家與耐吉這個品牌,已經密不可分。我們可以隨意選擇新品牌,但要脫離一個高度融入的生活圈,並不容易。

耐吉要做到專注這件事情,領導者的態度也很重要,他必須深深信仰著,這個品牌的價值。

跟多數企業高層的企管背景很不一樣,二○○六年,帶領耐吉再創高峰的現任執行長帕克(Mark Parker)是創意設計師與馬拉松運動員的綜合體,多數時候,他談的不是獲利,而是對產品的熱情。

帕克與耐吉創辦人一樣是運動員出身,最早以負責鞋子研發的設計師身分加入公司,鞋履於運動員表現的重要性,他再清楚不過。他非常愛鞋子,會隨身攜帶塗鴉本,自顧自畫起來。

帕克、藤原浩、耐吉首席設計師哈特菲爾德(Tinker Hatfield)三人,堪稱耐吉「研發設計三巨頭」。他們催生過的產品,大家都不陌生:飛人喬丹(Air Jordan)、Air Max、Odyssey、彩虹編織鞋。這些風靡全球的經典鞋款,推升耐吉營收屢創紀錄。

帕克擦亮品牌靈魂的方法,還是專注。二○一四年四月,耐吉宣布退出投入四年的智慧手環市場,剝離無關的資產以更聚焦。

耐吉的故事讓我們看到,面對競爭時,你不是不能反擊,但是核心精神不能跑掉,而讓消費者混淆。就像耐吉踏入女性運動市場時,若一心只想討好女性愛美的心情,只專注在外表設計上,而不投資運動社群,就不可能掀起今日女性瘋慢跑的浪潮,贏得這麼多女性鐵粉。

據統計,二○一四會計年度,耐吉女性產品線營收成長達一二%,勝過主要男性產品線的營收成長率九%。

專注核心,真的是個很老的學問。耐吉只想提供運動員用的商品,今日卻是讓全球四分之一的客人埋單;Gap想討好所有人,最後卻失去江山。

今日我們越忠於自己的靈魂,把你的態度說得越明白。明日,你的知音終會看到你,並在市場中給予你應得的回報。
競爭 不能 背叛 你的 靈魂 Gap 成敗 啟示錄 啟示
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百奧家庭互動(2100)進軍母嬰電商 轉型成敗仍難預計

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2765

本帖最後由 WENBEN 於 2015-6-1 13:59 編輯

百奧家庭互動(2100)進軍母嬰電商 轉型成敗仍難預計

投資要點:

一季度經營指標不樂觀,遊戲業務正在戰略調整:公司一季度付費賬戶同比下降23.5%至260萬,ARPU值同比下降26.1%至人民幣32.8元,活躍用戶下降16.6%至約5210萬。下降趨勢在去年末就有體現,主要是因為公司在上市後希望做大業績,因此加大了對銷售運營團隊的KPI考核,因此旗下產品對玩家的貨幣化程度進一步提高,導致玩家流失及付費意願降低。新推出的幾款遊戲產品也未能帶來很大的作用。鑒於經營指標的惡化,目前管理層取消了對團隊的考核,轉為關註提升用戶體驗和活躍用戶規模。公司大多數產品是針對中國7歲到14歲的青少年開發的,因此IP內容貨幣化難度較大,市場規模沒有重度遊戲,棋牌遊戲大,但是在與渠道分成上,遊戲開發商的話語要比其他市場大很多,盈利也相對穩定。目前公司已經立項的遊戲產品有7到8款,預計在下半年上線。全年來看,由於戰略的調整,無論是從收入規模還是各項利潤率指標看,都會面臨較大的壓力。

在線教育業務遇冷,公司不再關註該領域:

公司去年嘗試進軍在線教育領域,推出了產品“問他”一款針對學生課後提問及內容分享的平臺。產品發展至今仍然沒有達到預期的規模,同時市場競爭對手在不斷進入,公司考慮到如果只是針對學生課後服務做產品,貨幣化難度較大,而且需要持續的其他對手拼資本,因此決定將戰略重心轉移到新的領域。

收購Bumps,瞄準國內海外母嬰產品電商領域:

公司近期以現金4492萬元的總代價收購香港母嬰產品零售店BumpstoBabes74.9%的股權,並預計投入2億港元在內地市場發展母嬰產品電商。資料顯示,Bumps在香港有10多年的經營歷史,擁有三家實體店。該公司沒有在互聯網銷售產品,公司收購後將引入國內後做海外母嬰電商,這樣就能將Bumps的規模效應進一步擴大。我們認為中國母嬰電商領域正處於發展初期,目前除了京東、淘寶以外還沒有一家能夠做出品牌,而且市場還不太規範,公司如果能將該品牌做大,將有很大的想象空間,管理層預計1到2年內電商收入將會超過遊戲業務的收入。


Bumps to Babes:母嬰優品購物連鎖店

母嬰用品專賣店Bumps to Babes(媽咪BB)成立於2001年,至今已有14年歷史,在香港擁有三家不同規模的專賣店。Bumps to Babes的創始人為Richard和KatrinaWalker,一對英國夫婦。

BumpstoBabes網羅了Mamas&Papas,Phil & Ted's,babyzen,Tommee Ti ppee,Bugaboo和歐格妮等2000多個全球各地的母嬰用品、幼兒玩具及早教玩具品牌,種類涵蓋0-8歲嬰童用品、食品、玩具、護膚品、保健品、藥品、出行用具、孕婦用品等。

此次收購事項中,公司以現金4492萬元的總代價收購香港母嬰產品零售店BumpstoBabes74.9%的股權,三年後公司的創始人有權利要求百奧以凈利潤的8倍PE購買手中剩余的股份。目前公布的數據顯示2014年Bumps除稅後凈利潤為135.9萬港元,賬面凈值為618.7萬港元。

我們認為,在該項目運營初期的品牌推廣十分重要,而公司前期預計會投入2000萬元的推廣費用,推廣方式以線下為主,如宣講會、硬廣等方式。另一方面,鑒於國內的行業情況,物流和倉儲公司更多的是采取外包。預計如果規模起來後,與其他海淘平臺相比,未來公司將會在售後服務,專業知識介紹方面形成優勢。

初期國內的線下實體體驗店將會選在一些內陸二線城市設立,公司認為相對於一線大城市來說,二線城市的用戶有更強的消費意願,因為一線城市的用戶平時容易到國外購買或者親朋好友代購。初期戰略以做口碑為主,利用信譽積累來形成品牌。方向上走得是線下體驗、線上購買的O2O模式。

市場還處於發展初期,競爭相對激烈

根據艾瑞咨詢《2014年中國母嬰行業在線數據洞察報告》,2013年中國的母嬰用品總市值達人民幣1.43萬億元,預期2015年總市值將超過人民幣2萬億元。其中,電子商貿的交易將占約6%,即人民幣860億元,至2017年的複合年增長率達30%。

目前較為知名的母嬰海淘渠道有京東、淘寶、天貓。除此之外,一些相對較小的如貝貝網、媽媽網、蜜芽寶貝、唯一優品等都已經初具規模且擁有相對穩定的流量。百奧作為一個新的市場進入者要與上述對手競爭外,除了本身商品質量要高以外,未來肯定會要通過購買流量來營造品牌,公司走線下推廣的方式雖然重要但是需要時間沈澱,同時目前該市場處於爭取用戶白熱化階段,如果耗時過長容易錯過成長的最好時機。另一方面Bumps雖然在香港是一家老店,但是國內居民對其以及在商城銷售的商品品牌認知度不高,特別是二線城市,因此我們認為收購項目未來的發展需要持續跟蹤,短期內看不到爆發點。

總結及建議

我們認為此次收購事項完成後,公司進入新的領域發展,原有遊戲業務將持續提供現金流,新業務處於萌芽期,相當於管理層二次創業,許多事項需要持續跟蹤關註。諸如用戶數量、活躍用戶度、線上銷售額等核心數據的增長將尤為重要。(來源:國元證券 余小麗)

格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章,不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺,並未持有任何公司股票。

百奧 家庭 互動 2100 進軍 母嬰 電商 轉型 成敗 仍難 預計
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孫宏斌談並購佳兆業得失:買賣無關成敗,吃虧得人心

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4634303.html

孫宏斌談並購佳兆業得失:買賣無關成敗,吃虧得人心

一財網 張歆晨 2015-06-19 03:10:00

長達3個小時的發布會,有關佳兆業的並購案始末,成為當之無愧的焦點,即便融創新推出號稱單價有望觸及40萬/平方米的頂級豪宅北京一號院,也未能搶走並購的風頭。

6月18日下午,才從深圳撤回北方不久的融創中國董事局主席孫宏斌,如約出現在北京。被港交所“禁言”許久的孫宏斌,終於找到機會回應過去兩年間圍繞在他自身以及兩單並購案上的種種猜疑甚至質疑。

長達3個小時的發布會,有關佳兆業的並購案始末成為當之無愧的焦點,即便融創新推出號稱單價有望觸及40萬/平方米的頂級豪宅北京一號院,也未能搶走並購的風頭。

從表面上看,孫宏斌並未因再一次失掉收購標的而沮喪;但少許失望與無奈仍在言語間不經意地流露。

誠然,在複雜的並購案中,沒有人能在開始猜到結局,期間的起伏跌宕往往超越參與者自身預期。

經歷了,總有收獲。

關於佳兆業股權的收購,按照他自己的話說,“買賣無關成敗,吃了虧但得了人心”。

並購死局

就在孫宏斌出現在公眾視線的前一日,融創和佳兆業分別發布公告,宣布在雙方友好協商的基礎上,終止融創中國旗下子公司對佳兆業上海控股子公司的收購,此舉意味著,融創與佳兆業之間的最後一絲關聯已然被斬斷。因為半個月前,兩家公司已宣告今年2月6日簽訂的股權轉讓協議失效。

當然,佳兆業大股東郭英成名下仍然有相當比例股權質押在第三方,直到他將剩余的約11.625億港元並購款項退還給融創為止。但從嚴格意義上講,這與佳兆業公司本身無關。

自從融創與佳兆業大股東簽訂了上述股權轉讓協議之後,身處事件漩渦中心的孫宏斌便被限制對外發布任何有關收購的信息,就連他在今年4月14日發布的一條涉及收購進展的微博,也收到了港交所的嚴正警告。

放棄並購,意味著禁言終結,孫宏斌在北京一號院發布儀式上出現,有偶然成分,也是必然結果。

對於最終放棄佳兆業股權的原因,孫宏斌最直接的回應是“不想買了”。

“不想買”的邏輯來源於盡職調查後,他發現標的的資產狀況不如預期。“剛剛接觸時,披露出來的每股凈資產約4.5港元,我收購價格是1.8港元,總共約3億美金,但進去後發現凈資產狀況幾乎為0。”

所謂佳兆業凈資產狀況為0,是融創在調查之後對其的評估。事實上,鑒於會計準則賦予企業一些靈活的記賬手法,使得佳兆業的賬面資產並非一文不值,但鑒於該集團2014年年報遲遲未出,佳兆業的真實資產狀況外界無從得知。

因此,即便孫宏斌強調自己最後主動放棄收購,但逼迫他放棄的真正原因,不是佳兆業的巨額負債、也不是郭英成心生悔意,而是由佳兆業年報難產引發的收購死局。

據悉,郭英成重新出任佳兆業董事局主席、單方面與債權人談判、授意下屬藏匿上海公司公章等等事件發生後,都沒有讓融創放棄收購念頭。

為了盡最大的努力達成收購,融創甚至向港交所提交了佳兆業年報豁免的申請,但最終未獲得港交所通過,因為按照香港證券交易所的邏輯,融創在佳兆業年報無法披露的情況下強行收購,是對自身股東的不公平。

截至目前,佳兆業雖然正積極自救,依然沒有正面回應過會何時公布2014年度財務報告。

這個卡住融創收購的關鍵死結最終將在何時以何種方式解開?孫宏斌說:無解!

3億美金的選擇權

細心的人會發現,天平座的孫宏斌在對事件進行預測抑或評價時,經常使用“五五開”這個均衡而略保守的評估尺度。

例如他對佳兆業的資產進行評價時曾說,有一半是優質資產,例如融創極為看重的深圳、廣州項目,但另一半屬於“我一定會賣掉的不怎麽優良的資產”,包括佳兆業上海的四個項目。

再比如今年3月底他在香港也說,有關佳兆業股權收購的成功幾率只有五成。

“我當時就說成功的可能性只有一半,很多人不相信,覺得我一定不會退出。甚至佳兆業的年報出不來時,依然有人堅信我不會退出。我不是傻的呀。” 在孫宏斌看來,自己從來沒有抱著“非要做成”的想法。

當初在佳兆業最困難之際簽下股權轉讓協議並支付約23.25 億港元對價,是給融創爭取一個“選擇權”,這也是為什麽融創在股權轉讓協議中給自己留下一大堆豁免條件的原因。

2015年1月底2月初,佳兆業的狀況著實令人堪憂,政府鎖定大部分房源,債權人集體追訴查封資產,公司現金流捉襟見肘,處於破產邊緣。

在許多地產大佬眼中,當時的佳兆業可能是塊肥肉,但也許帶著毒。有知情人士曾透露,除了融創的孫宏斌之外,恒大的許家印、萬科的郁亮等等,都動過接盤的念頭。

毫無疑問,融創的動作最為迅速。記者從接近孫宏斌的知情人士處獲悉,孫以及融創團隊在1月初就到了深圳,經深圳某家銀行高管的介紹,在香港接觸到“暫避風頭”的佳兆業大股東郭英成,談成了這筆交易。

在回憶當初的決定時,孫宏斌稱,3億美金的股權轉讓合約,讓融創獲得一個“選擇權”,使得我們有機會去深入了解這家企業。就比如繳納押金參與土地拍賣,拍不成的結果無非退回押金。“並購要複雜一些,最大的損失也就是3億美金,但完全損失的可能性不大。”

一位分析人士評論稱,從當初能夠簽訂那份股權轉讓協議的時間節點來看,至少可以說明孫宏斌在並購方面的眼光獨到,膽識大,談判能力強。

所謂“富貴險中求”,孫宏斌在佳兆業諸多問題尚未清晰的情況下一頭紮進深圳,並非沒有冒險的成分,但若最終成功,那麽今日的融創版圖上,將濃墨重彩地寫下深圳的一筆。

編輯:王佑

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