|
||||||
|
能想像嗎？十年前，座位被搬到走 廊上，工作朝不保夕的官股銀行員，如今成為官股金融機構總座。十年間，他由黑翻紅，和金融股走勢，如出一轍。 十年前，台灣發生兩件大事：本土金融風暴、政黨輪替。官股金融機構是重災區，呆帳暴衝，人事整頓壓力也升高。當時，擁有國內外歷練的他，是最高職等的部室 經理，升副總指日可待。 但，一道道人事令，他從一人一間的經理辦公室，變成四人一間，後來，辦公桌被搬到走道上，員工從他身邊經過，毫無隱私。包括他在內的許多銀行員，都把紙箱 折疊塞入桌縫備用，以免被迫走人時，倉卒凌亂更顯難堪。 他的命運在谷底盤旋，猶如被市場棄置的金融股。 從總行調到分行，配合打呆政策，他全台據點走透透，溝通、協調、實地勘查呆帳擔保品，讓一直在總部、海外的他，更了解基層。他悄悄報考EMBA，趁職場谷 底重拾書本，並高分取得學位。 金融機構經過一波波打呆，體質越來越好，打下堅實大底；他經過一番磨練，視野也不同以往。 人事地震來了，他又回到檯面上。這回，金融業發展格局和以往不同，以中國、東南亞市場為主的海外市場，正等有國際經驗的人才發揮，他再度出線。 如今，他成為金融股多頭將軍；日前，他發表金融股股價太委屈的談話，隔日外資加碼、金融股大漲。他與投資人都看到了，金融股的新機會。 不只人翻紅，代表企業擴張腳步的建築物，也展現新貌。 台北一○一對面、二千七百坪的工地，正是華南金控新總部預定地。這是該機構暌違四分之一世紀後，最大手筆的建案。 在去年一月兩岸「金融監理備忘錄」（MOU）生效之後，「三商銀」終於動起來。 三商銀指的是第一、華南、彰化等三家銀行，他們成立百年，是台灣的商業銀行始祖與龍頭。雖然前兩者約在十年前分別成立第一金控、華南金控，銀行成為金控旗 下子公司，兩家金控獲利仍以銀行為主。 在一九八九年修改《銀行法》前，台灣只有這三家商業銀行，使企業的投資、借貸，大量集中在三商銀，即使到目前，根據金管會銀行局統計，三家存款合計占全台 銀行存款一六％，放款占一八％，均為全台之首。 三商銀也是首批上市且民營化的官股銀行，在一九九八年廢省之前，省政府是三商銀最大股東，如今官股占比降至約三成以下；但因三商銀董、總座仍為官派，須赴 立法院備詢，使其依舊無法擺脫政府主導。 寡占、政府主導兩大特點，讓三商銀職缺成為「抱越久，賺越多」的金飯碗；一九八○年代後期，股價上逼千元。 然而天有不測風雲，料誰也想不到，這三艘台灣金融業的航空母艦就在近十年，船艙進水、帆也破洞，幾近擱淺。 震撼一：二○○○年企金風暴 彰銀被稱爛行，華銀創最大虧損 一九九八年，台灣受九七亞洲金融風暴波及，加上景氣下滑，爆發一連串企業跳票事件，東帝士、長億、國產……，地雷連環爆，三商銀因有爆必中，股價從九七年 底近百元，到二○○○年剩下不到三分之一。 從二○○○年底開始，當時號稱「省府三劍客」的彰銀董事長蔡茂興、一銀董事長陳安治以及台企銀董事長蕭介仁，被無預警撤換、搜索，三商銀成為風暴中心，不 只受重傷，簡直就快被送到加護病房。 在一銀任職超過三十五年的高階經理人回憶，「我那時候在財務部。三天兩頭討論要打呆打多少，每個月到了月底，大家皺著眉頭。很多股票、不動產都是在那時候 拿出來賣，賣到最後，都快沒有祖產可以賣了。」 其中彰銀由中部起家，與省政府牽連最深，關係放款最嚴重；最慘的時候，彰銀逾放比超過一○％，逾放金額超過資本額；「嚴格說來已經破產了！」一位彰銀資深 行員說。 當時彰銀被媒體形容為「四大爛行」之一，電視台SNG車駐守在總部樓下，等拍民眾去擠兌的畫面。身為彰銀員工，也從過去的昂首挺胸，變成抬不起頭來。 「我認定這是一生唯一的工作，也是最後的工作，壓力很大，」彰銀資深行員回憶，「以前覺得在彰銀上班很驕傲，現在不敢跟別人說在彰銀上班，因為報紙每天登 彰銀很爛、逾放比很大。你很難面對朋友、客戶……。」 就連華南銀行，在二○○二年也一口氣打銷呆帳四百多億元，當年稅前虧損達三百八十六億元，創史上最大虧損。 也是這一年，政府推出二五八方案，計畫兩年內清理金融體系壞帳，將逾放比降至五％，資本適足率提高為八％，外界稱為一次金改。這次金改，有很大成分是衝著 滿手地雷的三商銀而來。 震撼二：二○○○年政黨輪替 一銀人事大洗牌，隨時會被解職 正當三商銀因呆帳焦頭爛額，二○○○年又因政黨輪替產生人事地震，屋漏偏逢連夜雨。當時陳建隆出任第一銀行董事長，新官上任三把火，他從上到下大幅組織調 動，人人隨時都會被解職。「那時候就覺得沒有明天，誰還敢想在這裡待到退休？」一位一銀經理人說。 解職之外，調職也相當頻繁。諸如一個人事命令，無預警宣布十個竹南員工與十個頭份員工互調；總行裡面擁有十年年資以上員工，與分行十年以上的員工互換，整 個大洗牌，連總行總機小姐也被調到分行坐櫃檯，員工只能眼淚往肚裡吞。 但，回頭看，企金風暴與政黨輪替，讓一銀從上到下心態改變，沒有破壞，就難以創新。「這三年最大的收穫，就是有危機意識，」第一金控總經理簡明仁說，「讓 行員擺脫公務員心態，穩定，不代表永遠。」 震撼三：二○○四年二次金改 台新入主彰銀，內勤開始拉業務 二○○四年，政府宣布二次金融改革，三商銀又成為主角。 從企金風暴到二次金改，彰銀仍為不良債權所困，先前組織改造和現金增資都失敗，只好在二○○五年由台新金控引資入主彰銀，協助彰銀打銷呆帳。 彰銀員工開始耳語不斷，擔心自己被淘汰，退休金拿不到，人心惶惶，結果迸發有史以來最大離職潮：三年內，一千一百人放棄金飯碗，離職人數超過彰銀總員工六 分之一！ 打銷呆帳後，分行、總行重新分工，分行找業務、總行負責審核，降低人情放款風險；並將前台業務人數和後台風控人數調為六比四（原為五比五），把員工盡量推 出去做業務。改革後，呆帳明顯下降，覆蓋率（編按：備抵呆帳費用除以逾放款的比率）提升。 同時期，第一金控籠罩組織改造的陣痛中。 ○四年第一金控董事長謝壽夫推動組織改造，將第一銀行年資導向的組織架構，改成績效導向的矩陣組織，員工考績制度改成看KPI績效，沒績效沒升遷；「矩陣 組織讓襄理、副理直接面對客戶，有業績表現，經理感覺被架空，很多分行經理反彈，」第一金一位資深主管表示，「可是績效導向的大改革，間接促成行銷文化的 形成，對於業務推展變得積極。」 升息循環啟動：一百五十萬企金戶，是最大優勢 經過十年生聚教訓，三商銀終於交出漂亮成績單，逾放比均降至一％以下，覆蓋率在一○○％以上，彰銀甚至高達二○○％，可說是過去三十年以來、資產最健康的 時期。 而且，三商銀在企金具有優勢，每家往來企業數都在一百五十萬戶上下，利差擴大有助於提高獲利。以第一銀行為例，央行升息半碼（○．一二五個百分點），對銀 行獲利貢獻度就有二％至四％。 再加上兩岸開放，政策開道，官股銀行受惠最多，雖然短期內，大陸分行獲利對三商銀個別挹注約只一至二個百分點，但長期仍有期待。「大陸一定要去，但也不要 期待太高，總要分行的支行到一個規模，才可能有大成長。到一個新的地方，總要試探適合什麼方法，看看是不是自己單相思。現在是信心起來了，但很多還是要一 步一步來，至少要五到七年才會有大期待。」第一金控董事長蔡慶年說。 三商銀這三艘大船，歷經十年補破洞、修破帆，水手心態不同以往，現正重新出發。不過，三商銀雖有政策護航，「船長、大副」卻是官派，船往哪裡開，船長難做 主，這也是官股金融機構最大的挑戰。 要能駛得萬年船，必須具備優良的船況、航行的路線和明確的目標，全船人員更須具備隨時調整改變的勇氣。三商銀在喜迎政策順風同時，應記取過往教訓，避免大 船難轉彎，遇到風暴暗礁，再度擱淺難行。 【延伸閱讀】多數官銀逾放比，皆不到1％！——8官股銀行比較表臺灣銀行 總資產(兆元)：3.77 逾放比(%)：0.63 存放利差(百分點)：N/A 中國布局：1.與南京銀行簽MOU 2.准升格上海分行 土地銀行 總資產(兆元)：2.18 逾放比(%)：0.42 存放利差(百分點)：1.04 中國布局：成立上海分行 合作金庫 總資產(兆元)：2.70 逾放比(%)：0.86 存放利差(百分點)：1.18 中國布局：1.成立蘇州分行、北京辦事處 2.與中國銀行簽MOU 兆豐銀行 總資產(兆元)：2.20 逾放比(%)：0.33 存放利差(百分點)：1.30 中國布局：1.准設蘇州分行 2.與中國銀行簽MOU 3.與南京證券簽MOU 第一銀行 總資產(兆元)：1.99 逾放比(%)：0.80 存放利差(百分點)：1.41 中國布局：1.成立上海分行 2.第一租賃、第一金證券獲准登陸營業 3.與中國銀行、農行、交銀簽MOU 華南銀行 總資產(兆元)：1.83 逾放比(%)：0.75 存放利差(百分點)：1.29 中國布局：1.成立深圳分行 2.與福建海峽銀行簽MOU 彰化銀行 總資產(兆元)：1.53 逾放比(%)：0.54 存放利差(百分點)：1.25 中國布局：成立昆山分行 台企銀 總資產(兆元)：1.21 逾放比(%)：1.02 存放利差(百分點)：1.60 中國布局：與北京銀行簽MOU 註1：臺銀不對外提供存放利差數字 註2：總資產、逾放比和存放利差皆為2010年統計 |
||||||
|
||||||
|
在金融市場傳聞要上市許久的三商美邦人壽，終於在本月九日登錄興櫃市場。三商美邦人壽以穩健經營聞名，就算金融風暴也照樣獲利，可說是壽險界的模範生，它 究竟是怎麼做到的？ 撰文‧許瀞文 花費二十年達成一個目標，需要多少耐性的等待與堅持？甫在興櫃市場掛牌的三商美邦人壽做到了，它是一九九二年政府開放本土壽險公司後，第一家在興櫃市場掛 牌的保險公司，不僅激勵金融圈，更完成三商行集團創辦人陳河東的遺願，對接班的四個兒子來說，意義重大。 「早在一九九三年創立時，老董事長的目標就是上市，現在終於達成了。」三商美邦人壽董事長劉中興欣慰地說。 受不景氣影響，去年保險市場新契約保費收入衰退一四％，但三商美邦人壽卻異軍突起，新契約保費收入大幅成長五二％，為三二八億元，排名第七，劉中興更訂出 今年目標：新契約保費收入要達到三七○億元。 金融海嘯時期仍大賺二十億但市場也有人質疑，利差損讓壽險業經營艱困，是否有增資需求，才選擇在這時上興櫃？ 對此劉中興鄭重否認，公司沒有資金壓力，雖然也有利差損的問題，但不如大型壽險公司嚴重，資金成本約四．二％，「從二○○一年開始，公司進入快速成長期， 當時台灣已經是低利率環境，高利率保單賣得比較少。」劉中興說，上市一直是目標，但大股東美商萬通國際集團（Mass Mutual）不願意，但二○一○年十一月雙方簽訂的十年合約到期，美商萬通集團對台灣要實施ＩＦＲＳ國際會計制度有疑慮，將股份賣給三商行，退出經營。 相對其他壽險公司的大起大落，三商美邦人壽已經連續七年獲利，甚至在金融海嘯當年還賺了二十億元，穩健經營的祕訣在哪？「不衝投資、嚴格控制成本，是兩項 最大關鍵。」劉中興強調。 三商行從零售業跨足金融業，三商美邦人壽早期在經營上也吃足苦頭，尤其二○○○年東南亞金融風暴，曾經每股虧損高達四．七六元，一度讓美商萬通國際集團入 股延後。回憶起當時狀況，劉中興說：「那時股本大概才三十九億元，股票投資就賠三十億元，將近一個股本。」被投資市場震撼教育，○一年美商入股後，公司內 部重新檢討策略，並成立獨立在體制外的五人投資委員會，檢視投資布局與績效，陳河東的第三個兒子陳翔玠也是成員之一，「美商建議股市投資比重只能占可運用 資金的八％，從此股市投資比重從沒超過一成，並以政府公債為主，不動產買來都是自用。」在投資上，去年三商美邦人壽持股一路減碼，目前僅有六％，是壽險公 司中持股比率偏低者，有九成都在固定收益商品，外幣資產幾乎是全額避險，劉中興也坦承：「我們賺不了大錢，也賠不了大錢，就是穩健經營。」四兄弟低調接班 圓老爸夢想除了投資保守，在控制公司成本上，三商美邦更是嚴謹。公司內部員工也透露，集團內各事業體難免會一起辦活動，各部門都要提供經費，就算壽險是集 團內的金雞母，也完全照規矩行事，「講好多少就多少，預算超支也絕不多出一分。」開源與節流兩者並重，才能讓三商美邦多年來始終保持穩健獲利。 ○三年，三商美邦人壽曾有機會併入第一金控，當時陳河東與有私交的第一金控董事長陳建隆談妥聯盟事宜，並簽合作意向書，三商行持股降至一成，將三商美邦人 壽納入第一金控版圖，但不久後第一金控換了新任董事長謝壽夫，雙方價格談不攏宣告破局。 而三商美邦人壽低調的企業文化和集團有很大的關係。翻開三商行集團發展史，陳河東是在一九六四年與另外兩位台大商學院同學翁肇喜、陳仲熙合夥，以五十萬元 作為資本額創立三商行，從手工藝出口貿易起家，並將觸角從零售百貨業延伸至外食連鎖、電子產業、生技醫藥、金融保險等，明年初三商美邦人壽若順利上市，則 成為三商行集團旗下第五家上市公司。 在○四年底陳河東逝世前，四個兒子早已進入集團內各事業體準備接班，且行事作風都和陳河東一樣低調，不僅甚少在媒體前曝光，連集團員工都不見得知道老闆的 兒子在集團內工作。 老大陳翔立最受陳河東器重，未滿三十歲便進入集團內擔任陳河東特助，跟在身邊學習，老二陳翔中則掌管三商電腦，老三陳翔玠、老四陳翔玢則是一對雙胞胎，分 別負責三商美邦人壽及三商行的連鎖事業體系，如三商巧福、拿坡里等。 這次三商美邦人壽以二十元價格順利登錄興櫃，不僅代表四兄弟完成父親遺願，更凸顯要讓家族事業繼續壯大的決心，劉中興說，在上市後也不排除購併其他壽險公 司擴張規模，未來發展值得期待。 三商美邦人壽 成立：1993年 資本額：107億元 登錄興櫃：2012年2月9日 登錄興櫃價格：20元 三大壽險公司比一比 公司名稱 資本額 （億元） 2011年稅後淨利（億元） 2011年EPS（元） 2012/02/06收盤價（元） 本益比 （倍） 三商美邦人壽 107 8 0.75 20(掛牌價) 26.67 台灣人壽 91 4 0.5 20.1 40.2 中國人壽 219 42.1 2.01 29.8 14.83 資料來源：公開資訊觀測站及各公司、證交所版圖橫跨外食、資訊、金融、生技──三商行集團五大上市公司 三商行集團 三商行（陳翔立及陳翔玢負責） 宏遠證券（陳翔立負責） 三商電腦（陳翔中負責） 旭富製藥（翁肇喜兒子翁維駿負責）三商美邦人壽（陳翔玠負責）註：1.三商行包含三商巧福、拿坡里披薩、福勝亭、Dunkin’ Donuts、美廉社、全家福等連鎖事業體系。 2.三商美邦人壽持有復華投信30.7％股份。預計明年初上市。 3.陳河東的四個兒子雖然各掌管不同事業體，但到最後都對老大陳翔立負責。 資料來源：三商企業網站及旭富製藥、三商行、宏遠證券等2010年報 |
||||||