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大勝後要懂得保持謙虛 黃國英 (Alex Wong)


http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=12813


從炒賣的角度來看, 每隔一排, 會有一條贏大錢的招式。08年海嘯最暴烈之際, 怒沽金融股是為最上策。匯豐供股後, 股價越低殘, 沽空量越高的股票, 反彈越強。09下旬, 炒新股和內需股成為必殺技。步入10, 儍炒34線股, 越儍越贏得多。縱然恆指在11號創本年新高, 但細價股喪炒潮到21號才步指數急插暫告一段落。

之前提過的「蠱惑的槍週期,就是每段時期的贏錢方程式, 會無聲無息的轉變, 一不察覺, 就會忽然輸到失暈。就像電影<<賭城大亨之新哥傳奇>>, 劉德華智破聽骰黨一段:  劉德華提議將骰盅底部的物料, 由玻璃變成透明膠, 開大和開小的聲響會完全相反。聽骰黨沿用舊戰法, 結果鋪鋪買大開細, 買細開大, 最後輸突, 被鬼王聶用錢打發, 敗走梳打埠。

蠱惑的槍殺傷力最大之處, 是中招前一定是手風極順, 信心爆棚, 兼大注出擊。以炒海爾電器(1169)為例, 10月開始, 逢回調買實賺。12月大市回調也紋風不動, 眾散戶的信心大到無綸, 一跌就撈, 一跌就撈, 越買越大, 結果貶下眼唔覺唔覺成倉都係, 依家捱緊幾成價。原來期內的贏錢方程式, 已經變成盡沽細股獲利兼反手沽期指。

因為心雄, 加上贏得多, 所以戒心特低, 直至輸到入肉, 才驚覺泥足深陷。新手上路, 更會方寸大亂。情形就像關羽北伐樊城, 水淹七軍生擒龐德後, 被呂蒙偷襲荊州大本營, 初時仍不以為然, 直到大軍潰散後才急走麥城, 可惜為時已晚兵敗被殺。

 

要全避蠱惑的槍, 近不可能, 破解之法, 月初報紙訪問有提過, 唯有在連勝之時,保持謙虛。有時看財經專欄, 會預感作者輸到嘔血。無他者, 用十日十夜去歌頌自己去年贏個開的戰績, 組合輸兩成仍毫無警覺之心, 不輸大錢, 稀矣!

另一錦囊,在於適時歎世界, 令自己從實戰中抽離。例如過大海幫嘆吓Robuchon a Galera, 睇吓Cirque du Soleil, 自我獎勵。別輕看上述的方法,事實上, 自己教投資, 很強調行為工程, 是提升戰績的有效工具。所謂行為工程,說穿了就是條件反射(conditional reflex)的威力。當按作戰計劃獲利後,提取部份獎勵自己,一來親嚐勝果,保持繼續衝殺的動力;二來守紀律操作後有賞,為下次依計行事提供誘因;另外,明白到金錢大有妙用,自會小心翼翼地保護所得,減輕胡亂下注的心癮。

不幸連環受創,必須緊記「贏谷輸縮」四字真言。手風不順,容易越輸越急,墜入死亡漩渦。上策是先離場,抽離回顧敗因。是中了蠱惑的槍而不知,只是打法暫時出錯? 狀態出現問題? 還是已經理智盡失墮入「暴走」模式? 了解問題後跟進,可輸少很多很多。信心若失, 忌夾硬炒,股市日日開, 停一停, 諗一諗, ,「寵辱不驚, 看庭前花開花落」暫時作個閒人, 享受一下戰果, 大妙。



大勝 後要 懂得 保持 謙虛 國英 Alex Wong
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停損篇 懂得和虧損「和好」才是投資成功之母 不學鴕鳥即時認錯的停損心法

2010-8-30 TTW




絕大多數的投資人都厭惡虧損,但投資之路難免遇到虧損,如何面對虧損並進行停損,進而保存實力,是贏家必修的一堂課。

三十歲的投資達人李南憲,用正面態度面對虧損,奠定日後獲利千萬元的基礎。

撰文·謝富旭

二○○九年四月三十日,對當時「股齡」逾九年的李南憲而言,是一個很值得紀念的日子!

這 一天,中國移動入股遠傳的消息讓台股狂漲三七八點,漲幅高達六.七%。李南憲的選擇權賣權部位一夕之間虧損高達近一百萬元,占他當時總資金部位一成左右。 當大多數投資人歡欣鼓舞慶祝大漲時,李南憲冷靜地「揮刀自宮」執行停損動作。「我記得那一天我還睡得不錯!」他苦笑地說。

第一戰賠光了學生時代積蓄年齡僅三十歲的李南憲,靠著打工存下的數萬元積蓄,以十年時間透過股市滾出上千萬元以上的身價;他說,如果他操作股市有何過人之處,那就是:該停損時絕對比任何人要冷酷!

一天內賠了近一百萬元,對一個不到三十歲的年輕人,很難不「抓狂」。但對李南憲而言,進入股市要成功,懂得停損是第一個修煉,也是最重要的修煉。

「停損對我而言,就是把發球權搶回在自己手上!」他意味深遠地說。李南憲用「正面態度」去面對停損。他說,每當執行停損時,他都有信心在一年內把虧損的錢再賺回來;因此,停損對他來說,不單是對自己投資決策坦承錯誤並即時地面對,更是對自己信心的一種展現。

相反地,如果不願意停損,選擇進場攤平一錯再錯,直到把自己的資金虧損殆盡而後悔莫及,那麼也意味著你在股市中已經喪失「發球權」,被淘汰出局了。

就像去年四月三十日,短短一天,李南憲虧損了近一百萬元。但之後他隨即修正投資策略,全力在期指上作多,不到一個月,原本虧損的一百萬元不僅賺了回來,還獲利頗豐。「我隱約有一種感覺,經歷過這次的虧損之後,因為懂得即時停損,我的投資功力又更上層樓!」他如此說。

李南憲對停損有深刻的體會,主要是因為年輕時因為不懂得停損,而差一點在股海中慘遭滅頂。

就讀龍華科技大學時,李南憲就對股市產生濃厚的興趣。他把在飲料店打工辛苦存下的數萬元積蓄,加上媽媽贊助的十二萬元,總計約二十萬元,聽信電視投顧老師的強力推薦,在二○○二年時全部押在茂矽這檔股票,買進成本約十八.五元。

「那 時候我已經有一定程度的技術分析底子,當茂矽跌破十八元時,我覺得苗頭不對,想停損先跑,但因為裡面有媽媽的錢,就去問媽媽的意見。」「媽媽說等反彈小賺 再跑,於是我就沒賣。」沒想到一不留神,茂矽在一個月內就從十八元重挫至十二元,李南憲慌了,再去找媽媽商量,說賣了還可以拿個十幾萬元回來,但李媽媽堅 決地回答他:「絕對不可以賣。」就這樣擺了快一年,茂矽股價持續大跌,○三年四月,茂矽因爆發公司債違約危機,股價再度急殺至三元以下。「那一次,我瞞著 媽媽,全部出清茂矽,二十幾萬元的投資到最後只拿回約三萬多元,虧了十幾萬元。」「十幾萬元或許對很多人不算什麼,對我而言,卻是用大學三年多青春歲月在 飲料店打工攢下的血汗錢,也是一位母親因為疼惜兒子而省吃儉用下來的私房錢!」現在的李南憲,倒是很感謝八年前投資茂矽,因為不懂停損而產生的「椎心之 痛」。有了那次經驗,李南憲不管日後做波段、做權證、做期指或操作選擇權,皆把停損擺在投資原則與技巧的第一順位。

從大賠經驗 歸納出三點停損心法「去年四月三十日虧損一百萬元並沒有給我情緒帶來太大波動,專做波段與短線的我,隨時在給自己進行一種心理建設,即使一天之內虧掉總部 位的一半,一定要冷靜以對,絕不能慌張或崩潰!」經過八年的股市淬鍊,李南憲歸納出三點「李氏停損心法」作為操作準繩,這個心法對短線操作者特別重要—— 在做成一個投資決定時,要同時預先擬定好停損點。不論停損是百分之幾,一碰及停損點,就要毫不留情地砍單,寧願砍錯,也別猶豫不決。

另外,即使停損點還沒到,如果感覺不對,例如盤中遇到大單連續急殺就要執行停損機制,寧願提早停損。李南憲表示,對操作短線者而言,求的是勝率,而不是賭身家,不懂得即時停損,如果遇到一次大錯誤,將元氣大傷難以翻身。

再 來,是要打破逢低買進的迷思,這個心法對長線投資人至為關鍵。李南憲認為,「逢低買進」只適合極少數的績優大型權值股,他個人認為,中華電信、台積電與國 泰金三檔股票如果股價跌破五十元,才值得「逢低買進」,長線下來把配息算在內都有不錯的獲利,其他都不適合所謂的逢低買進,尤其是中、小型股票。

李南憲表示,所謂的「逢低買進」、「拉回買進」,如果不精選標的,這種說法和心態與賭博沒兩樣。之前的股王博達,到最後變成壁紙,即使連雷曼兄弟都會破產,這種股票如何「逢低買進」?

另外,「李氏停損心法」第三點是虧損二○%以上就要砍,根據投資心理學研究顯示,多數人在某檔股票虧損超過二○%以上時,就會產生鴕鳥心態,選擇遺忘它,他認為,這一種標準的輸家消極心理狀態。

李 南憲說,如果欠缺停損勇氣,最好別進入股市;虧損二○%以上是很讓人心痛沒錯,但當大盤或某檔個股跌幅超過二○%以上,通常意味著市場由多轉空的轉折點來 臨。懂得在轉折點停損出場,就等於保留住元氣,為日後到來的多頭做準備,有這種停損勇氣的人才有機會進入屬於少數人的贏家圈。

從股市操作更懂真實自我

李南憲坦承,他從小就是一個不愛念書、又沒耐性的孩子。龍華科技大學畢業後,他換過逾三十個工作,除了在投顧公司當call客業務(尋找會員加入投顧)待了半年外,其他工作都沒做超過一個月。但透過股市,他認清了自己,也尋找到最適合自己的操作方式。

他 羞赧地說,最離譜的一個工作是他應徵進台北縣五股工業區的一家電子廠做焊接作業員,第一天工作時,他滿頭大汗地在作業線上焊接電子零件,但因為動作太慢, 導致整個生產流程嚴重延宕。「才做了兩個小時,公司以不適任為由就把我趕走了!」然而,對於投資領域知識上的追求,李南憲展現出連他自己都驚訝不已的耐 心。不愛念書的他,為了考進財金研究所,耐著性子用力啃經濟學、財務金融等教科書,一點都不覺得累。

「我能在一家投顧公司待半年以上,就是因為我太熱愛股市了!」李南憲說,雖然在投顧公司做的是call客戶,說服客戶把錢掏出來的基層業務工作;但因為可以接觸市場,聞到金融市場的氣息,讓他能夠忍受經常吃閉門羹的挫折感,狂打電話找尋客源,直到精疲力竭為止。

覺悟自己無法成為上班族之後,他把所有的精力全部投入股市,從做股票深刻了解到,以他的個性根本無法做長線投資,因此,全力鑽研權證、期指以及個股波段操作的技巧,把自己的對帳單貼在網路上,並把投資心得著書為《能知明日、富可敵國》(聚財出版)一書。

過去十年來,李南憲靠著高價股權證以及強勢股操作,累積獲利高達千萬元以上,目前正打算買進人生的第一棟房子準備結婚。李南憲把停損視為是投資成功的必經路徑,學會勇敢地面對這個最大的投資心魔,將為你的成功邁開一大步。

李南憲

出生:1980年

現職:專事投資

學歷:龍華科技大學電機工程系經歷:換過30種以上工作,工作最長紀錄為半年

身價:八位數

李南憲停損3 心法

1.寧願砍錯,也不要猶豫不決說明:投資看錯是家常便飯,只要勝率維持在六成以上,懂得即時停損,長時間下來一定會成為贏家。

2.打破逢低買進的迷思

說明:大型績優權值股才有「逢低買進」的價值,台積電、國泰金與中華電信跌破50元都值得買進長抱,其餘不要輕易「逢低買進」。

3.虧損20%以上就要砍說明:虧損超過20%還不願停損是一種標準的輸家消極心態,虧損20%一定要停損,因為,大盤或某檔個股跌幅超過20%以上,經常意味著市場由多轉空的轉折點來臨。

 


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渤海事件鬧大是因為新董事長不懂得海上石油業務

http://sixianghuayuan2.blogspot.com/2011/09/blog-post_06.html

中海油的前景,取決於:

1)蓬萊油田何時複產。能否短時間內複產。
2)渤海灣內沒有別的油井出事故。

8月初的中期業績會上,中海油今年產量計畫由3.55億桶減到3.31億桶,下調幅度是7%,與蓬萊油田6.2萬桶日產量的比例一樣,說明高層當時已經心知肚明事情的嚴重性,知道會停產,可恨就是不說。

渤海油田占中海油產量一半以上,因為技術問題,全部給外國公司開採。中海油自己只能開採南海和珠江口的淺海油田。

蓬萊油田95年簽約,99年勘探成功,合約期多長也不知道,但在2012年中海油有權收回作業權。這也是康菲石油這次違規操作,導致出事的主因。

看新聞報導,才知道中海油非常弱勢,連上康菲石油油井的權利都沒有,一切任由他們。

中海油的董事長,之前都是內部培養,內部提拔,身經百戰;新的董事長是中石油過來的,對海上採油業務不熟,是這次事故鬧大的主要原因。

如果他懂得業務,早就應該把主導權搶過來才是。王宜林恐怕要問責。

渤海 事件 鬧大 大是 因為 董事長 董事 懂得 海上 石油 業務
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世界不缺賈伯斯 缺懂得愛自己

2011-10-17  TCW




今年二月的農曆除夕,是《商業周 刊》創辦人金惟純十多年來,最特別的一頓年夜飯。

這一天,金家飯桌上來了一位稀客──金質靈(貓靈)。她是金惟純與影星龍君兒的女兒,但打從幼小時候父母離異,十幾年來,她年年在父親的團圓飯桌上缺席。

除了今年。

十多年首次,和前妻坐下喝茶

今年,貓靈不僅與金惟純夫婦開心用餐,還在爸爸家住了幾天。金惟純把女兒送回龍君兒家時,兩家人還和樂的邊喝下午茶邊聊天。這,也是十幾年來絕無僅有。

貓靈與父親的大團圓並非偶然。在這不久,金惟純才在電話裡,對著前妻,為著過去種種,誠懇的說對不起、真摯的說感謝,兩人激動的相互原諒,十多年來的隔閡 頓時融冰。「貓靈的狀態也變得比較開朗,」金惟純疼惜的說。

即將跨入六十歲,這是金惟純給自己上的一堂課,有關於「愛」。

替自己的人生盤點,勇敢跨出第一步,打破與愛過的人之間的隔閡,這是金惟純與身邊人在這兩年參加心靈成長課程的成果。他對人生的闡述是:「一個字去講的 話,那我覺得還是講『愛』這個字啦!這個字,是很大很大的功課,其實這個功課做好了,人生沒有別的問題了。」

人生,一定要像賈伯斯一樣,用人手一機的方式改變世界,才叫作成功?金惟純提出另類的思考,與我們分享他這兩年盤點人生的心得。以下是口述摘要:

我沒有深入研究他(賈伯斯)的事情。說實在的,我不會羨慕他的人生,我大概也不會佩服他,因為他不是我所要的那種典範。

我覺得所謂這些科技產品,背後有一個強大的商業機制在驅動,所以這些東西(指iPhone、iPad)遲早都是會出來的。你問我世界不缺什麼?我認為就不 缺科技上的推陳出新去做這樣的東西。

現在大家更需要的是一種更深切的人文方面的反省,尤其是世界上掌握最多資源和有很大能耐的人。他們的影響力是無庸置疑,就應該深思更根本的東西。

最近發生很多事情,包括人家現在開始去占領華爾街,那些人可能也不知道問題出在哪裡,但人家就覺得something wrong(有些事錯了),不對了嘛!不對的地方說不出來,最後就先去把華爾街給霸占了再說,那感受是很真實的。到底哪裡不對,是整個體制有問題了嘛!

現在這個世界九○%是商業力量在主導,這個環節在人類歷史上以前是沒那麼重要的,現在在這個社會那個影響力已經大到無所不在,滲透到人的所有層面;父母與 小孩的戰爭,叫小孩子不要用手機、電腦。上癮的東西不是毒品,是電腦、手機會讓人上癮耶。

但這個上癮之後,對他成長有幫助嗎?對他人生的學習,對他成長為一個健全的人有幫助嗎?Who cares(誰在乎)?賈伯斯大概也不會管這個,「一切交給市場去決定」好像就吻合道德了,不可能啦!

說背後會有一隻看不見的手,會把事情搞好,沒有這隻手啦!如果很有影響力的人沒有自覺,怎麼會搞好?

其實,人還是會無意識的追求一些習慣性要追求的東西,因為人都是慣性嘛!有些東西其實明明你已經夠了,但還是習慣性的繼續在追求;那有些東西其實你已經很 清楚,你缺這個東西,你人生很不圓滿,但你習慣性的繼續逃避和繼續忽略。

學習愛自己,就是智慧的開始

我在整理自己人生的時候,發現你是真正的真心在那邊的時候,其實是很少的。而你的人生沒有真正在那邊的時候,其實都是錯過的。所以老實說,人生九○%都是 錯過的。

人生用一個字去講的話,那我覺得還是講「愛」這個字啦!我們這個社會用很多很fancy(意指搞浪漫、弄情趣、搞品味)的、制式化的、速食的東西來取代愛 這件事情,其實大多數人是不懂得愛的、也不會愛的,那我自己覺得我也是其中之一啦!

我自己在成長過程中間,小的時候母親管我很嚴,嚴到可能比一般的父親還要嚴。

所以,我覺得我在幼年的時候,對愛這件事情就已經產生了一些問題,真實的狀況是,這世界上最愛我的人當然是我的母親,我最該愛的人也是我的母親。但是因為 當時的環境與母親的期待,導致於她對我是非常嚴苛的方式,嚴苛到那個孩子在那個年代,沒有辦法真真正正的感受。

其實這種狀況呢,就變成,因為沒有覺得真正得到愛,所以就要一直去追求,希望得到補償。第二個,對愛這種東西其實是抱著一個恐懼,當你一得到時就想逃,就 很恐懼。

愛別人是一種屈服,被別人愛是一種束縛,所以它來的時候你會覺得很恐懼,但又無意識的一直去追求它,這種行為最後背後都是補償性的,它不是真實的;那補償 的東西是什麼,是缺乏自我價值感,簡單說就是不懂得愛自己啦!

如果你要講人生學習,其實就是佛教裡的慈悲與智慧。愛自己就是慈悲修行的開始,懂得怎麼愛自己就是智慧的開始。


世界 不缺 缺賈 伯斯 懂得 自己
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視覺溝通大師南西杜爾傳授 懂得說故事 你也可以翻轉人生

2011-11-14  TCW




經典演講如金恩博士的「我有一個夢」和賈伯斯的蘋果新品發表會,總能讓人口耳相傳。《今周刊》特別邀請視覺溝通大師南西杜爾與卡內基大中華區負責人黑幼 龍,分享成功演說的祕訣。

撰文‧辛曉昀

探討全球氣候變遷的紀錄片「不願面對的真相」震撼全球,在美國前副總統高爾精湛演說的背後,其功臣就是南西杜爾(Nancy Duarte)。十一月二日,《今周刊》在十五周年慶之際,特別邀請這位曾擔任高爾演講簡報製作人的視覺溝通大師南西到台灣,發表在台唯一一場公開演講: 「改變世界的偉大溝通術」,六百人座的論壇現場座無虛席,大家都迫不及待地想從南西杜爾身上,學到那些精湛且令人臣服的簡報溝通技巧。

杜爾設計(Duarte Design)公司,於一九八八年由南西杜爾的先生所創辦,想藉由當時購買的MAC電腦繪圖,幫助客戶做簡報。南西杜爾一度覺得這想法很瘋狂,而且當時創 業風氣並不盛行,勸說她先生尋找其他工作。但杜爾先生卻看到了用「簡報」作為溝通的趨勢,在他堅持之下,南西只好妥協;沒料到第一天開工,便在矽谷談成了 三件生意。

好的簡報,就像好的劇本有了好的開始,他們從古老的三十六釐米投影片,到現今普遍使用的PowerPoint中,建築他們的「簡報帝國」。

但新興國家的崛起,「簡報」變成委外的工作之一,在備受威脅的情況下,南西杜爾必須將公司轉型。她發現,許多的故事能夠傳承,都是因為內容精采,讓人一再 回味,如果將故事的架構套用在簡報上,勢必能讓演講更為精采,讓觀眾回味無窮、有所收穫。於是,她開始拆解「故事」結構,一一分析好的故事所具備的條件, 並讓生硬的簡報內容「故事化」和「視覺化」。

杜爾發現好的簡報內容,與好的劇本有些相似處:「亞里斯多德曾提出三幕式結構(Three-Act Structure),包含三個場合的故事:開端、中段和結尾,每個故事之間都有轉折穿插,有了這些元素,才會豐富劇情。」而演講要「故事化」才精采,是 因為每個人一生之中,總會遇到高低起伏,當遇到挫折、挑戰時,希望能找到方法脫離困境。

「在演講當中,觀眾才是『英雄』!」長相酷似好萊塢女星珊卓布拉克的杜爾說,講者像是戲劇裡的良師益友,能引導觀眾走向成為英雄之路,也就是所要傳達、接 收的觀點裡。

「故事的每個轉折點,就是觀眾所遇到的障礙,好的演講者(良師益友),必須帶領觀眾(英雄)跨越這些障礙。這些衝突,正是讓觀眾融入劇情的關鍵,激起聽眾 內心想要恢復平衡的渴望!」但杜爾認為這樣還不夠,畢竟想要說服他人不是件容易的事,必須考量到「英雄」的困境:「想要聽眾接納你的觀點,必須考量到他們 不願接納的原因有哪些:是時間嗎?還是金錢?執行的難度還有哪些?」好的演講,要能產生共鳴杜爾特別強調,演說的內容必須和觀眾產生共鳴,了解他們的想 法,讓他們有熟悉的感覺,藉此來抓住他們的心。簡而言之,利用「障礙」產生刺激的作用,與「熟悉」產生的安慰作用相互結合,不斷地在兩者之間往返,保持觀 眾的注意力,才會讓人逐漸接受新的、不同的觀點。

南西杜爾舉了許多中外有名的演講為例,從馬丁.路德.金恩的經典演說「我有一個夢」(I Have A Dream)、諾貝爾物理學獎得主理察費曼在加州理工學院的熱門講座、賈伯斯總是引領風潮的蘋果新品發表會,到馬英九在二○○八年總統大選時的談話,也都 符合上述的結構。

「理性與感性的相互交錯下,加上對事物的熱情,才能清楚明瞭表達你的想法,演講的目的就是有新的見解,想要改變這個世界。」杜爾堅定地說著,同時也印證她 對自己的工作充滿幹勁,居然可以讓一部紀錄片電影——﹁不願面對的真相﹂,不但獲得奧斯卡最佳紀錄片的殊榮,也改變了世界!

加入故事,更能吸引觀眾卡內基大中華地區負責人黑幼龍也表示,倫敦能獲選為二○一二年的奧運主辦城市,也是因為簡報做得非常精采。

黑幼龍提出好演講的三大要素:親身經歷、令人振奮的內容,和渴望分享。他說,當今的社會,不論你是銀行家、保險業務員,或是政治人物,各行各業都需要具備 良好的溝通技巧;所有的演講、簡報,都需要不斷地練習,增添論調的魅力。

他舉例「卡內基方程式」,即是在兩分鐘的演講中,利用一分四十五秒描述事件的本身,另外的十五秒告訴聽眾該如何實踐,來產生共鳴;而三十分鐘的演講則要有 十個故事來輔佐,比起談容易枯燥乏味的大道理,更容易讓人接受。

「當時高爾在副總統提名時的演講,引起了我的興趣,他不同於其他人高談闊論自己的政見,反而訴諸感性地提到姊姊因抽菸的緣故得肺癌身亡,所以推行禁菸運 動。」黑幼龍指出,加入真實故事的談話,能夠加深演說者的說服力道,讓聽眾感動進而認同。

演講的過程中,聽眾的反應也是相當重要,因為他們一個眼神、一個動作,都代表著投入的程度。

「別忽視了眼神交會的魔力。」黑幼龍表示,當聽眾對演講內容有所回饋,講者必須用眼神傳達關心,一來一往的互動,讓講者的闡述更容易被接受。

例如在面對投資金主的三十分鐘面試,杜爾會只花十五分鐘在簡報內容上,而利用另外的十五分鐘去了解投資者的意見,並建立彼此的關係,「我會設想,他們想要 什麼,並且了解他們的背景,用最短的時間得到他們認可。另外,適當的停頓,能讓聽眾去消化和吸收講者所要傳達的訊息。」不斷練習,才能精進技巧黑幼龍也有 自己的一套妙招,他幽默打趣地說:「當觀眾打瞌睡時,突然的停頓也能讓他們清醒。」全場不禁哄堂大笑,杜爾也被逗得樂不可支,頻向黑幼龍說「我真的很喜歡 你」。

杜爾的事業如日中天,演講魅力席捲全場,其實她在舞台上的經驗不過三年半,卻懂得透過攝影機錄下簡報過程,來精進演講的技巧,造就舞台上的她看起來相當優 雅大方。

黑幼龍也強調了準備的重要性,「即使是邱吉爾的演講,忘詞和停頓處都是經過精心設計,事前排演而成。」想要良好的溝通說服術,除了謹記亞里斯多德的三幕式 結構,不斷地練習,在故事中加入令人感動的元素,才能擁有改變世界的力量。

南西杜爾(Nancy Duarte)現職:Duarte設計公司執行長全球TED論壇委員會成員經歷:高爾「不願面對的真相」簡報製作人

多家跨國企業的演說顧問

著作:全球暢銷書《Resonate》(中文版《視覺溝通的法則》)、《Slide:ology》

向劇本學演講

—— 南西杜爾利用開端、中段和結尾的結構,分析賈伯斯發表第一支iPhone時的精采演說

開端

建立現實狀況

賈伯斯提出市場和幾項產品的最新狀況,建立可能狀況 結合觸控式寬螢幕、手機,和網際網路通訊功能的三合一新型手機,我們叫它iPhone。

中段

創造對比、讓觀眾驚訝

比較iPhone和市場上現有產品功能上的差別,放大iPhone突破的重要性。

製造懸疑、讓觀眾投入

每30秒展示iPhone的新功能抓住觀眾的注意力,像是用捲軸看照片,一共展示了47次,並用手機訂了4000杯的咖啡給在場的觀眾。

結尾

嶄新的幸福

已將觀眾從「現實狀況」引導至「可能的狀況」,但仍提醒著蘋果歷年來所推出的產品都具有革命性,並向觀眾保證他們以後會再次做到,結尾確立了一個嶄新的舞 台。


視覺 溝通 大師 南西 杜爾 傳授 懂得 故事 你也 可以 翻轉 人生
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七成企業主、人資主管重視員工的質問力 懂得關鍵12問 讓你成為老闆眼中的寶(124-128)

2014-03-08  TWM  
 

 

好問題不只可以求出好答案,更是讓雙方認同、彼此思考過內涵的完美結局。

根據《今週刊》調查,七成以上的企業主希望自己的幹部主管和基層員工都具備質問的習慣,這個從前被忽略的動作,漸漸成為不可或缺的軟實力。

撰文‧李建興

美國投資鬼才伯納德.巴魯克曾說:「好幾百萬人看過蘋果掉落,牛頓卻是唯一問了為什麼的人。」可見得,牛頓在發現地心引力之前,就先發現了質問的威力,而這也是他得以出類拔萃的關鍵。

美國創新領導中心曾對一九一位成功企業家進行研究,發現這些聰明的領導者,都深諳提問的力量,善於「製造發問機會」並「懂得提問」,用問問題激勵員工、激發創意、解決問題,甚至形塑策略與推動改革。

讓領導者受惠 也讓難題迎刃而解「問」這個動作,不僅讓領導者受惠。就連向來是全球企業典範的豐田汽車,也教育員工每天要連續想五次「為什麼」。他們認為,員工問了第一個為什麼後,會開始找原因,進而會有更多的為什麼,一連問個五次後,許多觀念、難題幾乎皆迎刃而解了。

除了歐美日等國,台灣企業界也開始注重上班族的「質問能力」。《今週刊》和yes123合作的調查就發現,高達七一.二%的企業主和人資主管認為,一位時時質問部屬的主管,將讓工作、專案執行得更好;同樣的,這些主宰上班族工作大權的老闆和人資,也有六成五希望自家員工能常常自我質問。

這箇中滋味,二○一三年信義房屋年度業績最佳進步獎得主陳逸駿,感觸甚深。去年,他一個人就替公司攬進了四億多元的業績,年薪突破三百萬元;然而,這位房仲界的明星,前一年才歷經了事業的低潮,當時一整年業績還不到去年的二成五,甚至是全信義排名一千多名的績效末段生。短短的一年內,能有如此天差地遠的改變,全拜其對「質問力」的體悟。

頂著留美企管、統計雙碩士高學歷的陳逸駿,一一年入行之初,由於景氣正好,加上資深同仁的協助下,第一年就以新人之姿創造了一.五億元的成交金額;孰料,隔年景氣下修,成交急劇量縮,挑戰才真正開始。

體悟「質問力」 拚出最佳進步獎一次陳逸駿到了一個社區拜訪屋主準備開發案源,沒想到按了門鈴、表明來意後,不願意開門的屋主僅僅從對講機拋出一堆問題「你做多久了?你上次成交過什麼案子?我們這裡一共有多少戶要賣?我們社區上一次成交是多少?」這一串如連珠炮似的問題,讓他無法招架,還來不及開口,屋主就撂下了一句:「你什麼都沒準備!」喀的一聲掛上對講機,只留下一陣冰冷的沉默。

錯愕中,陳逸駿著實不解,「這些問題和房子要不要賣有什麼關係?」此外,某回公司承接了一起準備換約出售的預售屋,由於建設公司早已撤場,沒有實品屋就罷了,連工地也是禁止進入,卻來了一組客人要求帶看,陳逸駿硬著頭皮帶著買方在工地外圍繞了一圈,但買主丟出了一堆問題:「大廳在哪?這戶面哪邊?採光怎樣?有什麼公設?」他啼笑皆非地想:「預售屋就還沒蓋嘛!這是要我隔空抓藥嗎?」一連好幾次的「問題」客戶,讓陳逸駿成交幾乎月月掛零,他老覺得客人故意找他碴,直至有一次,店長終於忍不住說:「怪客戶問題爛,倒不如先想想人家為何要提這些問題?」「能幫你找到答案的,就是問自己!」這一記當頭棒喝狠狠地敲醒了他:「對啊!客人就是有問題才會需要人服務啊?業務不就是靠解決問題賺錢的!」從此,陳逸駿認真地看待客戶拋出的每個問題,記錄下來、勤找答案,甚至在客戶提問前,自己就先設想了幾十個問題作準備。他有個「一○三三」原則,也就是每次要拜訪新客戶,一定先預想對方即將提問的十個問題,更進一步揣測客人每個問題背後的三個意圖,再從每一個意圖中,找到三個足以回應客人的答案。

也就是說,每次出發前,陳逸駿老早備好近一百個「答客問」,自此業績有了明顯的成長。有次,一位大地主還因為十分滿意他詳盡的資料、精準的解說,一下子拿出了六套房子委託他賣。

質問妙用無窮 探索、發想、整理皆宜至於曾讓自己最頭痛的預售案,在無數的自問和尋找解答中,陳逸駿居然也找出了解方。首先,他會在建商未撤場前,就提前為未來的案子蒐集DM、設計圖、上網下載資料,或進到售屋中心拍照;同時,帶看前,自己也會先設計動線,即使工地進不去,也會帶著買主從鄰棟制高點看屋,儘可能模擬實景。這使得原先抽象的預售屋變得具象,讓他在店裡有了「預售天王」的封號。

質問,不僅可以讓老闆、客戶滿意,yes123研究更發現,質問力具備著「探索」、「發想」、「整理」三大功能。著有《一百種提問力創造二百倍企業力》的布萊恩.史坦菲爾就指出:「問題問對了,可以節省至少三分之一的溝通時間!」他認為在問答之中,其實雙方已在進行想法對焦,一個關鍵好問,更可以讓原本模糊的指令、需求、概念予以具體化,避免不必要的誤解。

專門教導長榮航空空姐們服務技巧的周英君,從二十多年來擔任空服員、事務長的經驗中,理出了一套﹁聰明質問哲學﹂,解決了無數的客訴難題。

她回憶自己第一次上線時,遇到了一位鄉音極重的菲律賓人向她要一枝筆,只是乘客「Pen」的發音,怎麼聽都是「Ben」,當時她很直覺地回了一句:「How spell ?(怎麼拼)」只見雙方一陣尷尬。多年來周英君一直從這微小的例子反省自己;而今,她會很技巧地提問:「您的用途是什麼?我來幫您想辦法!」在這聰明的問題中,不但避免了雙方的尷尬,還探尋出了對方真正的心意。

素以服務著稱的長榮航空,永遠沒有「奧客」兩字,重點在於要如何洞悉出對方真正的問題。因此,周英君在擔任事務長時,每每服務有了狀況,她總是不急著給答案,而是循循善誘地問著旗下的空服員:「你覺得應該怎麼做?」「為什麼要這麼做?」藉由一次次的反問,探知部屬的想法、觀念、態度,也發揮引導和凝聚共識之效。

管理大師彼得杜拉克就說過:「過去的領導者要會解答,但未來的領袖則將是要懂提問。」因此在探索歷程中,質問也發揮了說服、引導和聚焦的巧妙作用。

善用三大提問法 讓難題迎刃而解有趣的是,質問讓問題得到「收斂」,卻也能讓創意得到「發散」。因為,質問最吸引人的是,雖然問題只有一個,答案卻是無限的!藉由一個問題,無數的想法、創意、方案就孕育而生。更重要的是,在蒐集答案之際,往往會發現更多的問題,讓思考更加縝密,許多的顛覆和改革就這麼產生了。

藉著質問能訓練自己周密的思惟,也讓原先凌亂的思緒,進行「歸納」和「整理」。富邦MOMO台的購物天后任潔玲多年來創造過無數的銷售佳績,她要如何成功說服這些無法對話、看不到表情和反應,甚至連對方有沒有在聽都不知道的隱形客戶?

任潔玲透露,她會先自問:「要如何創造觀眾的需要?」於是,每接到一個產品,一定會上網蒐集整理所有網友意見和質疑,畢竟,自問力也要靠經驗,當經驗不足時,就要借重別人的經驗。

值得一提的是,在「歸納」和「整理」時,無論自問和質問,儘可能地將題目寫下來,你會發現,很多答案,萬變不離其宗,寫下來,將成為下一次的經驗值。

就像《失敗腦VS.成功腦》作者篠上芳光所說:「失敗腦只會答題,成功腦會問問題!」從今天起,善用質問力,學習質問力,相信你將快速邁向成功之路。

上班族必看 質問力=有效率71.2%企業主及人資主管認為,上司時時質問部屬,有利於工作、專案執行。

Q1.上司時常對員工的工作、專案進行質問,會有助於執行效能? 單位:%

非常有幫助 5.8

頗有幫助 65.4

普通 19.2

幫助不大 7.7

完全沒幫助 1.9

65.4%企業主及人資主管認為,具備自問力的上班族,工作效能更好。

Q2.上班族時常思考上司、客戶會質問的問題,進而準備,會有助於工作效能? 單位:%

非常有幫助 13.5

頗有幫助 51.9

普通 26.9

幫助不大 5.8

完全沒幫助 1.9

質問是解決問題的良方!近8成上班族認為質問最有助於發現問題,並進行改善。

Q3.你認為質問的過程中,對於工作最大的好處是? (複選) 單位:%發現問題,並設法改善 79.67 更能確認上司、客戶的需求 45.81 能夠自我反省 42.42 更有創意、思考更縝密 36.18 顛覆舊思惟和窠臼,有利於工作突破 29.59 讓人有改革的動力 19.42 註:此問卷由yes123於2月7日-2月14日調查,有效回收715份,信心水準95%,誤差值正負3.83%。

搞懂關鍵12問

── 面對4種情境,職場達人都這麼問一、面對上司(老闆)時,

你該這樣問自己…

1.老闆很挑剔很難搞,要向他提案前…贏家:專案目標、效益是什麼?老闆擔心、注重的是什麼?得先準備好!

輸家:隨便他啦!反正怎麼報都會被打槍,且看且走,賭一把,搞不好過了!

2.工作或專案出包了,需向老闆回報…贏家:出包的原因是什麼?怎麼解決?得提個解決方案給老闆。

輸家:要命一條,先聽他吼一下,再問他怎麼辦?球丟給他就是!

3.老闆臨時召開發想會議或討論目標…贏家:這次會議想解決什麼問題?達成什麼目標?至少提個建議案才行。

輸家:發想就是自己「發」呆,聽聽別人怎麼「想」,當個九官鳥附和就好!

二、面對客戶時,你該這樣問自己…4.要向姿態很高、很龜毛的客戶提案…贏家:客戶想解決什麼問題?想得到什麼效益?我方所提的案子優勢是?

輸家:照著提案簡報念就好,反正拿到這種客戶的案子,搞不好才更痛苦呢!

5.客戶忽然轉單或臨時更改合約內容…贏家:客戶想法改變的理由?他們期待的解決方案是?私下瞭解後討論。

輸家:哇哩咧!朝令夕改,當我們人命不值錢啊!列出對方的罪狀,讓他死!

6.陌生開發新客戶,第一次前往拜訪…贏家:客戶目前需要什麼?我們有什麼服務能解決難題?做完功課再去。

輸家:我又不是他肚裡的迴蟲,既是陌生開發,聊了之後再問他想怎樣就好!

三、管理下屬可以試著這樣問…7.屬下的提案總是不盡如人意、周延時…贏家:想清楚,這樣做的理由和效益是什麼?可行嗎?有更好的方法嗎?

輸家:你是豬啊?怎麼教都教不會!算了,我直接告訴你該怎麼做好了!

8.部屬們向你報告年度目標及計畫時…贏家:這符合公司最高目標嗎?各部門相互統合過了嗎?我該怎麼檢核你?

輸家:各人性命各人顧,目標自己訂自己的,最後別害到我或其他人就好了!

9.專案失利或績效不如對手,聽報告…贏家:別人做了什麼是我們沒做到的?我們該怎麼做才能趕上甚至超越?

輸家:沒有理由!誰是害群之馬誰就自請處分,並給我想辦法彌補回來!

四、求職面試時,你該先這麼自問…10.面試主考官要我自我介紹時,我會…贏家:如果我是主考官,會想知道什麼資訊?我有哪些賣點、特質符合?

輸家:不就是說說家裡有哪些人、做過什麼工作、讀過多少書,哪需要準備?

11.談到未來要負責的職務及工作細節…贏家:新東家對這項職務的期待是什麼?我能勝任嗎?如何能快速上手?

輸家:想這麼多幹嘛!先把工作騙到手,錄取後,不適合再想法子蹺頭就是!

12.想要爭取到一個好的職級或薪資時…贏家:我應徵的職務薪資行情是?我能提供超值的貢獻讓對方值得加碼?

輸家:談薪資不就跟菜市場賣菜一樣,先開個高價讓人砍,再假裝委曲求全!

如何製作一份完美的提問單?

好問題必須要能引導對方思考,才不會雞同鴨講甚至產生誤會。因此,上班族人人都需要屬於自己的「提問單」,也就是懂得設計問題。一般而言,聰明的問法可以分為開放式問句法、封閉式問句法、二擇一選擇法和5W1H 法。

開放式問句法:可讓對方暢所欲言以蒐集到更多的資訊。如:您對投資理財的看法?

封閉式問句法:有利推動、引導,縮短聚焦時間,如:假使採取A案,會不會更好?

二擇一選擇法:有利於確認,例如你的意思是A還B?

「5W1H」法:Who、What、When、Why、Where、How的問法,能在看似開放的問題中,得到對方豐富的資訊,卻也能獲知明確的答案,如:「你要如何處理這件事?」就比單純地發怒:「你知道這個禍有多大?」來得有建設性。

七成 企業主 企業 、人 人資 主管 重視 員工 質問 懂得 關鍵 12 讓你 成為 老闆 眼中 的寶 124 128
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基金經理們的苦惱:投資品種太多 懂得太少

來源: http://wallstreetcn.com/node/99391

股市難以重現2013年的亮眼表現,債市估值已經過高,而新興市場表現也參差不齊。這讓許多投資者希望自己的投資能更加靈活,而這就需要能夠橫跨資產類別的全能基金經理。資管行業正在邁入多資產投資時代。 美國道富銀行(State Street)和研究機構FT Remark對歐洲、亞洲、北美的300名資管公司資深高管進行調查發現,超過2/3的公司計劃在今後3年推出多資產的投資產品。 調查發現,64%的高管承認,“能力鴻溝”制約了他們適應全新投資環境的能力。 道富銀行資管解決方案(Asset Manager Solutions)英國主管Andrew Wilson表示, 資管行業的共識是,客戶的需求將驅動資管經理向一個方向發展。然而,行業本身也需要不斷進步,推出令客戶滿意的產品。 道富銀行資管解決方案歐洲主管Joerg Ambrosius表示, 產品本身以及產品分發的渠道都需要進行大幅度的修整。建立基金技術的進步以及招聘能填補“能力鴻溝”的人才都將是必要的步驟。在不斷改變的資管行業,有的公司將會取得成功,有的公司將會失敗,甚至消失。
基金 經理 們的 苦惱 投資 品種 太多 懂得 太少
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日本直擊 在不起眼的角落淘金 他們懂得滿足缺口 搶先賺到橘色財

2014-10-20  TWM  
 

 

撰文‧孫蓉萍

旅遊 客製化﹁悠閒之旅﹂熱銷跟上時代的潮流,而且不斷求新求變,日本的旅行社推出各種適合熟齡人士的行程,特殊之處在哪裡?

「我的腰和腳愈來愈差,想趁還能走的現在趕快去旅遊,可是旅行團的行程早出晚歸,太累了!」「我很想跟團出國玩,可是得坐輪椅,怕對其他團員造成困擾。」俱樂部旅遊觀光公司(Club Tourism)聽見顧客這樣的需求,因此設計了各種觀光行程,讓熟齡、各種身體狀況的人都能享受旅遊樂趣。

日經產業地域研究所去年九月底的調查結果顯示,近半數中高齡受訪者(六十到七十四歲)把「旅遊」列為優先支出的項目,其中約三○%是國內旅遊,一八%是國外旅遊。俱樂部旅遊觀光瞄準商機,推出各種個性化旅遊。

每年接待旅客近三九○萬人次的俱樂部旅遊觀光總務部公關副理田中貴說:「除了一般的旅行團之外,我們還為高齡人士準備了各種行程,體力稍弱但健康的人,可以參加『悠閒之旅』;需要坐輪椅或拄枴杖的人,則適合『無障礙之旅』。」

中高齡行銷術奏效

「一個人旅行」、「臨終之旅」報名者眾「悠閒之旅」每天平均步行時間約一到二小時,少有很多的階梯和太長的坡道,每天下午四點前一定抵達住宿的飯店,住西式飯店(不是日式榻榻米的旅館),即使年過七十歲,只要還能走,就能參加。

若須坐輪椅,該公司也有「無障礙之旅」,特色是國內旅遊的參加人數上限為二十人(國外為十五人),乘坐的巴士附有升降裝置,每一到一個半小時固定設有如廁時間,房間也是無障礙空間。除了導遊同行,依需求還附有旅行伴遊,負責到府迎接、幫忙入浴和如廁、同房協助照護等。而且公司會在顧客報名時,先掌握每個人的健康狀況,務必以安全為重。

俱樂部旅遊觀光總務部公關企畫青木之說:「有一對夫妻讓我印象很深刻。太太健康狀況不佳,屬於『須照護第五級』(是最嚴重的一級),但他們想出外旅遊,慶祝五十周年金婚。於是太太朝著這個目標努力復健,最後進步到『須照護第二級』,也因此終於成行,創造了屬於兩人的美好回憶。夫婦兩人很感謝日本有這樣的服務,否則這個願望很難達成。」俱樂部旅遊觀光聆聽顧客的心聲,開發設計多樣化商品,最近很受歡迎的是「一個人旅行」,不論國內外,想走就走。一人住一間房,交通工具由旅行社安排好,一團最多二十五人,全程有導遊同行,安全無虞。一位六十多歲的女性說:「原本我想找親朋好友一起去旅行,但因為時間談不攏,而且想去的地方不同,還要考量費用,總是作罷。參加一個人旅行就能避免這些問題,又能結交新朋友,收穫很多!」有關中高齡行銷,俱樂部旅遊觀光也有獨特的方法。一些中高齡者會上網看行程報名,但該公司約三十年前就開始發行《旅友》月刊,目前發行量為三百萬份,免費配送到顧客手中。月刊內容豐富,並非一味推銷行程,容易吸引渴望吸收新知的中高齡人士,在閱讀過程中就可能產生商機。該公司也舉辦專題講座,例如喜歡攝影的同好聽完大師講解後,學員們參加實際到外地拍照的「攝影之旅」,結合理論和實際。而最新的特色行程是一天來回的「臨終之旅」,帶顧客體驗「海葬」和「樹葬」。若是「海葬」,就帶顧客到東京灣模擬體驗;至於「樹葬」則參觀多所墓園,看樹葬的地方。田中貴說:「參加者都是健康有活力的人,只是未雨綢繆為身後事著想。」俱樂部旅遊觀光年營業額達一六二九億日圓(約合新台幣四六七億元) ,行程從當天來回的一萬日圓行程,到一千萬日圓的南極之旅都有,甚至還推出二千五百萬日圓(約合新台幣七一五萬元)的太空之旅!預定明年出發,正等美國批准。公司透露已有十九人報名,都是中高齡人士,半數以上是老闆。如何滿足消費者的需求,是旅遊業努力不懈的永久課題。

創業 開創新事業 四成為熟齡族中高齡人士有豐富的工作經驗和人脈,屆齡退休之際,如何結合興趣與經驗,讓退休後的人生更有意義?

日本《中小企業白皮書》指出,日本五十歲以上的創業者約占整體四成。支援中高年創業的銀座第二人生社長片桐實央認為,「中高齡人士有豐富的工作經驗和人脈」,且多數還有體力,不少人離開工作崗位後,會選擇挑戰事業第二春。若只當保全或清潔工,和以往的工作缺乏連結,不會覺得人生有意義。但他們有的經驗並非「當社長」的經驗,因此熟齡創業者會向諮詢顧問公司求助。銀座第二人生二○○八年成立以來,累計創業諮詢超過六千件,協助創設企業約八百家,該公司還出租辦公室,目前有準備創業或剛創業的一千五百人租借辦公室,一年增加一倍。社長加員工七人,創造出一年一億日圓的營業額。

片桐實央指出,他們提供的創業支援服務包括:平均每周舉辦一到兩次研討會,主題有如何制定創業計畫、如何行銷、如何籌資等。還有每月舉辦一次百人交流會,參加者包括想創業的人、會計師、製造業者等,彼此可以尋找創業夥伴或銷售機會,這樣的活動六年內舉辦了七十二次;另有租賃辦公室的服務。

完成夢想

創業結合興趣,更要定計畫、嚴控成本相較於年輕人,熟齡人士創業並非要賺大錢,可能只是要完成自己的夢想。上個月商品剛問世的Run Be公司社長服部真,也是其中一人。五十七歲的他,在一家玩具企畫公司已經當到董事,但他不願就這樣做到退休,於是去年底提出辭呈。之前他已經參加許多研討會,對創業有基本概念。今年初起成為銀座第二人生的會員,展開創業相關的各種準備。

「要做什麼?」服部思考許久,他想到自己很喜歡跑馬拉松,甚至有指導員的資格,因此決定創業要和自己的興趣結合。他運用開發玩具的經驗,設計了專門吊掛獎牌的吊牌。他說:「我常參加馬拉松比賽,家裡有很多獎牌,不知如何處理,我想其他人應該也有這種困擾,所以想到開發這種商品。」每面馬拉松獎牌都是跑者辛苦換來的,所以他非常要求質感,於是用高知縣的檜木製作,聞到木頭香的同時,會回想起跑場上的辛苦和完賽的喜悅。他租借銀座第二人生的辦公室當聯絡處,從自家出貨,除了在網路上銷售,還努力拓展東急手創館等通路。服部真說:「我最大的願望,是打響Run Be的品牌知名度,並且藉商品交友,讓大家都來跑馬拉松。」但中高年創業也難免失敗,片桐實央說:「因為多半是低風險的創業,靈活度高,有人因為短期內沒賺到錢就換行業,結果一事無成。解決方式是制定企畫,控制每個月的營運成本。」總而言之,創業要有自己的堅持或想法,搭配健全的計畫,才能持久。

學習 六成人想為興趣進修藝術、歷史、外語、茶道,不同領域的課程,讓日本的熟齡族更能與世界接軌,拓展視野是他們的目的。

索尼壽險公司去年九月舉行的「銀髮生活意識調查」結果顯示,中高齡人士最重要的生存意義來源是「興趣」,比率達六一%。成立三十五年的NHK文化中心提供各類型課程,到去年十月底為止的一年內,在全日本四十九個據點上過課的學員人數高達六十萬人,會員數則有二十六萬人,講座數目達六萬八千種,營業額高達八十三.四億日圓。

NHK的課程涵蓋了藝術、歷史、外語、舞蹈等,不但課程多樣化,上課頻率也有每周一次、每月一次等各種形態。例如十二月五日知名指揮家查理斯.愛德華.迪圖瓦要帶領NHK交響樂團演出,NHK文化中心就開了一門課||「和法國文學者野崎歡一起徜徉在法國印象派德布西的世界」,講師東京大學教授野崎歡會在公演一周前先講課,十二月三日學員們一起看彩排,五日再正式參加音樂會,因為先前就做足功課,聽音樂會時就能有更深一層的享受。

又如今年即將推出的講座「思考人類||給人類的訊息」,由不同領域的四位重量級專家一周上一次課,各自從自己的角度來看同一個題目,靈長類學者從黑猩猩看家族的誕生、旭山動物園前園長告訴大家從動物園內外的動物學到什麼、鶴岡市立加茂水族館館長從水母的美姿看人類、攝影大師談自然與人類的共生,上完這四堂課,想必收穫滿滿。

走進NHK文化中心的交誼廳,可以看到三兩成群、甚至將近十人聚在一起談天,非常熱鬧,而且女性居多。NHK文化中心東京本部長三原渡指出:「我們會員的男女比例是二比八,而且男性就算來上課,通常也是上完課馬上走人。相形之下,女性非常渴望充實自己,很愛上課,也喜歡交朋友,下課之後還會留下來一起聯絡感情,看起來總是活力充沛。」至於熱門課程,三原渡指出,「重新看日本」這個概念最近正夯,舉凡茶道、書道、日本畫等課程都人滿為患,頗受熟齡人士的喜受。以茶道為例,穿著和服的講師,會依初學者或中高級程度而有不同的指導方式,每次兩小時,每個動作的要求一絲不苟,務求做到位。由於能感受到心靈平靜,動作又變得優雅,茶道課一直歷久不衰。

婚姻 找個伴,配對服務夯熟年離婚的人數十年內增加一倍,在完成人生第一階段的任務之後,日本熟齡人士更要找伴度餘生。

日本初婚年齡不斷提高,二○一二年男女的初婚年齡分別是三十.八歲和二十九.二歲,比五年前分別增加了一歲和○.七歲。另一方面,結婚超過二十五年的夫婦出現「熟年離婚潮」,熟齡離婚的人數,過去十年內增加了一倍,使得中高齡男女尋找伴侶的需求愈來愈高。

二○○○年成立的M's婚禮日本公司瞄準這個市場,針對中年以上的男女提供婚姻諮詢服務。有別於年輕男女的聯誼,這個年齡的男女多半有明確的目標,就是要有另一半,以結婚為前提交往,因此該公司每個月也會辦宴會,但主要提供的還是一對一的服務。

入會方式是有結婚意願的人先到M's婚禮填寫自己的基本資料,並且向諮詢人員提出自己對另一半的要求,例如年齡、經濟能力、結婚經歷、學歷、職業等,接下來公司就會幫忙配對,會費是十萬日圓起。

社長宮崎央至說:「目前會員有一千七百人,會員人數逐年成長中,每個月增加三十人左右,撮合成功率大約是每月四、五對,平均婚前的交往時間是三到五個月。」M's婚禮的會員從三十多歲到八十多歲都有,男性多半在四十五到五十五歲,平均年薪是九百萬日圓;女性則以四十多歲居多。

會員中年紀最大的是八十六歲的男性,另有一位八十四歲的女性。四十多歲女性的會員中,沒有結過婚或離婚、喪偶的人大約各半,男性則有三成是離婚或喪偶;到了五十多歲,女性離婚或喪偶者占三分之二,男性則占三分之一。相較於男性,女性離婚之後還是希望有個伴。

對於另一半的要求,女性首先看的多半是財力,希望生活有保障;至於男性則多半先看年齡,以及感覺對不對,宮崎央至說:「多數男性還是期待有女人味。」高齡者再婚時容易遇到一些阻力,例如遺產繼承、子女反對等,不過「女性覺得有一張結婚證書比較安心,因此還是希望走入婚姻。」一位六十五歲的男性說:「我是熟年離婚,年紀大了還是希望有一個伴能一起過生活,可是這把年紀又不知道怎麼找伴,所以加入了會員,也很高興真的遇見了小我六歲的妻子。」不論幾歲,能和心愛的人攜手共築一個充滿愛的家庭,不但心中會感覺踏實,還能因此對明天充滿了希望,過得更有朝氣。

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最佳雇主調查》老闆懂得栽培 送貨員也能當主管 幫員工加值的公司 獲利多三成!

2015-03-16  TWM
 
 

 

你對好老闆的定義是什麼?「薪水給得好」是大多數人的答案。但是,《今周刊》與怡安翰威特合作的「最佳雇主調查」發現,加薪只是便宜了事!好老闆,不但會挖掘人才,還會幫員工加值。

撰文‧楊卓翰、黃家慧

你能想像,公司老闆居然比你更了解自己?不但看出你的潛力,幫忙打造未來職涯,還在你欠缺的能力上訓練加值,讓你一路升官。

不相信?看過路上騎著黃色機車、穿著黃色制服的快遞送貨員嗎?在DHL(洋基運通)快遞貨運公司體系裡,連這樣第一線的底層員工,背後都有公司完整的系統在幫他規畫工作職涯。

正是這樣栽培員工的行動力,DHL台灣分公司,甫獲《今周刊》與跨國人力資源顧問公司怡安翰威特(Aon Hewitt,簡稱怡安)合作評選的「二○一五年台灣卓越最佳雇主獎」。

「從基層運務員開始做起,我大概換了四、五個工作崗位,每個職位完全不一樣。從外務員到埋貨、出口理貨到打單,都很『跳tone』啦!」這位專科畢業、「台味」十足的張耕賓早已經不是送貨員,目前他的身分是DHL的資深運務主任,手下有五十名員工。

從零培養:琢磨璞玉

專科生當上DHL中級主管一個不諳英文的專科畢業生,竟然在外商公司當到中級主管,還當選過兩次DHL的優秀員工!張耕賓十七年前進公司時,壓根沒想到自己辦得到。

他說,當時連電腦打字都不會,更不用說什麼管理技巧;但現在他管理五十人,平日要發揮創意優化流程,而他每一次轉職所需的技能,都是透過DHL公司一套細膩的人才管理系統所規畫。

「這套系統稱作『Motiv8』。我們從每一位員工的職涯目標、績效管理,到個人的發展計畫,都會建立資料庫,定期檢視。」DHL人力資源處總監張仰芝解釋。

過去十年來,台灣的實質薪資倒退,但是DHL透露,他們的員工薪資這幾年反而逆勢成長;而且,不只加薪,更重要的是,公司還能幫員工「加值」。

張耕賓就是DHL用這套系統挖出來,藏在璞石中的寶玉。若不是DHL發現,可能到現在張耕賓自己都不知道,其實他已經具備了關鍵人才的條件,不只是能當一位送貨員。他是怎麼展現潛力,讓公司看到?

六十一年次的張耕賓,十七年前加入DHL時,原本機車勤務中心分散在台北市各地,公司計畫把機車線全部集中到市中心來。張耕賓是第一批整合的小組,但是不同單位融合,難免產生很多工作上的差異。

張耕賓當時雖然只是小組長,為了工作順暢,他不斷安撫組員情緒、從中協調,找出一個大家都能接受的作法。

制度給力:完整職涯發展

每一位基層員工都有機會

在沒有主管的指示之下,張耕賓自行做出一套工作標準流程(SOP),而這套流程也被公司採用,其後十幾個單位的整合,都採用這套作法,讓DHL的機車單位整合順利。

主管就在這時候注意到張耕賓,雖然他的學歷不高,卻符合DHL公司評估高階主管的「職能五力」,顯示他可能擁有管理的潛力。

原來,DHL在考核高階主管時,是以「職能五力」來評估,包括「幫助客戶成功」、「建立有效工作目標」、「實現績效」、「積極發展自我」以及「激勵他人」五項基本職能。

這套核心職能系統,在全球DHL公司已經針對經理以上職位實行多年,不過,DHL台灣分公司認為,若要做好人才發展,一定要推行到每一位基層員工。

「所以,台灣是率先把這個系統推到一線員工身上的國家,後來才推動到其他國家。」張仰芝說。

就是在這套架構下,張耕賓展現了優越的「建立有效工作目標」與「激勵他人」的能力;但公司也發現,張耕賓雖然在部分項目表現優越,在「發展自我」方面卻不太積極。

「當時,主管常有意無意提醒我,要不要換個職位試試看,問我想不想轉內勤,往管理階層發展。」張耕賓回想,「我一開始不太願意,因為不會用電腦,想到要打報告,就一個頭兩個大,覺得自己一定做不到。」這時候,公司的員工加值系統開始運作,透過公司內部的一套線上學習系統,從最基本的文書處理到管理學基礎,「我就從不會打字,透過課程自己學。主管也會建議我未來的職涯規畫,應該要先學什麼,也會幫我在轉職前準備好該有的技能。」就在公司無微不至的人才培育系統下,張耕賓在DHL的職涯成長一刻也沒浪費。

張耕賓的故事,聽起來像是職場的童話,但是台灣的確有一群頂尖的企業,用完整的人才管理系統,幫員工加值。為了找出這些好老闆,怡安從CEO到基層員工進行全面性訪談,讓上下階層直接「對質」,這樣質化的調查,前後花了將近一年的時間。

負責調查的怡安資深顧問暨經理梁希迪透露:「有時候老闆說一套,卻做一套;或是老闆覺得很好,員工卻無感,最佳雇主調查就可以幫企業突破盲點,用專業的角度呈現員工的感受。」

迫切危機:人才外流

外商比本土企業重人力資源怡安將這一年內部訪談數據化,透過四項指標:員工敬業度、內部品牌、效率領導、高績效文化,評選出積分最高的企業。

積分最高的DHL拿下「卓越最佳雇主大獎」,其他最佳雇主還包括:美國運通、宏利投信、美商如新華茂(NU SKIN)。

而這次選拔還有特別針對女性及Y-GEN(年輕世代)的「最佳雇主特別獎」,前者由宏利投信奪得,而台灣麥當勞則是對年輕人最友善的雇主。

從得獎名單不難看出,清一色都是外商,對照出台灣公司面臨嚴重的人才外流問題,是否在人才管理上該改弦易轍了?

逢甲大學商學院講座教授許士軍認為:「外資公司對人力資源的投資、人員的訓練和重視程度,的確比本土公司來得重。台灣公司還是比較重視技術、財務,對人才較不重視,這也加深了台灣人才外流的嚴重性。」因此,最佳雇主到底怎麼做,也成為台灣企業不得不學的一堂課。

留才關鍵:制度透明

好員工重視機會勝過加薪

此外,事實證明,從數據來看,對員工好,其實對公司績效也有正面影響。這些最佳雇主企業的員工離職率,比非最佳雇主企業低四一%,員工敬業度高出一八%,而且獲利更高出三三%。

當台灣人才流失越來越嚴重,國內公司和國外搶人才,營運挑戰越來越大時,這些數據充分顯現「好人才,才有好企業」這句話的真諦。

「我們從調查中發現,台灣真正有競爭力的員工,最在乎的不是『薪資』,而是『機會』。」梁希迪說。從DHL和張耕賓的故事可看到,「加薪」不是留住員工的唯一條件,老闆不只薪水給得大方,還要幫員工規畫出職涯發展,不斷幫員工加值,才有辦法吸住真正的關鍵人才。

「我們的人才培育有清楚的行為和價值表率,讓所有人知道我們的人才,到底長什麼樣子。」台灣DHL總經理朱耀杰說,「我們把評選的標準訂出來,公布給員工知道,每位員工都有機會來角逐,然後用客觀、公開透明的方式,組成主管Panel(會議),把重點人才評選出來。」張耕賓就是知道自己在職涯規畫中缺少什麼能力,才能填滿不足之處。在DHL,每一位員工都有主管量身打造的職涯規畫,定期向員工介紹適合他的下一個機會,而現階段應該培養哪些職能發展。

有了透明細膩的規畫,DHL全公司職缺的內部升遷占了四○%,中階主管以上更高達八○%,公司平均員工服務的年資是十二年。

許士軍觀察,本土企業在人才管理上,就是欠缺這種透明的制度,「台灣人都說以人為本,彈性很大。結果主宰企業升遷的卻是『隱形的制度』,老闆說了算。這種潛規則,其實最沒彈性!」

觀念革命:破除舊思惟

人才價格不能用在原料經濟不讓外商專美於前,許士軍認為,台灣得先脫離「原料經濟」的思考方式,「現在台灣社會有一個規則,就是原料沒有漲,價格就不能漲。但是,人才價格怎麼算?在這種環境下,企業的人才加值制度就顯得格外重要。」朱耀杰則認為,企業應該讓員工知道,「員工要自我提升附加價值,在職場上才會有好的發展。如果一直做簡單的事情,不但影響自己的表現,也會影響企業整體的競爭力,」所以,「公司應該幫助員工,帶領員工轉型、成長,這樣公司才有發展的機會。」台灣好頭家出爐!—— 最佳雇主大調查

卓越最佳雇主:DHL

最佳雇主:美國運通、NU SKIN、宏利投信Y-GEN特別獎:麥當勞

女性特別獎:宏利投信

說明:國際人力顧問公司怡安翰威特所進行的「最佳雇主調查」,在亞洲已經有14年歷史。2015年最佳雇主調查從去年初即開始進行,訪談時間長達一年,主要採取質化的深入訪談研究,依以下四項指標評選。

1. 激勵員工敬業和付出。

2. 員工認同公司的品牌價值。

3. 領導階層的政策執行效率高。

4. 公司追求績效的文化融入每一位員工。

資料來源:怡安翰威特

對員工好,最佳雇主績效更亮眼獲利比一般企業高出33%流動率比一般企業低41%員工敬業度比一般企業高18%內部升遷的比例比一般企業高27%註:統計數據為最佳雇主調查企業中,「最佳雇主」與「非最佳雇主」的表現比較。

好制度吸好人才,他們登上最佳雇主

美國運通

說故事不呼口號 員工徹底體現品牌精神美國運通不只利用員工大會,也用徵文比賽來打造員工的品牌精神。台灣美國運通董事長暨總經理郭豐賓說:「我們公司打的是最頂級的服務——以客為尊,這句話大家都會講,但是傳達精神不是呼口號,而是靠故事。」他舉例,有一位信用卡客戶專出難題,某次居然要客服人員幫他規畫歐洲旅遊兩周的行程,「一般客服都會說,這不是我的工作,但更誇張的是,我們的客服還真的幫他規畫好,哪裡租車、加油、餐廳、路線都準備好了,連我也很佩服!」郭豐賓認為,講出真實的故事,「以客為尊」這樣抽象的概念,自然就有畫面,讓員工更好體現。

宏利投信

靠九宮格挖寶 人人都有機會宏利透過全球一致的九宮格「Talent Review」,選定重點培育的主角。宏利投信人力資源總監翟純宜解釋:「九宮格橫軸為績效表現、縱軸是潛能,由主管會議來認定該員工的能力、積極度、領導力。統合之後,被放在最右上角那一格的,才會被列入重點人才。」針對這些人才,宏利也會有一連串的訓練,例如讓行銷部門的重點員工參與產品研發及基金籌備,提供學習機會。

NU SKIN

把員工當公司明星 幫他們搭舞台NU SKIN的組織文化,不像一般企業總經理高高在上,在他們「倒過來」的組織架構下,客戶和合作夥伴在最頂層,員工在中間,而高階主管在最下層。NU SKIN大中華區副總裁姜惠琳指出:「NU SKIN的主管都叫『支援者』(Supporter)。我們不只訂出KPI(關鍵績效指標),最重要的工作是幫員工達成KPI,他們才是公司的明星。」

最佳 雇主 調查 老闆 懂得 栽培 送貨員 送貨 也能 能當 主管 員工 加值 值的 公司 利多 三成
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抓住趨勢》台灣領頭廠商 研華劉克振:懂得賣服務 才能通吃物聯網30年商機

2015-09-28  TWM

研華是台灣少數積極投入物聯網產業的高科技公司,董事長劉克振認為,製造業會直接面臨物聯網威脅,這個時代,「不擁有」也是一個擴張市場的選項。過去,你 要騎腳踏車,你會上腳踏車店買車,現在,你只需向YouBike「租」一輛。以前,你跟腳踏車的關係,必須天長地久,現在,你只須在乎何時擁有。以下是劉 克振對未來物聯網經濟的看法。

我認為,物聯網會分成三個階段發展,這是一個三十年的商機。

物聯網的前二個階段,對台灣廠商是有利的,因為它需要大量的硬體。第一個階段,是物聯網設備的發展期,這個階段,從感測器到工業電腦,會比較快速地發展,但是到二○二○年之後,成長率就會開始放緩了。

工業電腦產業也是,五年內還會高成長,但五年後,需求量會增加,但是價格會跌,就像手機、PC一樣,這是第一階段的發展。

第二個階段,物聯網會進入平台發展期,就是硬體開始跟軟體連接起來,提供更完整的服務,有點像煮速食麵,跟麵不太一樣,但已經可以吃了。

未來,不會一廠獨大第三個階段,是物聯網價值最高的一段,就是物聯網和雲端服務完全整合的階段。如果第二階段是速食麵,那這個階段就像開餐廳了,它可以直接對人提供最完整的服務,這個階段是靠服務來賺錢,這個階段就不是靠硬體了,對台灣廠商挑戰會大一點。

能在這個階段勝出的,是這個領域的專家,像醫療就很有可能會是醫院,不太可能會是做電腦的人。以後每個領域都會有三、五家大的服務公司出現。

PC也經歷過這三個階段,先有硬體,再來有了Windows系統,第三階段開始有Google、Facebook這些服務。

但是物聯網跟PC、手機不一樣的是,它不會是一個贏家通吃的生意。在PC時代,是微軟、英特爾拿走大部分利潤;在手機時代,是蘋果拿走大部分利潤;但在物聯網時代,每個領域都有可能會有大廠出現,但應該不會有人能通吃整個市場。

因為物聯網時代是以服務為導向的,物聯網時代能刺激市場需求的,是與機器結合的服務和軟體。

像懂得做車用物聯網的公司,它可能懂交通,在汽車領域很強;但在零售業,可能就沒辦法掌握這個產業的服務訣竅。不會像PC時代,只有標準化的硬體;軟體也一樣,程式會非常多,以後汽車也有自己的App、工廠也會有自己的App。

物聯網時代另一個不同的地方是,產品是賣給系統整合商(SI),不是直接賣給終端消費者。最近麥肯錫出了一個報告,物聯網的最大需求是工廠,不會是消費者。因為,我也許可以選擇用手機去開窗簾、冷氣,但這樣做對我的幫助有限,我不一定要這樣選。

目前,還有四個路障要移除物聯網的邏輯是分享經濟,不是買產品的經濟,這點我必須特別說,物聯網時代,不一定是靠賣硬體設備賺錢,我也可以靠租設備,或賣 服務賺錢。像生產裝瓶設備的廠商,可以改成替別人提供裝瓶服務賺錢,做多少服務賺多少。就像房屋租賃網站Airbnb一樣,不用蓋旅館,也能提供住宿服 務。

工廠加上物聯網後,它的效益和獲利模式都會不一樣,工廠在物聯網上的採購金額會比個人更高,所以物聯網時代的產品,它是賣給公司、工廠的;數量不會像手機那麼多。物聯網會是以少量多樣,服務公司為主的模式,硬體廠商需要有製造少量多樣產品的能力。

台商在硬體製造的優勢在物聯網時代會延續下去。像在工業電腦領域,台灣有十五家工業電腦公司,占全世界比率超過一半,這在國外是沒有的。台灣在感測器領域比較少,但在通訊和PC的部分是領先的。

為什麼物聯網還要二、三十年?兩年為什麼做不出來?你看手機從很爛到變得很厲害,只花了大概五年,就是因為它的路障被拿掉了,物聯網要拿掉四個障礙後,就會快速成長。

第一個是無線IC。現在物聯網的無線晶片還是太耗電,技術和通訊協定也還不到位。

第二個是電信公司還沒提供物聯網專門服務。物聯網的運作方式是很不一樣的,一台機器可能一天只需要傳回一點點資料,它可能需要跨國移動,可能需要電信公司的安裝服務,這些服務都是過去手機時代沒有的。

第三個是軟體,物聯網要連上雲端,必須靠軟體平台,現在這樣的軟體還不完備。

第四個是大型的SI還沒產生,現在還是靠各行業自己做,要等到提供物聯網服務的大型供應商出現,商機才會大。

但物聯網會大紅的應用,絕對是超出你的想像,不要去想現在的應用,要不斷創新,這樣你才會成功。

物聯網30年商機,最大挑戰在第三階段

——物聯網發展階段

1硬體擴張期

硬體需求量增加,從感測器到工業電腦,都快速發展

2平台發展期

硬體開始跟軟體連接起來

第一、二階段:台灣有硬體製造優勢,最有利。

3服務整合期

直接對人提供完整服務,獲利大爆發第三階段:能否把觸角伸到整合服務,將是台灣最大挑戰。

撰文 / 口述/劉克振 整理/林宏達、吳沛璇


抓住 趨勢 臺灣 領頭 廠商 研華 華劉 劉克 克振 懂得 服務 才能 通吃 聯網 30 商機
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敢創新也懂得低頭 陸學森

2015-12-21  TWM

如果有人告訴你,車會飛,他是瘋子。」電動機車gogoro創辦人陸學森曾說:「但如果有人告訴你,車會飛,還讓它成真,他就是創新者。」在台灣,陸學森創辦的gogoro因為定價高於市場預期,引來「不尊重市場」批評;但在國外,《富比世》十月號雜誌卻將gogoro選進全球物聯網新創公司一百強中,形容gogoro是機車界的特斯拉。

這位在掌聲與噓聲中誕生的創新者,要改變的是人們使用能源的方式,讓天變藍。但創新想法也得對市場低頭,採高價策略的gogoro開賣不到三個月,就降價兩成。

「他從不take(接受)『不可能』當答案。」gogoro行銷副總經理彭明義觀察陸學森的調整。以前的陸學森認為創新、設計,就是一切;現在,他卻學到,「人心,才是王道」、「要改變世界,先得人心」。

今年,台北街頭的gogoro漸漸增加,陸學森讓天空變藍的初衷已經啟動;下一步,他要挑戰歐洲市場。

撰文 / 林宏達

 
創新 懂得 低頭 陸學 學森
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“他很懂得如何跟體制打交道” 傳記作者眼中的袁庚

來源: http://www.infzm.com/content/115105

資料圖:袁庚 (CFP/圖)

2016年1月31日淩晨,袁庚因病在深圳蛇口逝世,享年99歲。

袁庚被譽為“改革先鋒”,是招商局集團原常務副董事長、招商局蛇口工業區和招商銀行、平安保險等企業創始人、百年招商局第二次輝煌的主要締造者、中國袁庚事業的重要探索者。

1998年,作家鞠天相所著的《爭議與啟示:袁庚在蛇口紀實》一書,由中國青年出版社出版。該書細致梳理了袁庚在蛇口的作為,將其在改革時面臨的種種矛盾與掣肘記錄下來。寫書過程中,鞠天相曾多次采訪袁庚。書原稿有40多萬字,後在出版時刪去四分之一,由原國家副總理谷牧作序。

憶起袁庚,鞠天相最常用的評價是兩個字:“難得”。

以下為鞠天相口述:

我在深圳工作時,聽到袁庚許多故事,其中一件令我感慨萬端。袁庚得知到蛇口醫院做人流的打工妹有所增加後,專門給醫務人員講話,要求她們對來做人流的未婚打工妹要“多加教育,不能有任何歧視——大家在人格上是平等的。”

當時覺得,一位年近70歲的老人,竟那麽開明,幹了一輩子的革命,思想竟那麽開放。後來我萌生了寫袁庚的念頭。

袁庚思想開明,跟他工作有關系。在東江縱隊時,他做情報工作,後來解放後,曾在涉外部門工作,視野比較開闊。在招商局時,有次袁庚看到一個香港老板收到支票,為了幾萬塊錢的利息,急忙派人乘著連火都沒有熄滅的轎車,把錢存到銀行。對此,袁庚稱贊對方“有效率”。

袁庚做的很多事,在當時都是禁區,面臨的壓力也很大。當時有人說,整個蛇口除了五星紅旗以外,都是資本主義。處理起這些,袁庚很有智慧,很懂得如何跟體制打交道。

辦招商銀行時,袁庚在給上級的報告上說,“創辦初期,采取單一制銀行建制,不設分行……”他寫得很克制,意思是絕對不跟中國銀行爭內地的資源。創辦平安保險公司時,報告里說,“相對廣闊的市場,平安保險公司本身的承包額是十分有限的,它僅是中國人民保險公司的一種補充,它所發展的業務將大部分轉讓給中國人民保險公司……”申辦蛇口港時,他向上級保證,不影響廣州港。這樣說,是為減少阻力。一旦批了下來,便有騰挪的空間。

袁庚還給其他人出主意。當時深圳大學想創新辦學形式,開辦夜大,數次上報未被批準。袁庚給深圳大學校長出謀劃策,讓他先做起來,等到領導來視察時再匯報,領導一旦表態,事情不就成了。後來,時任國家教委主任李鵬來視察,表態肯定,辦學的事情也隨之辦妥。

袁庚本人就是這樣做的,對上級的視察活動全程記錄,一旦肯定什麽,就馬上打報告落實。他那句“時間就是金錢,效率就是生命”,就是受到鄧小平首肯後,才火遍全國。

後來袁庚覺得,引進先進技術並不困難,難的是要創造一種社會環境,以適應改革開放的需要。在胡耀邦的支持下,他開始嘗試政治改革。他在蛇口舉行民主選舉、新聞監督等試驗。民主選舉時,候選人需要答辯,投票時一人一票,袁庚自己也會參與。

袁庚主導的蛇口工業區,可以說打響了改革開放的第一槍,比深圳還要早半年多。現在回看他在三十多年前的事——工程招標、級別凍結、住房改革、新聞監督等——都著實不易。還有一點:當時蛇口工業區明確規定,拒絕汙染嚴重的企業。這點在現在看來,也很有意義。

 
 

 

 
 
他很 懂得 如何 體制 打交道 傳記 作者 眼中 的袁 袁庚
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海豹部隊指揮官 教你帶人要帶心 別只挑毛病!主管要懂得給回應

2016-07-18  TWM

當個好的領導人,除了帶領團隊衝績效,還要抓住員工的心,你必須收起個人主義,用解惑取代挑毛病,讓員工主動為你效命。

領導人的回應會讓部屬更符合團隊的價值、任務及特定工作,部屬會想知道該怎麼做,會想確定自己做的事、承擔責任的方法是正確的。

若是沒有領導人的回應,或是回應方式不對,部屬會開始懷疑自己的表現或在團隊裡的角色。回應很重要,應該要給部屬回應,而且應該要用「正確的方式」回應,而所謂「正確的方式」是:清楚,坦白,告訴部屬哪裡做對、哪裡做錯。

相信你看過只要部屬犯點小錯,就濫用權力、動不動就大發雷霆的領導人。也就是利用回應來展現自己的權力。就連平常看來思慮周全的領導人,也會上演這種權力戲碼。

高EQ 傷人自尊要道歉

他們在回應時似乎總在挑毛病,似乎缺乏自信而要證明自己是老大,同時比部屬更稱職。極度欠缺安全感的領導人會認為他們的職責是「挑毛病」,大部分時間都在做這件事。依我看來,這些人並不算領導人。這些人公開挑部屬毛病時,就是當眾給部屬難堪。

無論私下或公開,都要尊重人。若有所不敬,要盡快道歉。

切記,要開誠布公,正面與負面評語都要兼具,要清楚,要拋開你的自尊。短期來看是獲得回應的部屬受益,而長遠來看則是人人都受惠。

我在擔任西岸海豹部隊訓練官時,負責訓練學員「準備就緒」。「準備就緒」泛指一名海豹隊員在各方面已準備好出任務的情況,其中包括瑜伽、打坐、生理回饋〈biofeedback〉、營養補充、婚姻諮商等。我們舉辦過家庭迪士尼之旅,有上述各項專業的專家陪同,協助海豹隊員、後勤人員、家人處理不斷征戰帶來的壓力。我們盡一切所能,尋找能提高隊員「準備就緒」程度和韌性的輔助工具。

韌性訓練是所謂「全人」領導的一環。因為我們知道,出任務、上戰場的是「一個完整的人」。

重效能 保持團隊戰鬥力

研究韌性課程時,我才了解,韌性的培養須憑藉特定領導方式和特質。我讀了《EQ:為什麼EQ 比IQ 更重要》,作者丹尼爾.高曼(Daniel Goleman)在《哈佛商業評論》上的文章〈領導人的條件是什麼?〉。高曼研究將近兩百家大型全球企業,從中發現,雖然傳統上認為領導能力相關特質是成功必備條件(譬如聰明才智、不屈不撓、決心、遠見),但是這還不夠,真正有效能的領導人還具備包括自知能力、自我規範、積極主動、同理心和社交能力等高EQ 特質。

「成功」和「有效能」之間有很大的差異。我看過許多成功領導人會挖苦部屬。兩年後,領導人離去,部屬效能低落,無心工作,表現落差很大。他們或許可以「成功」完成工作,但是有效能嗎?

有效能的領導人對部屬的要求很高,但部屬會以更好的表現來回應。放任自己用自尊帶人的領導人,或許短期會成功,但長期不會有效能。用金錢收買部屬積極主動的態度很有限。除此之外,沒有把握、自我中心、情緒麻木的領導人會製造恐懼,而恐懼會壓過獎勵帶來的激勵效果。恐懼會侵蝕團隊,人人避之惟恐不及,特別是想辦法閃躲上司。

一名海豹隊員竟然大談EQ 的重要,聽來或許奇怪。不過請別忘了,我們也是人,也是血肉之軀,我們有九九.九% 的DNA跟你相同!了解同理心的價值,能對別人的話感同身受,對我都是很寶貴的工具。真正的同理心始於察覺、耐心、不妄下判斷,此方法真的很有效。

(本文選自第七章,洪依婷整理)拋開你的自尊,短期來看是獲得回應的部屬受益,長遠來看則是人人都受惠。

先發制人:打造迎戰

變局的高韌性海豹團隊

作者 布萊恩•海納

●美國海軍海豹部隊退役少校,聖地牙哥大學高階領導經營碩士。曾參與伊拉克、阿富汗、東南亞、中美洲等世界各地上百次特戰任務與各式機密軍事行動,肩負伊拉克重建任務指揮官要職。

● 在軍旅20年生涯中,兩度獲得表彰「英勇」的銅星勳章。擔任海豹部隊訓練官期間,負責海豹部隊基礎與進階訓練課程。退役後成立顧問公司,提供各大企業專業領導、團隊打造、堅強意志、個人衝突處理等相關領域的諮詢服務。

譯者 林錦慧

出版 麥格羅•希爾 2016年7月

海豹 部隊 指揮官 指揮 教你 你帶 帶人 人要 要帶 帶心 別只 挑毛病 主管 懂得 回應
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創業別再問對錯,也許你應該懂得“灰度原理”

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0815/158157.shtml

創業別再問對錯,也許你應該懂得“灰度原理”
陳菲菲 陳菲菲

創業別再問對錯,也許你應該懂得“灰度原理”

擺脫非對即錯的思維模式,或許會打開一片新的天地。

文丨陳菲菲(90後獨立策劃人,《胸大吾腦》制片人&創始人)

我們總認為世間具有兩面性,在常規的思考方式下,非黑即白,錯與對,對立而又統一。這種思維模式也是我們的慣性思維,但有時候灰色卻巧妙而又隱忍地出現,常常化解一些無法用對立的視角去看待的問題。

任正非曾說過:灰色領導力,一個清晰方向,是在混沌中產生的,是從灰色脫穎而出,方向是隨著時間與空間而變的,它常常又變得不清晰,並不是非黑即白,非此即彼。合理地掌握適當的灰度,是我們處理事物的關鍵性要素,並使其達到和諧狀態,這種和諧的過程也許是“妥協”,但妥協更代表著一種包容與格局,這種狀態就是灰度。

我自認為是一個不低頭、不服輸之人,處理事物時,更會愛憎分明,喜好也頗為直接明了。而”灰度原理“卻打開了我的另一個認知維度,也許兩點之間線段反而最長,從願景到產品的實現,不是直線型的,而是產品叠代與自我認知的升級。我們常常有偉大的願景,想成為可以創造、改變世界的公司。在從願景到產品實現這段過程中,殊不知是天堂到地獄的自我蹂躪,很多創始人出現的問題是邏輯自洽常常被起初的願景所蒙蔽,在做產品時不願自我突破,摒棄了應有的開放性,而喪失了發展空間。而灰度原理更像是混沌理論,“一切事物的原始狀態,都是一堆看似毫不關聯的碎片,但是這種混沌狀態結束後,這些無機的碎片會有機地匯集成一個整體。”

前段時間,我和投資人朋友小聚,他面帶憂愁地連聲嘆氣,嘴里一直念叨著“致命的小事”。他是一個極具智慧的投資人,有著自己的投資邏輯和獨立判斷能力,決策性很強,但是最近常常被“致命的小事”困擾。他所謂的“致命的小事”就像是“蝴蝶效應”——一件看似毫不起眼的瑣事都能讓事情的發展軌跡發生巨大變化,哪怕不是在大的層面的決策。也許誰都逃不過所謂的“宿命”,但是你或許可以掌控你想操作的事情,“費斯汀格法則”暗示了生活中的10%是由發生在你身上的事情組成,而另外90%則是由你對所發生的事情如何反應所決定的。這讓我想起了一個俗套的例子,同樣是半杯水,悲觀的人面對水時會感嘆道:只剩下半杯水了;而樂觀的人則會說:幸好還有半杯水。同樣一個事物,每個人對待事物的處理方式以及態度的不同,結果也就大不一樣。其實”費斯汀格法則”與“灰度原理”在本質上有著很強的相關性,內核都是以思維方式去影響事物的發展路徑,而以一種“曖昧”的心態對待事物是個有趣的過程。

有時候,好的開始不一定預示著好的結果,而不好的開端也許是成功的一半。在商業的叢林里廝殺,除了些許銳氣,還得像《瘋狂動物城》里的閃電,雖然是只說話急死強迫癥的樹懶,但是片尾開跑車飛馳而過引人捧腹大笑,這背後是閃電在瘋狂動物城里自有的生存法則。在創業之路上,到達目的地有時候需要爬過山丘,渡過沼澤,而並非一蹴而就,在達到目的的同時,內心的積澱也會更為醇厚。

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創業 別再 再問 對錯 也許 應該 懂得 灰度 原理
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朱波:創業4次犯的錯誤讓我懂得,「不靠譜的人」更適合做CEO

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1210/160288.shtml

朱波:創業4次犯的錯誤讓我懂得,「不靠譜的人」更適合做CEO
投資人說 投資人說

朱波:創業4次犯的錯誤讓我懂得,「不靠譜的人」更適合做CEO

除此之外,我覺得一個好的CEO除了要有戰略性眼光以及靠譜團隊輔助以外,還一定要有真正的創業精神和企業家精神,

本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者朱波

2d54c4cb56cfa56e53fcbf034bd0adf4_副本

題圖:追夢者基金創始合夥人、創新谷創始人兼CEO  朱波先生

有時候,投投會跟團隊的小夥伴一起琢磨這樣一個問題:我們最後會因為什麽原因而做不下去?還別說,這樣一個問題,一來可以讓團隊持續保持對自己的清醒認識;二來,也能讓我們發現自己的不足之處,進而提前想好應對之策。

前幾天,碰巧讀到了朱波先生的一篇文章,文中他回顧了自己之前4次創業的經歷,總結了這過程中犯過的錯誤,用他的話來說“期間犯過的錯誤讓我留淚,整個創業過程簡直「痛不欲生」”。這當中,也讓他愈發認清什麽樣的人適合做CEO,找合夥人又該註意哪些問題以及早期創業如何選好方向。投投讀完,覺得非常受啟發。

1、作為CEO的反思

1996年,楊致遠創辦的雅虎剛剛上市,我當時跑去聽了他的演講,隨後便決定出來創業,這就是我的第一家公司。剛開始我和一位朋友開始編寫程序,但幾個月後,這一項目便宣告失敗,因為我們始終無法找到一個清晰的商業模式。後來,我又連續創業3次,期間犯過的錯誤讓我留淚,整個創業過程簡直「痛不欲生」。

現在想來,我自己在創業過程中犯了這麽多錯誤,都是因為我是一個「極不靠譜」的人,並且我背後沒有一個像馬雲那樣「靠譜」的團隊。可能大家覺得「極不靠譜」是一個貶義詞,不過我覺得它是個中性詞。我認為可以將創業公司的CEO分為兩種人,一種是極「極不靠譜」的人,一種是「極靠譜」的人。

「極不靠譜」的人一般都非常善於升維思考,他會站在很高的地位思考很長遠的事情,具有顛覆式創新思維和極強的戰略規劃能力,關註宏觀但不註重細節,缺乏端到端的執行能力。後來我在反思時發現,如果讓我關註細節,把創業中所有的過程列出來,我根本做不來。

「極靠譜」的人則具有極強的降維打擊能力,關註細節,具有極強的端到端的執行能力。我說過:如果一個公司的創始人是「不靠譜」的人,那大家每天都在頭腦風暴;如果一個公司的創始人是「靠譜」的人,那這個公司雖然執行力很強,但不夠性感,而且它的上升空間會被擋住。所以,一個公司要有一個「不靠譜」的人,而且理論上「不靠譜」的人一定要成為CEO或者董事長

我經常說馬雲是一個「極不靠譜」的人,我也是一個「極不靠譜」的人。但不同的是,馬雲雖然「不靠譜」,但除了他以外的「17羅漢」都很靠譜,然而我背後沒有這種靠譜的「羅漢」。而且,我以前創業自己「不靠譜」,還要一只手插到各個部門去對所有的事情指指點點,這樣公司不就被你搞垮了嗎?所以說我是「極不靠譜」中最不好的,馬雲是「極不靠譜」中最好的。

在意識到自己的問題後,我進入華為工作了4年。在華為的4年中,我不停地學習和反思,發現自己根本不是當CEO的料,更適合做投資人。因為我發現,我這個人極度敏感,適合做戰略規劃、把控方向方面的事情,但沒有足夠細致的執行力,所以我覺得相比創業,投資人的角色更適合我,這樣我可以將我的經驗傳遞給創業者,但不用去具體管理,因為我一管可能會把公司管死。

除此之外,我覺得一個好的CEO除了要有戰略性眼光以及靠譜團隊輔助以外,還一定要有真正的創業精神和企業家精神,具體來講有二點:

1)、真正具有創業精神的創業者,應該去洞察你自己到底要做什麽。一個創業者一定不能跟著別人走,在商業中有深海、藍海、紅海還有死海,CEO要能夠有駕馭藍海的戰略和在紅海中廝殺的執行力。

2)、企業家精神就是你要牢牢抓住自己心中的夢想。我自己創業過4次,中間也經歷了失敗,但我一直認為自己缺少企業家精神,因為我往往在處於順境的時候就飄飄然起來,處於逆境的時候卻守不住孤獨。

現在有很多創業者把下一個目標定位為融到B輪、C輪上市,這樣你的公司非常懸,因為你是按照資本口味而不是市場去發展公司的。何況很多時候資本的口味並不準確,如果一旦資本風口轉向,那你的公司就很難走下去,因此只有符合市場口味才是檢驗自己最重要的標準。

所以,如果你是為了創業而創業,那你就可能在創業的過程中迷失自己;而如果你是為了追尋夢想去創業,那你就能在創業這場馬拉松中找到自己的定位。

2、找合夥人的反思

我覺得整個創業的過程就像是在「向死而生」,為什麽這樣說呢?因為我從創業開始那一刻就不斷提醒自己:下一刻你的公司也許就面臨著死亡。

作為CEO,我在整個創業過程中犯了很多戰略性以及細節性錯誤,其實犯錯誤沒關系,關鍵是不要在同一個地方不斷犯錯誤。不過,選擇合夥人是我常犯的錯誤之一,現在我將自己犯過的錯誤總結出來供你參考:

1)、合夥人必須完全投入。我在創辦第一家公司的時候還在美國,當時就希望在國內找一個人跟我一起創業。於是便在國內選了一個人,但他當時本身是有公司的。時間稍微一長我就發現,如果合夥人不能以100%、200%的精力全職投入,你絕對會不滿意的,因為他可能會在前半年考慮你的事情,後半年就考慮他自己的事情了。所以,後來我花了很長的時間才把這個合夥人辭掉了。

2)、在尋找合夥人的過程中,一定要知根知底。如果你在創業中匆匆忙忙拉一個人作為你的合夥人,那一定會存在巨大的隱患,因為創業是一個長跑的過程,需要你們共患難。我當時在做創新谷的時候,就是匆匆忙忙地找了合夥人,結果釀成了大錯。其實,合夥人無所謂強或不強,只是合適不合適。有一些合夥人雖然很強,但你們不合適,那就不要找他。

3)、在尋找合夥人的過程中,一定先要將權利與利益考量清楚。在這一塊我總是犯同樣的錯誤,我不在乎短期的利益,這是優勢,也是劣勢。優勢是我願意分享;劣勢是公司很難集權。因為權力和利益是捆綁在一起的,當利益分出去以後,權利就很難回得來的。

4)、CTO和COO之間可能CTO很重要,因為他能把你想要的東西呈現出來,而且CTO是CEO非常得力的助手。找CTO不要找太高端的,因為這種人往往動口不動手,初創公司就那麽幾個人,不需要太多的管理,初創公司的CTO一定是要自己動手的。

而COO是搞產品運營的,需要真正拓展市場,了解用戶,這是公司鼎立的元素。我覺得當你的產品原型開發出來以後,三個月到半年時間內COO必須要到位,否則產品開發出來,你不懂得怎麽運營。

3、對選擇行業和業務的反思

創業路上要經歷很多的生死劫,想必創業者都有或多或少的體會。除了我在上面提到的CEO及合夥人的因素以外,我也想在行業以及業務選擇方面來談談自己的體會。

第一點、選擇行業時一定要看這是紅海、藍海、死海還是深海。今天絕大部分創業者都在紅海中,你做我也做,大家都在做,所以如果你處在紅海中而且還沒有創業方向時,可能紅海市場就會進入死海市場,最終大家都活不了。

而藍海是現在大家正看到的風口。很多人認為一些行業是藍海行業於是就進來了,但其實這時已經是紅海了。不過,有可能在紅海的細分領域仍有藍海機會,但大家一定要分清,不要貿然看到一些新名詞(比如大數據、O2O)就去創業,這種情況下90%的公司都不能成功。

深海則是處於海平面運作的層面,雖然風平浪靜,但海底已經是波濤洶湧,深海是要領先常人兩到三步的,因為領先半步是在藍海里。如果你是跟隨的人,基本上都是在紅海,如果一大堆人在一起基本就是死海。

第二點、業務選擇。這里可以分為三個小點來講:

1)、做業務超前是必須的,但不能太早。我這人喜歡追夢,所以會經常看到一些別人看不到的東西。我曾經說過一句話:“我願意看地球,我願意看地球上任何一朵浪花拍上來”。正是因為我有這種情懷,所以我在選擇方向的時候,會經常選擇一些超前的行業。

但是現實比較骨感。比如, 2003年時我就決定做移動搜索,但最終只有百度做成了,我們為後來這些公司的成功做了鋪路石。所以,當你選擇方向的時候領先半步是沒有問題的,但不能太超前,順勢而為方能成功。

2)、做業務不要求大求全。我們之前做VOIP的時候,想要在全球27、28個國家建立一個IP電話運營系統網絡,這時候就需要我飛到每一個國家去跟他們洽談。雖然我們這家公司有300~400人,但是我們公司跟運營商比起來就顯得非常小了。

那時候我是CEO,但是我只會做加法,不會做減法,所以當時公司的一攤事情把我累死了。有人跟我說:朱波,你承擔得太多了。我想想也是,你一個小公司怎麽可能既做設備,又做運營,還做清算呢?

3)、做業務不要一直複制別人的模式,也不要與巨頭硬碰硬做持續性創新,而是要進行微創新。我認為創業者在進行業務選擇有四種:持續性創新、微創新、複制模式和顛覆式創新,我具體講講這幾種模式。

持續創新。持續性創新一般是大公司在做,它需要將產品不斷更新做好就需要持續性創新,這不是創業公司要做的事。創業公司想要用持續性創新打倒大公司,必死無疑。

微創新。這種情況是市場還沒被完全壟斷,你通過一些差異化的創新,還有機會贏。只有在還沒有形成壟斷性巨頭的時候,你才有超車的可能。

複制模式。這種非常要命,然而絕大部分創業者都在拼死拼活做這件事情,以前的千團大戰就是一直采用複制模式,但是一個真正偉大的小公司必須是要顛覆式創新。然而,很多時候是當你好不容易創造出顛覆式創新後卻未形成規模時,一大堆微創新就出現了,這時市場就會陷入飽和狀態。

顛覆式創新。如果大環境不改變,顛覆式創新就只能成為空談。為什麽中國的顛覆式創新那麽難?我覺得首先很多創業者喜歡跟風,而且一半以上的創業者都犯了這一錯誤;其次投資人一看風口來了,就「寧願失敗,也不能踩空」,於是紛紛投資;再次,消費者和用戶沒有價值取向,只知道便宜和方便就好,卻沒有想過用這服務的這家公司是不是抄襲別人的服務。

3)、概念到產品。當你有一個概念的時候,一定要快速把產品原形做出來。很多創始人都希望把產品打磨得精益求精,但是你一定要先把產品做出來然後在過程中再去沈澱和磨練。我們經常說失敗要失敗得快,失敗要失敗得便宜,不要拖泥帶水,所以從概念到做出產品速度一定要快,因為多放一天你就浪費一天的資源

當你做出產品以後,要快速面向市場,找到你第一批最忠誠的客戶,然後做用戶體驗。你光給投資人看概念是沒用的,只有你先跑數據,然後告訴他數據怎麽樣,投資人才可能認可你。

 
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朱波 創業 次犯 犯的 錯誤 讓我 懂得 不靠 譜的 的人 適合 CEO
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蔡東豪:「做傳媒,要懂得平衡。」

1 : GS(14)@2012-03-20 23:33:04

http://www.sharpdaily.hk/article/index/15307/20120320/68870
港台節目LTV Cafe主持人曾智華

曾智華是我生命上一個重要人物,過去6年每星期見他一次,密過最好朋友,每次見面我視為我每周的現實檢查(Reality Check),因為他會以他的方法提點我,專門把我從飄飄然空中帶回堅實地面。不過,Luke Sir,對於平衡的看法,我有自己一套。
這一套當年在商台我跟梁文道談過不知多少次。首先,點解要平衡?
假如作為專欄作者,我希望我能以最真誠方式表達我的喜惡,我希望我的賣點是我的觀點,這些觀點當然有傾向性,平衡從來不是我寫文章的目標。我相信有人看我的文章,或聽我的電台節目,是因為我從不刻意平衡。
假如有需要平衡,例如當年梁文道和我要負責一條電台頻道,平衡是營運守則,應怎平衡?硬要在鄭經翰旁邊加一把建制聲音,這不是平衡的電台節目,因為這不再是節目,而是為平衡堆砌出來的幾把雜亂聲音。我們當時認為平衡是要製作其他跟鄭經翰風格不同,甚至相反的節目。
Luke Sir,用心老老實實寫好一篇訪問,我認為也是一種平衡。

蔡東豪
蔡東 東豪 傳媒 懂得 平衡
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=278333

湯文亮:懂得賣才可買得更好更多

1 : GS(14)@2016-10-14 06:30:57

【明報專訊】有網友引述一名資深投資者說話,質疑我話地產商現在以貼市價推盤,同時又以高價搶地,倒不如唔賣又唔買,任由地皮升值,何必如此大費周章?那位是我的一位非常資深網友,所以,我認為有必要解釋清楚,其實,他是引述一位投資者說話,如果他引述地產商的說話,情况可能完全不同,因為投地到出售是有一個期限,大多數不會超過8年,地產商不能夠永遠只持有地皮,不建房、不賣樓,政府是有權收回土地,而且,做生意一定要有買有賣,貨如輪轉是生意人的理想,况且,高價投地與貼市價賣樓的並不是同一地產商,所以很難一概而論。

貨如輪轉是地產商的「理想」

現在地產商願意以貼市價賣新樓,就是他們看到未來有一段長時間,供應量高於需求,而且是持續性,在今年第四季,有報道說將會有1.2萬個單位供應,雖然這段報道的廣泛性不足,但沒有人質疑其真實性,其實,大家知道這是真的,亦知道供應大增會影響樓價,不過,大家就不願多談,因為樓價下跌會影響個人資產,投資者就不同,如果能夠預測到這個情况,就會趁好市時將一些非優質物業賣走,現在懂得賣,以後才可以買得更好更多。

趁短缺推難賣單位 可變搶手貨

投資者尚且如此,一定要賣樓的地產商怎會不趁樓價仍然熾熱時賣樓,而且賣的是新樓盤中最難賣的單位,否則,在供應大增的時候,買家是有所求,那些單位就會變成貨尾,大家都知道今年第四季就有1.2萬個單位供應,但沒有人講明年第一和第二季供應量,如果是持續在高位水平,無論購買力有幾龐大,樓價都不能支持,但對於只得一個自住單位,以及有幾個物業收租的人影響就不大,對於持有大量單位的地產商就絕對不同,他們要在情况轉壞時出售手上一些物業,回籠資金有機會在不久將來有更大發展的機會。

紀惠集團行政總裁

[湯文亮 敢說亮話]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 9677&issue=20161014
湯文 文亮 懂得 賣才 才可 可買 買得 更好 更多
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=311905

陸振球﹕懂得分散投資 才有致富機會

1 : GS(14)@2017-11-25 10:16:05

https://www.mpfinance.com/fin/da ... 3757&issue=20171125


【明報專訊】近日網上有一句潮語「問君能有幾多愁,沒買騰訊沒買樓!」意思一望而知,近年大部分港人工資龜速增長,但樓價不斷飈升,如沒有買樓,又沒有買騰訊(0700)這隻股票的話,便只有捱貴租,更愈來愈難上車,只有望着買了騰訊和買了樓人嗟嘆!

騰訊今年股價升幅 10倍於樓價

其實,騰訊股價近日雖有調整,但今年以來也升了超過1.2倍,和中原樓價指數約12%的升幅比較,即騰訊股價升幅差不多10倍於樓價;就算不是買騰訊,今年恒指也升了三成多(見圖1),即是買盈富基金(2800),今年以來也跑贏買樓價不少,可見沒錢上車未必有太大問題,最重要是懂得投資,當然買股也要儲蓄一定資金,如閣下是「月光族」,不要說沒買騰訊沒買樓,就算樓價大跌,也沒你的份兒。

周初筆者和兩名樓巿大師——長實(1113)的趙國雄和紀惠的湯文亮飯局,趙國雄便提到,雖然長實近年被一些投資界人士批評少買地,等如沒有買麵粉做麵包(起樓),看似錯過了近年的樓巿大升浪,但一來其實長實仍擁有極龐大的土地儲備,未來4至5年不愁沒有地起樓,二是做生意不一起要買麵粉,也可以「買米」,就如現在一些發展商仍高價搶地買樓,但由買地至賣樓收回所有資金,可能要5年才賺那三成的利潤,每年複利利潤也只有數個巴仙,但現在買入一些基建項目,卻可即時每年獲取5至6個巴仙的收益,做一點槓桿,每年獲利便有約10%,計入風險得到的回報,絕不輸蝕!

趙國雄:長實改「買米」 回報更高

當日趙樓神在飯局兩杯過後,說起新任政府的最高層曾和他們會面,探討對樓巿方面意見,他說那時就對政府高層表示,近年樓巿辣招不單沒有幫到年輕人買樓,更讓本有能力供樓的人更難上車,結果只有原來有錢的人可以繼續買樓,一般年輕儲不到更高的首期而難以置業,造成社會分裂,這些人唯有靠父幹或去買能提供高成數按揭的一手樓,最後只是益了借錢給人買樓的財仔或一手發展商!

趙國雄又表示,所謂供應少令香港樓價大升只是部分原因,反而金融海嘯後全球央行印銀紙,貨幣總供應多了差不多4倍,資金追逐資產,如美股便升了3至4倍,那餘下的資金流入物業巿場,才是推動樓價大升的原因。

他進一步解釋,樓價升並不是物業的價值大升,只是銀紙貶值,如內地或香港壓抑樓價,最後只會令資金流到別的地方,造成更大的炒風,以至刺激通脹。

真富豪各類投資平均 少有只買樓

之後趙樓神又談到投資之道,不買麵粉可以買米,筆者也深有同感,且覺得長實近年的做法,其實深諳分散風險之道,若將所有身家都買騰訊或全部押注「磚頭」,在大升巿之際自然是笑呵呵,但一旦巿况逆轉,如沒有分散投資,也可以隨時一鑊熟,所以大部分真正富有人士,都會將投資適度分散。一家名為Capgemini Financial Services的機構所做的研究發現,全球真正的富人,平均會投資31%在股票,固定收益工具(如債券)則佔18%,買樓只佔14%,另會持有27%現金,以及將餘下的10%作另類投資(見圖2),而不會如大部分香港人,有了錢只懂得買樓!

該調查又表示,大部分真正富有人士會將財產進一步作地域分散,以不計亞太區的全球真正富有人士計,會將42%財富作海外投資,如果只計亞太區,投資海外的資產比例更會高達44.7%,若再細分,香港的真正富豪投資海外的資產比例更高達68%,中國則佔45.5%,新加坡則佔42.5%(見圖3)!

瑞士洛桑國際管理發展學院近日發表《2017國際人才排名》,香港得分為77.9分,比去年下跌4.6分,在63個調查的地區中排第12名,比去年下跌3名,不過仍為亞洲第一。新加坡緊隨其後,排名第13,比去年上升兩名。中國內地得分為53分,排名第40,在亞洲的排名低於台灣、馬來西亞、日本等地區。

值得留意的是,該項洛桑人才排名受3個因素影響,分別為投資與發展、吸引人才能力,以及人才儲備。香港在吸引人才能力排名,由去年的第5名急跌至11名,其中包括樓價在內的生活成本指數細項排第61名,但扣除兩個沒有相關數據的國家後,排名為連續第三年「包尾」。

港居住面積細 難吸引國際人才

以上數據反映,香港的高樓價和高租金,不單影響民生,也會不利香港吸引人才,曾有大型電腦公司主管對筆者說,該公司在新加坡聘用的專才為香港的3倍,其中一個原因是新加坡可隨時為海外員工提供千多呎的居住單位,在香港,如不是高層,能予其租住太古城一個兩房單位已經很不容易!

曾有統計表示,香港人均居住面積為16.7平方米,約為180平方呎,約為東京、台北等地的一半,16.7平方米,在香港卻已經很不錯了。根據房委會資料,2016年公屋租戶人均居住面積為13.1平方米,即141平方呎;全港關注劏房平台更發現,香港劏房戶的人均居住面積只有47.8平方呎,比監獄標準更差。必須注意的是,面積比香港更小的新加坡,居住面積平均值卻比香港大50%。

看來,如要吸引更多優秀人才來港工作,香港政府要在解決房屋問題上再多花工夫。

[陸振球 樓市解碼]
陸振 振球 懂得 分散 投資 才有 致富 機會
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