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CEO可以不做決策嗎?

2010-04-12  商業周刊





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):像趨勢科技這樣一家跨國軟體公司,四千多名員工,散布在全球五十多個國家,面對全世界各地的消費者(end user),CEO的角色,和製造業的CEO有什麼不同?

趨勢科技董事長張明正(以下簡稱張):如果將企業管理比喻成演奏音樂,有兩種典 型:交響樂團是一種,全場注視焦點就在指揮身上,樂團裡每個人講求的是精準演出;另一種形式就是爵士樂團,沒有指揮,但每個人都是那個樂器的頂尖表演者, 「三、二、一」喊下去樂曲開始,輪到誰的調,誰就站起來秀,完全靠默契。

製造業比較像交響樂團,需要一位扮演指揮角色的CEO。但我們是做 末端消費者的生意,選擇爵士樂團的管理方式,CEO基本上不做決策,重大決策由公司八到十五位的高階管理者進行集體決策。

CEO應該扮演什 麼角色?

湯:但每個人的想法都不同,誰負責把大家的想法整合在一起?況且,每個部門主管,一定會帶著職務上的偏見(bias),或各自部門 的利益,CEO難道不是最後拍板的那個人嗎?

張:對,問題來了。我舉個例子,消費者需要怎樣的防毒軟體?不外安全、好用、速度快、抓到很多 病毒。但當每個功能都做到最極大,就完蛋了,病毒要抓很多,速度就變很慢。微軟Vista不就是最好的例子?功能很多,但消費者卻未必接受。因為,客戶沒 有講出來的需求是,他不要你給的掃毒功能太強,造成作業系統不斷出現偵測到病毒的假警報。

這個決策的困境是,每個人都有心讓公司變好,但 「部分之和不等於全部」。誰最後拍板呢?我的頭腦告訴我,沒有一個CEO能做出最完美的決策,因此,我只能創造一個讓大家協同合作的環境,而要達到這個目 標,經理人的自覺就很重要,懂得彼此協調。就像爵士樂團,我吹薩克斯風,但也要知道貝斯手狀況如何,在趨勢,沒有自覺的人,我一定一腳踢開!

湯: 我同意爵士樂團默契很重要,但問題是,外面人才加入時,如何融入這樣的文化?

張:管理功力就在這裡。進來趨勢的高階主管,每個人都有兩把刷 子,越優秀的人,過去的成功慣性越難改變,要這群人認同我們的爵士樂團文化,一定要落實由下而上決策的企業文化,這個過程非常繁複且花時間,不是嘴巴喊就 可以。

兩年前,趨勢要改公司文化,一般公司是執行長開個會就拍板,我們是讓全世界四千二百名員工,把對公司未來發展的想法放在網路上討論, 最後選出類似參議院的十五位代表進行討論,整整半年,全球員工花了上萬小時才做成決議。這過程,也等於形成企業中長期策略,這段時間被提出來的各種行動方 案,會透過趨勢內部的投票機器確定下來。所以我才說,趨勢CEO不必做決策。

老闆讓員工懼怕是好是壞?

湯:但企業經營經常遭 遇的狀況是,大家都往上看,等老闆做決策?

張:當CEO開始不做第一個決策,下面的人就不會往上看了。往上看的動作意味,第一,老闆比所有 人更厲害;第二,我要想辦法讓老闆高興。談到這層問題,公司的文化就要上場了。在趨勢,想取悅老闆是最「Low咖」﹙差勁﹚的員工。

湯:你 的假設是,人性本善,但有些人就不是這樣,你不擔心有人會偷懶?真是如此,趨勢似乎不需要經理階層?

張:偷懶一定有,但由上而下控制,不也 會有偷懶的員工?我這樣做,和趨勢本身的BIZ model(商業模式)相關,因為我無法一直監控全世界員工,更無法預測明天病毒會從俄羅斯還是中國攻過來,怎樣的病毒要抓,也不是靠CEO決定。CEO 任務是enlighten(啟發)客戶需求成為員工熱情來源,並協助提供適當的解決技巧,一切不就都搞定(拍拍手)!

趨勢主管對員工能力的 假設公式是P=P-I(表現=「潛力」減去「干擾因素」)。意思是,提升一個人的表現,不是透過增加控制,而是降低干擾因素,讓每個員工無後顧之憂、做想 做的事,這就是經理人最重要工作。而我的經驗是,影響工作表現最大的干擾因素,往往是員工心理不敢講真話的fear(恐懼)。

湯:但台灣很 多企業的老闆,喜歡當一個令員工敬畏的CEO,很多公司是manage by fear(恐懼管理)?

張:我同意,尤其在製造業,恐懼領導 最有效,因為你不必面對消費者嘛!恐懼領導最有效的就是軍隊,明明會死還得攻!但我們管的是知識工作者,不是勞工。極端來講,我沒有別的路,因為對我來 說,人最重要,如果下一隻病毒趨勢沒抓到,但所有競爭者都抓到,我不就死了,Google也是這樣管理員工,一流的人才願意進來。CEO的任務就是創造一 個無懼的環境,讓不同聲音都能出來,但又不是靠彼此妥協來決策,這時候,創新(innovation)就成為最大公約數。

湯:這樣的做法其 實是違反傳統管理理論,因為,管理民主是大忌,東歐共產國家過去曾實行企業票選總經理,但每個人總都希望領高薪、做容易的事,選出來的總經理一定是和善、 不要求員工那種,企業下場都死得很慘。趨勢不一樣,原因之一是它毛利高達九五%,可以花得起由下而上決策的時間成本,但這個邏輯在製造業是行不通的。

最 重要的是,趨勢和Google、Apple一樣,一年只要有一、兩個大創新就賺到了,對CEO來說,與其花時間做嚴密的績效管理,十個員工可能大家都六十 分,不如不管,雖然有三個人只拿三十分,但另外七個若是九十分,這個結果更棒。

張:對,趨勢需要靠九十分的人才創造價值。CEO要不要決 策、有沒有必要做嚴密的績效管理,要看企業價值為何?趨勢的企業價值是滿足全球消費者,消費者行為影響所有的決策和管理邏輯,所有經營和消費者行為有關的 企業,都應該這樣做。

管理一定得靠績效評估嗎?

湯:台灣的老闆很喜歡天天做決策,把自己搞得又忙又累,而且不願意放手,他們 告訴我,這是教育體制使然,多數員工都寧願當追隨者。

張:他們說對台灣教育沒信心,我的看法是他不敢放手,其實是對自己領導信心不足。就像 那些不願放手的父母,說到底是對自己小孩沒信心。一個CEO天天做決策,不只代表中長期的策略形成過程有問題,也顯示領導人對自己的組織文化信心不足。

湯: 但是要做到無私的決策,不只為自己部門,這就要靠文化,這確實很難。

張:MBA教的多是從結果面,精確衡量員工表現,但趨勢更重視結果背後 的行為動機和價值觀,靠願景驅動工作熱情(driven by vision),不談SOP、平衡計分卡這一套。全世界平衡計分卡做最好的,就是雷曼兄弟、花旗銀行和通用汽車;還有套用傑克.威爾許六個標準差的摩托羅 拉,現在他們不都Bye Bye了,還要學他們嗎?

CEO要先界定,你帶領的是交響樂團還是爵士樂團,因為這和策略形成、決策模式,組織文 化息息相關,然後還要想清楚,未來世界是不是你所能預測的?你的公司要的是人才還是奴才?

湯:趨勢科技是台灣極少數真正的跨國公司,這是一 套走遍全球都能運作的管理模式,對所有想經營國際業務的企業,是反思對照的理想個案。



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每个投资都是两个决策 Barrons

http://blog.caing.com/article/8916/

 在我看来,按照公司的“好/坏”,估值的“高/低”,投资有四个象限。在做任何投资之前,首先要定性分析,明确自己的投资对象是处于哪一个象限。    

每个投资都是两个决策

      一 旦决定了投资对象,投资就变为了两个问题。这两个问题是投资决策的核心。实际上,任何一个投资,都包含两个决策:价位和数量。对公司估值,在合理价位买 入,这只是投资的一个方面。而另一方面,投资的数量同等重要。这个数量指的是相对数量,即投入资金占本金的百分比。一个投资如果回报非常好,但投入的资金 占本金的比例微乎其微,即使回报再高,总体效果也非常有限。而如果投资数量过大,一个投资失误就可能造成整体本金的巨额损失。由于100%确定的投资几乎不存在,投资总会存在不确定性,所以,在投资数量上,永远存在投入“不足/过度”的两难困境。    

每个投资都是两个决策

      投资的价位与数量并不是完全独立的。不同的价位对应着不同的“风险/回报”,也就有着不同的最佳投资数量。这一最佳投资数量可以通过

凯利判据

计算获得。在接近最佳数量边界的下方投资,可以获得更高的本金长期复合增长率。而在最佳数量边界之上投资,风险非常大。当价格过高时,最佳数量边界实际上是负的,也就是说应该卖空而不是买入。如果一个投资人长期在最佳数量边界之上大量投资,迟早会因为失误/运气而损失大量的本金。而安全边际的作用就在于尽量避免进入负的最佳数量边界。理想的安全边际就是上图中原点的价位。只有在低于这个价位买入,最佳数量才是正值,才具有一定的

安全性

       投资的终极目标是实现本金最高的复利增长。而任何本金的重大损失都会永久的降低复利增长的速度。重视安全边际,同时做好两个决策,才能在保证本金的安全的前提下实现最高的复利增长。


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19页PPT解密国有银行改革之决策路径

http://www.yicai.com/news/2010/12/619998.html

策突围

2003年5月19日,北京,“非典”流行,街上人流稀少。

上午10点,中南海国务院第三会议室。椭圆形的会议桌边,围坐着国务院总理温家宝、副总理黄菊,以及中共中央金融工作委员会副书记阎海旺、财政部时任部长金人庆,正在筹建的中国银监会“候任”主席刘明康等。

中国人民银行行长周小川从包里拿出一叠文件,说是文件,其实只是一摞打印好的PPT报告文稿,每份文稿只有19页幻灯片。

一同前往的,还有时任央行副行长吴晓灵,央行研究局局长谢平。

这次会议颇不寻常,以往的国务院汇报工作,早在头一天就将汇报材料递交秘书局,并转交到国务院领导手中,这一次,显然参会者们在开会时才拿到材料。

据说这份PPT共19页,每一页均文字寥寥,提纲挈领地描绘了国有商业银行改革的代价、资源运用、操作过程、配套措施及操作风险等。

据熟悉当时改革情况的人士向记者表示,直到党中央、国务院确定以此为蓝本进行改革后,才把这份PPT文件中的操作部分,真正形成文字稿。

正是这次汇报,拉开了中国国有商业银行一次最彻底改革的序幕。据一位参与改革思路设计的人士对记者评估,当初设计的方案,有70%~80%以上都得到了实现,“这在中国三十年的重大改革中已属不易”。

据一位了解“5·19”汇报的人士回忆,整个汇报是按照这份PPT的顺序逐页进行的,首先就对这次改革的“宏观理解”做了说明。该部分开宗明义提出了“国有银行不良贷款是最大的金融风险,其财务重组涉及重大资源运用,其规划是央行各项工作五年规划及政策取向的先决条件”。

之所以称“先决条件”,因为四大行资产规模占当时银行体系约70%,如果不良资产不解决,运营机制不理顺,央行的货币政策就无法传导,国民经济运行就缺乏有效的金融支持。

实际上,到2002年下半年及2003年初,国有银行的不良资产已广受海内外关注,国际上有影响的财经媒体,均对这一问题做了报道,认为巨额不良资 产将对中国经济的增长产生严重负面影响,有的甚至提出中国国有银行“在技术上已经资不抵债”的判断。在2003年初,国际著名评级公司标准普尔将中国内地 银行全部评为垃圾级。

中投副总经理兼首席风险官汪建熙对记者分析,国有商业银行改革,中国并无太多选择,只能前行。

以资产规模计,银行业在中国整个金融体系中占有七分天下,而四大国有商业银行又是银行业的中坚,四大行问题不解决,中国金融业的系统风险就始终存 在,日本和亚洲金融危机中的东南亚国家就是前车之鉴;其次,虽然当时资本市场已经过十多年发展,但资金配置功能仍微乎其微,银行业仍是资金配置主渠道,四 大银行又占其半壁江山,因而国有银行体制机制性问题不解决,中国资金配置的整体效率就很难提高,也将直接影响到国民经济的运行质量和发展速度,以及市场经 济体系的建立与发展。

以不良贷款为例,单依靠商业银行自身加以解决,并非完全不行,但可能需要很长时间。

“如果按商业银行经营最好的年份算,不良贷款的消化估计至少要8至10年。环境的变化要求中国必须加快国有商业银行改革。” 全国人大财经委副主任委员、原央行副行长吴晓灵在对记者分析,“一方面,2006年年末,中国外资银行人民币市场的准入将进一步开放,外部竞争压力加剧。 另一方面要考虑防范金融风险的问题。”

根据入世协议,中国银行业将在五年过渡期后,向外资银行全面开放。中国银行业必须做好准备迎接竞争。

因此,早在2002年2月召开全国金融工作会议之前,时任国务院总理朱镕基就已下定决心,提出要对国有商业银行进行改革,在这次会议上,银行改革被定为接下来金融领域要解决的重要事项。

2003年3月,国务院新老领导班子完成交接,对银行改革重任就落在了新的领导集体肩上。据记者了解,在新老领导集体尚未正式交接之际,新一届“候任”政府领导就提出,希望以央行为首,尽快草拟一个改革方案。

2004年3月14日举行的“两会”记者会上,国务院总理温家宝公开表示:“这次改革是背水一战,只能成功,不能失败。”

资源突破

决心已下,但资源从哪里来?成为摆在改革决策者们面前的重要难题。

一些研究人士认为,到2002年,要想四大国有商业银行资本充足率达到巴塞尔协议8%的国际标准要求,必须要动用大约1万亿元的资金。

困难重重之下,在改革的设计工作中,首次提出了三个资产负债表——国家资产负债表、财政资产负债表与银行体系资产负债表——的分析框架。

实际上,这也涉及改革的资源调用问题。在财政资产负债表下,当年可动用的财政资源极其有限。

经过1994年财税改革,虽然中央财政税收一直以高于GDP的速度在增加,但到2003年前后,GDP虽然超过11万亿元,但年度税收也仅占GDP 的12%左右,且一直处于财政赤字状态。在1998年,财政已经通过发行2700亿元特别国债形式,充实了四大银行资本金,但至2002年已被侵蚀殆尽, 从财政角度看,也不愿再填补这个“无底洞”。

在国家层面,当时可调用的“国有资产资源”,也即国家掌握的国有企业股权。据一位金融系统高级官员向记者透露,利用国有股资源充当改革成本,在当时已被考虑过多次,但由于股权分置改革尚未进行,二级市场条件也很差,这条路在当时走不通。

除此之外,还有央行的资产运用,即 “央行再贷款”,但再贷款当时已经做过很多,约束性偏弱,再贷款无法转化成股权,并不能在公司治理结构上,对四大国有银行做根本性的改变。

此次改革设计提出了动用央行外汇储备的思路,并经多方案比较后提出“倾向”选择此方式。这一创新思维,突破了以往充实商业银行资本金的模式,并给当时国有商业银行重组找到了“资源”钥匙。

到2002年底,中国外汇储备达到2864.1亿美元,而且每年还以百分之几十的速度增长,实际上到2003年底,中国外汇储备就达到了4032.5亿美元,年增长40%。在中国贸易顺差不断增长情况下,外汇储备还将不断增加,这为银行业改革提供了强有力的资源支撑。

然而,由于四大国有商业银行窟窿较大,动用外汇储备这一资源,是否可完成全部银行的重组?而通胀压力是否会限制这一模式?

设计论证时也对此进行了分析,认为 “整个过程未伤及财政”,也“较少伤及外汇储备”。其“限度在于释放通货膨胀的调控能力”,其中有利条件是:当时有“较低的基础通货膨胀率”和“较多的通货膨胀调控工具”。

改革设计中也提出了通过加强对冲手段来防止货币供应量的超常增长:在向国有商业银行注资的同时,央行使用特别准备金,要求被注资的银行将资金存回到央行,央行同时付息,并逐步结汇。央行将视通胀的情况放宽回存和运用对冲手段调节。

这一设计的艺术性在于,通过多年平摊,将注资产生的货币供应量扩张平滑地逐步释放,以降低可能的通货膨胀压力。

经过1998年亚洲金融危机,亚洲各国刚刚开始复苏,中国也刚摆脱通货紧缩,2003年的通货膨胀水平还非常低。据记者了解,周小川行长在 “5·19”汇报会上分析说,就给银行系统注资而言,通货紧缩比通货膨胀的时机更好。而一旦低通胀时期过去,熨平注资带来的通胀因素也就基本消失。

在这份文件中,也对今后几年造成通货膨胀条件的应对给予了足够重视,特别标明对“通货膨胀调控主要在于政府事项的优先度摆放”,要进行“专题汇报”。

据记者从汇金公司了解,目前通过注资带来的通胀压力释放已基本完毕。

改革风险

改革方案没有回避此次改革的风险:除了通货膨胀环境风险外,内部运作风险和外部审计可能出现的意外风险也是顾虑所在。

这其中最大的风险在于,如果注资之后,国有商业银行经营仍可能再次陷入高不良贷款率甚至资不抵债的境地,也就意味着改革失败。

根据央行系统参与改革的人士表示,在设计改革方案时,也分析了当时进行国有银行改革重组的外部环境。从外部看,商业银行重组改革后,也已具备了日后可持续的运营环境。

设计论证中也做了宏观上的和制度上的条件分析。宏观分析认为,按照中国经济的规模和发展情况,未来数年,中国经济仍保持较高增长不成问题,这就为国有商业银行的经营提供了良好的宏观环境。如果国有商业银行自身经营不出大问题,不良贷款率不会再次无节制地增长。

为了给银行提供几年休养生息的机会,设计论证时分析认为,央行可适当提高贷款基准利率和存款基准利率,并使利差能够覆盖当前的业务成本和平均风险损失还应略有余地,使得银行财务状况进一步得以改善。

据参与此次改革设计的人士对记者表示,允许此利差存在的现实条件是,当时在拉动GDP的投资、出口和消费三驾马车中,消费占比很低,而国民储蓄率又过高,防止存款利率过高,可以降低居民的储蓄意愿,进而将储蓄资金转化为消费,也促进直接融资渠道的加快发展。

据一位银行系统的高级官员表示,在之前进行的国有企业改革中,银行系统承担了大量的输血责任,当时四大行的不良贷款大量来自国企改革行政干预。这次银行改革,一定程度上要反哺银行体系。

或基于改革风险的复杂性,对银行改革的先后顺序,改革方案提出“两家并行较好”,以防止一家试点可能出现意外。率先被选中的是建行和中行。

设计的情景分析以资产质量相对最好的建行来展开,认为建行需要用150亿美元注资(实际上,在实施过程中,建行重组动用外汇储备225亿美元,比当初设想增加了50%),加上上市融资及发行次级债,可使建行资本充足率达到10%。

情景分析中动用外汇储备注资“运作的实质”。以建行为例,注资后,“在央行口头指导下,可逐步在银行间市场卖出外汇换取人民币,”其“实质效果是央行资产负债表的扩张并创造了投资渠道”。

改革设计时认为,建行在重组后,如果国民经济不出现意外的增长危机,每年可创造净利润200亿~230亿元人民币(重组第一年的2004年底,建行 净利润就达到了490亿元,到2010年上半年,建行净利润已经超过700亿元),其中50亿元用于分红,央行通过持股所得分红支付给建行特别准备金利 息,其余150亿元作为公积金,以赶上保持建行资产扩张率,使资本充足率不会下跌。

汪建熙对记者表示,对商业银行改革的进程拿捏相当复杂,要考虑到紧迫的时间,同时也要考虑到国民经济能否承受完全市场化的银行体系,尤其是国有企业改革进度,就是怕如果几大行同时市场化运作,国企的竞争力如差距太大会承受不了。实践中,多数国企还是很争气的。

争取支持

在重组计划中,资产质量相对最好的建行、中行就需动用外汇储备各150亿美元,同时启动中行、建行两家试点,则至少动用外汇储备300亿美元,已占2002年外汇储备超过10%,这需要极大的政治决心。

因此,“5·19”汇报前后,也即改革方案的酝酿、协商阶段,部委之间的沟通协调成了重要环节。

本次国有商业银行重组,关系最密切的莫过于财政部。国有商业银行原属于财政部出资,1998年财政部又向四大银行发行了2700亿元的特别国债。在不良贷款率居高不下之时,必将冲蚀财政部的出资。财政部的态度至关重要,是否会有人批评带来国有资产流失的嫌疑?

2003年初,周小川和时任财政部部长金人庆及常务副部长楼继伟保持密切沟通。

央行方面提出,在这次改革重组中,不用财政部出钱,希望财政部能够支持国有商业银行的改革方案。而财政部方面也了解国有银行的积弊已到了非改不可的地步,当即也表示支持。

有了这些沟通,财政部将继续向商业银行支付发行2700亿元国债的利息,并继续担保四大资产管理公司向四大行发行的8200亿元债券。

改革方案对上述需要财政的配套政策安排,均有提及。一位金融业人士表示,可见改革设计中的一些规划,已经在之前寻找到了解决路径。

除了寻找改革的资源、相关机构支持外,动用外储,还需要考量法律程序问题。一位金融领域的高官对记者表示,任何决策,都需要法律程序正当性的支持,这在中外都是一致的,只不过中国的表现形式可能不同。

为此,在当年8月中旬,国务院领导布置,将这一改革的设计由央行进行法律沟通,征询了时任全国人大常委会委员、人大财政经济委员会副主任委员刘积斌、周正庆及人大预算工委副主任苏宁等人的意见。

同时,国务院法制办亦对注资问题进行了法律研究,并得出结论:设计方案不存在法律障碍。

在没有法律障碍之后,这一改革动议也就顺利向前推进。

2003年9月17日,国务院常务会议上,原则同意了加快国有独资商业银行股份制改革的汇报,同时决定由时任国务院副总理黄菊牵头成立国有独资商业 银行改革领导小组并任组长,时任国务院秘书长华建敏任副组长,周小川任办公室主任。改革领导小组办公室设在央行,主要承担这次银行改革的执行任务。

第二天上午,这一改革方案也获得了中央政治局常委的批准,改革方案被正式确定执行。另外,这一注资方案的酝酿始终被置于十六届三中全会的改革和讨论修改之中,当年被正式通过的十六届三中全会文件也明确地简述了这一改革的决定。

10月19日,改革领导小组办公室提出《中国银行和建设银行股份制改革实施方案》,其中建议设立投资公司方式完成注资:即由外管局设立投资公司,受国务院授权进行资本运作的投资公司。

2003年11月22日,经总理温家宝,时任副总理黄菊、吴仪等国务院领导分别圈阅同意,汇金公司成立。

国际上,央行官员在2004年初参加国际清算银行1月份的会议时,还就改革的部署,向时任美联储主席格林斯潘、欧洲央行行长特里谢及巴塞尔委员会主席等人进行了说明,以期得到国际金融界的理解。

在当时,美国和欧洲都认为中国自己搞不好银行体系,劝说中国应该引入外资银行,并聘用既有国际性的会计师事务所、律师事务所和评估机构,最后依靠国际资本市场的规则和力量达到规范运营。

除了基本采用后面两条建议外,这次改革摒弃了依靠外资机构来重组国有商业银行的方式。

从2003年的PPT 到随后启动的新一轮银改,一方面试图在财政资源之外另辟蹊径,并最后体现在动用外汇储备上;另一方面则是做实出资人,避免因财政注资导致的出资人实际缺位现象,从而使公司治理落到实处,这体现在后来汇金的成立和运作上。

如今再看2003年方案的实际运作,以外汇注资为突破口,以汇金为平台和抓手,则重组、股改、引进战投和上市四步紧密衔接,次第敲响,财务重组和制度建设齐头并进,节约了时间成本,规避了风险窗口,充分体现了“在线修理”原则的妙用。

未竟之局

正是这次改革,彻底改变了四大国有商业银行的财务状况,改变了国有股单一的股权结构,建立了现代公司治理架构,并用国际资本市场规则持续地规范银行的运作,持续创造盈利能力。这也奠定它们能持续为实体经济提供融资服务的能力和基础。

股改领导小组办公室深知,其任务不只是工农中建四家的改革,后来加进了交行、广发行和光大银行等,更重要的是闯出一种重组的模式。

更为直接的作用是,这次改革为中国整个银行体系带来了相当大的改革红利,激活了银行业价值。至2007年,中信银行、北京银行、南京银行等上市,受到了投资者热烈追捧。粗略估算,这次改革为中国银行业增值约2万亿元。

此次改革重组,还开创了一个新的维护金融稳定的路径,央行动用资源重组问题金融机构。这一实践在本次金融危机中被各国广泛采用,央行在维护金融稳定上的作用突显。

一位参与此次银行重组改革的人士回忆本次金融危机,以及当年银行业改革的经验,认为改革应该立足于本国,而且必须早改;改革的路径要与国际接轨。

从当初的“隐患重重,技术已经破产”,到今天市值跻身于国际前列,踏上改革“不归之路”的金融家们在欣慰之余,亦深感责任与压力的重大。

周小川认为,下一步金融体制改革还有许多大关要过;郭树清亦有同感,他将改制上市视为“现代银行制度在中国的初步建立”。多位银行业权威人士强调, 此次改革起始于精心设计的制度框架,而更为深层的银行及金融改革既涉及制度设计,即厘清政府与市场、银行的关系,也涉及治理结构的深化和完善。其间既蕴含 着老问题,也警示着新问题,这些构成了国有商业银行改革“形似神不似”的复杂内涵。

可以说,完成银行改革的未竟之局,既在银行之内,更在银行之外。中国商业银行深层次改革能否成功,有赖于中国金融体系更深层次的变革,当然更取决于改革者的政治智慧与改革力量的互动。

(本文为《财经》杂志供本报独家专稿)


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該集體決策還是老闆說了算?

2010-12-13  TCW




台大管理學院副院長李吉仁(以下 簡稱李):今天要與你談的主題,簡單說就是,以老闆為中心的強人管理模式(Dictator Leadership)較有效,還是西方主流的以團隊參與為主(Democracy Leadership)的民主管理較好?這是許多台灣與中國企業正在面臨的領導議題,也是東、西方企業在領導統御上很大的差異處。

多數的中國、台灣企業,執行長都還是最初的創業者,他們本來就喜歡跳脫現有框架、保有決策彈性、以及靈活的做事方法,這種領導,部屬很自然會揣摩上意,或 跟隨老闆的最後決定。但隨著越來越多的企業家與經理人學習西方民主式的領導風格,以你多年提供中國企業諮詢服務的經驗,你認為西方民主式的管理會是這些企 業的選擇嗎?

強人領導沒出現問題,為何要改變?

波士頓企管顧問資深合夥人兼董事總經理麥維德(David C. Michael,以下簡稱麥):如你所說,許多中國企業仍然由創辦人所領導,他們擁有強烈的定見。然而,這類企業常只在某些特定條件下生存:第一,它所在 的市場仍有很多空白地帶(white space or open opportunities);第二,它以特定的商業模式,掌握這些市場空白地帶,成功關鍵是快速執行特定的商業模式,強人或威權式的領導風格,很容易在 這種環境下取得成功。

問題在於,當環境改變時,這樣的企業最終會「撞牆」(hit the wall),可能是市場縮小,或者新的競爭模式出現,亟需新的商業模式;或者創辦人面臨退休,接班卻後繼無人。

李:我同意你的觀點,但對這些強人領導的企業來說,「撞牆期」其實還沒有真正發生,許多企業仍認為它們享有市場空間……。它們非要改變不可嗎?

麥:沒錯,改變很難,但今天這些領導人面臨的改變壓力已越來越大。第一個壓力來自於公司治理,如果公司要上市,從資本市場獲得再成長力量,投資人與獨立董 事會要求企業的治理更為現代化;第二,市場競爭會帶來管理變革的壓力;第三種改變的力道,則來自於人才市場(talent market)。在中國,年輕的人才雖然敬佩有決斷力的領導人,但更渴望具有彈性的領導方式。

我的建議是,在你迫切需要更進階的管理能力前,先逐步建立它,讓自己有能力建立一個多元能力的團隊、能從不同的市場吸收菁英、能在多語環境下執行管理工作,否則,即使機會來了,可能也沒辦法駕馭。

李:但大中華區,許多頂尖人才到跨國企業工作,人才市場的改變壓力,也許沒那麼大?

麥:我不完全同意你的觀點。事實上,(歐美)跨國企業正面臨人才荒,過去它們提供人才最具吸引力的生涯發展計畫與品牌,但目前許多中國領導人正在建立跨國 企業,在成功的IPO(首次公開發行)之後,也在管理制度上有了變革。最好的人才會選擇對公司的未來發展擁有發言權?或者成為機器中的一部分?我認為,中 國頂尖人才將要求更具參與式與民主式的領導風格。

對員工來說,真的喜歡參與決策嗎?

李:我不知道有多少人真的想要參與民主式管理。他們或者想要分享權力,但他們也知道,一旦是由強人來下決定,他們也降低了下決定的風險。

麥:有一點要說明的是,即使是強人領導,也有不同的風格。有一種是非常負面的懲罰威脅式領導(corrosive style of leadership)。「我所說的,你要百分百執行到底。」這會殺掉主動性,創造表面功夫及決策的盲點。

第二種是比較正面的,我稱之為堅定結盟式的領導(decisive and affiliation building leadership),領導人有明確願景,儘管強勢,他仍會花時間創造一種像是家庭般感受的團隊氣氛,並鼓勵員工的主動性。這仍不是民主式管理,因組織 成員的待遇並不公平,只是人們覺得自己較被授權(編按:民主式領導是領導人高度授權,鼓勵部屬擔負決策責任,強調集體參與,成員權力距離較低,組織有高度 適應環境變化彈性)。

一個好的領導人,有較強的自我察覺力,他們確實了解這兩種風格之間的差別。強人領導的好處是願景清楚、決策過程清楚,但同時,頂尖人才願意參與並貢獻己長,才不會因回饋機制斷絕而造成盲點。

如何讓強人式領導融合西方民主?

李:許多中國領導人對於領導與管理來自於創業與人生經驗,他們年輕時根本沒有受過MBA(管理碩士)的訓練,也未必認為西方的管理方式可行。

麥:我的意思是,對於這裡(台灣╱中國)領導人的真正挑戰,在於管理方式是否能夠進化,並且具有適應環境的彈性。你看,賈伯斯(Steve Jobs),他所創辦的蘋果電腦(Apple)與皮克斯(Pixar Studios),領導風格大不相同,但兩者都很成功。皮克斯的成功是給予創意專業人才舞台,蘋果的供應鏈則擁有像軍隊般的紀律,如果賈伯斯的管理方式不 與時俱進,他不會有今日的成功。

李:我最近常聽到不斷增強的聲音在說,我們(台灣╱中國)應該建立一套符合中華文化特色的管理風格,你如何看待這樣的想法?

麥:單以西方與東方來區別管理方式,可能太過簡化。許多中國企業放眼全球市場,成為新跨國企業。其中有些已在香港上市,像利豐、德昌電機、敏實集團等,他 們是發展新形態中國跨國企業最佳案例。這些企業多有跨文化團隊,有明確願景及果斷領導風格,又有跨國管理能力,能吸引不同背景人才。

李:許多企業認為管理越簡單越好,因建立制度很麻煩,不如應環境而變?

麥:簡單是好的,但我們要的是適當的簡化,保持簡單的前提是你了解你要採用的管理方式是適合環境挑戰的。有個好例子是肯德基(KFC)中國,現在肯德基(超過)三○%全球營收來自中國。他們成功是因找到適合中國的模式,並快速把這套模式擴張出去。

李:(笑)你知道他們管理團隊許多來自台灣麥當勞?

麥:是的,這也反映肯德基全球總部經營彈性,他們願意聆聽並接受台灣團隊,擁抱人才就是擁抱市場機會。

李:不過,你如果要分權給人才,必須想清楚,如何能信任他們,建立制度化的信任基礎。

麥:有個字眼,我們今天還沒有提到,就是風險。假使領導人只與共事數年、已信任的人工作,因覺得這樣較沒風險,但事實上,環境改變快速,只仰賴那一小群 人,是不足以應付變化的。肯德基沒找美國團隊打中國市場,而讓台灣團隊去找新的營運模式,這種模式其實是風險更小一些。

結論:有效經營離不開對於機會與人才的掌握,而管理的核心任務是在,創造一個讓人才實現機會、創造價值的組織平台。在具有獨占機會的環境下,管理的有效性 高低應不至於影響結果;但在快速變遷的競爭環境下,領導風格與管理適配度便扮演關鍵性角色。強人領導模式具有決策快速與行動靈活的優點,但威權管理模式的 紀律很可能抵消組織的創新反應能量。面對跨國營運的管理挑戰,新興跨國企業若能在強人領導與決斷力支持下,兼容多元菁英人才的創新與變革動能,仍可能發展 出文化適配的雙元管理模式。


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Google總座 用關鍵字打開決策思路

 
2011-3-28  TCM




「筆記讓我變得更聰明。」 Google台灣區總經理簡立峰下了一個結論。

每個人做筆記的目的或有千百種,但可能很少聽到是為了「分析」。分析什麼?簡立峰的回答很簡單:「所有事。」他有一套關鍵字筆記術,可以讓他透過筆記思 考,能把事情想得深,還能想得廣。

如何透過筆記想得廣?打開簡立峰的筆記本,第一頁永遠是目錄頁,他會像取檔名一樣提上關鍵「名」與「事」,並以三至五頁為一組。之後再翻到各個群組分頁, 像執行文書處理流程一樣,隨時將各種想法、疑點與可行方案一字一行填入。

這讓他可同時處理好幾件事,或許是人事決策、政策建言,甚至業務機密。他說:「做筆記時,腦子其實是在多工運作,靈光一閃的念頭往往是關鍵線索,第一時間 就要記下來。」

簡立峰在筆記目錄開了關鍵字後,只要有時間就進入思考,然後再工整的填入預留的筆記空白裡。簡立峰說,思考不求速成,想不通或解方不夠完善,他就等到思緒 清明時再分析,直到填滿空白、想透原委。這時他停止書寫,開始行動。

做紙本筆記 關鍵字發展成方法,幫老爸買地

例如,前年某個夏天的週末,簡立峰回老家探望雙親,在跟著父親下田除草、除蟲時,聽見父親提起這塊向政府租耕的市民農田過不久得歸還。簡立峰知道,這十坪 大小的田地是父親的生活重心,當下他沒有說什麼,但隔幾天出遠門,在飛機上他在筆記本上寫下「為父親找塊地」的關鍵字。

在專屬這個關鍵字的筆記頁裡,他寫下一塊田對家人的各種用處,然後列舉盡可能符合需求的方案,例如向政府爭取延長租約、與地主協商地權,或另尋地,並針對 每個方案詳列可行性、困難度與預算。

回國後,他一一嘗試筆記中的解決方案,最後是一個星期內就做成決定:在老家附近買下三百坪的地。這一大片園圃現在不僅僅為父親延續園藝樂趣,還為母親闢了 花田區、為兒子圈下魚池,也為自己整出一塊運動場。他展示手機攝下的照片說:「現在我們全家人花最多時間相處的地方就是在這塊土地上,它的存在比任何要求 家人同聚的言語要求都還要有力。」

做雲端筆記 導入跨國會議,由與會者合寫

而且他的筆記更多時候不是實體紙本,而是在網路平台上完成。

以Google台灣三年前在台大、清大、交大開設雲端運算課程為例。這是美國本土以外第一個產學合作方案。當時簡立峰為說服總部,帶領工程所十多名同仁, 花三個星期與總部「紙上談兵」,總部才以理由充分的結論同意。

簡立峰團隊的做法,是會議開始前,所有跨國與會者都會收到一份擬好名稱的空白電子檔案,產品經理是主要記錄者,但其餘所有參與人員也都可邊聽、邊說、邊思 考,還可即時邊以網路共同分享的傳遞訊息方式,針對某項提議,在頁面鍵入意見與想法,以供大家討論。

開會的同時,筆記本的主要整理者產品經理,就已經同步把「筆記內容」分類、刪節、分配或採用。等到會議結束,不僅結論已經出現,行動方案也同時成形,每個 人都帶著新的任務各自回到工作崗位。

Google會議的形式,反映這家公司對解決問題的重視程度,也與簡立峰常以自答自問的思考法不謀而合。

而當筆記累積越來越多,簡立峰也有一套雲端筆記整理術:「檔名關鍵字還是『名』與『事』。」每一回與相同的人開會,他都逐一鍵入重點,在這個人的檔案上, 花約十五分鐘編輯剪貼,越重要的文句訊息往上排在越顯眼的位置。整理的動作看似費工,但簡立峰說:「這樣一來,儘管一份檔案長達二十頁、跨時數年,每次開 會都依然能夠直指核心,發揮效率。」

數位時代讓簡立峰的筆記可以更快整理出關鍵字,更專注思考最重要的事。而且透過關鍵字分類,又可以同時開啟不同思考項目,成為兼顧公事與家事的達人。

延伸閱讀:筆記撇步1先在記事本第一頁建立目錄群組 2在後面群組分頁中,寫上關鍵的名與事 3陸續填入線索與想法,建立脈絡並導出結論

 

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四專家分享巴菲特價值投資法則:別受市場影響決策等到好價位再出手

2011-5-9  TWm




波克夏股東會正式舉辦前一天,奧馬哈這個城鎮已經先一步熱絡起來。

來自全美各地,無論是信奉巴菲特或是價值投資法則的作家們齊聚一堂,為喜愛相關書籍的書迷們舉行一場簽書會。

《今周刊》特別訪問幾位知名及頗受好評的作家,他們不一定是波克夏股東,但同樣都靠著巴菲特賺錢!

管理上億美元基金的操盤手羅倫.坦伯頓:市場愈恐慌,愈要大舉買進!

從小立定志向,要成為專業投資人的羅倫.坦伯頓(Lauren C. Templeton),名片背後印著一行清晰的粗體字:「Bull market are born on pessimism, grow on scepticism, mature on optimism and die on euphoria.」(多頭市場總在悲觀時誕生,在懷疑中成長,在樂觀中成熟,在陶醉中死亡。)這句話,其實是出自她的叔公||坦伯頓集團創辦人約翰.坦 伯頓爵士(Sir John Templeton)一生遵從的投資原則。

約翰.坦伯頓的投資理念,其實和股神巴菲特不謀而合,他的經典名言之一即是:「在別人恐慌時買進,在別人貪婪時賣出」。兩位都是標準的價值投資人,也同樣帶給羅倫.坦伯頓很大的影響。

「很久以前,我就準備好一長串的股票『購買清單』,等著市場下跌,就要隨時進場撿便宜。」這天羅倫和先生史考特一起來到內布拉斯加州的奧馬哈,參加聯合簽書會以及隔日的波克夏股東會。

有趣的是,羅倫終於等到了金融海嘯,二○○九年三月九日股市跌至低點時,她當時正準備生產,「我女兒是三月十日出生,還記得那天我在產房里,一直抱著筆記型電腦不肯放,忙著想買便宜好股。」結果醫生強制關掉電源,她才不情願地收起電腦。

「沒辦法呀!股價真的太便宜了!」她說,當時和先生兩人幾乎把手上所有現金都投入市場,不願放過難得的進場機會。她相信,這就像是一九七四年美國股市暴 跌,巴菲特首次公開喊進市場;而一九八七年,約翰.坦伯頓也在股市崩盤時大舉搶進股票一樣情況。結果羅倫于○九年買進的原物料、農產品公司股票,現已上漲 三、四成以上。「要再等到當時便宜的價位,我看似乎不太容易。」目前她與先生共同管理的資金,總計高達一億八千萬美元(約新台幣五十一億元),合著的《坦 伯頓投資法則》,更翻譯成九種文字發行全球。羅倫.坦伯頓說,自己的投資模式其實很簡單,只要勤做功課,透過分析公司現金流量,鎖定經營良好的公司,「接 著依據目標價格買進賣出,別受市場消息影響決策。」

羅倫·坦伯頓(右)

(Lauren C. Templeton)現職:羅倫坦伯頓資金管理公司創辦人、東南避險基金協會董事長

學歷:南方大學經濟系

美國財經暢銷書作家

珍娜.羅威:用價值投資法買進成長型股票美國知名財經作家珍娜.羅威(Janet Lowe)原本在一九八○年至九○年初期,只是為聖地牙哥當地報紙撰寫專欄,後來才漸漸轉型開始寫書,內容多以價值型投資為主。「從我寫專欄開始,就已經 開始研究價值投資,我也很支持這樣的理念。」累計推出二十三本著作的羅威,還談起自己與股神交往的難忘經驗。最初她準備撰寫關於巴菲特的書籍,但取得聯繫 之後,股神反而建議她寫其十分尊敬的老師、有「價值投資之父」之稱的葛拉漢(Benjamin Graham),所以羅威受邀來到奧馬哈,和巴菲特一起晚餐並進行深入訪談。書籍出版之後,他更陪著羅威一起至紐約宣傳,上電視節目介紹此書,透過股神的 威力,結果當然讓這本書大賣。

不僅研究價值投資方法,羅威甚至一步一步成為價值投資人。「特別是遇到嚴重股災,幾乎無人幸免的情況,反而可以看出價值型投資人的表現較佳。」她印象最深 刻的一筆投資,是以每股十美元的價格買進約一百張愛迪生電力公司(Edison International)的股票。在一九九○年代中期,這家大型電力公司股價跌至相對低點,羅威在看到基本面無虞情況下,大膽買進該公司股票。隨後幾 年再也沒有出現如此便宜價位,現在每股股價約為四十至五十美元之間。

她表示,人人都想要以便宜價位,買進高品質的公司股票,「但別忘記,就算是成長型股票,也有可能成為價值型投資標的。」羅威說,例如近年發生的金融海嘯, 許多高價位股票大跌,浮現投資價值,就是投資人的大好機會,「當人們還在擔憂經濟問題時,我已經比很多人早一步回到市場了。」羅威表示,能夠靠著股票累積 財富,很重要的是「長期投資」。「將投資放長遠一點來看,也是保護資產較好的方式。」珍娜·羅威(Janet Lowe)

現職:職業作家

經歷:《聖地牙哥論壇報》商業編輯學歷:聖地牙哥州立大學商管碩士手握千萬美元的專業投資人山姆.嘉德:遵守紀律,像股神一樣專注投資「坦白說除了投資以 外,我對其他事情都不感興趣!」住在喬治亞州的山姆.嘉德(Sham Gad)可說是巴菲特的頭號粉絲,在他的部落格上,放了許多關於巴菲特動態的文章,還有一張與股神的合照。他說,就連選擇待在喬治亞州的雅典市,也是想要 像巴菲特留在奧馬哈一樣,「盡可能不受到外界幹擾,以免影響投資決策。」他同樣是在接觸巴菲特書籍以後,開始對投資產生興趣。「我發現他的投資理念十分簡 單,每個人不都想找一家好公司,並以便宜的價格去持有嗎?」嘉德目前擁有一家資產管理公司,管理一千萬美元(約新台幣二億九千萬元)的資金,雖然部位並不 算太大,但比起三年前,僅有三十萬美元的規模來看,算是成長很快速了。

說起自豪的投資經驗,嘉德臉上立刻堆起興奮的笑容。○八年,他注意已久的ATP石油與天然氣公司受到金融海嘯波及,竟然從過去的四十多美元股價,跌至令人無法置信的三美元,嘉德眼見機不可失,立即買進該公司股票,等待漲了六倍之後才出場,總計至少賺取五十萬美元入袋。

他認為巴菲特的投資方法,給他極大的幫助。「在學校不會有人教你必須反向思考,才能從中獲得較大利益。」當然,嘉德也傾向學習巴菲特,長期持有一家公司賺 取收益,避免短期買進賣出的投機交易。「但是要能長期持有的條件,就是相對便宜的進場價格。」因此,他特別強調耐心的重要,「就像巴菲特曾經說的,買股票 就像是在棒球場上揮棒打擊,好消息是,你永遠不必害怕被三振,可以一直等到自己最愛的價位出現,再奮力出手。」聊起投資頗有一套的嘉德,當然不會錯過偶像 經營的公司。他表示過去也陸續投資波克夏股票,希望借由股神的投資智慧與眼光,為他管理的基金帶來絕佳獲益。

山姆·嘉德(Sham Gad)現職:嘉德投資管理公司基金經理人學歷:喬治亞大學工商管理學系碩士

從醫生轉行投資作家

巴德.拉畢特:巴菲特讓我免于破產!

「如果沒有巴菲特,我恐怕會步上破產一途吧!」今年五十一歲的巴德.拉畢特(Bud Labitan)表示,他很晚才真正認識巴菲特這號人物。當然,如果可以再早一些,如今他的人生可能更加不同了。

出身于醫師世家的他,從小就被父母灌輸「將來一定要成為醫師」的觀念,但是當他成為內科醫師之後,卻因財務管理不善,使得家里經營的診所幾乎瀕臨破產,最 後連妻子也選擇離開他。「回想起那段日子,真是慘痛的回憶!」就在一次到書店瀏覽,試圖找出人生新方向時,他發現書架上擺著一本巴菲特的自傳,「看到他如 何堅守投資原則,一步一步邁向富有,給了我很大的啟發。」拉畢特說,他突然發現投資可以改變人生,但自己對於企業經營與股票這些事卻一無所知,因而決定開 始認真研究,以四十一歲的年齡進入大學就讀MBA。

「四十一歲太晚嗎?或許吧!但至少我終於有了開始。」他不僅在學校學習企業管理,一面也著手研究巴菲特的投資哲學。只要到了每季公布持股的時候,他就一一 抓出每家公司來研究。因此對於波克夏所持有的股票動態,他都一清二楚,甚至,跟著巴菲特作投資。除了買進價格較低的波克夏B股,還有像是巴菲特長期持有的 嬌生公司等,持續累積財富。

之所以開始寫書、成為作家,拉畢特不好意思地說,其實他的志向已經改為專業投資人,雖然現在仍在大學醫學院擔任教授,「很希望有一天能夠成為管理基金的操 盤手。」為了闡述自己的價值投資想法與理念,才考慮出書。目前已有六本著作在美國發行,多數是談論巴菲特價值投資,但卻只有約數十頁的「精簡」書籍。

拉畢特對此表示,其實這是為了他的學生設計,他知道學生多數沒有閑錢買書,但市面上一本書少說要三四十美元,「他們根本負擔不起!」拉畢特因而和出版社協 商,推出一本僅十多美元的書籍,「我希望他們可以早一點開始接觸投資,不要步上我的後塵!」巴德·拉畢特(Bud Labitan)現職:作家、印第安那大學醫學教授

經歷:開業醫師

學歷:印第安那州普渡大學商管碩士

加勒比美國大學醫學博士

撰文、攝影·莊 芳


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專訪劉勝軍:決策層需要「靈魂深處的革命」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-7/zNMzA4XzM3NzczNg.html

在中歐陸家嘴國際金融研究院副院長劉勝軍看來,已經兩週歲的創業板存在更大的問題。他在接受21世紀網採訪時表示,創業板充滿了不公和謊言,創業板幾乎已經成為圈錢、破發、業績變臉、提現機的代名詞。

劉勝軍列舉了創業板三大罪狀,這在一定程度上也折射出整個A股市場新股發行定價當中存在的問題。在他看來,創業板問題的核心在於發行審核制度。

劉 勝軍強調,創業板只不過改變了上市標準,在制度設計上卻和原來的市場沒有任何改變。這需要決策層「靈魂深處的革命」。只有放棄IPO審批,市盈率才能回歸 合理水平,消除PE腐敗和其他尋租行為,讓投資者用資金來投票,選擇真正優秀的公司上市,證監會才能回歸主業,嚴厲打擊內幕交易、財務欺詐和股價操縱行 為。

21世紀網:IPO市場化已經是由來已久的話題,您對我國IPO市場化怎麼看?

劉勝軍:我 近期看到21世紀網做的IPO大專題,做得還是不錯的,現在正值郭樹清履新中國證監會主席,媒體對IPO的監督和報導,在高度注重「面子」的中國文化背景 下,這是頗不尋常的。這種中國特色的「請願」,除了對「新官上任三把火」的期待,還有對IPO制度改革的期望。眼下,正值創業板兩週年,我就重點談談創業 板吧。

21世紀網:我看到您之前發表了不少對創業板的看法,您能再系統說一下,創業板到底存在哪些問題?

劉勝軍:創業板從上市以來,市場對它的批判一直沒有停止。它充滿了不公和謊言,創業板似乎成了圈錢、破發、業績變臉、提現機的代名詞。我在其他場合也表示過,創業板現在出現種種怪現狀,也是現在監管層面臨的難題。

    首先,創業板套牢無數投資者。目前創業板股票有超過八成的股票低於其上市首日開盤價,如果上市首日開盤即買進並一直持有,目前仍然有近九成投資者虧損。

其 次,高成長很多成了謊言,並沒有成為市場期許的「納斯達克」。創業板被寄予了高成長的預期,但是現實是殘酷的,創業板企業今年來平均淨利潤增長 16.65%,低於中小企業板17.17%,也遠低於上證A股28.47%和深證主板A股28.4%的平均利潤增長率。第三季度業績大幅「變臉」公司不在 少數:271家創業板公司有105家淨利潤同比減少,53家第三季度淨利潤同比降幅超30%。

而普通投資者並不能認清這些風險。創業板公司由於規模小、發展快,風險較高,個別公司業績起伏可以理解,但是如此大範圍的業績變臉,只能說明一個問題:上市前「化妝」化得太濃了。

再 次,創業板成為名副其實的圈錢工具,高管圈錢成風。經過統計,兩年間,上市公司通過IPO累計融資額為1936億元,平均超募比例高達181.18%。很 多超募資金要麼被快速花光,要麼躺在銀行吃利息。巨額超募資金閒置嚴重破壞了證券市場應有的優化資源配置功能,對企業本身發展不利,也背離了證券市場的初 衷。截至9月30日,創業板高管離職公告超過170份,其中2011年前三季度就超過120份。

21世紀網:這對投資者來說,也意味著巨大的傷害。

劉勝軍:確實是的,投資者本來就處於弱勢地位,也更容易受傷。在IPO緊鑼密鼓的背後,創業板已經成為財富再分配的不公平遊戲。而二級市場投資者成了創業板的集體輸家,無法與上市公司創始股東和高管以及PE公司抗衡。

 

21世紀網:創業板出現這樣種種問題的原因是什麼呢?

劉勝軍:創業板如此亂,在我看來主要是發行審核制度。我一直在強調,創業板只不過改變了上市標準,在制度設計上卻和原來的市場沒有任何改變。

IPO 審批制扭曲了證券市場供求關係,是導致創業板「高發行價、高市盈率、高超募資金」的根源。高市盈率催生了巨大的造假動力,而這種造假動力強大到足以突破任 何的制度防線:勝景山河最初通過了發審委的審核,卻在媒體的質疑下被迫取消發行。發審委既沒有能力、也沒有精力去識破造假行為。

而從本質 上來說,投資者可能並不需要發審委來提他們選擇。創業板發審委的審核標準雖然涵蓋了成長性、盈利能力、商業模式、行業地位、技術含量等諸多標準,但發審委 並沒有真正的能力去識別一個公司的未來價值,能看到的只有公司業績,發審委的標準未必是投資者選擇企業的標準,不承擔任何風險與責任的發審委,卻在強制性 地替投資者選擇。比如按照發審委標準,阿里巴巴、騰訊這樣的公司在創業板上不了市,但勝景山河卻可以。

複雜的尋租過程,導致越是不好的企業越願意花費時間和精力去尋租,那些真正創新的、高利潤的企業反倒沒有精力。結果,低質量的企業蜂擁而上,高質量的企業望而卻步,這是典型的逆向選擇。

21世紀網:根源既然在於審批制,要解決這些問題,您有什麼建議?

劉勝軍:要做到真正市場化,要做的還有很多,需要長遠的努力。從我國股市設立的初衷說起的話,我國證券市場發展之初實行IPO審批制,是為了幫助國有企業融資、轉制,而如今,央企都已實現上市,而且盈利能力驚人,沒有藉口繼續維持IPO審批制。

我 認為,放棄審批不會有任何問題,唯一的阻力來自既得利益者,這需要決策層「靈魂深處的革命」。只有放棄IPO審批,市盈率才能回歸合理水平,消除PE腐敗 和其他尋租行為,讓投資者用資金來投票,選擇真正優秀的公司上市,證監會才能回歸主業,嚴厲打擊內幕交易、財務欺詐和股價操縱行為。

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社交網絡及Twitter消息成投資基金決策工具

http://news.imeigu.com/a/1323876060421.html

新浪科技訊 北京時間12月14日晚間消息,社交媒體聚合服務Gnip報告稱,多家大型的數量化基金已經開始使用Twitter和其他社交網絡來幫助投資決策。

今年早些時候有媒體報導稱,對沖基金Derwent Capital利用Twitter上的消息趨勢來進行投資決策。該基金通過對每天2.5億條Twitter消息進行分析,來判斷市場可能的走向。

Gnip 報告稱,除Derwent Capital之外,其他一些大型數量化基金也開始利用社交媒體來協助投資決策。這些基金不僅利用Twitter,也會利用Facebook和 Youtube,而相關的分析需要複雜的計算機建模。Gnip沒有透露採用這一做法的基金的詳細信息。

投資基金越來越多地利用社交媒體來進行交易決策表明,投資者情緒在左右市場走向方面扮演著越來越重要的角色。社交媒體的力量上週末再一次體現。上週在Twitter上有傳聞稱,拉脫維亞居民正紛紛前往瑞典的銀行中提現,這引發了更多儲戶前往銀行取現。

到目前為止,大部分對沖基金主要利用社交媒體來判斷市場的宏觀走向。不過Gnip表示,越來越多的基金經理開始以更微妙的方式分析信息,以判斷公眾對某一特定股票或地區的看法。

Gnip資產管理和金融技術主管塞斯·邁克古爾(Seth McGuire)表示,這些基金認為,搶先把握投資者情緒是利用市場宏觀走向的關鍵。而其中一個典型案例是奧薩馬·本·拉登(Osama bin Laden)的死訊在公眾中引起的反應。

社 交媒體分析公司DataMinr的客戶通過美國國防部前官員基思·奧巴恩(Keith Urbahn)的一條Twitter消息搶先獲知了拉登的死訊。這條消息稱:「我從一名信譽良好的人士處得知,他們已經殺死了奧薩馬·本·拉登。」而這比 傳統媒體報導的消息早了20多分鐘。

由於這一事件發生於週末,因此並沒有給投資者帶來太大幫助。不過邁克古爾表示,這樣的時間差可以在未來幫助投資經理提前做好準備,而這對投資經理來說非常重要。(張帆)

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管理階層決策獨斷 從雲端跌落谷底 黑莓帝國崩壞 兩兆市值消失的教訓

2012-2-6  TWM




「如果沒讓員工配備黑莓機,這公司可能好不到哪去!」美國企業曾流傳這樣一句話,不過現在換成蘋果了!短短兩年間,黑莓機由雲端跌入谷底,它到底犯了什麼 錯?

撰文‧翁書婷

「我的黑莓機好幾天不能上網!」去年十月十一日起,歐洲、北美、中東四千萬名黑莓機用戶發出怒吼,以黑莓機聞名全球的RIM(Research in motion)公司陷入危機。其實兩年來,這家上市公司麻煩不斷,不僅市占率下滑,股價也一再腰斬,甚至台灣的代工廠都受連累要大裁員,一手創辦黑莓機的 拉扎里迪(Mike Lazaridis)被迫放棄董事長和執行長職位。一家曾經如此輝煌的公司,為何落得如此下場?

RIM為加拿大知名智慧型手機黑莓機(blackberry)製造商,二○○九年全盛期,黑莓機在美國智慧型手機市占率高達五○%,等於每兩位擁有智慧型 手機的用戶,就有一人使用黑莓機,瑪丹娜、貝克漢、美國總統歐巴馬都是愛用者。

員工一封信 踢爆管理危機當蘋果推出iPhone、Google陣營推出Android手機後,黑莓機一路處於挨打地位,市占從一六%跌到一一年的一一%,輸給蘋果、 三星;股價更像溜滑梯般下滑,從○八年每股一四八美元跌到目前的十五美元,創八年新低,市值蒸發七七五億美元(約二兆三千萬台幣),超過目前四個宏達電的 市值。

巨人倒地,是挑戰者太強,還是巨人生病了?

「我對公司失去了信心,熱情已經不見 ,而且這種感覺不是只有我一人,是在整個公司彌漫。」去年七月,一名RIM員工在網站上發出匿名信,踢爆RIM內部管理問題,一名前RIM工程師證實, 「這信的真實程度相當高,裡頭提到的狀況非常貼近RIM的現狀,不但是RIM員工所寫,還是高層主管才能觀察到的高度。」「我們的公司就像蘇聯時期的政府 辦公室一樣!」這封匿名信點出問題所在,封閉官僚文化是RIM反應遲鈍的原因之一,缺乏開放管道,連「我覺得黑莓機的平台開發工具爛透了!」這種真話都沒 有人敢向高層反映,讓高層自我感覺良好。

除了基層意見無法上傳,高層決策端也出現狀況。「在關鍵時刻,沒人能做出重要決定,所有人都各做各的。」RIM缺乏強而有力的決策系統,缺乏明確的賞罰機 制,「讓沒有能力的高層主管仍穩坐大位。」這封信不客氣地指出。

「雖然拉扎里迪與巴爾西利(Jim Balsillie)是共同董事長和執行長,但所有大決策都出自巴爾西利,拉扎里迪只發表產品和行銷上的小意見,決策獨斷,缺乏多元意見制衡。」RIM第 六大股東Stephen Jarislowsky更點出寡頭管理問題。

「提前到會議室,你會發現多數人低垂著頭,目光向下凝視,這是黑莓式的祈禱,你輕輕坐下加入他們的行列,共譜一曲手機鍵盤奏鳴曲。」《黑莓帝國》一書描寫 RIM的過去風光。

沉醉昔日榮光 不了解消費者獲得FBI信賴的安全性加密、用兩隻拇指就打字飛快的專利鍵盤和即時收件的push mail,串起企業和員工安全網絡,讓八成五的歐美上市公司選擇黑莓機,甚至最注重通信安全的聯邦政府員工也全部配發黑莓機。傲人的安全設計不僅征服人 心,也打敗不景氣,在金融海嘯期間,RIM逆勢締造一一○億美元營收佳績。

RIM過去在企業用戶的成功無庸置疑,但是當蘋果掀起智慧型手機革命,拉扎里迪、巴爾西利兩巨頭沒有跟上賈伯斯的腳步,還停留在十年前的思惟,「我們相信 一般消費者有一天會重視黑莓機的安全認證機制??,公司才不會(像蘋果一樣)分心去創造一大堆華麗的應用和遊戲。」拉扎里迪面對新潮流還是拒絕改變。

「他們一點都不了解一般消費者。」顧能(Gartner)資深分析師呂俊寬觀察,結果就是消費者轉買蘋果,企業用戶也開放讓員工攜帶蘋果。

「過分沉醉於過去成就,活在自己築起的高牆裡,過於盲目,公司仍在持續運轉,但是沒有意義的運轉。」觀察RIM長達十五年的市場研究機構Charter Equity分析師Edward Snyder說。

最後,RIM連核心用戶都保不住。「我們是從企業用戶起家的公司沒錯,但我們也擁抱一般消費者。」拉扎里迪不得不在○八年開始轉彎。

當RIM發現蘋果大受一般消費者歡迎時,不情願地追隨蘋果進攻消費者市場,「但是RIM什麼都想做!」呂俊寬說,沒有考量到自身優勢是什麼,兩邊都抓的結 果,就是兩邊都做不好。

什麼都想做 結果都做不好RIM發現蘋果iPhone以觸控面板讓一般消費者瘋狂,也馬上推出擁有觸控的Torch手機反擊,「除了觸控螢幕之外,它還有鍵盤,不但讓 手機變得很厚重,看起來就像舊世代的笨重手機,成本也比較高。」呂俊寬說,結果不僅無法吸引一般消費者,企業用戶也不買單,兩面不討好。

不僅想用手機打進蘋果盤據的消費者市場,RIM也學蘋果推出平板電腦playbook,但是市場定位卻失焦,RIM聲稱是針對企業用戶設計,卻強調會讓員 工上班分心的遊戲娛樂功能,RIM前高層主管Raymond Reddy也說,「playbook只有wi-fi沒有3G,讓企業用戶很不方便,前景黯淡。」果然,playbook積累約八十萬台庫存。

《紐約時報》專欄作家奧斯汀(Ian Austen)認為,為抵禦蘋果拓展各階層消費者,RIM也像三星一樣使用機海戰術,四年來推出三十七種機型,多到讓消費者昏頭,「而且三星的機海戰術成 功,是因為關鍵零件都自己做,有成本優勢;但RIM沒有,因此毛利下滑。」而且RIM連自己的核心技術都顧不好,「最近的當機事件就是最好例證」,成大電 信管理所教授黃光渠說,「為什麼小小的幾台電腦當機,就導致五大洲用戶手機失靈,難道公司沒有備用系統?」企業用戶對於黑莓機的信任,在不知不覺中已然瓦 解。

美調查機構ipass統計,去年iPhone以四五%的比率超過黑莓機的三五%,成為企業用戶最愛的手機。

不過,黑莓機也不是完全沒有機會,「在印尼,黑莓機的地位有如美國的iPhone。」呂俊寬說,去年印尼市占高達四七%,RIM能不能再複製印尼經驗到其 他新興國家,成為未來發展的重要關鍵。

RIM

成立時間:1984年

主要業務:智慧型手機品牌廠經營團隊:董事長史蒂米斯特(Barbara Stymiest)執行長海恩斯(Thorsten Heins)近三年營收、獲利:單位:美元年度營收淨利EPS 2009149.5億24.5億4.53 2010199.0億 34.1億6.34 2011前3季142.7億12.8億2.66


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經濟特性研究(四)——對投資決策有何指導意義? 王海平

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6d69cd2b01012k70.html

任何一種理論,如果脫離現實,都是形而上學。理論的作用不僅僅在於解釋世界,更重要的是改造世界。前面三個部分,我講到經濟特性三宗旨競合結構的十力模型經濟特性的構成要素以及高好久公司與瘸子公司。接下來,我要講的是這些理論應該如何服務於我們現實中的投資決策。請看下表:
 
 
北斗投資
高好久公司
瘸子公司
備註
 
 
投資策略
 
 
芒格/巴菲特模型
 
彼得林奇模型
穩定增長類
彼得林奇與鄧普頓一樣,投資的多為有內在缺陷的「瘸子公司」,所以選擇「極度悲觀點」,以「驚訝的價格」分散投資,階段性持有;而芒格通過思維格柵全面各角度考察公司,以「合理的價格」重倉介入「高好久公司」後,長期持有。
快速成長類
隱蔽資產類
週期類
困境反轉類
資產屬性
全優資產
國債式企業
風險資產
①我眼中的兩類資產
②國債式企業
數量比例
不到0.1%(稀缺)
超過99.9%(氾濫)
一旦發現萬里挑一的高好久公司,不可輕易放過,重倉長期持有。
 
 
 
 
關鍵能力
 
耐心持倉(持股)
 
耐心空倉(持幣)
同樣是「耐心」,投資高好久公司是耐心持股;而投資瘸子公司是耐心持幣,耐心空倉等待機會。
優秀的選股能力
優秀的資產配置技能
 
 
眼光取勝
 
 
概率取勝
兩者孰優孰劣?我想引用芒格評價西格爾教授(《投資者的未來》作者)的話:他或許是個不錯的傢伙,但是他蘋果大象放在一起比較,試圖對未來作出精確預測。也就是說,兩者絲毫沒有可比性,勞心勞力,徒勞無功。
研究重點
企業
價格
前者是在「企業」本身下功夫,後者則是等待「驚訝的價格」。
關於價格
合理的價格
驚訝的價格
③「合理」的價格與「驚訝」的價格
關於時間
十年一分鐘
長期持有)
階段性/波段
十年一分鐘:如果你不想持有一隻股票十年,就不要持有它一分鐘。
 
資產配置
 
全倉一分錢
集中投資)
 
風險配置/分散投資
④論資產配置
全倉一分錢:如果你沒有全倉買入一隻股票的衝動,就不要有向其投入一分錢的行動。(海平原創)
資金規模
適用於任何規模的資金量
中等規模的資金量(500萬到10個億)的職業投資人,可以配置部分資金。
由於後者是分散投資,涉及數百家上市公司,比較適合職業投資人或投資團隊採用。對於想追求絕對收益的業餘投資者最好選擇前者。
 
理解虧損
 
第一、不能虧損;第二、記住第一條(巴菲特語)
 
能接納虧損,並且在虧損的情況下,仍然能夠獲得預期收益。
對於前者,我們查閱巴菲特的投資記錄,發現他老人家所有的重倉股,持有期間沒有一個出現問題。而後者是分散投資,以概率取勝,只要盈利部分能覆蓋虧損部分,仍然能獲得盈利。
 
 
筆者認為,任何一位智慧的投資人決不會拍腦袋做出投資決策,必然有一套構建在邏輯與理性基礎上的投資體系,包括選股標準,買賣原則,資產配置、風險控制等 等,值得注意的是,這套嚴密的體系最終還是要依附在所要投資的企業。如何認識企業?如何甄別「高好久公司」與「瘸子公司」?要做到這一切,必定要從經濟特 性研究開始,因為,經濟特性是綱,提綱挈領,綱舉目張。

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