日本移動互聯網考察連載之四：DoCoMo最近怎麼樣了?

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從去年到今年，筆者曾和野村綜研的團隊一起拜訪了多位NTT DoCoMo的高層。最直觀的的感受是，這家公司仍然不願意放棄過去的輝煌，堅持自己過去的垂直整合模式，並在此思路下一直不願意對蘋果低頭。

DoCoMo將Android的本地定製開發發揮到了極致，並把Android和手機信用卡、移動醫療、老人手機、語音自動翻譯、物聯網、地震預報等本地服務結合起來。由於iPhone是給美國人設計的手機，因此在一些需要操作系統底層配合的本地移動互聯網服務方面，本地運營商的優勢又顯現出來。

由於篇幅問題，關於DoCoMo的故事今天只能簡單給大家連載一少部分。如果想看更多的故事，歡迎關注本連載結束後出版的新書，那裡有近兩萬字的關於DoCoMo的故事。

沿著NTT DoCoMo總部大樓那排巨大的落地窗往外望去，日本的國會大樓近在咫尺，這裡既是日本政治的核心地帶，也同樣是日本移動互聯網界的中心。

員工穿著整齊的西裝、戴著紅色吊牌井然有序地在大樓裡進進出出，小心翼翼地擔心自己在電梯裡發出任何聲響。

10年前，這裡曾是全球移動互聯網從業者的朝聖地，就好像今天硅谷蘋果總部的地位一樣。

曾經在2003年到此參觀拜訪的大眾點評副總裁龍偉(當初供職於掌上靈通)回憶道，當時的NTT DoCoMo如日中天，參觀室通常都會準備各種語言的宣傳資料，員工名片上印有當時還很時髦的二維碼，實驗室裡有各種當時看起來還很「科幻」的研發產品，比如，一直到今天都還沒有在中國普及的手機錢包產品，讓各路參觀者興奮不已。

當時，NTT DoCoMo像一個巨無霸操控著日本移動互聯網，在巔峰時其市值曾經突破4000億美元，一度成為日本資本市場上的股王，NTT DoCoMo當時在日本移動互聯網上做出的創新一度在全球成為人們爭相學習的對象。

這家日本第一大運營商在世界移動互聯網歷史上的地位格外顯赫。早在2001年，NTT DoCoMo就在日本運營了全世界第一張商用3G網絡。此後，由DoCoMo開創的i-mode移動互聯網經營模式更是被全球多個國家的運營商爭相效仿——其中最著名的一個學生便是中國移動。

不過幾年前，蘋果的iPhone像旋風一樣席捲了全球，蘋果一舉取代運營商成為移動互聯網新的龍頭，全世界的運營商都紛紛向蘋果俯首稱臣，接受蘋果十分苛刻的條件，並甘願冒著被「管道化」的危險。

全世界只有兩個主要運營商堅持不引進iPhone，一個是中國移動，另外一個就是一直被中國移動視為「老師」的日本第一大運營商NTT DoCoMo。

幾年下來，NTT DoCoMo一直頑強地依靠自身的努力對抗著蘋果的侵蝕，最終，它能夠成功嗎?DoCoMo對抗管道化的經驗教訓，會給中國的運營商帶來哪些啟發?

NTT DoCoMo拒絕引進iPhone之謎

直到2008年iPhone登陸日本前最後一刻，NTT DoCoMo仍然在和日本另一大運營商軟銀爭奪iPhone在日本的銷售權。

但最終，DoCoMo面對蘋果「蠻橫」的需求，退出了談判。

根據日本經濟新聞引述NTT集團前管理人員的說，「蘋果開出了答應DoCoMo銷售iPhone的條件，要求DoCoMo開放NTT實驗室的所有專利。我們不可能做到這一點。」NTT研究所是日本最大的研究機構，研究所如何對待所擁有的技術，甚至可以影響整個國家的競爭力。所以即使iPhone在全球市場受到如此大的關注，也不可能換取到NTT公開所有專利。

除此之外，雙方還在iPhone的銷量、價格等方面存在分歧。但這些，還不是問題的根本所在。

DoCoMo在2011年11月發表了到2015年的中期經營計劃，宣佈了向「綜合服務企業」的轉型目標。該公司計劃到2015年，新業務的銷售額擴大2.5倍至1兆日元。以兼併和收購為主軸，培育8個領域：媒體，醫療保健，環境，金融，電子商務等。

這個計劃仍然強調了運營商對產業鏈的控制權，因此這一計劃的大部分只能通過可以定製的Android系統才能實現。而蘋果詳細規定了iPhone上安裝的軟件和服務，運營商的自由度很低，如果導入iPhone，NTT中期經營計劃中所描繪的體系就崩潰了。

值得一提的是，NTT DoCoMo一直沒有放棄過在日本引入iPhone的努力，但由於蘋果條件苛刻，成功引進iPhone的難度非常大。

DoCoMo當時的總裁兼CEO山田隆持說，「我們一直沒有放棄引進iPhone的希望」，但蘋果一般要求運營商承諾非常大的銷量，「如果引進iPhone導致我們產品的大部分市場份額被它佔有，那麼這將是一個我們很難消化的結果。」

蘋果衝擊波

在2008年軟銀開始在日本銷售iPhone之前，運營商是這片移動通信市場上毫無疑問的霸主。

1999年2月，NTT DoCoMo推出了後來影響全球移動互聯網的i-mode服務模式。正是這項業務，使得日本移動互聯網發展到頂峰，並成為全世界爭相頂禮膜拜的對象。在鼎盛時期，i-mode的用戶數甚至超過了美國在線(AOL)，被歐美各大媒體爭相報導。

在i-mode推出後，NTT DoCoMo一躍成為全球IT產業的明星公司，其股票開始飛漲。那時候，財大氣粗的DoCoMo在全球大肆收購，出資98億美元收購了AT&T16%的股份。

在亞洲，NTT DoCoMo投入巨資持有了香港和記電信公司24.1%股份，持有台灣遠傳電信公司4.7%股份，持有菲律賓運營商Long Distance Telephone 14.1%股份。

在歐洲，NTT DoCoMo先後和英國、法國、西班牙、意大利、希臘、荷蘭等國的運營商展開合作，在當地推出i-mode服務。

在i-mode誕生的時代，人們對手機的定義還是簡單的打電話、發短信功能，手機完全被定義為一種通信工具。

所謂的i-mode，簡而言之就是讓用戶能夠在手機中享受各種豐富的手機上網服務，包括收發郵件、收看新聞資訊、接受氣象信息、轉賬查詢、訂火車票機票服務、網上購物等，這些服務以手機上網數據流量結算，價格較低。

從商業模式上來說，i-mode是由運營商(DoCoMo)搭建了一套生態體系，大批的內容提供商(CP)到其平台上來提供服務，然後運營商和CP收入分成(九一分，CP拿9，運營商拿1)。

i-mode在本質上和蘋果的App Store商業模式非常接近——都由一個行業主導者負責手機終端、平台搭建、銷售渠道、收費結算，唯一的不同是，在日本，移動互聯網產業的主導者是運營商，而在美國是蘋果。

這套體系在日本很好地運轉了多年，並在很長一段時間裡讓日本成為全球移動互聯網最發達的市場，日本的手機支付、手機音樂、手機遊戲、手機閱讀、手機廣告等領域，都一度在全球遙遙領先。

但以iPhone為代表的智能手機，此後在用戶體驗上比日本本土的功能手機有了較大的提升。和日本的功能手機相比，美國式的智能手機可以讓用戶很方便地下載互聯網上非常豐富的手機應用，使得智能手機的用途大大拓寬。

實際上，作為一套本世紀初開發的技術體系，DoCoMo的i-mode體系到了07、08年左右已經顯得有些落後，一位開發者曾向筆者形容道，相比起i-mode那套老舊的開發體系，在iOS和Android上開發簡直是一種享受。

2008年開始，軟銀開始正式在日本銷售iPhone，到了2012年，iPhone已經成為了日本市場名副其實的手機霸主。

根據IDC的統計，2012年iPhone在日本全年整個手機市場上的份額達到了23.3%，第一次奪得冠軍。之後分別是富士通18.0%、夏普14.0%、索尼8.4%、京瓷8.0%。

如果只算智能手機，iPhone的份額則高達33.1%，是第二名富士通16.5%的整整兩倍，優勢極為明顯。位列三到五位的分別是夏普12.2%、索尼11.8%、三星9.3%。

2012年下半年，iPhone5正式在日本開始銷售，軟銀和KDDI兩大運營商的iPhone5廣告開始在日本的大街小巷鋪天蓋地地打出。

對於日本唯一一家沒有銷售iPhone的運營商來說，DoCoMo的壓力開始增大。

NTT DoCoMo於2013年1月30日發佈了其2012財年前三季度(2012年4~12月)財報(美國會計準則)。銷售額為同比增加6.2%至3.3707萬億日元，營業利潤為同比減少5.6%至7021億日元，呈現「增收減益」狀態。導致DoCoMo利潤減少的主要原因是DoCoMo促銷費用的大幅上升，以及DoCoMo云服務等新領域的投資。

與此同時，2012年9月起軟銀和KDDI開始在日本銷售iPhone5後，DoCoMo的MNP(帶號轉網)轉入超過轉出的數量為53.4萬人，創下歷史最低紀錄。純增用戶數也只有20.15萬人。

NTT DoCoMo的反擊：去電信化

沒有銷售iPhone，並不代表NTT DoCoMo準備坐以待斃。事實上，NTT DoCoMo正在由一家單純的運營商，向一家綜合型公司轉型。

有著日本移動互聯網之父之稱的NTT DoCoMo前i-mode業務創始人榎啟一在接受筆者採訪時指出，運營商的管道化已經不可避免，但人們的手機一天24小時一年365天不離身，圍繞著手機的各種業務，運營商還有很多機會。

他向筆者舉例談道，日本鐵路公司(JR)最初也只是一個簡單的鐵路公司，但是後來做了房地產、商業街等多樣化的業務。

「我和日本鐵路公司(JR)的人聊天，JR本來是運輸人和貨物的。在乘坐東京-大阪新幹線的2個小時中，顧客這段時間無法下車的，也就是說鐵路公司這段時間在火車上賣任何商品都可以獲得收入。手機也和火車類似，人們一天到晚手機不離身，理論上你在手機周邊賣什麼都可以賺錢。」 榎啟一指出。

實際上，這種提法很像中國電信最近提出來的「去電信化」的思路，即運營商不再是單純的運營商，要向電信周邊的產業去擴展。

從2010年開始，NTT DoCoMo就提出要向金融及結算業務、多媒體業務、商業服務、醫療與健康服務、物聯網、集成與平台化業務、環保服務、安全安保服務這八大領域去擴張。

NTT DoCoMo負責戰略的取締役常務執行董事吉澤和弘指出，相比谷歌等互聯網公司，運營商是有許多優勢的——其中最重要的優勢便是運營商手上掌握著別人都沒有的用戶行為數據，這些數據可以支持運營商向周邊許多產業去發展。

在這樣的思路下，NTT DoCoMo收購了三井住友銀行34%的股份，從而進軍金融業，並開始發行手機信用卡。

NTT DoCoMo還和歐姆龍合資成立了一家移動醫療方面的公司。打算通過DoCoMo的云服務統一管理從智能手機和健康儀器(脂肪計及血壓計等)獲得的數據，與Radishbo-ya公司的健康食材及DoCoMo保險等已有商品和服務組合，提供給客戶。

此外，NTT DoCoMo也和日本麥當勞成立了一家合資公司，這家公司通過精準挖掘用戶行為信息而向用戶提供精準的手機麥當勞優惠券，獲得了相當的成功。

筆者多次前往日本採訪，一個很直觀的感受是NTT DoCoMo開發了大量適合日本本國國民使用的應用服務，大大提升了日本國民的生活水平。

例如NTT DoCoMo和富士通聯合推出的老人手機，在日本累計銷量超過1000萬台——日本是一個嚴重人口老齡化的國家，這些老人手機的功能很適合日本的老年人。此後，DoCoMo也推出了適合老年人使用的智能手機，這些是蘋果這樣的國外廠商很難提供的服務。

NTT DoCoMo推出的手機錢包業務，同樣也很適合本國國民。因為日本的貨幣單位較大，因此使用現金支付常常面臨著找零的麻煩。NTT DoCoMo將近場支付功能植入到其定製手機當中，多年來已經在日本普及開來——而在日本銷售的蘋果iPhone並沒有手機支付的功能。

DoCoMo的服務大都基於其自己的云計算平台，吉澤和弘指出，作為運營商來說是有自己的網絡的，並且可以掌握網絡的速度，還有網絡的延遲狀況等等，這些和谷歌等互聯公司相比是一個優勢。

現在，DoCoMo正在圍繞電信行業，打造一個巨大的生活圈，涵蓋人們的衣食住行各個方面，DoCoMo希望這些業務加起來，能大大提升其綜合收入。

服務方面，語音服務Shabette Concier和d視頻等表現出色。截止到2013年初，Shabette Concier的安裝數量超過了700萬，利用數量已突破2.8億次。d視頻的簽約數也增加到了370萬件。

不過，由於DoCoMo的業務線拉得太長，公司的執行力是否能夠跟上，是其接下來需要面臨的挑戰。

此外，和軟銀不同的是，DoCoMo似乎很喜歡思考自己有什麼，自己要做什麼，但是至於這些東西是不是消費者真正需要的，則提的較少。

不管怎樣，運營商和蘋果的賽跑，仍然沒有最終分出勝負。在這場賽跑中，誰能走到最後，對全球的消費者來說，這都是一個值得關注的命題。

如果大家看的過癮，明天我們繼續給大家連載一篇對NTT DoCoMo負責制定戰略高層吉澤和弘的深入採訪，我相信中國移動一直在關注著DoCoMo的一舉一動，DoCoMo既是中國移動的老師，也是中國的鏡鑑。運營商最終的命運歸宿，將是什麼呢?

在中國，怎麼樣「站著」把B2B的錢賺了？

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iPhone5S上市一週，銷量輕鬆突破了900萬部，又創下了一個新紀錄。作為一個B2B產品的銷售負責人，我只有羨慕的份兒。B2B產品和B2C產品在銷售上面有非常明顯的不同，沒法直接借鑑。

在中國，很多資深B2B銷售人員都語焉不詳的會告訴你，「這裡的水很深。」大規模鋪設代理，層層分派，高額返點，超長賬期，甚至觸碰到合規性的底線，在尋租猖獗的前三十年經濟發展中，這是B2B銷售的最大「秘密」。

但到了大規模消除信息不對稱的互聯網時代，這些可能都沒用了，中國的B2B銷售正在面臨一場模式變革。以下是我對B2B銷售的獨特性所進行的一點思考，希望可以拋磚引玉。

1、理性看待B2B銷售的「苦逼」

咱既然選擇了做B2B，就不要夢想自己能和腦白金那樣，一個廣告砸下去，一夜之間紅遍大江南北。B2C就好像是現代戰爭，你不太需要直接和消費者面對面接觸，用導彈、砲彈、子彈離很遠一頓掃射，一大片消費者就倒下了。而B2B則像是古代戰爭，你得沖上去一對一的單挑、肉搏。

雖然B2B做起來很苦逼，沒有B2C類產品那麼容易短時間上量，但凡事都有兩面性，苦逼不恰恰就是一個門檻嗎?正因為苦逼，所以咱很難被那些巨型公司抄襲，他們要做也會一樣苦逼的，別怕他們。B2B是一個冷兵器的戰場，如果把美國大兵手裡的衝鋒槍換成大刀長矛，那他們就沒有多少優勢可言了。

沒人願意做苦逼的事，但苦逼未必不是一件好事。

2、把廣告視作品牌投資，而非促銷工具

總是有好心的朋友給我這樣的建議：「你應該用一句話把產品是干嘛的介紹清楚」。沒錯，建議我肯定接受，但是也請你們相信，如果我連這個簡單的道理都不懂，老闆也不會請我來做銷售市場副總裁了。對於B2B產品來說，因為它過於專業性，有時候真的很難在一句話裡面把產品說清楚。比如說VMware，它是做服務器的虛擬機軟件的，我用一句話說完了，可是你聽懂了嗎?你知道什麼叫虛擬機軟件嗎?

正因為如此，B2B產品的廣告就變得非常難做。廣告的篇幅十分有限，你要在有限的空間裡把產品講明白，基本上是一個不可能完成的任務。所以，對於B2B產品來說，投放廣告可能僅僅是起到一個品牌展示的作用，通過製作精美的廣告來提升你的品牌價值感，但對於直接的銷售成交可能效果並不大。

那廣告是不是就沒有必要做呢?也不是。我們應該把廣告視作是一筆品牌資產的投資，也許它的價值不會在當下馬上顯現，但它的後續效果會慢慢釋放。我們有很多客戶在銷售人員第一次接觸的時候會主動提及曾經看到過明道的地鐵廣告或者在《第一財經週刊》上的廣告，這在很大程度上降低了客戶的信任成本，間接提高了我們的銷售轉化率。

3、沒有爆炸式增長，只有病毒式增長

所謂爆炸式增長，就是在很短的時間內，產品的普及率迅速提高。比如說《中國好聲音》幾乎在一夜之間就火了，這種就是爆炸性增長。

病毒式增長則是按照一變二、二變四、四變八的裂變式繁殖方式增長，一開始速度可能很慢，但是當過了某個臨界點以後，它的增長速度也會非常迅猛。典型的例子要數谷歌的gmail，它基本上沒有做什麼廣告，一開始就是在極客圈子裡面流行，給人一種非常神秘和高端的感覺，註冊還需要「邀請碼」。這種封閉性帶來的稀缺提升了gmail的價值感，從而使得用戶開始主動去追逐它。

對於B2B產品來說，一來普通客戶很難搞懂你到底是賣什麼的，二來廣告又很難說清楚你是做什麼的，所以爆炸性增長的土壤就不存在了。B2B的增長往往來自於鏈式的病毒性傳播，A客戶使用了你的產品覺得很好，然後他會推薦給自己的好朋友B也來使用。

在最初的階段，「殺熟」是不可避免的，因為你沒有太高的品牌知名度，所以你肯定要從自己的人脈圈子開始下手，用個人信用來給產品進行背書。熟人，往往就是病毒裂變的「種子」。比如我們明道在推廣初期，客戶很多都來自於創始人任向暉的個人朋友，後來，這些朋友就成了明道的宣傳員。當然，殺熟的前提是你的產品要足夠好，否則你就把自己的個人信用給搭進去了。看一個銷售人員是不是敢於去殺熟，其實也可以從側面來看出產品的好壞。

從我們的統計數字來看，來自於老客介紹的訂單佔比確實很大。也正因如此，我們設計了類似「明道推廣夥伴計劃」、「明道客戶介紹獎勵」之類的銷售工具，來進一步刺激客戶間的病毒式傳播。

4、大的銷售規模，來自大的團隊規模

前面我說道，B2B銷售就像一場古代戰爭，你得靠一對一單挑才能殺死對手。一個士兵就算再能打，他的體能是有限的，所以要提高殺敵數量的話，最直接有效的方法就是增加部隊的人數。

阿里巴巴B2B公司在高峰時期曾經有5000多名銷售，我認識的一家百度省級代理就有3000多名銷售，中國人壽在全國有100多萬的保險代理。美國最牛的一家Saas軟件公司salesforce的老闆馬克·班尼夫在他寫的《云攻略》中如此寫到：「在90%的情況中，一家公司之所以失敗就是因為沒有組建一支規模足夠大的銷售團隊，從而導致沒法獲取足夠的收入。」

所以，別嫌自己的公司太重，有錢就去僱傭更多的銷售人員吧，銷售人員佔比25%到50%都是合理的。

5、官方網站是你的第一個推銷員

對於B2C產品來說，顧客和它的接觸點可能是商場的陳列櫥窗、可能是電子商務網站、可能是顧客的好友，因此官方網站就顯得沒有那麼重要。而對於B2B產品來說，顧客在日常生活當中很難接觸到產品，所以他們的第一觸點可能就是你的官方網站。

無論怎樣強調官方網站對於銷售轉化的重要性都不為過。你必須要提供給客戶他們想要的一切——關於產品的詳細介紹、產品的使用說明、購買方式、定價、常見問題和回答、媒體對於你們的報導，等等。一個好的官方網站，可以為你的銷售顧問減輕許多力氣。如果你的市場預算有限的話，那麼就優先把它花在這裡吧。

6、會議營銷是規定動作

對於B2B產品來說，由於廣告這種大規模殺傷性武器對於直接成交沒有太大作用，而一對一的客戶拜訪又比較低效，因此介於二者中間的會議營銷就是一個可以兼顧規模和效果的銷售工具了。在實際的操作過程當中，我們發現會議營銷不但能夠實現「公司-客戶」之間的交流，而且還可以實現「客戶-客戶」之間的交流，這對於形成用戶社群具有極其重要的意義。

以我們操作的「明道酒吧」為例，我們在第一個環節總是讓參加會議的客戶進行自我介紹，通過這樣一個小小的動作，其實就把客戶從單純的「聽眾」變成了「參與者」，在後續的互動環節當中我發現大家會變得非常積極踴躍，在自由交流的環節中大家還會互相交換名片、互相認識。而且，一些有經驗的老客戶會主動給那些新客戶介紹產品，傳授使用技巧，他們比我們自己的銷售顧問對客戶更有說服力。

7、不要迷信於折扣，企業客戶只在乎產品

價格戰在什麼情況下會起作用?產品同質化的時候。價格戰最激烈的，都是那些產品的標準化程度高且競爭者眾多的行業，比如圖書零售、3C數碼、汽車銷售等。

而對於B2B產品來說，產品的差異化遠大於產品的同質化。在我的瀏覽器收藏夾裡，收藏了20來個和自家多少有點重合的產品，但是如果你讓我說出那個是完全同類的，我還真的是找不出來。

相信我吧，當客戶跟你砍價的時候，那只是他的一種談判策略，客戶不會真的在乎那麼一點錢的(幾千塊的軟件對一個企業來說真的算不上什麼)。客戶真正在乎的是，你的軟件是不是真的有那麼好用。如果客戶不認可你的產品，即便你免費送給他他也不會要的。

我們可以設定一個有競爭力的價格，但是我們沒有必要在此基礎上再提供額外的折扣了，真的沒那個必要。

8、大聲說出「某某也用了」

說服一個客戶的最佳理由是什麼?不是你的功能有多牛，不是你的價格有多便宜，也不是你的服務有多到位，而是告訴他：「某某也用了。」

這個道理很簡單，如果你要介紹一個球隊非常厲害，那你覺得是說它的球員和教練很牛逼有說服力，還是說它曾經戰勝過無數強隊、獲得過無數次聯賽冠軍更有說服力?

戰績，是證明實力的最佳證據。每一個銷售人員都應該對自己公司的著名客戶倒背如流，如果可能的話，最好也要熟悉他們成交過程的具體細節。

三巨頭乾爹給兒子們的福利到底怎麼樣？

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在BAT三巨頭收購與入股的各家公司佈局中，重要的不是要看給了多少錢，而是要看給了錢之後能否提供更多的乾爹資源支持，這才是被投資的那些公司能夠發展的關鍵。那麼在後備資源上，BAT乾爹們都給了這些公司除了錢以外的什麼樣的幫助?以下是案例觀察。

爹：阿里

兒子：高德

高德地圖算是阿里O2O佈局中最重要的一環，阿里以2.94億美元注資佔28%股份後，除了看到高德導航宣佈免費以外就再也沒有看到高德的其他大的作為。細微的改變有。

1，高德地圖可以直接打車，阿里所投資的快的打車被整合其中。

2，高德地圖中的團購，阿里將其投資的丁丁網等團購網站融入其中。

從高德看出阿里的投資佈局依然只是在利用資源，並沒有將自己的資源很好的整合其中。目前尚沒有看到一款阿里投資的產品能夠與阿里系的資源很好的融合。阿里的優勢在於電商，其投資的領域基本出於入口的防禦性佈局，阿里自身的資源優勢在現階段還沒有體現出應有的價值。

乾兒子：新浪微博

今年4月份阿里以5.86億入股新浪微博18%的股份。直到目前為止，阿里沒有給新浪微博帶來太多格局變化。以下是一些細微的改變。

1，目前新浪開通了淘寶商戶認證。但關鍵是，那些商家本來就是企業認證，而多一個淘寶商戶認證也並沒有起到多大的品牌倒流效果。

2，認證的淘寶商戶可以在微博裡發佈淘寶商品。

從這些步履維艱的改變中，不難發現，微博更像是一個對淘寶的導流平台，而阿里除了淘寶聯盟廣告也無法為新浪微博提供額外的盈利性幫助。這場合作只能算是雷聲大雨點小。
 

爹：騰訊

兒子：康盛創想

騰訊當年全資收購康盛創想曾引起一時的轟動，不過就目前康盛創想的衰落表現來看，騰訊與discuz的融合上並不是很順利。騰訊為discuz提供了什麼?

1，discuz與搜搜搜索的聯姻。可以說騰訊當時想要拿下discuz的最大目的就是為了做社區搜索，不過可惜的是搜搜是一個不爭氣的阿斗，加上百度的競爭，所有discuz論壇的流量還是要依靠百度。

2，QQ賬號在discuz的獨家社會化登錄，關於這點其實意義也並不重大。

其實說到底，騰訊收購康盛創想的野心就在於想要做好搜索，以及O2O佈局，甚至是電商，但是目前為止騰訊對於康盛創想的資源供給非常薄弱，這或許和騰訊沒有這方面的基因有關。供給不足，導致discuz由盛轉衰。

兒子：Roit

騰訊的盈利最主要的還是遊戲，騰訊不僅在自研發的遊戲上取得極大成功，而且在其投資的遊戲公司中也獲得了極大的收益。說騰訊是一家遊戲公司也一點不為過。而在騰訊投資的遊戲公司中，Roit可以說是一次最大的成功案例。

騰訊其實在2008年就以800萬美元注資了Roit公司，簽約開發對戰型3D遊戲《英雄聯盟》，2011年後繼續注資，控股比例高達92.78%。而目前英雄聯盟已經成為全球在線人數最高的遊戲，已經超過了鼻祖魔獸世界。也為騰訊也帶來了不菲的收入。

那麼在國內，騰訊給了《英雄聯盟》怎樣的幫助?

1，QQ賬號的快捷登陸。不僅省去了用戶註冊的麻煩，還為QQ自身帶來很好的品牌口碑效應。

2，QQ等級圖標。對QQ圖標不瞭解的人會覺得QQ圖標很幼稚，但它卻是騰訊的發家之本，騰訊深知強關係中的用戶的競爭是天性，而QQ圖標的等級策略，則可以增加用戶的黏性，讓大家參與其中。

3，騰訊視頻等系列的獨家支持。目前英雄聯盟已有劇集《啦啦啦德瑪西亞》，並且騰訊在競技直播上也有很大援助。而每次競技直播，騰訊視頻都會大力相助。

從以上可以看出，騰訊對於遊戲系的產品支持是天然優勢，QQ賬號，QQ關係鏈，等等是騰訊最大的優勢。騰訊同樣也不缺錢，在為遊戲的宣傳策劃，營銷推廣，競技直播上，騰訊也舍得花大手筆。而騰訊所能拿到的回報也是自然的水到渠成。

所以騰訊的最大優勢是在於自身QQ系資源對遊戲的支持，凡是被騰訊涉獵的遊戲，如果失敗，那只能怪遊戲本身實在不爭氣，而絕不可能是騰訊系資源供給不足的問題。
 

爹：百度

兒子：去哪兒

百度在生態圈上擁有真正的開放心態，而去哪兒的成功上市也是百度將其資源共享，開放的成功案例。百度以3.06億美元投資去哪兒，佔其61%的股份，去哪兒上市後，百度贏利翻倍，而去哪兒的成功也與百度密不可分，以下是百度對去哪兒的供給。

1，無線端的全力支持。在百度地圖中，任何搜索酒店預定，都會與去哪兒的酒店預定直接捆綁。也就是說，去哪兒獨家佔有了百度地圖的全部酒店預訂資源，讓用戶一鍵到位。

而目前，去哪兒也在向景點門票預定發力，百度地圖同樣在景點欄目中與去哪兒進行捆綁，讓用戶直接在去哪兒預定。預計去哪兒會在將來獨家佔有百度地圖的景點預定資源。

根據艾媒諮詢的《2013上半年中國手機地圖市場研究報告》顯示，手機地圖使用人數達到3.54億，而手機百度地圖的份額為第一擁有35.5%的市場份額。你的就是我的，這35.5%對於去哪兒來說相當於它的獨佔資源，比其他需要另外打開酒店預定APP客戶端的競爭對手，又多出一大截優勢出來。

另外PC端的百度地圖，也同樣對去哪兒有全力以赴的支持。

2，搜索結果的SEM推廣。在任意旅遊景點搜索結果中，無論PC端還是移動端，都能發現去哪兒的百度推廣。相比於其他競爭對手來說，去哪兒又獲得了巨大的優勢，其他競爭對手若想要獲得百度SEM排名，所需要的廣告費是相當不菲的。百度自然會把資源出讓於自己的兒子，這對去哪兒來說無疑是省下了天大的一筆費用。

從中也可以看出百度對於技術的尊重，去哪兒的SEO做的不怎麼樣，百度原本可以內部給予去哪兒更高的排名權重，使其獲得更高的排名，但是百度沒有這麼做，而去哪兒的SEO排名依然不是最強的。

3，搜索中間頁的獨家支持。百度對去哪兒的最大支持就是在中間頁上，而這也是最大的亮點。當用戶在百度搜索車票或者飛機票時，火車時刻表和飛機時刻表全都一清二楚的展現在用戶面前，而用戶只需要直接通過去哪兒下單便可以購買車票與飛機票。同樣的，凡是在百度搜索酒店預定，在結果中都會出現去哪兒的酒店預定。這樣的渠道大力支持也使得去哪兒獨佔百度全部的搜索資源。

根據艾瑞《2013年Q1中國搜索引擎市場核心數據報告》顯示，百度搜索請求份額達82%處於絕對領先位置，去哪兒也同樣佔據了這82%的搜索優勢。

從去哪兒的成功上市，可以看出百度因為技術開放後所帶來的回報，而同時百度的搜索流量也是一把巨大的殺手鐧，只要涉及到搜索的產品都無法繞過百度，而百度作為搜索的佼佼者將自己的流量供給入股公司，使其不再被流量所困，只需要專注於產品的研發與用戶體驗，這確實是一個不僅僅是有錢還有能力的好幹爹。

兒子：91無線

91無線對於百度來說其意義不言而喻，百度作為技術型互聯網公司，與同樣是偏技術型公司的91結盟自然再好不過。那麼百度以19億美元全資收購後的91到底做了哪些供給?

1，與百度分發系的聯盟。百度在收購91之前，自身的分發能力也不弱，百度助手就排在第五的位置，再加上百度旗下的安卓市場，三強合一，一舉拿下國內分發市場第一。根據IT研究中心的《中國安卓應用分發市場監測報告》，百度系分發已經拿下41.1%的份額。

2，91洗白。91最初是將appstore的收費APP為越獄後的iphone,ipad進行免費安裝，借助避風港原則，91成長的很好。而百度則有為其逐漸洗白的能力，就像百度對待音樂一樣，百度之前也是借助避風港原則，而隨後逐步為正版音樂買單，同樣91也會如此。

3，百度云開放，為91開發者提供全套資源支持。云存儲、云數據庫、云推送、媒體云、lbs云都是開發者的福音，其次，百度還推出了一項開發者孵化計劃，為中小型開發者提供了推廣上的支持與幫助，讓91上的開發者與百度一起共享資源。

百度要做的是生態環境，而將91收入自己的生態圈中自然不會虧待91，百度會將其所有生態圈中的一切資源調用過來為其服務，與其進行深度連接。從中看出了技術型的百度在開放上有真正的心態，也使得其收購與入股的公司更容易融合到這個生態圈中。

小結

阿里的最大優勢在於電商，但其對於入股與收購的公司在供給上略顯不足，並且這些收購公司都與電商都有或多或少的基因隔閡，這也導致了阿里無法很好的輸入電商的血液。阿里作為電商帝國的血液還沒有和一家公司很好的融合在一起，目前為止，沒有表現出其應有的價值。

騰訊的優勢在於手握QQ系資源，而其最好的投資與收購的對象便是遊戲類公司，對於遊戲類公司，騰訊的輸血一直很充足，但是騰訊投資的其他非遊戲項目均沒有能夠進行很好的輸血，目前也沒有看到過一個騰訊投資成功的非遊戲類公司。目前騰訊或許能輸血成功的非遊戲類公司也就是搜狗了。

百度的優勢在於開放，這種開放分為兩個，1是技術，2是流量。在技術上，百度的開放最徹底，為開發者提供了全面的幫助。在流量上百度開放的更徹底，從PC端到移動端，從地圖到搜索，只要百度有流量能發力的地方都會將其流量引導到旗下產品上。當然，最值得關注的還是百度中間頁戰略，這一戰略的成功直接導致了去哪兒的上市，創業者或許能從百度中間頁上尋找到對自己最有利的路。

國慶7天不夠爽 無限年假怎麽樣？

來源: http://wallstreetcn.com/node/208879

維珍集團創始人Richard Branson近期宣布公司總部170名員工在不影響工作的情況下，可以享受無限期年假！

Branson在其個人網站上表示：

靈活的工作機制將是一場革新，我們應該可以隨時隨地開展工作。如果朝九晚五的並不能取得更好的效果，為什麽不試試更自由的工作時間呢？隨著科技的日新月異，工作和生活已經融為一體。

公司也不太可能整體花大量時間來關註員工的工作時間，如果員工想休假的話，他們不需要向我請假。員工他們自己可以決定什麽時候工作，什麽時候休息。只要他們工作的時候全身心投入的話，公司的業務就不會受到影響。

Branson坦誠他的靈感來源Netflix。這家美國視頻公司據悉在執行了靈活的工作時間制度後，員工的工作熱情、創造力和效率都有很明顯的提升。

目前的新政策僅適用於維珍英國和美國總部的170名員工。維珍集團共有50000員工，大多數人還是按照原有的工作方式生活。Branson表示如果政策效果理想的話，可能會推動更多的部門效仿。

一些專家認為Branson的想法過於簡單，並質疑維珍航空的飛行員、空乘和其他專業人員無法“隨心所欲”選擇工作時間。不過也有人認為這一創新可能會讓員工更有歸屬感。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

【黑問專欄】雙十一：數據再漂亮又怎麽樣？草根創業者也是白忙一場

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1111/147637.html

i黑馬註：2014年11月11日，“雙十一”如約而至，據阿里巴巴提供的數據顯示，在剛剛開始的兩分鐘里，天貓平臺的銷售額超過10億，再次刷新了“雙十一”的成交記錄，在華美繁榮的數字背後，有些店主卻感嘆淘寶已經不再是以前的那個淘寶了，對草根創業者也不過是春夢一場。

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本文僅代表作者觀點，非i黑馬官方立場。

大家期待中的牛市是怎麼樣的？——重申「無牛市」的觀點 價值at風險

來源: http://xueqiu.com/9769652619/33627901

這周以來我一直在減倉，雖然現在仍有50%不到的倉位，但在一個就是滿倉都是錯誤的市場中，我這點倉位顯然是“大空頭”的代表了。連鐵桿粉絲都認為我太保守了，更別說大把的人看我笑話要我認錯的。其實錯不錯其實又有什麽關系呢？從7月底行情啟動算的話，我仍是跑贏滬深300的（滬深300上漲43%，上證41%，深證38%，中小板24%，創業板24%）。而從11月藍籌股行情開始算，滬深300上漲30%+，我因為這周過早的減倉而不是滿倉甚至放杠桿，導致收益只有20%（如果不減倉的話我的持倉應該能追上滬深300），雖然沒跑贏指數，但這個收益跑贏多數人還是無壓力的（比較了一下雪球組合，業績可以超過90%的人）。我覺得根本沒什麽好後悔。

撇開收益，我倒是很想問大家一個問題：大家期待中的牛市到底是怎麽樣的呢？

很人多的觀點是：A股將會出現一輪長牛行情，指數上5000，甚至破8000都是可能的。我不想反駁，我盡力的給這個邏輯尋找理由。

1.在只有政治需要和資金推動而沒有基本面支撐的情況下，牛市可以有嗎？

先來比較一下之前兩次有基本面支撐外加政治需要+大放水的牛市。為什麽說09年和10年是有基本面支撐的？09年自然不必說，基本面的情況是企業經過08年大熊市，估值已經較低，同時在4萬億大投資的預期下，開始了一輪以投資拉動經濟的大牛市。而10年的“牛市”仍然依靠投資為主（地產帶動的基建、煤飛色舞的行情），同時加上出口的放量（2010年匯改完成後人民幣升值之路開始），10年7月-11月這一波牛市中上證漲了38%，深證漲了48%，和現在幅度差不多。

註意下面的圖，2010年11月份的行情中滬深300幾乎回到了09年的高點，但市盈率卻出現大背離，在股價大漲的情況下依然保持低位，這說明2010年企業的盈利狀況相比09年已經大幅好轉，這也足以說明支撐2010年行情的主要因素就是企業基本面的改善。


當然對於中小企業也是一樣的，只是中小企業的盈利改善相對於指數的上漲沒那麽明顯，所以市盈率2010年相比09年並沒有下降多少。另外，很多成長股投資者都高喊市盈率高時應該買入，市盈率最低時應該賣給價值投資者，這顯然是偏見。看圖便可知，除了在09-10年少部分時間里中小企業勉強符合這個規律外，其他多數時候股票的上漲只是依靠估值的提升，而並非業績的驅動（這一點和國外成熟市場完全不同，這條規律在中國暫時是無效的）。



對比一下09或10年的經濟基本面情況，現在基本面好轉的邏輯在哪里呢？現實總是殘酷的：人口紅利消失的同時新經濟轉型尚未成型，舊經濟卻在大幅衰退。出口、投資、消費三駕馬車全面崩潰，民企生存/融資困難，國企/地方政府負債累累。特別是投資和消費暫時無藥可救，改革又遠水救不了近火（國企/國資和土改是最重要的兩張牌，如果能成，我黨還能續命十年。但事實上，國資改革第一輪基本宣告失敗，阻力太大了），所以李博士扛不住降息了，馬歇爾計劃、一路一帶、高鐵輸出等提出來了，意味著人民幣貶值窗口已經打開，下一步就是靠出口拉gdp了，現在只能依賴出口，所以人民幣不得不貶值（降息）。

看看日韓 、臺灣等過去的發展中國家走過的路，他們的經濟都經歷了從高增速切換到低增速，最終成功跨過中等收入陷阱成為發達國家，但在轉型期，他們GDP的增速是多少？別說低於5%，甚至1%都是正常的。

再看估值，剔除少部分低估的大藍籌（動態的看不一定低估）後，我們A股平均市盈率大概在40-45倍附近（以深證綜指的PE推測）。而美股在牛了N年後的估值是：納斯達克綜合的平均市盈率為27倍，標普500為20倍。就這市盈率外資投行還頻頻喊出市盈率接近歷史頂峰，牛市到頭了這樣的話。果然只有在萬惡的美帝資本主義市場才會出現這樣的情況。



2.退一步說，即便是在資金大幅（4萬億）入場、國家救市政治訴求、創業板IPO開閘、企業盈利大幅改善的情況下，09年和10年的兩撥行情也都是短命鬼行情。為什麽大家就認為這次會不一樣了？

看來大家都有一個“中國夢”：我們的經濟不著陸，在7%的高速增長中完成經濟結構轉型，基本面也會在明年瞬間好轉，主要的措施可能有：新一輪的10萬億投資，繼續加大房地產炒作（考慮邊際效應遞減，10萬億可能都不夠）；然後加入GTO貿易組織（The Galaxy Trade Organization），重振出口；最後通過拉升股市來養肥領導的小蜜，消費自然提升。老天都被感動的哭了。

3.再退一步，就當我上面對基本面和估值的分析都是屁話，就假設中國夢真的實現了，牛市真的來了（經濟在明年或後年突然爆發，或“我黨萬歲”打破各種常識，人造牛市成功），但那又怎麽樣呢？

今年股市是牛逼了，但明年呢，後年呢？大多數的人也應該都明白，這輪巨量杠桿造就的牛市一旦結束必定是哀鴻遍野。但只要今天賺錢了，誰會TMD在乎明天怎麽樣呢，後天會不會死。中國人最喜歡的一句話就是“一萬年太久，我們只爭朝夕”。反正90%的人都認為自己不會是最後接盤的人，總會有傻子來接盤的。

再看看萬惡的資本主義美帝的股市，什麽長期回報、基本面、估值等這些就不說了，就說09年開始至今的牛市，出現過我們這樣的藍籌股放量暴漲逼空的行情嗎？或者說他們需要這種人造逼空的短命行情嗎？ 真正的牛市，怎麽看都是氣定神閑、波瀾不驚的。


所以，我真的很想問大家一個問題：你們期待的牛市到底是怎麽樣的牛市？是一個政策主導的暴漲暴跌的短命牛市呢？還是一個在健康的市場/國家體制下，企業估值合理、治理優秀、基本面向好的長期積極向上的牛市呢？

反正不管你們是怎麽樣想的，我再次申明：未來幾年不僅沒有牛市，更會出現一輪個股大熊市。當然這一輪上漲的邏輯是可以理解的，國家需要中小創業板和次新股的牛市來推行註冊制，國家需要大藍籌國企的上漲來開始國有股減持（股權激勵）之路。

只是，不管市場上漲的邏輯是多麽牛逼，我始終選擇做一個傻逼，嚴格遵循自己的投資體系，該減倉時減倉，該加倉時加倉。當然現在有很多人滿倉甚至杠桿（比如券商股）創造了極高的短期收益，同時也在嘲笑著我這個“踏空”的人。我真的無所謂，你們超過就超過吧，畢竟對我來說，我不求朝夕美好，只求天長地久，我相信且希望自己久而久之的做一個傻子並活下去，這我來說已經足夠滿足了。

如果油價跌到40美元 全球經濟會怎麽樣？

來源: http://wallstreetcn.com/node/211872

據研究機構Oxford Economics，歐洲已經處在了通縮的邊緣，而油價如果進一步下跌，那歐洲就將陷入通縮。

Oxford Economics將布倫特原油每桶84美元作為基準情況，預測了不同價格的油價對全球各個經濟體明年的影響。

下圖顯示了油價在70美元、60美元、50美元和40美元時，全球通脹會怎麽樣？

當油價處於80美元時，只有西班牙一個國家會在2015年陷入通縮。

當油價跌至40美元時，葡萄牙、法國、西班牙、比利時、意大利、荷蘭、希臘、德國、奧地利和愛爾蘭都將通縮超過1%。根據該模型，即使是經濟較為健康的英國和美國也將陷入通縮。

如果油價下跌是由於供給充足，這或許是良性的通縮。然而，不論如何，這都讓通脹遠離了歐洲央行2%的目標。

目前，布倫特原油處在60美元左右，如果布倫特原油維持在這個價格，那歐洲各國在歐洲央行是否應該推出刺激措施上的分歧就會加大。德國央行行長魏德曼已經明確的表達了自己的立場：油價下跌是好事，歐洲央行不應該嘗試改變它。

盡管油價下跌可能讓一個又一個國家陷入通縮，但是，其對於經濟增長的影響要小得多。Oxford Economics表示，盡管油價下跌對歐洲絕大部分國家來說是好事，不過利好程度不大。

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那些離職創業的主編們，現在都做得怎麽樣？

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0715/151026.shtml

 文/創業家記者吳丹

編輯/王冀

媒體人創業不是新話題。追溯到 2010年前後，便有《中國企業家》系社長主編們出來創業，目前活躍的創業家傳媒、正和島、財新網、虎嗅、36Kr等新媒體均和這本中國第一企業家雜誌有著直接清晰的關系；2012年前後，“網易創業幫”也頗引人註目，陌陌和YY便是其中成功代表。 

傳統媒體全面失守的大勢下，近一兩年又有一波主編相繼離開，形成主編離職做新媒體的現象。在這次轉型大浪中，他們已不再是主編，體制的打工者，而開始做產品，並將其深入地市場化，他們已變成一家公司的創始人，變成需要和投資人談錢，思考商業模式的創業者。他們每天的新報道和點滴的改變都在各自平臺上悉數展現出來。全民創業時代，作為媒體人，他們的進退與改變、決策與走向因為直觀可見，而成為這個時代最好的創業紀錄片。  

徐滬生：一條最好的轉型樣本

原：《外灘畫報》總編輯  離職時間：2013年

現：“一條”視頻創始人  創始時間：2014年5月 

2014年9月8日，“一條”視頻在微信公眾平臺上線，2015年5月，一條名為“中國最孤獨的圖書館”的視頻引發大量關註，據其它媒體的跟蹤報道了解，此視頻報道後這座圖書館已由“最孤獨”變為“最熱鬧”圖書館。而促使它瞬間爆紅的，正是“一條”視頻。據悉，該視頻在微信里的點擊量已超過250萬。 

這是“一條”進入大眾視野的標示性事件，也是其迄今為止發布的影響力較大的視頻之一。創始人徐滬生在前不久的“移動互聯網創新大會”上發表演講，透露現在的微信訂戶數量為600萬，這對於一個微信訂閱號來說是一個驚人的數字。但徐滬生此前在一次采訪中提到，互聯網的用戶級不能拿來和傳統媒體作比，可能要達到千萬級再來考慮商業模式。他表示投資人並不著急，現階段“一條”只負責把內容做好。 

就一個創業項目來看，“一條”屬於“小而美”，徐滬生表示初創業時，只有2位天使投資人有興趣。“一條”進入微信時間不早，主打“文藝，潮流，生活方式”，受眾並不廣，但短短1年時間，已經聚集600萬粉絲，每天發布的內容都有十萬+閱讀量，成為不折不扣的微信霸號。 

“一條”究竟有什麽秘密？

 徐滬生表示自己從2013年底開始研究移動互聯網，並研究了youtube上所有點擊過百萬的視頻；創立初期，“一條”有9個不同欄目，用創始人的話說是“可以攪動9個不同的圈子”，“一個標題改7遍”，3分鐘視頻拍13個小時 ——這些恐怕都是“一條”成功的細節。

 在關於“一條”的這次演講中，他提得非常多的是互聯網時代，做內容的變與不變。根據讀者喜好做3-5分鐘短視頻，進入微信，這是“變”，對內容的品質把控，是“不變”。在這份演講中讓人印象深刻的一句話是“總編輯的看家本領，怎麽把雜誌拍得有節奏感和沖擊力，在微信里就全部廢掉了”。

 每天“一條”原創生活類視頻，堅持發了300多天，風格一致的“一條”已經形成品牌。600萬微信訂閱號，沒有第二個人這麽做，“一條”在紅海中沖了出來，並且非常快。

 但徐滬生表示，訂閱號只是他們一個小小的計劃，這位曾表示“想在《外灘畫報》再幹五年就退休”的創始人說他們已經規劃好了未來的商業模式，這位對內容產品情有獨鐘的媒體人提到“不做平臺”。

 是否考慮做社群？徐滬生曾表示沒有太多時間。但前不久”一條”在微信群里的一次線上運營沙龍至少表示了他們有過這樣的嘗試，近500人通過層層驗證湧入群內，分享關於這個視頻品牌的一切，而在沙龍開始時，他們發出的大量彈幕也讓場面有點兒失控——在微信的封閉生態圈里，找到同好的他們似乎有點兒興奮。

 微信生態之外，“一條”去哪里？

 在優酷上搜索“一條”，可以看到全部的視頻，但是“一條”在這里的表現顯然沒有它在微信里那麽引人註目，和優酷上動輒千萬的瀏覽量更相去甚遠。這一結果顯然和媒體平臺的特性不同有關，作為社交媒體，微信更易於內容的轉發，更容易抵達到同一類人群中間，並將他們迅速聚集起來。

 這也是為什麽偏小眾的“一條”能有每篇十萬+閱讀量的原因，它極其精準地找到了它的閱讀者，盡管這一人群相對數較小，但絕對數依然驚人。

 未來的“一條”將如何運作？從互聯網產品的角度來看，一年時間內聚集了600萬訂戶，每篇文章都有幾十萬人閱讀的“一條”，已經成為新媒體創業成功案例。

        伊險峰：被媒體報道會有更多下載嗎？

原：《第一財經周刊》主編   離職時間：2014年6月

現：“好奇心日報”創始人   創始時間：2014年

 “最後要說，在經歷了300余期之後，這是我最後一次在這里為讀者介紹這本好看的雜誌。……我也和讀者一樣期待《第一財經周刊》繼續精彩，繼續傳奇。”這是創刊已有7年時間的《第一財經周刊》前主編伊險峰最後一次寫卷首語。時間是2014年6月。離現在正一年時間。

 “大幾周沒看，伊險峰呢，我最喜歡的楊櫻呢，都去好奇心了嗎。”這是2014年12月一位網友在微博的留言，他同時曬出了當期《一財》的采編人員一覽表。

 去年夏天，雜誌主編伊險峰離開這本他親自參與創立的刊物，他的隊伍中還有幾位一財曾經的記者。《好奇心日報》在“傳一財主編離職創業”的神秘中揭開面紗，此後再無更多露面。直到微信上36Kr資深作者Zuo發表一篇文章：“‘3’是《好奇心日報》的幸運數字”，文中采訪對象問記者：被你們報道後會有更多下載嗎？

 觀察“好奇心日報”成立迄今的報道內容，它有經過精心設計的頁面，一致的標題結構，相似的報道語氣，在對品質的把控上，這是一本專業雜誌的操作手法，這和大部分的微信訂閱號有著很明顯的區別。

 在其微信界面上，它直白表示不想和微信這一平臺有過高的黏合度：這只是一個訂閱號，請下載我們的APP。迄今為止，“好奇心日報”文章末尾並未出現商業廣告，每篇文章均導流到其APP下載頁。經查詢，其在豌豆莢和百度應用上分別為29萬次和10萬次下載，這在單一的媒體類應用里是一個極高的數字，第一財經周刊APP在豌豆莢下載數是7.7萬，財新網為11萬。（截止2015年7月）

 “離開了原來第一財經的平臺，伊險峰現在感受到了作為創業者的焦慮。曾經在第一財經周刊一呼百應的總編，現在找渠道、談合作、挖人，也不再像從前那麽得心應手。”Zuo在其文章里這麽說道，他在文中提到伊曾是自己的領導。

 “伊險峰只想做內容，然後靠廣告掙錢。”3月份的時候伊險峰這麽告訴記者。

 《好奇心日報》有著內容運作上的優勢，用他們的報道語氣來表達即是，點開隨便他們的哪一篇文章，你都能發現這個報道是來自一家專門做新聞的機構，但現在的問題可能在於，在信息源多而分散的新媒體市場，好奇心日報能不能最大限度地聚集它的讀者群，並形成有影響力的新媒體品牌？在專業報道和大眾喜好上，好奇心日報又能否做到最大限度地平衡？

 前方並沒有指路人，一切問題都是新的。好奇心日報APP的主編和所有的創業者一樣，每天都在面臨新的情況。

 在這篇報道《好奇心日報》的文章末尾有一則評論引人註目：巧的是最近一直在關註“好奇心日報”，沒想到主編是個大叔，大大出乎我的意料。

黃章晉：在微博上介紹自己畢業於山東藍翔的已婚男人

原：鳳凰周刊主編    離職時間：2013年4月   

現：“大象公會”創始人   創始時間：2013年7月

 一輪在微信上的關停風波曾讓人關心“大象”的命運，畢竟它的創始人是有著13年媒體從業經驗，前《鳳凰周刊》的主編黃章晉。

 據《博客天下》報道，為了創業，黃章晉和妻子在國貿廣場附近租下新的屋子，組建5人團隊，門口擺上大象壁畫。而“大象公會”有兩位投資人是黃章晉的好朋友，羅永浩和唐巖。

 “有的時候有限制，自己做要好，”黃章晉認為創業把自己的路子又拓寬了。但偶爾也有太寬的時候。經歷封號事件之後，黃章晉表示以後不碰政治。

 大象公會訂閱號每天只發1-2條原創文章，主打“知識，見識，見聞，最好的飯桌談資”以下是他們最近幾個標題：“外國人真的不做月子嗎？”，“經理、總監、VP、CEO，頭銜的進化史”，“香港人為什麽最迷信？”——這篇文章是大象公會近期的一個爆款。 

“大象公會”上偶爾也賣書，全網首發《沐猿而冠》已有6796人購買。 

從目前微信端的文章閱讀數和在媒體圈的影響力來看，大象公會也已形成自己特色。正如創始人黃章晉所說，現在我和別人聊，他們都知道大象公會是什麽了，但沒做的時候，他們都不知道我要幹什麽。 

大象公會靠什麽賺錢？一位網友在“知乎”上問道。

黃章晉的回答被贊到第一個：我不知道，現在也不考慮這個問題。我擅長的是做內容。我相信大象公會只要有好的內容，就必然能活下去。 

困困：雞湯去死

原：《紐約時報》中文網副總編   離職時間：2015年1月

現：“玲瓏”創始人   創始時間：2015年1月 

和以上內容即產品的創業公司不同，困困要打造的是一個“你最酷的女朋友都在這兒”的女性社區，定位群體為“中國城市的6000萬22－32歲的雅痞女青年”。

 不同定位的女性社群興起成為近兩年的新現象。“她生活”及其衍伸的“她蜜邦”，因《那個激勵了全球女性的人，今天我們祝福她》而進入更多人視野的lean in beijing，APP端的“美柚”，“大姨媽”等一系列關註女性職場、情感、生活的新組織都正在努力地尋找與她們最匹配的人群。

 迄今為止，“玲瓏”發起討論過的話題有：“以前穿它是為了遮，現在我們關心怎麽露得漂亮”、“你能接受‘各玩兒各的’的開放式婚姻嗎？”等，而經常有佟大為、林奕華等演藝界知名男士參加的線上問答沙龍是其最大特色。

於威：BuzzFeed式的傳播方式成為時代需要

原：搜狐網總編輯   離職時間：2011年12月

現：微在創始人   微信訂閱號上線時間：2014年2月

 微在主編張一帆在近日的一則類似“告讀者信”中稱：微在要成為“社交媒體時代最勇於創新的媒體”，而這篇文章發出的主要目的，是號召大家下載其APP的最新版。

  “微在”口號“幹掉無趣”，被認為是BuzzFeed的模仿者，每天推送排版精致的段子和多樣化的GIF動圖，其提出“1分鐘能讀完內容”，主編張一帆稱其用戶的特點為：逗比、自信、好奇心。其最新一則融資新聞來自摯信資本的A輪投資。

 對於為何創辦“微在”，於威對媒體稱“（傳統平面媒體）品牌已經被互聯網消除了，讀者已經不看新聞最初來源，閱讀習慣發生了變化，BuzzFeed式的傳播方式成為時代的需要。”

左誌堅：還有更大野心

原：《21世紀經濟報道》新聞總監   離職時間：2012年11月

現：“拇指閱讀”創始人，6月，拇指閱讀APP被京東收購

離開了《21世紀經濟報道》，媒體人左誌堅做起了移動閱讀平臺“拇指閱讀”。註冊過這個閱讀平臺的用戶一定有過被創始人加為好友的經歷，在拇指閱讀上，創始人左誌堅關註了11858位用戶。

 6月17日，拇指閱讀訂閱號發布消息《關於京東收購拇指閱讀，我先簡單說幾句》，在這篇文章中，左誌堅稱“出售APP，微信公號獨立發展”，並表示“一些朋友覺得我發財了，其實沒有。我們還有更大的野心”。

羅輯思維：我玩的他們看不懂

原：中央電視臺欄目制片人   離職時間：2008年

現：“羅輯思維”創始人   創始時間：2012年

 將“羅輯思維”放到最後，主要是其已成為微信知名媒體品牌，無須贅述。創始人羅振宇早已在各訪談中談到，羅輯思維走的是社群經濟的路子，聚集思維方式相近的一群人，通過電商，眾籌，粉絲階段性合作等方式打通內容到商業模式的最後一公里。

 目前，“羅輯思維”電商平臺上售賣的產品大致有“藝術畫作、紅酒、職場課程、演講門票”等，範圍較廣，不一而足。

 媒介形式到今天已經發生了極大的變化，Vice、Vox Media等的崛起也昭示著大洋彼岸的英語媒體界同樣在發生著急劇的時代變化，這其中最重要的一個變化是：在一個有文章轉發權的讀者那里，你再也無法生產一篇他不喜歡的報道。這樣的變化給每一個曾經的主流刊物提出難題：今天，我們將如何做媒體？媒介形式多樣化，讀者又怎麽看新聞？內容和商業模式之間，又會有哪些可持續的呈現形式？

 “一條”和“大象公社”現階段所擁有的影響力已經證明，好內容永遠有市場，畢竟，沒有人做產品，讀者也就無內容可看，更無所謂投資方最熱衷的新聞聚合平臺。

 奔跑吧，主編們，人民需要好內容。作為致力為創業者服務的創投媒體，《創業家》將持續關註新媒體領域的明星創業公司，歡迎與我們聊聊。

版權聲明：本文作者吳丹，由王冀編輯，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

“走出去”過得怎麽樣？近八成企業都沒虧錢

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4687256.html

“走出去”過得怎麽樣？近八成企業都沒虧錢

一財網 重華 2015-09-17 15:29:00

對於中國企業在海外投資經營的情況，來自中國官方的數據顯示，近八成企業能保持盈利或持平。

江南皮革廠們到底活的怎麽樣？| 深度

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0226/154434.shtml