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八月七日，宏碁公布二○一三年上半年財報，第二季赫然出現虧損，每股虧掉○．一三元。外資預估，宏碁很可能繼二○一一年，連續第三年虧損，股價面臨二十元大關保衛戰。

據國際數據資訊IDC統計，全球PC品牌在歐洲區市占率全面衰退，宏碁更是慘跌四六％，但聯想卻逆勢成長了一六％。

曾經稱霸歐洲區七年、一度踢下戴爾（Dell）、問鼎惠普（HP）全球PC霸主地位的台灣之光，怎麼會不到兩年就把寶座拱手讓給聯想？

關鍵，就在現任聯想歐洲、中東、非洲區（EMEA）總裁：蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）上。

二○一一年三月三十一日，在一場臨時董事會上，擔任宏碁執行長六年、一手把宏碁推向全球第二寶座的蘭奇，在毫無預警狀況下遭到閃電解職。宏碁董事長王振堂的理由是：「蘭奇的策略與公司方向不符，過去的勝利方程式不再管用！」

半年後，蘭奇加入聯想。短短一年，交出一張逆勢成長、營收創新高的超亮眼成績單，對比花了三年改造，至今卻仍深陷虧損泥淖的宏碁，蘭奇用行動證明老東家的選擇是錯的。

八月九日，正在義大利米蘭度假的蘭奇，接受《商業周刊》越洋專訪，針對敏感問題，罕見的一一回答。

對於這個當年提拔他卻又拋棄他，如今還在用官司追殺他的老東家，蘭奇顯然有許多複雜情緒。他直言：「如果不是宏碁一直試圖破壞我的名譽，我不會去聯想！」

以下是採訪紀要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：加入聯想這一年來你做了哪些事？為何能有這麼亮眼的成績？

蘭奇答（以下簡稱答）：我做的事情跟過去沒有兩樣，仍然是建立起一套經銷商直接管理模式，差別只是在聯想是一家真正全球化的公司，擁有很好的產品，有國際化的人才，也能充分授權。

問：你的意思是你的勝利方程式不只在宏碁，即使在聯想仍然有效？

答：嗯……你需要創新、了解市場，需要很好的人才、團隊來做搭配。同時你也得要跟經銷商保持很好的關係，製造出客戶導向的產品。聯想早在三、四年前就布局智慧型手機與平板電腦，我的策略剛好能夠發揮出這家公司的優勢。

問：當整個PC產業在衰退，聯想如何逆勢上升？

答：沒有什麼了不起的秘密，只是聯想方向很正確，你只要讓它持續往對的方向走就行了。

問：究竟是什麼原因，讓你離開了一手建立起的江山？

答：主要是我與JT（宏碁董事長王振堂）看法不同。我很早就預見了PC市場衰退帶來的危機，想要投入更大的資源在智慧型手機與平板電腦上，這與JT的認知不一致。

與王振堂歧見超過一年「當天董事會前，才知道被解職」

問：在臨時董事會之前一晚你才被告知要被解職？

答：不是前一晚，是當天董事會前。我跟JT有過對話，談的還是策略與公司方向的問題。我們試圖達到共識，但最終無法。

問：你與JT的歧見有多久了？

答：大約十二到十五個月左右吧，從二○一○年就開始了。當時PC產業正在下滑，智慧型手機與平板電腦崛起。我當時就想盡快布局這兩大產品線，但JT並不認為。

問：宏碁揭露你的離職金，新台幣十二億八千萬元，創下有史以來最高紀錄，甚至比惠普前執行長菲奧莉納（Fiorina）還要高，這是怎麼談的？

答：這個數字完全依照歐洲與義大利法規，以及契約保障，與美國的勞動契約規範不同，不能這樣拿來比。

問：你離職前，有寫給董事會一封信，內容是？

答：的確，我認為董事會的決策會害死這家公司（kill this company），當時我預測它們的營收會在一年內跌到一百五十億美元（約合新台幣四千五百億元），沒想到它們衰退幅度比我預期的還要快（編按：宏碁二○一二年的營收僅四千三百億元）。

問：你看到宏碁現在的狀況，會有什麼感覺？會覺得悲傷嗎？還是？

答：我從二○○五年接掌這家公司，六年間營收從五、六十億（美元）變成兩百億（美元），把它變成一家全球公司，結果它不到兩年就衰落成這樣，當然我覺得很悲傷，真的很難過。

問：你與JT、宏碁台灣這邊似乎沒有信任基礎，甚至有內部員工認為你試圖奪權，是這樣的嗎？

答：我所做的事情都是站在為公司發展的角度。相較於歐洲，宏碁台灣這邊的人的是比較保守，但商場如戰場，如果你不夠強悍，不去針對情勢變化做快速反應與整合，就會失去市占率，優秀的人才也會因此流失，這對公司來說一點好處都沒有。

問：如果可以重來，你會怎麼處理當時宏碁內部人事、權力的問題？

答：我想我那時候擁有的授權不足以讓我帶領公司突破，很多部門，像是採購、研發、供應鏈等，都不在掌握中，並且……（停頓五秒，思考），我想……以前我可能太好說話了（too flexible），因為不想造成人與人之間的衝突，所以沒有太多的堅持，所以在後端的研發、採購、供應鏈上並沒有去要求太多的權力。如果再從頭，我會更積極的去把這一塊拉回來。然後，更早去push智慧型手機與平板的策略。

問：你在任的時候，大家都說歐洲派與台灣派不和，有這件事嗎？

答：我不覺得有這種派別區分。

拿天價離職金卻投入敵營「不能責怪我，當初我也不想走」

問：你拿了一筆天價離職金，又跑去幫競爭對手，難道不怕被視為叛徒？

答：當初我也不想走啊！離開又不是我自己的決定！不能說我加入了競爭對手的陣營就責怪我。而且，如果我能力不足，又怎麼能站到這個位置上呢？

問：但為什麼選擇去聯想？

答：本來我是不想再回PC產業，但……嗯，宏碁那邊、它們一直、嗯，一直想要，（停頓三秒）它們試著……（停頓、猶豫，接著下定決心），破壞我名譽（destroy my reputation）！這是我無法接受的！

問：宏碁破壞你的名譽？

答：Yes！它們「試圖」（try to）破壞我的名譽。它們認為是我搞砸了這家公司。我在去聯想之前根本不認識任何聯想的人，但聯想它們告訴我：「我們的目標就是要讓PC市占率達到全球第一！」並且，不光是PC，在智慧型手機、平板，甚至電視上，聯想也有這樣的野心，而我的策略可以幫助他們完成。說真的，如果不是它們（宏碁）這樣對我，我也不會去聯想！

問：你可以舉幾個宏碁試圖破壞你名譽的例子嗎？

答：你看看JT對外說的那些話就知道啦，其他的就不多說了。

問：宏碁歐洲的業務體系是你一手建立起來的，現在你也一手把它們摧毀，不會覺得心情複雜？

答：No、No、No，我沒有摧毀任何東西！你不能這麼說！

台灣不懂用外籍人才「要用老外，應該給他們更多權力」

問：但聯想的確從宏碁手中拿下不少市占率啊！

答：No，我們的市占增加不是只從宏碁來的啊！其他品牌也掉很多。宏碁市占率的衰退不能怪我，是他們沒有做對事情，不是因為我！

問：從你在宏碁的經驗，會不會覺得台灣不懂得用外籍人才？

答：如果你要用老外，就應該要給他們更多的權力、更多的機會，公平的對待他們。你要用，就要完全的接納，像聯想就做得很好啊！他們甚至讓老外加入決策委員會，這才是讓公司真正走向全球化的方式。

問：你的意思是當初宏碁並沒有給你足夠的授權？

答：像我就沒辦法掌握供應鏈、採購與研發啊！

問：為什麼宏碁不讓你掌握其他部門？

答：嗯……我心裡有一些意見（opinion），但不方便回答你。

問：你一走，宏碁就垮了，難道在你任職執行長期間，都沒有幫宏碁留下任何東西？

答：過去六年，我在宏碁建立起很好的資訊系統、售後服務、把Acer這個品牌推向全球，我也很驚訝，這家大公司竟然會衰退的這麼快。

我想這可能是因為我離開後，它們就把過去我所做的事情通通改變掉，例如像通路策略、市場系統等等，很多很優秀、很重要的人才也都因此離開。並非我什麼都沒留下。

問：如果你現在是宏碁的執行長，你會做什麼事情挽救這家公司？

答：呃………（思考五秒），我不知道。因為我現在已經不是了啊！

【延伸閱讀】當年歐洲庫存失控，宏碁：都是蘭奇的錯

對於前執行長蘭奇的發言，宏碁低調表示不願多做回應。至於付出天價離職金官司， 宏碁表示：「官司還沒有結束，現在說誰輸誰贏太早。」

時間， 回到二○一一年三月三十一日。因為連續兩季財測失準，宏碁董事長王振堂在台灣召開緊急臨時董事會，會中決議解除蘭奇的執行長職務。

理念不合，只是表面上的理由。實際上是，蘭奇專斷獨行的領導風格，讓台灣總部無法插手，在宏碁內部造成衝突與壓力。加上，蘭奇擅長用塞貨與讓利換取市占率的強力銷售模式，在整體PC產業下滑的趨勢下，不僅引發經銷商不滿，也讓宏碁獲利下降。

蘭奇離職後，宏碁清點泛歐地區的通路庫存與應收帳款，發現庫存水位超出正常水準至少三倍，一口氣認列了一億五千萬美元（約合新台幣四十三億元）。（文●林俊劭）

【延伸閱讀】曾經是戰友，現在卻成宏碁硈怳j敵人——蘭奇大事紀

1997年：蘭奇加入宏碁，成為義大利區總負責人2000年：擔任宏碁歐洲區總經理2005年：獲得施振榮提拔，擔任宏碁執行長2010年：宏碁市占率衝上全球第22011年4月：被宏碁董事會解職，獲天價新台幣12.8億元離職金2011年9月：出任聯想集團顧問，被宏碁控告違反競業條款，雙方開始法律戰2012年：正式成為聯想EMEA總裁2013年：第2季聯想市占率超越惠普，成世界第一

資料來源：Gartner 整理：林俊劭