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損益表的快速分析方法 味皇


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http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=1479


証卷分析的目的是判斷股票是"好"還是"壞",誤差5%定係50%不是問題,只要正確判斷是"好"是"壞"就足夠,精確並非必要,反而分析速度比較重要,先排除數百隻股票中的垃圾,剩下的先值得再花時間深入研究

損益表常常受人過度重視,但它卻是分析中最不重要的一個,原因是主要的數字都受人操控,分析必將徒勞

典型的損益表如下:



其中幾個主要項目,經營溢利是假的,稅項是假的,股東應佔溢利是假的,市場愛吹捧的數字都是假的,所以分析時完全排除損益表並無不可

如果一定要分析的話,只有幾項值得留意,按重要性排列:

1.核數師意見

2.營業額

3.貸款利息

4.折舊

5.聯營公司

6.其他

核數師意見--首先核數師意見一定要不保留,否則不用浪費精神,具體標示為"保留意見"或"不保留意見#",都一定有問題

營業額--營業額可以判斷企業的規模,營業額上升自然需要請人,營業額下降就開始縮骨,營業額的在分析重要性來自它很難做假,以下有一個例子



上面的企業只有微薄的營業額,遠低於盈利,甚至連折舊都比不上,應該要質疑這公司是不是做生意的

貸款利息--一間公司如果利息支出對比收入比例太高,就不是安全的目標,一個唔該好要學人還1000萬就做鬼都唔靈,不過這部分重點是"安全",如果願意在"不安全"的情況下投機,利潤會比"安全"的情況下大得多,不過這無異於高賠率的博彩



上面的企業有5億的利息支出,而利潤卻僅比利息多些少,手頭一緊就即死,同時公司利潤對利率變化有強烈反應,如果利率升降一半,每股盈利將多7成或跌7成

折舊--折舊可以顯示固定資產數量,你可以直接查資產負債表,同折舊除固定資產就知折舊率,折舊率5%或10%代表設備只有20年及10年壽命,如 果折舊率太低或太高等於扭曲設備壽命及操縱盈利,另外要利用常識去判斷折舊是否有用,折舊本來就是修理費的攤提,如果設備可以用100年都唔修理,咁折舊 只會隱藏盈利,相反高科投設備可以3年後就變低科技而廢棄,折舊就不會為公司金庫有所貢獻,食品公司的保養費一般不過折舊的1/3,而車廠幾前年的生產線 的更新費卻會吸乾折舊



上面的企業折舊比起盈利多得離譜,如果公司的設備是經久耐用的類型,咁公司實際可用的現金流會倍數於賬面盈利數字

聯營公司--有些公司持有子公司不足50%,結果成為聯營公司,聯營公司盈利以上貢的金錢數目入賬,同聯營公司真正的盈利沒有必然關係,不過卻可以反映公司的後台,如果有任何需要,可以隨時從聯營公司抽取資金當成盈利,主要都是本業有難或想操控股價先咁做



上面的企業聯營公司的收入佔總盈利一半,本業的盈利尚算正常,冇救災的必要,一般聯營公司盈利上貢比率正常水平應該在50-85%左右,那麼該聯營公司真正司盈利能力估計在9000萬至1.5億之間,是不錯的資產

其他--有各式各樣的情況,請隨機應變,先舉一些特殊例子



上面的企業是一間內地公司,請留意稅率,當時中國的稅率介於0-33%之間,因此36%的稅率是假的,公司一係盈利壓低左,一係稅計多左,如果適用稅率是25%的話,該公司的正常盈利在1.9億左右



上面的企業,請留意少數股東權益,有少數股東權益即係代表有優先股,而優先股是債券一樣的定息証卷,收息是不會負數的,冇理由叫人回水,出現負數非 常可疑,優先股在香港並不流行,不會由投資者持有,持有者必然是內部人士,少數股東權益出現異常代表有人進行合法的檯底交易,可能將來有所企圖,不過數量 少就問題不大



上面的企業,請留意非經營/特殊項目,無論是賺定蝕,同本業盈利能力無關,好似上面咁大額的特殊項目,無論賺蝕,都代表企業規模縮水,賺是變賣家 當,蝕係設施廢棄,分別只能從金庫體現出黎,一般賺蝕都是無害的,因為本業盈利能力不會因此而有重大改變,而這是決定賣出定買入的最好時機,順便一提,以 前永隆銀行年年都偽造約2億的特殊項目,名曰"來自保險乜乜收益"放在損益表上,說它偽造的原因是收入免稅,但不代表不合法



上面的企業,請留意走勢,折舊同營業額是穩定的,代表公司規模沒有擴大,而盈利上升,代表公司採用節流同提高效率的方法,但常識告訴我們,內部潛力不是無限的,總會有一個極限,如果市場認定它盈利仲會不斷高速上升而給予高估值是非常憨居的,如果折舊同營業額都上升先叫好

這簡單的損益表中,仲有毛利,行政費,分銷費等重要數據缺漏,不過這在精確分析時先用到,可以在年報的損益表中找到



損益表 損益 快速 分析 方法 味皇
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西進布局有成 躋身全球最大可塑劑廠 聯成快速插旗 搶當塑化業新贏家

2010-04-12  今周刊





聯成深耕大陸十五年有成,躍身成 為亞洲最大PA與DOP的製造與通路龍頭,在大陸是唯一一家擁有三座自主碼頭與物流車隊的塑化廠,幕後的推手即是有塑化鐵漢封號的聯成化科總經理柯衣紹。

撰 文‧張惠清

「一切都是為了生存,對聯成來說,永遠只想怎麼當領頭羊,把老二和老三遠遠拋開才有競爭力!」難得回到台北總部的聯成化科總經理 柯衣紹,一年有超過兩百天的時間都在大陸長江沿岸跑,幾乎以大陸廠為家的他,短短十年來,已讓聯成躍身為大中華區最大PA︵酸酐︶與DOP︵可塑劑︶廠的 龍頭地位,今年更將切入PVC︵聚氯乙烯︶市場,隨著「建材下鄉」政策引爆商機,中國布局正好進入收成階段的聯成,被不少法人視為最有機會搶搭大陸內需起 飛商機的新贏家之一。

即將在今年開工運轉的泰州廠,是聯成首度進軍PVC市場的生產基地,柯衣紹表示:「大概十月前後可以全面開工,自建的 化學碼頭也已經可以陸續啟用,下一步我的目標是四川、遼寧,尤其是四川這個點,它很接近原料產地,當地的石化大廠可以就近供應我們原料,隨著新廠陸續擴 增,我希望PVC的年產能可以增加到六十萬噸!」

聯成逆轉勝的幕後推手

鴨子划水多年,今年算是聯成大陸布局的收成年,算一 算,二○一○年,聯成新增的產能除了包括泰州廠的三十萬噸PVC外,還包括十二萬噸DOP,總產量從○九年的一四○萬噸提升至一九四萬噸,比起十年前大幅 成長十倍以上。

目前聯成在大陸的華東、華南地區已經建了四座廠,分別是中山、珠海、鎮江、泰州,另外在廈門、泉州、溫州、天津則設有營銷中 心,「這些據點,從談判、整地、布建,都是柯衣紹一步一腳印從荒地開始一手打造!」聯成發言人朱明光說。

初見柯衣紹,會對他直率、阿莎力的 性格留下印象,畢業於中原大學化工系的他,進入聯成已三十一年,從最基層的林園廠工程師幹起,為了與當地的工會員工以及高雄在地人士打交道,他展現親和 力,和他們一起抽菸吃檳榔博感情。

不過,在聯成面對生存競爭時,柯衣紹也能強悍迎戰對手,快狠準地進行決策。○一年,競爭對手南亞的DOP 產能大量開出,聯成遭受直接衝擊,柯衣紹與團隊決定展開「五年生存計畫」,這個決策不僅成功化危機為轉機,讓聯成從台灣本土小廠躍為世界龍頭,也讓集團總 裁苗豐雄對柯衣紹極為賞識!

重新聚焦本業強化優勢

場景拉到○九年五月,聯成董事長苗豐強出席聯成法說會,信心 十足的喊出聯成年產能將以一○%到一五%為成長目標,並且預估,如果DOP行情好的話,有機會在五年內達到年營收六百億元。

目前,全球 DOP一年產能約在四五○至五百萬噸,聯成的總產能則達到一百萬噸,約占全球總產能二○%,不僅是兩岸的龍頭廠商,也是全球最大DOP廠︵南亞約四十萬噸 ︶。

但在十年前,聯成的產能僅是南亞的三分之一,逆轉勝的關鍵,除了前面提到的「五年生存計畫」,也在於柯衣紹大膽的西進內地布局策略。

「二 ○○二年到○七年啟動的五年計畫,是因為生存受了大威脅,我們不得不聚焦本業,尋找新的市場平台!」柯衣紹說,為了生存你就會找出方法,當時第一個作法就 是聚焦本業忍痛割捨非核心產業。

於一九七六年成立的聯成石化,後來跨足電子化學材料領域,在○一年更名為「聯成化學科技股份有限公司」,一 九九八年時,聯成斥資約八億元投入發展電子化學品材料,但產能始終無法達到經濟規模,而在本業遭受空前挑戰之下,○七年決定忍痛陸續處分電子化學品的事 業,把重心回歸本業,並積極朝向產品差異化的方向努力。以公司主力產品DOP為例,聯成即研發出具有環保功能的產品。

「當產品人人都有的時 候,致勝的關鍵就是差異化和成本,掌握這兩個方向,策略就成功一半!」他在集團內部流通刊物︽掌訊︾裡,便曾提出「人有我優、人優我廉」的觀點,降低成本 更是強化產品優勢的方法,聯成投資物流、倉儲網絡,就是比其他塑化廠更具競爭優勢之處。

目前擁有一百多輛運送物流車隊的聯成,每年可以省下 台幣上億元的原料運送費用,對聯成來說,同時可以利用車隊經營其他貿易業務,增加財源。

兩年建一廠,快速擴大布局此外,對於聯成新跨足的 PVC產品,柯衣紹也極力要求價格競爭力。他說,生產PVC每一公斤就需要一公斤蒸氣,聯成將生產PA所放出的蒸氣熱能回收讓PVC廠使用,這樣一來一回 每年又可省下好幾億元支出,成本降低,競爭力就上來了。

一面布局物流、碼頭降低成本,為了尋找更大經濟規模,柯衣紹同時也展開插旗大陸的擴 張計畫,但塑化界的人都知道,要建化學工廠並不簡單,從買地到整地、建廠,時間快也要三到五年,但柯衣紹卻以兩年建一座廠的速度,讓聯成在大陸市場快速插 旗,為此,聯成也在○九年啟動第二個五年計畫,泰州廠即是新啟動的建廠計畫之一。

柯衣紹認為,選對建廠地點就是關鍵,他的要訣就是掌握四原 則,跟著客戶、原料、能源與物流走。他分析珠海、鎮江的兩座新廠,就是接近客戶市場,至於泰州廠則是柯衣紹認為「條件完美」,不僅接近客戶,還有天然資源 及碼頭。

在法人看來,聯成下一個十年的成長動能,除了仰賴DOP的持續成長之外,規畫將在中國西南的四川以及東北遼寧、甚至中東地區興建 PVC廠,亦是關鍵。

不隨市場預測起舞

不過,根據專業機構ITIS預估,中國今年PVC需求約一○二○萬噸, 供給卻達一四五○萬噸,外界擔心PVC供過於求,對此,柯衣紹信心滿滿地說:「市場預測只是參考,如果只隨市場預測來擴充產能那很危險。」因為他從三十年 的經驗發現,每年擴增產能,但每年需求量不減,這代表市場不僅成長,而且可能有其他廠商不敵大環境的競爭而被淘汰,所以他只把市場預測當參考,「關鍵是跟 著大環境的感覺走!」柯衣紹說,以泰州或四川新建的PVC廠來說,一來接近市場、二來接近原料與通路,成本就能降低三成左右,和同業相比,聯成生產PVC 就更具價格競爭力,因此他常常告訴同仁,沒有市場飽和的問題,「只要品質佳價美價廉,就能永遠立於不敗之地!」與大陸領導談判建廠比耐力

寧 可不睡覺、

不願送紅包

在大陸蓋自有的碼頭並不容易,光是一萬噸級的小碼頭,就要蓋上60到70個省批,然而聯 成目前大陸擁有鎮江、泰州、中山三個共六萬多噸級的自有碼頭,卻沒送過一個紅包,憑著就是柯衣紹的「寧可不睡覺、不要送紅包」的談判耐力!

柯 衣紹說,談判很簡單,就是三階段:各說各話,知己知彼,各取所需達成協定。他自豪地說,到大陸10多年來,沒有走過後門或送紅包。他不諱言,在大陸談判建 廠得要很有體力、耐力與智力,關鍵還要讓對方看到你所能提供的優勢。柯衣紹說,大陸給你投資優惠,那聯成可以幫當地政府帶來多少稅收?這就是談判之間互取 所需。

柯衣紹曾三天三夜不睡,就是跟著大陸領導一直協調溝通,從早談到晚,從晚餐談到消夜,不眠不休的就是等著對方點頭簽字,也因為靠著這 股硬頸精神,談下許多重要的合約與建廠優惠!

聯成大中華區廠區與產能分布圖—— 沿台灣、珠江三角洲、長江三角洲的三大區域布局廠區 總產能(萬噸) 自有碼頭

高雄林園 21.4 —

高雄臨海 3.0 —

廣東中山廠 16.0 3 廣東珠海廠 41.0 —江蘇鎮江 56.7?58.3 3 江蘇泰州化學 24.5 3 江蘇泰州塑膠(PVC廠) 30.0 四川(PVC加工廠)* 未定 —遼寧(PVC廠)* 未定 —註:*為規畫中  資料來源:聯成提供

聯成化科(1313)

成 立:1976年

董事長:苗豐強

資本額:100.3億元

近三年營 收、獲利:

年 度 2007 2008 2009 營業額(億元) 323.5 284 260 E P S(元) 2.47 0.06 1.37(估)
 



西進 布局 有成 躋身 全球 最大 可塑 劑廠 聯成 快速 插旗 搶當 塑化 業新 贏家
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快速城鎮化 中國三、四級城市居民財富暴增 中國第二波消費力正崛起

2010-05-10  今周刊





去年中國是全球金融風暴下少數沒 有被海嘯沒頂的國家,其中最重要的原因就是中國有六億城鎮人口形成的龐大消費力,這股消費力仍然繼續爆發中。

隨著中國基礎建設的完善,未來將有三.五億農民搬進城市,快速的城鎮化加上三、四級城市財富增加,中國第二波消費力將成為全球財富的焦點。

撰文‧周啟東、林宏文 研究員‧孫蓉萍、葉揚甲北京車展才剛閉幕,八十七萬擁有人民幣千萬元身價的中國富豪們,果然沒有讓英國勞斯萊斯新任CEO托斯頓‧穆勒(Torsten Muller-Otvos)失望,「這輛展示車已經賣出了,我們不能透露誰買了,車展後他就會立即把車開走!」他興奮地指著價格超過人民幣一千萬元(約合 新台幣四千六百萬元)黑色加長版幻影豪華轎車說。

四月二十六日北京車展才開始三天,車商就透露,九成以上的百萬元參展豪華轎車如法拉利、保時捷、賓士等皆已被預訂一空,這些砸錢不手軟的買家來自哪裡?他 們又靠什麼致富?

二○○九年十月十八日,四輛黑色全新的勞斯萊斯幻影在車道中緩緩前進,後面浩浩蕩蕩跟著四輛賓利︵Bentley︶、四輛藍寶堅尼、四輛法拉利、保時捷、 賓士、BMW、二十輛奧迪A8……等名車組成一條長長的車龍,再加上其他各型進口車,車隊多達百輛,總價高達人民幣一億元以上,宛如一場世界名車大遊行。 這只是一場婚禮的迎娶車隊,地點不是在北京、上海,而是距離上海兩小時車程的三十萬人口小鎮──盛澤!

今年以來這場豪華世紀婚禮的照片出現在網路上,成為兩岸部落格最熱門的轉寄文章,為了親眼看看盛澤有多富有,︽今周刊︾特別飛往上海,開始一場驚奇之旅!

超豪奢!

盛澤人辦婚禮,百輛名車迎娶不稀奇「盛澤?沒有聽過,它是在吳江市嗎?如果是吳江我就知道……」上海計程車司機沒有聽過盛澤,更不要說從台灣出發千里迢迢 要到當地採訪的《今周刊》採訪團隊,從上海往西出發到蘇州,再往南進吳江市,沿途都是高樓大廈,興建中的工地到處林立。

從吳江再往南四十公里,馬路越來越窄,沒有路燈,荒涼得讓人懷疑這裡真的有座城鎮,司機小李下車問過三次路之後,終於在黑夜中找到盛澤的路。沿路街道狹 小,機車、汽車、三輪車橫衝直撞,喇叭聲震得人耳鳴,路口沒有任何紅綠燈,這就是傳說中的盛澤鎮,就像二十年前的台灣小鎮。

「那場婚禮搞得很鋪張,網路上很有名,在盛澤這種婚禮排場很多,並不特別,因為這裡有錢人太多了!」二十九歲的吳江翰通紡織公司經理李婷說。這場在當地人 眼中並不特別的婚禮,除了出動上億元的豪華車隊外(車子大都是當地商界朋友出借的),嫁妝還有金條、金碗及巨額的現金、支票,席開九十桌的婚宴現場,還備 有數十台的大尺寸LCD電視及家電等獎品,供參加親友抽獎,手氣之闊綽令人咋舌。

除此之外,當地最大汽車銷售商百事吉汽車銷售顧問張婭瓊並透露,丈母娘當天還送新郎一輛藍寶堅尼的限量白色全新跑車,價格高達人民幣三百九十六萬元,車子 就是透過百事吉向義大利訂購的。

新郎是峰達紡織董事長祁錫榮的獨子祁峰,新娘是恆宇集團董事長陳雪華的女兒蔣晨,女方家長比較有錢,身價有十億元以上,男方大約兩億元,「兩人都是獨生子 女,未來雙方的家產都由他們兩人繼承,婚禮鋪張一點也是正常的!」李婷指出,這兩家還只算是盛澤的中小型企業,比他們有錢的多的是,例如號稱全球最大的紡 織企業──恆力集團董事長陳建華就是盛澤人,身價高達人民幣三十九億元,不僅擁有名車,甚至還有私人直升機。

盛澤是以絲綢聞名的江南小鎮,鎮上及周圍鄉村遍布各種上中下游紡織、染整工廠及中小企業,就像早期的台灣工業區,三十萬人口就有一萬多家紡織相關企業,資 產超過一億元的工廠就有近百家,在這種快速致富氣氛下,幾乎人人都想創業當老闆。「盛澤人很敢冒險,我有一名當地業務員做了兩、三年,就自己跑去創業!」 在盛澤開紡織廠的台商正耀紡織經理曾美萍感嘆地說。

只要開個工廠、做個貿易商,國內外就有接不完的訂單,盛澤這個小鎮在近十年間快速致富,成為中國第一個人均GDP破一萬美元的鄉鎮,去年已達到一.五萬美 元,甚至超越北京及上海!七年前來到盛澤發展的曾美萍回憶指出,當時來到盛澤時非常落後,連火車站都沒有,比雲林的台西還要鄉下,但這七年間的發展非常快 速。最讓她吃驚的是爆發的消費力,「他們這些小老闆很敢花錢,有錢不怕人知道,車子一定要買最好的,一瓶玫瑰精油一萬元,女老闆做SPA一點都不手軟!」 曾美萍說。

富起來!

以工富農,大宗村有近千棟歐式別墅純手工打造的勞斯萊斯豪華轎車一年只能生產一千多輛,全球許多國家分到的配額只有個位數,而在一個屬於中國行政劃分第五 級的盛澤鎮,一場婚禮就出現四輛,這裡可說是中國勞斯萊斯擁有率最高的小鎮。在上海、北京、深圳這些一級城市富有後,這些以前名不見經傳的三、四級城鎮居 民正默默地快速累積財富,他們是未來中國消費市場最有力的潛在消費者。

中國去年在金融危機中仍然屹立不搖,甚至逆勢創下經濟成長率達八.七%的成績單,最重要的原因就是中國擁有龐大內需市場,及政府支出人民幣四兆元救經濟。

為了進一步擴大內需市場,中國不只是花大錢補助汽車、家電及手機下鄉,他們正在進行全國性的城鎮改造工作,城鎮化加上農民進城,中國的消費力才會真正的從 沿海向內陸城市擴散。

直擊完富有又凌亂的盛澤,︽今周刊︾採訪團隊接著轉往上海北方六百公里的山東省西南部的濟寧市。這個三級城市馬路開闊、街道一塵不染、新建的高樓聳立,但 這裡不是我們的目的,我們的目標是隔壁棗莊市的「大宗村」。結果又遇到相同的問題,租車司機小史完全沒有聽過大宗村,他拿出先進的車用GPS導航器花了半 個小時也找不到這個村莊,只好在半推半就下開車上路。

沿途經過高速公路、省道,曲折、凹凸不平僅容一輛車通路的鄉村森林小徑,甚至有一段路要經過臨時的浮橋才能橫越河流到達對岸,開了兩個半小時後,我們終於 到達被廣大麥田圍繞的大宗村。村外的十字路口是典型的中國農村街市景象,低矮的房舍、凌亂的招牌、嘈雜的噪音迴盪著,但是當車子一轉入圍牆保護著的大宗 村,景象立即改觀,筆直寬闊的大馬路貫穿大宗村,九百六十棟整齊的歐式兩層樓透天房舍坐落其中,與附近的農村相比,就像沙漠中的一座綠洲!

「這裡有三十棟別墅,屋主除了有農民外,其餘是在村民投資的十八家企業中任職的高階管理人員,」大宗村大宗集團資訊部長宗肇猛帶我們走進別墅區,一棟棟歐 式三層樓獨棟別墅錯落在小橋流水的庭園中,彷彿走到美國的高級住宅區,這些別墅即使與台灣億萬豪宅相比,也毫不遜色。

購買力!

回鄉打拚,造就農村消費財暴增當鄰村農民還在住農舍時,大宗村農竟可以住進豪華別墅,為何大宗村會如此富有?大陸資源有限,改革開放的前三十年,資源都傾 注在沿海大城市,像大宗村這樣的農村根本分不到預算,「二十年前,大宗村也是一個貧窮的農村,我小時候也要幫忙種地,全家辛苦一年只能賺人民幣三百元,外 地女孩根本不願嫁到大宗村來!」二十八歲的宗肇猛回憶起來仍不免感嘆。

一九八七年宗成樂接任大宗村共產黨書記,看到農村如此窮苦,「我就不相信農人只能過面朝黃土背朝天的苦日子,我一定要讓農人富起來!」他暗自發誓。靠種田 無法富有,充滿商業頭腦的宗成樂想到用農村的資源一起創業。剛好有一筆附近煤礦開採的賠償款四十八萬元,他找來三千多名村民協商,若平均分掉一人只能分到 一百多元,但是如果集資創業未來有無限可能,在村民的同意下,大宗村就靠著這四十八萬元展開「以工富農」的獨特創富模式。

在宗成樂的率領下,大宗村首先投資造紙廠,接著又靠收益開了第一條自建到大宗村裡的鐵路,甚至擁有自己的火車頭,用來替周遭的礦場載運煤礦賺錢。在不斷循 環投資下,大宗村如今擁有造紙、發電廠、生物科技公司、鋼鐵廠等十八家相關企業,去年大宗集團的營業額高達人民幣十五億元,獲利超過一億元。

搶商機!

複製上海模式,三線城市爆發成長中在這種特殊的合作模式下,村民人人都是企業股東,每年按照股權分紅,「我家入股五萬元,每年可分四、五千元,多的人甚至 可以分到近百萬元的紅利!」宗肇猛高興地指出。更神奇的是,大宗村無人失業,三分之一不想到企業上班的村民繼續種田,其餘的人則到十八家企業上班,工資加 上分紅,大宗村成為山東收入最高的農村,每年人均所得超過人民幣一萬元。

憑著自己的力量創造財富,大宗村成為中國的農村傳奇,甚至被稱為「中國第一村」。富有之後,大宗村的消費力開始爆發,全村六百戶擁有轎車,未來每戶還要加 裝中央空調。中國的鄉鎮約有四萬多個,像大宗村這樣靠自己力量富有的鄉鎮,正在逐漸增加中。

不只東部的城鄉正在爆發成長,在中國政策轉向發展西部後,連廣西南寧這個過去被忽略的二級都市也開始蓄勢待發,超高大樓一棟又一棟的興建,「南寧市周遭有 五、六百萬人口,近幾年打工族回來後,有錢的人紛紛搬進市區,再加上東協免關稅的優勢,南寧這兩年來商業氣氛非常熱!」兩年前被派到南寧開店的廣西隆成啟 航貿易經理江瑞龍觀察指出。

南寧消費有多熱?到市區最熱鬧的朝陽廣場站一會兒就可以感受到。這個地方等於是南寧的西門町,周六下午的逛街人潮,將大街小巷擠得水洩不通,各種進口名車 塞滿街道,百貨公司、電腦賣場促銷花招百出,在方圓三百公尺的鬧區內擠滿各式商店,「這其中甚至有四家麥當勞、四家肯德基,跨國速食店的密度堪稱全中國第 一!」江瑞龍說。

為了搶占商機,在香港上市的世界第二大的嬰兒車製造商隆成集團,兩年前決定打中國內需市場,除了東部的廣東、深圳外,隆成西部就選擇在南寧開第一家婦幼小 型百貨商店「幼幼天地」,「東部大城市開店成本高、競爭激烈,而南寧正要複製上海模式爆發成長,現在切入南寧才是最好的時機!」負責通路的隆成集團副董事 長楊欲富分析指出。

南寧往北五百多公里,重慶是西部的最大城市,消費力自然是相當強勁。當鴻海集團董事長郭台銘、藍天電腦董事長許崑泰搶著到重慶市區開店時,有人卻在重慶周 圍的鄉鎮大賺消費財。在重慶滿街跑的計程車上,都可以看到掛著台灣年代廚衛的廣告。由台商經營的年代廚衛,去年包括熱水器、瓦斯爐等產品的總銷售額達人民 幣五千萬元,僅次於全國性品牌的華帝。

年代營業額主要不是來自於市區,反而是來自過去認定的窮鄉僻壤,﹁許多在沿海工作的人回老家,第一件事就是添購家具或修繕房子,我們的熱水器銷售量也跟著 明顯上升。﹂年代廚衛總經理黃光志高興地說,﹁金融海嘯前,我們的銷售量都在主要城市,但海嘯後則是主城市與偏遠城市一起大幅成長!﹂新機會!

零售業紅火,本地品牌成功比比皆是城市賣一台熱水器,售價大約是人民幣八千元,但是代理商到偏遠城市賣,有時竟然連一萬二都賣得出去,黃光志認為,主要就 是沒有競爭者進入,可以賺機會財,﹁現在很多打工族回家鄉就不想到沿海地區工作,這些人就在故鄉做點小生意,讓三、四級城市的消費明顯上升。﹂黃光志說, 目前年代廚衛有兩百九十名員工,開始把觸角伸向過去較貧窮的四川西部鄉鎮,計畫大賺鄉鎮消費財。

三、四級城市的消費力除了讓台商有第二次致富機會外,也提供本地人打敗國際巨人的舞台!在重慶最多的速食店不是中國市占率第一的肯德基,而是四川人創立的 「鄉村基」。在重慶每個重要路口,一定可以看到名為鄉村基的快餐店,每到用餐時刻,店裡必定大排長龍、人潮洶湧,比許多外商速食店生意要好很多,因此,很 多人都說在重慶,超過一百家的本土鄉村基已成功打敗外來的肯德基。

鄉村基之所以吸引人,主因是從炸雞到中式簡餐口味適合中國人,而且店面乾淨明亮、出餐速度超快,每份餐點價格均在六到十三元的中低價位,比動輒四、五十元 的外國速食便宜許多。消費者若吃不飽,還可以免費加飯、加麵,下午二點到五點的離峰時段,還會有降價四成的特價產品。這種大眾化的產品定位及靈活的行銷策 略,在二、三級城市創造成功的獨特傳奇。

拚擴張!

消費主引擎,城市化浪潮正在展開依據麥肯錫的研究報告指出,中國城市化浪潮正在展開,這股動力將成為中國消費力成長的主要引擎,未來十五年中,中國將陸續 有三.五億人搬進城鎮居住,這些人將成為未來的消費主力。麥肯錫估計,城鎮消費額將從○五年的人民幣三.九兆元,成長到二○一五年的二十一.七兆元,相當 於新台幣一百兆元,足足成長超過五倍。未來中國GDP︵國內生產毛額︶每三元中,將有一元是由這些新興城市居民所貢獻。

長期觀察中國經濟的瑞士信貸董事總經理兼亞洲區首席經濟學家陶冬指出,中國每次出現雙位數的增長,背後都有「超級因素」,前兩次是因為WTO︵世界貿易組 織︶開放和房地產熱。「我認為下一個超級因素是城鎮化,中國五億城市消費者的消費力會不斷的往上走,中國的消費實際上比大家想像的要強!」他預言,未來中 國消費最強勁的市場就在三、四線城市,那些地方的道路修通了,而且道路的品質很好。這一輪的汽車下鄉使得商業突然加速起飛,零售企業在三線、四線城市幾乎 每天建一個分店,擴張速度遠遠大過人們的想像。

未來十五年中國的城鎮將出現翻天覆地變化,人口一百五十萬以上的城市將達一百一十五座,等於將有一百一十五個不輸給台北市的消費大軍,當中國出現第二波財 富革命,你準備好迎接新財富浪潮了嗎?

採訪後記

小城鎮不斷上演的淘金夢

為了深入了解中國消費力,《今周刊》採訪團隊特別兵分三路,分別從台灣、上海、重慶、廣西、江蘇及山東直擊中國消費力所帶來的影響,並觀察中國消費力的來 源及成長趨勢,動員人力及資源均超過以往。在一個月的採訪製作期間,最讓人印象深刻的就是大陸新富階級的狂暴消費力。

在江蘇吳江市南方盛澤鎮街上,髒亂的街道,進口名車與三輪車混亂並進的場面令人不可思議,但也令人相當熟悉,只是將早期70年代暴富後狂歡縱飲模式,從台 灣搬到這個工業小鎮而已。

當地上萬名小老闆靠著中國內需崛起及出口致富,有一位當地老闆說了一個故事,在盛澤只要開個小工廠、在鎮上開間小店面賣布料,就可以每年賺人民幣幾百萬 元。有一位年輕老闆賺了錢後不僅買名車,還與其他老闆到澳門狂賭,家產一夜間輸光,再回到盛澤重新開始,富有之後又忍不住再坐上賭桌,如此循環四次,最近 一次正要破產,可能無法東山再起。

相對於大城市的流血競爭,不容許任何犯錯機會,中國小城市對創業者顯然是非常仁慈的!



快速 城鎮化 城鎮 中國 三、 四級 城市 居民 財富 暴增 第二 二波 消費力 消費 崛起
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快速开发直逼龙头万科 上半年恒大收金超200亿元

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100831/1596544.shtml

 每经记者 朱玲 发自广州
新政调控之下,不少开发商收紧战略,业绩下滑,而上市不足一年的恒大地产(03333,HK)带着一股初生牛犊不 畏虎之势,销售业绩却逆势上扬。8月30日,恒大地产交出了上市后首份中报,在近期已公布中报地产公司中,恒大地产成为首个收入破200亿元的公司,整体 实力直逼龙头万科。
据中报显示,截至2010年6月30日,恒大地产收入飙升至203亿元,较去年同期激增11倍,而公司净利润达23.3亿元,同比翻近两番,相比万科的28亿元仅一步之遥。
收入激增11倍
久经波折,去年11月才赴港上市的恒大地产,在众人的眼中,不再是地产的“新生军”,而是可以与龙头万科抗衡的实力企业。经历了上市的阵痛,今年又遭遇有史以来最严厉的政策调控,上市不足一年的恒大地产,却表现出应变危机的娴熟。
上半年市场正处于政策严调之下,恒大地产率先而动,祭出降价大旗,当月业绩逆势飘红。8月30日,恒大地产更是交出了一份令市场惊叹的靓丽中报,成为上半年首家收入突破200亿元的公司。
截至2010年6月30日,恒大地产营业额创收203亿元,相比去年同期的16.4亿元,涨幅达到11倍,令人惊叹。公司毛利达到49.5亿元,相比去 年同期涨了8倍;而公司的净利润由去年同期的5.2亿元上升为25.0亿元,同比上升380.8%;股东应占利润由去年同期的5.0亿元上升为23.3亿 元,同比上升366.0%。
今年上半年,恒大地产的合约销售额达到209.8亿元,相比去年同期的102.39亿元,同比上升104.9%; 合约销售面积由去年同期的215.9万平方米,上升为333.9万平方米,同比上升54.7%;在销售均价方面,今年公司销售均价相比去年同期提升了 32.5%,达到6282元/平方米,而去年销售均价为4743元/平方米。
记者调查发现,目前在已公布中期业绩的万科、保利、碧桂园、雅居 乐、龙湖等地产公司中,其主营业务收入超过百亿的企业不足十家,分别为万科的167亿元、中海地产的153亿元,碧桂园的117亿元,保利地产的112亿 元、龙湖的104亿元,而恒大地产却逆势成为市场行业领跑者,收金达203亿元。
经过比较,记者注意到,万科今年净利润达28亿元,远远超过 保利的16.27亿元,而恒大地产公司股东应占利润已达了23.2亿元,直逼万科。此外,受新政调控的影响,市场成交萎靡到历史低谷。4月份之后,不少公 司的业绩更是下滑达30%之多,市场形势风声鹤唳,谈“政”色变,开发商、购房者处于胶着状态。
但恒大地产5月率先应变市场危机,全国打出 “85折”的降价大旗,除了2月春节外,记者注意到恒大地产今年上半年每月销售不论是同比,还是环比,均为大型上市房地产企业中唯一实现双增长的开发商; 而今年上半年的合约销售面积超333万平方米,也创下了已公布销售业绩公司中全国第一。
中报会现场,恒大地产主席许家印表示,恒大地产200多亿元的营业额收入,在众多开发商中名列前茅,反映出恒大强大的执行力,实现跨越式的发展,此外主营业务利润为公司核心的盈利能力,为股东带来丰厚的回报。
“在政策调控之下,很难想象上市不久的恒大今年上半年会有这么好的业绩,赶超万科。”一业内资深地产人士如此表示。此外他认为,这无疑与恒大前瞻的销售策略和项目的快速开发策略有关。
绝不囤地
今年以来,中央多次出台政策严厉控制房价快速上涨问题,从信贷金融政策到市场销售,最终将高房价矛头直接指向房价的源头——土地监管。从中央到地方政府,更是多次重拳出击严控开发商囤地行为。
而近期,国土资源部更是联合银监会严查开发商囤地行为,公布了一份全国高达2815宗闲置土地的名单,部分大型房企榜上有名。面临仍未放松的政策调控,闲置黑名单更是将胶着的市场预期推向或将缩紧的趋势。
不少业内人士指出,面临复杂的、还未明朗化的经济环境以及政策,未来市场风险难定,当下不少地产公司收紧战略,拿地方面更是放慢脚步或者停止。
而在土地市场甚为低调的恒大地产,尽管处于“紧张市”,并未少拿地,更是没停止拿地的脚步。“现在市场处于低谷期,土地价格也到了一个低的峰值,正是拿地的好时机。”夏海钧在此前的业绩会上如是说。
就在该公司公布中期业绩的前三天,27日,恒大地产以19亿元的价格收购了佳兆业旗下位于广州珠江新城商业地产项目,占地面积为7106平方米,而现有可售面积9.2万平方米;而在7月6日,恒大地产重金拿下山西太原项目,支付地价达9.15亿元。
中报数据显示,今年上半年恒大地产新购土地26幅,新增土地建筑面积2221万平方米,截至目前恒大地产的土地储备总量达到7238万平方米。
虽然拥有较高的土地储备,但在多次的业绩会上,夏海钧均态度坚决地表示“恒大绝不囤地。”
“尽管恒大有高达7238万平方米的土地储备,但是在建面积达到了2306万平方米,占总土地储备的32%,创下了全国在建面积最大的开发商。”中报业 绩会上,恒大地产集团董事局主席许家印如此表示,而且按目前很大的开工面积计算,目前的土地储备也只能维持3到5年的开发需求。他表示,恒大拿地后就快速 开发,截至6月30日的73个项目有67个已经大规模开工建设,开工项目比例达92%;所有项目均严格按照土地合同在约定期内开发完毕。
同时,他表示,恒大地产土地储备,是为需而备,是企业正常发展而配备的生产资料。恒大的每个项目都是快速开发、大规模开发、快速销售、低价销售。
“恒大上半年交楼均价5192元/平方米;每个项目一年四季都有楼可售,绝不惜售”。许家印说道。
一资深的房地产人士对记者表示,目前国家打击开发商囤地,非常明显就是遏制过快上涨的房价,从供应量上解决房价问题。
该人士指出,所谓囤地,就是囤积居奇,通过囤积土地、等待土地增值来牟取暴利,一般来说,有四种情况,一是拿地不开发或一点一点慢慢开发;二是动工不建但伪造建设假象;三是拿了预售证不卖房;四是即便卖房也以很高的房价捂盘惜售。
快速开发直逼万科
作为在港上市的“新生军”,恒大今年来的表现可谓不俗,以快速开发的模式赢取市场的肯定。
高达203亿元的收入,激增11倍,主营业务利润激增12倍,毛利激增8倍……这是恒大地产上市后首份靓丽中报,多项指标创下新高。而让股东看重的更是恒大地产已达23亿元的净利润,这比万科28亿元相差无几。
“目前不少开发商的新项目资金来源大部分是卖楼资金,其次才是银行信贷以及市场融资方式,特别是目前市场不好的时候,快速开发就是非常适当的策略举 措。”一证券分析师表示,在今年的政策市下,快速开发的房企,业绩一定优于开发缓慢的企业。而在市场形势不明朗的情况下,快速开发将会使公司资金得到及时 回笼,现金流得到稳定的保障。
“通过标准化运营,实现从拿地到销售6~8个月的快速开发模式。”恒大一内部人士如此表示,截至2010年6月30日,恒大地产拥有在建项目67个,在建工程面积为2306万平方米;其中在售项目41个,已取得预售证面积696万平方米。
“市场危机到来时,现金流最重要。”一地产商人士曾对记者如是表示,现金为王就是市场的领导者。
截至2010年6月30日,恒大地产拥有未使用的银行授信额度252.4亿元、尚可收回的合约销售金额57.9亿元人民币,连同期末现金余额,拥有可动用资金495.2亿元人民币;而现金动用余额达211.9亿港币。
“我们实际每月的现金余额都在150亿元港币以上。”恒大地产高层对记者表示,现金流方面,公司一直坚持稳健经营策略,保持充足现金流。年初,公司计划每月现金余额保持在100亿元港币左右。
而今年以来,恒大先后两次成功发债,募集资金达13.5亿美元。1月成功发债7.5亿美元;2010年4月在新政出台前,恒大地产再次成功发债6亿美元。
据悉,尽管恒大拥有7000多万平方米的土地储备,但截至目前总地价款375.6亿元,已付239.4亿元,未付土地款累计为136.2亿元。未付土地款按照协议2010年下半年需付65.4亿元,2011年内需付59.6亿元,2012年内需付约11.2亿元。
做老百姓买得起的住宅
“恒大的利润主要来自于超前的发展战略,来自于超强的成本控制能力,来自于战略合作伙伴(供应商、建筑商)的让利,恒大要少赚老百姓的钱,要多建老百姓 买得起的精品住宅。”在本次恒大地产中报业绩现场,很少露面的恒大地产主席许家印在业绩会上强调,恒大“民生地产”的理念,是要让利于民。
一直以来,恒大地产将其品牌定位在民生地产,若要让利于民,这必然让恒大需从成本源头控制,而在众多的成本中,土地成本占比较重。许加印认为,恒大利润主要是源头土地成本的把握。据悉,恒大上半年交楼均价5192元/平方米,核心净利润率10%。
今年以来,在上半年取得优异成绩的地产公司中,其二三线城市的项目销售额占比较重,诸如保利、万科等公司其二三线城市为其总业绩提供了有力的支撑。
恒大地产中报显示,恒大二三线城市合约销售占比达90%。进入的36个城市中,89%为省会级城市,且大部分集中在二三线及城乡结合部城市。在这些城市中,恒大地产土地平均成本519元/平方米;新增土地平均成本738元/平方米。
此外,标准化运营与集约化管理,降低了运营成本。据悉,今年上半年恒大地产的销售及行政费用占营业额的比例由去年同期的46.7%,大幅降低至6.6%,下降40.1个百分点。
许家印还表示,除了自身成本控制,还需要战略合作伙伴包括供应商、建筑商让利也必不可少。由于统一的采购、配送,有的原材料采购价是市场价的2~3折,降低了材料成本;工程集中招标,降低了建设成本;恒大目前精品战略联盟伙伴已增加至300多家。

快速 開發 直逼 龍頭 萬科 上半年 上半 大收 收金 金超 200 億元
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快速成長或穩定獲利重要?

2010-8-30 TCW




台大管理學院副院長暨國企系教授李吉仁(以下簡稱李):快速成長(top line)重要?還是穩定獲利(bottom line)重要?

理論上,企業會重視營收的成長,主要是希望以規模的擴張降低平均營運成本,同時,只要自己的成長率大於整體產業,不僅可以壓制對手的成長空間,也可以改變 自己對上下游廠商的議價實力。反觀,重視獲利率的企業,則認為獲利率高代表企業特定資源的不可替代程度,反映了企業的相對競爭力。

實務上,企業訂定高成長目標,往往透露出領導者的企圖心,對內,可提高組織戰鬥意識,對外,則對資本市場傳遞正面訊息。如果目標設太低,你未來可能失去競爭地位,但若目標因設太高而沒能達成,則也會有副作用,組織內的管理紀律較不易建立。

若以台灣主要企業過去十年的營收與獲利資料觀察,營收總額大約成長三倍,然而,總獲利額卻只有成長兩倍,顯見維持獲利比追求成長相對不容易。您如何看待成長與獲利之間難以得兼的問題?

營收和獲利翹翹板,哪個該重一點?

聚陽實業董事長周理平(以下簡稱周):我們給(組織內)所有人的瞭解,一直都是秉持「先做好、再做大」的原則,做好是偏向「獲利」,從這句話來看,似乎是 把獲利能力放在比較優先的位置,但其實,我們把成長和獲利當作是同向的,獲利能力要提升,關鍵還是在成長;但如果(兩者)不同向時,我們才先追求「做 好」。

李:打個比方,公司設的目標,成長達成不了,可是獲利到得了;另一種是,成長到得了,可是獲利到不了,這時,你怎麼評價經理人的表現?

周:我們是看一個「綜效」,這兩者乘起來是否大於你之前的績效。像這陣子的趨勢是國際原物料上漲、亞洲貨幣值上揚,所以對出口業者的成本壓力較大,相對獲利自然會調低,但如果成長這部分你能夠拉高,超過獲利下降的幅度,那綜效是大過的。

李:聽起來是獲利的總量比獲利率來得更重要?

周:對。總的獲利量,其實就是你的成長能力。

調整客戶結構,就能平衡兩端?

周:成長與獲利基本上是一個「翹翹板」,它是一個變動的平衡概念。

我們每年會透過一個預算機制,把整個營運計畫設計出來,有總體的,有每個營業單位個別的。我們會畫出一個「四均分」的象限:有一條水平的線,一條垂直的 線,(分別代表營收)成長率以及獲利。以組織內部平均值做為基準——我們會看,不同的客人,他們在哪個位置,是成長很大、獲利能力很高的位置?還是它在那 種成長很小、獲利能力也不好的位置?我們從整體的觀點就很清楚,哪些是我們比較要更聚焦的,哪些又是我們應該要去減少的,哪些是要調整的。

這些計畫都根據去年、今年的表現,然後,對於未來一年、兩、三年之後的期待來訂定。

所以,(經理人)一個是跟整體比,另外一個是跟自己比,這個客戶,是在進步?還是退步?進步與退步看的就是營收與獲利。

從趨勢來看,(紡織)產業的毛利是逐步下降的,成長相對重要,所以我們接受(這個現實),但是我們希望用比較高的成長來彌補。

經理人如果夠瞭解客戶,可以為客戶加值,賣掉的很快補貨,賣不好馬上減少庫存,才可能去創造出剛剛講翹翹板上的綜效總和。

沒有獲利的訂單,為何還能接?

李:然而,開發新客戶、新業務、新產品,這些對公司來說,可以創造下個成長曲線的東西,營收與獲利上相對會吃虧!因為它可能需要兩年的時間去籌備,當老闆要看成長、要看獲利的綜效,啥都沒有,這怎麼解決?

周:我們會把它定位成「策略性接單」。新業務開始時,投入資源最多、產出是較少的,它不一定能夠賺錢,但它創造了一個未來。評量時,它(一方面)會被放在 四均分的象限之中去看,但(另一方面)我們會再把它單獨拉出來,看我們講的「策略價值」到底是什麼?譬如說,今年接這個單是為了未來,結果第一年虧損,第 二年虧損,第三年也虧損,那你的到底是指未來五年?十年?還是什麼?我們也希望將策略價值予以量化。

我另外再舉一個例子,像沃爾瑪(Wal-Mart)這一、兩年的狀況,我們很難從它的訂單獲利。也就是說,它給我們的是策略性價值,因為它的訂單大,讓我們在淡季還有量,可以減少我們的損失。

成衣的淡旺季非常明顯。旺季如果要營業部門去接賠錢的訂單,他們都不願意,因為他的KPI(關鍵績效衡量指標)跟這個背道而馳;然而,在淡季,要是一個月 少接了五萬打訂單,那可能要賠五百萬,可是如果接了一個賠三塊錢的訂單進來,可能只要賠五十萬,所以五十萬跟五百萬,這件事情是要被拉出來講清楚。

我們就把這個當作是策略性接單,是「減損」。而業務部門創造的邊際貢獻,就用加分的方式,附加上去。

就營收與獲利的取捨來講。剛開始我們談的是整體正常的狀況,但淡季的時候,取的是營收,捨的是獲利;旺季的時候當然以獲利為優先。

市場在變,成長和獲利如何平衡?

李:成長與獲利同步成長的關鍵,最難的是在新的業務模式出現時,還能維持舊業務的動能,同時達到整體成長與獲利目標。聚陽在一九九六年接到沃爾瑪訂單,從 純OEM模式(代工生產),逐漸轉型成為為通路私有品牌產品提供設計製造服務模式,是聚陽在後來十年能達到高成長、高績效的關鍵。然而,在○八年金融海嘯 後,所有業務都集中在單一市場(編按:九成五以上在美國),雞蛋放在同一籃子裡,明顯衝擊到聚陽的成長和獲利,股東權益報酬率從○七年超過三五%,下滑到 ○八年的九‧ 一六%,營收負成長一一%。金融海嘯之後,您怎麼調整成長與獲利的翹翹板的戰略平衡點?尤其當聚陽在發展像ZARA等快速流行服飾連鎖店的業務時,控制成 本的壓力是否也更為加劇?

周:成長來自於機會,然而,能否掌握機會要看能力。舉ZARA的例子,它那麼大,那麼多供應商在做它,不可能會是賠錢生意,別人能接,那麼我們也要能接。 所以如果說,我們去做ZARA不能獲利,那就是我們的能力有問題。它剛開始規模小,你投入比較多,獲利比較差,但隨著規模的成長,會越來越好。但降低價格 的壓力仍在,我們做的,就是怎麼樣能比其他同業更有競爭力?

至於Uniqlo(優衣庫)的模式則要求高度整合,所以我們不在它的第一線供應商名單裡,因為我們比較不是垂直整合(的營運模式),而是聚焦在中下游。

金融風暴過後,我們更注意發展我們的第二(成長)曲線,過去我們強調「多元彈性」(以適應少量多樣的生產模式),但是現在我們也同步發展「大型專精」(以應付強調垂直整合業者的需求),因為不同的客戶,追求不同的東西。

李:但這兩者的資源配置、管理邏輯都不一樣,你會如何面對這個問題?

周:還是要各自有不同的KPI啊!因為大型專精強調高效能、高產出,它的(管理)結構跟我們過去習慣的多元彈性是不同的,所以它(在組織上)必須要獨立。

李:所以我們可以預期,聚陽未來的組織結構一定會改變?

周:對,它有一部分會拉出來,大型事業部會拉出來。

李:就跟台積電現在會切成兩大事業群一樣,一塊就叫作先進製程,一塊叫作主流技術。

周:(笑)所以你開始時要先去定義它的定位,要把策略性業務與一般業務有個區隔,讓你在中長期的成長有動力。追求中長期的成長,短期獲利表現上一定是比較差的,那這樣的事情一定是要由企業內的高階來推動。

結論:針對成長和獲利目標的可能衝突,聚陽是以成長驅動獲利,並以長期可獲利性,做為檢驗成長方向與資源配置的競爭力指標。也就是說,成長與獲利必須要能 整體兼顧,兩者形同是翹翹板一般,犧牲了一邊、必須有另一邊的提高來確保總獲利量的提高。若成長與獲利均低於平均時,必須進行業務的策略性價值檢視,並採 取必要的業務╱客戶取捨。成長與獲利,是動態平衡的概念,必須透過內部管理機制形成經理人的決策共識。

除此之外,經營者仍須時時注意環境結構變化而產生的經營風險。金融海嘯帶給聚陽實業的經驗顯示,企業即使短期成長與獲利均無虞,仍必須策略性的檢視營運結構的風險性,主動的創造短期失衡,以導引另一個長期的成長與獲利平衡。


快速 成長 穩定 獲利 重要
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頂新速食店 快速躋身中國第三大

2010-9-13 TCW




九月二日,在這個非假日的晚上, 用餐時段走進成都的德克士餐廳,消費者還需要等一下才有位置。在這裡,賣最好的是一份人民幣二十元(約合新台幣九十四元)超級雞腿堡套餐,站在結帳櫃檯就 可以發現,每五位客人就有一位會選擇它;其他消費金額也多在人民幣二、三十元之間,平均客單價是人民幣二十六元。

成績:店數破一千家 繼肯德基、麥當勞後達成

去年六月,頂新集團投資的德克士第一千家店在山東省泰安市開業,此舉代表的是德克士正式躋身速食餐飲連鎖千店俱樂部的行列,在中國,過去只有肯德基和麥當勞做到。過去三年來,每年都有一百五十家以上的店數成長,等於平均不用三天就可以開一家店!

自一九九五年起步,德克士花了八年時間才轉虧為盈,去年營收人民幣三十億元,較前年度成長超過二五%,稅後淨利為一億元。雖然這樣的業績數字對頂新集團來說貢獻極為有限,但在「掌握新興消費力」的餐飲商戰中,德克士已確定將是集團中最吃重的角色之一。

「康師傅賣的是一包三塊錢(人民幣)的方便麵,德克士的單價可以到三十元,客人來吃一餐等於康師傅賣十碗方便麵。」頂新集團餐飲事業群副總經理邵信謀分析,隨著中國外食機會增加,過去五十萬人口才能支撐一個據點,現在只要有三、四十萬人口的地區就可以開店。

突破一千家的關鍵,就是大開「加盟」之門。弔詭的是,多數台商到中國,對「加盟」往往避之唯恐不及,因為常常遇到加盟商不老實、不講理,最後總以失敗收 場。就連被封為兩岸茶王的天福集團老闆李瑞河,初到中國也因和當地業者合作而受騙,後來天福開出一千多家門市,全為直營。

那麼,德克士為何要選擇「加盟」這條險路?它又如何能讓加盟者成為擴張的夥伴?

挫折:ㄧ線城市戰敗 燒光資金,轉往次級城市

選擇「加盟」,多少有些無心插柳的味道。頂新集團在一九九六年接手德克士後,為了快速建立起市場地位,德克士董事長魏應行兩年之間投入五千萬美元,在北 京、上海、廣州等大城市開了七十家直營店,但由於品牌沒有知名度,有些單店業績甚至不到比鄰而居的肯德基的三分之一,虧損不斷。

邵信謀分析失敗的原因說,德克士一開始衝太快,且一下子就進入「一級戰區」,所以只好先轉往兩大巨頭尚未進入的二、三級城市,但此時五千萬美元全部花光,只換回關店拆除的機器設備。

於是策略改變,德克士開始發展加盟,「董事長當初考慮到的是發展加盟,資金負擔少,而且中國人骨子裡就有愛創業當老闆的性格,沒想到因為這樣因禍得福,」邵信謀說。

戰術:讓加盟者賺錢 靠他們再開店,大舉擴張

至於「如何讓加盟者聽話?」掌管德克士大本營西南區的最高主管陳金順表示,關鍵就是「先讓加盟者富起來。」「不像一般加盟主把營業額先全部收回,我們加盟 者的營業額是直接放進自己口袋,只要每個月再繳權利金、廣告費(分別占營業額五%、三%),另外我們還提供設備租賃,這也讓加盟者的門檻降低,」他說。

一家店設備投資金額約人民幣八十到一百萬,德克士提供設備租賃,以該店月營業額的七%做為租金,因此一個加盟者自己只需要準備人民幣一百五十萬,就可以開店,這其中包含了保證金、加盟金各二十萬,以及裝修和物料費用、首期店面租金等。

加盟制度成功推行後,加盟主因為能賺到錢,德克士就發現到「等比級數擴張」的效應出現了。許多擁有一家店的業者會再開第二家、第三家,德克士把開三家店以上的加盟者稱為「戰略投資者」。

邵信謀說,目前德克士總共有六七%的店是屬於戰略投資者開設的,「就是因為成功率高,甚至開個一、二十家的也大有人在,最多的開到三十幾家。」這也說明為 何德克士在接手後從兩家店,花了五年時間,至二○○一年,擴張至一百家店,○六年達到五百家,○九年突破一千家,都是這些戰略投資者攻城略地的成果。

對於德克士來說,培養這種「小老闆」極為有利,「只要跟一個小老闆溝通,他就能搞定三十家店。」邵信謀說,加盟事業最累的就是耗費時間和力氣在聯繫、協調各加盟店,因此,「戰略投資者」越多,就越能減少溝通協調的時間,更專注於管理和研發新產品。

此外,因為加盟者多半為當地人,能因地制宜的發揮出在地口感,讓德克士與其他速食連鎖業者相比更具差異化優勢。「比方說四川人愛吃辣,產品就會特別加強辣度。」陳金順舉例。

透過螞蟻雄兵的力量,德克士在中國二、三級城市撒下種子,甚至連西藏都有十五家店;等待種子發芽,將進入另一波成長新階段。邵信謀表示,目前德克士在北京 只有一家店;上海有八家,肯德基則有上百家,接下來的目標是要捲土重來,進攻這些一級城市,陳金順也說:「練兵十年,我們現在已經可以向巨人挑戰。」

延伸閱讀:德克士店數急起直追!——中國前3大速食餐飲連鎖比較

肯德基進入年份:1987年起源地:美國 店數:逾3,000 '09年營業額:約250億元 經營方式: 加盟者不到5%

麥當勞進入年份:1990年起源地:美國店數:約1,200'09年營業額:不公布經營方式:加盟者不到3%

德克士 進入年份:1995年起源地:中國店數:1,042'09年營業額:30億元經營方式:近9成為加盟

註:營業額為人民幣 資料來源:各業者 整理:黃玉禎


頂新 速食店 速食 快速 躋身 中國 三大
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彈性生產 快速測試 新普把接蘋果訂單 當練絕世武功

2010-10-04 TWM  
 

 

新普法說會上,談到下半年景氣,新普董事長宋福祥說,好在有蘋果的iPad來彌補NB市場的衰退。

由於NB電池價格持續下滑,未來成長可能都需要依靠iPad等新產品來挹注。

本身也是蘋果迷的宋福祥,用過蘋果產品之後,對未來充滿信心。

 

撰文‧黃智銘

我們和客戶都簽有保密協定的,蘋果的東西我不能多談,但是以消費者來說,用過蘋果的產品之後,我懷疑誰能和它競爭。」新普董事長宋福祥邊說邊從他辦公室桌上拿出一台iPhone 3GS,最近他才加入蘋果一族的行列。

 

不靠低價搶單

躋身iPad最大電池供應商宋福祥說,「這麼好看、好用的東西一定把其他對手打死。」事實上,早在宋福祥成為蘋果一族前,他就已在業績上成為「蘋果迷」,投入全副心力來爭取這家成長最快的客戶訂單。

新普過去搶單從來就不是靠低價,因為擅長生產流程管理,所以總是可以替客戶安排約三成的彈性產能。另外新普自己設置國家檢驗等級的實驗室,所有客戶新產品都可以在新普內部測試,加速上市的時間。

時間拉回到一年以前,一批訪客在宋福祥帶領下,參觀新普位於江蘇省常熟市的新廠,當時訪客都對整座工廠有近半生產線空置感到訝異,訪客都猜測新普一定是拉到大客戶,大訂單即將到手,才會預留這些產能來應付客戶需要。面對大家的詢問,宋福祥堅持不肯透露半點訊息,直到後來產品上市答案才揭曉,原來這都是為了大客戶蘋果保留的產能;而這張大訂單就是今年四月起,蘋果最熱賣的iPad產品。

事實上,新普與蘋果的合作可以追溯到PowerBook時代,當時新普負責這款高階商用電腦的電池訂單,而對手順達則拿到商機較大的消費機種iBook電池訂單。在蘋果NB電池訂單分配上,新普數量原本遠遠不及順達。在一次法說會上,當新普被質疑在蘋果訂單上不如順達,但沒多久,宋福祥就陸續透過私募,引進了蘋果最重要的兩大NB代工廠──廣達與鴻海,並成功切入蘋果消費機種供應鏈。

同時,新普更全力配合蘋果的需要,蘋果為了預防旗下產品電池起火事件再度發生,決定將全系列NB產品改採鋰聚合物電池,而不是主流的鋰離子電池。當時,這種鋰聚合物電池沒有標準產品,所以對電池模組廠的設計能力是一大考驗,如何在有限空間,讓最多鋰聚合物發揮功效,才能滿足現在對於NB長效使用的需求。

這時,新普重金投資的實驗室就發揮了強大功能;如果沒有一座高標準的檢驗實驗室,客戶對於新開發的產品需要耗費很長的時間認證。新普大舉縮短認證時間,對客戶來說就是提高生產流程效率,幾次機種轉換之後,新普就開始超越對手,成為提前出貨的第一選擇供應商。

這樣的服務精神今年陸續獲得豐厚的回報,首先是在蘋果產品中最大量的MacBook上,新普不但打破過去由順達一家獨吃的局面,今年甚至可望成為蘋果最大NB電池供應商。

在iPad部分也是如此,雖然平板電腦看似平凡,規格、技術上也都屬於低階技術,但過去之所以其他品牌的平板電腦都宣告失敗,無法做到輕薄、長效能就是兩大關鍵因素。新普的團隊費盡心思,最後終於在iPad輕薄的體積中,塞下能維持十小時運作的電池容量。

 

吃苦當吃補

不以此為限 放眼動力電池除了技術、規格之外,iPad開發的最大問題是,還要面對蘋果的「任性」,這才是對當時所有iPad供應商的最大考驗。iPad這項產品歷經二年的開發,原來蘋果有意在去年初就推出,但為了追求完美,上市時間一再延宕,直到今年第二季才登場。這期間,新普還是讓產能及開發人員待命。宋福祥說,等待絕對是值得的,接蘋果訂單也等於是練功。有了這些經驗,現在幾乎所有有意推出平板電腦的廠商都找上新普。

儘管飽受蘋果「淬煉」,宋福祥仍十分佩服蘋果精神。「他們每次推出的產品,就是要在市場上引發一場革命。」所以,為了效法這種精神,新普這幾年也把重心從NB慢慢轉移到動力電池上。宋福祥說,他看好中國市場會是電動車最快普及之處,而動力電池,是他未來十年最重要的事業。

新 普 Profile

成立:1992年

 

董事長:宋福祥(右圖)

 

資本額:15億元

主要業務:NB電池、動力電池

近3年營收表現

讓賈伯斯買單 請你跟我這樣做

1.彈性生產

幫蘋果準備好額外的產能。

 

2.快速測試

投資成立國家等級檢驗實驗室, 加速產品上市時間。

 

3.強強連手

結合代工大廠鴻海、廣達,打群架搶訂單。

彈性 生產 快速 測試 新普 普把 把接 蘋果 訂單 當練 絕世 武功
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六十二.八億元的年營業額從何而來? 八五度C快速展店四大心法


2010-11-22  TWM




八五度C這個台灣起家的咖啡烘焙 連鎖店品牌,如何在台灣快速展店之餘,還能走向海外,在中國和澳洲,甚至是星巴克的故鄉美國等市場開疆闢土?

董事長吳政學的展店心法,可以說是八五度C成功的關鍵四堂課。

撰文‧林孟儀、黃筱雯、李喬琚不過賣個咖啡、麵包加蛋糕,從台灣起家的八五度C,一年就能創造近六十三億元的營業額?

二○○四年七月,八五度C第一家門市保平店,在台北縣永和樂華夜市旁開幕,首月就創下營業額四百多萬元的奇蹟!當年十一月台中公益店成立,並開放全台加 盟。

八五度C接著進軍澳洲、美國與中國;尤其在中國,一年內也展出百店規模,令業界側目。其中,美國的洛杉磯爾灣店甚至成為全球店王,去年還寫下年營業額兩億 元、平均日營業額五十四萬元的驚人紀錄,被美國媒體《橘郡紀事報》(Orange County Register)譽為「台灣星巴克」!

「肯德基進中國,前十年也才開一百家,八五度C前往中國還不到三年,就已經開出了一百四十家店!」八五度C中國區副總王建堯自豪地說。

究竟八五度C快速展店,背後有哪些心法?

心心法一 增加品牌能見度展店,首要講求「location」(地段)和門面,八五度C開店堅持「三角窗理論」,為的就是增加品牌能見度,吸引四面八方的人流、車 流。

而董事長吳政學重視性價比,強調「五星級的享受,平價的消費」,店面裝潢以透明玻璃讓路人一覽無遺,門市更貼上深赭色花崗岩,營造高檔印象。

八五度C草創時的參考標竿,就是高雄起家的金鑛咖啡,其董事長鄭立鍵分析,八五度C氛圍簡單高雅,還將裝滿精緻蛋糕的冷藏櫃往外推,直接面對人來人往的街 道,形成櫥窗效應,成功吸引顧客駐足。

進軍中國後,八五度C有許多因地制宜之舉,例如選擇商場與地鐵沿線展店,長期待在中國的台灣連鎖加盟促進協會常務理事柯建中觀察,「這兩處是人潮進出最多 的地方,是品牌曝光的絕佳位置。」中國最大茶飲料連鎖店仙蹤林董事長吳伯超說,最開始的二十家店是最難突破的,因為民眾對品牌還很陌生,「八五度C是以快 速開店打響中國知名度,當一有知名度,會有許多人跑來提供店面,選址選店因而變得容易。」在中國,八五度C不靠三角窗理論,卻仍堅持貼近民眾的透明店面; 不過中國冬天冷,因此特別打造雙層的透明玻璃,中間填充氮氣以阻絕冷空氣。

而在台灣九成靠外帶、僅在騎樓擺設些許桌椅的八五度C,在中國,因為顧客習慣在店裡坐著消費,特別規畫了大坪數的店內空間。

王建堯指出,中國都市街區很大、馬路又寬,一條大街的兩側往往就分屬不同商圈,因此在大街的兩側甚至可以各開一家店,搶不同的人潮,並不會「打架」。

在美國,八五度C選在華人聚集的大洛杉磯爾灣地區(Irvine)Diamond Jamboree商場。加州大學爾灣分校研究生鄭安呈就是常客。他指出,八五度C門市離學校僅有十分鐘車程,再加上位在交通便利的購物中心裡,常見闔家光 臨的景象,店前排長龍的情況,已成為當地「景點」。

以人車匯聚的地點、寬敞透明的店面,抓住了消費者的目光,下一步就是成功讓他們掏錢消費。

心心法二 更低的價格 更高的品質八五度C找來五星級飯店的四大西點名廚當號召,打出「三十五元咖啡、蛋糕」招牌,讓人拿出銅板就能享受下午茶的高貴不貴定位;在開幕期間甚至限 時開賣一元咖啡,迅速引爆排隊搶購人潮!

靜宜大學觀光系教授岑淑筱也認為,「八五度C最會打『物美價優戰』。」一九九九年把美國星巴克引進北京的漢鼎亞太董事長徐大麟分析,「星巴克賣的是氣氛, 八五度C賣的是實惠,它的商業模式會成功。」徐大麟說自己曾在上海八五度C店裡坐了兩、三個小時觀察,那時他就心想,「這一定會紅!不僅是剛出爐的麵包吸 引人,咖啡價格只要星巴克四分之一,價格中肯、多分量,是八五度C的優勢。」在中國,八五度C在店門口張貼了「來自台灣、打敗星巴克」的海報,進行高調宣 傳。「海報貼到都已經長年受潮、字跡模糊了,還不撤下來!」統一星巴克某位主管在上海出差時,瞥見八五度C門口海報,不禁為之氣結。

柯建中描述,八五度C在好幾個地點都與星巴克打對台,但排隊人潮絕對不輸星巴克,甚至更多!

而店面、行銷的成功策略,必須仰賴專業團隊完美執行。

心心法三 廣納人才 打造完美團隊八五度C產品開發副總鄭吉隆曾說,麵包師傅是八五度C的靈魂,但師傅的養成很難。不會做麵包西點的吳政學,不惜砸下重金,甚至以入股的條件, 在兩岸延攬知名的麵包師傅。吳政學自爆,曾經等一位師傅等了三年,每個月固定打電話噓寒問暖,才挖角成功!

除了技術人員,管理人員也是不可或缺,為了找到具中型以上連鎖餐飲管理經驗的人才,八五度C瞄準中國連鎖餐飲業龍頭——肯德基的店長,尤其是副店長。據業 界估計,當時有近百位肯德基基層幹部跳槽,造成肯德基內部嚴重失血。

岑淑筱觀察,肯德基進入中國已久,人事已經穩定,若八五度C真是對升遷面臨瓶頸的副店長祭出高薪與店長職位,很快就能打動人心。

找對人才,還要懂得留才。吳政學讓核心幹部入股,還實施分紅獎金制度,開店團隊展店成功有獎金,負責後續督導營運的團隊,做得好也有獎金,甚至中央工廠的 阿姨,只要提得出節省流程與減少廢料的點子,一樣可以領獎金。

敢於論功行賞,是吳政學讓一票核心幹部願意跟著他打天下的重要原因。

「你敢給,人家就敢拚,當然願意留在手下做事。」一位同業說,吳政學出手闊綽,十分敢給,起初八五度C展店展到目標數字,業界盛傳吳政學一口氣各分發配一 百萬元獎金給十幾位原始股東自行購車。

「我只能說,這位老闆值得跟!只要你說到做到,做不到就不要說,該獎勵的都不會吝嗇給。」從休閒小站時期,就一路跟隨吳政學十四年之久的王建堯表示。

不過八五度C協理、吳政學的小舅子張佶文也透露,如果業績沒有達到目標,或是幹部預估營業額失準;開會的時候,吳政學也會有嚴厲的一面,「叫你起來罰站、 跟大家道歉,因為一個人做不好,就要向大家道歉!」八五度C快速展店、攻城掠地的能力,還來自於導入ERP(企業資源規畫系統)的流程改善。

心心法四 一切以標準化流程進行「第一次聽到吳董說八五度C導入ERP,我差點從椅子上掉下來!」岑淑筱提到,為了研究八五度C,當面採訪吳政學四次之多,驚訝於一 家咖啡蛋糕店,竟然也採用高科技大廠才重視的ERP。

八五度C創業之初,吳政學花了七個月時間,一邊蓋中央工廠,一邊和一批師傅、阿姨,將蛋糕製作過程拆解為圖片,不只做到標準化、流程化,穩定品質,也有助 於中央工廠降低產品損耗率,最後快速複製、展店。

「導入ERP,才能快速展店,墊高別人進入的門檻,這是別人沒辦法學的。」岑淑筱指出,「不是只有他會做蛋糕,但他是用組織戰的方式做蛋糕!」事實上,八 五度C在咖啡、蛋糕和麵包三大品項的營業額占比,都是勢均力敵的三分之一;在台灣靠咖啡和蛋糕崛起,在中國,八五度C卻是靠麵包打江山。

在台灣,連一杯飲料受歡迎的甜度都南北有別了,甭提幅員遼闊、口味南甜北鹹、東酸西辣的中國了。在新市場,必須先確認口味,再進行複製。鄭吉隆點出,麵包 受限於氣候溫溼度、發酵條件不同,欲維持統一品質,製作上難度最高。

○七年七月,鄭吉隆在上海試做麵包,籌備中國第一家門市開幕。等到十二月開幕當天,開賣的麵包在零度的天氣下,硬得像石頭!「光上海冬天和夏天的天氣就溫 差四十度。」鄭吉隆苦笑,只好趕緊熬夜研究,改用讓麵團有保溼性的轉化糖。

如今八五度C除了從上海、北京到深圳等中國一線城市有點,還開到江蘇太倉等二、三線城市去了,「之前是搶市占率,接下來要搶覆蓋率了!」張佶文表示,區域 模式準備好了,只剩下複製和延展,明年就可以更有效率地在中國發酵。

從八五度C創業以來,吳政學最享受的時光,就是每天下午四點還有半夜十二點,固定經由POS系統(銷售時點情報系統)傳回手機的各店營業額數字,親自掌握 每一家門市動向。靠著四大展店心法,只要是八五度C想攻克的下一站,對手都該嚴陣以待!

台資西點咖啡連鎖 決戰中國市場店家名稱 成立時間 店數 營收

(億元) 負責人名

85度C 2004年 442 63 吳政學迪歐咖啡(中國) 2002年 350 17.5 王陽發兩岸咖啡 2003年 400 100 楊進發克莉絲汀麵包 1993年 860 60 羅田安


六十 十二 八億 億元 元的 的年 營業額 營業 從何 何而 而來 八五 五度 快速 展店 四大 心法
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山寨成周黑鸭快速扩张“拦路虎”

http://www.yicai.com/news/2010/12/629991.html

因为广州老家的亲戚朋友们爱吃周黑鸭,在武汉读大学的小陈每次回家都要带几包鸭脖子或者鸭架回家。他刚刚得知,明年就可以在广州吃到正宗的周黑鸭,他再也不用为买周黑鸭排完长队又赶火车了。这是因为,一家深圳风投重金投资周黑鸭,周黑鸭将可以利用这笔资金扩张到广州。

12月15日,湖北周黑鸭食品有限公司与深圳市天图创投投资管理有限公司在深圳签订合作协议,天图斥资6000万元投资周黑鸭。公司资料显示,计划在2015年之前,以农业板块在国内A股上市融资。

只直营,不加盟

1995年开始做酱板鸭生意的重庆人周富裕在武汉做了多年鸭脖子生意之后,开始在武汉的繁华商业街上开出一家家专卖店,2005年他注册了周黑鸭的商标。去年周黑鸭已经实现了3亿元的销售额,今年预计能实现5亿元的销售目标。

“我们计划未来三年每年的增长不低于50%。”周黑鸭一位高层对《第一财经日报》表示。

6000万元,是天图创投所管理资金规模的5%。不过,在天图创投投资总监冯卫东看来,最终让他决定从天图的支票本拨出6000万元现金给周黑鸭的,不仅仅是企业未来可能的高速成长,还有企业对食品安全的重视程度。

周黑鸭被冯卫东定位为休闲零食,投资于周黑鸭首先是看好休闲零食这个朝阳品类,“人们的需求不仅仅局限于吃饱,而是会追求吃好,并开始追求休闲、时尚。周黑鸭的目标群体就是15~30岁的年轻人,尤其是年轻女性。”

据天图创投合伙人、周黑鸭董事王岑估算,每年国内熟卤制品市场份额超过100亿元,而且未来几年会以20%~30%的速度增长。

王岑曾与投资过煌上煌、圣农发展的达晨创投保持长期联系,他认为,中国传统食品利用科学的、西方式的管理进行品牌连锁销售,是他投资周黑鸭的逻辑。

周黑鸭是行业内最早采用ERP进行流通和生产管理的企业之一,“现在已经能够在每天送货两到三次的基础上实现零库存。”在周黑鸭高层看来,以销定产的中央厨房模式能够防止出现大量存货的出现,从而保障食品安全。

与绝味鸭脖等特许加盟企业不同,周黑鸭坚持做直营,不做加盟的经营模式也是他们看好周黑鸭的理由之一。这让人想起刚在纳斯达克上市的本土快餐品牌乡村基,在其获得红杉和海纳国际的风投之后,就开始高速开店,并收回联营店的股权。

广东省连锁经营协会秘书长张小琳认为,直营模式的一个弊端是存在速度瓶颈,全部是自有资金的发展方式资金利用效率不高。

不过,冯卫东表示,尽管只做直营,全部使用自有资金的方式开店速度稍慢,但能够实现统一管理,保证扩张的质量和规范性以及口味的稳定性。直营模式单 店盈利能力也远高于加盟店,“直营的收入全部归自己,50家加盟店的收入可能都比不上10家甚至5家直营店的总和。”周黑鸭高层也透露,周黑鸭单店产出是 行业平均水平的三倍。

行业进入门槛过低

拿到6000万元现金的周黑鸭并不一定从此一帆风顺。周黑鸭的当务之急是要解决仿冒严重的问题。

实际上,广州已经有数家仿冒的“周黑鸭”,甚至在广州珠江新城CBD都有山寨版的“周黑鸭”,甚至在江西还出现过假冒周黑鸭的加盟者怒砸正宗周黑鸭门店的事情。

为了对付山寨产品,周黑鸭不得不安排副总经理郝晓立专职通过司法手段进行维权行动。这也折射出鸭脖子这门生意的进入门槛之低,有业内人士担心,泛滥的仿冒品牌会导致周黑鸭品牌受损。

此外,同业竞争者也给周黑鸭的未来发展带来一定挑战。

除周黑鸭以外,久久丫、煌上煌、绝味鸭脖、精武鸭脖等都已经在行业内建立了一定的市场基础。

比如久久丫在7年时间里,门店数量每年以 100%的规模增长。今年,自营连锁店已达到1000余家。而在2005年还只有61家门店的绝味鸭脖,到今年全国门店已突破3000家。还有,同样发源于武汉市场的精武鸭脖,目前几乎已成为武汉鸭脖代言。

一位投资连锁卤制品企业的投资人告诉记者,该行业进入门槛不高,初期每家都是靠产品口味的独特性起家,但这种产品口味的模仿性太强,很快就会没有竞 争优势。正是因为这样,业内企业都试图寻求大规模扩张来增强自己的竞争实力。他告诉记者,各家企业都有不同的竞争策略和定位。比如久久丫、周黑鸭主要采取 直营模式扩张的手法,而类似绝味鸭脖、煌上煌则以加盟为主。

“两种连锁扩张的模式并无优劣之分,最关键的还是要掌握扩张的节奏。”他强调,“一旦扩张速度与产品质量不匹配时,企业就容易失去竞争力。”他认 为,抓住销售网络走规模经营、连锁道路是助企业成功的最大根本。“最终能胜出的企业一定是在已巩固下游品牌、渠道的基础上,逐渐发展上游养殖、屠宰,实现 工业化连锁化生产,以此来打通产业链。”

有业内人士认为,周黑鸭一直是家族企业,其管理能力能否及时提升,能否在未来的高速扩张中保持质量和服务的稳定也是一大疑问。


山寨 成周 黑鴨 快速 擴張 攔路虎 攔路
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七十五歲「高齡」入市 勤學快速累積功力 亞洲股神傳授給小股民的三堂課


2011-5-30  TWM




李兆基近年從香港樓王轉作「亞洲股神」,這個一百八十度的人生大轉折,豈是易事!

《今周刊》帶你透視亞洲股神的「打造過程」,天下絕無白吃的午餐,這是股神送給小股民的投資三堂課。

撰文‧劉俞青

市場上號稱投資大師者所在多矣,但恐怕沒有幾個人敢像李兆基這樣。

二○○八年底,全球金融風暴猶在核爆中心之時,李兆基接受香港《壹週刊》的專訪,當時李兆基以個人名義成立的「兆基財經」基金已從最高時的二千億港幣,「唔見一半」(不見一半),「亞洲股神」與所有香港股民一起「坐艇」(套牢)。

第一堂課:接受失敗

坦言會看錯 雷曼風暴慘賠四十億港幣但四叔並未迴避媒體採訪,拿得起放得下的精神,已讓人佩服。而且他在採訪之中,還坦然拿出風暴前自己推薦的個股計算,當時他建議買 進五大中國國企股,與放空五檔美股,到金融風暴發生後,中國國企股跌幅四成七,而放空的美股跌幅七成七,如果投資人按此建議操作,他拿起計算機按一按說, 「還倒賺三成多!」即使面對金融風暴,他所推薦的標的仍然獲利,果然頗有股神風範!

但話說回來,四叔也坦言,自己也會看錯虧損,因為他也是雷曼兄弟苦主之一。根據他自己向香港媒體表示,光是雷曼兄弟的債券商品,就讓他虧掉超過四十億元港幣,但這似乎無損他在股民心中的地位,因為「坦然面對失敗」,或許正是學習投資的第一堂課。

四叔個人的投資公司「兆基財經」,成立於○四年底,當時的他已經「高齡」七十有五,而且早已當過香港首富,事業成就斐然;對多數人而言,此時多半已經含飴 弄孫、規畫退休,但他卻決定在此時一腳跨入一個不熟悉的領域──股市,在此之前,四叔幾乎是全心在地產的經營上,除了持有自家的股票之外,對股市的投資甚 少。

但市場環境不斷在改變,香港的樓盤逐漸開發殆盡,而且地價越墊越高,大幅壓縮開發商的利潤,另一方面,香港成為亞洲金融中心的態勢已然確定,全球資金不斷 湧進香江,○三年,他觀察到,香港地產每天的總成交額約在二千萬到三千萬元港幣,但香港股市每天成交額卻總不少於二百到三百億元港幣,兩個市場相差一千倍 之多,於是他毅然決定,開始前往海外各主要城市做密集且廣泛的考察,一頭栽進投資領域。

第二堂課:不怕改變

踏入股市 親訪全球城市找機會「做足功課,不害怕改變」正是四叔給股民示範的股市投資第二堂課。

李兆基曾說,「股票市場是最早全球化的,投資領域並不必限於香港,投資界是全球性的大舞台,遊走這個舞台之間的人不問國籍,不計種族,真正的較量只是眼光與識見。」他自己則身體力行,半點不打折。

回憶錄中,以不小的篇幅敘述他與他的投資團隊全球走透透的過程,早已年過七十的他,足跡踏遍全世界各大金融中心,從已開發國家的美國紐約、英國倫敦、法國巴黎、瑞士蘇黎世到日本東京,新興國家則如印度孟買與中東杜拜等。

每次出訪,行程表排得密密麻麻,有好幾次一口氣連訪日、美、歐各主要城市,每站停留數天,每天到訪二到三家財經機構;過程中李兆基自己親做筆記,他的筆記 本寫得鉅細靡遺,會後還頻頻發問,問不夠,晚餐再問,再不夠,消夜繼續問,李兆基形容自己是晚入學的學徒,「只有加緊練習才能迎頭趕上」。

書中詳細敘述這位「亞洲股神」努力學習股市投資的過程,小自開會前每一件文具用品的準備、大至投資方向的擬定,他都親力親為,而且追求完美。天底下絕對沒有白吃的午餐,即使在首富身上也同樣印證,「亞洲股神」也絕非憑空而降,所有的報酬,背後都是辛苦努力的結果。

李兆基教股民「唔好斤斤計較小問題,要睇時勢、大趨勢,睇長期,至少一年半載,幾個月(意即不要計較小問題,要看大趨勢)。」這位投資大師確實看得長遠, 即使在經歷金融風暴之後,他自己也受傷頗重,但仍不改先前的看法,他建議只要資產在一千萬港幣(約合四千萬元新台幣)以上的股民,都應在買入中國國企股的 同時,放空美股。

李兆基解釋,這是大趨勢,如果股民這樣做,一方面可以兩頭賺,但萬一又遇到像金融風暴這種整體經濟環境的重傷,這時一邊多一邊空,「又可以平衡,風險比壓單邊為低」。

近兩年,這位投資大師已不再對外透露他看好的個股,頂多只提出投資心法,一如前文中所摘錄的「投資基本法」,從國家的選擇、貨幣的選擇、到行業、到個股,這位大師都有自己獨到的見解,但更重要的是,他自己真的切實按照這些方法,逐一投資,證實確實可行。

如果真要談李兆基近年來的投資重心,答案恐怕是「自己」。根據香港證交所公布的資料顯示,從今年三月公布去年業績以來,四叔就不斷增持買進自家恆基地產 (○○一二;hk)的股票,截至目前,李兆基個人持有恆基地產已經達六二.一四%,若和一般台灣的大老闆對自家股票的熱情度相比,四叔顯然非常捧場。

事實上,李兆基名下的公司經營狀況都不錯,例如恆基地產每年穩定獲利一百多億港幣,去年賺了一三六億港幣,前年則賺一二六億港幣,每年股東權益報酬率 (ROE)都將近一○%,四叔掐指一算,與其做盡功課投資別人,還不如投資自己。因此如果股民跟著四叔一起買進恆基地產,看起來是不錯的選擇。

第三堂課:警覺風險

「兆基財經」不上市 不讓投資人冒險但值得注意的是,無論李兆基的投資做得多麼成功,外界給予多高的評價,但這位老先覺從來沒有被讚美沖昏頭,因此,他的「兆基財經」始終沒有 上市的打算,無論多少國際級承銷商透過各種管道遊說四叔,讓小股民也可以跟著股神一起賺錢,但李兆基就是不為所動。

他是這樣回答外界疑慮,他說:「我沒有考慮上市,因為投資始終是很有風險的。我用自己的錢去投資,去冒一定的風險沒有問題,但如果是上市公司,就會多掣 肘,甚至影響到恆基,所以我的投資也不會用恆基的資金。」近年來,他常向身邊的朋友提醒,「投資股票一定有風險,不可以亂來,每支股票都要做足功課,才能 有效降低風險,但即使如此,仍是很難預測金融風暴的到來,這就是我始終不願上市的原因。」這是股神教小股民的第三堂「風險課」。

幾年前,當時李兆基還願意開口談股市的時候,他曾經送給好友對於股市投資的八字箴言──「先疾後徐,穩守突擊」。他一輩子最好的親信,也是恆基集團副主席 林高演則進一步解釋:「『先疾』,就是要先做足功課,先人一步。因為機會只留給有準備的人。『後徐』,則是由於早已做了工夫,因此最後做決定時就可以從容 以對,冷靜拍板,然後往往在人家未起步前就已重錘出擊,則是『突擊』。」回首這位亞洲股神一路走來的投資路,這八字箴言,如醍醐灌頂,當真無價!

香港四大名家看投資趨勢

李兆基(恆基集團主席、亞洲股神)中國仍是新興國家中最好,雖然已經起漲一、兩倍,但仍有空間,未起盡(還未漲完)。

曹仁超(《信報》首席顧問)未來展望:好日子過完了,如今局面已變成選股不選市,不僅產業有強弱之分,產業也有強勢股與弱勢股。投資必須更謹慎,若美國無推出QE3,代表復甦到完結篇,弱勢美元造成的資金氾濫可能退潮。

操作策略:農業、資源股逢高已經回檔,超跌的工業股反而有機會。

陳永陸(財經節目主持人、股市專欄作家)未來展望:油價在百元之上搖搖欲墜,金價也跌破1500美元,資金轉向避險性質較高的美元、美債。各國股市有築底盤整的味道,等待美元指數轉向才有行情可期。

操作策略:食品股受惠原料下跌將有短炒空間,航空股也受惠油料下跌,但經濟情勢若轉壞,必須避開航運股。

石鏡泉(香港《經濟日報》副社長、專欄作家)未來展望:中國股市的漲跌向來跟隨政策節奏,若通膨走勢已回跌,中國會立刻放緩調控。由四月數據可看出中國經濟正在放緩,這當然有利於通膨降溫,股市可望有所表現。

操作策略:大型國企股跌幅已差不多,但新上市的國企股會有較大的補跌,要小心。目前不要急於撈底。


七十 十五 五歲 高齡 入市 勤學 快速 累積 功力 亞洲 股神 傳授 給小 股民 的三 三堂 堂課
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既有苦幹精神 又能快速創新 以色列企業成為股神最愛的祕密

2011-7-18  TWM




在漏水率高達二成以上的台灣,一滴水都不能漏的任務幾乎像是天方夜譚。然而若細究以色列的水奇蹟,會發現五%漏水率的成績不僅來自於危機感與科技運用,兼具「苦幹」與「創新」的企業文化,才是成功捍衛水脈的本質。

撰文‧楊卓翰

二○○六年,「股神」華倫.巴菲特打破他自己的投資原則,買下他這一生第一家美國境外的公司。而這家公司,正是以色列的金屬公司── 伊斯卡(ISCAR)。

為什麼向來重視投資風險的巴菲特,會投資戰亂不斷的以色列,甚至當作波克夏踏出美國的第一步?我們的疑惑,在兩家以色列水資源企業中得到解答。

求生存

在最艱困環境中 磨練出最精悍執行力股神看中的,或許是同時兼具「苦幹精神」與「快速創新」特色的以色列企業文化。

關於「苦幹精神」,來自於沙漠民族在艱困環境中的求生本事。

六月二十二日,《今周刊》到了以色列北方城市海法郊區一處工業園區。一下車,在門口迎接我們的,是阿拉德集團(Arad Group)副總裁拉密。一見面,他便輕描淡寫地告訴我們,今天有一場空襲演習,到時候請不要緊張。

他 沒有說的是,這場演習是訓練國民遭受生化導彈攻擊的大型軍事演習,假想敵是黎巴嫩、約旦、敘利亞、伊朗、加薩走廊。簡而言之,就是假想以色列面臨所有鄰國 的同時進攻。事實上,不過就是五年前,阿拉德所在的以色列北方的工業區── 包括巴菲特投資的伊斯卡公司── 就曾受到黎巴嫩四千多枚飛彈的轟炸。

「對於吸引投資人來說,戰爭從來就不是個好故事。」拉密對我們解釋他刻意「淡化」這場演習的原因。但是,從企業公關文宣中,不會提及的故事,其實更能體會以色列企業最精悍的執行力。

阿拉德是以色列最大的水表製造公司,占有以色列八五%的市場。不只如此,以色列本地營收只占阿拉德總營收的二成。它絕大多數的生意,來自美洲、歐洲及東南亞等五十多國。

在 水資源管理領域,阿拉德可以說是以色列面向世界的招牌,同時,它也是最具歷史的本國企業之一。阿拉德成立於一九四一年,在以色列建國之前它就存在。阿拉德 集團的前身是政府掌控的集體農場(類似人民公社的經濟制度),隨後才轉型發展成為私人企業。因此打從企業成立,阿拉德就把國家的發展當成自己的任務。

「我在這裡工作四十四年,沒有一天停工過。」在話題轉到當年的黎巴嫩戰爭時,年近七十歲、原本坐在會議桌旁不發一語的技術長西蒙,突然打開嗓門。即使是在和平地區,從不停工已經很困難,更何況過去四十四年以色列經歷了六場大戰爭,死傷無數。

西蒙接著說,他印象最深刻的就是○六年的黎巴嫩戰爭,當時的黎巴嫩真主黨掀起了對以色列的空襲。那一年,根據以色列官方調查,有四二二八枚飛彈落在以色列北部,就在阿拉德的工廠不遠處。

「就 算是最緊張的情況,我們也沒有停工。」西蒙回憶,在情況最緊張的那幾周,政府終於發布了停止上班的命令。「但是,倫敦的訂單並不會因為以色列政府的停工命 令就延後。像很多以色列的企業一樣,我們告訴員工,自行決定是否上班。」西蒙記得,那天早上開車上班時,因為有生化飛彈的威脅,所以看到每個人都戴著政府 配發的防毒面具。「我在車上沒有時間緊張,急著思考的是,如果現場員工太少,人力應該如何調配。」沒想到一進廠房,西蒙看到大部分的員工已經到了自己崗 位,甚至比平常更準時。「我的心頭一震,衝進辦公室,免得員工看到我眼眶泛紅。」

執行力

即使發布空襲警報 依舊能正常交貨「我印象很深,不是因為那幾千枚落下來的飛彈。而是因為,那一季的產量居然比平常都還要高。」巴菲特看中的,正是這種精神。

事實上,巴菲特所投資的伊斯卡金屬公司,和阿拉德集團有著相同的經驗。在巴菲特投資伊斯卡金屬二個月後,黎巴嫩發射的一枚飛彈擊中了伊斯卡所在的工業園區。

當時,伊斯卡的總裁沃海默親自打電話給巴菲特說:「華倫,對你來說,或者對我們全世界的客戶來說,以色列沒有戰爭。」言下之意,不論以色列國內的戰況多糟,他都能夠如期交貨。

這正是以色列堅不可摧的企業價值所在。《雪球:巴菲特傳》的作者艾莉斯.舒德解釋巴菲特的看法。她指出,巴菲特所認定的企業價值並不建立在廠房或是技術,而是伊斯卡在最糟的情況,也要堅持於滿足客戶需求。

不過,阿拉德的價值並不僅僅於此。像以色列所有的企業,阿拉德身上流著創新的血。這家七十歲的傳統製造業老品牌,在二十年前決定大膽跨進科技領域。

八○年代,以色列的自來水管漏水率曾一度高達三成,「以國家發展為己任」的阿拉德,為了建起滴水不漏的守護網,開始研發智慧型水表AMR,讓水表自動回傳流量資訊,它把研發部門獨立出來,成立了Arad Technologies,每年投注在R&D項目上超過七%預算。

終於,經過長達二十年的摸索,在○二年阿拉德成功整合了3G技術,推出了以色列「護水」的關鍵角色,每三十秒就能回傳一次水量資料的高科技水表。

這樣的創新故事,在以色列企業當中屢見不鮮,而近年來最具代表性的,即是艾米爾(Amir Peleg)和他所創辦的塔卡度公司(TaKaDu)。這家公司,甫被世界經濟論壇(World Economy Forum,WEO)評為「二○一一年度科技先鋒」。

如果說阿拉德遍布全國的精密水表就像人體的感應神經,那麼,塔卡度研發出來的水資源管理系統,就是判讀這些資訊的大腦,甚至,能在水管漏水的前九天就能預先判斷,並且,能將區域的漏水率降至二%。

今 年四十九歲的創辦人艾米爾,早在年輕時,就已展現他的科技頭腦與發明長才。少年時代曾經贏得以色列國內發明競賽的青年特別獎,自一九九一年起,剛從學校畢 業的艾米爾,就走上了創業之路,成為生產檢測儀器的EVS公司共同創辦人之一,負責歐、亞市場行銷工作。九六年,充滿創業精神的他成為EVS開拓美國市場 的不二人選,赴美成立EVS美國公司。

二○○○年後,艾米爾的創業腳步轉進軟體領域,先後創立了一家手機遊戲軟體公司,以及網路顧客資料分析公司YaData。而後者,則在○八年被微軟以三千萬美元的價格收購。這筆資金,成為他再一次創業、轉戰水資源市場的創業基金。

靠自己

找 商機 就算失敗都是值得的經驗「你或許覺得,我的人生似乎總在尋找新的商機,但在以色列,我不是特例。」艾米爾說,以色列不但資源少,甚至,因為與鄰國之間存在 政治緊張,所以也不易透過區域貿易,用僅有的資源「以物易物」。「以色列人從很小的時候就知道,要什麼,就要靠自己的雙手做出來!」他解釋了以色列人富含 創業精神與創新能量的民族性。

他自承,自己的創業之路相對順利,但他卻不是用「失敗」這個字眼,解讀其他創業失敗的同胞,「創新,就像是走 在眾人的前面推動革命,這本來就不是一件容易的事。」他強調,創新的成功往往需要累積許多失敗的經驗值,「所以,一個人創新失敗,對於其他人或國家來說, 反而像是一次有價值的『犧牲』。」「我對這個國家的前景非常樂觀,就像我說的,每個人都有創新的基因,這裡有成千上萬像我一樣的人,隨時準備『犧牲』,為 下一次的成功創新累積經驗值。」艾米爾大笑著說。

但他並不是在開玩笑,以色列的新興企業數量成長速度,超越了任何一個國家。阿拉德古老傳統的苦幹精神,和塔卡度快速創新的冒險精神,在以色列交織成一套滴水不漏的保護網,而當兩個看似兩極的文化兼容一體,也造就出以色列企業的強大優勢。


既有 苦幹 精神 又能 快速 創新 以色列 企業 成為 股神 最愛 的祕 祕密
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國際泰豐床品快速增長--延益 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102durm.html

延益:上半年棉花價格波動巨大,有點擔心國際泰豐的棉紗業務可能受到衝擊。這次中報業績快報,消除了這種不確定因素。

 

一,快速發展的數據

收益由二零一零年六月三十日止六個月之人民幣7.819億元增長38.4%0.824億元。

毛利率由二零一零年六月三十日止六個月之30.9%增長7.7個百分點至38.6%

純利率由二零一零年六月三十日止六個月之19.8%增長1.1 個百分點至20.9%.

本公司擁有人應佔溢利由截至二零一零年六月三十日止六個月之人民幣1.55億元增長45.9% 至截至二零一一年六月三十日止六個月之人民幣2.261 億元

国际泰丰床品快速增长--延益

 

二,難得棉紗也增長

床品收入大幅提升74.3%至人民幣572200000元,毛利率上升8.9% 57.6%。棉紗業務繼續為本集團帶來穩定的收入來源,較上年同期上升12.5%510200000元。

国际泰丰床品快速增长--延益

床品快速增長不算稀奇,因為羅萊、夢潔、富安娜都在增長,泰豐基數那麼小,不增長說不過去。難得的是棉紗業務在上半年如此惡劣的棉花價格下,還能取得不小的增幅。 

 

三,雄心勃勃的擴張計劃

在銷售網絡方面,本集團將繼續大力拓展國內的銷售渠道,計劃下半年增設約220

專賣店及專櫃,屆時全年專賣店及專櫃總數將達到大約700 。另外,本集團亦計劃在二零一四年底前達到2000專賣店及專櫃,屆時專賣店及專櫃以本集團直營和分銷。

国际泰丰床品快速增长--延益

坦白說,看泰豐的2010年報時,對它的開店速度稍有點失望。不過,半年報終於給力了點。

每股淨資產:1.515205

每股現金:0.846433

每股收益:0.226

相信這幾個數據能夠給泰豐的快速增長提供支持。


國際 泰豐 床品 快速 增長 延益 紅一 方面軍 方面
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職場快富》歐宏杰遠離舒適圈 快速累積知名度 從自卑走向自信 關鍵在「態度」

2012-1-9  TWM

歐宏杰將寫作與金融專業知識結合,迅速在職場上躥起,並利用工作空檔,替財經媒體寫專欄,打開知名度;三十 四歲就當上寶來證香港資產管理處董事總經理。他過人的毅力與恆心,成功地將最初的自卑感,化為超越的力量,打造屬於自己的快富人生。

撰文•歐陽善玲 每個人心中,或多或少存在著自卑感;有人隱藏著自卑過日子,但也有人利用自卑,鞭策自己。歐宏杰,大學念的是新聞,非財經相關科系,卻在三十四歲當上寶來證香港資產管理處董事總經理。駕馭自卑,是他踏上「快富人生」道路最初的動力。

「大學時代,我就待過電視台、廣播電台。在這些地方工作,我並不開心,也沒有熱情。仔細評估過後,我發現 自己對閱讀、寫作有興趣,對賺錢有熱情,兩者合而為一,最好的工作選擇,就是證券研究員。」截長補短    找到 利基舞台歐宏杰說,雖然後來順利進入券商,但部門同事個個頭頂著高學歷光環,不是財金相關碩、博士,就是留 洋回來的。「相形之下,我對自己的學歷有些自卑,等於起步就矮人一截。在強大的危機感下,我知道要在這一行 立足,就必須盡快建立專業,以長補短。」首先,在建立專業部分,歐宏杰採取「雙管齊下」方式。一方面犧牲假 日、埋首苦讀,考取多項金融證照;另一方面,他重回校園進修、念EMBA,彌補學歷不足。

再來,歐宏杰充分發揮自己的寫作專長,利用新聞科班訓練,結合金融專業知識,為自己創造利基。 歐宏杰表示,「我喜歡打排球。球場上,每個人都有自己的強項,可發揮不同功能。像有的人發球很厲害,但接
球就不一定行。其實,職場上也是同樣的道理,如何才能取得上場資格,讓老闆注意,第一步就是要讓自己某部分變得很強,難以取代。」歐宏杰比喻,如果殺球很厲害的人,就應該專心做好殺球的角色,不斷磨練更高超的技巧。職場也是如此,要把自己變成重要的螺絲,得培養「非我不可」的能力。

因為是自己是新聞科班畢業,歐宏杰認為,相較其他金融專業較強的同事,從文筆中展現自己的特長,是建立不 可替代的好方法。「當研究員的時候,主管規定我們一周交一篇報告,我就交三篇;報告內容,我會強迫自己一定 要有別於一般觀點,從不同角度切入;簡單地說,就是把報告做到盡善盡美,而且要比規定的時間早一步交到主管 手裡。」歐宏杰為自己創造出來的附加價值,很快地被主管看見。老闆交付給他的工作,也如滾雪球般,愈滾愈多
,愈來愈重要。

他在券商的前三年,創辦了︽國際投資月刊︾,定期向市場發表研究成果,為公司專業形象加分不少;後來,老 闆希望透過出書方式,建立品牌知名度,同時達到教育市場目的,他挾其寫作優勢,也成為老闆心中執行這項任務 的不二人選。
找到自己的利基,趁勢發揮,歐宏杰在短短四年內,就爬到產品研究經理的位置。 隨著職位變化,老闆交辦的任務重要性逐漸顯現。歐宏杰表示,「二○○三年六月,寶來投信發行的台灣五○指數基金掛牌,這是國內第一檔ETF,台灣投資人很陌生。為了能在預定時間順利上市,掛牌前整整一年的時間,我只休了一天假,就連除夕都在公司加班!」金融商品有別於一般看得見、摸得著的產品,交易買賣時,需要以條理清晰、化繁為簡的方式,將商品「料理一番」,讓無形的東西變得具體。就某種層面來看,財經媒體工作,即是擔任金融機構與投資人之間溝通的橋樑。而歐宏杰則因為受過新聞專業訓練,能快速掌握媒體需求,自然而然就
成了公司與媒體之間對話的窗口。

向老闆申請外派    建立國際觀○四年,歐宏杰擔任國際金融部對外市場策略發言人,多了很多時間與媒體接觸。 他抓緊機會,與主要平面媒體建立長期合作關係,積極替公司增加曝光度。也因為合作經驗愉快,不少媒體開始找 他寫專欄,個人知名度也伴隨著公司成長,能見度大增。到○五年,他已從當年那位自信不足的研究員,變成可獨 當一面的產品總監。

但,歐宏杰並不滿足於現狀,腦中不時浮現一些想法,「金融業是國際事業,趁著年輕,應該要多學、多看」。 抱著「現在不學,以後就沒力氣學」的心態,歐宏杰鼓起勇氣,把心一橫,向老闆提出外派申請,決定去海外見世面、培養國際觀,強迫自己遠離「舒適圈」。

○五年,歐宏杰調派至寶來證券香港期貨部,新的環境、新的業務、新的合作團隊,讓他再次上緊發條。 為了快速融入香港市場,歐宏杰回到最初犧牲假日、埋首苦讀的日子,一鼓作氣,將香港證券相關證照全部考完
。他的工作內容,也從產品開發、市場策略到自營操作,幾乎是朝全方位金融人才方向發展。

善用「記時本」    搶先一步掌握未來「別看我來香港不到四年時間,就當上董事總經理,這當中的過程,我真的很努力!」三十七歲的歐宏杰,臉上紋路不多,但卻有著一頭花白的頭髮。他以緩慢、溫和的語氣說:「如果要問 我,為什麼能升遷得這麼快,我的答案只有兩個字,就是『態度』。」他解釋,這聽起來好像很籠統,但好的態度,包括即使老闆要求不合理,也不會輕易說「不」;對公司、主管不要只會抱怨,而不提供具體建議。「我和同儕 相比,最大不同地方,是我比較會站在老闆立場想事情,從勞資雙方中取得一個平衡點。另外,我也常從未來角度,思考工作方向,這樣老闆就會覺得,你比其他人更具有前瞻性。」舉例來說,一二年有哪些地方要進行國會、總 統選舉;歐洲主權債到期的國家有哪些?分別在幾月到期?另外,例行性事務包括,美國聯準會、歐洲央行開會日 期,中國兩會時間,也都要清楚掌握。「既然一定會發生這些事,那就要事先做好準備,以快速反應市場變化,掌 握未來方向。」歐宏杰說,自己有一本「記時本」。「我會把所有要做的事,都記錄在行事曆上。但我不叫它是『 記事本』,而是『記時本』的原因,是我會在每件該做的事情旁邊,壓上預計完成時間,然後每天檢視、註明達成 率;每周或者每月,再針對沒有如期完成的部分,進行一番檢討。」歐宏杰舉例,假設在月底之前,要找到五名業 務,那麼月初先找到了兩名,達成率就是四○%。

另外,歐宏杰也透過日常生活訓練,為職場加分。「邏輯思考是職場成功重要關鍵。像平常與家人、朋友玩牌時,就可趁機訓練自己的記憶力或算牌能力,強化邏輯。」歐宏杰將寫作與金融專業結合,迅速在職場上躥起,他過人的毅力與恆心,成功地將最初的自卑感,化為超越的力量,成為金融界的最佳典範之一。


歐宏杰 出生:1974年 現職:康和香港資產管理公司董事總經理經歷:寶來證券香港資產管理處董事總經理學歷:政大EMBA、文化大學新聞系著作:《香港期貨期權投資解碼》、《交易所買賣基金投資解碼》等十餘本

歐宏杰的快富人生5心法

1. 強化自身優勢,創造難以被取代的地方。

2. 提升溝通力、執行力,讓團隊合作更順暢。

3. 即使老闆的要求不合理,也不會輕易說「不」。

4. 善用「記時本」,做好時間控管。

5. 利用閒暇玩牌時間,訓練自己的記憶力與邏輯力。 職場滾雪球黃金6年
研究員變身董事總經理

2003年 2003年

1. 念EMBA在職進修,提高競爭力、拓展人脈。

2. 取得多項金融證照。

2004年 產品研究經理固定在多家財經媒體寫專欄,大量出版相關書籍,快速累積知名度。

2005年 產品總監 積極爭取海外職缺,建立國際觀。
2006年 副總經理 發展新業務,擴大學界、業界交流。
2009年 董事總經理

開發代客操作業務,規模達1.8億美元。

職場 快富 宏傑 遠離 舒適 快速 累積 知名度 知名 自卑 走向 自信 關鍵 態度
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怎樣讓新員工快速融入團隊

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-wenhua/149467.html

當一名新員工加入企業時,面對周圍的陌生面孔、全新的工作,心中一樣會充滿不安,懷疑周圍的同事是否歡迎自己,懷疑自己是否有能力勝任新工作。如何幫助他們驅走這種陌生感?如何使新員工更好更快地融入團隊?

進行必要的入職培訓

新員工進來後,第一件事就是進行入職培訓。新員工通過入職培訓可以進一步瞭解企業,對企業的發展情況、企業文化、業務流程、管理制度等都可以進行全面的瞭解。同時,入職培訓也能驗證招聘者在招聘過程中的各種說法,並且可以使員工進一步堅定自己的選擇。因此,新員工的入職培訓對企業來說顯得特別的重要。

提供挑戰性的初始工作

在傳統管理中,新員工被看作是什麼都不懂,什麼也不會幹的見習生,在國內企業中,我們經常聽到這樣的話:「這就是 大**,還不如我這個高中生幹得好呢!」確實,即使是那些頭腦靈活的大學畢業生,面對人情世故,面對需要雙手靈巧操作才能做好的「下手活」也可能笨手笨 腳。

主管經理要給新員工提供挑戰性的初始工作,這是件和重要的事情,挑戰性的工作初始是指崗位的職責安排可,為員工現有能力所不及,具有「挑戰性」他們不付出 較大的努力就不會輕易完成,但員工通過發揮潛力,發揮主觀能動性,又是可以完成的,這項工作作為臨時性崗位安排。

提出希望

如果管理人員對自己的新下屬已經有一定的瞭解,然後針對各員工的素質特徵,提出切合員工情況的一種「希望」,這會讓員工感到自己的上司不僅關心自己的發 展,而且對自己很瞭解,因此,最終真的成為上司所希望的那種人,事實上,管理人員對新員工越是抱有希望,給予的信任和支持越多,他們幹得就越好。

在新員工和企業之間,在新的員工的融入過程中,企業和員工本人都扮演者著重要的角色,只有各方都各司其職,互相溝通,才能使新人盡快融入公司。

支持員工的職業摸索

每個員工都會有自己的生涯設計,追求的可能是權利,財富或是工作的安定性,員工對自我的職業認識有一個探索過程,因為,同一專業的人可以從事不同的職業。 另外,有一些特性可以在工作中陪樣,但有些特性往往難以培養。所以,為了避免埋沒員工在現有崗位上無法展露的一些特殊能力,應大力支持員工的職業探索。

注意直接主管對新員工的影響

新員工進入某一具體部門工作後,由於工作關係,於之接觸最多是就是其部門主管,作為該部門主管和業務骨幹,他們對新員工能極大地發揮影響和帶動作用。

新員工的直接主管們嚴格按照工作規範辦事,並儘可能做到最好,對於培養新員工規範、熟練、精湛的業務技能,十分重要。


怎樣 讓新 員工 快速 融入 團隊
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快速發展公司VS傳統產業公司 takeout

http://space.wolun.com.cn/2589/blog/34077.html
單就現在情形看。發展公司都是無債的。他們都是缺少需求他們在開發用戶需求上動腦筋。傳統公司呢都是有債的 1/3淨資產的債。傳統公司從不缺需求。他們在在利用槓桿提高生產率降低成本上懂腦筋。兩者差別很有意思。投資的方式和估值的方式也有本質不同。看未來就 是發現需求。傳統公司就是看成本看週期
快速 發展 公司 VS 傳統 產業 takeout
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如何快速找到合適風投

http://capital.cyzone.cn/article/226876/

風險投資基金(簡稱「風投」),也就是人們常說的VC。對於眾多的初期創業者來說,能找到一個願意投並適合自己的風險投資者,是一件夢寐以求的事情。

因長期專注於資本市場法律服務,筆者接觸了大量的VC、PE(股權投資)及天使投資等投資機構和初創者。結合長期的法律服務實踐,下面筆者談幾點建議。

1.風投投企業更投「人」

風投青睞的早期初創型企業,絕大部分投的是「人」,即創始人及其團隊,人和團隊幾乎是風投決定是否投初創企業的核心要素,甚至是唯一要素。

2.僅有好創意還不夠

企業要有良好創意並有實現創意的強烈願望。早期很多創意是幼稚的,缺乏商業邏輯的,但由於有強烈願望,也能打動一部分志同道合者。經過1到2年商業逆向思維的磨煉及不斷的市場檢驗,會逐步使自己提出更加具有可操作性和實現預期的創意,這樣往往能引來錢和人。

3.進入有錢人圈子

要想較快的得到風投,積極接近、進入各類有錢人圈子是必不可少的。

現實中,有錢人很少會投資自己圈子以外的人。為什麼?因為如果我跟你是一個圈子,你亂用我的錢,那以後你在這個圈子中就難混下去。如果沒有有錢人的圈子,想僅靠陌生的商業計劃書拿到投資的可能性極小。

4.抓住機會展示專業能力

對於初創者,絕不放棄展示自我能力的每一次機會。比如筆者有一個客戶,在某次圈子交流中,大家讓他談下電子商務怎麼融入某企業的運作,他把自己創意 中的一些理論結合那家公司的實際情況談了想法後,在場人士都覺得有價值。5分鐘講完後,立馬收到一堆名片要談合作,甚至是投資意向。沒有專業能力及展示自 己專業的能力,是不可能做到這一點的。

5.「認錢」還要「認人」

還是剛才的那位朋友,在那次交流後,面對較多的投資者,他選擇了一位有心胸的董事長領導而非更有錢的企業,並且該企業擁有他可直接對接的很多資源,對於他的創業有極大的幫助。所以,聰明的初創者一定要有識別最有效資源的眼光和長遠發展的視界,這樣思維模式做出的選擇才是更有競爭性和可持續的。

6.想明白你要什麼

很多時候,初創者中,可能只有20%的人需要錢,80%的人需要的是投資方的資源。從長遠看,一次投資別打算能賺多少錢,重要的是通過新的平台,使 自己和團隊在解決生計的情況下,可積累到多少資源,錢短期賺得多,可花完,而資源積累下來就是你的,不惡意破壞資源就永遠是你的!而資源才是銀行,讓你隨 時提款的銀行。


如何 快速 找到 合適 風投
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簡單聊聊快速成長股的投資(一) 聽風__春華秋實

http://blog.sina.com.cn/s/blog_713b76a10102e6t0.html

近期本人計劃從如下三個方面談一談如何投資快速成長股。以下文章中成長股均指快速成長股。

 

(一)   如何識別成長股

(二)   成長股如何估值

(三)   成長股如何賣出

 

 

擁有超級成長股幾乎是每一投資人的夢想,但在擁有成長股之前,如何識別成長股顯得是非常重要了。

 

一、企業的行業地位

如果是高速發展的行業,則行業地位並不是成長股最關鍵 的要素,如曾經的地產股。如果是非高速發展行業,則企業的行業地位是非常關鍵的,你的產品和服務質量,成本才是最關鍵因素,如目前主攻三四線城市服裝市場 的搜於特就可能具有這種優勢(因為它目前幾乎還沒有直接的強力競爭對手)。

 

二、企業財務數據中的密碼

一般來說,成長股其成長性一定會反映在財務報表中。簡 單來說,快速成長股的主營收入、營業利潤和淨利潤均是高速增長的;同時,存貨、應收賬款的增長相對營收來說是下降的。前者反映的是銷售真實水平,後者反映 的是企業管理能力,因為缺乏管理的成長一般會造成更大的失敗。而且各項指標至少要數年的數據支撐,且要有明顯向好的趨勢。另外預收款、淨資產收益率、存貨 周轉率、應收賬款周轉率、毛利率、淨利率、管理費用等也是重要的財務指標,這些數據裡面均能找到成長股的蛛絲馬跡。

另外一點就是經營現金流和自由現金流這項指標,要根據不同行業進行區分。如果是消費品行業,真正的成長股,這兩項數據一定是非常漂亮的;但如果是施工、項目型等分批或一次性結算類的企業,這兩項指標就沒有太多的指導能力。

 

三、企業在市場中的特徵

首先,成長股其最大的特徵是產品供不應求,生產超負 荷;體現在外部就是產量和銷售一直上升,產品不斷提價。產量銷量的不斷上升和不斷提價,可以反映真實的市場需求。其次,產品的市場空間要足夠大,如快速擴 張型企業處在擴張的中前期;或者區域性的產品打開區域魔咒,走向區域之處的市場等,這些都是快速成長股的市場特徵之一。

 

注意點:快速成長股要與逆境反轉和週期性股票區別對待。

 

 

 

說明,文章中舉例的企業僅是舉例需要,並不能作為投資依據。據此操作,風險自擔。


簡單 聊聊 快速 成長 股的 投資 聽風 春華 秋實
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三星稱霸的秘密:硬件為本、快速跟進

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201208/t20120821_345026.htm
 三星不斷創造奇蹟,成為亞洲版本通用電氣的根本原因,在於其「硬件為本、垂直整合,快速跟進、大量製造」的戰略戰術。在以硬件製造為核心的戰略下,三星不斷強化研發能力和品牌,深度垂直整合掌控整個製造產業鏈,形成規模化、多元化製造能力的核心競爭力。
  不過,三星9%的利潤率,與蘋果的36%相差甚遠。更重要的是,要保證其五大領域的戰略佈局獲得成功,三星必須將團隊和合作精神植入企業DNA,讓自身的文化開放而更具有合作性。然而,這對已進入中年又極其成功的三星來說,並非易事。


  2012年一季度,三星取代稱霸手機行業14年的諾基亞,成為新霸主。美國IDC諮詢公司的報告顯示,在競爭激烈的智能手機市場,三星 也在二季度以5020萬部的銷量超越蘋果近兩倍,成為當今手機行業無可爭議的霸主。在其他領域,三星也高歌猛進,佔據全球領先地位,如佔閃存40%、移動 導航50%、DRAM記憶芯片30%、平板電視20%及電腦屏幕18%的全球市場份額。
  2011年,三星電子收入高達1300億美元,利潤 137億美元,在全球財富500強中位列第22位,超過福特(25)、惠普(28)、IBM(52)、索尼(77)及蘋果(111),緊逼通用電氣 (16),已成為全球最大的技術型企業。三星在全球品牌榜上也表現不俗,2011年排名17,比上年前進兩位,超過索尼(35)、百事(22)和耐克 (25)等傳統名牌。
  40年前還只是主要製造晶體管收音機的三星電子,今天正成為全球舉足輕重的超級企業。日本人曾說,在全球所有的競爭者裡,三星最令他們恐懼。今天,三星讓所有科技企業恐懼,包括如日中天的蘋果。

  兩大基本戰略
  如果從西方流行的商業理論和實踐來看,三星的成功無疑是個異類。它在從芯片到保險 等多個毫不相關的產業全面佈局,但作為家族企業,其又遵循等級式管理結構,企業產權不明晰、管理機制落後。另外,它一貫強調市場份額而非利潤。儘管如此, 三星卻不斷創造奇蹟,正成為亞洲版本的通用電氣(GE)。三星驕人的成就源於它獨特的戰略戰術,我們可將之簡單概括為:硬件為本、垂直整合,快速跟進、大 量製造。

  硬件為本、垂直整合
  在經營戰略上,三星的風格與西方及日本的大企業和主流商業理論可謂大相逕 庭。近年來流行的微笑曲線理論指出,全球產業鏈按流程可大致分為研發及設計、製造與加工、品牌及營銷三個環節。製造加工雖然需要的投入很大,但利潤低,而 研發和營銷環節則利潤較高,這樣就形成了產業鏈利潤兩頭高、中間低的微笑曲線。因此,國際大企業集團,如蘋果、惠普、索尼等,一般都是把投入大但利潤低的 製造加工外包給成本低廉的發展中國家企業,尤其是中國企業來完成,而自身則專注於研發和營銷。
  但三星卻一直特立獨行,堅持以硬件製造為核心。 雖然經過多年的技術和產品升級後,它已具有強大的研發能力和品牌,但並沒有把生產製造外包,而始終將其作為企業經營的重點,並圍繞硬件形成自身的核心競爭 力。此外,三星還採取深度垂直整合的策略,擁有從芯片、顯示屏等各類配件到成品的整個製造產業鏈。這是三星宏觀戰略中最獨特之處。
  和三星直接競爭的索尼和蘋果等則淡化硬件,將製造外包,同時強化軟件和內容。這種戰略的不同導致今天的三星越來越強,索尼逐漸衰落,而蘋果雖然保持領先,但受制於三星,有苦難言。
三 星製造為本、垂直整合的企業戰略直接導致三大結果。其一,產品推出速度極快。因為它直接控制整個製造產業鏈,所以只需5個月就可以將想法變為產品,比索尼 等日本企業快一倍。在競爭激烈的大眾電子產品領域,速度是決定勝負的關鍵。這些市場符合「生魚片理論」(sashimi theory),即最新款的產品一般得到絕大多數用戶的青睞,而跟隨者就算只晚一兩個月也可能舉步維艱。
  其二,通過對整個製造加工過程的控制,三星可確保其產品的質量和設計優異,並可為關鍵客戶如戴爾、諾基亞等進行個性化設計。
  其三,三星的產品配件供應穩定,可以快速進行大規模生產,將產品迅速覆蓋全球各核心市場。
從戰略上講,更為重要的是,三星的垂直整合使其控制了電子產品各核心配件的生產,成為全球各主要高科技企業的頭號供貨商(如其部件佔據iPhone高達16%的總價值),並以此緊緊地扼住了它們的喉嚨,連蘋果都驚呼三星是高科技產業裡的「惡魔」。
三星硬件戰略的另一個特點,是產品類別涵蓋廣,包括半導體、通訊、數碼媒體、電子產品和家用電器等,超越任何一個競爭對手。此策略不但在三星集團形成容量巨大的內部市場和規模經濟,而且在各部門之間形成互補增益效應,使其很容易就可以進行多元化擴展而進入新興領域。

  快速跟進、大量生產
  三星的企業運作策略可歸納為嘗試、等待、快速跟進和迅速佔領。這一策略也是其成功的關鍵因素。
   具體來講,基於對高科技行業的深刻理解,三星總能發現規模雖小但成長迅速且進入壁壘高的領域。三星通過有限的資金投入掌握相關技術,並耐心等待最佳進入 時機,一旦時機成熟,三星能夠及時發力,投入巨資開發,並快速形成超大規模的生產能力,在市場上潮水般地推出新產品,讓競爭對手望洋興嘆,反擊無力。如三 星等待液晶屏幕增大到40英吋時,迅速投巨資將其開發為大屏幕液晶電視,並快速成為全球領袖。
  為了有效實施這項策略,三星還專門設立了大型風險投資基金,對新興產業進行跟蹤和把握。一旦看到前景就大量投入,並迅速形成大規模生產能力。在這方面,三星的能力無人能及。

  核心優勢:規模化、多元化製造能力
  快速而大規模的多元化製造能力其實是三星的核心競爭優勢。它 以此為自身和相關行業企業提供零部件,不但掌控了競爭對手的命運,而且由此進一步降低自身成品的價格。從這個意義上講,既憤怒又無可奈何的競爭對手都是三 星成功的幫手。此獨特優勢也讓三星介入的諸多領域幾乎都能快速成功,如家電電池行業、平板電視及閃存等。
  當然,三星的研發和市場營銷能力也相 當強大。雖然三星並非技術原創者,但它快速跟進,善於對原有技術進行升級創新。過去5年間,三星在美國獲專利數目僅次於IBM,僅2006年,其在美註冊 專利數高達17000項。在智能手機市場,三星的強大創新能力讓蘋果備感壓力。蘋果僅有iPhone一款產品,每年升級一次,而三星每年能夠推出種類繁多 的手機,這就是三星智能手機銷量超越蘋果的原因。
  三星的全球市場營銷能力也毫不遜色。1999年,三星大刀闊斧地進行變革,從以產品為導向轉 化為以市場為導向。它首先設立全球市場營銷部,同時花費一年半時間建立全球市場數據庫,並採用M-Net軟件系統優化營銷管理。短短4年後,三星就躍升為 全球品牌25強。這樣看來,三星是一家真正的全才企業,研發、製造、營銷三大核心功能都很強,它能夠成就霸業並不意外。
  值得關注的是,三星的 真正競爭優勢還源於其文化。它具有強烈的危機意識,總是居安思危、勇於變革。三星總裁李健熙曾說,除了家人,應該變革一切。1996年,他親自點火燒燬了 15萬件不合格的電子產品,在公司內引起巨大震動,從此,三星專注於產品質量至今。另外,三星既耐心又大膽,敢於承擔風險,關注長遠的利益而非短期效益。 它目前正在進行的新一輪擴展充分反映了這點。

  前瞻和隱患
  基於強大的研發和製造能力,三星目前正進行新一輪的戰略擴張和轉型,計劃在今後十年 投資200億美元進入太陽能板、LED照明、電動汽車電池、醫療設備和生物製藥五大領域。這一重大舉措將三星從電子產品領域轉移到工業產品領域。李健熙希 望到2020年,這些新領域貢獻500億美元收入,屆時三星電子的總值將達4000億美元。
  要在這五大領域獲得成功,共同條件就是巨額投資和 快速形成大規模製造能力,而這正是三星最出眾之處。另外,這些領域和三星的核心產業並不遙遠。它在半導體、芯片和平板電視上的技術,可以轉移到太陽能板、 LED光源和醫療器械,並可沿用其一貫的策略,整合製造產業鏈,通過大規模製造能力向其他生產商提供零部件,並利用這種規模經濟降低自身最終產品的成本和 價格。
這項重大舉措回報高,風險也大。太陽能板和LED市場目前已面臨供大於求的狀態,電動汽車電池的需求目前很小。在醫療器械領域,GE和飛利浦實力強大且準備充分。東芝在能源和環保產業投入巨大,志在必得。另外,中國企業也在這些領域進行低價競爭。
   更重要的是,為了獲得成功,三星必須打破過去封閉王國的經營方式,與其他企業合作及進行收購。然而,團隊和合作精神並不存在於三星的企業DNA,要補齊 這個顯而易見的短板,三星就需要進行深層的文化變革。所以,三星在新領域的成功不但要仰仗其獨特的核心技能,還要讓自身的文化開放而更具有合作性,已進入 中年又極其成功的三星做到這點並不容易。
  當然,三星製造為本的戰略是否能夠繼續輝煌也有疑問。擅長製造加工的中國企業會在此領域不斷挑戰三 星。另外,智能手機和平板電腦行業顯現出軟件為王的傾向,三星在這方面力量薄弱。雖然它在全力彌補,並推出智能手機操作系統Bada,但成績不佳。同時它 以硬件為主,等級式管理的企業文化並不適合需要自由創意的軟件產品的成長。而且,三星的利潤率只有9%,和蘋果的36%  相差甚遠。
  其實,三星面臨最大的挑戰來源於內部,就是接班人問題。家族企業更加依賴於具有遠見卓識的領袖,如李健熙。但如果三星的繼承者沒有如父輩般的雄才大略,整個企業的戰略錯誤就很難通過管理機制得到解決。這才是會影響三星長盛不衰的最大隱患。

  中國企業應向三星學什麼?
  三星作為一家韓國企業,在上世紀80年代崛起,短短30年從默默無聞的廉價產品製造商一躍成為全球頂級企業集團,其成就令人欽佩。三星的成功給中國企業帶來諸多啟示。
   其一,製造加工可以成為一家企業強大的競爭優勢。所以,中國企業應該踏踏實實地在製造加工行業不斷提高自身的水平,也要如三星一樣形成高品質並可快速擴 張的製造能力。近年來,國內流行的所謂輕資產論調迎合了部分企業浮躁和急功近利的心理,極不可取。三星就是通過重資產商業模式而稱霸全球的最好案例。
   其二,三星經驗還指出,中國企業在立足製造加工時,不但不能輕資產,而且要考慮向產業鏈上下游進行垂直整合,進入零部件或成品的製造領域,通過形成一個 完整的製造加工產業鏈與西方企業競爭。最理想的模式正如三星,既給西方企業提供關鍵部件,又生產最後產品和它們在終端市場直接競爭。而這是掌握市場主動權 的有效路徑之一。
  其三,中國企業要真正躍升到全球平台,除了精於製造,還要像三星一樣,必須進入研發和品牌兩大領域,力求成為如同三星一樣的 全才型企業。這就需要一個企業具有長遠的眼光和敢於變革的創新文化。正如三星一樣,中國企業不需要成為原創者,但需要具備快速跟進的研發和製造能力。另 外,開展全球品牌的建設和市場營銷需要大魄力、大投資,但卻是中國企業國際化的必經之路。
  最後,亞洲企業具有自身獨特的文化背景、經營環境以 及優勢、特長。中國企業應充滿自信,摸索出一條適合自身發展的路徑。不必迷信西方的管理理論和實踐,人云亦云,勇於探索適合自身發展的特色之路。三星是一 家家族企業,並未採用西方的所謂先進企業治理制度,其所代表的亞洲模式正在強盛而顯現出光輝。


三星 稱霸 秘密 硬件 為本 本、 快速 跟進
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快速因應市場變化、尋找利基市場、差異化策略 聯發 科殺出紅海給台灣企業的三啟示

2012-9-17  TWM




聯發科從股王跌落,幾度浮沉,最近公司業績增溫,成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事,可以給宏達電、宏碁,或目前遭遇困境的公司,怎樣的啟示?

撰文‧賴琬莉

二○○九年,聯發科三度登上股王,但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸;顯而易見,聯發科面臨了成功企業必然的宿命:盛極而衰。當時,「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒,幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。

英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在︽十倍速時代︾書中指出,「策略轉折點(Strategic inflection point)出現之處,正是舊的經營環境消失,新的環境取而代之,你的企業有機會往新高點爬升,但若無法順利通過轉折點,企業便會在高峰之後往下滑落。」 根據統計,中國中小型企業平均壽命不到四歲,台灣中小企業平均壽命也不過十三年,就連全球五百大公司,存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策 略轉折點」的公司,最終就是要陷入經營困境或淘汰。

但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光,從高峰到谷底,又從谷底再起,在面臨關鍵的「策略轉折點」時,聯發科董事長蔡明介如何因應?他又能帶給其他企業怎樣的啟示?

啟示一:快速因應市場變化○九年,聯發科因為中國山寨機受到官方打壓,市場急速萎縮,蔡明介當機立斷,馬上調整組織,往3G與中低階智慧型手機發展,快速的因應市場變化。

世界上沒有萬無一失的成功之路,動態的市場總帶著很大的隨機性,各種要素往往變化莫測,難以捉摸。重要的是,在面對瞬息萬變的市場時,經營者該如何動燭先機,先發制人,並以速度和彈性回應市場變化。

台大國際企業系教授李吉仁表示,很多經營者忽略外在市場變化,只從一般市調機構或新聞媒體,被動取得資訊;甚至等公司業績下滑,才發現不對勁。事實上,最 容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制,從最前端的業務,主動發現客戶,甚至客戶的客戶,了解他們的購買行為,建立蒐集情資機制。」李吉 仁甚至建議,「直接到倉庫去看,看商品庫存增加或減少,對企業而言,提早洞悉市場變化,就多了因應的時間。」但他也坦言,很多經營者看到變化,但內心存在 「改了會不會更糟」的疑問,「一般企業的可改變彈性不大,經營者很多事情看得到,做不到。」就像IBM前執行長葛斯納在︽誰說大象不會跳舞︾一書寫道: 「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代,他們似乎忘了什麼是競爭,以及什麼是顧客需求,什麼是現金流量,他們就像活在大大的保護傘之內,而我唯一要做的事就 是告訴他們,外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」IBM後來在葛斯納改造之下,一個接近垂死邊緣的企業,重新成為業界的霸主。

發明第一台數位相機的柯達,就是未因應市場變化,今年初宣布破產,雖然一九九八年,柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛,但柯達的決策者們,由於擔心膠卷銷量受到影響,一直未敢大力發展數位業務,最後慘遭市場淘汰的命運。

發現市場變化,企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導,「多數企業自我感覺良好,但經營者必須正視市場變化這個事實,察覺變化後,下一步就要找出是企業內在的問題,或結構性市場的變化。」李吉仁分析。

啟示二:尋找利基市場

聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場,是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場,行銷大師菲利普.科特勒(Philip Kotler)指出,在一個競爭性市場中,總是存在一定數量的市場利基者,它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同,而是在市場中找到一個利基,然 後在利基中做大市場。

簡單來說,所謂的利基市場就是市場區隔,在狹縫中求生存,這也是管理學大師麥克.波特所指聚焦策略:「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出, 找尋利基市場有下列三種方法:一、「見縫插針」,找到小眾客戶群,看準時機切入,形成獨特的競爭優勢;二、「無中生有」,也就是用自己的產品定位市場,創 造客戶新需求,並服務於一個全新的市場;三、「取而代之」,在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群,採取進攻性策略,進而占領市場。

譬如當年沃爾瑪發跡,就是避開競爭激烈的美國一線城市,開發二線城市或郊區市場;多年前,統一超就看好平價咖啡市場,但因市場未成熟,直到星巴克掀起台灣咖啡風潮,才推出City-Café,很快以低價、便利、快速取得的優勢,發展出另一個市場,一天賣出四十萬杯。

今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片,被視為反敗為勝的大功臣,「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。

蔡明介曾表示,聯發科在手機產業是後進者,如果只是照領先者的步伐走,一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化,比方說IC解決方案要更好,更具性價比,給客戶更好的服務。

啟示三:差異化策略

「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務,並使顧客充分的認知,以建立競爭上的優勢,依照麥克.波特的說法,「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」,其中創新價值是差異化的主要優勢。

微風廣場是國內精品百貨公司的始祖,其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位,他先想辦法設定客層,以台灣買不到,需要出國購物的「都會女性」為主,再全力打造目標客層想要的購物環境,並引進相關品牌。

所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心,看賣場設計、商品力與行銷手法,「做這些事情的心血,外人難以想像。」一直到現在,廖鎮漢全家出國行程,「看商場」仍是必備行程。

其實,模仿對後進者可能是過程,但最終還是要回歸到創新,提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期,郭台銘也常對主管說:「不懂,就先抄、再分解、再創新、再 發明。」廖鎮漢就說:「如何帶領團隊創新,才是一個挑戰。」他表示,創新最困難的不在看到不同,而是帶領團隊一起嘗試不同,因為在創新的過程中,沒有做起 來,對團隊成員是很大的壓力,「領導者要花更多時間,讓團隊相信他們判斷。」廖鎮漢舉微風為例,當年公司找來的都是業界的佼佼者,但也因為這群人容易因過 去成功的經驗,沿襲舊有的思考模式,所以創新過程中,他不斷刺激大家,再三問:「這樣就算我們做起來,也不過是另一個SOGO。」後來,微風廣場也因為精 品百貨定位,有別於當時的新光三越、SOGO等業者,走出另一條路來。

企業在謀求永續經營的過程中,都會碰到挫折或困境,聯發科成立十五年,能夠三度榮登股王,立於不敗之地,蔡明介帶領聯發科的啟示,值得國內企業學習與省思。

快速 因應 市場 變化 尋找 利基 差異化 差異 策略 聯發 殺出 紅海 給臺 臺灣 企業 的三 啟示
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神秘公司SnapChat快速成長的秘密:大處著眼,快速行動!

http://www.iheima.com/archives/34184.html

i黑馬 導讀:VC公司Lightspeed向我們介紹了2012年度成長最快創業公司——Snapchat的核心產品訴求,借用戶的觀點梳理了Snapchat信息傳播結構,就在此文中一探究竟。

一年前我們投資Snapchat時,它還只有幾十萬的安裝量,但是用戶殘留率和使用頻次卻高得驚人。Evan和Bobb將我們帶到了一個只停留10秒的信息世界,在這裡,信息的傳播顯得更為實實在在。在其他的社交網絡上,包括Facebook 、Instagram和 Twitter,人們可以通過timeline看到你的信息,但是在Snapchat,你只為那些現在在關注你的人「表演」。那時我們相信了他們的這個願景,但是Snapchat的增長速度超過了每一個人的預期。他們獲得TechCrunch評選的「2012年度最快成長創業公司」稱號也是當之無愧。

還是很多人不瞭解Snapchat最典型的應用場景。我懷疑其中有很大一部分是用過但是又很少用這個產品的人。最近我在一篇博客中看到了有人非常精準地抓住了這個產品的核心。Leah Culver說:

「如果僅僅把Snapchat看做是一個性息應用那就真的是低估它這種極簡形式的力量了。最近幾週我都在用Snapchat和朋友們分享照片,我們可以非常自由的快速分享和上傳。這些照片或文藝或二逼,總之我再也不用花十五分鐘去調整各種角度然後調用各種濾鏡去把照片修到完美之後才上傳了。

Snapchat提供了一種簡單的信息傳播方式。從整個傳播介質的輕重來看,最輕的如短信,最重的如郵件,Snapchat可能比短信還要輕。真是挺瘋狂的。

我喜歡Snapchat裡沒有評論這個功能。用到現在,我發現評論一張照片的唯一方式是你自己再發一張照片。我一般就是把我那一刻正在做的事情發上去。就像什麼都不用寫就能發推文一樣。嘿!我在這吃三明治呢!」

她很好的抓住了Snapchat的優點,即:輕便的互動,低「自我表達焦慮」。

Snapchat最開始是著眼於學生群體,包括大學生和高中生。一位來自耶魯大學的學生的評論也能讓我們看到Snapchat的魅力。他說六個月以來,已經有三分之二的朋友都在用Snapchat了。

Snapchat上的時間限制使得這些上傳的照片更有吸引力。由於找些照片上傳一段時間之後馬上就會自己銷毀,用戶就能非常放心的上傳一些很私人的信息,因為他們知道這些照片不會長久地存在於他們的社交網絡timeline中。很多人不願意用短信傳一張大頭照給朋友們,但是用Snapchat傳一張深情凝視或者是傻笑的照片就都變得自然而然了。Snapchat上傳的照片大都是抓拍的,顯得更私密,也更真實。另外,由於每張照片都有時間限制,只有那些正開著Snapchat的用戶才看得到。正是因為你只有幾秒的時間能夠看到每一個信息,所以Snapchat能很好地抓住用戶的注意力。這種專注可以使用戶獲得更好的體驗——因為這就像是一段真實的對話。有趣的是,即使是在群組中討論,Snapchat也關注一對一的對話帶來的感覺。

告訴你Snapchat病毒式爆發的秘方吧:那就是它的群組信息功能。當用戶給多個好友發送照片的時候,接受者收到的信息和一對一的對話中是沒有任何區別的。實際上,群發的照片也有一對一的感覺。這是信息傳播的絕佳平台:通過最低的阻力喚醒最強的情感訴求。讓我們看看這個情感/阻力矩陣吧:

 

高情感訴求

低情感訴求

高阻力

手寫信

電報

低阻力

群發SnapChat

群發短信(MMS)

 信息平台的傳播能力等於情感/阻力之比,而Snapchat使得這個病毒傳播能力係數達到了最大。一張搞笑照片會使接受者出於本能地去回覆而沒有時間思考這張照片的深層意義。相反的,當人們收到群發短信的時候,他們首先看到的是接受者的列表。用戶在體驗短信帶來的樂趣之前首先會做的是解讀這個短信。為瞭解決這個問題,Snapchat的做法是比較曖昧的。由於照片背後的意義是無法界定的,Snapchat就減少了信息發送者的顧慮。這一做法非常創新:它改變了電子信息的社交環境。Snapchat中的氛圍就是:人們更自由的分享。

你會因為發出三四條短信卻沒有任何回覆這樣的低「短信比」而感到不爽嗎?Snapchat沒有任何歷史信息,它解除了信息不平衡帶來的不安全感。問題就這麼解決了。

你是否曾用短信給某人發了一個笑話但是因卻沒有收到回覆而覺得不安?你反覆讀你發出去的那條短信,琢磨著對方會怎麼解讀以及他是否會覺得好笑。在Snapchat中,你就無法讀你的信息,對於過去的通信歷史你就無法深究。看,問題又解決了。

正是因為減少了發短信帶來的焦慮,Snapchat才得以使用戶擁有良好的信息的體驗。」

這個關於注意力以及親密性的觀點指出了Snapchat的另一大訴求。如果你以前不瞭解Snapchat,希望這些能讓你更好的理解它。


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