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宝安银泰茂业三箭齐发 产业大鳄围猎资本市场

未批先建或是魏桥铝电产业格外低调原因

石化产业振兴规划提出对两石油巨头等财政补贴

建行：前两月新增贷款15%投向房地产业

中国奶业产业一体化瓶颈未破

商业模式：文具产业链商业模式研究

??文具产业是典型的“小产品、大产业”。据Datamonitor发布的全球文具产业发展报 告，2008年，全球文具市场规模约1000亿美元，且以每年4-4.5%的速度增长。相比之下，国内市场发展态势更惊人。自上世纪80年代末至90年代 初从百货业分化出来，经过近20年的发展，文具行业已成为中国轻工产业发展迅速、较为完善的一个行业，市场容量突破1000亿元，且近几年的年均增长率一 直保持在20%左右。随着国内经济的发展，消费购买力的提高，文具行业将进一步加速发展。目前，国外大型文具品牌经销商、零售商纷纷抢滩中国市场，正是看 中了国内文具消费市场的广阔前景。
从产业链角度看，文具产业自上而下包括生产、经销和零售环节，由于销售渠道日益扁平化，经销领域至今已无“大佬 ”，而拥有品牌优势的生产企业以及拥有渠道优势的零售企业正日益形成寡头之势。从文具产业价值链分布上看，生产环节占据价值链利润的30-40%，经销环 节为10-20%、零售环节50%（图1）。

??我们选取了文具产业链中的生产和零售环节的三家企业作为研究样本，试图理清产业链各公司的 成功模式、发展趋势。它们分别是生产环节的齐心文具和晨光文具、零售环节的史泰博。研究发现，就生产环节而言，打造强势品牌是成功的基础，在品牌效应的基 础上，集成供应商模式和渠道驱动模式，是两种相对成熟的商业模式，能够有效推动企业在极其分散的市场格局中胜出。就零售环节而言，规模是第一位的，不仅关 乎营收，也关乎抗风险能力。另外，文具产业中出现的新趋势值得关注：生产企业正逐步向下游延伸，而零售企业正逐渐向上游拓展。?

　　
晨光文具: 渠道驱动
　　聚焦于学生市场 的晨光文具后来居上，5年间营收规模增长超过20倍，成为国内最大的文具生产商。晨光快速增长得益于其渠道驱动的商业模式：通过产品创意缔造强势品牌后， 大力发展零售终端，通过高密度的网络覆盖，快速推动产品销售。当前，晨光文具正进行零售渠道升级，能否成功将决定其今后的发展空间。

　　成立于2001年5月的上海中韩晨光文具制造有限公司（简称晨光文具）后来居上，公开数据显示，2003年其销售额仅6500万元，而2007年达到13亿元，2008年突破15亿元，成为国内最大的文具生产商。
据不完全统计，国内制笔企业从1978年的不足200家发展到2007年的3000多家，而晨光文具能够后发先至，凭借的是渠道驱动的商业模式。研究显 示，处于文具产业链生产环节的晨光文具，在不断丰富新创意的基础上，打造了“晨光”学生文具的强势品牌形象，同时，大力发展和深耕细作零售终端，建立了覆 盖全国的高渗透性营销网络，由此产生营销的强大驱动力。

　　创意打造品牌
　　晨光文具创办人陈升明出身于普通推销员。17岁时，找到的第一份工作就是推销文具 用品，10年后，其服务的公司在1999年的亚洲金融危机中倒闭。陈升明自起炉灶，开设文具厂。晨光文具主攻学生文具市场，产品领域涵盖各式笔类、书包、 画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等。
在文具行业多年滚打的陈升明，深谙品牌对销售的意义，不过，由于文具整体毛利率偏低，行业内几无企业通过广告的形式助推品牌形象，更多是通过产品的实体展示，即消费者实际体验后的口耳相传。因此，产品的创意以及流畅的书写品质，是学生文具销售的核心竞争力。
为了保持产品竞争力，晨光文具在创意设计和产品品质上力求做足工夫。公司在全球设有三个设计研发中心，拥有一支具国际视野和世界领先水平的跨国设计师团 队，以“亚洲审美观”与世界进行沟通，针对学生消费群体设计、开发新产品。晨光文具不仅推出国内市场第一款“考试专用笔”，而且根据学生的需求推出新的产 品。比如，动漫深受学生欢迎，公司就围绕动漫开发周边产品。针对大学、中学、小学每年的假期，将米菲家族、优品等系列的新品密集推出。再如，为满足不同学 生的喜好，推出“孔庙祈福”和“上榜幸运星”两大考试笔系列，其中，“祈福笔”迎合广大考生和家长心理需求，一上市就取得不俗业绩，成为晨光文具销量最好 的几款笔型之一。
“晨光总有新创意”既是公司产品的广告语，也是其愿景。为此，公司向所有的终端店发起“每周一，晨光新品到”的活动。如今， 晨光文具每周推出3款新品，一年推出160多款新品。创意推动下，其品牌形象和品牌价值得到较大提升，不仅成为中国文具行业唯一一家获得“超级品牌”称号 的制笔企业、博鳌亚洲论坛指定产品，还被评定为“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国笔十大知名品牌”。2009年 5月，晨光文具荣获“2009年中国十大行业隐形冠军”。
通过创意源源不断推出新品，晨光文具保持住了市场新鲜度，得以不断提升产品的竞争力，让其产品始终处于畅销状态。另外，也为其渠道建设奠定了坚实基础，确保了渠道终端在利益维系下正常运转。

　　渠道驱动力
　　10年推销经历，陈升明对文具渠道的特点和操作手法相当熟悉，他认为，如果沿袭以前 聘用众多销售员进行人海战术，不仅开支大，效果不见得好，而且很难全面覆盖全国市场。而文具行业毛利低，并不会遵行“多投入就有多回报”的简单逻辑。要在 较短时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果，必须借力。于是，陈升明将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出 了“快速消费品大流通模式+直销模式”，构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。
2004年9月，晨光文具在行业内提出了“样板店”概念，面向全 国启动“晨光样板店工程”。这是一项需要长期投入、持续推动的系统工程，作为对“伙伴天下”营销战略的具体实践，公司将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜 样店”，这就意味着双方建立的不仅是“买卖关系”，而是“伙伴关系”，因此，提升服务能力就成为“晨光样板店工程”的核心。在操作手法上，公司经过研究和 实践，提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”，从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等方面，对样板店进行全方位指 导。
如今，晨光文具的样板店已达3.5万家，全都是零售加盟店。然而，样板店只能覆盖城市市场，为了深入到农村市场，晨光文具以“晨光大篷车”形式帮助合作伙伴进行深度分销。
目前，晨光文具拥有28个省级配送中心，1800多个二、三级渠道合作伙伴，3.5万个零售终端。同时，晨光文具与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花、罗森等大型超市与便利店建立了长期合作关系。而强大的营销网络能够确保产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。
不过，随着零售终端的数量达到3.5万家（平均每个行政县超过10个零售终端），新开设零售终端虽然能进一步提升销售规模，但边际效益无疑开始进入递减状态，而且也将增加管理难度，甚至出现单店销售收入下滑，损害现有零售终端的利益。因此，零售终端的升级迫在眉睫。
在3.5万家样板店的基础上，晨光文具启动了连锁零售店计划。2008年，公司在上海地区开设试点店139家，实现了单店销售同比增长30%。2009 年，晨光计划在北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、辽宁等5省2市进一步实施晨光文具连锁销售项目。随后，还计划在全国300多个城市拉开连锁零售店序 幕，通过建立完善的服务体系，对终端提供周期性的服务，进而带动原有的零售样板店，使得终端更为稳固。公司预计在未来的5-7年中，建立3万家文具连锁零 售加盟店，以每家平均年销售额36万元计算，实现年销售额100亿元的目标。

　　未来空间取决于对渠道的控制力
　　晨光文具谙熟学生文具市场特性。与办公文具相比，学生文具的购买便利性至关重要，因而布局零售渠道成为必然。晨光文具通过高密度控制零售终端，为客户购买提供了便利，也带来了销售规模的快速攀升。
近几年，制笔行业竞争日趋激烈，不仅国内企业出口转内销比例越来越高，而且跨国文具零售巨头也纷纷进入中国市场，比如欧迪办公并购控股中国最大的文具分 销商亚商，史泰博并购中国第二大文具分销商OA365。但由于率先建立了覆盖全国的渠道网络，晨光文具能够在未来的一个时期内保持竞争优势。
不过，晨光文具的最大风险点也在于渠道。由于公司产品热销，大批零售商自愿加盟旗下，但这种缺乏股权关系的合作天生就暗含不稳定因素。倘若公司不能保持持 续领先的创新力，或者其他文具生产企业提出更优厚的加盟计划，现有的3.5万家加盟商很可能“易帜”。这种隐忧并非空穴来风，齐心文具就提出建设3万家零 售终端的计划。在当前零售终端升级的背景下，晨光文具能否保证加盟商的利益并加强控制力，关乎渠道建设的成败，也关乎公司未来发展空间。

 


　　史泰博:
从渠道商向自有品牌转型

　　文具零售商能否成为世界500强？史泰博作出了诠释。总部设在美国波士顿的史泰博是目前全球最大的文具零售商，2008年实现收入231亿美 元，净利润8亿美元，位列世界500强第397位。研究显示，史泰博成功的奥秘在于，通过不断提高有形和无形营销渠道的覆盖率以及丰富产品供应线，打造了 一站式购物的模式，促进了营收和利润的增长。近年来，史泰博开始由纯零售商向品牌零售商转型，通过生产外包、推出自有品牌，不仅提高了盈利能力，而且在产 业链竞争格局中提升了话语权。

　　提高网络覆盖率，打造一站式购物模式
　　1986年在 美国马萨诸塞州开设其第一家文具零售门店的史泰博，23年后成为全球办公用品零售和分销行业的领袖企业，在全球范围内通过门店零售、目录直邮、合约订购及 网络销售（电子商务）等多种销售渠道，为从500强企业到家庭SOHO办公族的各类客户提供一站式办公文具采购服务。
史泰博的营销渠道覆盖全球，且分为有形和无形两种，分别由北美零售部门（North American Retail）、北美投递部门（North American Delivery）和全球运营部门（International Operations）负责。
公司北美零售部门负责有形渠道，在美国和加拿大共有1835个不同类型的零售门店。为了便于扩张，史泰博对同一类型的店面面积、设计风格等都进行了统一 规划。以“Dover”店为例，史泰博在全美大约有850家“Dover”门店，其面积一般达2万平方英尺。为消减成本，近年来公司放缓了开设零售门店的 速度，在北美地区，2007年新开门店120个，2008年106个，而2009年只计划新开55个。
北美投递部门负责无形渠道，即美国及加 拿大的产品投递业务。面对SOHO一族以及微型客户，史泰博通过平面媒体广告等构建品牌认知度后，又建立了网站和直邮产品目录的虚拟营销渠道。而对于财富 1000强以及中型企业客户，因服务类型相对复杂，普通的零售以及邮寄购物目录无法满足其需求，公司增设北美邮寄部门的合约部门（Contract），由 专门的销售人员，为这些大客户提供个性化定制服务。
全球运营部门则负责北美以外地区的运营。文具零售技术含量不高，营销网络覆盖率是决定销售 规模的最主要因素。为了提高公司在全球文具零售业中的地位，史泰博采取合作或并购的方式，进入北美以外的区域，进而复制成功的经验。在欧洲，史泰博通过共 享管理服务、提高执行力等方式，与各国不同的供应渠道合作。据透露，公司计划建立区域管理结构以减少管理费用。
在亚洲、南美，史泰博采取各种 不同的模式以适应当地市场的特点。比如在阿根廷，其通过零售店和邮寄服务进入市场；在台湾地区，与当地第一办公环境品牌UB Express各投500万美元，成立史泰博优美公司，提供邮寄服务；在印度，为规避当地法规禁止外资进入零售业的限制，公司与当地的未来集团 （Future Group）合资成立公司，以Staples品牌开展加盟连锁经营；在中国，公司收购第二大文具分销商OA365，布局北京、上海、深圳及广东等地的营销 网络。目前，史泰博在北美以外拥有383家零售门店。
通过有形和无形渠道，史泰博搭建了覆盖全球主要市场的营销网络，其中零售门店数量由 2004年的1680家增加至2008年的2218家。营销网络覆盖率的提升，也直接推动了公司营收的增长。2002年，史泰博营业收入为116亿美 元，2008年达到231亿美元（表9）。

除了提高网络覆盖外，能否给顾客提供便捷度高、选择性广、品质上乘的一站式服务，是文具零 售企业成功的关键。史泰博在搭建渠道的同时，不断丰富销售产品的种类，力求满足不同客户不同需求的全方位供应。事实上，通过丰富产品供应，史泰博经销的产 品已经不再局限于文具，而是涵盖了整个办公用品领域。财报显示，史泰博业务包括办公文具、办公设备、电脑及其配件和办公家具（表10）。另外，史泰博提供 “送货上门”服务，为客户尤其是SOHO一族提供了便利。

　　推出自有品牌，增强盈利与话语权
　　在新一轮的市场竞 争中，产业边界日趋模糊，上下游相互渗透日渐频繁，下游零售企业向生产领域拓展更成为一种风潮。以沃尔玛为例，依托强大的销售终端，通过生产外包推出一系 列自有品牌的商品，不仅延伸了产业链，而且提升了整体盈利能力。如今，史泰博也以类似的方式进军上游。
数据显示，2008年，史泰博23%的 销量来自于2000多种自有品牌商品，在其销量TOP100中，高中低三档，从一星到五星，OEM产品一个都不少。自有品牌产品在价格上比同类产品有 10-15%的折扣，但仍能贡献更高的毛利率。因为OEM方式往往可得益于更廉价的劳动力成本，还可以缩短流通环节，实现从厂商直接到消费者，在这个产业 链中，史泰博既是零售商，同时也是经销商，于是可以获得更大的利润空间。资料显示，史泰博在全球众多发展中国家和地区培育OEM制造商，从而得以及时地把 高质低价的产品配送到全球市场。目前，史泰博在深圳设有办公室，齐心文具也是其OEM生产商之一。按照规划，公司拟将自有品牌的销量提高到销售收入的 30%。
通过推出自有品牌，史泰博实现了更高的盈利水平。2002-2007年，史泰博毛利率和每股收益稳步上扬，毛利率由25.37%提高 至28.65%，每股收益则从0.61美元提高至1.42美元，2008年受金融危机影响虽有所下滑，但仍分别高达27.06%和1.29美元（表 11）。同时，通过OEM自创品牌，史泰博提升了自身与其他品牌供应商之间的议价能力，增强了在整体产业链中的话语权。

另外，史泰博经营状况稳健，2008年公司自由现金流高达13.08亿美元，高于2006 年的6.23亿美元和2007年的8.91亿美元。更为重要的是，行业低谷成为其业务并购的有利时机。2008年7月，公司斥资28亿欧元（约44亿美 元）现金收购了专业市场上领先的企业快递公司（Corporate Express），因其在北美、欧洲、澳洲都有大量的业务，收购后其营收规模将得到较大提升，其中，北美投递部门的收入预计将提升35%，国际运营部门提 升70.4%。而这些并购，有利于公司提升整体抗风险能力，为下一轮的竞争奠定基础。
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　　专家点评

　　小创新推动快流转

　　如果对同为日化产品的洗衣粉和化妆品做品牌忠诚度比较，我们会发现女士们对于化妆品的品牌忠诚度更高，由于化妆品与人体的接触更为“亲密”，使 用者对产品的品牌及其所传达“价值”的认同就至关重要。同样，将办公用品中的日常办公用品与笔记本电脑做比较，办公用品的品牌增值有限，一定程度上可被视 为“同质产品”。
对于同质产品而言，销售通路是产业链的核心环节。因此相比齐心和晨光，渠道巨头史泰博依靠其“专业办公用品销售商”的定位，牢牢抓住产业链终端，可以更为容易地向产业上游伸展。上游企业如何控制销售渠道？齐心和晨光采取了截然不同的策略。
齐心所采取的策略是通过品牌带动全系列产品，并通过外协等方式扩大产能，在零售商集中度相对分散的条件下，强力推动产品的销售。晨光文具则聚焦学生市 场，通过“晨光总有新创意”的策略，以极低的创新成本，不断推出吸引目标消费群眼球的新产品，而产品的热销，则为晨光吸引了3.5万个零售商的加盟。
控制渠道的办法只有一个，就是让其获利。聚焦办公用品中的“快销品”品类，以小创新推动快流转，从而控制渠道，晨光的经营模式更为符合办公用品行业的本质。

大豆危机：国际粮商设局中国大豆产业

家纺产业：或现渠道之争

　　中高端定位、多品牌战略构建丰富产品线
　　产品定位是商业模式构建的起点。据招股书，罗莱家纺与富安娜都定位于中高档的家纺用品，这不仅吻合了家纺行业竞争格局以及消费大升级背景，而且为其专卖店模式奠定了基础（附文）。
中高端的定位，得益于对品牌的成功塑造。资料显示，罗莱家纺核心品牌罗莱和富安娜都分别获得“中国500最具价值品牌”、“中国行业十大影响力品牌”等 一系列荣誉。而招股书显示，罗莱家纺与富安娜产品价格逐年上升，涨幅超过了原材料的上涨幅度，表明其中高端的定位正得到市场的认可，品牌溢价能力逐步体现 （表1）。另外，单从价格情况看，罗莱家纺的定位略高于富安娜。

在清晰的产品定位基础上，采取多品牌策略，构建不同风格定位的产品线、满足不同群体的需求，是罗莱家纺和富安娜商业模式的第一步。
据招股书，罗莱家纺除经营“罗莱”品牌外，还代理经营SHERIDAN（雪瑞丹）、SAINT MARC（尚·玛可）、DISNEY（迪士尼）等品牌，产品涵盖11大类2000多个品种。富安娜的多品牌策略更进一步。自成立以来，富安娜提出“大家纺 ”概念，产品主要以套件、被芯、枕芯等床上用品为主，拥有“富安娜”、“馨而乐”、“维莎”、“圣之花”、“劳拉夫人”等品牌，覆盖了以中高端为主体的消 费人群。事实上，多品牌已经成为家纺行业中高端企业的通行策略（表2）。

多品牌策略不仅丰富了品牌内涵，客观上也为专卖店形式提供了更具操作性的条件，同时也提升 了公司的营收规模。数据显示，2005-2008年，罗莱家纺销售收入由32681万元上升至90268万元，其中罗莱品牌占比由95.16%下降至 87.81%。2008年，富安娜实现收入68076万元，其中“富安娜”品牌约占82%，即55822万元，其余品牌贡献约12254万元。

　　渠道布局:
直营＋加盟
　　目前家纺产品的 销售渠道虽然有百货商场、专卖店、超市/大卖场、批发市场、电视购物、邮购、网络销售、团购等多种方式，但罗莱家纺和富安娜均采取“直营＋加盟”专卖店模 式，迅速铺设营销网络，所不同的是两家公司各有侧重。公开资料显示，罗莱家纺营收主要来自加盟渠道，占八成以上，而富安娜虽也偏重加盟渠道，但直营渠道贡 献营收的四成以上（表3）。

　　富安娜:直营与加盟并举
　　富安娜是国内家纺领域专卖店模式的先行者。在直营与加盟渠道结构中，富安娜注重直营的引导作用。资料显示，公司利用直营渠道与加盟渠道互补销售，在大城市由公司建立直营店（柜），树立良好的品牌形象，并辐射周边地区，从而带动加盟店（柜）的发展。
据招股书，通过直营与加盟并举的策略，近年来富安娜的营销网络不断扩大，直营专卖店和专柜数量从2006年底的203家增至2009年6月末的316家，加盟专卖店和专柜数量从2006年底的561家增至2009年6月末的872家（图1）。

依靠“直营”与“加盟”并举，在提升终端价值的同时，带动了公司盈利的增长。数据显 示，2006-2008年，富安娜销售总收入由4.19亿元提升至6.81亿元，复合增长率27.5%；净利润由3378万元提升至6575万元，复合增 长率40%。同时，其直营和加盟渠道的单店销售额均呈上升态势，2006-2008年直营单店销售额由77.55万元上升至86.23万元，加盟单店则由 39.8万元提升至46.06万元（表4）。

富安娜近年来将更多财力投入自营渠道的建设。2006年初至2008年末，公司自营渠道终 端数量由156个增加至339个，增幅117%，而同期加盟终端由452个增加至733个，增幅62%。不过，由于直营模式对资金的需求量大，资金在渠道 中的沉淀，使得富安娜的渠道扩张速度受到限制。但从另一角度看，直营渠道有利于加强对渠道的引导和控制。

　　罗莱家纺:
加盟为主，直营为辅
　　作为“直营＋加盟”渠道模式的跟进者，罗莱家纺将其发扬光大。据媒体报道，1992年进入家纺领域以来，罗莱家纺创始人薛氏兄弟尝试过大卖场的渠道路线，但由于资金回笼速度慢，公司一度陷入困境，其后效仿富安娜，推出以加盟为主、直营为辅的销售模式。
公开资料显示，罗莱家纺采用特许加盟连锁带动直营连锁发展的复合型连锁经营模式，建立了覆盖全国的销售网络。截至2009年上半年，其在全国500多个 城市以特许加盟连锁模式开拓了600个加盟商，建立了1492个销售网点，其中专卖店691个，商场专柜801个（表5）；在部分大型中心城市，如上海、 郑州、长沙、重庆等地，则以直营连锁模式建立了直营店，截至上半年已拥有36家专卖店、195家商场专柜。

以加盟为主的模式帮助罗莱家纺以最小的资金投入撬开了市场，使其形成了快速开店抢占市场的 一条捷径。2006-2008年，罗莱家纺销售额由5.52亿元提高至9.03亿元，复合增长率28%。净利润由4952万元提高至11103万元，复合 增长率50%。加盟连锁模式建立起来之后，加盟商只需专注于销售，罗莱家纺则集中财力、精力搞研发、打品牌、招募和服务加盟商，为营销前线做好后台服务。
加盟制为罗莱家纺的跑马圈地立下了汗马功劳，但过于依赖加盟渠道也暴露出不少问题，比如经营不得法、精耕细作不够、管理不便等，尤其是公司发展到一定规 模后，发挥直营店的引导作用就非常重要。目前，罗莱家纺加大了对直营店的投入力度，在部分大中型城市如上海、重庆等开设直营店掌控关键渠道，在小城市利用 加盟店快速扩张。在加盟带动直营策略下，罗莱家纺直营规模不断上升，2009年1-6月，直营渠道对营收的贡献由2006年的不足10%提高至2009年 6月末的近15%。
基于直营＋加盟的渠道模式，罗莱家纺和富安娜低成本搭建起相对广泛的营销网络，客观上促进了品牌市场知名度和美誉度的不断 提高，产品的议价能力得到进一步增强，且随着销售额递增，规模效应逐步体现。同时，因直营渠道的不断加强，部分产品销售计价从针对中间加盟商的批发价转化 为终端消费者的零售价，罗莱家纺与富安娜的毛利率水平呈上升态势（表6）。

　　罗莱家纺盈利
能力更胜一筹
　　尽管市场定 位、多品牌策略相差无几，但渠道拓展方式的细微差异导致两家公司的盈利能力显著不同。利用2008年数据、采取杜邦分析法，可以发现罗莱家纺盈利能力高于 富安娜（图2）。2008年，罗莱家纺权益净利率（ROE）高达41.38%，而富安娜为31.88%，如果剔除权益乘数指标，两者差异更大。据杜邦分析 法，两者的主要差异在于资产净利率，罗莱家纺资产净利率高达27.2%，而富安娜仅14.16%。将资产净利率进一步分解，罗莱家纺销售净利率和总资产周 转率分别为12.3%和2.2113次，而富安娜分别为9.66%和1.4654次。两者的差异正是源自加盟和直营的比例高低。

从产品盈利能力角度而言，罗莱家纺的毛利率高于富安娜。直营店的毛利率可反映出产品的实际 盈利能力。由于产品定价更高，罗莱家纺的毛利率也略高于富安娜（表7），2006年至2009年1-6月，罗莱家纺直营渠道毛利率分别较富安娜高出 12.89%、7.75%、1.13%和3.49%。但由于罗莱家纺的加盟店贡献的收入高达近85%，而富安娜仅50%，以致罗莱家纺整体毛利率被富安娜 反超，分别低4.73%、2.92%、8.79%和3.87%。不过，整体毛利率水平更高的富安娜，其销售净利率却低于罗莱家纺，这正是渠道中直营与加盟 的结构比例高低不等所致。由于富安娜的直营店比例远高于罗莱家纺，以致富安娜承担了更高比例的期间费用。数据显示，报告期间，富安娜期间费用占营收收入的 比例分别高出罗莱家纺4.6%、7.32%、12.78%和6.5%（表8）。

总资产周转情况是导致资产净利率差异的另一因素。表面上看，导致总资产周转率差异的原因在 于罗莱家纺收入规模高于富安娜，而总资产规模却低于富安娜。深层次上，是直营比例更高的富安娜由于资产固化程度高于罗莱家纺（表9），以致资产周转情况慢 于后者。2007-2008年，富安娜总资产周转率分别为1.5658次和1.4654次，远低于同期罗莱家纺的2.2961次和2.2113次。

另外，抛开盈利的角度，罗莱家纺的模式或许更具借鉴意义。一方面，罗莱家纺借助外力，在渠 道布局上取得领先位置，直接带动了营收规模的增长，成为家纺领域销售额最大的企业。另一方面，从两家公司给付加盟商的利益角度看，罗莱家纺更易与加盟商结 成稳固的合作关系。在商业环境中，利益是连接品牌商和加盟商的主要纽带，从公开资料测算，2006年至2009年1-6月，罗莱家纺给予加盟商的利益虽呈 递减之势，而富安娜呈递增之势，罗莱家纺给予加盟商的利益高于富安娜（表10）。

　　或现渠道之争
　　在竞争激烈的家纺领域，渠道为王已是不争的事实。当前，行业已初步形成中低档产品 走大卖场、中高档产品设专卖店的渠道分布格局。从罗莱家纺和富安娜两案例可以看出，通过直营＋加盟的渠道扩张战略，不仅可以迅速铺开营销网络、带动营收规 模的增长，而且以直营引导加盟，有助于加强对渠道的管理。
分析发现，罗莱家纺和富安娜的盈利增长路径在于两个维度：拓宽渠道推动收入增长、调 整渠道结构提升毛利率水平。事实上这正是整个家纺行业，尤其中高端家纺企业的盈利核心。为了进一步加强渠道布局及调整的力度，罗莱家纺和富安娜都将上市募 集资金投向直营渠道建设。罗莱家纺募集资金9.5亿元，其中将投资26889.50万元用于建设“直营连锁营销网络建设项目”，实施后将新增3家直营旗舰 店、10家直营主力店、65家直营基础店和58家直营商场专柜。富安娜也拟向“国内市场连锁营销网络体系建设项目”投资1.22亿元，以新增20家直营旗 舰店、100家直营专卖店和60家直营专柜。
事实上，中高端家纺企业的竞争正演化为渠道之争。除了罗莱家纺与富安娜，其余定位中高端的家纺企 业，如梦洁家纺、水星家纺、恐龙（Esprit）、雅芳婷、紫罗兰、富仕、远梦等，均采取直营与加盟并举的专卖店模式，以致该销售模式成为中高端家纺企业 的通式。这背后的原因在于家纺企业及其产品趋于同质化。一方面，目标消费群体定位的同质化。大多数企业，无论规模大小、实力强弱，都将目标消费群体定位高 端。另一方面，产品的同质化，这还不仅局限于生产的品种和款式，更严重的是，几乎所有的产品在销售诉求上，都趋向于国外的豪华生活、奢侈生活、艺术生活 等。
尽管罗莱家纺和富安娜凭借“直营＋加盟”模式登陆了或即将登陆资本市场，但中国家纺行业发展至今，尚未出现全国性的强势品牌，如罗莱家纺 主要在华东地区，富安娜主要在华南地区，而同属家纺领域第一梯队的湖南梦洁家纺，则主要在华中地区。可以判定，上市之后的罗莱家纺和富安娜，为打造全国性 强势品牌、提升销售规模，将进一步加快渠道布局，实现营销网络的深度和广度覆盖。而且，罗莱家纺和富安娜的上市，无疑将在家纺领域掀起一股上市热潮，而要 上市，最直接的办法就是做大规模，因此，更激烈的渠道之争将在家纺领域上演。
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中高端市场更具商机

　　随着居民消费水平的提高，家纺产品的消费结构逐渐发生转变，正从“实用”的单一功能逐步向“实用、装饰、美化、保健”等多重功能发展，高、中、 低档消费细化趋势越来越明显。中低端消费群体更多关注产品的价格、质量和实用性，即追求产品的性价比。中高端消费群体则更加关注产品品牌、设计风格与售后 服务，即追求产品的附加价值，注重产品图案、色彩及款式设计的个性化风格，以及与家居环境的协调性，借以彰显消费者自身的生活风格与品味。
从 竞争格局看，行业竞争的焦点主要集中在中低端产品领域。由于市场前景广阔，消费潜力巨大，致使许多传统纺织企业和民营资本加入家纺生产，造成了目前行业中 小型企业数量众多的现象。小企业过多直接导致竞争的无序，并且大量企业因为技术水平较低、缺乏自主创新能力，产品主要集中于低档次、低附加值家纺产品，主 要依靠价格竞争。
相对而言，中高端家纺产品市场竞争更为宽松。从家纺产品的结构上看，中低档产品生产过剩，需求日益萎缩；而技术含量高、高附 加值的中高档产品比重偏低，不能满足城市消费者在家纺文化和保健意识方面的需求。尤其是在中国经济发达的珠江三角洲、长江三角洲等地，中上等收入群体已开 始占市场主导地位，而目前能够生产高技术含量、高附加值家纺产品的大型家纺企业明显偏少，因此品牌企业在行业中则具备较强的竞争力。

 


专家点评


长安私人资本管理合伙人
姜山

越早进入精细化管理 越有可能脱颖而出

日前分别和两位熟悉消费品零售市场的专业女士交流，寻找最有可能“起飞”式增长的细分领域。一位是私募股权投资界拥有成功投资经验的前辈，也是对消 费相关产业扩容、提升的幅度、跨度最看好的人士之一，我们都认同未来几年“制造端”看整合、高增长则看“服务端”。另一位是在全球数大品牌消费品公司浸淫 过的新锐，也是70后中最具80后消费冲动的一拨儿，我们的共识是关注欧美十年前、日韩港台五年前出现的新产品、服务形态，其往往就是今天域内开始的新 潮。
当然？当然。全球化、后工业化使域内、海外的人们消费对象、习惯趋同；“服务端”相对“制造端”投入产出比的低下、正态分布的稳定性，导致其 发展阶段的滞后，以及其更高、更具持续性的价值。中国今天的“家纺零售”，就让我想起10年前芝加哥城北寓所三四条街外那个路口屹立的家纺产品卖场，在纺 织业早已没落、外派的美国，依然光鲜诱人、客流如织。今天前的数年间，这样的业态在中国发轫；今天，这样的业态已敲开资本市场的大门。
到此为止， 至少对《新财富》的读者来说，都是老生常谈了。就是说，它们属于“第一阶段”发展的主题：创造（或复制）细分市场、抢占流通领域。那么，什么是下阶段的主 题呢？ “第二阶段”或“过渡阶段”到来的标志之一，就是从业者和我们开始更多、更为量化地讨论市场分级、目标商圈、客流捕捉、店龄分析、单店效益、员工绩效、租 金管理、货品采买、存货周转、客户需求反应等话题。笔者认为，越早进入精细化管理的企业，越有可能在这个阶段脱颖而出。
（姜山先生曾在安达信、瑞信、高盛等国际会计师事务所和投资银行工作，并曾担任世界最大的PE公司TPG北京首席代表）


国泰君安创新投资有限公司投资总监
杜文君

品牌化渠道定位谁得先机？

渠道模式是商业模式的重要组成部分。对于产品同质化特别严重的家纺行业来说，渠道模式很大程度上可以代表一个企业的商业模式。
 在不同的渠 道模式策略下，两家公司在经营手法和财务结果上立见分晓。虽然罗莱产品定价较高，其直营店的平均毛利率比富安娜高6%，但加盟店的平均毛利率却比富安娜低 2%，最终导致了富安娜的整体毛利率高于罗莱5%。这几个简单的数据说明，虽然罗莱通过特许加盟连锁实现了规模的快速扩张，但富安娜的渠道效率还是略高一 筹。
从企业内在的运作来看，一个成功的渠道模式运作，其背后是一个企业运作体系的匹配与紧密协同，这个体系，可能从品牌策略、产品研发、商务支持、客户管理、组织结构、费用模式等与渠道模式进行适配。只有制定出适合企业自身的差异化营销模式，渠道终端才更有竞争力。
结 合品牌策略来看与渠道模式的配合情况。富安娜以“艺术家纺”为品牌内涵，请舞蹈家杨丽萍为形象代言人，努力摆脱纯粹产品层面的市场竞争。其五个品牌均为自 有品牌，在产品定位、消费群体、产品价格上进行区分，而这些都需要稳定、控制力及执行力很强的渠道与之匹配。富安娜以大城市直营店为品牌形象窗口，进而带 动加盟店发展的模式是行之有效的。
罗莱家纺强调品牌的差异化和个性化，以一个自有品牌和三个代理的国外品牌来进行目标客户群的区分，香港艺人李嘉欣作为其品牌代言人。总体而言其各品牌形象不够鲜明，需要依靠市场策划和渠道拓展管控能力来实现收入的增长。或者可以说，这种策略正是罗莱家纺的渠道特点决定的。
家纺行业市场及其分散，产品严重同质化，行业整体利润率较低，因此品牌化渠道定位是未来家纺业发展瓶颈的突破口。谁早布局，谁就有可能占得先机。

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