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【黑問二十一】微信推拍拍微店,淘寶可會遭遇危機?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1016/146817.html

i黑馬:京東旗下的拍拍網宣布,拍拍微店將於近期正式向拍拍網上的商家開放,並提供統一的微信支付功能。這大概是拍拍第一次“公開”叫板淘寶,對於微店的前景,大家怎麽看?

\來源:黑問

 

黑問用戶:匿名用戶

微信推拍拍微店,這是要顛覆淘寶的節奏?

 

昨天京東旗下的拍拍網宣布,拍拍微店將於近期正式向拍拍網上的商家開放,並提供統一的微信支付功能(即消費者可以通過微信支付在拍拍微店的任意商家購物,貨款統一支付到拍拍賬戶,消費者收到貨並滿意後,再由拍拍支付給商家)。

 

拍拍這應該算是對淘寶的第一次“公開”叫板吧?感覺是依靠騰訊和京東的優勢資源直接打到了阿里的家門口啊!大家看好麽?

 

話說拍拍微店推出後,應該會對微信生意寶、口袋通、微盟、微店之類的第三方影響很大吧?

 

 

答1:【黑問用戶】徐張生--微信生意寶CEO

 

還是要拼產品和服務

拍拍微店要運營了,並提供統一的微信支付功能,此舉談不上叫板淘寶,顛覆淘寶更談不上。今天很多人到淘寶網上開店,並不是因為淘寶可以免費開店和有支付體系,大家才到淘寶網上開店,而是因為大家在淘寶網上賣貨,而且能把貨賣掉,這才是核心。那拍拍微店也是同理所得了。

 

在線上電商領域,未來淘寶網、天貓、京東和微電商,各有各自的市場, 互相補充。拍拍推出微店可以看出是狙擊淘寶的策略,畢竟今天淘寶網的生態圈已經有所破壞,小C賣家挺難生存,但是這個問題拍拍微店是同樣需要面臨的。

 

其實像我們微信生意寶主要做的是線下電商,我們服務的是線下消費服務業和線下零售業,我們面臨的是線下信息化程度和信息化意願不高的中小企業,這不是說單純提供個微商城系統給他們就可以了,我們還輸出很多服務,我們要讓我們的客戶確實通過微電商帶來生意,能通過自己的微商城帶來訂單。

 

所以拍拍微店對我們微信生意寶這樣的第三方開發商沒什麽影響,大家在這個市場還是要拼產品和服務,特別是線下企業,一定要有服務。

 

但是話說回來,騰訊將線上電商給了京東,那線下電商微信這塊是肯定要有所動作的,特別是針對線下生活,我覺得在不僅的將來,微信會有導流入口的產品出現。

 

答2:【黑問導師】徐磊--布丁移動/微車創始人

 

流量能力最為關鍵

微信整體作為一個電商平臺的價值還在探索之中,如果電商模式成立,最終和淘寶的shopping mall形態也是有本質區別的,微信利用的是社交關系和用戶時間占有率這兩點;

 

在微信的電商平臺體系里,微店占比能有多少也還需要摸索,大的如京東和點評,已經有各自獨有入口,次之如微信電影票、微信機票,擁有史稱九宮格的入口。而各種各樣的微店大多數基本上靠的是公眾賬號和朋友圈。個人認為靠這部分流量,可以支撐的規模化商家數據未必很多。所以微店還會需要有其他的引流方式,而這方面的能力可能會決定最終哪種微店形態可以最終成為王者。如果僅僅靠一種快捷建站工具,或者再加上支付的便利性,可能也還都是不夠。

 

流量能力是未來最核心的平臺能力。最終哪家微店能夠成功,就拭目以待了。

 

最後再補充一句,微店挑戰的真的不是淘寶,反而更可能是支付寶。

 

答3:【黑問用戶】孫濤勇--微盟CEO

 

如何打開流量入口

拍拍微店又開始運營了,不少朋友問我,我簡單科普下:

 

在微信生態里,基於公眾號開店的b2c,賣家主要是淘電商,線下商家,代表的第三方有微盟,口袋通,基於朋友圈開店的c2c,賣家主要是個人,來源於早期的一批朋友圈代購,代表的第三方有口袋購物的微店,錢方的喵喵微店,拍拍微店隸屬於京東,京東微店做b2c,拍拍微店做c2c,兩者不沖突,可能最受影響的是口袋購物的微店吧,不過他已投入騰訊的懷抱,至於能否顛覆淘寶,也就一笑而過吧,去年到今年微信的顛覆太多了,真正的顛覆還要看微信怎麽把流量入口打開,怎麽去平衡用戶體驗和商業化,小龍真的很糾結!

 

答4:【黑問導師】吳京川--客戶通創始人

 

難以形成規模

拍拍微店出來,對於商家又多了個選擇,對於微店的競爭來說,又激烈了,但說這個就要對淘寶進行挑戰,還差很多。

 

這可以從兩個角度看,從開店工具這個角度看,微店自身的特點是小店,朋友圈買賣,做些口碑營銷,很難成規模,而且眾口難調,很難一家微店平臺滿足所有各類小商家的需要,各家只要服務做到位,都有生存空間,但誰想一枝獨大,像淘寶一樣一統江湖很難。從流量角度看,淘寶有流量提供,即使這個流量是收費的,但性價比很高,沒有誰能比擬,流量京東有,但自營店鋪會吃掉就不少,騰訊似乎流量不少,但都是社交流量,轉化率是個問題。

 

答5:【黑問導師】陳宇豪--筷子兄弟科技有限公司創始人

 

微店前景不一定樂觀

冷靜看問題,盡管拍拍微店能借助微信和手機QQ的用戶覆蓋優勢,使得引流成本降低,但是吸引用戶關註和促成訂單交易的中間還有很多的事情需要做,加上現在淘寶在國內C2C領域擁有超過95%的市場份額,無論在PC端還是移動端都具有令人無法望其項背的優勢,京東和騰訊兩家想要借助拍拍微店去撼動淘寶的地位顯然非常難,前景不一定很樂觀,現實與理想會有距離,談顛覆未必,大家拭目以待吧!

 

答6:【黑問導師】楊子超--愛部落輕日記社區負責人

 

不論成敗都要嘗試

很多新的嘗試,上來先要去試用一下,其實這個不管成功與否,創業者都要去嘗試,畢竟大公司會進行推廣,拍拍的上升期的時候,紅利是最多的。

 

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黑問 問二 二十 十一 微信 信推 拍拍 微店 淘寶 可會 遭遇 危機
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海爾放言將開30000微店 家電巨頭挖掘“朋友圈”商機

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4639604.html

海爾放言將開30000微店 家電巨頭挖掘“朋友圈”商機

一財網 王珍 2015-07-01 22:43:00

步入移動互聯網時代,海爾號稱要在兩周內完成傳統時代需要19年才能完成的事——開30000家微店。

繼布局農村三四線市場、海外跨境電商之後,“將來未必是家電企業”的海爾又瞄上了微商。海爾新媒體昨晚宣布,7月2日晚海爾微商平臺將上線,將在兩周內開30000家微店,可能將成為“全球最大的微商集團”。

海爾表示,7月將把產品的線上售賣渠道權開放給全球的創業者們。為此,海爾將招募3萬名創客,到海爾的微店平臺創業,成為這家全球最大白色家電企業的渠道合作夥伴。海爾會提供比線下更有競爭力的海爾產品價格,每筆銷售可按至少2%的比例提取引流費。

用工號登錄就可“開店”

一位海爾員工蔣威(化名)7月1日向《第一財經日報》記者透露,“開微店,很容易。我前兩天已經開了”。只需在智能手機上下載一個海爾微店的APP,每個海爾員工用自己的工號登錄,就可以開一個微店。

進入“蔣威的小店”,記者發現大約60款海爾產品已經在這家微店上銷售了,涵蓋了冰箱、洗衣機、空調、彩電、筆記本電腦、熱水器、消毒櫃、中央空調等幾乎所有海爾的主要產品品類,還包括海爾新出的手持洗衣機。

價格普遍比市面上的價格略低一點,價差在0元~2000元之間,比如,海爾創客做的兩款“雷神遊戲本”價差為0元,但一款上萬元的高檔空調價差達2000元。

“只要你點擊購買並付款,附近的海爾專賣店會自動給你配送貨物。”蔣威說,“歡迎以後光顧我的小店,用我工號購海爾家電可以直接打折扣。”但他坦言,由於微店新開張,他不好意思經常“騷擾”親戚朋友,而且工作也忙,因此暫時還沒有成交。

不過,他對前景看好,盡管公司沒有硬性的任務指標,“親朋好友有需求會找我,朋友的朋友也會找我,一年假設賣10件家電,以2500元一件算,銷售額就25000元了。”

這預示著海爾渠道的再次“裂變”。19年前,在區域大賣場占據主流渠道的背景下,海爾推行“專賣店戰略”,擺脫外部渠道對銷售體系的控制——2004年,專賣店銷售過百億元。2007年,海爾借助家電下鄉的機會完成縣級和鎮級網絡布局,2008年開始以服務營銷切入城市市場發展社區專賣店。目前,海爾已擁有各級專賣店32000家。如今,步入移動互聯網時代,海爾號稱要在兩周內完成傳統時代需要19年才能完成的事——開30000家微店。

微店重在“社會化傳播”

海爾微商模式小微主孫海龍在接受《第一財經日報》記者的書面采訪時表示,3萬個微店是起點目標。“我們希望通過微店進行社會化傳播,實現全社會用戶圈的覆蓋。海爾現在的目標是建立用戶圈,通過和用戶圈的交互實現用戶價值最大化,微店是建立用戶圈交互的其中一種形式。”

目前,已經有2萬多創業者被吸引到海爾的微店平臺上。“我們會逐步完善渠道和平臺,讓更多創業者能夠無障礙進入。”孫海龍說,微店主的條件很簡單——擁有一臺智能手機,經常使用微信。

現在海爾微店以海爾產品為主,“如果用戶需要,海爾歡迎其他品牌的產品入駐微店系統。”孫海龍說。

30000個微店,將如何管理呢?孫海龍回複說,海爾擁有成熟的產品、價格、物流、售後服務體系,並將以用戶需求為導向進行創新。

但普遍低於線下的產品價格,會否沖擊線下海爾的價格體系、原有的渠道商?孫海龍認為,海爾不需要用低價來換取“一次性購買”的顧客,“我們更需要能夠多頻次、零距離交流的用戶”。微店建立的核心,就是和用戶零距離交互,通過滿足用戶的個性化需求來實現海爾和用戶之間的強黏度關系,由交互體現產品的價值,而不是價格。“海爾並不把微店僅僅看做銷售渠道,而是希望通過3萬個微店進行社會化傳播。”

未來,微商平臺依托於海爾U+智慧生活平臺,以體驗交互來吸引用戶、獲取用戶需求,再經過大數據分析,轉化為產品方案,通過互聯工廠快速給予滿足。孫海龍說:“微商平臺的交互體驗規劃包括了產品定制、社區交流、健康資訊、生活服務等,以場景體驗獲取用戶的需求。將來衣食住行各行業的合作夥伴,都可以加入共享微商平臺,共創共贏的生態圈。”

據本報記者了解,海爾集團去年營業收入達2007億元,正加速向互聯網轉型,鼓勵員工創業,公司轉變為平臺型企業。除了海爾微店,海爾集團旗下的綜合渠道服務商“日日順”也已經開設了微店,日日順的微店已經開了超過10萬個,銷售的不只是海爾的產品。

家電業興起“微店”熱

今年以來,家電業興起“微店”熱潮。不只海爾,蘇寧、國美、美的在今年年初就宣布將發動員工,開設微店,搶占移動電商先機。

一位蘇寧內部人士告訴《第一財經日報》記者,蘇寧的微店數量已達十多萬個,全部由員工開設,微店內有蘇寧易購的所有實體商品,產品、價格、服務都一模一樣,所謂“千軍萬馬做電商”。做得好的,一個月有20萬~30萬的銷售額,很多都是基於自身的社交圈子進行個性化、精準化的商品推薦。不同商品、品類的“分成”不同,都是員工正式工資外的額外收入。“這樣大家才有積極性,對蘇寧易購移動端的流量、銷量拉動都很明顯。”

國美在線的相關人士也介紹說,國美微店從2014年12月開始啟動,2015年4月基本成型,正在西安、廈門等地試點,很快就會推向全國。國美線下門店10萬員工是第一批微店主,他們可以在國美在線平臺選擇熱銷的商品,加入個人微店,通過社交平臺向親朋好友及附近的陌生人推薦,進行一對一導購,銷售成功一件商品所得的收益也和門店導購一樣,甚至還會略高一些。國美在線微店的供應鏈、物流都和PC端、門店同步。國美在線現已有26000多家微店,涉及200萬粉絲,未來會發動供應商、合作夥伴、粉絲等一起參與微店建設。

奧維雲網(AVC)戰略與運營咨詢事業部研究總監王鵬認為,海爾這次高調發布開設3萬微店的計劃,有三個背景:一是海爾很久之前已發動員工發展業務關系,現在讓員工開微店是過去的一種延續;二是微商說了很久,有正面、負面(如有的面膜是假貨)的聲音,現在社會對微商已有基本的認識;三是微商偏重運營,最關鍵要有一套後臺的運營體系來支撐,海爾現在發布微店計劃,估計是內部已經摸索出行之有效的運營方法。

王鵬還說,不管蘇寧、國美還是海爾,高調宣傳是一回事,更重要的是建立微店有效的運營體系和模式。

至於對現有渠道商的沖擊,王鵬認為,“微商”分兩個層面,一是企業官方的移動電商平臺,是B2C模式,但對比於電腦端,手機端的流量轉化還不成熟,讓員工開微店是擴大引流、提高轉化的好方法;二是員工及相關方開的微店,是B2C2C模式,但目前缺少有效的途徑來擔保,知名企業員工的身份有助於形成信譽背書。

在王鵬看來,微店很難形成獨立的渠道,因此還談不上對原有渠道的沖擊。微店更多起促銷作用,與線下渠道、線上電商平臺形成互動關系,其促進銷售、協助引流的作用更多一些。“如果與其他渠道聯動,會更有價值。”

編輯:彭海斌

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海爾 放言 將開 30000 微店 家電 巨頭 挖掘 朋友 商機
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國美電器完成整體上市 上半年“微店”將突破10萬家

來源: http://www.yicai.com/news/2016/04/4769584.html

國美電器完成整體上市 上半年“微店”將突破10萬家

一財網 王珍 2016-04-01 12:21:00

重組之後,國美電器今年將向“新場景、強鏈接”的零售新模式轉型,增強實體店的體驗功能,並拓寬與用戶交互的渠道,上半年“微店”數將突破10萬家。

國美電器(0493.HK)最新發布2015年業績顯示,2015年國美電器上市部分實現銷售收入646億元人民幣(下同),同比增長7%;凈利潤12.08億元,比上一年12.8億元的凈利潤減少5.63%。

此外,國美電器收購母公司零售資產、實現整體上市,已於3月31日完成交割。重組之後,國美電器今年將向“新場景、強鏈接”的零售新模式轉型,增強實體店的體驗功能,並拓寬與用戶交互的渠道,上半年“微店”數將突破10萬家。

電商是主要增長點

2015年,國美上市公司部分在一級及二級市場共新開門店208家,截至2015年底門店總數為1223家。報告期內,國美891家可比門店的銷售收入同比增長2.32%;其中,北上廣深的收入占比從上年的44%降至42%,二級市場的收入占比提升,二級市場的可比門店銷售收入同比增長4.87%。

同時,國美去年電子商務的總交易額(含平臺交易金額)同比增長114.45%,移動端交易額同比大幅提升511.8%,移動端交易額占電商交易額比例達55.5%。這顯示在門店收入增速放緩的情況下,電商已經成為拉動國美收入增長的主要動力之一。

國美2015年的綜合毛利率為17.8%。通過成本控制,經營費用率同比下降0.9個百分點至15.4%。由於效率提升,國美去年經營活動產生的現金凈流量為13.13億元,同比大幅增長52.5%。每股基本盈利為7.1分,而上年同期是7.6分。

凈利潤之所以比上一年減少,國美電器解釋稱,2014年有一次性賠償款1億元,加上2015年股本投資損失約2.07億元。拋開非經營性項目,國美電器2015年純經營利潤約為14.15億元,同比提升19.9%。所以,國美電器董事會建議2015年度每股普通股派息1.5港仙(相當於人民幣1.23分)。

中國家電商業協會副秘書長吳鹹建向《第一財經日報》記者分析認為,在去年國內家電市場低迷的情況下,國美電器去年的業績表現“跑贏行業基本面”,可比門店收入同比增長2.32%;線上業務去年在高管層調整後,實現快速成長;綜合毛利率17.8%,在行業內也處於較高水平。可見,國美結構調整、強化供應鏈管理,取得效果。

向新零售模式轉型

國美電器上市公司收購母公司零售業務在2016年1月22日的股東特別大會獲高票通過,並於2016年3月31日完成項目交割。若合並計算,經擴大後國美電器的備考每股基本盈利為人民幣7.7分,比合並計算前增厚8.5%。本次合並將使國美電器門店增至1790家,覆蓋全國434個城市,提升該公司的市場價值。

未來,國美電器致力於通過新場景、強鏈接打造全零售生態變革體驗,實現O2O全零售生態圈的持續發展。依托強大的界面平臺形成流量導入口,通過對會員的經營,建立與顧客之間的更強鏈接,最終轉化成GMV交易額。

國美電器的新場景概念主要是娛樂場景和消費場景相融合的新零售模式,將零售、娛樂、休閑的客流互補,形成新的業態組合。2016年,國美電器將從單一的交易型零售,向以娛樂和休閑為主題的家電應用型零售模式轉變,實現強引流並帶動消費者購買。

基於此,國美電器集團開啟“國美來購”項目,即以“微店”形式,通過10萬員工群體的各自圈層,建立國美人與消費者之間的堅實鏈接,實現實體店與互聯網的無縫結合。2016年上半年,預計國美電器“微店”將突破10萬家。未來國美電器計劃大力推進微店新渠道銷售,實現增量成交。

另一方面,國美電器打造各種內購會,通過異業、地推等方式,增加聚客流量,建立與顧客的強鏈接。如,去年“12.18超級福利日”創下單日銷售55億元的佳績,顯示出粉絲經濟的聚客引流效果。

作為延伸,國美電器集團於2016年進軍家電後服務市場,推出“國美管家”互聯網售後服務平臺,目標以家電為核心做“家”的全方位服務,形成“購買—清洗—維修—回收—再次購買”的家電生命周期的閉環,以完善國美電器集團全零售生態。

國美電器總裁王俊洲表示,互聯網時代是實現個性化需求的時代,商業價值將重新定義,傳統的經營商品模式將轉化為經營客戶。2016年,國美的將以更加積極的心態擁抱互聯網,更加專註於客戶流量和客戶鏈接,以更加開放學習的姿態運用新的思維方式與技術,實現傳統零售業的升級與叠代。

吳鹹建認為,國美上市公司在完成對大中電器、母公司非上市零售資產的收購後,今年將在門店的場景體驗上下功夫。至於“試水”微店,估計要探索兩三年。因為“微店”不像黃金、跨境電商業務可以創造新增收入,它是把門店銷售與店員微店結合轉到線上,是銷售模式的變化,所以效果還需要觀察。

編輯:樂琰

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國美 電器 完成 整體 上市 上半年 上半 微店 突破 10 萬家
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一年要開10萬家微店 友阿股份欲破題傳統百貨轉型

來源: http://www.yicai.com/news/5007606.html

前不久的全國“兩會”期間,友阿股份(002277.SZ)董事長胡子敬公開宣稱,將開設一萬家微店,讓一萬人成為店主。4月26日,胡子敬透露,這一計劃目前已經正在實施,友阿股份的“友阿微店”系統將於4月28日正式上線。

胡子敬同時透露,友阿微店將承擔友阿股份探索傳統百貨零售業在互聯網+時代怎樣轉型升級的重任。

值得註意的是,《第一財經日報》記者分析友阿微店的模式後發現,一旦友阿微店獲得成功,友阿股份將形成線上線下全渠道覆蓋——線下店鞏固傳統百貨零售,線上將形成另一種“混合型”全新業態,成為新的利潤增長點。

年內發展10萬家微店

友阿股份計劃首批推出一萬家微店,但目前的增長速度遠遠突破了這一數字。

據胡子敬介紹,友阿微店項目原計劃首期開設1萬家微店,首批從公司內部篩選220名“友阿微店長”,每位微店長再向社會發動50人參加創業,從而形成1萬名友阿微店長矩陣。

但實際的發展遠遠快於計劃。據友阿股份副總裁崔向東介紹,友阿微店於4月19日下午開始試運行,4月22日下午則達到1萬人註冊,到4月26日中午,註冊店長已經達到3萬人。

胡子敬介紹,友阿微店將以友阿股份各百貨門店銷售的品牌商品資源來保障微店店長的創業,拒絕現在大量流行的暴利微商形式。友阿微店的產品,均是在友阿股份旗下各個門店精選出來的不同品類的商品,線上線下的聯動。未來,將加快所有線下店鋪商品在友阿微店上線銷售的速度,不斷的豐富商品的品類,並且將不定期集中收集友阿微店所有店長對產品新增的建議,促使微店商品能夠快速叠代。

據其介紹,所謂友阿微店長,就是友阿股份的線上分銷商,不需要囤貨和任何費用,“一鍵開店”,在實現銷售後可獲取商品毛利潤的8%-40%不等的提成。友阿微店采取單層分銷的模式,各層級微店長之間沒有任何傭金關系。

胡子敬介紹,友阿微店將於4月28日正式上線,其後上線商品將達到1萬款單品,未來將增加至5-10萬單品。

全渠道覆蓋

作為傳統的百貨零售企業,友阿股份一直在探索與互聯網+相結合的轉型升級。此前友阿股份宣布投資1億元開發友阿雲商。

今年2月,胡子敬在內部明確提出全面推進企業向全渠道零售商轉型的主題,其中重要的一步就是友阿股份2016年將充分利用互聯網這個工具,結合自己的主業零售業,加速友阿海外購、特品匯的線上線下融合,加強傳統商業升級,全面推進企業向全渠道零售商轉型升級。“友阿微店”就在此背景下推出。

“互聯網+,到底加什麽,怎麽樣去加?這是所有國內零售行業的人都在想的問題。”胡子敬說。“很多人都是討論要‘燒多少錢’,我做商業這麽多年,從來沒想過要去‘燒錢’,我是要賺錢,但現在很多人在談互聯網時都首先想著‘燒錢’,然後寄希望於資本市場去‘圈錢’。”胡子敬說他認為很多同行在轉型升級時進入了誤區,他希望友阿股份能夠走出另外一條路。他理解的傳統商業的互聯網+,是構建於傳統商業自身的優勢之上,既不用大量的盲目投入,又可以實現傳統商業一直看重的擴大銷售、增加利潤、解決就業等要素。

胡子敬預期,友阿微店成為友阿股份線上延伸的核心,到今年年底達到10萬名微店長進場開店,友阿股份不僅將其線下門店貨品引入微店,還將其旗下的友阿特品匯、農口匯、海外購等平臺產品與之對接,實現真正的全渠道覆蓋。

一年 年要 要開 10 萬家 微店 友阿 股份 破題 傳統 百貨 轉型
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雲集微店:“另類”的新零售

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0906/164999.shtml

雲集微店:“另類”的新零售
野草新消費 野草新消費

雲集微店:“另類”的新零售

雲集是新事物還是舊事物?

今年7月,雲集微店被濱江市場監督管理局罰款958萬元,雲集創始人肖尚略稱之為給社交電商“交學費”,已於2016年2月進行整改。而後的8月10日,雲集又被微信封號,在朋友圈的聲勢快速跌落。對此,肖尚略發出公開信稱,雲集已經到了創立兩年來最難過的時刻。

“涉嫌傳銷”現在像是雲集頭頂上的一片陰雲,揮之不去。當批評指責雲集的輿論不絕於耳時,有電商學者認為雲集有很強的創新型,一些法律專家的意見則是,雲集模式和傳銷存在著很大的區別。某位參與雲集早期投資的投資人最近接受野草新消費采訪,也表示自己沒看走眼,認為雲集是活躍在社交圈的另類新零售。

讓我們來聽聽不一樣的聲音。

文 | 乘輔

微商坍塌時遇見雲集

外界很多人認為雲集的核心是解決了流量問題,等流量越來越少雲集也就止步了。我認為,雲集在流量方面確實做得很好,但這不是它的核心。每個電商都有自己的定位,雲集不像京東、淘寶那樣是全品類的電商,而是像專做沃爾瑪細分的一部分的Costco。

我們一直在投電商、化妝品等項目,所以我們對微商非常熟悉。2014年是微商大爆發的一年,有不少微商品牌在一兩年內就做到十幾個億。於是我們就去研究,為什麽微商會這些火?我們發現微商是通過人跟人之間介紹的方式來銷售商品的,這種銷售方式從古到今一直存在,包括直銷、傳銷都是這樣。

同時,我們也發現微商存在的一個問題,它的設計模式是n個層級,每一單的利潤需要按5-6個層級來分,所以消費者拿到的商品價格普遍較高。我們當時並不認同微商這種模式,但對通過人和口碑來賣東西的方式還是比較認同的。

2015年初,微商出現大面積“坍塌”,很多知名微商品牌2015年的銷售額只有2014年的1/10甚至1/20。也正是那個時候,2015年5月份,我們發現雲集這種模式。

雲集不同於微商,它只有一層分銷。打個比方,京東好比是一家超市,它選擇的是找人拿著喇叭吆喝,然後客戶就到它的超市里買;雲集則是另一家超市,但它並不花錢找人吆喝,而是雇一幫銷售員出去賣,然後給銷售員提成。

當然,這些銷售員並不是扛著貨出去賣,而是告訴消費者到雲集的超市去拿貨。雲集做客服,雲集收錢,雲集發貨,所以,雲集的銷售員也不用像微商那樣囤貨壓貨。

投資雲集的邏輯

1)主打性價比高的商品

那麽,雲集在電商中扮演的是什麽角色?和其它電商又有什麽差異?還是打比方說,京東賣冰箱,主要賣美的、海爾等一些知名品牌,其它一些質量很好的小品牌就會賣不出去。

而雲集則是通過采購團隊,選擇一些高性價比的小品牌產品,然後通過雲集店主的宣傳來完成銷售。所以,雲集對消費者、店主和企業都是有幫助的,一是為消費者提供了更高性價比的商品;二是讓店主獲得了銷售提成;三是還幫助中國一些小品牌企業完成銷量和推廣。

現在一些微信大號都在做類似的銷售,雲集之所以能夠做到頭部,源於對供應鏈足夠重視。雲集創始人肖尚略在創立雲集之前是在淘寶店做香水生意的,從淘寶店鋪到雲集微店,他一直堅持兩點:

第一,為消費者提供正品。可能堅持正品會導致利潤低、找貨難,但是長期堅持下來,消費者就能感知得到。

第二,把客戶服務做好。要認真服務好每一位消費者,而不是只把他們簡單當做賺錢的對象。

2)社交電商的核心是信任

外界還有一個誤解,說雲集只是通過微信朋友圈來賣貨,但從深層次來講,它是通過口碑來賣貨。通過口碑銷售有很多種形式,比如見面、打電話、社交軟件交流等等。因為現在大部分人都活躍在微信上,所以雲集的傳播渠道就側重於微信。假如明天出現一個“微電”,後天出現一個“微話”,雲集的傳播渠道也都會發生轉移。 

微信也應該允許雲集通過它來賣貨,用戶可以通過微信談情說愛,也可以通過微信經商賣貨,只要不違法亂紀就行。就像順豐,只負責幫用戶把貨物從A點運到B點,至於運的東西,只要不是違禁物品,具體是什麽都可以的。並且,微信上有數以億計的信息,雲集的商品信息也只是微信中若幹的信息的一小部分。

傳播渠道是載體,社交的核心是人跟人之間的信任,只有信任才會產生交易。雲集通過很長時間與店主建立互相信任的社交關系

首先,雲集相信人跟人之間是有信任的,通過信任可以銷售商品。其次,雲集相信只有好的商品才能維持信任,才可以持續銷售商品。假如消費者通過店主在雲集平臺買到假貨或者質量特別差的商品,消費者對店主的信任就會衰減,店主對雲集的信任也會衰減,最後就會導致雲集出現危機。

曾鳴提出S2b2C是智能商業時代第一個突破性的創新模式,並肯定了雲集的模式就是S2b2C。簡單來說,S2b就是S發揮千千萬萬的小b的力量去做一些事。S出現之前,小b都是分散的,S就像一個指南針,為小b指明一個方向,然後產生的合力就會非常大。

雲集有自己的文化和價值觀,它希望店主成為他們朋友的意見領袖,而不是像原來的微商一樣去忽悠朋友。雲集的店主自己也是產品的消費者,雲集一直跟店主倡導“自用加分享”。

這二者之間其實有非常強的文化和價值觀連接,而且是互相選擇的,通過文化和價值觀讓這個團體都往一個方向前進。由於雲集超強的凝聚力和店主的堅持努力,僅用18個月雲集就實現了500倍增長率。當然,這也雲集創始人肖尚略有很大關系:

第一,肖尚略極其重視客戶價值。他覺得原來微商在朋友圈里賣貨很low,希望雲集店主能站著賺錢而不是跪著賺錢。於是,從創建雲集開始,他便堅持為店主提供好貨的初心,讓店主每次分享都對他們的朋友產生價值,從而擁有意見領袖的自豪感。

第二,肖尚略對於消費者洞察深刻。他會持續跟店主和消費者進行交流,通過線下的活動以及線上的群組,去不斷地思考消費者需要什麽?店主需要什麽?

爭議與開拓

1)新事物還是舊事物?

當然,雲集的發展並不是一路坦途,中間也遇到了一些坎坷和挑戰。

第一次挑戰是一些店主的訴求跟雲集的價值產生沖突。當時雲集選擇堅持自己的理念,即使會因此喪失大量的用戶,付出很高的成本。

第二次挑戰就是因罰款讓雲集陷入是不是傳銷的質疑。其實那個罰款針對的是2015年的問題,只不過最近處罰才出來。2016年以前,國家政策對雲集這一類的社交電商並不友好,當時政府內部也有很大分歧,但現在制度在不斷開放,罰單只是歷史遺留問題。

而且大家對一個新事物需要認知和接受的過程,創業者不能等現有的規則完全確定了才往前走。法律沒有禁止雲集,只是一些東西認定起來存在灰色地帶。

雲集選擇的就是先往前走,因為它並不是傳銷,不是通過收人頭費來盈利,或者一塊錢的東西賣十幾二十塊。雲集賣的是合理的毛利產品,很多商品的價格在天貓在京東也有賣,價格差距並沒有特別大。

同時,雲集也在跟政府溝通,讓政府了解雲集所做的事情,包括在今年,電子商務司司長、杭州市委書記、工商總局的專家都到雲集進行了考察,實際上大家對這個東西處在認識和接受的過程。

當然,外界的監督包括處罰,對雲集的發展也是有促進作用的。2016年2月,雲集就針對一些可能不規範的地方進行了合規調整。如果沒有外部的力量提醒督促,整改的進程就會很慢。

2)另一種新零售

雲集也是新零售。無論是傳統電商還是傳統零售,都是廠商先采購了一批貨,然後想辦法把貨賣給消費者。但是新零售卻是先看看我的目標消費者是誰?他們需要什麽?然後再去采購消費者需要的東西。

就像Costco,先去了解自己的目標消費者真正需要什麽,然後根據他們的需求進一步挑選恰當的產品。

比如,雲集已經開始讓它的店主參與選品了。某個店主在市場上發現了一個產品賣的好,就可以向雲集進行推薦,雲集的采購團隊通過檢驗後覺得可以,就會先讓部分店主進行試銷,效果和反饋好的話會進一步向其他的店主進行推廣。在這些過程當中,雲集就匯集了大量的需求,形成一個數據庫。

現在新零售可能更偏向於,通過消費者的行為數據來推測消費者需求,除此之外,雲集還註重能動性的數據。

一方面,雲集會根據消費者購買足跡向店主進行推薦商品。另一方面店主可以根據自己對消費者的主觀判斷去推薦商品。

舉個例子,對於消費者行為,假如說有一個機器,它對我所有在京東、淘寶上的訂單進行分析,給我做推薦,同時有一個天天和你在一起的好朋友,消費達人給你做推薦,到底誰更加精準?

實際上,我經常跟你在一起,對你知根知底,對於什麽東西是你應該要的,遠遠超過機器的精準程度,機器只是統計了你的歷史,而跟在一起,我是真的洞悉了你需要什麽。

假如說你的眼光不好,每次你買的都是很土的東西,機器一定會給你推土的東西。但是我知道你最近收入增加了,其實你是想買時尚的東西,我會給你推薦好的。

總結來講,熟悉的人推薦商品,能避免機器推薦的生冷固定,更加有溫度和多元,在某種程度上還能夠引領消費者的消費觀念。

至於未來雲集將會走向何方?我想雲集是這樣一家企業:聚集了一幫信任雲集的粉絲,這些粉絲跟雲集有共同的文化和價值觀,自己在雲集買東西的同時也會進行分享。

所以,未來雲集可能會發展成類似於會員制的電商平臺。當然,能夠做到多大?回到商業的本質,我認為你對用戶價值越大,公司就會更大。

* 本文由野草新消費原創,作者乘輔、長歌。如需轉載,請加野草君微信(crui12580)。為了避免不必要的爭議,野草選擇給投資人匿名。

野草新消費 雲集 新零售
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雲集 微店 另類 的新 零售
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解密雲集微店:百億級年銷售額背後的中國零售業第三極

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1229/166701.shtml

解密雲集微店:百億級年銷售額背後的中國零售業第三極
李夜 李夜

解密雲集微店:百億級年銷售額背後的中國零售業第三極

雲集微店獲得“2017年創業黑馬之年度十大最具潛力公司”。

文 | 李夜

12月16日,雲集微店獲得“2017年創業黑馬之年度十大最具潛力公司”。

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圖:雲集微店獲得“2017年創業黑馬之年度十大最具潛力公司”

獲獎理由:“它是一個同時賣貨人數超百萬的電商平臺。迄今,它完成了供應鏈中心化、流量社會化的探索,並以年銷售額近百億元的成績,成為活躍在社交圈的新零售範本。”

自2015年5月上線以來,雲集微店連續兩年爆發式增長,年銷售額增速超過500%。目前,平臺店主數已超過280萬,年銷售額近百億元。同期,中國電子商務交易量增速從2015年的36.5%下降至2017年的19%左右。

在與其創始人肖尚略深度溝通後,i黑馬發現雲集微店快速增長的秘訣就在“社交電商”四個字上。以下是肖尚略的創業故事以及雲集微店商業模式的拆解。

一、從哪里來 | 小也香水

想要透徹理解雲集微店這個“新零售範本”,需要從它的靈魂開始。雲集微店的靈魂人物就是1978年出生的肖尚略。

1999年,懷揣夢想的肖尚略只身來到杭州,先進入的是汽車行業。“選中這個行業,是因為當時我覺得未來的汽車行業有很大機會。”

在一家做汽車用品省級代理的公司,他先從基層做起,後因能力突出被老板發掘,開始負責在省內渠道批發公司代理的產品。由於自身的勤奮努力,肖尚略取得了不錯的業績,但是他心里的另外一種渴望卻越來越清晰。“我更願意做一個細分領域的中國市場甚至是全球市場,而不是在一個區域市場內,代理很多種產品。” 直到某天,他敏銳地發現價值幾十萬乃至幾百萬元的汽車居然沒有好的香水與之匹配。於是,小也香水應運而生。

作為一個汽車香水零售商,小也香水打通了汽車4S店、汽車用品店等B端銷售渠道,為其供應香奈兒、迪奧等高端香水。

2003年5月,淘寶網問世。同年12月,小也香水進駐淘寶,成為這個日後全球最大C2C平臺上的首批賣家之一。“我們的淘寶ID到現在我還記得特別清楚,144939(店鋪號)”。至此,小也香水線上線下並行的銷售體系初見端倪。

隨著電商時代的到來,互聯網渠道的賣貨能力迎來爆發期。2005年,小也香水線上銷售達到180萬元,而線下經銷也完成了180萬元的銷售額。但對行業洞察敏銳的肖尚略毅然選擇了全面轉型線上。

這一步,他走對了。

“小也香水”正好趕上了淘寶、天貓流量增長的紅利期。2006年,它的年銷售額一躍達到600萬元。2008年,小也香水迎來十倍增長,年銷售額達到6000萬元;2010年,其年銷售額輕松突破1.5億元。

伴隨中國電子商務浪潮一路走來的肖尚略很感謝互聯網帶給自己的創業機會,同時也迎來了為世界創造新價值的機會。肖尚略認為,零售電商平臺的利潤點在於去中間化。“阿里巴巴和京東搭建了大型平臺,促進各個細分領域的去中間化,它們成為了巨頭。而各個細分領域的商家依托平臺,為消費者去中間化,它們也從中獲得了養分。”

2010年以後,傳統電商競爭愈演愈烈,流量越來越貴。大平臺急於應對,忙轉型:京東商城推自營模式,天貓專註培養品牌直營基因。傳統的代理商和零售商,不再是平臺服務的主體。

“小也香水”也遇到了增長的天花板。“一年幾個億的規模,天花板逐漸顯現。這表示你對用戶的價值已經不夠了。” 2011—2012年,肖尚略每天都在想如何為用戶提供新的價值。肖尚略很明確自己要因變求變,“環境變了,我們就要變”,但關鍵是向何處變。

接下來的3年,肖尚略一直在尋找新的出路。

他重返校園,希望從中汲取理論模型的啟發;求學時期養成了跑步的習慣,大量閱讀、遊歷世界、見各種各樣的人。他關註著這個世界的發展趨勢、信息獲取方式的變化、供給方式的變化、消費升級中新品牌的崛起,不斷地否認自己的過往認知、顛覆自己的固有理念。

“向死而生,有死才有生。” 2015年,肖尚略找到了他的“生”——社交電商。

二、到哪里去 | 社交電商

在創業黑馬主辦的第十屆創業家年會上,肖尚略發表了題為《社交電商的價值思考》的主題演講。

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圖:肖尚略在第十屆創業家年會上發表演講

迄今為止,社交電商並沒有一個權威而又公認的概念。社交電商是什麽?在肖尚略看來,電商發軔至今,解決的是成本和效率的優化。社交和電商的結合能夠為消費需求提供更精準、更有效的信息匹配。

2015年,社交電商的曙光初露,但具體路徑還不算清晰。為什麽肖尚略敢於押註社交電商?以下是i黑馬對肖尚略多年思考的整理:

1、兩個時代、四個象限、從阿里巴巴到X

著名IT評論人Keso,如是描述他的第一次觸網:

1996年我第一次連上互聯網的時候,中國有大約30多萬互聯網用戶。當時整個互聯網上的內容和服務極其有限,中文內容更是幾乎沒有,28.8kbps的上網帶寬完全談不上暢快,但就是感到壓抑不住的興奮——世界觸手可及的那種不可思議的奇妙感覺。

如今,人們對於互聯網的認知,早已超脫“觸”的層面。今天的年輕人難以理解為何要特意表達“上網”這個行為,對他們來說生活就是“永遠在線”,網絡就是水和電。

互聯網走進中國,國人對互聯網的認知也逐漸多樣。一千個人心中不但有一千個哈姆雷特,還有一千個互聯網。

作為資深實踐者,肖尚略徜徉互聯網十余年,他有一套實用互聯網方法論。他用兩個時代(PC時代、移動互聯網時代)、兩個維度(資訊、商品和服務)將互聯網的發展做了歸納。

肖尚略建立了一個互聯網的直角坐標系。以原點為中心,X軸的左右兩端分別代表著資訊和商品(或服務);Y軸是一個時間軸,上下兩端分別是PC時代和移動互聯網時代。如此,形成了四個象限。詳見下圖:

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圖:互聯網坐標圖

在肖尚略看來,X軸上第二象限的關鍵詞是搜索,最有代表性的兩家公司分別是百度和Google,它們本質上是搜索引擎公司,通過搜索引擎來連接資訊的供需。X軸上的第一象限代表公司是阿里巴巴和亞馬遜,它們其實也是搜索引擎公司,通過用戶的搜索行為來匹配商品(或服務)的供需。

X軸的下方,也即移動互聯網時代。獲得資訊的方式不再是搜索,而是社會化推薦+智能推薦,於是誕生了Facebook和微信。但商品(或服務)類的社會化推薦+智能推薦還沒有一個巨頭出現。

但這樣一個分量足夠的角色又不可或缺,“在消費升級的大背景下,獲客的邊際成本日益增加,而消費者本身的消費目的性卻在弱化,社交網絡成為商品、服務與消費者之間的重要連接器。”

這是一個巨大的空白,是一個巨大的市場機遇。

2、土壤、空氣、水分、陽光

如果將社交電商比作一枚“種子”,那麽適合它生長的“土壤、空氣、水分、陽光”是否具備?

圖:肖尚略認為,個體崛起、共享經濟、消費升級是三大看得見的趨勢

答案是肯定的。在肖尚略看來,適合社交電商發展的外部條件——個體崛起、共享經濟、消費升級都已經具備。具體來說:

在共享經濟的大背景下,供給側迎來變革。原來由大中小型公司提供的供給,現在個人+互聯網便可提供。比如教育領域,原來新東方等是服務提供方,現在變成個人+互聯網(VIPKID);在住宿領域,供給由酒店管理集團提供,現在變成了個人+互聯網(Airbnb);在打車領域,供給由出租車公司提供,現在變成個人+互聯網(滴滴出行)。其它眾多領域也是如此。

“共享經濟促進了個人與互聯網的結合,閑置的個體力量+互聯網擁有了革新組織方式的力量”,肖尚略認為,“個人+互聯網的新協作方式,完全改造了供給這一端“。

此外,消費升級也是不可忽視的外在因素。“消費升級不是9.9包郵、19.9包郵,這個不是未來。”在肖尚略看來,“未來,是更好的品質、更美的設計以及更好的用戶體驗。”

消費升級還意味著人們購買能力的提高。數據顯示,預計到2020年,上層中產(月收入為12500-24000元)及富裕階層(月收入超24000元)的消費將以17%的速度增長,為中國城鎮消費貢獻1.5萬億美元的增量。

“我們可能缺一雙鞋子、一個包、一件明天出門穿的衣服。我們永遠有一些可買可不買的非剛性需求。但口袋里面有錢了,只要這些需求以經濟的方式被供給,它就能夠被兌現。比如說美團點評之於消費升級。”

零售領域的消費升級,肖尚略認為通過社交的方式可以滿足。“社會化推薦加上智能推薦可能是一個比較好的解決方案。”他表示。

三、落地 | 雲集微店

雲集微店,是肖尚略社交電商構想的落地,也是他的第二次創業。雲集微店做了一件什麽樣的事情呢?

簡單來說,雲集微店,先聚合商品、物流、客服等,將其開放給店主,通過產業鏈賦能將店主的成本降到“0”。店主只需要在網絡社交圈推薦、宣傳,將商品信息有效連接到消費者,帶來客流和交易。

肖尚略將這種新模式稱為S2S(Supply Chain to Social),即讓精選商品與網絡社群進行低成本的高效自由連接。創業黑馬的頒獎詞中,以“供應鏈中心化”和“流量社會化”,精準地概括了S2S的特點。

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圖:雲集微店的S2S模式

其實,在這個簡單的模式里面,也有並不簡單的底線。比如“三個500”。

“三個500”指的是供應鏈上的聚焦,分別指的是500個主流品牌、500個創新品牌、500個優質工廠。“對於大多數用戶來說,500個品牌或工廠已經夠了。我不會跟那麽多品牌或者工廠合作。如果你要讓我面對10萬個供應商,我心里肯定沒有數。我也不想這樣做,因為京東、阿里已經做了。但是你要讓我面對1000個供應商,我心里就有數了。”

聚焦有聚焦的好處。“打個比方,雲集的流量是主流電商的10%,但是我們合作的夥伴可能只是它們的1/100,甚至是1/1000。他們有500萬、5000萬的SKU,我們可能只有5000個SKU,所以雲集的流量會很聚焦。我們追求單品的效率。從品牌方來說,沒有僧多粥少的問題。我們的流量很充裕。比如我曾在朋友圈分享了一款網紅單品臟臟包,它的樣子很像東坡肉。上線第一天,我們賣了2.3萬組,每個單品58.8元,實現了100多萬元的銷售額。”

在浩如煙海的商品中,如何挑選出像“臟臟包”一樣適合的商品呢?據肖尚略介紹,店主會給雲集提供下個月、下下個月應該賣什麽的建議。雲集收集這些信息,再分析確定需要洽談的商品。此後,專業買手(100多人)會對店主的“購物清單”進行梳理,進行二次篩選和引進。引進商品會經過明星店主的體驗、使用,然後再進行兩撥試銷,才能正常售賣。

“過去是先有所有權再有銷售權,現在貨還是生產商和品牌商的,只是由我們挑選出來,按一定數量放到指定倉庫,平臺可以調配這些產品,店主可以銷售它們。”

“我們把經濟單位做到了最小個體,經濟單位越小越有活力。包產到人,每一個人的收入、成本、費用、利潤都在APP上以分鐘為單位反饋給店主。這會帶來巨大的個體力量綻放。”

目前,雲集微店在全國有20多個倉庫,未來計劃增加到200多個。物流方面,雲集與順豐、心怡科技、京東物流等公司都有合作。

四、多方共贏的機制

再回到2011年、2012年,“小也香水”觸摸到增長的天花板,一年幾個億的銷售額很難再得到突破。當時,在肖尚略的反思里,“用戶價值”四字被反複琢磨。

那麽,如今的雲集微店能夠提供什麽價值呢?

據肖尚略介紹,一個品牌商想把商品賣給消費者,整個銷售過程的參與者一共有4類人:解決信任的代言人、教育用戶的媒體、分發貨物的代理商、賣貨的零售商。它們大概占到商品價格的70%,其中,代言人+媒體需要分約20%、代理商約20%、零售商約30%。

如果將電商加入到銷售過程中,它可以將代理商的成本壓縮至10%,零售商環節壓縮至20%。這樣算下來,有電商參與的銷售過程,成本大概占到價格的50%。

傳統電商有很大一部分成本用於購買流量,雲集則通過店主的社交傳播壓縮了零售環節的流量成本。最終雲集微店能夠將成本縮減至35%。“每一個雲集的店主都扮演了代言人、媒體、渠道三個身份。雲集扮演的是服務商角色。整個價值鏈構成中,只有兩個主體:雲集平臺和個人店主。雲集只需要分享10-15%,就可以解決客流、客服、倉儲等一系列成本。店主可以拿到20%。”

通過減少銷售環節的成本,終端消費者也可以享受到因此帶來的更優惠的商品定價。“雲集打造的是一個多方共贏的模式。”

憑借該思路,雲集微店一路發展壯大,目前雲集微店店主數已經超過280萬,VIP會員數達到2000多萬,雲集微店提供的產品也已全面覆蓋了蔬果生鮮、美妝個護、服飾箱包、食品飲料、母嬰玩具、3C數碼、日用家紡、家居百貨等品類。2016年,雲集微店年銷售額近20億元,肖尚略預測2017年總銷售額將達百億元。

五、i 黑馬點評

1、一個有格局的人

從2個多小時的采訪以及大量素材可知,肖尚略是一個習慣深度思考的人,他思考問題類似埃隆·馬斯克的第一性原理思維,強調事實和少量假設,從問題的最本質出發,進行推理思考。比如做雲集微店,他看到了互聯網賦能千千萬萬的個體,個體商業力量已經崛起。“社交網絡是個體的綻放。”

他說雲集微店想和個體商業力量一起成長,想為從傳統產業溢出的年輕人做一些事情。他來自農村,因為互聯網,有了現在的一番成績。人生的下一個階段,他想走出生活的半徑,為同事、為整個社會創造更多的機會,一如當年,互聯網對他的饋贈。

2、讓利

雲集微店是一個供應鏈中心化、流量社會化的協作平臺。在這樣一個協作的平臺里,如何處理平臺與個體之間的關系成為平臺力量來源的關鍵。

豬八戒網創始人朱明躍認為,平臺必須要有成就他人的胸懷和格局,只有成就了他人,自己才能夠有所成就。這也是構建平臺商業模式時,必須要遵循的最原始、最基本的商業邏輯。

肖尚略和雲集微店,顯然也遵循著這個邏輯。據肖尚略介紹,在整體利潤分配中,雲集微店只拿10%-15%。而且,這10%-15%還要覆蓋倉儲、物流、客服等各種成本。

3、中國零售業第三極

按照肖尚略對未來渠道的理解,他認為未來的主流渠道有三種:第一種是地產零售,通過實體的商業街連接品牌(供給)到消費者(需求);第二種是搜索零售加上智能推薦(傳統的電商平臺,比如亞馬遜、阿里巴巴、京東商城)連接品牌到消費者,在世界範圍內連接供需。

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圖:社交零售是商業的第三極

第三種是社交零售平臺,它們由細分領域內具有專長和興趣愛好的達人、基於雲的零售平臺構成,這是第三極的零售。未來,企業最大的營銷資源不再是任何一個主流媒體和大眾媒體上的廣告,而是每一個用戶分享的力量。互聯網下半場在追求成本效率的同時,還將回歸個體,以人為本。

中國的電子商務市場上,前有阿里巴巴和京東等巨頭,後有許許多多市場跟隨者,雲集微店會成為零售業的第三極嗎?歡迎大家後臺留言。

雲集微店 電商
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解密 雲集 微店 百億 億級 級年 銷售額 銷售 背後 中國 零售業 零售 三極
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