專訪張瑞敏：企業做“互聯網+”轉型會遭遇很多的失敗

【一財11周年創新100】海爾張瑞敏：互聯消除了你跟用戶的距離

【一財11周年創新100】海爾張瑞敏：互聯消除了你跟用戶的距離

一財網 王珍 2015-11-13 11:42:00

張瑞敏說，在互聯網時代，海爾把這個理論又往前推進一步。簡單地講，就三個方面。第一個就是企業的轉型，第二個就是員工的轉型，第三個就是用戶的轉型。

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我訪張瑞敏的一段歷史

海爾張瑞敏:傳統大企業不是帝國，帝國大到容易倒

常皓靖 2016-06-29 20:36

i黑馬訊6月27日，夏季達沃斯論壇在天津召開，海爾集團董事局主席張瑞敏出席並就“創新的生態系統”等話題展開了討論。

張瑞敏表示，這16年來，海爾做的事是自我顛覆，把科層制等過去的東西都去掉了。海爾在進行做成網絡企業和無邊界的企業的探索。此外，張瑞敏還透露，海爾內部搭建了一個創業平臺，3000多個小微創業團隊里有接近200個獲得了風投投資。

以下為張瑞敏分享精選：

不做網就死亡

我這次參加達沃斯和上一次參加瑞士達沃斯隔了16年。瑞士達沃斯讓我們戰勝滿足感，重新來挑戰自我。我們回來就提了一句口號叫“不做網就死亡”，一定要把企業運用到互聯網里面去。這十幾年海爾幹的事就是自我顛覆，把過去的東西都去掉。

海爾在30多年前把不合格的東西砸毀，這個案例進了哈佛商學院的經典案例。今天我們不是砸冰箱而是砸組織。我們把海爾的科層制去掉了，把10000多名中層管理人員取消掉了。要麽你就在海爾平臺上創業，要麽你就離開，海爾變成了一個創業的平臺。

所有的海爾員工變成了三種人。第一種人叫平臺組，第二種人叫小微組，第三種人叫創客。哈佛商學院又把它寫成一個案例，叫做“海爾與用戶零距離”。

海爾原來是85000人，現在減去了20000多人，只剩下60000多人。另外整個組織變成了3000多個小微創業團隊，其中近200個獲得了風投投資。

海爾的兩點探索

矽谷有一個“雨林生態”，我覺得它有兩個作用。第一個是可以碰撞出新的元素。第二個是矽谷不是帝國，帝國不是過去所說的企業大到不能倒，而是大到容易倒。簡單的說，我們做的是在傳統大企業企業內部搭建一個創業的平臺。

我覺得海爾有兩點探索。

第一，互聯網一定變成網絡的企業。企業不應該是以自我為中心的組織，而應該是變成互聯網的結點。企業就像一臺電腦，如果連入互聯網則無所不能，反之則一事無成。所以企業必須把自我去掉，進到互聯網。我們有一句話是“世界就是我們的人力資源”，所有的人力資源都可以從網上得到。

第二，企業應該是無邊界的。過去我們是有邊界的，海爾的定位是一個生產家電的，而且我要把家電做到最好。現在無邊界怎麽做呢？第一步是把電器變成網器。過去買一個家電回家插上電就可以運作，現在回家之後產品必須可以上網，在網上交互形成用戶資源，而不僅僅是一臺產品。

可能有很多產品不是我生產的，但是用戶需要怎麽辦？我可以組織生態圈形成一個組織，雞蛋與我們沒有關系。但是我們有一個產業金融部門，把雞蛋的產業從制造的設備、從生產雞蛋到銷售全線連起來，而且把生產雞蛋變成資產的證券化，一下子產業就發展起來了。這不是原來海爾份內的事情，但是有用戶體驗就可以來做。

傳統時代,要麽擁有品牌，要麽給品牌打工。互聯網時代，要麽擁有平臺，要麽被平臺擁有。其實現在很多企業已經被電商擁有，沒有了自我。我們從無邊界達到的目標是使海爾打造成一個互聯網時代的平臺，變成一個有很多生態資源的生態圈，讓大家共贏。

讓多元文化在同一平臺上共存

按照美國的研究結論，70%收購失敗的原因是各個國家的文化很難融合。我們收購了日本三洋家電、新西蘭的派克，以及GE的家電。我們和別人最大的不同是沒有派任何人去，而是把當地管理人員的作用充分發揮起來。

我在瑞士洛桑商學院演講的時候，一位外國企業家問你們怎麽來解決不同問題之間的融合。當時我用德國的哲學家康姆德的話作為回答，“人生的目的不是工具，而是每個人都可以把自己的價值發揮到最大”。

日本人的文化是團隊精神。團隊精神現在的問題是只知道執行領導的命令，而不知道執行市場的命令。現在不叫與領導簽合同，而叫與市場簽合同。

GE現在12000多人，我們讓它接受我們“人單合一”的觀念，然後用這個模式按照美國的實際情況去改造。因為美國有美國的法律，美國工會非常的複雜。他們也覺得這是很大的挑戰，但是願意這麽做。我們希望兼並變成西餐里面的沙拉，有很多生菜在里面，但是調料是統一的。換句話說是在同一平臺上的多元文化共存。

傳統的大企業怎麽轉型是階段性重點

從企業的角度來看，中國的創新目前階段最重要的是傳統的大企業怎麽轉型。因為中國的經濟基礎，很大的一塊是靠傳統企業來支撐。但是傳統企業過去很大的一個問題是做定牌的很多、做品牌的很少。

在互聯網時代，如果沒有轉成一個可以創造新市場機遇的環境，只是做定牌很難生存。現在互聯網時代大規模的定制已經顛覆了大規模的制造。如果制造不能滿足用戶個性化需求，那麽企業連生存的余地都沒有！

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對話張瑞敏：戰略迷茫期的企業 如何完成互聯網轉型

後金融危機時代，中國進入了一個戰略迷茫期，低增長成為新常態，新經濟花樣叠出，經典管理理論不斷受到挑戰。在這樣一個時空膨脹、想象力爆發、可能性無限的時代，傳統企業卻更容易陷入戰略迷茫。

在這樣的戰略迷茫期，海爾集團CEO張瑞敏是如何思考未來的?誰會成為海爾的新統帥?中小企業在移動互聯網時代如何絕地求生?筆者與張瑞敏的一番交流，希望能為處在戰略迷茫期的企業提供一點參考。

顛覆自己以變應變

李光鬥：任正非曾說華為進入“無人區”大家都沒了方向感；海爾也曾提出：“企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度”。在這樣的戰略迷茫期，企業如何找到方向，海爾的下一步向何處去?

張瑞敏：移動互聯網時代，為什麽會出現戰略的迷茫?原因很簡單，就是我們所有遵循的經典經濟管理理論，被互聯網時代顛覆了，而新的體系還沒有完善。

以前的品牌戰略，是宣傳導向型的，誰的聲浪大聽誰的，居高臨下，以我為中心，向顧客灌輸。傳統經濟是規模經濟，規模越大成本越低;市場份額余額越大，品牌就越強勢;以“我”為中心，我有更多的顧客我就是品牌。而現在是從規模經濟變成了社群經濟，規模經濟時代產品的生產者、銷售者和消費者是分離的;但社群經濟時代，我一定要知道你是誰，你也一定要參與到我的品牌來，產品與用戶之間是交互的關系。

這是現實，但是對所有企業來講，你繼續迷茫等待，那你就死定了，唯一的辦法就是趕快自己顛覆自己、改變自己，即使轉變的過程非常痛苦。傳統的管理理論歸結起來就是兩條：第一流水線，第二就是科層制，這兩條被顛覆了後怎麽做呢?我們把一萬多名中層去掉了，科層制帶來的最主要的功能就是協調性和一致性，去掉之後，市場就給你協調了，用戶就給你協調了。

定位理論是作繭自縛

李光鬥：美國的定位理論在中國曾風靡一時，西方專家曾建議中國企業要聚焦，比如聯想應該專註做電腦，格力應該專註做空調，海爾應該專註做冰箱，如果業務延伸得太寬泛了，會攤薄品牌的價值。怎麽看西方的“定位”理論?

張瑞敏：理論是灰色的，實踐之樹常青。定位理論是傳統經濟時代的產物，是讓廠家以我為中心給消費者的心智定位。在互聯網時代，這是作繭自縛。

李光鬥：現在80、90後成為消費主流，他們對傳統大品牌無感，更關註舶來的、小眾的互動型品牌，海爾如何和年輕化的消費者溝通?海爾的品牌年輕化有哪些舉措?

張瑞敏：品牌年輕化非常重要，戰略上必須重視，我們要做的就是一個平臺，在這個平臺上吸引年輕人進來，要讓年輕人進來之前“趨之若鶩”，進來之後“不離不棄”。

例如我們的遊戲本“雷神”(海爾孵化的新品牌)是年輕人做起來的，這些人上來之後這個平臺就會越辦越大，開始做硬件，現在從硬件發展到軟件，這和過去的方向不一樣了。再如網友對長大後海爾兄弟腦洞大開的解讀，可以理解為一種娛樂化傳播，新的海爾兄弟形象就借助了網友的智慧，這種互動式的傳播，更容易讓消費者興奮，海爾樂見其成。

海爾的未來戰略中也提出要做平臺、做生態圈，但不會直接做品牌本身，更多地會扮演一個渠道打通者角色。比如海爾的智能冰箱，未來可能就是免費的，硬件免費成為一個渠道，我們會和比如生鮮、食品企業合作，通過智能冰箱購買這些食物，還可以進行管理，冰箱里有什麽，哪些要過期了，智能冰箱都會有顯示。

後電商時代的發力點

李光鬥：有經濟學家在網上說中國現在進入幹什麽都不賺錢的時代，在這樣一個時代，中小企業家怎麽生存?屬於他們的新商機在哪兒?你有什麽建議?

張瑞敏：這個真的很難，我們自己也在探索，因為你說不掙錢吧，首先要看看到底什麽掙錢。過去名牌掙錢，因為名牌有溢價，所以傳統時代要麽成為名牌企業，要麽成為名牌企業的代工者。回想起來，中國非常多企業都是給人代工，利潤卡在人家手里，給你的利潤非常微薄。以前還能生存，因為我們是世界工廠，現在這些大企業把代工廠挪到東南亞、墨西哥去了，連這點工作機會都沒有了，這就是中國企業為什麽現在都不賺錢。

在互聯網時代，你要麽擁有平臺，要麽就被平臺擁有，現在如果還不能夠擁有平臺，將來只能給平臺打工，實際上現在很多企業算出來在電商上銷售成本不比實體店鋪低，但去掉倉儲這部分之後，總的消費者感受價格比較低。所以說很多企業包括海爾在內，擁有平臺談何容易，但我們認為一定有後電商時代。電商是革命性的，一下子把實體店解決掉了，它解決的是有無限的東西讓你選擇;但到後電商時代，一定不是讓你無限選擇，而是以你為中心，分門別類供你選擇，海爾也希望成為互聯網入口。

李光鬥：這方面海爾的戰略是什麽?

張瑞敏：現在我們正在力推的是先把電器變成網器，再把網器和這些用戶充分溝通，做成家庭生活的商業生態圈，比如你用冰箱今天訂的雞蛋明天就到了，你要什麽一點就送來。

如果按照海爾自己現在抓的互聯網方向上，我覺得還是抓得很早的;但如果按照現在一定要把互聯網的模式搞出來這個標準，還有很大的差距，畢竟現在全世界沒有一個傳統企業搞出來互聯網時代的新模式。在這個過程中，我們方向沒有變而且很堅定，允許試錯也走了很多彎路，這個我覺得都很正常。

接班人選擇：賽馬不相馬

李光鬥：海爾的組織變革非常成功且不斷在變，聯想、萬科都有接班人，而海爾是輪值主席制度，對接班人的思考或者未來的架構是怎樣的?有沒有退休壓力和接班人的培養計劃?

張瑞敏：每個人都要退下來這是肯定的，李嘉誠永遠不退也要離開，這是自然規律。我的壓力是，研究了全世界所有的交接班方式後，我認為現在沒有成功的，原因是你所有交接的是一個集權的體系，而不是一個創業的平臺。所以我的任務和壓力就是盡快地把海爾打造成一個創業的體系、創業的生態，屆時不管誰來接，都不會出現太大的變動。

日本現在很多企業都不行了，有很多原因，重要的一個原因是到了第三代沒法持續第一代創業的那種精神，我到日本專門問過他們這個問題，他們說就是接班的問題。在這個公司里面、部門里面找個非常優秀的人，把這個人拔出來以後到其他部門輪職一圈，但他也只是了解卻並不掌握精髓，所以當他接班的時候他很難面對那種複雜的變化。

企業就是以變制變，不能以不變應萬變，你不能戰勝變化、贏得變化，那你就敗了。

美國也是這樣的，我問過韋爾奇說你選的接班人怎麽樣，他說不怎麽樣，但其實他選的那套程序非常非常複雜。這個問題不在於交班人，也不在於接班人，而是在於你交接的是這麽一個集權的體系，也就是說你這麽大一個攤子，所有這一切都要集中在這一個人說了算，他不是神仙，他沒辦法。

李光鬥：企業家是創造財富的關鍵因素，把同樣的生產要素資源交給不同的人會產生不同的經濟變量。你會不會找到這樣一個繼承人，就好像喬布斯找到庫克一樣，認為他能夠傳承自己?

張瑞敏：我們如果不是一個集權的體系，而是一個創業生態的話，那麽這個人就會在生態中產生，我不會去選擇或者指定一個人，他一定是在這麽多創業者中冒出來的最有能力的那個人。

(作者李光鬥為中國品牌戰略專家、中央電視臺品牌顧問)

直擊世界互聯網大會|海爾CEO張瑞敏：曾被GE高管質問“憑什麽” 回應靠“用戶”

11月18日上午，第三屆世界互聯網大會“互聯網企業家論壇”在烏鎮互聯網國際會展中心枕水廳舉行，海爾董事局主席兼CEO張瑞敏發表演講，他表示企業必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆，所有的企業無非就是兩種結局，一種是“他殺死亡”，一種就是“自殺重生”。而所有的百年老企業都是自殺重生的典範。

張瑞敏稱，海爾在這個互聯網時代的自我顛覆，就是在十一年前提出了“人單合一”，意味著人就是員工，但不是狹義的訂單就是用戶，把員工和用戶連在一起。

他坦言，對海爾來講現在最大的挑戰，就是把“人單合一”的模式，能不能複制到全球去？

”我們已經兼並了一些國外企業，但是現在最大的考驗就是以55億美金收購了美國GE家電，因為現在全世界跨國兼並失敗率是80%，這是我們最大的挑戰。”

張瑞敏提到，海爾在和GE的高層交流時，對方有一個高層站起來提了一個問題，“你們靠什麽來領導我們？”這個問題的潛臺詞是：GE曾是海爾學習的榜樣，今天海爾兼並GE，要怎麽來管理GE？

“我說你的定位錯了，就是我不是你的領導，也不是你的上級，我只是你的股東而已，我們的上級我們的領導是同一個人，就是用戶。而GE過去只有顧客，沒有用戶。而顧客只是交易，我是錢和物的交易，而用戶是交互，一定要加入我這里來，大家共同創造價值成為一個生態圈。”張瑞敏說。

此外，他還表示，現在GE的改變，其實也是非常困難的，簡單說所有國際化大公司都是線性管理，它有非常完整的體系，但是現在互聯網時代是非線性管理，需要自己自創造自創新，有非常大的挑戰。

下為張瑞敏演講全文：

這個發言的板塊是“創新引領未來”，我想這個主題對於企業意味著什麽?意味著你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆，因為所有的企業無非就是兩種結局，一種是他殺死亡，一種就是自殺重生。所以所有的百年老企業都是自殺重生的典範，海爾在這個互聯網時代的自我顛覆，就是在十一年前提出了“人單合一”，意味著人就是員工，但不是狹義的訂單就是用戶，把員工和用戶連在一起，這十一年的探索引起了很多國際上的很多商學院的關註，哈佛商學院做了一個案例，題目就叫做“海爾與用戶零距離”，因為互聯網意味著就是零距離，這個案例在哈佛商學院去年評為最受學生歡迎的案例。

簡單地說，這個案例兩點，第一個員工不再是執行者，而是創業者，企業不再是出產品，而是出創客。企業把所有的中層管理去掉，變成了一個創業的平臺，每個員工在上面都可以創業，因此所有的職能部門變成了無數個創業的小微，這些創業小微可以自己創業自己探討變成自組織，這個使企業充滿著活力，覺得企業不再是一個帝國，而是變成了一個生態系統，因為原來所有的企業的目標就是做大做強，就是想做成帝國，而帝國最容易倒，過去說大的不能倒，現在是大的容易倒。

第二點就是企業的驅動力、薪酬。所有的企業驅動力都聚焦在薪酬，我們不是企業定薪，而是用戶定薪，如果能夠創造用戶價值就有薪金，沒有創造用戶的價值就沒有薪金，這個驅動力對每個人都是非常強的。這里頭還有很多，時間關系就講兩點。

另外一個，對於我們來講現在最大的挑戰，就是把人單合一的模式，能不能複制到全球去，我們已經兼並了一些國外企業，但是現在最大的考驗就是就是以55億美金收購了美國GE家電，因為現在全世界跨國兼並失敗率是80%，這是我們最大的挑戰，因為我們和GE的高層交流的時候，有一個高層站起來提了一個問題，他說你們靠什麽來領導我們，潛臺詞就是說GE曾經是你們學習的榜樣，今天你們兼並我們，你們怎麽來管理我們。我說你的定位錯了，就是我不是你的領導，也不是你的上級，我只是你的股東而已，我們的上級我們的領導是同一個人，就是用戶。而GE過去只有顧客，沒有用戶。而顧客只是交易，我是錢和物的交易，而用戶是交互，一定要加入我這里來，大家共同創造價值成為一個生態圈。

當然了現在的GE的改變，其實也是非常困難的，簡單說所有國際化大公司都是線性管理，它有非常完整的體系，但是現在互聯網時代是非線性管理，需要自己自創造自創新，有非常大的挑戰。但是不管怎麽樣，今年六月份開始兼並，現在取得了一點成效，我們希望“人單合一”的模式，能夠不僅使我們自己，能力成為互聯網時代引領企業發展的一個新的模式，謝謝大家!

張瑞敏：海爾33年，我發現要想基業長青，就要不斷拋棄過往的成功經驗

投資人說 2017-02-21 08:34

本文由投資人說（微信 ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者張瑞敏。

1 日清模式

直到今天，許多到海爾學習的企業，聽了海爾的轉型，都表示：這個我們不感興趣，你把日清模式教給我們就行了。

但是日清模式誕生的時代和現在是不一樣的，它未必能讓你發展壯大起來。因為，沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功，只不過是踏準了時代的節拍。時代的發展太快了，你怎麽會永遠踏上這個節拍呢？所以唯有不斷追尋時代的腳步。

海爾提出日清模式正是冰箱市場供不應求的時候，企業沒有名牌意識，市場的熱度讓大家錯誤認為：既然我的產品供不應求，不就是名牌嘛，還需要怎麽抓質量。

但我們已經意識到了這個問題。當時最大的冰箱廠是廣州萬寶，年產量突破一百萬臺，海爾還不到十萬臺。所以我們經常受到青島市領導的批評：為什麽不加快速度，你們現在要電我們給供電，要什麽供什麽，為什麽不快，這麽多人等著買就是買不到。但當時我們的目的是要創出一個名牌企業。我認為，誰是名牌企業，誰是時代的企業。

為什麽要做名牌？1984年8月份，我在德國和利勃海爾簽訂合同。一開始談判，我覺得價格太高了，攔腰砍。對方談判人員把本子合起來，摔桌子上說：這樣我們不談了，這是對我的侮辱，我們的產品貨真價實，便宜的可以買日本和意大利的。我們日爾曼民族不幹則矣，幹就幹全世界第一，所以我們才有了奔馳，才有了寶馬，有了數不清別人根本做不出來的東西。這件事讓我感觸很大。

創名牌時我們又遇到一個很大局限，就是缺少了物質激勵。為什麽海爾精神要無私奉獻？不想無私奉獻也沒有別的路，我想靠物質激勵也沒有條件。當時的工資總額是青島市勞動局定的，每月一批。如果另外想辦法多發錢，還要受到通報批評。所以才更側重精神激勵，所有管理者必須以身作則，想要帶動了大家，自己首先要無私奉獻要帶頭。這些企業的文化、精神要落到制度上，也就有了日清模式。

「日清模式」——「日事日畢，日清日高」，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。我們能從1984年創業時只有幾百人的小工廠發展起來，能夠脫穎而出，很大程度上依靠它。

為什麽這是有效的？因為過去的文化是執行力文化。日事日畢因為當時企業沒有一個非常明確的計劃性。如果有了計劃性，今天幹什麽事兒，是不是一定做完沒有人關心它。做完之後是不是比昨天做的更好，沒有人管。我們當時要求大家用這個精神，是為了使企業可以有序、持續的發展。

當時中國很多企業都在學習國外先進的管理模式，但是由於管理太粗放，沒辦法落實到位，而日清模式落實到位了，就成功了。但我認為，執行到位、整齊劃一是完全指令性的，到了互聯網時代肯定不行。

到了互聯網時代，企業文化要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是，創業文化要求你以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。

2 跌落谷底

為什麽有這些看法上的改變？英國管理學家斯圖爾特說：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。所以，對於企業來講，想做到長久很難，只能不斷的自我更新。

如果不自我更新，即便有200年傳統的管理，也照樣會被互聯網擊碎，因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論，分工理論里面只談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想也源於此：第一位是泰勒，科學管理理論的提出者，生產線就源於科學管理理論。

第二位是組織理論之父馬克斯•韋伯，他提出了科層制，也叫作官僚制，現在大家還在用。

第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。到了互聯網時代，這些理論我認為都被顛覆了。

比如說科層制，這種金字塔式的組織現在仍在沿用。我去美國訪問通用汽車的時候曾問他們有多少層級，接待的人告訴我14層，我跟他開玩笑，如果五年升一級，你退休之前也沒有機會升到最高級。在這種制度下，每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以員工只盯著職級，沒有盯著用戶。

為了改變，你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆，因為所有的企業無非就是兩種結局，一種是他殺死亡，一種就是自殺重生。所有的百年企業都是自殺重生的典範，怎樣進行自我顛覆？對企業來講，變革到最後，最難做也最應該做的就是組織變革——組織扁平化是一項非常繁重的任務。

前幾年的時候，我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達交流過，我把海爾扁平化的事講給他，他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什麽？因為整個系統要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業蕩然無存。

即便冒著這樣的風險，也不得不變。在互聯網時代，傳統的企業就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難，為什麽呢？比如說海爾，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個企業全部不要了，新開張。但我如果不這麽做，只是維持原來的局面，修修補補，就又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然後使整個的企業結構改變。

在這個過程中，海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題，過去信息不對稱，領導掌握信息多，但現在在互聯網上，你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心，他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領導了，用戶也不以企業為中心了，整個組織也就變成扁平化了。

怎麽樣滿足每個人都是中心？怎麽樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。把企業鋪開，打造成創業平臺，每個人都可以在上面創業，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。

柯達是全世界膠卷界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什麽問題？市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論，企業內部不能有市場。為什麽？因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麽會有市場摩擦力？因為企業是一個科層制組織，搜索成本、協調成本很大。現在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。

3 艱難變革

我們思考了很多年，準備了很長時間。

從2013年開始，從起初的八萬六千人減到七萬人，預計還要減少一萬人。很多人對此議論紛紛，認為太不可思議了，非常危險，也有很多反對意見。但如果認真解析來看，就會發現不但必須做，而且減少的人數一點都不多，因為這是互聯網逼著你必須這麽做。

對此，我們稱為「外去中間商，內去隔熱墻」，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯•漢迪有一句話說企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麽神經，他們不會把市場的情況反映進來。這些中層管理者兩條路，要麽就是來創業，要麽就離開企業。

在打破原有格局個過程中，我們在建設方面做了三件事：

第一、外包。聚焦主業，其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如，電腦的制造我不如臺灣代工商的，那我就外包出去。

第二、智能化制造。我們有一個車間，原來108人，現在沒有人了，只有機器人，這樣也就不用開燈了，這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的，今天不做明天企業可能就不存在了。

現在都在學德國的工業4.0，機器人可以和生產線對話，這並不僅僅是效率的問題，主要是滿足用戶的個性化需求。美國近年從中國回遷的企業有幾百家。通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到路易斯維爾制造，根據他們發布的文章，在美國的制造成本比中國還低20%，而且售價更高了，因為更加滿足當地用戶需求。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國制造一邊去吧。

所以要麽轉型，要麽成為下一個「底特律」。

第三、改變反饋路徑。舉個例子，過去海爾全國三萬多個店，這三萬多個店所有的信息都是一層層的上來，像行政體系一樣從縣到市，到省，到總部。但是現在有互聯網了，我一下子連到每個店，何必再要以前的人把上面的意思貫徹下去，然後再把下面的情況收集上來呢？而且，這樣收集的信息還不準。

在這樣的模式下，我們商品質量絕對很好，服務也無懈可擊，但是沒有體驗，沒有叠代，就不可能和用戶交互。原來就是一個「銷量經濟」，把銷量弄大就可以，但是現在變成體驗經濟，要把客戶變成參與用戶。但是，做到這點還不夠，最後要形成用戶圈，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。

在這個過程中，比較難解決的是什麽？如果一萬個用戶有一萬個需求，能給他們開發一萬個產品嗎？不可能。但是，又不能指定用戶用某個產品，因為這樣人家就不會買。所以用戶圈要有意見領袖來提出意見。

舉一個例子說，我們原來是賣烤箱，很簡單的，有人要賣出去就行了，但是現在的烤箱有一個用戶圈，他們的意見領袖提出來最難烤的食品就是馬卡龍，這個設計師就根據他們的要求設計出來了，用戶就非常高興。過去產品是生產完就放到倉庫，然後往外分銷；但互聯網時代的產品一定是有人要的。

4 配套管理

這幾年試錯過程這麽長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能後面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎麽拿捏這個程度很難。更重要的是，一家企業是一個生態系統，你不能只更新一個方面，要把配套設施全部更新好。

第一，人才管理的問題。有人質疑，員工只管自己不管別人，協作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。

二維點陣圖的橫軸是「企業價值」，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標；縱坐標是「網絡價值」，也就是用戶價值。（註：海爾的二維點陣縱軸參考了梅特卡夫定律中「網絡價值」的概念。就是網絡價值與網絡規模的平方成正比）。

過去，一個人賣十萬臺產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之後還要談體驗並叠代。

第二，在考評上，我們去掉了360度考評。360度考評是很多國際化大公司普遍用的考評方式，你的上級、下級、同事都來考核你，但是我認為這個到了中國是完全沒有用的，為什麽？因為中國講關系。比如他跟張三說「我給你打的分是很高的」，那張三肯定給他打很高的分，互相串通起來。

過去我們360度考核也有一個很大的班子，但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個「按約送達，超時免單」，規定7點鐘給用戶送貨，如果超過7點就不要錢了。這個錢誰出？誰的責任誰出，這個體系自動地就很好運轉起來了。我們2013年送了78萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了。如果用戶點贊，送貨人員可以受到嘉獎，如果用戶提出投訴，那就要受到批評。

當然這種自組織的形式，必須要滿足兩個條件：首先是，正反饋循環，簡言之就是由更好的人創造更高的目標，再帶來更高的價值，又制定更高的目標；其次是可以引進負熵，不斷地讓更好的人進來。這種自組織，是可以做到自我演進的，就不要給他制定亦步亦趨的目標了。

海爾的這些變革，我覺得都可以歸結為一句話，那就是戰略從屬於時代，組織從屬於戰略。如果說，在傳統時代，誰是名牌誰就可以得到溢價收入。你要麽是名牌企業，要麽一定是名牌企業的代工企業，但在互聯網時代很有可能出現你要麽擁有平臺，要麽被平臺擁有。

王安石是北宋非常著名的改革家，最後失敗了。他很有感觸，改革的難題是「三不足」——「天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤」。什麽意思？「天變不足畏」，天變了不要害怕，從傳統時代變成互聯網時代，一定要沖上去，如果退縮等待，那是死路一條；「祖宗不足法」，不能停留在原來的經典上，要創新；「人言不足恤」，一定要認真幹，人肯定會說三道四。河水可能會經過千山萬壑，但最終一定會奔向大海。

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張瑞敏的“朋友圈”

盒飯財經 2017-09-21 11:00

來源丨盒飯財經（ID：daxiongfan）

文丨何伊凡

一個人互動最多的圈子，映射了他的心理舒適區，企業家也不例外。

所謂人以類聚，企業家最常出現的圈子，當然是聚集企業家的俱樂部、論壇、酒會，或固定而私密的小聚，而且“肩膀齊，為弟兄”，其中又有各種細分，各種鄙視鏈，互聯網圈的很少與傳統企業玩兒，上市公司很少與剛拿到A輪融資的玩兒。常看見有創業者排隊等著與某位大人物敬酒，不禁感嘆——記不住你名字的人，不會因為一杯酒就記住了。

也有一些企業家，不喜歡與企業家交往，在娛樂圈中卻如魚得水，如張朝陽，我曾觀察過他在兩種不同場景下的表現，可謂判若兩人。

張瑞敏是企業家中的例外，他既不是企業圈中的常客，更離娛樂圈十萬八千里，如果說他也有自己的圈子，那就是“全球商業思想圈”——他一直在與最好的思想約會。

9月20日海爾舉辦了“首屆人單合一模式國際論壇”，可謂盛大，我拿到名單時就笑了，和預想的一樣：除了海爾內部的核心層，以及國內互聯網研究領域的幾位專家，演講者包括：倫敦商學院教授加里·哈默、瑞士國際管理發展學院教授比爾·費舌爾、倫敦政治經濟學院創新共創實驗室研究員克里斯蒂安·布施、索爾茲伯里大學普渡商學院教授弗蘭克·西普爾、賓夕法尼亞大學沃頓管理學榮譽教授馬歇爾·梅耶、《MIT斯隆管理評論》主編保羅·米歇爾曼、《大爆炸式創新》作者拉里·唐斯。

這簡直是一場頂級國際管理學術論壇的標配，哪里像企業辦的活動。當提到“學院派”，多帶有幾分譏諷，張瑞敏就很喜歡和大學教授、商業作家玩兒。我能叫出名字的當代海外商學院的大師沒幾個，多數都是在海爾歷年來各種活動上認識的。

張瑞敏還愛讀書，他曾經和我說過一年至少能讀50本書，雖然我現在做讀書會，但慚愧，他提到過的書，有一半我都是第一次聽說。

曾經有一位企業界的朋友，評價張瑞敏說：“張首席最大的優點是愛學習，最大的缺點是太愛學習。”言外之意，張的理論框架太過豐富，概念層出不窮，但在實踐中難以落地，或過於超前。

這種說法，只是根據表象臆測，離張的內心世界頗為遙遠。

一位“做大事情”的人，為何與“講大道理”的人交往如此頻繁？有三個原因：

首先，張是“知行合一”的大師，念頭一起，便是行動，所有讀來、交流來的理論，都融匯為海爾的變革支撐體系。

例如，這次的嘉賓中有一位丹娜·左哈爾，是量子管理理論的提出者。什麽是量子管理理論？就是一門將探討宇宙起源的量子物理學，與經營管理融合在一起的學問，我用中文搜索引擎在前三頁都沒找到相關信息。

可張瑞敏用得很熟練，他覺得量子管理與海爾特別契合，還借用一個概念“量子糾纏”來類比海爾的“人單合一”，他說：所謂量子糾纏，愛因斯坦把它稱之為“超距範圍內的幽靈作用”。就是很遠的距離，兩個量子互相之間有感應，你做什麽動作我也會有相應的動作，像有心靈感應一樣。打一個通俗比方，像人照鏡子，你做什麽動作鏡子里和你一樣。

“我們現在需要把這一個企業變成一種量子糾纏，用戶和員工之間，用戶做什麽動作有什麽要求員工馬上反應，這就相當於一個量子糾纏。既然稱之為互聯網一個節點，那麽怎麽可以給用戶創造價值？那就是每個員工成為量子自我，所謂的量子自我既是獨立自我又是一個維他的自我。傳統管理里面做不到，你不是獨立也不是維他的自我，只是領導下面執行命令的一個執行工具而已”。

明白了吧？不管是羊肉、毛肚、鴨血還是粉絲，張瑞敏把它們放在自己的鍋里涮一下，出來就是海底撈了。

再者，張瑞敏很孤獨，比多數企業家還要孤獨。

海爾所進行的變革，是徹底的重造，從最底層的文化和組織架構入手，將自己的成功完全肢解。為什麽海爾經常提出一些聽起來似乎有些晦澀的概念？如小微、價值網絡、節點、用戶乘數等，因為很多動作都是實驗性質的，戰略的有效性難以在短期驗證的，在全世界都沒有可對標的參照系。

海爾文化展廳出口處有一首宋人楊萬里詩：正入萬山圈子里，一山放過一山攔。還有張瑞敏最喜歡的一幅日本油畫，畫面上是一個裸體男人的背影，手持一把砍刀，面前都是荊棘，身後有一串帶血的腳印，前方有淡淡的曙光。

這正是張的夫子自道，海爾創業之歷程，正是一山放過一山攔，張瑞敏一定在那個男人身上找到了共鳴，除了手中的砍刀，前面本來是沒有路的。

從與張同代的另一位企業家身上，也展現出類似的孤獨，就是任正非。你應該記得他在全國科創大會上那次著名的發言：華為“正在本行業逐步攻入無人區，處在無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境”，“已感到前途茫茫，找不到方向”。

在這種情況下，張瑞敏缺乏在實踐中對話的夥伴，最豐富的思想營養，主要來自理論界。

最後，張瑞敏在建立中國式管理理論體系方面，有自己的雄心。

成功的企業家不一定成熟，成熟的企業家都有一個共同特點：對自己的終極價值很清晰，而這種價值，多數並非財富的數字疊加。

張瑞敏的終極價值，依據我的猜測，並非僅僅是讓海爾在商業上獲得更大成功，而是希望為中國式管理，開一條路出來。

海爾曾經在不同階段學過日本企業，學過美國企業，學過歐洲企業，後來發現，“老師”們都不能解決自己的問題，而且很多“老師”已經讓它收購了。

至於中國式管理，是一個含混、淩亂的概念，有人將儒釋道斷章取義，有人將東西放一鍋燴，提出所謂的“中國式管理”，都只不過是粗糙的拼湊。

當中國最領先的一批公司不僅向全球輸出商品、資金時，是否有可能建立自己的管理思想體系，並向外輸出？張瑞敏想試試。

在當天的晚宴上，他談到：世上沒有不死的公司，但是有不死的城市，因為城市是一個生態，可以自己生生不息，海爾希望挑戰“不死”，讓公司像城市一樣，成為生態。

當一家公司稱自己要做成生態時，是一次危險的極限運動，如你所知，樂視就是讓自己的生態夢拖垮的。

當一家公司真的做成生態時，真的有可能生生不息，自我進化，如現實中的阿里和騰訊。

以制造業起家的公司，搭建自己的生態，而且初現雛形，海爾即使不算後無來者，也算前無古人。各種流派的理論、書籍，在你眼里只是一塊塊磚，在張瑞敏眼里，是一座中國式管理的教堂。

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