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海爾張瑞敏:傳統大企業不是帝國,帝國大到容易倒

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0629/157050.shtml

海爾張瑞敏:傳統大企業不是帝國,帝國大到容易倒
常皓靖常皓靖

海爾張瑞敏:傳統大企業不是帝國,帝國大到容易倒

不做網就死亡

i黑馬訊6月27日,夏季達沃斯論壇在天津召開,海爾集團董事局主席張瑞敏出席並就“創新的生態系統”等話題展開了討論。

張瑞敏表示,這16年來,海爾做的事是自我顛覆,把科層制等過去的東西都去掉了。海爾在進行做成網絡企業和無邊界的企業的探索。此外,張瑞敏還透露,海爾內部搭建了一個創業平臺,3000多個小微創業團隊里有接近200個獲得了風投投資。

以下為張瑞敏分享精選:

不做網就死亡

我這次參加達沃斯和上一次參加瑞士達沃斯隔了16年。瑞士達沃斯讓我們戰勝滿足感,重新來挑戰自我。我們回來就提了一句口號叫“不做網就死亡”,一定要把企業運用到互聯網里面去。這十幾年海爾幹的事就是自我顛覆,把過去的東西都去掉。

海爾在30多年前把不合格的東西砸毀,這個案例進了哈佛商學院的經典案例。今天我們不是砸冰箱而是砸組織。我們把海爾的科層制去掉了,把10000多名中層管理人員取消掉了。要麽你就在海爾平臺上創業,要麽你就離開,海爾變成了一個創業的平臺。

所有的海爾員工變成了三種人。第一種人叫平臺組,第二種人叫小微組,第三種人叫創客。哈佛商學院又把它寫成一個案例,叫做“海爾與用戶零距離”。

海爾原來是85000人,現在減去了20000多人,只剩下60000多人。另外整個組織變成了3000多個小微創業團隊,其中近200個獲得了風投投資。

海爾的兩點探索

矽谷有一個“雨林生態”,我覺得它有兩個作用。第一個是可以碰撞出新的元素。第二個是矽谷不是帝國,帝國不是過去所說的企業大到不能倒,而是大到容易倒。簡單的說,我們做的是在傳統大企業企業內部搭建一個創業的平臺。

我覺得海爾有兩點探索。

第一,互聯網一定變成網絡的企業。企業不應該是以自我為中心的組織,而應該是變成互聯網的結點。企業就像一臺電腦,如果連入互聯網則無所不能,反之則一事無成。所以企業必須把自我去掉,進到互聯網。我們有一句話是“世界就是我們的人力資源”,所有的人力資源都可以從網上得到。

第二,企業應該是無邊界的。過去我們是有邊界的,海爾的定位是一個生產家電的,而且我要把家電做到最好。現在無邊界怎麽做呢?第一步是把電器變成網器。過去買一個家電回家插上電就可以運作,現在回家之後產品必須可以上網,在網上交互形成用戶資源,而不僅僅是一臺產品。

可能有很多產品不是我生產的,但是用戶需要怎麽辦?我可以組織生態圈形成一個組織,雞蛋與我們沒有關系。但是我們有一個產業金融部門,把雞蛋的產業從制造的設備、從生產雞蛋到銷售全線連起來,而且把生產雞蛋變成資產的證券化,一下子產業就發展起來了。這不是原來海爾份內的事情,但是有用戶體驗就可以來做。

傳統時代,要麽擁有品牌,要麽給品牌打工。互聯網時代,要麽擁有平臺,要麽被平臺擁有。其實現在很多企業已經被電商擁有,沒有了自我。我們從無邊界達到的目標是使海爾打造成一個互聯網時代的平臺,變成一個有很多生態資源的生態圈,讓大家共贏。

讓多元文化在同一平臺上共存

按照美國的研究結論,70%收購失敗的原因是各個國家的文化很難融合。我們收購了日本三洋家電、新西蘭的派克,以及GE的家電。我們和別人最大的不同是沒有派任何人去,而是把當地管理人員的作用充分發揮起來。

我在瑞士洛桑商學院演講的時候,一位外國企業家問你們怎麽來解決不同問題之間的融合。當時我用德國的哲學家康姆德的話作為回答,“人生的目的不是工具,而是每個人都可以把自己的價值發揮到最大”。

日本人的文化是團隊精神。團隊精神現在的問題是只知道執行領導的命令,而不知道執行市場的命令。現在不叫與領導簽合同,而叫與市場簽合同。

GE現在12000多人,我們讓它接受我們“人單合一”的觀念,然後用這個模式按照美國的實際情況去改造。因為美國有美國的法律,美國工會非常的複雜。他們也覺得這是很大的挑戰,但是願意這麽做。我們希望兼並變成西餐里面的沙拉,有很多生菜在里面,但是調料是統一的。換句話說是在同一平臺上的多元文化共存。

傳統的大企業怎麽轉型是階段性重點

從企業的角度來看,中國的創新目前階段最重要的是傳統的大企業怎麽轉型。因為中國的經濟基礎,很大的一塊是靠傳統企業來支撐。但是傳統企業過去很大的一個問題是做定牌的很多、做品牌的很少。

在互聯網時代,如果沒有轉成一個可以創造新市場機遇的環境,只是做定牌很難生存。現在互聯網時代大規模的定制已經顛覆了大規模的制造。如果制造不能滿足用戶個性化需求,那麽企業連生存的余地都沒有!

張瑞敏海爾傳統企業
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