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對話張瑞敏:戰略迷茫期的企業 如何完成互聯網轉型

後金融危機時代,中國進入了一個戰略迷茫期,低增長成為新常態,新經濟花樣叠出,經典管理理論不斷受到挑戰。在這樣一個時空膨脹、想象力爆發、可能性無限的時代,傳統企業卻更容易陷入戰略迷茫。

在這樣的戰略迷茫期,海爾集團CEO張瑞敏是如何思考未來的?誰會成為海爾的新統帥?中小企業在移動互聯網時代如何絕地求生?筆者與張瑞敏的一番交流,希望能為處在戰略迷茫期的企業提供一點參考。

顛覆自己以變應變

李光鬥:任正非曾說華為進入“無人區”大家都沒了方向感;海爾也曾提出:“企業無邊界,管理無領導,供應鏈無尺度”。在這樣的戰略迷茫期,企業如何找到方向,海爾的下一步向何處去?

張瑞敏:移動互聯網時代,為什麽會出現戰略的迷茫?原因很簡單,就是我們所有遵循的經典經濟管理理論,被互聯網時代顛覆了,而新的體系還沒有完善。

以前的品牌戰略,是宣傳導向型的,誰的聲浪大聽誰的,居高臨下,以我為中心,向顧客灌輸。傳統經濟是規模經濟,規模越大成本越低;市場份額余額越大,品牌就越強勢;以“我”為中心,我有更多的顧客我就是品牌。而現在是從規模經濟變成了社群經濟,規模經濟時代產品的生產者、銷售者和消費者是分離的;但社群經濟時代,我一定要知道你是誰,你也一定要參與到我的品牌來,產品與用戶之間是交互的關系。

這是現實,但是對所有企業來講,你繼續迷茫等待,那你就死定了,唯一的辦法就是趕快自己顛覆自己、改變自己,即使轉變的過程非常痛苦。傳統的管理理論歸結起來就是兩條:第一流水線,第二就是科層制,這兩條被顛覆了後怎麽做呢?我們把一萬多名中層去掉了,科層制帶來的最主要的功能就是協調性和一致性,去掉之後,市場就給你協調了,用戶就給你協調了。

定位理論是作繭自縛

李光鬥:美國的定位理論在中國曾風靡一時,西方專家曾建議中國企業要聚焦,比如聯想應該專註做電腦,格力應該專註做空調,海爾應該專註做冰箱,如果業務延伸得太寬泛了,會攤薄品牌的價值。怎麽看西方的“定位”理論?

張瑞敏:理論是灰色的,實踐之樹常青。定位理論是傳統經濟時代的產物,是讓廠家以我為中心給消費者的心智定位。在互聯網時代,這是作繭自縛。

李光鬥:現在80、90後成為消費主流,他們對傳統大品牌無感,更關註舶來的、小眾的互動型品牌,海爾如何和年輕化的消費者溝通?海爾的品牌年輕化有哪些舉措?

張瑞敏:品牌年輕化非常重要,戰略上必須重視,我們要做的就是一個平臺,在這個平臺上吸引年輕人進來,要讓年輕人進來之前“趨之若鶩”,進來之後“不離不棄”。

例如我們的遊戲本“雷神”(海爾孵化的新品牌)是年輕人做起來的,這些人上來之後這個平臺就會越辦越大,開始做硬件,現在從硬件發展到軟件,這和過去的方向不一樣了。再如網友對長大後海爾兄弟腦洞大開的解讀,可以理解為一種娛樂化傳播,新的海爾兄弟形象就借助了網友的智慧,這種互動式的傳播,更容易讓消費者興奮,海爾樂見其成。

海爾的未來戰略中也提出要做平臺、做生態圈,但不會直接做品牌本身,更多地會扮演一個渠道打通者角色。比如海爾的智能冰箱,未來可能就是免費的,硬件免費成為一個渠道,我們會和比如生鮮、食品企業合作,通過智能冰箱購買這些食物,還可以進行管理,冰箱里有什麽,哪些要過期了,智能冰箱都會有顯示。

後電商時代的發力點

李光鬥:有經濟學家在網上說中國現在進入幹什麽都不賺錢的時代,在這樣一個時代,中小企業家怎麽生存?屬於他們的新商機在哪兒?你有什麽建議?

張瑞敏:這個真的很難,我們自己也在探索,因為你說不掙錢吧,首先要看看到底什麽掙錢。過去名牌掙錢,因為名牌有溢價,所以傳統時代要麽成為名牌企業,要麽成為名牌企業的代工者。回想起來,中國非常多企業都是給人代工,利潤卡在人家手里,給你的利潤非常微薄。以前還能生存,因為我們是世界工廠,現在這些大企業把代工廠挪到東南亞、墨西哥去了,連這點工作機會都沒有了,這就是中國企業為什麽現在都不賺錢。

在互聯網時代,你要麽擁有平臺,要麽就被平臺擁有,現在如果還不能夠擁有平臺,將來只能給平臺打工,實際上現在很多企業算出來在電商上銷售成本不比實體店鋪低,但去掉倉儲這部分之後,總的消費者感受價格比較低。所以說很多企業包括海爾在內,擁有平臺談何容易,但我們認為一定有後電商時代。電商是革命性的,一下子把實體店解決掉了,它解決的是有無限的東西讓你選擇;但到後電商時代,一定不是讓你無限選擇,而是以你為中心,分門別類供你選擇,海爾也希望成為互聯網入口。

李光鬥:這方面海爾的戰略是什麽?

張瑞敏:現在我們正在力推的是先把電器變成網器,再把網器和這些用戶充分溝通,做成家庭生活的商業生態圈,比如你用冰箱今天訂的雞蛋明天就到了,你要什麽一點就送來。

如果按照海爾自己現在抓的互聯網方向上,我覺得還是抓得很早的;但如果按照現在一定要把互聯網的模式搞出來這個標準,還有很大的差距,畢竟現在全世界沒有一個傳統企業搞出來互聯網時代的新模式。在這個過程中,我們方向沒有變而且很堅定,允許試錯也走了很多彎路,這個我覺得都很正常。

接班人選擇:賽馬不相馬

李光鬥:海爾的組織變革非常成功且不斷在變,聯想、萬科都有接班人,而海爾是輪值主席制度,對接班人的思考或者未來的架構是怎樣的?有沒有退休壓力和接班人的培養計劃?

張瑞敏:每個人都要退下來這是肯定的,李嘉誠永遠不退也要離開,這是自然規律。我的壓力是,研究了全世界所有的交接班方式後,我認為現在沒有成功的,原因是你所有交接的是一個集權的體系,而不是一個創業的平臺。所以我的任務和壓力就是盡快地把海爾打造成一個創業的體系、創業的生態,屆時不管誰來接,都不會出現太大的變動。

日本現在很多企業都不行了,有很多原因,重要的一個原因是到了第三代沒法持續第一代創業的那種精神,我到日本專門問過他們這個問題,他們說就是接班的問題。在這個公司里面、部門里面找個非常優秀的人,把這個人拔出來以後到其他部門輪職一圈,但他也只是了解卻並不掌握精髓,所以當他接班的時候他很難面對那種複雜的變化。

企業就是以變制變,不能以不變應萬變,你不能戰勝變化、贏得變化,那你就敗了。

美國也是這樣的,我問過韋爾奇說你選的接班人怎麽樣,他說不怎麽樣,但其實他選的那套程序非常非常複雜。這個問題不在於交班人,也不在於接班人,而是在於你交接的是這麽一個集權的體系,也就是說你這麽大一個攤子,所有這一切都要集中在這一個人說了算,他不是神仙,他沒辦法。

李光鬥:企業家是創造財富的關鍵因素,把同樣的生產要素資源交給不同的人會產生不同的經濟變量。你會不會找到這樣一個繼承人,就好像喬布斯找到庫克一樣,認為他能夠傳承自己?

張瑞敏:我們如果不是一個集權的體系,而是一個創業生態的話,那麽這個人就會在生態中產生,我不會去選擇或者指定一個人,他一定是在這麽多創業者中冒出來的最有能力的那個人。

(作者李光鬥為中國品牌戰略專家、中央電視臺品牌顧問)

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