剛剛結束在奧地利維也納舉行的彼得•德魯克全球論壇，11月9日，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏又應邀來到英國倫敦，參加全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎典禮(Thinkers50AwardsGala。Thinkers50被譽為“管理思想界的奧斯卡”，彼得•德魯克曾是首屆獲獎者。在這屆頒獎典禮上，張瑞敏被授予Thinkers50傑出成就獎之“最佳理念實踐獎”，之前沒有任何中國企業家獲得過這個獎;同時，張瑞敏還入選了“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業家。

11月5日，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏作為唯一受邀的中國企業家，在維也納出席了第七屆彼得.德魯克全球論壇，並在這一全球知名的管理論壇上分享了海爾互聯網轉型的經驗。

海爾集團連續幾年被歐睿國際評為全球白色家電第一位。但是，31年前，張瑞敏1984年接管這個小企業時，它是一個瀕臨倒閉的街道小工廠。“那年冬天，車間里大部分的窗戶沒了。因為沒有錢買烤火煤，所有人把木頭窗子卸下來燒火。當時工資都開不出來，我主要借錢開工資。這麽一個工廠發展到現在，一個公司重要的是要變成一種人性化公司，怎麽把員工的積極性發揮到極致。”

管理大師德魯克曾說過，好的管理者要把自己和員工的長處都發揮出來。也就是說，每個人的目標和公司的目標是一致的，每個人的收益和公司的收益是協調的。員工把能力貢獻出來，公司會發展，個人也會得到更大的價值體現。

張瑞敏說，在互聯網時代，海爾把這個理論又往前推進一步。簡單地講，就三個方面。第一個就是企業的轉型，第二個就是員工的轉型，第三個就是用戶的轉型。

第一個就是企業的轉型。

把原來像金字塔一樣的科層制變成一個網絡性的組織。傳統企業和互聯網企業最大的不同，就是傳統企業是一個封閉的系統，以自我為中心。但是互聯網的企業是互聯網的一個節點，不是一個封閉的系統。張瑞敏打比方說，“每一個企業就是一臺電腦。這臺電腦如果接入互聯網無所不能。如果你脫離互聯網就一事無成。所以我們就把它接入互聯網，企業只是一個節點和各種資源聯合起來。”

比如，海爾的免清洗洗衣機。用戶對洗衣機內外桶夾層容易附著汙垢的抱怨，是困擾行業的一個難題。海爾“免清洗”小微成立於2014年6月，團隊成員有六人，通過與用戶交互，並吸引全球研發資源參與，推出了全球首款免清洗洗衣機，解決了這個難題。

“免清洗”團隊發現在百度百科上有1500萬條用戶提出“洗衣機內桶如何清洗”問題的詞條，同時通過家居、母嬰、家電、科技、數碼等10多個網上平臺和用戶交互創意。

2013年至2014年，“免清洗”團隊通過創意大賽征集解決洗衣機內筒臟這一問題的創意方案，吸引了990多萬用戶參與，15萬用戶在平臺上進行交互，活動結束時總共收到846個創意方案，最後通過用戶投票篩選了10個方案。

在吸引用戶參與交互的過程中，全球一流資源也參與了進來，來自全球的21個專家團隊嘗試了120多種材質、300多種尺寸、1000多種形狀，並進行了近20萬次的模擬測試、5000個周期的壽命試驗，最終形成了第一代“免清洗”洗衣機的解決方案。

交互不僅帶來了解決方案，也讓“免清洗”團隊收獲了16000多個原始的用戶粉絲，其中有200多個鐵桿粉絲。基於用戶的新需求，“免清洗”團隊正在把清洗內筒的模塊拓展到其他波輪洗衣機，吸引一流的供應商推出新的叠代方案。同時，正在做APP叠代，使免清洗洗衣機真正成為一款網器，形成從洗衣液、洗滌劑到衣物管理的“洗護”生態圈。

這樣的話，海爾原來的傳統組織就打破了，從金字塔形的組織變成一個網絡形的組織。張瑞敏坦言，海爾前幾年是八萬六千人，兩年後變成六萬人，去掉了兩萬六千人，這兩萬六千人主要包括兩部分：一部分就是中層管理者;還有一萬多人，是海爾把工廠變成智能互聯工廠，所以有很多工人就要去掉。

海爾從2012年就開始投資建設第一家智能互聯工廠，到現在已陸續建成了沈陽冰箱、鄭州空調、佛山洗衣機、青島熱水器、青島空調等家互聯工廠，並且更多的互聯工廠還在建設中。這些互聯工廠，不僅有大量智能化、自動化設備引進，更關鍵是與用戶、研發、供應鏈、生產制造、物流配送等信息系統互聯。海爾互聯工廠的本質就是用戶的全流程參與，化解個性化與大規模生產之間的矛盾。如，消費者可以定制帶有迪士尼人物形象的個性化冰箱，而且可以在網上，隨時了解自己定制商品的生產、配送過程。

第二個就是員工的轉型。

企業向網絡化組織轉型後，就沒有上下級，原來是一級一級的，有高層領導，有中層領導，現在沒有了，只有三類人。張瑞敏說，一類人叫做平臺主，他(她)不是領導，是做創業平臺的，為大家能夠在這個平臺上面成功創業而提供服務;第二類人叫小微主，小微是一個微型的創業團隊，一個小微最好不超過8個人，小微創業團隊在平臺上充分地創業。如，免清洗小微。第三類人叫做創客，在小微中創業的員工。

員工的轉型，怎麽轉?員工原來是雇傭者和執行者，是被雇傭來工作、執行指令的;現在變成創業者和合夥人，是來創業的，海爾提供創業機會，你可以充分地創業。同時你又是合夥人，如果你做得好、創業得好，可以入股在這里成為股權持有者。所以海爾一下子就讓很多員工成為股東。張瑞敏說，這和原來完全不一樣，這個過程叫做“三自”。

第一是自創業，第二是自組織，第三是自驅動。所謂的自創業，就是你自己發現市場機會，你來創業。張瑞敏舉例說，海爾有幾個員工，在網上看到一些意見：有一些孕婦懷孕之後，說坐沙發上面看電視很不方便，希望可以躺床上看天花板上面的電視，這就是一個很好的機會。於是，這些人變成自組織，自己組織一個創業團隊，團隊再整合全球資源。比如，技術是從美國矽谷整合的;關鍵的零部件是美國的德州儀器提供的;這個產品的制造是中國武漢光谷的一個工廠來組裝。自己創業，自己找到市場難點，市場難點變成機會，然後自己組織世界資源來解決它。第三是自驅動，自驅動是什麽意思?就是公司不再支付工資，他們所有的收入都靠抓住市場機會來滿足。

“所以，這樣的員工跟傳統企業就不一樣，傳統企業是四個字“選育用留”，選一個好的人，然後很好地培育他，培育完以後使用他，使用完以後留用他。現在不是，現在是誰能夠完成這個任務誰就過來。”張瑞敏說。

第三個就是用戶的轉型。

原來企業面對的是顧客，但不是用戶，顧客和用戶是兩個不同的概念。張瑞敏說，顧客是一次性交易的終點，我生產出來產品，你來買我的，你拿錢、我拿商品，交換完就沒有關系了。現在變成什麽?變成一個互聯網的節點。用戶可以提出你的意見，我可以根據你的要求來改變，不斷地改變來滿足你。“原來顧客是企業外的，現在用戶到企業里面跟我們共同來創造新的價值。所以，我們把他叫做用戶參與，跟我們企業融合到一起。”

德魯克曾說，互聯網消除了距離，這是它最大的影響。張瑞敏認為，“如果說新技術，我認為互聯網是最重要的新技術。為什麽?因為互聯網消除用戶跟企業之間的距離，使兩者融合到一起。”