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張瑞敏的“朋友圈”

盒飯財經 2017-09-21 11:00

來源丨盒飯財經（ID：daxiongfan）

文丨何伊凡

一個人互動最多的圈子，映射了他的心理舒適區，企業家也不例外。

所謂人以類聚，企業家最常出現的圈子，當然是聚集企業家的俱樂部、論壇、酒會，或固定而私密的小聚，而且“肩膀齊，為弟兄”，其中又有各種細分，各種鄙視鏈，互聯網圈的很少與傳統企業玩兒，上市公司很少與剛拿到A輪融資的玩兒。常看見有創業者排隊等著與某位大人物敬酒，不禁感嘆——記不住你名字的人，不會因為一杯酒就記住了。

也有一些企業家，不喜歡與企業家交往，在娛樂圈中卻如魚得水，如張朝陽，我曾觀察過他在兩種不同場景下的表現，可謂判若兩人。

張瑞敏是企業家中的例外，他既不是企業圈中的常客，更離娛樂圈十萬八千里，如果說他也有自己的圈子，那就是“全球商業思想圈”——他一直在與最好的思想約會。

9月20日海爾舉辦了“首屆人單合一模式國際論壇”，可謂盛大，我拿到名單時就笑了，和預想的一樣：除了海爾內部的核心層，以及國內互聯網研究領域的幾位專家，演講者包括：倫敦商學院教授加里·哈默、瑞士國際管理發展學院教授比爾·費舌爾、倫敦政治經濟學院創新共創實驗室研究員克里斯蒂安·布施、索爾茲伯里大學普渡商學院教授弗蘭克·西普爾、賓夕法尼亞大學沃頓管理學榮譽教授馬歇爾·梅耶、《MIT斯隆管理評論》主編保羅·米歇爾曼、《大爆炸式創新》作者拉里·唐斯。

這簡直是一場頂級國際管理學術論壇的標配，哪里像企業辦的活動。當提到“學院派”，多帶有幾分譏諷，張瑞敏就很喜歡和大學教授、商業作家玩兒。我能叫出名字的當代海外商學院的大師沒幾個，多數都是在海爾歷年來各種活動上認識的。

張瑞敏還愛讀書，他曾經和我說過一年至少能讀50本書，雖然我現在做讀書會，但慚愧，他提到過的書，有一半我都是第一次聽說。

曾經有一位企業界的朋友，評價張瑞敏說：“張首席最大的優點是愛學習，最大的缺點是太愛學習。”言外之意，張的理論框架太過豐富，概念層出不窮，但在實踐中難以落地，或過於超前。

這種說法，只是根據表象臆測，離張的內心世界頗為遙遠。

一位“做大事情”的人，為何與“講大道理”的人交往如此頻繁？有三個原因：

首先，張是“知行合一”的大師，念頭一起，便是行動，所有讀來、交流來的理論，都融匯為海爾的變革支撐體系。

例如，這次的嘉賓中有一位丹娜·左哈爾，是量子管理理論的提出者。什麽是量子管理理論？就是一門將探討宇宙起源的量子物理學，與經營管理融合在一起的學問，我用中文搜索引擎在前三頁都沒找到相關信息。

可張瑞敏用得很熟練，他覺得量子管理與海爾特別契合，還借用一個概念“量子糾纏”來類比海爾的“人單合一”，他說：所謂量子糾纏，愛因斯坦把它稱之為“超距範圍內的幽靈作用”。就是很遠的距離，兩個量子互相之間有感應，你做什麽動作我也會有相應的動作，像有心靈感應一樣。打一個通俗比方，像人照鏡子，你做什麽動作鏡子里和你一樣。

“我們現在需要把這一個企業變成一種量子糾纏，用戶和員工之間，用戶做什麽動作有什麽要求員工馬上反應，這就相當於一個量子糾纏。既然稱之為互聯網一個節點，那麽怎麽可以給用戶創造價值？那就是每個員工成為量子自我，所謂的量子自我既是獨立自我又是一個維他的自我。傳統管理里面做不到，你不是獨立也不是維他的自我，只是領導下面執行命令的一個執行工具而已”。

明白了吧？不管是羊肉、毛肚、鴨血還是粉絲，張瑞敏把它們放在自己的鍋里涮一下，出來就是海底撈了。

再者，張瑞敏很孤獨，比多數企業家還要孤獨。

海爾所進行的變革，是徹底的重造，從最底層的文化和組織架構入手，將自己的成功完全肢解。為什麽海爾經常提出一些聽起來似乎有些晦澀的概念？如小微、價值網絡、節點、用戶乘數等，因為很多動作都是實驗性質的，戰略的有效性難以在短期驗證的，在全世界都沒有可對標的參照系。

海爾文化展廳出口處有一首宋人楊萬里詩：正入萬山圈子里，一山放過一山攔。還有張瑞敏最喜歡的一幅日本油畫，畫面上是一個裸體男人的背影，手持一把砍刀，面前都是荊棘，身後有一串帶血的腳印，前方有淡淡的曙光。

這正是張的夫子自道，海爾創業之歷程，正是一山放過一山攔，張瑞敏一定在那個男人身上找到了共鳴，除了手中的砍刀，前面本來是沒有路的。

從與張同代的另一位企業家身上，也展現出類似的孤獨，就是任正非。你應該記得他在全國科創大會上那次著名的發言：華為“正在本行業逐步攻入無人區，處在無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境”，“已感到前途茫茫，找不到方向”。

在這種情況下，張瑞敏缺乏在實踐中對話的夥伴，最豐富的思想營養，主要來自理論界。

最後，張瑞敏在建立中國式管理理論體系方面，有自己的雄心。

成功的企業家不一定成熟，成熟的企業家都有一個共同特點：對自己的終極價值很清晰，而這種價值，多數並非財富的數字疊加。

張瑞敏的終極價值，依據我的猜測，並非僅僅是讓海爾在商業上獲得更大成功，而是希望為中國式管理，開一條路出來。

海爾曾經在不同階段學過日本企業，學過美國企業，學過歐洲企業，後來發現，“老師”們都不能解決自己的問題，而且很多“老師”已經讓它收購了。

至於中國式管理，是一個含混、淩亂的概念，有人將儒釋道斷章取義，有人將東西放一鍋燴，提出所謂的“中國式管理”，都只不過是粗糙的拼湊。

當中國最領先的一批公司不僅向全球輸出商品、資金時，是否有可能建立自己的管理思想體系，並向外輸出？張瑞敏想試試。

在當天的晚宴上，他談到：世上沒有不死的公司，但是有不死的城市，因為城市是一個生態，可以自己生生不息，海爾希望挑戰“不死”，讓公司像城市一樣，成為生態。

當一家公司稱自己要做成生態時，是一次危險的極限運動，如你所知，樂視就是讓自己的生態夢拖垮的。

當一家公司真的做成生態時，真的有可能生生不息，自我進化，如現實中的阿里和騰訊。

以制造業起家的公司，搭建自己的生態，而且初現雛形，海爾即使不算後無來者，也算前無古人。各種流派的理論、書籍，在你眼里只是一塊塊磚，在張瑞敏眼里，是一座中國式管理的教堂。

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