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吉利集团将引进美国三大汽车公司人才


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http://www.caijing.com.cn/2009-03-08/110115055.html


吉利副总裁王自亮称,目前已与部分人士达成意向,并将以多种方式继续引进人才

  【《财经网》专稿/记者 梁冬梅】金融危机之下,美国三大汽车公司面临困境。中国民营汽车厂商吉利集团打算引进一批来自美国三大汽车公司的人才,并已与部分人士达成意向。
吉利集团副总裁王自亮是在3月6日下午接受《财经》记者采访时作上述表示的,他没有透露具体的人数。
王自亮称,
金融危机之后,全球汽车产业人才流动更加频繁,这对吉利集团引进海外人才提供了好的机会。他同时表示,吉利集团的人才引进“不是盲目的”,将重点引进技术、质量和研发人才。
他表示,吉利集团引进海外人才的途径和方法“多种多样”。有海外人才主动上门的,也有通过其他方式引进的。最近,国家有关部门和浙江省政府也组织了代表团,去美国考察以寻求人才,吉利集团已经委托他们为自己提供合适的信息。
王自亮称,吉利集团一直对海外人才“敞开大门”,并在几年前开始尝试引进,有成功经验,也有失败案例。
他认为,失败的主要原因,是引进的人才在适应环境的同时,还要经历可能长达两三年的思维磨合期。但是,吉利集团在引进海外人才方面,总体来说是好的。
“民营企业决策过程非常快,有自己的独特优势。”王自亮表示,2006年11月,在克莱斯勒汽车公司工作多年的赵福全,加盟吉利集团,担任负责研发的副 总裁。此后,吉利集团实行通过技术改进提升服务和品牌的全面战略转型。“赵福全就是(引进海外人才)一个成功的案例。”王自亮说。■

吉利 集團 引進 美國 三大 汽車 公司 人才
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泰谷引進韓廠 激怒台灣LED教父 葉寅夫:再逼我,就直接把你拿下來!

2011-5-30  TWM




這是光電業今年最熱門的董監改選話題,一場台灣LED大廠億光、晶電與小廠泰谷的戰爭,從ECB案到董監改選,相互爭鬥還鬧上立法院,我們可從泰谷經營權的爭奪戰中學到什麼啟示?

撰文‧賴筱凡、翁書婷

灰色的天空下著滂沱大雨,這天南投天氣之糟,就宛如泰谷董事長劉騰隆現下的心情,桌上攤著一疊新聞剪報,每張都寫著近期泰谷與億光、晶電的經營權之爭,談 起與億光董事長葉寅夫之間的交手歷程,他平靜的情緒突地起了波瀾,起身拿出櫃子裡的檔案夾,翻著一張張的存證信函:「這些都是億光寄來的。」金融海嘯相挺 今日反目互嗆二○○九年,泰谷發行的兩萬張私募股,在宏遠證的牽線下,讓億光順利參股泰谷,隨後接著引進晶電,以每股十六.八元,成為最大法人股東,誰能 料及,歡喜結盟的場景猶在眼前,反目成仇的戲碼卻在兩年後上演?

「根本就是一場夢魘。」談起三邊的合作案,劉騰隆不停搖頭。但場景拉到台北土城工業區裡,在妻子簡文秀的陪伴下,葉寅夫嘆氣,「我以為他是可憐人,想幫助 他,誰知道……唉!」講起當年結盟的私募案,一邊說是泰谷資金捉襟見肘,所以億光、晶電才參與私募注資;另一邊說是億光、晶電主動提及要認購私募。公說公 有理、婆說婆有理,一樁私募案卻變成一場羅生門,然而最重要的引爆點是,去年七月泰谷發行可轉換公司債(ECB)案。

二四○○萬美元的泰谷ECB,對象發給了億光頭號敵手——首爾半導體,種下了億光、泰谷反目的最大導火線。

因為當時代表億光的泰谷董事陳進成,當場被趕出董事會,葉寅夫對此非常不滿。

原本今年必須改選董監事的泰谷,卻沒把改選列入四月十三日的董事會議程,終於讓兩方撕破臉。為了經營權之爭,葉寅夫約了劉騰隆第一次見面。

一場密會,就在新竹喜來登上演,四月十六日晚上七點,在代表晶電的泰谷獨董劉如熹協商之下,葉寅夫與劉騰隆碰面。劉騰隆要求億光繼續支持他當董事長,葉寅 夫則提出條件,如果劉騰隆要當董事長,財務長必須由億光指派。這話聽在劉騰隆耳裡,他相當不以為然,「他們要的根本不只財務長,是要整個團隊換成他們 的。」在雙方無法達成共識下,葉寅夫索興表態「不玩了」,開口要劉騰隆把股權買回去,只是葉寅夫開的價,著實讓劉騰隆咋舌。

在股權吃不下來、董監改選又互不讓步,泰谷開始尋求外援。五月十八日中午,泰谷在台中福華飯店召開臨時董事會,企圖以換股方式引進新股東制衡億光。但一直到臨董會結束了,外援仍沒來,引進新股東案也無疾而終。

此時,泰谷經營權之爭,開始進入另一個熱戰階段。劉騰隆找來當年曾協助金鼎證對抗開發金惡意購併,而一戰成名的律師團,意圖反擊億光的蠶食鯨吞,但億光豈能放任泰谷頻頻出招。

這場看似大鯨魚吃小蝦米的戰爭,對「大鯨魚」葉寅夫而言,泰谷經營權不是意氣之爭,而是要討個公道:「如果他們不以合理價格買回去,我就會把整家公司拿 下,進去把他換掉,這是他逼我的,要不然(億光、晶電投資的)十億元就泡湯了。我是私募,要鎖三年,又不能換成普通股,你要我怎麼向股東交代?」面對「教 父」對經營權進擊,劉騰隆也擺出毫不畏戰的姿態。他蒐集資料指出,除了私募之外,葉寅夫透過宏遠證券,甚至外資券商一路吃進泰谷股權。劉騰隆透露:「其實 億光財務長陳進成就已經來找過我們特助,他講得很白,說要併下泰谷,這次沒併成,下次也會併成。」劉騰隆藉發行ECB引進億光的宿敵——首爾半導體當股 東,更是激怒葉寅夫的關鍵。葉氣憤地說:「我們發ECB賣人家的溢價比是一二○%、一三○%,可是泰谷去年發的二四○○萬美元ECB,溢價卻只有一○ 一%,他們有銀行保證這麼好的條件,居然只賣一○一%,根本就是賤賣公司!而且賣的對象還是韓國人,根本是『引清兵入關』!」

爭權奪利 各執一詞

面對葉寅夫的指控,劉騰隆認為,站在泰谷的立場,應該廣結善緣,致力讓客戶多元化,不能以別家公司的立場或個人好惡影響到公司的決策。他說:「晶電也認為 應該要廣結善緣啊,他們也贊成,是後來受億光影響,他們才反對的!」一家企業經營權之爭,因為雙方愈來愈情緒化,而演變成肥皂劇劇碼。葉寅夫認為,金融海 嘯時,泰谷沒資金、沒訂單,是億光與晶電挹注的十億元,加上訂單與專利的支援,才得以讓泰谷度過難關。

劉騰隆則拿著報表數字反駁葉寅夫所說的對泰谷的「重大貢獻」:「他們只有一月占我們(營收)二○%,其他都是三到五%,去年全年平均也只有七到八%。」這 起台灣LED產業歷史上最慘烈的經營權之爭,雙方僵持不下,愈演愈烈,不僅雙方可能兩敗俱傷,最無辜的,還是現在面臨兩家公司股價「跌跌不休」的小股東。

泰谷經營權紛爭事件簿

時間 事件

2009.06.18 億光參與泰谷私募,認購2萬張2009.01 晶電參與泰谷私募,認購4.3萬張2010.07 泰谷欲發行2400萬美元ECB給首爾半導體,與億光撕破臉2011.03.08 泰谷欲再發行ECB,與首爾半導體合資成立新公司,惹怒葉寅夫2011.04.13 泰谷董事會未將董監改選列入股東常會議案,正式引爆雙方對立2011.04.16 葉寅夫約劉騰隆密會,雙方沒有共識2011.05.18 泰谷原計畫引進新外部股東失敗,經營權之爭愈演愈烈

 


泰谷 引進 韓廠 激怒 臺灣 教父 葉寅 寅夫 再逼 逼我 直接 把你 拿下
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組織改造 老闆做或引進CEO?

2011-8-1  TCW




台灣家族企業需要轉型之際,尋找 外商戰將建立制度,提升競爭力是常見做法。然而,過去經驗顯示,外商人才在家族企業陣亡率偏高,根據DDI人力資源調查,失敗率逾六○%。一來外商與本土 企業文化和管理邏輯不同,一個重視制度,一個以人和關係為導向,因此外商經理人常有適應問題;二來,本土企業老闆難做到外商經理人期望的信任授權。

然而,特力集團董事長何湯雄三年前,找來IBM台灣區前總經理童至祥擔任特力集團執行長, 並同時進行組織改造,他如何解決創業家老闆與來自外商戰將間的「矛盾」?

台 灣大學副校長湯明哲(以下簡稱湯):過去也有本土企業找過外商戰將進入組織,不過,○九年特力集團找到IBM台灣區前總經理童至祥,仍令人意外。首先, 一個傳統企業,引進一個像IBM這種外商,管理哲學和能力的差距是相當大的,一般來說,企業即使是想要尋求改革,提升本身更為精進的管理能力,也很少採取 這樣的做法。你為什麼決定要用「引進外人CEO」的方式,來做改革?

特力集團董事長何湯雄(以下簡稱何):我覺得不是換人不換人,而是今天這個老闆的心態。一旦你認為,「我有個很大的問題,我必須改變,」(改革)才會開始。

二○○三年我不是買了個美國公司,八個月虧了新台幣六億元,你老闆(對員工)說每年業績要成長,利潤要成長,結果你隨便做了個錯誤決定,我們那時一年(每股)賺兩元左右,結果那年每人獎金縮水,本來要發一塊(錢)的只剩四分之一。

尾牙我就找果陀劇團(上台)演話劇,穿著戲服哦,蹦!(手勢揭幕,演員拿牌子)「決策錯誤,錢沉大海,全力以赴,從頭開始。」然後我自己再舉了個牌子出來:「剃頭謝罪」;所有台下的人都搞不清楚狀況。

我請了個barber(理髮師傅),等頭剃光後,我站在台前跟同仁說:「對不起!全力以赴!從頭開始。」然後我在每桌敬酒時,同仁都說:董事長,別擔心, 我們一定會賺回來的。

買這個公司,主意絕對不差,是公司管理跟不上來,沒有去控管財務、控制好過程。

湯:決策是對的,但管理能力跟不上來?

何:對。那之後才認真的說:我必須改變,我已經不適合幹公司的CEO(執行長)了。

二 ○○四年後,我們陸續找三個顧問協助公司改革。他們大約是二○○五年三、四月簽約進駐進來的。這三個人教我怎麼做正向溝通、徵才。有一次他們要求我和 Judy(特力集團共同創辦人、何湯雄妻子李麗秋)依「目標優先順序」各寫下我們認為總經理最重要的條件, 結果他們問「過去你以前的總經理符合這五個(條件)的有多少?」我們說最多兩個。

找外部人才時, 能力互補會比同質好?

所以企業家想改革,先開出符合的找人條件,你就成功一半。 像我是很靈光的人,今天特力不缺創意、策略,可我的組織化管理是一塌糊塗,今年給你一百萬元(獎金), 你不行給你五十萬元,都是憑感覺。

所以,我們開出條件,這個人要非常well trained(訓練有素),要非常有組織化管理的能力,能夠把我的願景化成制度,還要有「政治嗅覺(political sense)。」

湯:(笑)家族企業都需要政治嗅覺 。所以你的條件是這個CEO要能承上啟下,能夠實現你的願景?

何:條件開出來,我們花了整整兩年,去找CEO。有的我不喜歡,有些是不來的……。

湯:找CEO花這麼長時間?

何:哪那麼容易?如果失敗,會更慘。

湯:這個轉折,就是因為犯錯之後,你覺得光照老闆的想法做決策邏輯不對了,必須引進管理人才是不是?

何:開玩笑的講,很多企業家都是認為自己是經營之神。公司小還可以,當公司大到一個規模,一定要有嚴密的組織化管理模式,如果沒有一個受過良好訓練的執行長,我們(老闆)不會做的。

湯: 其實成功的老闆,多半有自己的邏輯,直覺很強。我這樣說沒有任何不敬的意思,比起名校畢業生,像你、像台灣大多數的CEO一樣,你們打仗不照課本的XYZ來。

何:不是不想照XYZ來,我不懂XYZ,街頭博士嘛……,(哈哈大笑) 但今天特力最缺的就是,因為快速成長,這個XYZ我們都不懂。

湯:你是照你的邏輯來做,那一套可能不是MBA(企管碩士)訓練經理人的方法,而是超越這套的做法……。可是有點不一樣的地方是,你開始希望在組織裡引進XYZ,但更多企業家是不認為這套方法有用的。

何:唉唷,我剛才講到目標優先順序,我以前呢,「唷!這個idea(主意)我做!」我覺得這個是good idea(好主意)、那個也是good idea。

內部改革時,老闆該先伸手或放手?

Sophia(特 力集團執行長童至祥)來之後,我們成立一個委員會,如果有任何主意,一定要透過這個委員會,有程序、 研究過後才進來。像是我們有個品牌,做有機產品的,日本人覺得很好,要去(日本)百貨上櫃,結果Sophia對我說No,以前公司的同仁哪會跟我說No啊 (笑)。講起來是個小店,但以前就是有太多像這樣小的地方,浪費人力、時間。

湯: 那你當老闆就沒意思啦?

何:唉……,講到永續經營,你要當多久的老闆?

湯:(說笑)你不會說,「我告訴你啊,一年裡應有五次,你們說No我說Yes的機會!」

何:唉……(停頓),這行不通,你改革絕對會失敗。因為做老闆的有太多的例外!越多例外,公司的毛病就越多。

有一天顧問教我:「They spent the most time on me!(員工把時間都花在老闆身上。)」

以前同仁一聽說:「何董事長要來參加簡報,」每個人緊張得一塌糊塗。為什麼?(常常)我一聽就想:「你根本就站在自己的框框做文章!」我就說:「重做!」這已經很客氣的了。這麼兇悍的耶!

那個(放手不管)感覺其實還是有一點點不是很舒服的。要忍耐一點(笑)! 我再講個故事。(將公司管理交出去)剛開始的前三個月,我天天晚上喝醉酒。要不然,我每次一看,手又想伸進去。但又不行,這種煎熬哦! (大笑)但要是真的伸進去,你就完了(正色)。

湯: 對呀!這個是玩假的,你沒有授權。

何:改革,you have to show the wind.(你必須預示風向,送出改革訊號)。我為什麼每天晚上喝醉?就是忍了,手不伸進去。就是說,今天一個企業主如果沒有打從心裡覺得「我必須改變!」不管CEO多優秀,你自己不改變,不可能的。

初期磨合時,老臣意見歧異怎麼辦?

湯: 可是老闆常會著急,想:「今天我這個方法可以到一百分,外來CEO的方法只有七、八十分,」你還照他們的方法做?你沒有說為什麼把我打折了?

何:我覺得討論啦,他們的七○%、八○%搞不好才是一○○%。一般人看不太出來我的耐性,(雖然)你這只能做到七○%,過程中我會繼續溝通。

湯:我們試著再釐清一些。不是說要擇善固執?可是你又說要懸崖勒馬,什麼情況要固執?什麼情況你會聽屬下的?

何:我們(共同)同意一個經營策略,如果你有個意見,經營委員會裡所有人都不同意,你不可違背。很簡單,你想做就花自己的錢,找外人去辦。

湯:決策拍板時,你和CEO各占幾成決定權?

何:策略十之八九都是我提出的,但重大決定,她(指童至祥)來跟我討論時,泰半都是很好,她非常專業,至於一般營運都由她自己決策。

我現在有什麼事覺得該馬上做的,會直接找執行長,你不跟她溝通,她感受會不好。

湯:你授權CEO,可是老臣呢?忠臣呢?不會有人找你窸窸窣窣(耳語、打小報告)?

何:我會找他們一起來,兩個人坐到我面前,把事情說清楚、弄明白。如果你有不可告人的秘密,你就不夠資格。

湯:多少人離開? 

何:我們是漸進式改革,並不激進,可是光是零售還是走了兩個總經理、三個副總,這種磨合是不容易的。

湯:你引進外商經理人有近三年,西方制度、他們的管理哲學,你百分之百肯定? 何:百分之百肯定!

湯:在管理相對論上,你是第一個這樣說的企業家,台泥的辜成允也有和你同樣的想法。他也談到改革時引進更為精緻、制度化管理時,要含淚送走老臣……。 何:不同的是,他是第二代改革,我是第一代改革。

我 們做外貿,有很多合作外商,經理人當家的都看得很短,而像沃爾瑪(Wal-Mart)這種家族的,反而看得很長。今天創業者為什麼找外商戰將進來?最棒 的,就是長遠想法可制度化,變成管理機制,然後整個公司改過來。所以我說,最棒的公司是創業家仍然在上位,但把營運交給專業經理人負責,有意見、溝通、形 成共識,再去執行公司決策。

管理精華

家族企業運用外商菁英的失敗率很高,特力集團給我們的啟示,第一、要從人治的管理制度轉 成法治的管理制度,外商CEO可以扮演重要的角色,但創業家還是老闆,主導公司的策略;第二、在尋找專業經理人時, 要有清楚的選人邏輯,他不會找個草莽英雄跟他對幹,而是要找一個能力與他互補,能夠為企業建立制度和執行力的人, 又要有高EQ能勝任家族企業中複雜的親情和權力、利益的糾葛;第三、要發揮成效,最重要卻也最難突破的是老闆的手,要放手、授權和信任,對何時要堅持、何 時要懸崖勒馬,則由制度決定,這就畫出創業家老闆與專業經理人間的分際。

【延伸閱讀】特力用外商CEO提升戰力

去年稅後純益率創新高:'09年找外商戰將,稅後純益率從1.29%提升至4.23%資料來源:股市公開觀測站

今年Q1稅後純益率7.48%特力集團在專業經理人執行組織改革後,今年第一季稅後純益率緩步上揚至7.48%,與2009年第一季2.92%相比,迄今成長超過4個百分點。


組織 改造 老闆 做或 引進 CEO
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民營企業應否引進風投?

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201211/t20121121_378014.htm
如果企業特殊性較高,無形資產較多,那麼引進風投可能沒有好的效果;如果企業特殊資產較少,職業化改革阻力小,可以考慮引入風投。另外,企業要考慮引入風投是出於融資目的還是想要改善公司治理,這將影響與何類風投機構合作的決定。 范博宏 顧乾坤/文

  2012年8月31日,真功夫原董事長蔡達標、原高管洪人剛、丁偉琴、蔡亮標(蔡達標之弟)、李躍義(蔡達標的妹夫)站在了廣州市天河區法院的被告席上。起訴書中寫道:「現年42歲的蔡達標涉嫌職務侵佔罪、挪用資金罪及抽逃出資罪3項罪名」,相關涉案人員前後6次涉嫌挪用、侵佔真功夫公司資金達3068萬元。真功夫公司表示,未來真功夫不會走所謂的去家族化路徑,而是逐步建立與完善現代企業管理制度,這與5年前蔡達標聯手今日資本掌舵人徐新對真功夫進行一系列的「去家族化」改革時的高調形成了巨大的反差,曾經被「去家族化」的潘宇海如今卻執掌了真功夫,讓人唏噓不已。真功夫的切膚之痛,源於家族企業的頑疾不能觸碰,罪在風投的錯誤改革方案,還是也許一開始就不應該引入風投?

  自1985年中國第一家風險投資機構—中國新技術創業投資公司誕生之後,政府背景的風投、外資風投以及民營風投百花齊放,僅在2011年,中國創投市場投資總額已將近90億美元(圖1)。

  然而,業界對風投是否給中國的企業與投資人帶來了財富增值卻莫衷一是。一項研究發現,引入風投的企業上市後的股票回報率不盡如人意(圖2)。

風投不是民企的萬靈藥

  風投既然為企業引進了資金、人才與職業化的管理模式,卻為何又有為數不少的民營企業在引入風投後慘遭失敗?筆者認為,不少民營企業家因為一些短期的因素引入風投,卻未全盤考慮風投與自身的價值理念及長期發展模式是否適合。最適合家族擁有、經營的企業是創業家族能持續為企業注入特殊資源,如家族文化、價值觀、技藝、關係等,並且企業與家族未來面臨的路障較少(詳見2011年11月本專欄文章)。這些企業不適合引入風投,因為引入時資產定價成本高,引入後削弱家族控制權與喪失家族寶貴特殊資產的風險也高(圖3中居於右下角的企業)。

  如果創業家族對企業不能持續提供特殊貢獻,那麼就應走職業化的道路,引進職業經理人,提升管理與公司治理水平(圖3中居於左下角的企業)。如果創業家族與企業未來的發展路障多,那麼家族應逐步釋放股權甚至出售企業(圖3中居於左上角的企業)。這些特殊資產少、路障多的企業較適合引入風投來達成職業化管理、家族退出的目標。

  為了說明以上規律,我們選擇7家民營企業,包括真功夫、國美、漢王科技、達芙妮、自然美、國聯水產和海普瑞(附表)。盤點其各自的特殊資產與路障後,發現真功夫、國聯水產、海普瑞、漢王科技4家企業落入右下象限,而國美、達芙妮、自然美3家企業落入左側象限(圖4)。

  這7家企業都引進了風投,但是效果卻很不一樣。落入右下象限的4家企業的特殊資產都較高而路障較少,這樣的企業更加適合家族控制及經營。以海普瑞為例,海普瑞對創始人李鋰的研發能力非常依賴,他個人苦心研究出了一整套「肝素鈉原料藥提取和純化」技術,但直至今日整個海普瑞也只有他掌握全部的配方工藝秘密,而且親自上陣從不假手於人。高盛在進駐海普瑞之後,只是對海普瑞進行了一系列的「包裝」。2008年之前,海普瑞年盈利僅6000萬元,高盛入股後,2008年全年海普瑞對美國大劑量標準肝素製劑市場的唯一生產商和供應商APP公司(American Pharmaceutical Partners,Inc.)平均銷售價格較2007年上漲約110.88%,訂單採購量較2007年大幅提升392.95%,海普瑞2008年淨利潤由此大增136.78%。APP公司偏偏只選擇海普瑞作為其唯一供貨商,並且在自身產品銷售並未顯著大幅增長甚至經營虧損的情形下異常加大對海普瑞的採購規模,令人不解。調查發現,APP公司與高盛之間曾有過多次密切合作。上市前的出色業績或許就是高盛、APP以及海普瑞共同構築的神話,所以上市後業績大幅下滑變得合情合理,曾經148元/股的史上最貴發行價在兩年時間內居然跌到了不到20元/股,上市至今月累計超額收益率為-82.31%(圖5)。

  國聯水產特殊資產比較高,是因為其擁有強大的政商關係網絡,創始人李忠在廣東湛江構築了龐大的商業利益鏈條。上市後的國聯水產業績不斷下滑,2011年淨利潤1172萬元,同比降85.12%,且2012年上半年虧損6945萬元,退市的陰影開始籠罩國聯水產。漢王科技引進風投之後,也是想盡一切辦法進行包裝,招股說明書中不惜筆墨地描繪廣闊的電子書市場前景,如今看來卻只是一場夢而已。真功夫產品由於其工藝和品牌內涵也屬於特殊資產較多的企業,其複雜的家族關係令風投頭疼不已。

  對處於右下象限的4家企業分析發現,特殊資產較多時風投無力回天,只能不斷使用各種手段來「包裝」企業而不顧其長遠發展,以求短期上市獲利退出。這4家企業在引進風投之前路障並不算高,因為其經營層面上沒有太大的問題,但引入風投之後卻為了追求盡快上市,大躍進式地過度包裝,忽略了風險,泡沫破滅之後,這幾家企業現在都面臨著巨大的困難。

  而位於左側象限的3家企業,引入風投之後的效果就相對較好。2007年8月達芙妮創始人張文儀被台灣警方逮捕,並且達芙妮的業績低於市場預期,股價大跌26.44%。此時達芙妮決定引入風投並「去家族化」。2011年,達芙妮營業額達85.77億港元,同比增長29%,淨利潤同比大增56.54%。自然美在2009年經營業績下滑,創始人蔡燕萍為了企業的長遠發展,將32.77%的股權轉讓給了凱雷投資,之後自然美的家族成員逐漸退出經營層。自然美在內地的銷售收入從 2008年的4.4億港元增長8.4%至2011年的4.7億港元,穩住了局面。

  國美的案例眾所周知,黃光裕入獄之後國美遭遇了空前的災難,就像以前的德隆系和格林柯爾,但結局卻完全不同,陳曉引入了貝恩資本,不管其動機如何,但結果就是國美從死亡線上被拉了回來。貝恩資本和陳曉進行了一系列「去黃化」改革,減少黃光裕家族對國美的影響力,雖然最後的結局是陳曉黯然離開,但他至少挽救了一次國美。

民企引入風投的喜與憂

  從上述分析我們推斷,民企創辦人家族若不能持續為企業增值,或面臨發展路障,便應逐步放權釋股,引進職業化管理,退出企業。在此前提下,引進風投是較可行的。但這個過程可能面臨不小的阻力。

  融資與控制權流失

  引入風投可紓緩資金的需求,有助於企業擴張。一項對291家風投機構和1384 家A 股上市公司的研究發現,13.5%的公司有風險投資股東。風投不但引進自己的資金,還能幫助企業取得銀行貸款。具風投背景公司每年的短期有息債務額比無風投背景的公司高出總資產的6‰,當總資產取樣本均值18.31 億元時,這相當於1098 萬元。同時發現,有風投背景的公司的外部權益融資額比其他公司高出總資產的5‰,相當於916萬元。

  當企業面臨融資瓶頸時,可以通過選擇風投來緩解融資壓力。但是引進風投意味著家族股權被稀釋,控制權相應減少,這是企業必須考慮的關鍵問題,如果不謹慎處理,可能面臨控制權旁落。

  2009年6月,陳曉與貝恩資本簽訂了條款極其苛刻的融資協議,這些條款最主要的目的是要保證貝恩資本在國美的話語權,逐步削弱黃光裕家族的控制力。陳曉和貝恩資本也因此被人詬病一心想要篡奪國美的控制權。引入風投必然會稀釋家族的控制權,但筆者認為沒有必要過分的擔憂,當然企業在與風投簽訂協議時須謹慎對待可能對自己不利的條款,尤其是一些對賭協議更要小心。

  國內企業因為與風投簽訂對賭協議而最終遭遇重大危機的案例不少。例如2007年太子奶獲得英聯、摩根士丹利、高盛等7300萬美元的注資,太子奶董事長李途純與三大投行簽署的對賭協議中規定:3年內,如果太子奶業績增長超過50%,就能降低三大投行的股權;否則李途純將會失去控股權。2008年11月,在四處籌款、引進戰略投資者無果的情況下,李途純不得不將太子奶集團61.6%股權轉讓給三大投行,黯然離場。

  創業家族退出

  許多企業引入風投並不是因為缺錢,而是希望風投能夠幫助創業家族放權釋股,退出企業。

  家族成員退股。真功夫初始的股權結構為蔡達標25%,妻子潘敏峰25%,妻弟潘宇海50%。2006年蔡達標與潘敏峰協議離婚後,潘敏峰的25%股權歸蔡達標所有。於是,創始人蔡達標與妻弟潘宇海各佔50%股份。引入中山聯動和今日資本之後,兩人各佔47%股份。這樣平均分配的股權結構其實後患無窮,尤其是在兩者出現分歧時。在2010年,兩家風投在一系列家族內鬥事件之後,選擇和兩大股東蔡達標、潘宇海達成協議,由風投逐漸受讓潘宇海稀釋的股份,使得股權結構「一股獨大」。

  民營企業在創業階段往往會將股權分散給家族成員,甚至股權分配不明晰,在創業初期這能夠調動起整個家族的積極性,但是當企業做大之後問題就出現了,這種分散或「不清不楚」的股權安排為家族內鬥埋下了隱患。而引入風投之後,當某些家族成員由於特殊原因需要退出時,可以讓風投接手其股權。這尤其對於尚未上市的公司是一個可能的渠道,因為對於非上市公司的股權估價較難,而專業的風投較有能力估計股權的價值。

  家族成員退出經營。2009年6月,與貝恩的強勢進入形成鮮明對比的,是陳曉宣佈的一份國美核心高管8人名單中居然沒有一名黃光裕家族成員。在新聞發佈會上,陳曉以「與公司無關」為理由,拒絕回答關於黃光裕的任何問題,這家過去帶有強烈家族色彩的企業,逐漸褪去「黃光裕時代」的色彩。而通過協議,貝恩資本的3名代表進入國美董事會。國美在短時間內由黃光裕家族牢牢控制變成了由多方利益共同制衡。

  鄉村基創始人李紅說:「在引進風投後,丈夫張興強就主動淡出了鄉村基,轉戰中餐會所。現在他只是鄉村基的董事,只在開董事會的時候才會出席。現在整個鄉村基,沒有一個員工是我的親戚。」

  根據筆者之一對國內近500家民營企業的研究,引入風投的企業中家族成員任職的情況明顯減少,即風投在減少家族成員任職方面起到了較大的推動作用(圖6)。曾一起創業的家族成員在企業裡身兼要職,但是在企業發展過了初始階段之後,部分家族成員的能力可能不足以勝任未來的發展需要,但創始家族又缺乏對外來職業經理人的信任,且未在企業內培養人才,所以在用人上處在了進退兩難的境地。風投聯創永宣的葉衛剛曾評論說:「很多家族企業做到一定程度就上不去了,需要職業經理人,一般家族企業認識的職業經理人不多,我們介入後就不一樣,兩邊都信任我們。我們做了這麼多年有一定聲譽了,不會欺負任何一方。職業經理人跟我們合作比較放心,一個企業不成,每年我們都會投資其他企業,還有別的機會。」

  減少任職企業的家族成員人數也可以為繼承人順利接班做準備。民營企業的第二代接班人可能處境尷尬,他們是父母與其他共同創業親戚的晚輩,即便已經是董事長總經理了,但無法真正地管理比如叔父、舅舅等長輩掌管的部門。如果創始人在位時著手家族人事調整,有利接班人順利接管企業。但是有些創始人面臨多方家族勢力的局面卻不下手改革,一旦創始人的威信減弱或者出現意外,家族內部容易出現權力爭奪,甚至對簿公堂。

  經營管理職業化,淡化創始人的影響

  在引入凱雷之前,自然美創始人蔡燕萍親自參與新產品的研發和試用,通過媒體、培訓等方式向消費者宣傳她的美容理論,還有公益活動。所以,人們對於自然美的印象大部分來自於蔡燕萍本身。但是由於年齡問題,蔡燕萍感覺力不從心了,自然美如果想長久經營,需要漸漸淡化創始人對企業的獨特影響力,強化企業管理與品牌。當引入凱雷之後創始人便退出了經營層面,將經營權交給了職業經理人。

  2007年8月,達芙妮創始人張文儀被中國台灣警方逮捕並押回台灣服刑。當時達芙妮股價大跌26.44%,雖然達芙妮迅速對外公告張文儀被捕的原因與公司無關,但之後股價仍持續低迷。達芙妮2006年的業績低於市場預期,大摩等機構調低了對達芙妮的評級,使其低迷的股價「雪上加霜」。達芙妮方面認為,「這兩件事情讓資本市場對公司的治理產生比較大的疑慮」,他們認為,家族式企業在公司治理上有欠缺,而要讓投資者消除這種疑慮,需要進行「去家族化」,最終決定「找一個獨立人士進入公司董事會」。

  達芙妮的案例和國美黃光裕案例類似,由於創始人的影響力過大導致其個人處境與企業牢牢綁在了一起,一旦創始人遇到任何意外事件整個企業也隨之震盪。為了消除這樣的風險,當引入風投之後,通過一系列專業化的整治和改革,將家族成員與企業唇齒相依的相關性降低,使得企業能夠在家族成員出現意外時依舊能夠平穩過渡。

創業家族的退出障礙

  然而,去家族化進程往往不會一帆風順,其中可能遇到很多障礙。媒體曾報導,2007年真功夫年會時,蔡達標、潘敏峰、潘宇海在一起有說有笑,也就是說離婚事件並不是導致家族鬧翻的根本原因,真正點燃家族戰火的卻是引入風投後的一系列去家族化改革。

  2007年,蔡達標引入風投機構今日資本,聯手其掌舵人徐新對真功夫進行了一系列的「去家族化」改革,著手引導家族式管理向職業經理人制度過渡。真功夫從肯德基、麥當勞挖來眾多職業經理人,這些人的引進基本都是蔡達標與風投共同協商的。而原有的很多中高層離職或被辭退,尤其是與潘宇海關係密切的幾位元老的離職使得潘的權力被架空。於是家族矛盾大爆發,「二奶門事件」、「查封賬冊行動」、「貸款事件」等顯示出家族成員之間撕破臉之後根本不珍惜原本辛苦創下的基業,讓人不禁感到可惜。

  家族內部對於風投的去家族化改革肯定存有排斥心理,而且部分家族成員文化水平較低導致難以溝通,所以風投即便引入職業經理人,也難以處理已經深深紮根於企業每個環節的家族成員。凱雷在自然美的「去家族化」過程中的做法值得學習,它並沒有採用「新人來、舊人去」的殘酷方式,而是採用增加職務、明細分工,彌補了企業中一些缺失的職務,比如CFO、人力資源總監崗位等,在穩定企業架構的同時完善了治理結構。這樣的安排可以緩解家族成員對於「去家族化」的排斥情緒。

引進職業化管理

  風投帶來新的經營和管理理念,通過以下手段可實現對民營企業管理的改善。

  實施股權激勵

  在對近500家民營企業的研究中我們發現,引入風投的企業對職業經理人實施股權激勵的比例較未引進風投企業為高(圖7),也就是引入風投有促進企業實施股權激勵的作用。

  在國美爭奪權一案中,陳曉在引進貝恩資本的談判過程中提到要實施管理層激勵,貝恩資本對股權激勵方案表示了贊成,而得到股權激勵的高管,以及在國美電器實施的「超額利潤分配方案」中收入大增的基層幹部和員工都感受到了這一方案帶來的好處,因為在黃光裕時代不僅沒有股權激勵,甚至有提出過該方案的高管被黃光裕掃地出門。

  雖然實施股權激勵會讓家族控制權稀釋一部分,但是卻能夠大大提高非家族成員管理層和員工的積極性以及對企業的忠誠度。民營企業不僅僅是單個家族的企業,還需要真正將非家族成員也融入到企業中來。

  改革家族式經營模式

  我們通過自然美的案例觀察引進凱雷投資後經營理念的主要變化。

  首先是職業團隊的引入。凱雷推薦著名職業經理人曾新生加入自然美,憑藉曾新生的外資背景,其把曾經的管理團隊人脈都帶入了自然美。蔡氏家族之前也引入過一些管理人才,但都不是一個管理團隊,而此次曾新生以及兩位得力助手李明和、陳耀榮組成團隊,從管理、財務和連鎖發展等方面帶來整體的變革。

  其次是品牌的重塑。前述原先消費者對於自然美品牌的認識來自於蔡燕萍本人,讓消費者誤認為產品適合中老年婦女。由於蔡燕萍年事已高退居幕後,但品牌對蔡燕萍個人的依賴性仍強。所以新的管理團隊決定重新改造門店以改變品牌形象,吸引更多的年輕消費者,伴隨著全新產品的亮相,品牌內涵隨之改變。

  第三是渠道的擴張。自然美早期幾乎屬於廣告「零投放」,憑藉客戶的口碑相傳緩慢地自然發展。新的管理團隊不滿意過去的發展速度,於是重新設計了旗艦概念店,同時加快了新產品的推廣,將市場擴展到了二三線城市。新的管理團隊稱,截至2014年,自然美將致力於成為中國最大的美容美體連鎖網絡。

  然而2012年上半年有媒體報導,蔡燕萍無法認同新管理團隊的經營理念並產生不滿,甚至想要從凱雷手上買回股權。風投追求盈利的目標與蔡燕萍想要品牌延續的目標相去甚遠。新的管理團隊致力於淘汰舊的加盟者,使得自然美的店面煥然一新。很多舊的加盟者面臨被淘汰時,蔡燕萍難以捨棄這些當年成就她事業的人,自然美發跡時強調的便是小本創業以協助創業上弱勢的女性。

  蔡燕萍為自然美的品牌傾注了40年的心血,當自然美發展遇到瓶頸時,她一度想要和雅芳、歐萊雅等品牌合作,但它們都要求100%的股權,一旦經營上有何分歧,那麼自然美的品牌很有可能會被破壞。蔡燕萍表示,風投讓她感覺更有安全感,「通過與企業3-5年的共同經營,為企業增值後賺到錢再賣掉,而不會糟蹋我的品牌。」品牌的發展和延續性是蔡燕萍最關注的。但是凱雷一定能保護好自然美的品牌嗎?考慮到凱雷一貫的投資風格,它會不會急著賣掉股權退出獲利呢?

  創始人與風投的經營理念有時很難統一,很多創始人在乎的是家族基業能否長青、品牌能否延續,而風投的目的終究還是獲利退出,企業能否永續生存並不是它最關心的。因此,需要考慮的問題是民營企業應該選擇牽手哪類風投?

民企應牽手哪類風投?

  

  風投往往有儘早退出投資項目的動機,因為通過上市可以增加聲譽進一步吸引資金流入,所以,比較年輕的本土民營風投需要通過盡快退出建立聲譽。有研究發現,從業時間短的風投機構,其參與投資的公司上市時的歷史也較短。對於還沒有上市的民營企業來說,選擇過於年輕的風投是有風險的,一方面它們急於退出與民營企業長遠發展的目標不契合;另一方面它們能夠提供給企業的幫助比較少,更多的可能只是為了上市而進行「包裝」。

  研究發現,外資和混合型背景風投支持的公司股票上市折價率較低,股票市場累計異常回報率較高,而政府和民營背景風投累計異常回報率最低(圖8)。相對於非外資背景的風投,外資背景風投的投資策略更加謹慎,投資之後能夠對改善公司治理提供幫助,提高公司的盈利能力。又有研究發現,不同特徵的風投在上市公司投融資決策中所發揮的作用不同,高持股比例、聯合投資、高聲譽或者非國有背景的風投能更好地改善外部融資環境,緩解現金短缺公司的投資不足問題,而國有背景的風投則可以幫助公司獲得更多的短期債務融資。

  總體而言,民營企業在選擇風投時需要考慮兩個問題。第一是風投的背景。如果僅需要增加短期債務融資,國有背景的風投更有優勢。但如果想要改善外部融資環境、緩解現金短缺投資不足的問題,那麼高持股比例、聯合投資、高聲譽或者非國有背景的風投能夠帶來更多幫助。如果想要改善公司治理,提高盈利能力,外資背景的風投在這方面更有經驗。第二是風投投資企業的歷史。企業必須要認真調查風投曾經的投資企業的情況,觀察其能否帶來實質性的有利於家族長期目標的幫助(比如是否在同行業有過投資),也要注意它投資期限的長短,對於經常性提早退出、耐心不足的風投要慎重考慮,因為它可能並不願意精心「培育」企業。例如今日資本投資的三家企業土豆網、趕集網和真功夫,都貼上了家族矛盾離婚內亂的標籤,其輔助家族企業的能力高下可見一斑。

  民營企業是否應該引入風投?引進風投究竟是「引狼入室」還是找到了好幫手?我們建議企業可以通過本文的模型來判斷自身的狀況,如果企業特殊性較高,無形資產較多,那麼引進風投可能沒有好的效果;但如果企業特殊資產較少,職業化改革阻力小,可以考慮引入風投。另外,企業要考慮引入風投是出於融資目的還是想要改善公司治理,這將影響與何類風投機構合作的決定(圖9)。


民營 企業 應否 引進 風投
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[轉載] 陽光紙業2億元引進德國預印生產線 stockbisque

http://stockbisque.wordpress.com/2014/01/06/%E8%BD%89%E8%BC%89-%E9%99%BD%E5%85%89%E7%B4%99%E6%A5%AD2%E5%84%84%E5%85%83%E5%BC%95%E9%80%B2%E5%BE%B7%E5%9C%8B%E9%A0%90%E5%8D%B0%E7%94%9F%E7%94%A2%E7%B7%9A/

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陽光紙業2億元引進德國預印生產線
http://www.clcmw.com/clcmw/changle/2013/11/27/082403.shtml

來源:昌樂傳媒網 時間:2013-11-27 8:24:03 作者:王一然 通訊員 田金鵬
昌樂傳媒網訊(記者 王一然 通訊員 田金鵬 ) 近日,山東世紀陽光紙業集團為實現商業模式創新,投資2億元從德國引進兩條預印生產線,目前已進入設備安裝階段,計劃於明年初投入生產。據了解,該生產線設備投入使用後,可使該公司實現由目前的為用戶提供原材料向提供印刷品、半成品的轉變,產品附加值大為提高。

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欣葉引進大馬名店PappaRich 吸引年輕客層 台菜老店吹異國風 跨出國際關鍵一步


2015-06-22  TWM

從小巷弄起家的欣葉台菜,三十八年來逐漸茁壯成擁有六品牌、國內十五家餐廳的規模,但海外拓點卻一再失利。經反覆調整,欣葉終於整理出脈絡,引進馬來西亞知名連鎖餐廳PappaRich,鎖定年輕客層,企圖開創另一片江山。

撰文•高靜玉

五月中旬,熱鬧的台北市市民大道上,多了一家台灣少見的馬來西亞風味餐廳﹁PappaRich﹂,這家以販售馬來西亞各地多元的家常飲食連鎖餐廳,開設十 年就快速發展至全球擁有一百多家分店的規模。意外的是,此次PappaRich跨足台灣,背後的企業主,竟是過去經營作風總給人低調保守、兢兢業業印象的 欣葉。

欣葉餐廳以台菜與日本菜知名,在台灣餐飲界擁有一席之地,但跨足海外據點卻失利。十年前,在北京開設海外分店,三年前卻悄悄熄燈,並將品牌的長江以北經營權交由合作夥伴大成長城經營管理。

第二代掌舵 蓄勢待發

這次由欣葉第二代的常務董事李鴻鈞擔任總舵手,打算捲土重來。有了前一次失敗的經驗,欣葉改變海外市場經營模式,決定與國外知名連鎖餐廳品牌合作,不僅聯手引進國外新的品牌進台灣,也一起去打海外市場。PappaRich正是欣葉轉型布局裡的第一枚棋子。

「PappaRich在馬來西亞賣的是庶民餐點,他們堅持保留傳統、重視新鮮與強調高品質,毫無妥協空間,在十年內,海內外就拓展了一百多家分店。台灣異國料理雖多,但獨缺香濃且辣中帶甜的馬來菜系,我相信PappaRich能夠滿足所有消費者。」李鴻鈞說。

李鴻鈞與中國市值最高的上市餐飲集團唐宮在香港的子公司TRHII合作,以一千萬港幣資本額、七比三的持股比例,在台設立「金爸爸」公司,除了代理、引進 馬來西亞著名餐飲集團PappaRich旗下各餐飲品牌來台發展,作為欣葉第一個代理的跨國品牌外,年底將再引進另一個唐宮旗下品牌、專營中式點心與小菜 的「唐宮小聚」。

唐宮主席葉樹明表示:「唐宮希望能夠帶給欣葉成功的商業模式,而欣葉則可運用其在台灣全面的餐飲經驗與資源,包括龐大的業務網絡及市場推廣專業,提高﹃金 爸爸﹄在台灣的知名度。」PappaRich的亞洲營運總裁劉思遠表示,在品質穩定方面,以後每個月都會有專人來確認口味是否合乎標準;另外也會派出祕密 客試吃並回報總部,讓台灣的分店足以維持與其他分店一樣的水準。

而欣葉的中國市場也計畫與唐宮合作。李鴻鈞表示,欣葉所有品牌的海外市場目前均以合作方式進行,中國部分,長江以北與大成長城集團合作,長江以南就與唐宮集團合作。新加坡分店與當地同樂集團合作,品牌的後勤部分由對方提供,欣葉則負責市場營運。

引進國外餐飲 厚植實力提起與唐宮集團合作的淵源,李鴻鈞表示,許久以前就互相聽聞彼此在餐飲上的成就,但總是沒有機會見面長談。某次在對方毫無特別準備下參觀了唐宮集 團旗下幾個品牌,發現最難維持整潔的廚房地板連一滴水都沒有,且經營理念相近,當下李鴻鈞就決定與唐宮集團合作。

「欣葉在中國投資很多,也努力經營,但我們在這些年深深體會到:一兩家店可以靠自己,發展連鎖就一定要有地區資源協助,有熟悉當地法規與市場習慣的合作對象,才有成長的空間。」李鴻鈞表示。

李鴻鈞並不諱言,儘管十年前就已經跨足海外,插旗北京開設海外分店,但最終仍因食材運送、當地法令等各種細項不熟悉,讓欣葉在中國始終邁不出腳步。他痛定思痛,決定改變方式,單獨成立海外市場部門,採取與在當地有成功經驗的集團合作的方式。

因應企業全新發展,欣葉重新調整企業組織結構,並設第一與第二事業群。第一事業群專責台菜與日式料理餐廳;第二事業群負責以代理、加盟等方式,引進國外餐 飲品牌來台合作,並將台灣欣葉品牌外銷國際。目前欣葉旗下擁有六個品牌、十五家分店與三家海外分店,去年餐廳總營收十七.七億元,今年總營收目標保守訂定 約十九.五億元。

李鴻鈞對於全新的第二事業群寄予厚望,認為欣葉不僅能藉此學習到更多成功經營模式與產品研發知識,厚植集團實力,消費者也可在外食餐飲市場有更多選擇。

從小巷到鬧區,從台灣到北京、新加坡,欣葉以台菜為根,深耕台灣餐飲市場;承襲上一代創業精神,李鴻鈞也希望用創業的熱情挑戰新市場。這次用不同方法跨足國際,能不能成功?大家都在看。

李鴻鈞

出生:1960年

現職:欣葉執行董事兼總經理

學歷:輔大日文系

欣 葉

成 立:1977年

負責人:董事長李秀英

資本額:3億元

主要業務:餐飲服務

近三年營業額:2014年17.7億元

2013年15.7億元

2012年14.8億元


欣葉 引進 大馬 名店 PappaRich 吸引 年輕 客層 臺菜 老店 吹異 國風 出國 關鍵 一步
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60億融資後,同程旅遊引進首位高管

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0717/151048.shtml

7月17日,同程旅遊發布消息稱,中國旅遊出版社前社長、中國旅遊報社前總編輯李誌莊加入同程旅遊任副總裁,分管媒體公共關系和政府事務。這是同程旅遊在獲得60億融資後引進的首位副總裁級高管。今年5月份,同程旅遊還引進了皇家加勒比郵輪公司前中國區副總經理壽曉淵任職副總裁。7月3日,同程旅遊宣布獲得萬達文化集團領投的60億元人民幣資金。

李誌莊1983年畢業於複旦大學新聞系,曾擔任國家旅遊局直屬中央媒體中國旅遊報社總編輯以及中央文化企業中國旅遊出版社社長等職,熟悉旅遊產業發展各個環節運行規律,深刻理解旅遊出版傳媒企業運作規則和流程。

同程旅遊CEO吳誌祥表示,“李誌莊先生在媒體和旅遊研究領域擁有30余年的從業經驗,是國內旅遊行業和傳媒領域的權威專家,很高興他能夠加入到同程團隊,與我們一路同程,共同為實現休閑旅遊第一名的目標而努力”。他還表示,人才是同程持續發展壯大的重要保障,未來將在加強內部人才培養和儲備的同時,不斷加大外部高端人才的引進,實行人才梯隊建設“兩條腿走路”。

李誌莊稱,“同程是一個充滿激情的創業團隊,很高興能夠從這里開啟新的職業生涯,我將與夥伴們一起為夢想努力,讓更多人享受旅遊的樂趣。”


 版權聲明:本文作者周路平,由i黑馬編輯,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。

60 融資 同程 旅遊 引進 首位 高管
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郵儲銀行:完成引進戰略投資後 將啟動上市

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4659490.html

郵儲銀行:完成引進戰略投資後 將啟動上市

一財網 楊柳晗 2015-07-23 23:22:00

7月23日,在銀監會舉行的以“郵儲銀行踐行普惠金融,服務實體經濟”為主題的銀行業例行新聞發布會上,中國郵政儲蓄銀行副行長徐學明表示,按照國務院及相關監管部門的規劃,在完成戰投引入工作後,郵儲銀行將啟動上市。

7月23日,在銀監會舉行的以“郵儲銀行踐行普惠金融,服務實體經濟”為主題的銀行業例行新聞發布會上,中國郵政儲蓄銀行副行長徐學明表示,按照國務院及相關監管部門的規劃,在完成戰投引入工作後,郵儲銀行將啟動上市。

據徐學明介紹,根據國務院金融體制改革的總體安排,郵儲銀行自組建之初即依照“三步走”戰略穩步發展。“三步走”戰略即“股份制改造”“引入戰略投資者”和“啟動上市”。早在2002年,郵儲銀行股份制改造工作已經完成,目前郵儲銀行正在加快推進戰略投資者引進。

截至2014年末,郵儲銀行資產規模已接近6.3萬億元。2014年,郵儲銀行貸款余額增長4428億元,同比增速38%。今年上半年,各項貸款余額比年初增加3729億元,增速為23%。上半年全行新增存貸比達到149%,整體存貸比已達38.9%。

徐學明預計,在未來3-5年內,郵儲銀行存貸比將達到或接近國有大行平均水平。

在不良率方面,2014年底,郵儲銀行的信貸資產不良率為0.64%,今年6月底為0.76%。

郵儲銀行數據數據還顯示,截至今年6月末,郵儲銀行服務個人客戶4.88億戶、公司客戶58萬戶。

此外,郵儲銀行不斷降低客戶融資成本,今年6月份,新發放貸款平均利率為5.83%,較年末下降55個BP,較去年同期下降113個BP;新發放個人貸款平均利率為7.53%,較去年末下降83個BP,較去年同期下降149個BP。

在“三農”金融服務方面,截至6月末,郵儲銀行涉農貸款余額達到6958億元,同比增長41%。據悉,今年1-6月,涉農貸款增長1056億元,占新增貸款的28%。

在小微金融服務方面。截至今年6月末,郵儲銀行小微企業貸款余額6237億元,1-6月新增貸款664億元。

徐學明還表示,當前,社會融資結構正在發生巨大變化,社融股權化趨勢越來越明顯,銀行傳統的存貸匯服務模式已無法滿足客戶的需要了。為此,郵儲銀行積極創新融資模式,走“投貸債”聯動發展的路子,積極拓展PPP、產業投資基金、並購基金、政府債務重組等融資方式。

據了解,今年6月份,郵儲銀行在全國首個地方高鐵PPP項目——濟青高鐵(濰坊段)項目中成功中標,投放資金43億元。

徐學明表示,未來,郵儲銀行將加大對城市軌道建設發展專項投資基金、地下綜合管廊建設投資基金、充電站和充電樁建設投資基金,以及現代物流投資基金等方向的投資,力爭三年投資總量達到3000億元。

根據郵儲銀行規劃,郵儲銀行還將加快互聯網金融產品和服務創新,實體網點向“差異化、智能化、小型化”方向發展,全力推進雲平臺、大數據平臺建設,與中國郵政共同打造農村電商平臺,最終把郵儲銀行打造成為一家線下網點數量最多、線上功能豐富、有特色的大型零售銀行,構建起一個“O2O”的立體化金融服務網絡。

編輯:呂值渺

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郵儲 銀行 完成 引進 戰略 投資 啟動 上市
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珠海將引進10位諾貝爾獎得主 工作時間有規定

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4648686.html

珠海將引進10位諾貝爾獎得主 工作時間有規定

一財網 藍之馨 2015-07-22 17:29:00

引進的諾貝爾獎得主每年在珠海的工作時間是有規定的,如果有研究成果,知識產權是歸中國所有的。

珠海未來將引進10位諾貝爾獎得主做科研。7月22日,“粵創粵新”廣東創新驅動發展主題大型網絡采風活動來到珠海。珠海市分管科技的副市長王慶利在與采訪團的座談中透露上述消息,目前已確定的諾貝爾獎得主有兩位,其中一位是以色列的化學家。

王慶利介紹,這一項目由清華大學教授黃子為牽頭,計劃在珠海高新區成立一個諾貝爾研究院,在幾年內引進10位諾貝爾獎得主。

有記者提出質疑,會不會諾貝爾得主僅是掛個名,不做任何實質性的貢獻?王慶利表示,引進的諾貝爾獎得主每年在珠海的工作時間是有規定的,如果有研究成果,知識產權是歸中國所有的。這個項目將成立一家公司完全按照市場化模式運作,政府對於必要的研發費用會有適當補貼。

珠海非常重視人才引進。2013年,珠海出臺全國首部地方性人才法規《珠海經濟特區人才開發促進條例》。

除了政策,珠海還拿出真金白銀吸引人才。珠海高新區印發《關於實施引進培育人才“鳳凰計劃”的意見》,對於高新區居住的大學生、研究生給予住房補貼,同時對評估的高端人才給予生活補貼,對高層次的人才團隊給予天使投資扶持。同時,重點推動博士後、科研工作站、院士工作站高層次的平臺建設。特別值得一提的是,高新區出臺了共有產權住房管理辦法。產業人才在珠海符合條件的購買房子只需要支付70%,由政府出30%,購房滿10年後可以擁有另外的30%,同時也可以上市交易。

此外珠海還對青年人才推出政策,符合條件的可以享受24個月的住房補貼,博士是800元一個月,研究生是400元,本科生是200元。

編輯:姚君青

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Studio Wonkyu+入台準新娘進化夢幻明星 萌妹引進韓婚攝海外六成業績靠她

2015-08-24  TWM

撰文•黃玉景

去年,韓國第一婚攝品牌Studio Wonkyu+正式入台,國內傳統一條龍式的婚紗市場有了大震盪,拍一趟少說十萬元,準新娘卻趨之若鶩,究竟,韓國婚攝強在哪裡?

魔術師劉謙、藝人倪安東、流行美妝部落客花猴等網友爭相轉貼的夢幻婚紗照,其實都出自韓國婚攝公司Studio Wonkyu+,而這家去年才來台創辦分社的品牌,開業五個月,銷售額就超越過去整年海外業績的十倍,甚至新加坡、馬來西亞、香港和中國的準新娘都慕名而 來。

而其中的關鍵人物,正是七年級的台灣女生吳侑諺。

甜甜一笑,洋溢著出眾氣質的吳侑諺,有著令人稱羨的生涯經歷:畢業於紐約長島大學企管系,回國後隨即進入外商,是典型的人生勝利組。

按照這個步調,照樣能順順地走下去,然而吳侑諺二十九歲的那一年,選了一條不一樣的路:向韓國第一婚攝品牌Studio Wonkyu+爭取台灣直營分公司。

說「爭取」一點都不為過,因為當時企圖拓展海外事業的Studio Wonkyu+,其實從未把台灣設定為目標市場;就在那個搖擺該設定哪個國家為據點的當下,吳侑諺陪著好友到韓國Studio Wonkyu+拍婚紗,她不瘋韓流、也不看韓劇,但到了拍攝現場,她簡直看傻眼。

驚豔團隊明星級操刀手

從攝影師到梳妝團隊,各個都是型男美女,做起事來機靈有效率,散發過人的自信,一問之下才知道,這個團隊並非爾爾,而是韓綜︽我們結婚了︾、偶像團體「少女時代」、韓國女神金喜善的幕後操刀者,是超乎她想像的明星級婚攝團隊,令她有個想法:台灣人應該也會喜歡。

身為噗浪Plurk創辦人的老公雲惟彬推了她一把:「你人生的價值不該只有當大品牌的經理,你不想要創造一個屬於你的東西嗎?」就這樣,她決定給自己一個機會闖闖看。

首先她就台灣的婚攝市場做一番調查,了解到台灣婚紗業的隱藏費用多,化妝時得額外收取的安瓶費、消費者拿不到毛片、照片超出基本張數就要加購等等,相較於 韓國婚攝公司的作法,不但全數毛片都歸消費者,而且今天拍完,隔天就能拿到基本調色的所有毛片,效率高得驚人;化妝程序更是從敷面膜開始,新娘的 NuBra、高跟鞋都不須自備。

台式婚攝眉角多如牛毛

分析之下,她寫了一封信到韓國總部,正巧當時韓國海外策略部剛成立,部長金起德以開放的態度邀請她到韓國見面聊聊,三個月後,她帶著提案紙本,隻身飛往首爾。

「第一次見面,除了緊張外,其實沒有抱著必勝的決心,畢竟人和人之間多少得靠緣分。」Studio Wonkyu+海外策略長金起德則對吳侑諺的第一印象則是「既年輕又富知性」,「在我們韓國本社解說台灣婚慶市場分析時,她著實打動了我們。」金起德說。

之後的五個月,吳侑諺至少每月飛一次首爾,舉證台灣婚攝的文化差異、合理定價、市場定位。基於韓國總部對台灣市場毫無認知,往來溝通時,常因文化隔閡產生 異議,甚至曾因措辭激烈讓她紅著眼眶離席。也因此,她更用功地佐證提案,讓彼此在合理結構上繼續討論下去,不只如此,為顧及與會者的語言能力,每份提案都 有英文和簡體中文版本。

合作默契上也不容馬虎,「一來,韓國人重視長幼有序,禮數嚴格,即使對外國人也不例外,沒有『尊重』什麼都甭談;其次,韓國人很謹慎,不太容易相信人,圈 子外的人更難相信,得花長時間培養,沒有速成班。」她笑說:「不免俗的,是喝酒文化,他們見面先喝酒,一個晚上至少續三攤,第三攤才開始講正事,我們常喝 到清晨四點再回公司開會。即使我人在台灣,半夜三點都還會接到韓國公司的電話。」從圈子外打入圈子內,終於,在首爾還飄著白雪的一月,吳侑諺拿下了 Studio Wonkyu+第一間海外分社經營權。

很快地,她得在兩個月內架構網站、社群媒體、洽談部落客試拍婚紗照,開發潛力顧客,四月底第一場記者會的午後,她就成交了三十多筆訂單,相較過去可能一年十張台灣訂單都沒有的狀況下,確實讓韓國總部嚇了一跳。「我想從那一刻起,他們才真的信任我。」她回憶。

至今吳侑諺每天幾乎只睡四、五小時,但她沒有無奈,更多的是對韓國團隊的佩服:「韓國人會成功不是沒有道理的。」從他們的身上她學習到,創業成功的關鍵是「對的人」||願意給彼此空間、尊重、信任的關係的人。

Studio Wonkyu+Taiwan

社長:吳侑諺(圖)

成立時間:2014年2月

人數:5人

創業資本:200萬元台幣營收:占整體海外市場的六成

三招必懂韓國人生意眉角

1. 長幼有序

新進人員、年紀最小的得負責服務眾人,有禮貌並尊敬地表達意見比直述更好。

2. 培養關係

韓國人個性嚴謹,不容易打入圈子,得用心花時間觀察。

3. 喝酒文化

喝酒應酬是工作一環,自己不能幫自己倒酒,晚輩要幫長輩倒酒,晚輩喝酒時,要用手遮住酒杯和嘴巴,側身喝酒。

圖說:韓國節目《我們結婚了》皇甫與金賢重的婚紗照是由Studio Wonkyu+拍攝。


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引進外資不敵青島一個區 濟南欲借韓博會克服開放性短板

今日(1日),“2016第五屆(濟南)韓國商品博覽會”在濟南開幕。濟南市欲利用這個平臺彌補開放程度不高,國際化程度不強的短板。

濟南市商務局相關負責人介紹說,作為東部經濟大省的省會,濟南開放度不高、國際化不強一直是經濟發展的短板。

在不久前濟南市召開的全市開放型經濟發展大會上,濟南市委書記王文濤曾自揭短板:濟南全市外貿總量僅為深圳的2.3%,幾乎可以忽略不計,引進外資不敵青島一個區。

這種形勢下,濟南市更加註韓博會這一品牌的打造。上述濟南市商務局人士告訴《第一財經日報》,韓博會作為濟南市政府自主打造的唯一一個國際性品牌展會,自2012年以來連續四屆在濟南成功舉辦,累計展出面積9萬多平方米,交易額25億元,被譽為韓國本土之外最大規模的韓國商品主題展。

他說,今年5月,濟南市作為山東省唯一入選積極構建國家開放型經濟新體制綜合試點實驗城市,其著力推進開放型經濟發展的戰略目標再次提上更加重要的議事日程,將其作為全市實施“開放、融合、聚焦”三大戰略、“打造四個中心、建設現代泉城”,以及實施開放發展三項行動的首要工作來抓。以此為契機,第五屆韓博會的舉辦更加受到雙方主辦單位的高度重視,展會較前四屆從參展企業數量、參展商品豐富程度、展會服務水平、專業采購商質量等方面都有了大幅度提升。

丞華企業集團是這次韓博會的具體運作企業。其董事長王愛民告訴記者,從前幾屆韓博會的情況看,檔次還有待提高,不能局限在化妝品、食品等的展銷,應該有更多的大企業通過這個平臺尋求合作機會。本屆韓博會已經有了提升,但還需要繼續努力。

他同時說,本來是定位為韓博會,但這次日本企業方面主動提出了布置展臺。兩方變成了三方。

上述濟南市商務局人士介紹說,去年6月1日,中韓兩國在首爾共同簽署了中韓自貿協定(FTA),兩國經貿合作步入一個新的歷史時期,為魯韓經貿合作帶來了新契機。搶抓中韓自貿區的先機,成為山東政府部門及當地企業的重要任務。

另據濟南市商務局提供的數據,2015年濟南和韓國進出口總額為23522萬美元。今年1-5月份,濟韓進出口總額達到13520萬美元,同比增長51.1%;對韓出口10888萬美元,增長88.5%。

自中韓自貿區談判啟動以來,山東省提出了建設中韓地方經濟合作示範區的構想。威海-仁川自由經濟區作為中韓自貿區地方經濟合作示範區寫入中韓自貿協定,在貿易、投資、產業、服務等領域先行試驗合作項目,這在中國已簽署的十多個自貿協定中尚屬首次;中韓(煙臺)產業園成為中韓兩國雙邊機制重點推動的合作共建園區,納入中韓自貿協定框架。為此,山東省政府已經建立了中韓自貿區地方經濟合作示範區聯席會議制度。

同時,中韓自貿協定使兩國大幅削減關稅。山東省將充分用好自貿政策和濟南韓國商品博覽會等相關平臺,提升雙方貿易水平,爭取用3年左右時間,把魯韓貿易額增加到500億美元水平,真正實現雙方市場的深度融合。

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暴風集團子公司暴風統帥引進投資者 擬增資2億元

暴風集團發布增資擴股稱,寧波航辰投資管理合作企業向暴風統帥增資人民幣貳億元,持股比例為10%。其中人民幣350.88萬元計入暴風統帥註冊資本,人民幣19,649.12萬元計入暴風統帥資本公積。

公告顯示,增資後,航辰投資向暴風統帥推薦董事一名,該董事按照暴風統帥公司章程的約定行使相關董事權利,履行董事義務;該名董事經航辰投資提名可連任,並且僅有航辰投資有權更換該名董事。 

公告分析,本次暴風統帥的增資旨在為暴風統帥項目的快速發展提供資金支持,鞏固暴風統帥在互聯網電視行業的領先地位。通過本次暴風統帥的增資擴股,引進投資者,有利於提升公司在互聯網電視行業的市場占有率,提高公司的長期競爭力,符合公司和股東利益。 

深圳暴風統帥科技有限公司(暴風TV)是暴風科技、日日順、奧飛動漫、三諾數碼影音四家企業2015年7月成立的合資公司,致力於成為“互聯網+產業”邏輯下為家庭用戶提供互聯網終端和互聯網服務的新型互聯網公司。當年12月份,第一代暴風超體電視正式發布。2016年5月份,暴風TV發布第二代暴風超體電視。

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日媒:日本也想引進薩德 應對朝鮮導彈威脅

據日本NHK電視臺8月10日報道,日本防衛省為了加強對朝鮮導彈威脅的防禦力,決定盡快討論是否引進薩德。日本正在評估將部署“薩德”系統作為其提高導彈攔截能力計劃一部分的可行性。NHK報道稱,日本積極考慮引進薩德是因為今年以來朝鮮導彈活動對日本安全構成了實質性威脅。

年初以來,平壤已試射多枚短程和中遠程導彈。2月7日,朝鮮利用遠程導彈技術發射的“光明星4號”衛星,日方稱其越過了沖繩附近海域。

8月3日,朝鮮從該國黃海南道殷栗附近朝日本海方向發射了一枚中程彈道導彈“蘆洞”,該導彈飛行約一千公里後落至日本專屬經濟區。這是朝鮮導彈首次落至日本海專屬經濟區。“蘆洞”導彈射程可覆蓋全日本,讓越來越多日本國民開始感到不安,支持導彈防禦的聲音也越來越大。

據NHK稱,在本年度的第二次補正預算案上,為提前部署陸上自衛隊的攔截導彈,日本將出臺補充所需費用的政策。具體包括,陸基的“愛國者-3”(PAC-3)反導導彈因比預定提前部署而需要增設的費用和為PAC-3導彈陣地提供警備的陸自部隊裝備的費用。

日本此前計劃為提高導彈攔截能力大幅增加下年度國防預算,但最後還是決定將本財年第二次補充預算中的部分用於該計劃。

日媒報道稱,近幾個月來,平壤有多次試射是通過移動式導彈發射車進行的,這種可自由移動的發射裝置能有效躲避監視。目前尚沒有完美的監控系統和打擊手段能對移動發射車發射的彈道導彈進行提前破壞。

據韓國《朝鮮日報》8月11日消息,日本國內過去普遍認為,日本在5年中期防衛計劃結束(即2018年)之後才有可能引進薩德。但目前防衛省這一決定意味著時間有可能被提前到2018年之前。

《朝鮮日報》提及,若日本引進並部署薩德,就會在SM-3和PAC-3之間再構建一個截擊網,完成三重導彈截擊系統。

日媒 日本 也想 引進 薩德 應對 朝鮮 導彈 威脅
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商務部回應“洋快餐撤離中國”:實為分拆與引進戰略投資

9月2日,在商務部例行發布會上,有記者問,有報道稱,麥當勞和肯德基將出售中國運營權是否屬實?今年以來外商在華投資新設快餐服務企業情況如何? 發言人沈丹陽稱,舉是為優化資本結構所做的經營戰略調整。

商務部發言人沈丹陽表示,2015年第4季度,百勝餐飲集團宣布擬拆分百勝餐飲集團及百勝中國作為兩家具有強勁發展潛力的獨立上市公司,並聲明此舉是為優化資本結構、激發增長潛力、創造更大價值所做的經營戰略調整,計劃未來在華拓展更大的經營規模、更多產品和服務品種。中國業務占百勝餐飲集團全球業務的一半,2015年百勝中國公司營業額超過500億元人民幣,百勝餐飲集團對在華長遠發展前景充滿信心。

麥當勞全球今年上半年決定由其在華設立的麥當勞中國引進戰略投資者,以實現強強聯手、優勢互補、加速業務發展。調整後,麥當勞繼續持有新公司的股份。據了解,2015年麥當勞向中國大陸增資10億元人民幣,截至目前,麥當勞中國已開設超過2200家餐廳。未來5年,麥當勞中國計劃每年新開設約250家餐廳。屆時,中國大陸將成為麥當勞全球僅次於美國的第二大市場。

2016年1-7月,外商在華投資新設快餐服務企業4家,實際投入外資金額5737萬美元,同比增長69.1%。截至今年7月,累計外商在華投資設立快餐服務企業逾400家,實際投入外資金額約5.2億美元。

近幾年,中國餐飲業企穩回升,2015年營業額占社會消費品零售總額的比重超過10%,餐飲業對國民經濟的貢獻日益凸顯。我們相信,從事快餐服務的外國公司會繼續看好中國市場,投資中國,分享中國改革開放和經濟發展的紅利。

商務部 商務 回應 洋快餐 撤離 中國 實為 分拆 引進 戰略 投資
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上海外貿出口下行壓力仍較大 引進阿里巴巴一達通來幫忙

9月2日,在上海跨境電商生態峰會暨上海一達通營運儀式上,上海市商務委貿發處副處長尤永生表示,今年1~7月,整個上海市累計實現外貿進出口總額15458.93億元,比去年同期下降0.7%,比全國總體降幅小2.3個百分點,占全國進出口的比重由去年同期的11.4%提升至11.7%

雖然上海外貿進出口總體呈現緩中趨穩、穩中有進的特征,但尤永生表示,上海外貿仍然面臨嚴峻挑戰,尤其是出口下行的壓力。

為了力促外貿的穩中向好,上海市商務委展開了多項舉措。據尤永生稱,首先,上海商務委聯合海關和檢驗檢疫等中央在滬單位,確保國家各項外貿促進政策及時有效落實;第二,推動外貿與“引進來”“走出去”聯動發展,提升外貿發展能級;第三,提升貿易便利化水平,降低企業進出口成本;第四,建立外貿重點企業聯系制度,靠前做好服務企業工作;第五,大力支持新業態、新模式的發展,加快推動全市外貿轉型升級。

除了發揮自身的作用外,政府還積極引進企業的服務。為了提升貿易便利化,並積極打造外貿發展的新模式,上海引進了阿里巴巴一達通項目,試圖為廣大中小企業提供進出口環節的“一站式”服務。

阿里巴巴一達通創始人魏強在當天的峰會上表示,一達通是為中小微外貿企業提供通關、退稅、外匯、物流和融資等一站式外貿綜合服務的平臺。目前,該平臺的年出口額已經超過了150億美元,成為了全世界最大的外貿綜合服務平臺。2016年上半年,深圳一達通、浙江一達通、福建一達通、山東一達通分別位居全國一般貿易出口第2位、第3位、第6位和第10位。

魏強認為,在互聯網和大數據的時代,獲取訂單和促成交易的方式發生了顯著改變。“電子商務最大的應用不是淘寶,而是國際貿易。”看到了國際貿易背後巨大成本的他希望把數據加工成交易中的信用體系,從而為中國中小微企業降低外貿的交易成本。

一般來說,外貿的成本分為訂單成本(事前)、產品成本(事中)和流通成本(事後),三者各占總成本的三分之一,即33%左右。根據魏強的估計,一達通的服務可以為企業將獲取訂單的成本從33%下降到13%,將流通環節的成本從33%降低到23%。

與此同時,一達通也希望能為外貿企業緩解“融資難、融資貴”的問題,引導內貿企業開拓國際市場。

2010年,魏強創立的一達通被阿里巴巴閃電收購,隨後進入發展的快車道。

上海 外貿 出口 下行 壓力 較大 引進 阿里 巴巴 一達 通來 幫忙
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引進阿里巴巴戰投做二股東 三江購物複牌漲停

三江購物今日複牌漲停,每股報13.98元。此前三江購物18日晚間披露定增預案。公司擬以11.11元/股的價格向杭州阿里巴巴澤泰發行1.37億股,合計募資15.21億投向超市門店全渠道改造項目及倉儲物流基地升級建設項目。 阿里巴巴澤泰擬合計拿下三江購物逾30%股權,這一持股比例緊追後者控股股東。

三江購物在今日回複對於寧波證監局的問詢稱,杭州阿里巴巴澤泰沒有意圖通過本次交易獲得上市公司實際控制權。公司通過本次非公開發行引入阿里巴巴集團作為公司戰略投資者。三江購物俱樂部昨日回複上交所問詢函稱,杭州阿里巴巴澤泰與三江購物決定通過股權合作建立戰略合作關系,阿里巴巴澤泰對三江購物進行戰略投資,沒有意圖通過本次交易獲得上市公司實際控制權,也沒有在未來12個月內繼續增持三江購物股份的計劃;未來12個月不會對主營業務作出重大調整,也不存在資產和業務出售、合並、與其他人合資或合作的計劃或重組計劃。

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中方回應日本擬引進薩德系統:望日方慎重行事

28日據央視新聞消息,針對有關報道稱日本研究引進“薩德”反導系統一事,外交部發言人耿爽在今日的例行記者會上表示,中方希望日方慎重行事,為促進本地區和平穩定發揮建設性作用。

日前據日本媒體報道,為加強導彈防禦系統,日本防衛省日前成立討論會,研究包括引進“薩德”反導系統等美軍的新裝備產品。報道還稱,日本將於2017年夏季前確定導彈防禦藍圖。

對此,耿爽回應稱,中方在部署“薩德”反導系統問題上的立場是非常明確的,沒有改變。由於歷史原因,日本在軍事安全領域有關動向受到亞洲鄰國和國際社會密切關註,我們希望日方慎重行事,為促進本地區和平穩定發揮建設性作用。

此前日本媒體曾經報道,日本引進“薩德”,原因之一是為了應對朝鮮核試驗。耿爽表示,當前朝鮮半島局勢複雜敏感,有關各方應從地區和平穩定大局出發,致力於通過政治外交途徑解決有關問題,而不是以此為借口,做不利他國安全和地區穩定的事。

中方 回應 日本 引進 薩德 系統 日方 慎重 行事
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中集集團:間接全資控股子公司擬引進10億美元戰投

中集集團12月7日晚間發布公告稱,公司間接全資控股子公司CIMC Offshore Holdings Limited(“中集海工”)擬增資擴股引進戰略投資者國投先進制造產業投資基金(有限合夥)。先進制造產業投資基金擬對CIMC Offshore增資人民幣10億美元,交易完成後持有CIMC Offshore 15%股權。2016年12月5日,公司董事會同意CIMC Offshore進行本次增資,並同意全資子公司CIMC HK放棄行使優先認繳出資權。

公告顯示,增資對價應用於CIMC Offshore主營業務擴展、研發、生產、資本性支出及與其擬從事業務相關的一般流動資金,不得用於投資或持有股票等金融性資產。

中集 集團 間接 全資 控股 子公司 子公 引進 10 美元 戰投
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中國昆山穿山甲機器人進軍日本 豪斯登堡有意引進

12月9日消息,據《日本經濟新聞》報道,中國最大的餐飲機器人制造商昆山穿山甲機器人有限公司將進軍日本,將與日本電氣通信大學等展開合作,拓展日本的需求。目前,長崎縣的荷蘭主題公園豪斯登堡正在考慮引進送餐機器人。

昆山穿山甲的總部和工廠位於江蘇省昆山市,在中國各地擁有銷售網。

據報道,昆山穿山甲機器人年內將在日本設立法人,2017年4月在電氣通信大學內設置研發中心。電氣通信大學的技術轉讓機構Campus Create為昆山穿山甲機器人進軍日本市場提供支持。昆山穿山甲目前已經與從事模具制作和機器人業務的菊池制作所簽署了合作備忘錄。

昆山穿山甲的送餐機器人售價為每臺約50萬日元(約合人民幣3萬元)起。荷蘭主題公園豪斯登堡旗下的“古怪餐廳”均由機器人進行烹調和迎賓,目前正在討論引進穿山甲的機器人。

 

中國 昆山 穿山甲 機器人 機器 進軍 日本 豪斯 登堡 有意 引進
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主打科技創新 嘉興為引進人才出大招了

“對新引育的頂尖人才采取’一事一議’的方式,每人給予不低於200萬元的工作經費和800萬元的獎勵補助。”

“對經評審認定的嘉興市領軍型創新創業團隊,給予不低於2000萬元的資助。”

“實施’雙休人才’計劃,對北上廣深省級以上高端人才,在雙休日到嘉興工作生活的,用人單位支付交通、食宿費用及提供相應工作條件,財政按其實際支出的30%給予用人單位補助,每人每年不超過3萬元。”

“對引進國外智力項目獲得國家或省級資助的,財政給予引智單位1:1的配套資金支持。”

日前,嘉興市委、市政府發布了《中共嘉興市委 嘉興市人民政府關於印發<嘉興市全面創新改革試驗實施方案>的通知》、《中共嘉興市委 嘉興市人民政府關於打造最優人才生態、促進人才優先發展的若幹意見》、《嘉興市人民政府辦公室關於印發嘉興市科技創新“十三五”規劃的通知》、《嘉興市人民政府關於進一步推動科技創新的若幹政策意見》(下稱《若幹政策意見》)、《嘉興市人民政府關於印發建設具有長三角影響力的“科技企業孵化之城”三年行動方案(2016~2018年)的通知》等一攬子新政。

這一攬子新政旨在全力助推嘉興科技創新,因為剛剛在年前,嘉興市與杭州市、湖州長興縣、紹興新昌縣獲批浙江省首批全面創新改革試驗區。

全面創新改革試驗區,就是要打造科技創新示範區、產業技術創新引領區以及制度創新先行區,具體表現在成果轉化與產業化、企業創新能力提升、科技金融創新、人才激勵等方面取得一批重大改革突破。

《嘉興市全面創新改革試驗方案》的總體目標提出,通過三年努力,推動嘉興“政、產、學、研、金、介、用”有機結合的創新發展“嘉興模式”進一步完善,具有長三角影響力的“科技企業孵化之城”初步形成,“大眾創業、萬眾創新”的發展格局基本構建,率先進入國家創新型城市行列。

在1月13日舉行的嘉興市科技創新暨推進全面創新改革試驗區建設動員大會上,嘉興市委副書記、市長胡海峰表示,嘉興市要把創新驅動戰略真正地擺在首要的位置,走出一條有嘉興特色的,能夠真正實現從人才強,進一步到科技強,乃至進而實現產業強和經濟強這樣一條發展的新路來。

胡海峰著重提出,嘉興要盡早納入國家自主創新示範區的範圍,要抓緊能夠實質性地啟動滬嘉杭G60科技創新走廊的建設,讓嘉興成為一個不可小視的而且至關重要的科創節點。

此次,之所以能入圍浙江省首批全面創新改革試驗區,嘉興“十二五”期間在科技創新方面所做的努力打下了一定的基礎。

2015年浙江省創新型試點城市(縣、區)測評嘉興列第三位,全社會研發經費支出達到96.02億元、五年增長1倍多,研發經費支出相當於生產總值比重從2010年的1.21%提高到2015年的2.73%、居全省第二位。

2015年,戰略性新興產業增加值、高新技術產業增加值占工業增加值比重分別提高到37.2%和42.3%,均居全省第2位。

嘉興市秀洲高新區也已升格為國家高新技術產業開發區。

巨石集團副總裁曹國榮對第一財經記者表示,這次嘉興市委市政府出臺的一系列政策對企業是極大的鼓勵和支持。企業,特別是中國的企業離不開政府的支持,只有政府從上到下都重視科技創新的重要性,企業創新才有更好的積極性。

曹國榮告訴記者,這次出臺的政策對他們企業而言受益頗多。“這次的政策強調了央企的總部研發基地落戶嘉興,補助資金不少於3000萬,我們企業在這方面也夠得上條件,這對企業的整個研發來說將是一個很大的提升。”

“我們搞玻璃纖維制造,我們不僅要靠自身的努力把整個技術不斷地提升,同時我們也希望引進國外特別是美國的專家和技術,因為玻璃纖維的發源地在美國,那里集聚了一大批專家和先進技術。這方面的國外高端技術人才如果能夠落戶嘉興,對巨石的技術提升也是非常大的,而此次的政策在引進人才方面就有很好的資金補助政策。”曹國榮補充道。

正如曹國榮所說的,此次的政策不僅在人才引進上,在創新載體和成果轉化項目等方面都給予了很大的支持力度。

比如,《若幹政策意見》規定對引進的重大創新載體給予不低於1億元的支持,對於引進的重點研發機構和開發總部給予不超過3000萬元的支持;對重大科技成果轉化項目最高給予3000萬元的支持,對特別重大項目采取“一企一策”的方式給予綜合支持;對通過技術市場交易並成功產業化的企業,按實際發生的技術交易額給予20%的補助,最高不超過500萬元;對市級以上科技企業孵化器利用自有資金設立種子資金,按其實際資助額給予20%的補助,最高不超過100萬元。

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