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北京樓市，十年成疾

過去十年，北京每年新增常住人口以五十多萬的數量劇增，而土地供應卻遠遠跟不上需求。在保障房缺失的情況下，所有人都被逼進了商品房市場。地方政府一次次強力調控，卻擋不住狂飆的樓價。當年歸罪於溫州炒房團，如今究竟是誰之過？

2013年11月中旬，舉辦完婚禮17天後，王濤牽著大肚子妻子的手，走進南昌市民政局的離婚登記處。交完9塊錢工本費，拍完照蓋完章，他倆終於領到了盼望已久的離婚證。

這對夫婦在北京定居已經第六個年頭，如果不是為了弄出個首套購房資格，他們也不會千里迢迢地跑回老家離婚，光機票錢來回就花掉了2400塊。

不過這些折騰的高成本，比起王濤的購房成本就不值一提了。這對夫婦六十多平方米的愛巢位於東五環外，由於孩子即將出生，他們計劃換成一套80平方米的兩居。由於有過貸款記錄，第二次買房他們必須支付七成的首付。通過離婚讓沒有過購房記錄的妻子買房，是最簡便有效的降低首付及避稅的方法。

為買房而掙扎的王濤們，成為了2013年北京樓市狂飆的註腳。在經歷了連續三年的房地產調控之後，首都房價不僅沒有絲毫回落，反而在最近一年迎來了新一輪全面上漲的浪潮——從2012年初開始，北京房價已經連續上漲超過了20個月，僅在2013年9月的漲幅就高達20.6%，不少項目在2013年過去的日子內漲了七八成。

人們甚至對數字失去了感覺，房價、地價不斷刷新歷史紀錄，買者依舊如雲。融創董事長孫宏斌最近稱，其2013年9月份以每平方米樓麵價7.3萬元買下的北京農展館項目，售價最高將超過30萬元/平方米。

「房子賣到30萬一平方米，大家還覺得不貴，北京樓市已經到了這樣可怕的地步。」九龍倉商業總經理魏青山向南方週末記者這樣感嘆。

作為中國樓市政策的試驗場和風向標，也是樓市調控最嚴厲最全面的城市，北京樓市的走向對於中國樓市有著決定性影響。2013年10月23日，北京市住建委出台了地方版的樓市調控新政「京七條」，隨後，上海、廣州、深圳和武漢等城市相繼跟進，以北京樓市政策為標本，出台「一刀切」的收緊措施。

「中國房地產市場是因為北京得了肥胖症，全國都要跟著減肥，但事實上，有的城市才剛剛啟動城市化進程。」陽光100置業集團董事長、總裁易小迪這樣評價北京樓市的特殊意義。

「除非國務院搬走」

2001年7月，北京申奧成功後不久，第一個溫州炒房團抵達北京，這個團共134人，創下了過億元成交額。

2013年10月，在北京一個房地產論壇上，有記者問到任志強北京房價什麼時候才能降下來，任志強不假思索地說：「除非國務院搬走。」

北京堪稱全世界「城市病」的典型案例。這裡坐享了中央政府在政治、財政、教育、醫療等多方面的優惠政策，以此具有強大的吸附能力。萬科集團執行副總裁毛大慶曾測算，中國中學100強中，僅北京和上海就佔了60個名額，剩下的40個在其他幾百個城市間分配。

而相比為官僚、人情與僵化體制束縛的大多數二、三線城市，北京更是年輕一代中國夢的承載——官方數字顯示，北京市每年新增常住人口以五十多萬的數量增加，新增結婚家庭也達十多萬戶。

不僅是大學畢業生與北漂族，從山西煤老闆、溫州炒房團，乃至全中國的富豪、公務員階層，都紛紛聚集到北京六環內2267平方公里的土地上。綽號「房姐」的陝西省神木縣農村商業銀行原副行長龔愛愛被查出在京擁有41套房產，山西一個縣的煤炭局局長甚至被查出在北京二環邊有35套房子。

譽翔安代理行合夥人趙敬川在2003年進入房地產業，成為了建外SOHO的一位樓盤銷售員。此前，他是一位夜店歌手，每個月還為1600塊的房貸發愁，但做樓盤銷售的第一年，他就掙了30萬——在2003年，他父母攢了一輩子也才攢了30萬積蓄。 

他接的第一單來自山西煤老闆家族——一位農村婦女打扮、一嘴很濃醋味的大姐。這位大姐決定買三千多萬的房子，簽約那天趙敬川在售樓處等她，快到兩點半了，她還沒到，趙敬川於是給那位大姐打了個電話，大姐說，「我坐938公交車，馬上到站了。」

趙敬川不信買幾千萬房子的富豪是坐著北京公交車來的。他站在建外SOHOA座27層窗口看著公交車站，果然過了幾分鐘，938公交車到站，一個熟悉的身影下了公交車。這一幕深深地震撼了趙敬川。

活躍的投機客們是從這個時候開始讓市場惶恐不安。在北京，房價迅速地攀升尚未引起本地人的警覺，但精明的溫州人就已經開始行動了。2001年7月，北京申奧成功後不久，第一個溫州炒房團抵達北京，這個團共134人，創下了過億元成交額。

但有限的土地資源已經無法支撐如此巨大的購房需求。自2004年住房銷售面積攀上2200萬平方米大關後，8年來一直未有進一步突破。

與此同時，2012年的住房銷售額卻已是2004年的三倍多。儘管走上了「攤大餅」的不歸路，從四環、五環一路擴展到了六環，但新房和二手房疊加，每年的供應量也只有二十多萬套。萬科副總裁、北京萬科總經理毛大慶稱：「這還不到一年新增人口的幾分之一，更不要說四環內的中心城區供應量了。」

任志強稱，在2005年的北京市總體規劃中，北京市一度將通州確定為「中心城行政辦公、金融貿易等職能的補充配套區」，將北京市區內的政府機關搬遷到通州去，以此緩解中心城區的壓力。時任北京市市長王岐山主導了這個規劃。

但隨著王岐山上調中央，此後的規劃中對通州新城的定位，逐漸淡化了「北京新政務中心」的說法，政府機關搬遷通州的工作隨即擱淺。

運動式調控

「從1998年到2010年以來，中國經濟適用房總共才建有3.5億平方米，其中有2億平方米是在1999年竣工的，可見其後的保障房建設有多滯後。」

中房集團理事長孟曉蘇把保障房停滯的2001年視為北京房價的轉折點。他稱1998年房改時，國務院曾經提出了要建立以保障房和商品房並舉的住房供應體系。然而在其後的十年裡，地方政府主動忽視了保障房建設。

「從1998年到2010年以來，中國經濟適用房總共才建有3.5億平方米，其中有2億平方米是在1999年竣工的，可見其後的保障房建設有多滯後。在商品房大蛋糕的利益誘惑面前，政府完全忘記了自己應盡的責任。」孟曉蘇感嘆說。他是總理李克強的研究生同學。

此時的中國，正面臨第一代獨生子女潮——中國自1978年開始推行一胎化政策，即將或者已經步入婚姻殿堂的「80後」們正好是第一代獨生子女，他們的父親正是上個世紀60年代初出生高峰的那一代人。

住建部政策研究中心主任秦虹研究稱，北京每年新增接近60萬人裡，20-39歲的人口占到62.8%，人口特別是年輕人向大城市集中帶來了很大的需求，雙方父母兩個家庭的財力支持，讓他們進入房地產市場的時間大幅提前，「我們可能面臨的是最後一個剛性需求比較強盛的時段。」

急於購置婚房的買家和匱乏的新房供應在最近兩年被證明是可燃的組合。在福利房黯然退出歷史舞台、中國經濟適用房淪為公務員後花園後，所有居民被逼進商品房市場。

2004年沿用至今的壟斷性的土地出讓制度，造成了土地供給的扭曲；2009年四萬億刺激政策導致隨後的信貸狂歡，讓居有其所和改善居住的正常願望，變質為由對未來的恐懼和對財富的貪婪交織而成的狂熱，更帶動了短期內需求的急速上漲。北京房價隨後在2004年及2009年急劇拉升，房價從抬頭到一飛衝天。

「開發商睡著睡著都笑醒了。」中國經理人聯盟秘書長陳云峰這樣評價那兩年的樓市暴漲。

在輿論的巨大壓力下，「有形的手」開始嘗試干涉市場了。此後的十年，北京樓市經歷了9次調控，民眾開始習慣了「越調越高」這一顛撲不破的程式：2003年開始，從猛烈調控到房價經歷過山車式的上漲週期一般在1年左右。

北京市房地產協會秘書長陳志稱，北京樓市十年的調控政策幾乎都是中央倒逼出來的，政策一調控，房價就漲了，「出政策之前幾乎沒有任何的評估，政策倉促出台後也沒有官員被問責，很多政策非常不人性化，比如二手房稅，逼著很多人去離婚了。」

一如最新的自住房政策——在國家統計局宣佈北京房價再度領漲全國的第二天，北京市住建委出台了地方版的樓市調控新政「京七條」，意圖穩住房價。頂著巨大壓力的北京市政府，把平抑房價的希望寄託於一種新的住房品種「自住型商品房」，同時他們對40000元/平方米以上的高價房預售許可審批實施配額管制，在「數字」上做低房價——幾乎又是一次掩耳盜鈴式的減肥術。

儘管2013年只剩下最後1個月，北京市政府依然雄心勃勃地表示要放出足夠建造2萬套「自住型商品房」的用地，相當於一般年景下北京新房總成交量的1/5；2014年的計劃更為龐大，5萬套——但他們把壓力依舊推給了市場，由開發商通過「限房價、競地價」的方式，配建自住型商品房。

「所謂自住房概念就是，政府的地價一分錢不能少掙，開發商利潤基本上沒有了，臨到賣的時候政府還要拿走老百姓所有的利潤。」任志強對南方週末記者稱。

11月21日，「京七條」發佈後的第一場土地招拍掛，又誕生了北京年內總價地王——恆大地產以51.35億元總價奪得北京朝陽區東壩南區地塊，該地塊要求配建1.69萬平方米「限價商品住房」和11.2萬平方米的自住型商品房。刨去配建面積粗略計算，該地塊樓麵價已超5萬元/平方米。九龍倉商業總經理魏青山認為，這個東五環外的項目未來售價要在7萬元/平方米才能有利潤，「太可怕了」。

但一位央企地產集團的高管認為，來北京拿地的很多公司醉翁之意不在酒，並非出於直接的商業目的，而更在意於戰略、品牌或其他方面獲得利益，這也在很大程度上推高了北京的地價和房價，「這並非一個純市場化的市場」。

中國式離婚

據北京民政局的數據，北京2013年前9個月離婚登記數量同比激增41%，達到39075對，已經超過了2012年全年的38197對。

在北京，夫妻倆有說有笑地去離婚的場面，已經讓侯曉華見怪不怪。

侯曉華是北京鏈家地產雙橋店的店長，從2012年開始，他經手的客戶裡面，因買房、賣房而去民政局假離婚的不在少數，幾乎佔據門店交易量的兩成以上。

2011年2月，被稱為「京十五條」的北京限購政策開始執行，旨在擠壓投資客為核心的新政在短期內令北京樓市成交量暴跌，令官方始料未及，緊貼著北京房地產調控脈搏的還有離婚率——過去兩年，北京離婚數量持續大幅攀升。

尤其在2013年3月，國務院表示將嚴格實施二手房交易20%差額稅政策後，北京的離婚數量達到創紀錄水平。據北京市民政局的數據，北京2013年前9個月離婚登記數量同比激增41%，達到39075對，已經超過了2012年全年的38197對；2012年離婚數量比2011年增加15.8%。

這甚至催生了一個新的職業——婚托。通過與外地人結婚、離婚，從而使得外地人獲得在京買房的資格。有媒體報導稱，一些婚姻登記中心在門口掛出「樓市有風險，離婚需謹慎」的警示牌，提醒人們為規避樓市政策而離婚是存在風險的。

北京婚姻家庭建設協會副會長李紫薇亦公開稱，從數據上來看，2013年的離婚情況很異常，與國家實施限購政策、2013年3月「新國五條」對房屋交易中徵收20%個人所得稅有關，一些家庭採取假離婚的方式獲得買房資格或避稅。

2013年11月之前，王濤也沒有想到自己會為了買房而假離婚，直到他偶爾路過侯曉華的鏈家雙橋店。出於習慣，他把視線投向房產中介的信息欄，他忽然看上了一套性價比很高的兩居。

2006年畢業來北京「北漂」的王濤，錯過了數次低點買房的機會。2008年底他看上了亞奧區域的一個項目潤澤悅溪的兩居，首付幾乎都付了，然而一念之差又放棄了。4年後，潤澤悅溪這套房子從70萬漲到了370萬，「如果當時買了，幾乎相當於中了一個大彩票」。

2010年4月，王濤在北京樓市調控前的高點，咬咬牙買下了東五環一個一居。首付的大部分錢來自父母或是借錢，幾乎是傾盡兩代人一生的積蓄與人情。

2013年，由於女朋友的「意外」懷孕，結婚、生子所有事情都推前了，一居室已經不夠用了，他開始處於焦灼和鬱悶中——房子在不斷漲價，他卻沒有資格買房了。

焦灼的王濤，不知道自己正在經歷北京樓市的再一次報復性增長。3月底，「新國五條」北京版細則落地，向二手房徵收差額20%重稅的條文，不僅引起輿論一片嘩然，更引發了搶房潮和離婚潮，房價依舊在加速上漲。

這次，王濤和侯曉華看了一次房，就決定買了。沒有買房資格？離婚！而王濤要買的房子房主，也為了換房離婚了，「這都是樓市政策逼的」。

（王濤為化名）

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暢捷通4年成功上市：欲成為全球領先的小微企業管理云服務與軟件提供商

暢捷通的發展歷程

4年前，隨著金融危機後中國加快產業升級及轉型，國家和社會各界都在關注推動小企業的信息化建設，小企業信息化建設相關的軟件服務產業有著巨大的發展空間;此外，放眼亞洲，隨著世界經濟一體化的加速，一個富有競爭力的亞洲在國際舞台上迅速崛起，亞洲業已成為繼美國和歐洲之後，全球第三大經濟貿易體系，在亞洲一定能夠產生出一家世界級的針對小型企業管理軟件服務和提供商。用友正是基於以上兩點考慮，暢捷通從母公司用友獨立出來，專門服務於小型微型企業。在與小微企業接觸過程中暢捷通注意到小微企業的成長當中碰到幾個比較關鍵的難題，生意，管理，金融服務。未來暢捷通就做管理和金融服務，所有產品和服務都圍繞這兩塊來做。圍繞企業管理，之前我們是提供軟件包的形態，未來我們將通過云的模式，面向小微企業提供公有云服務，希望能夠覆蓋更多的小微企業，特別是微型企業。並在這個基礎上提供金融服務。。在積累了客戶、數據後，提供更多的SAAS的服務，暢捷通上半年陸續推出的工作圈、易代賬、客戶管家、會計家園，就是這樣一些云的服務。企業的社交圈建立起來以後，暢捷通就可以提供第三方面的服務，從業務服務到平台服務到數據服務，建立這種數據之間的關係，比如金融服務，類企業理財的服務等。目前就只做跨行業、跨領域最通用、最標準的服務產品，比如類似像財務等管理方面的應用，其他的應用我們就交給第三方開發商在上面做。自主性越大，客戶越多，也可以吸引到更多的開發商。平台戰略就是使其自身能夠自育。

上市情況

在保持原有標準的小微企業管理軟件的優勢的基礎上探索和發展管理云服務，暢捷通站在了國家利好中小企業發展的大背景下，這也使得暢捷通成為首家從A股分拆成功上市H股的企業。

在選擇去哪上市的問題上，曾總表示香港是一個比較成熟的面向全球的資本市場，並且暢捷通的目前最主要面向國內的小型微型企業用戶，未來可能會面向東南亞市場，上市後香港維護成本比美國低，所以選擇在香港上市。至於選擇這個時間上市，從受理函到批准等等因素趕到了這個時候，並沒有特定意義。

對於暢捷通上市後的情況，行情利好。這幾天的交易量基本上還是不錯的，增持最大的一個是瑞銀，他們在當天大概增值了1個多億。全球配售期間曾超額了認購200多倍，也是近幾個月比較好的一個股票。從發行上來講，按照券商告訴我們，主要成交的數還是非常成功的，而且有很多重量級的投資人，包括像瑞銀等很多投資機構都是比較活躍的在高科技群裡邊。曾總很自豪，笑稱上對得起老闆下對得起兄弟們。

上市後規劃

暢捷通對未來規劃稱為是全球領先的小微企業管理云服務與軟件提供商。其募集資金主要集中在一下幾個方向。

第一塊是傳統的軟件包的業務，大概佔募投的34%，主要在推廣上面。第二大塊主要在云的平台和云的應用的研發，佔募投的22.7%，云的推廣是23.3%，加起來差不多46%，也就是說接近一半是投向云的業務。另外有一個10%想做併購，圍繞小微企業管理云服務的應用的，技術或者是說團隊的併購方向，

。另外10%就是補充一般的運營資金。未來希望能變成一家真正的互聯網公司，這個是暢捷通矢志要去做的。

總結：

暢捷通儘管實現率先上市，但並不是沒有競爭。目前騰訊包括阿里也在做企業，但是曾總覺得企業的架構和個人架構還是有很大差異。BAT缺少做企業的基因，企業移動的時代現在已經來了，在面向企業的移動互聯網時代，大家都在一個起跑線上。暢捷通有機會也有方向繼續走下去。

暢捷通目前傳統的T3、T6、包括T+增長還是不錯的，特別是T+增長非常地快。CHANAPP平台技術在全世界都是跟最新技術同步的。對於未來，曾總自豪的說：「未來三年在中國小微企業市場上，一定會有一家平台廠商出來，是誰我不知道，但肯定會有一家出來。暢捷通公司最有可能，我只能這麼說。」

起底歐時力：一個中國女裝的15年成長魅影

1993-1999年之間為第一階段，也是赫基集團的“史前”發展。這一時期創始人徐宇、李珊瑚夫婦因為個人的夢想、種種偶然選擇與時代潮流相遇，選擇廣州、選擇時尚、選擇女裝，為赫基集團奠定了一個不錯的起點。

2000-2005年底為第二階段，是學習與探索的階段。這一階段，赫基集團的歐時力先是快速發展，繼而內憂外患。這一階段為歐時力後來的騰飛積累了大量的經驗。

2006-2011年為第三階段，赫基集團顯示出對企業運營、經濟發展趨勢、行業動態的駕馭能力，動作精準，顯示出一個成熟的時尚品牌的風範。赫基集團一系列漂亮的動作使其走向快速發展的道路，建立了屬於自己的產業生態環境，充分享受了中國經濟發展的紅利。這一時期，赫基集團有能力觀察並解讀經濟形勢中發生的關鍵變化，如人口結構、房地產行業以及資本市場等對服裝行業的影響，並據以采取應對的策略。

2012年接受LVMH集團的投資之後為第四階段，經過十余年的歷練，赫基集團的高度與格局發生質的飛躍，以成為世界頂級的品牌管理公司為目標，從產業運營跨向資本運營，從國內運營嘗試走向國際化運作，從品牌運作走向多品牌管理。這一系列轉變背後是赫基集團對行業、對中國經濟發展以及對世界經濟趨勢的理解。

本文從赫基集團不同發展階段的若幹關鍵事項出發，以時代背景和行業發展為參照系，嘗試勾勒赫基集團的前世今生。

赫基集團的核心人物是徐宇、李珊瑚夫婦。我們從追溯其早年的經商活動開始對這個集團的解讀。2009年以前，赫基集團只有歐時力一個品牌，因此，本文在闡述2009年以前的歷史時，以歐時力代指赫基集團。

起點與背景(1993-1999)

李珊瑚三姐妹於1993年溫州廣場路上開了一個叫“吸引力”的服裝店。這個店以歐美風格的時裝為主。李珊瑚的美感非常好，組貨的水平高於當時同行，生意火爆，很受同行推崇。當時的生意模式是從廣州、深圳批發產品到溫州販賣，偶爾也從韓國批發一些產品。

1996年，三姐妹在溫州府前路上開了第二個店面。同年，為了多賺錢，三姐妹開始改變生意的模式：一半的貨物只從市場上拿樣衣，然後找其他服裝企業代工。

1997-98年間，李珊瑚決定到廣州發展。在廣州，李珊瑚與徐宇結婚。1999年，歐時力在廣州正式成立。剛剛成立的歐時力有很多溫州的股東。據一些當事人回憶，選擇在廣州開始新的事業，出於這樣的考慮：“一直在廣州組貨，比較熟悉;90年代的廣州服裝行業很火，出過幾個牌子，值得效仿”。

也就是在廣州，徐宇李珊瑚夫婦開始了全新的事業，從此再未動搖。也就是在廣州，他們創造了中國女裝行業的一段傳說。

好的開始是成功的一半。徐宇夫婦選擇時尚、選擇女裝、選擇廣州，有著偶然性。這些選擇無意中與行業趨勢、時代潮流相遇，使他們成為時代的英雄。今天回望這段歷程，他們至少作對了這樣一些事情：

選擇廣州很重要。特定的地域有特定的產業環境，特定的產業環境為大多數企業提供獨特的發展基因。選擇廣州還是溫州、寧波、上海，是本質上的區別。當年的廣州是中國最接近時尚策源地的城市。某種意義上，選擇廣州，就是選擇國際的、時尚的。

選擇女裝的品牌業務很重要。個人所作出的行業選擇，從時代角度看，就是對不同時代主題的選擇。選擇當下的主題還是選擇未來的主題，決定了企業不同的發展節奏和命運。當時紅火的服裝生意不是開創一個女裝品牌，而是做國外品牌在中國的代理、做服裝的出口加工生意、做國內市場的男裝連鎖加盟或者休閑裝連鎖加盟的生意----中國本土女裝行業的集體性突破是2006年以後的事。徐宇夫婦選擇開創一個全新的女裝品牌，就是選擇了下一個時代的發展節拍----不論他們當年是有意的還是無意的。

透過徐宇夫婦選擇廣州、決心開創一個女裝品牌事業，可以想見他們當年有夢想、追逐夢想，他們的目光沒有停留在“盡可能快、盡可能多地賺錢”上面。這與只想賺錢的生意人有本質區別。

也許因為這個區別，使徐宇夫婦與同時代崛起的服裝行業其它的傑出企業家有可比性。同在溫州起家的美邦，1998年將總部的銷售與設計功能轉移到上海。歌力思1995年在深圳成立，瑪斯菲爾2000年在深圳成立。也是在1999年，華潤集團與ESPIT在香港合資成立華潤思捷，大舉進入中國內地市場，公開聲稱3年開設600家店面。英雄都是一批一批來的。這一批企業家，沒有被90年最容易賺錢的生意所吸引，沒有盲目去追逐從腳踏褲、健美褲、文化衫、松糕鞋、整形內衣、小一號女裝、露臍裝到1999年的韓國風，而是嘗試建立一個屬於自己的時尚帝國。

也許因為這個區別，徐宇夫婦的偶然選擇，觸碰到了時代發展的潮頭。在1999年，中國人均GDP首次邁入1500美元。從國際上發展經驗看，一個經濟體人均GDP在1000-2000美元之間，設計要素在各個產業中的重要性逐漸凸顯出來，連鎖經營的模式開始盛行。從這個角度說，徐宇夫婦選擇女裝、選擇加盟的方式開始新的事業，正當其時。

當我們把歐時力、歌力思、瑪絲菲爾、ESPRIT等品牌放在一起、放在當年的背景中思考時，對其起點的總結是：個人的夢想與時代的趨勢偶然相遇，成就了一個美好的開端。

學習與探索(2000-2006)

歐時力這一階段的總體特征是，快速發展之後陷入迷茫、停滯，外部受國際品牌的擠壓，內部搖擺不定，最後以2006年除了徐宇、李珊瑚三姐妹之外所有股東離開歐時力為終點。

據同行回憶，2001年歐時力在全國40多個主要城市擁有80余家店鋪，2億多的銷售額。這是一個相當不錯的成績。而2002-2005年，經營遇到大的困難。業內人士的評價是“歐時力擴店速度較快，但產品無法跟上市場。”

最終，其他股東因為經營沒有起色，不賺錢而退出。

我們怎麽看待這七年間的興衰成敗、恩怨糾結、人事變遷呢?哪些因素支撐著歐時力從困境中走出來?

首先，企業的股權結構對企業的發展至關重要。歐時力在2002-2005年間的種種動蕩與2006年之後的思路清晰、快速發展對比，可以想見當時股東層面在發展思路、管理方式、具體決策上的爭議有多麽激烈。

其次，遭遇危機時，活下來很重要。當年歐時力所遭遇的困難，是在全球化競爭背景下不斷學習的過程，是本土時裝企業的“成人禮”。回顧當時的女裝品牌領域，歐時力等國內女裝品牌所面對的，是依戀、ONLY、ESPRIT、VERYMODA、ETAM等國際品牌在國內開疆拓土的局面。歐時力與這些企業的力量對比顯而易見。這個過程，是對歐時力經營團隊心智的砥礪和磨練。

再次，國家大勢和產業大勢幫了歐時力的忙。中國市場的增量足夠大，利潤空間也足夠大。中國城市化進程開啟開啟了一個巨大的、上升速度極快的市場，而且城市化進程的初期，各個行業都有足夠的盈利空間。回想一下2005年以前諸如店鋪租金水平等成本結構，就可以知道當年的利潤是如何豐厚了。這對於歐時力能夠“活下來”至關重要。

第四，堅持很重要。在歐時力發生動蕩的幾年中，有其他一些更容易賺錢的機會出現在所有商人面前：服裝行業里，隨著中國加入WTO，外貿領域發展迅猛，比自主發展品牌更容易賺錢;在中國極快的城市化進程中，有更多誘惑，如圍繞土地、房產等商業機會。服裝行業里很多企業，也是在這個過程中，從主業中逐漸脫離，時至今日其服裝業務萎縮乃至消亡的企業不在少數。我們無從得知，當時歐時力股東成員內部的討論是否涉及品牌業務以外的商業機會，但我們可以看到溫州服裝行業絕大部分企業家在那幾年涉足其他行業。

最後，女裝品牌的領域里，用什麽樣的手段把握流行、引導流行、獲取相關的話語權十分重要。這一階段所謂“產品不給力”也即沒有把握流行趨勢的能力。2006年以後歐時力定位準確、風格鮮明，積極融入時尚圈，與這幾年內部的動蕩、糾結有關，也與向同臺竟藝的國外品牌學習有關。

經過這些年的波折，歐時力的股權結構明晰了，堅定不移走自主品牌路線的徐宇夫婦選擇了繼續堅持，其他股東選擇了其他道路。

經過這些年的波折，徐宇夫婦的發展策略明確了，2006年以後諸多精準、有效的動作都是在這一時期不斷思索、學習的結果。

經過這些年的波折，徐宇夫婦的心態成熟了，在困境中選擇堅持，不僅僅是夢想的力量，更有對企業運作、產業規律、經濟形勢洞悉之後的駕馭能力的提升。

有了心態上、思想上、組織上的充分準備，歐時力在2006年以後再一次與時代潮流相遇。

也是2006年前後，雅瑩、瑪絲菲爾、歌力思等一批本土女裝品牌紛紛發生質的變化，一躍而成為中國女裝領域的新秀。這些品牌共同推動中國女裝行業進入一個百花齊放的新時代。

對這一階段的總結是，在世界上增量最大的一個市場上有足夠的試錯空間，這個空間使得歐時力在與國際一流選手同臺竟藝使過程中有足夠的學習時間。
 

謀而後動(2006-2011)

經過此前幾年的探索，徐宇夫婦關於如何進行品牌建設有了系統的思路，2006年以後各種舉措之間相互呼應，布局展開有條不紊，打了一手漂亮的組合牌----確定產品風格，有步驟地進行人事調整，有計劃地融入娛樂圈，逐步升級品牌形象，推出第二品牌，整合供應鏈。這些動作背後，可以看到徐宇夫婦對產業環境和經濟形勢的深刻理解與把握。

2006年之後，整個布局的核心是確立產品的調性與風格。這與歐時力此前幾年備受“產品不給力”之苦相關。確定自己在時裝行業里、時尚產業里的身份，關系到一系列運營策略：產品為誰設計、核心主張是什麽、風格如何、在哪里銷售、能否把握流行趨勢以及能否掌握話語權等。清晰回答這些問題，使歐時力能夠系統地安排工作：由什麽樣的人來做，如何做，什麽時候做。因此，2006年的股權風波過後，歐時力立即確定以韓風為基礎，大比例購買韓國樣衣，並在此基礎上提煉而形成自己的風格。這解決了“抓住什麽潮流”的問題。

隨即，徐宇夫婦在人事安排上，用了兩年時間，有步驟、有目的地用高薪引入以彭斐立為代表的新一批職業經理人，以實現其抱負。在這樣的背景下，彭斐立力推“大商品”模式，以商品為核心進行銷售的規劃，以商品部門統轄企劃、形象、銷售等部門，堅決徹底地執行徐宇夫婦關於品牌建設的種種設想。這解決了“由什麽樣的人來執行”的問題。

為了解決“如何掌握話語權”的問題，徐宇夫婦借2008年在香港舉行結婚10周年慶典之機，以幾百萬的投入邀請如張靜初等眾多明星捧場，與娛樂圈進行深入的互動。此後，歐時力的服裝在各種媒體和影視作品上頻頻亮相，為提升品牌形象、推動消費者的購買熱情立下汗馬功勞。

同年，歐時力為了提升品牌形象，聘請香港設計公司“一間”設計店鋪形象，並進入萬達等更為優質的渠道體系，與娛樂圈方面的工作相互呼應，共同拉升銷售能力。

上述五個動作，使得歐時力獲得快速的發展。2008年，歐時力已經在中國大多數一二線城市完成布局。此時赫基集團所要思考的，是如何在中國的市場上獲取更多的份額、如何有效地支持更為龐大的運作體系。這種背景下，另外兩個戰略布局隨之展開：

其一，推出第二品牌5+。

其二，對供應鏈進行整合，以更好地支持兩個品牌運作的狀態。

這一時期的戰略舉措脫胎於2002-2005年之間的思考，與中國在新世紀第一個十年中快速發展的城市化進程帶來的大量新增消費人口、不斷追逐潮流的消費者、相對低廉的商業成本等時代背景相呼應。這些因素共同成就了赫基集團，也成就了其他的本土女裝企業的輝煌。

也就在2006年之後的幾年中，一些新的發展趨勢對包括赫基集團在內的所有服裝品牌提出了新的挑戰，也正是對這些挑戰的回應，醞釀而成2012年以後赫基集團的發展策略：

首先是資本市場開始影響服裝零售行業。分享發展紅利的服裝兩手行業吸引了投資機構的目光。資本市場與服裝品牌互動時，形成一個獨立於服裝行業原有邏輯的新邏輯：通過大規模的擴張以及渠道壓貨獲得較好業績，快速上市並以相對較好的業績獲得較高的市值，通過市值變現進一步投入到市場拓展之中來，如此反複循環。在這一邏輯推動下，上市的以及準備上市的服裝企業(李寧、安踏、美邦、森馬、報喜鳥等等)都處於全力擴張的狀態。這些企業地毯式地搜羅優質店鋪資源，推高店鋪價格。

其次是中國地產市場迅速發展。中國房地產市場是一個壟斷的牌照市場，商業地產以壟斷勢力與充分競爭的服裝行業相遇，結果只能是物業租金節節攀升。

再次，中國勞動力成本在2010年之後迅速提高，人口紅利結束。

上述三個趨勢共同提高了服裝品牌的運營門檻，並對服裝零售行業整體的盈利能力構成威脅。

第四，2005年人民幣升值開啟升值之旅，這與中國國際貿易巨額順差、國內貨幣超發這兩個現象相聯系。這一因素在2008年以後與土地價格、勞動力價格上漲、國際市場低迷等因素共同作用，使幾年前紅紅火火的服裝外貿業務逐漸蕭條。

第五，中國人均GDP2009年走到4000美元關口附近，2012年則超過6000美元，這一快速發展的趨勢與國際經驗對比，商業地產的形態正在發生巨變：從街邊店、百貨業態向購物中心模式轉移。

第六，80後成為消費主力，他們是伴隨互聯網成長的一代，個性化更強，消費心理、行為模式與此前完全不同。

第七，更為猛烈的是互聯網的影響。2009年第一個雙十一購物節開幕，互聯網對服裝品牌的影響日益顯著。

互聯網與消費者行為的變化共同作用，從基礎層面破壞了商業地產與服裝行業之間以“位置”為核心展開的流量爭奪標準和利益分配標準，從而有可能對商業模式帶來顛覆性的影響。

第八，服裝行業本身的格局變化以及消費者的變化，使中國服裝企業從單一品牌運營走向多品牌管理模式的條件逐步成熟。依戀、百麗、綾誌等在這一時期多品牌運作獲利頗豐。

第九，東西方的力量對比迅速發生變化。中國的市場、資本力量強大到可以與美日歐企業在某種程度上平等合作。中國的服裝企業開始嘗試整合國際資源到自己的體系內。到2012年，這個進程明顯加快。

這些變化都是一個新時代到來的征兆。

到2011年，赫基集團已經是國內一線的服裝企業了，未來的發展與時代已經緊緊聯系在一起。那麽，赫基集團如何響應時代的潮流呢?
 

全新格局(2012至今)

2012年之後，赫基集團的戰略布局非常清晰：

在資本運作方面，接受LVMH的投資，同時投資唯品會並與丁磊共同投資紅酒，嘗試通過資本建設一個時尚的生態圈。

在獲取“時尚流行”的話語權方面，赫基集團與LVMH合作，接受該集團2億美元投資，得以染指國際一線時尚資源;與全球頂級時尚概念店10CC合作，赫基得以與國際最前沿的時尚、藝術、設計潮流同步;與前法版VOGUE主編CR、VOGUE禦用攝影師MarioTestino、頂級超模等合作拍攝大片，直接獲取一線時尚資源;同時，與上海一個獵頭公司合作，以1000萬年薪在歐洲聘請商品工作的負責人----這些，都使之更為貼近全球時尚的策源地。

在應對80後、90後的消費行為變化以及互聯網挑戰方面，投資唯品會。

在國際化方面，除資本運作外，與意大利的Sixty Group簽署了合作項目，發展Sixty Group旗下的Miss Sixty, Energie,Killah等品牌在亞洲的市場。

在多品牌運作方面，歐時力完成品牌升級，5+地位逐漸穩固，逐步進入男裝、童裝領域。

運營方面，在天津建立物流中心，以支持日益龐大的運營體系。

其戰略指向不言自明：成為國際頂級品牌管理公司。

但是，從局勢上看，赫基集團的此次戰略升級存在一些問題：

關於成為國際頂級品牌管理公司。伴隨中國市場的成熟、中國企業資本日益雄厚，國際上各種品牌在未來10年，可能會以各種形式“中國化”，如與中國企業合資、參股，或者被中國企業收購等。但基於中國本土文化的品牌，很難在國際上流行起來。原因在於，10年內中國的文化產業可能尚未強大到擁有全球的影響力，中國的文化產業人才儲備不足。因此，赫基集團若推行以中國文化為土壤而發育成為國際頂級品牌管理公司的戰略，會遇到很大的困難。

其次，赫基集團上市地的選擇方面。如同當年徐宇夫婦選擇廣州一樣，不同的資本市場意味著不同的生存環境、不同的發展前景、不同的資本動員能力。不僅如此，隨著時間推移，經濟活力和經濟實力的進一步變化，會給5年、10年後不同的資本市場以不同的發展趨勢。對比中國大陸、香港以及美國等其他資本市場，其長期走勢非常明朗。即以當下而論，大陸資本市場給服裝行業的估值仍然在20倍左右，而美國、香港股市給服裝行業的估值低於10倍。這是此次戰略布局中的一個重大戰略缺陷。

此外，赫基集團面向未來的戰略中，與消費者的關系的調整是缺位的。當下中國服裝品牌所爭奪的，是店鋪資源而非消費者資源。這是一個巨大的戰略機遇。隨著時代的變化，直接掌握消費者數據的企業紛紛獲得資本市場的青睞，同樣是零售的企業，京東在資本市場的估值是以“用戶數量”計算而非以盈利能力計算的。

最後，中國經濟的發展，從2008年以後，已經漸漸脫離美日歐等發達國家的發展經驗，形成自己的“獨立行情”。與服裝行業密切相關的文化產業、商業地產行業、互聯網領域發展的發展規律，以及消費者的心理和行為變化，西方的經驗對中國的借鑒意義日益減弱。如何面對“無法模仿”的局面，是中國下一時代企業家需要面對的命題。
 

總結：東西方時尚、文化產業的大勢，不同資本市場與其經濟母體命運的關聯，以及消費者帶來的巨大變化，中國走出“獨立行情”，如何面回答這些變化給行業、給自身發展帶來的影響，恰恰是赫基集團必須回答的。