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誇口八年成全港一哥中環在線:王維基要揮低小小超 李華華


2008-11-26  AppleDaily


 

城 市電訊(1137)創辦人、曾幾何時有「電訊魔鬼」之稱嘅域奇.王維基,為咗令公司更上一層樓邁向國際化,好早之前已經宣佈退居幕後領軍,務求洗去個人色 彩,但唔知係咪個市場get唔到佢呢個message,搞到仲係公司Chairman嘅佢,要喺自己本年報度,以Q&A形式整番個《主席訪談》, 重申自己唔會賣咗一生心血,仲相信城電會繼續發展落去,最終成為百年老店,認真唔講得笑。

前提係電盈除牌

華華覺得佢直情係想 挑戰老大電訊盈科(008),點解?因為域奇話,集團未來發展方向好清晰,「到2016年成為全港最大的新一代網絡供應商……」明顯係講畀對家八號仔二少 (李澤楷)聽。至於管理層點解有咁大轉變?「我們是一家基建公司,不會接受他人的收購意見,這個集團屹立不倒,比我和另一位創辦人(佢表哥張子建)的生命 時間更長,因此要建立系統確保……」咁又係,唔係個個好似六叔咁百幾歲人,長命之餘仲做緊CEO!域奇又話,要喺2016年做到香港No.1,係一個「宏 大驚險大膽目標」。即係咁,若果對家二少真係用四個二銀錢一股成功私有化電盈,咁城電就有機會取代電盈做「香港百年(上市)老店」,實現域奇嘅願望。

董事個個加人工

至 於話「宏大驚險大膽目標」嘛,講真,呢樣嘢就點都未追到二少嘞,一時賣盤一時賣資產,衰咗之後又話私有化,郁吓都幾百億上落,呢方面域奇仲有排向二少學 習!其實又唔止公司文化成功嘅,睇睇今年年報,喺環球金融海嘯下,佢哋成個董事局個個都有人工加,呢的咪叫成功囉!李華華 LiWaWa@AppleDaily.com
誇口 年成 全港 一哥 中環 在線 維基 要揮 揮低 小小 華華
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蒙牛乳業:與自己較勁,八年成長483倍


http://hk.myblog.yahoo.com/skyknowbook/article?mid=4080

中國企業界眾星閃爍,來自內蒙古的蒙牛乳業,無疑是其中一頭「猛牛」,是豪邁大地上產生的豪邁企業

先來看它成長的速度。
1999年創業,同年底營業額4400萬人民幣,排名乳品業的第1116名。 2000年,營業額2.94億元人民幣,排名上升到第11位。短短一年時間,便超越1100多個對手。 2007年,以213億元人民幣的營業額,榮膺中國乳業亞軍,從1999年到2007年,成長了483倍。
From:遠見雜誌電子報

「它是一頭牛,卻跑出了火箭的速度,」蒙牛乳業前董事長牛根生這麼形容。


去年內地發生震撼海內外的「三聚氰胺毒奶事件」,蒙牛受到波及,但卻能緊急化危機為轉機,讓企業再次躍升。

事實上,不管從獲利、技術、還是經營手法,無論從什麼角度看,蒙牛都是不斷跳級的資優生。

由中國《當代經理人》雜誌主辦的「中國成長企業100強」,自2003年起,蒙牛連續四年贏得冠軍。

一手創建蒙牛的牛根生,今年滿55歲的他,更曾被數以萬計的媒體報導和書籍,寫成了傳奇。他本人已在今年8月從董事長轉任董事。
深入研究後,歸納蒙牛得以造就奇蹟的關鍵,就是「與自己較勁」。在蒙牛,從包裝工人,上至總裁,都會不約而同地把「與自己較勁」琅琅上口。


鼓勵創新,改善管理制度

其實從一開始,蒙牛就在執行這個道理。
1999年蒙牛成立時,資金僅1300萬元人民幣,草原上早已矗立著伊利集團、光明乳業等「老大哥」,他們經營乳製品已有十幾年歷史,市場占有率很高。


面對強敵,蒙牛不正面挑戰,而是採取了「農村包圍城市」的策略,先從老大哥們還未進入的邊緣城市做起,譬如雲南省,蒙牛業務員當時就拿著牛奶走進社區裡,免費請人品嚐。

牛根生深信「與別人較勁,不如與自己較勁,」當年幼小的蒙牛,以謙卑的態度,化解了不少競爭對手的打壓,讓自己壯大。

與自己較勁的意涵豐富,基本教義是,當工作上遇到問題,先從自己身上找起。但也可以引伸成不斷地精益求精,要比進步,是現在的自己跟過去的自己比,未來的自己要比現在更好。因此,創新已經內化成為每一位蒙牛人的追求。

「我們有一系列的制度鼓勵創新,並發獎金,」蒙牛乳業副總裁姚海濤,在內蒙古總部內接受《遠見》專訪時說,哪怕員工只是提出一個管理制度上的改善,甚至是包材的新方法,公司都可能採用。

牧場全球最大,創新養牛技術

蒙牛的創新大本營,位於內蒙古自治區首府呼和浩特的經營總部,這裡堪稱是全世界最大的一個乳牛牧場基地:澳亞國際牧場,8848畝的面積上,一共養了2萬多頭乳牛,廣袤的草原,一望無際。

這個由蒙牛、澳洲的澳亞公司和印尼的三林集團三方共同投資、設計和興建的牧場,被外界美譽為「聯合國牧場」。澳亞國際牧場除了大,還很創新。

全世界最先進的「機器人擠奶」設備,讓牛24小時願意什麼時候擠奶就什麼時候擠,願意擠幾次就擠幾次,機器人手臂還會幫牛耐心擦拭乳房、按摩乳房。

在乳牛擠奶的時候,還有音樂伴奏,「聽的是內蒙古的流行歌曲《天堂草原》,」蒙牛乳業副總裁姚海濤半開玩笑說,這雖是名副其實的「對牛彈琴」,卻能讓牛在快樂的心境下泌奶,提升出奶量。

創新在這裡,處處可見,連牧場上每天「出產」的上千噸牛糞,也沒當成排泄物丟棄,而是被充分利用,拿去用做沼氣發電,發電量高達3萬千瓦,堪稱世界最大的沼氣發電廠。

從生產到運送,維持牛乳品質

生產線上,蒙牛許多瘋狂的點子,後來都引發了驚人的發明。這些發明包括:中國第一個採用精子分離術培育母牛、幾乎無須人工的自動裝箱技術、與歐洲最大的香料公司合作的品嚐室、價值百萬元人民幣的電子鼻等。

牛根生更首創了中國第一間運奶車桑拿浴。運奶車從奶站收集完牛奶,送到工廠後,每送完一次奶,都在高壓噴淋設備下,酸洗洗一遍,再鹼洗一遍,再用蒸汽消毒,最後以清水洗淨。

「運奶車洗三溫暖!」牛根生的這個創意,可以杜絕舊奶殘留而污染新奶的可能。

運奶車上還安裝了GPS導航系統,與總部連線,隨時監控運奶車是否在不該停車的地方停車。

參觀完蒙牛的生產線,所得到的驚人事實是,一滴白色的牛奶,從乳牛的乳頭擠出來,在蒙牛漫長的生產流水線上,始終處於全封閉狀態,目的無他,為的是將人為污染降到最低。

領先中國乳業的「閃蒸」工藝,也是蒙牛首創,能去除牛奶中多餘的水分和腥味,這項技術後來廣為內蒙古的乳品企業使用。

從調奶到配方,車間看不到任何員工,因為電腦早已自動完成操作。自動裝箱生產線上,幾千盒牛奶傾洩而下,形成壯觀的「奶瀑布」。這裡偶爾會看到一、兩位穿著藍色制服的蒙牛員工,但僅負責現場監控,幾乎只動眼不動手。

「蒙牛成功的祕訣之一,仍然是在產品質量上做了很多工作,」姚海濤說。

口號文化多,老闆員工像家人

蒙牛還有很多相當獨特的企業文化,都和前任領導人牛根生有關。比方說,牛根生不許集團內當面稱呼職務:「因為這是一種精神賄賂,好像是要吹捧我,」基於牛根生的個人癖好,所以員工都親熱地喊他「老牛」。

曾被中央電視台獲選為「最佳雇主」的老牛,照顧員工的熱情,聞名全中國。

舉個例子。蒙牛員工的平均年齡是25歲,很多人未婚,2001年,公司為員工舉行集體婚禮,牛根生親自為新郎開禮車迎娶。還贈送一桌酒席,用公司的交通車接送新人親屬赴宴。

在用人上,老牛首推人品,他甚至公開說,乳品質量的好壞,由員工的人品來決定。

「這是一種理念,要讓員工要打從內心重視質量、用心生產,」姚海濤說,無論是設備的清洗,還是環境的清潔,都會影響牛奶的生產,如果人品好,就能讓每一處細節都到位。

當《遠見》記者在蒙牛總部參觀時,會發現每個角落都立著各種標牌。在乳品研發中心,立的是「靜坐常思自己過,閒談莫論他人非」。財務部的標語是「現金為王」,在工業旅遊的參觀動線上,寫的是「市民健康三杯奶,農民致富三家人。」

這就是蒙牛獨創的「口號文化」,透過處處可見的標牌,讓員工潛移默化,提升自己。

就是這般不斷地與自己較勁,蒙牛的成長有了火箭的速度。設在北京的通州工廠,已經是亞洲最大的優酪乳工廠,安徽的馬鞍山工廠,則是亞洲最大的冰品工廠。

企業家支援,度過毒奶事件

然而,這頭擁有火箭般動力的「猛牛」,向前衝了將近十年後,卻在2008年9月突然被迫熄火,遇到了生死存亡的挑戰。

2008年9月,內地發生了「三聚氰胺事件」,蒙牛也被驗出部分奶粉中含有,導致蒙牛產品銷售和股價雙雙急跌,外資可能藉機取得蒙牛控制權的傳說,甚囂塵上。

蒙牛緊急進行危機處理:有問題奶粉全數下架;針對奶站進行監管或直接管理;為照顧60萬奶農生計,儘管產品賣不出去,蒙牛仍繼續收奶。另外,若有人確實喝了蒙牛奶粉而造成身體傷害,蒙牛負責到底。「但目前,(健康受損的)一例也沒有,」姚海濤說。

受累於毒奶,蒙牛在2008年第一次虧損9.24億元人民幣,但姚海濤表示,經過緊急處理,2009年前半年營業額,已恢復到之前的水準。

營業額回來,顯示消費者的信心已經恢復,但也是剛剛恢復而已,即使由於管理奶站而增加的成本,蒙牛也不敢讓產品漲價。

引進強而有力的新股東,穩住現金流,避免外資「整碗捧去」,則是蒙牛強化體質的一步新棋。

今年7月7日,中糧集團及厚樸投資以每股17.6港元的價格,總投資61億港元,收購蒙牛乳業20.3%的股權,成第一大股東。實力派官方股東無疑增強了蒙牛的融資能力。而牛根生也在8月底轉任董事。

經過三聚氰胺的洗禮,蒙牛看到了以前沒注意到的問題:奶源監控和融資能力雙雙不足。

付出慘痛的代價,卻上了一堂寶貴的課。未來的路,蒙牛仍將秉持與自己較勁的精神,奮勇前進。
  
蒙牛 乳業 自己 較勁 年成 483
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杏一陳麗如 從小護士到醫療通路女王 用故事打天下 20年成長千倍

2012-1-2  TWM




說一個好故事感動員工,種下顧客 至上的精神,杏一醫療做到第一名的關鍵,就在於用故事茁壯企業文化。

撰文‧鄭淳予

「你有沒有聽過我說抽血的故事?很經典耶!」杏一醫療董事長陳麗如一說起故事,大大的杏眼就閃著光彩,員工都知道,只要當「陳姊」說起抽血的故事,就表示 她又要提醒「魔鬼藏在細節裡」的重要性。

從第一家二樓小店面到兩岸超過一七○家專業醫療用品專賣店,陳麗如用了二十一年時間建立起台灣最大的醫療用品通路王國,她的創業故事早已是傳奇。要管理這 個橫跨兩岸、員工數目超過一千人的企業,小護士出身的她沒有專業的企管背景,她靠什麼管理這個王國?

走進「杏一」全台門市,迎來的都是親切、具有護士背景的銷售人員,為了讓這群娘子軍傳遞「讓人感動的服務」,陳麗如不用教科書傳授的管理技巧,反而是以最 直接的「說故事」方式,教育員工、管理公司。

「其實我一開始沒有刻意要說故事,因為知道沒有人愛聽老闆訓話,所以應該讓人融入情境。」陳麗如說,護理工作和銷售工作之間有著先天上極大的差異;護理人 員接受的是醫療教育,從注射到急救,所有工作都須按既定步驟進行。「因為救命的事情不能有彈性嘛!」但為了讓員工融入銷售情境,她就常常分享前一家店看到 的故事給下一家店的員工。

曾有位罹患咽喉癌的老榮民,在動了切除手術後,必須借助發聲器才能說話,當時杏一並沒有進口這項產品,門市店長不但幫老伯詢問其他醫材行,還替老伯向「台 灣無喉協會」申請入會,最後終於找到了發聲器。老伯收到發聲器的那天,再度來到杏一門市;店長以為老伯領到的發聲器出了問題,老伯卻用發聲器顫抖地對她 說:「店長你好,我要把我的第一聲謝謝獻給你。」用故事感動員工,再感動客人當陳麗如要教員工「服務業永遠不嫌麻煩」,信手拈來就是像這樣一則動人的故 事。儘管她坦承自己小時候個性文靜,讀了護理之後更是不善言詞,但她蒐集自己聽到的各種故事,在各地巡店時就扮演說故事的角色。

說故事達人、和田行銷執行長陳日新說:「談管理很生硬,但說故事輕鬆多了!」要把護理精神落實到每位員工在面對客人的時候,就要確保每個人都聽得到故事, 也把故事聽進去了。因此,陳麗如最在意的就是每月一次的「故事時間」。

她不只用故事管理這支千人護理團隊,還要求她們培養說故事的能力,「我們的晨會就是五分鐘,講重點!」繁瑣的營業事項在每天例行的晨會完成報告,每個月的 月會就留給各店店長進行說故事比賽。

「陳姊有一次來我們店裡,正好看到一位阿婆要試穿彈性襪,她不顧一身套裝,就單腳跪地讓阿婆跨腳在她膝蓋上!」在說故事比賽的月會上,人人聽得津津有味, 因為大夥兒分享的,都是自己在工作過程中親身經歷的故事。

「故事管理其實是一種由下而上的感染力,管理者要到一線聞味道,讓基層員工更重視正在處理的任務,進而鼓勵好的價值系統建立起來。」陳日新說。

故事不只是銷售及管理的工具,也是凝聚公司使命感的重要方法。「十四年前一個颱風天,當時二十四小時的商店還不多,我怕有人有需要,還是決定開店,結果那 天的營業額只有二六○元。但隔天有一位泣不成聲的媽媽打電話進來,感激我颱風天開店,救了她兒子一命。」陳麗如回憶,原來,那二六○元就是這位母親為兒子 買的十根抽痰管。

颱風天的故事感動許多員工,但颱風天上班畢竟還是造成許多家屬的反彈。所以,除了用故事爭取共鳴之外,陳麗如規定颱風天上班一律以加班費計算,交通費與誤 餐費也一律由公司補貼。這樣的「加班費」,陳麗如一天就要多付一五○萬元,但她毫不遲疑。「因為這是我堅持要做的事!」將心比心 故事,不只是說說而已員工編號第二號的汐止國泰店店長彭鳳梅說:「與其說陳姊很會說話,不如說她將心比心,因為她總是用心地傾聽,再真切地表達同理心。」 這位跟著陳麗如十九年的資深員工讚道:「她是值得讓人心甘情願賣命的好老闆!」二○一一年,杏一醫療成立滿二十一周年,陳麗如送給員工一份特別的禮物,就 是和陳日新合作,出版了一本《三心.二意.杏一情》,廣徵上百名員工在工作中遇到的故事,從中篩選潤飾成這本「員工刊物」。

小護士陳麗如靠著媽媽的五十萬元標會款創業,二十一年來,故事力不只讓她培養出一支打天下的千人護理團隊,也讓「杏一」通路王國迅速擴大,年營業額從二四 ○萬元到一一年二十六億元的千倍高成長,成為一家爆發力十足的企業。

杏一醫療

成立時間:1990年

董事長:陳麗如(圖右)

兩岸店數:172家

通路女王故事力心法

1. 以身作則的故事增加員工認同感2. 柔性故事鼓勵之外訂立理性目標3. 帶動員工說故事提高服務親切度


杏一 一陳 陳麗 麗如 從小 護士 醫療 通路 女王 故事 打天下 20 年成 長千 千倍
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員工一○○%持股 英百貨連十年成長

2012-8-20  TCW




七月底,英國百貨集團龍頭約翰路易斯(John Lewis)公布,今年營收增加五億二千萬英鎊(約合新台幣二百四十四億元),比去年增加六‧四%,連續第十年成長。箇中奧秘是總裁梅菲爾(Charlie Mayfield)曾說:「股權結構是我們成功的主因。」

員工分紅比同業多一倍

《時代》(Time)雜誌稱,約翰路易斯創下這項牢不可破的紀錄,最大功臣就是公司內八萬一千名正職員工,他們百分之百持有這家企業的股權,全心共同打拚獲利,因此去年有權享受一億六千五百萬英鎊分紅,幾乎高出同業平均金額一倍。

不僅如此,員工的教育訓練經費也多二五%。約翰路易斯得到的回報是:員工流動率始終在二○%以下,而零售業流動率則平均達四○%到五○%。整體而言,約翰路易斯員工享受的福利更多,公司營運成本也比競爭對手精簡。

信託基金代持穩定股權

將股權百分之百放給員工的概念來自於第二代老闆小路易斯(John Spaden Lewis),他發現,自己、兄弟和爸爸的薪水,加起來竟然比所有員工總和還多,這讓二十一歲的小當家感到相當不安,管理時更常常覺得束手無策。

因此,一九五○年時,他決定將公司股權釋放給所有員工,前提是必須由信託基金代表個人持有,一來是讓所有員工共同持有獲利,二來是發揮信託基金的監督功能,能讓財務流程透明化,以穩定股權分配方式,避免過於波動的進出。

既然公司政策已讓員工也成為股東,所有好處也一併開放分享,因此,就算是基層員工也能享有高級俱樂部、海外度假島嶼的使用權。這道改革從金錢、權力和福利措施上,跨越了員工與老闆之間的藩籬。

英國內政部長克雷格(Nick Clegg)特地想出「路式經濟(John Lewis Economy)」的說法,鼓勵企業透過員工持有的方式,成為負責任的品牌企業。《時代》說,在新聞集團(News Corporation)和巴克萊證券醜聞風波後,大企業信用一敗塗地,約翰路易斯儼然成為英國商界的典範。

員工 持股 百貨 連十 年成
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獲利佳、新契約保費收入躍居前三名 杜英宗一年成功改造南山人壽的祕密

2012-8-20  TWM



杜英宗一年成功改造南山人壽的祕密潤成控股入主南山人壽一周年後,繳出漂亮成績單,不僅成功標下北市世貿二館地上權,今年前七月還躍居壽險業獲利王。讓南山一躍而上的靈魂人物杜英宗,過去一年是如何讓南山谷底翻升?

撰文‧許瀞文

去年八月,潤成控股正式入主,新南山人壽團隊首度亮相,副董事長杜英宗對外宣示,要重新擦亮南山人壽的招牌,三年內要和國泰人壽、富邦人壽並駕齊驅,五年內要成為壽險市場市占第一名;如今才一年的時間,杜英宗的承諾已經慢慢實現中。

日前,南山人壽公告前七個月稅後獲利七十三億元,遠高於國泰人壽的十三.二億元、富邦人壽的六十二.二億元。

根據壽險公會資料顯示,今年上半年各大壽險公司在新契約保費收入︵FYP︶排行榜,前三名為富邦人壽、國泰人壽、南山人壽,其中南山較去年同期成長四九 三%,和去年八月潤成入主時還在市場第十一名相比,許多資深壽險人士驚呼:「南山回來了!」種種數字都說明,南山真的回來了!曾在金融海嘯大幅虧損四六○ 億元、二○一○年也虧損一二七億元的南山,似乎已經打底完成,預備迎接美好未來。

一度因股權交易不順遂、員工上街頭抗議而元氣大傷的南山人壽,為何能在潤成入主一年後繳出好成績?背後的靈魂人物,正是南山人壽副董事長、也是被潤泰集團總裁尹衍樑稱為「杜老師」的杜英宗。

策略調整 拉高銀保比重這位頭髮花白、已屆退休之齡的投資銀行教父,外資同業都敬他一聲「杜老」。在投行界打滾超過三十年的杜英宗,去年轉戰南山人壽時,還在外資圈 引起不小震撼,大家都在談論:「保險和投行是兩個截然不同的世界,『杜老』能習慣嗎?」但身段柔軟的杜英宗,儘管在外資圈中評價不一,到了南山人壽後,確 實幫南山重返榮耀,他是如何做到?

「他每天早上都是最早到公司、最晚離開的人。」一位南山人壽內部主管表示。自從接手南山後,這一年來杜英宗維持每天早上七點前進公司的紀律,下班時間可能會是晚上的十一、二點,幾乎每天晚上都和不同的銀行財管主管餐敘,讓南山在短時間內,順利打進銀保市場。

一位南山主管表示,在南山還是外商時,其實不重視銀保通路,但潤成新團隊入主後,南山調整成銀保及業務員雙軌並進,由過去和金融圈有好交情的杜英宗出面,一一拜會銀行高層;據了解,近一年來,所有大型民營銀行的高層都曾見過杜英宗。

而南山也端出具有市場競爭力的躉繳商品在銀保通路銷售,「他們總是能比其他壽險公司給的預定利率高○.二%,客戶自然會選擇南山。」一位財管銀行主管表示。

商品利率高、加上杜英宗的人脈加持,因此南山今年上半年新契約保費收入九六一億元中,接近一半以上都來自於銀行通路。但也因如此,讓部分老南山的業務員略有微詞,因為銀行賣的多是「類定存式」躉繳商品,可能衝擊未來公司的獲利能力。

據了解,杜英宗私下和同仁曾正面回答這個疑慮,他當然很清楚保險的本意是保障,但類定存商品是目前低利市場的潮流,如果南山不順著這潮流走,很難在保險市 場中占有一席之地,「未來更沒有影響力。」勤訪營業處、聽基層的聲音一面帶領公司衝業績,但杜英宗也沒忘記安撫人心。尤其兩年前,南山業務員上街頭抗議的 畫面,還停留在許多人的心中,更是潤成團隊上任後必須盡快面對的問題。因此杜英宗一上任,就積極著手改善和業務員間的關係,穩定軍心。

「副董來之前,都會請身邊的特助先和我們約時間,剛上任時,他一個月曾經來三次,聽聽大家的意見和想法,讓大家有熟識的機會。」一位在台北通訊處的處經理提到。

或者,區域相近的通訊處處經理開會時,杜英宗也抽時間到場參加,盡量能在短時間內認識通訊處的負責人,了解第一線業務員的聲音。

過去,總和大老闆交陪的杜英宗,現在要放下身段和最基層的員工搏感情,「有些通訊處的設備沒那麼好,他也不計較,和業務員一起坐在板凳上。」、「他也和大家一起吃飯、喝酒,甚至會捲起衣袖說:『你答應我喝完這杯要帶進多少業績。』」一位中部通訊處經理表示。

過去因為南山人壽隸屬於美國AIG集團,基層的聲音往往要繞道國外才能傳遞,時間耗費較久;但新團隊入主後,馬上不一樣,很多意見一表達,總公司立即就有反應。

例如南山人壽一直有「陽光日」的制度,是指周三的下午,內勤人員可以不用接聽業務人員的電話,目的在讓負責核保、理賠的人員能專心處理行政事務,但卻造成 業務人員些許不便。在走訪通訊處時,據說杜英宗一聽業務人員反映「陽光日」制度,認為不合理,就立即取消,讓南山的服務可以零時差。

賣出早期高利率公債

除了調整軟、硬體質,還得兼顧獲利才行,但保險是百年事業,獲利要能短期內改善,談何容易,但杜英宗還是努力完成。

「在○一年左右,國內發行的政府公債,有五成都是南山人壽購買的,帳上持有的債券部位是所有壽險公司最多的,利率至少五%以上,許多甚至八%、一○%。」一位南山人壽前高階主管表示。這些債券大多還留在帳上未賣出,如今,也成了南山獲利的最大寶庫。

過去,南山屬於外商公司,礙於國內法令限制,南山無法大量買入房產,只好去買國內政府公債,「那時本土大型壽險公司都去買房產,等看到南山獲利好才驚覺, 原來長期而言,買債券獲利不輸房地產,甚至更為穩定;但回頭跟著南山一起買時,市場利率已經往下走,獲利沒那麼好了。」根據保發中心的會員資料顯示,○六 年時,南山的可運用資金為一.一兆元,其中持有國內政府公債就高達五四七一億元,占了四七%;若保守以平均利率五%計算,不用做事,每年就可以坐收債券二 七三億元的配息,已然讓南山立於不敗之地。

當然,法令的限制讓如今各家帳上「寶庫」各有不同。國壽等大型公司坐收房地產的增值效益,但在金融資產的「未實現利益」上,南山就遙遙領先。截至去年底止,國壽帳上的未實現獲利為一○六億元、富邦有三○八億元,而南山帳上則有高達七○三億元,居同業之冠。

金融商品未實現利益居冠

南山計畫三年後上市,按︽證交法︾規定,必須要連續三年獲利,對南山人壽來說,無論景氣榮枯,只要擁有這座寶庫,就等於吃了獲利的定心丸。

而南山近一年的獲利,壽險界人士推估,得自這座寶庫的「庇蔭」比重當然也很高。

南山人壽財務長許妙靜表示:「有別於外商時期,債券投資都是長期持有,潤成接手後,會依市場狀況調整投資配置,在資產管理上更靈活,在調整過程中,賣出一 些早期建立的債券部位,也有買入新的金融資產,以建立未來獲利來源。」許妙靜指出,去年出售金融資產獲利約占總投資獲利的二二.七%。

這數字是多或少?壽險同業表示很難評估,一般壽險公司財務健全度看的是帳上未實現損益,「那才是決勝負的關鍵。」不過,瑕不掩瑜,歷經波折後,南山人壽確 實逐漸聚集人氣,走出陰霾,過去曾經引領業內風騷的業務員大軍,也逐漸回籠,目前已有三萬多人,幾乎完全回到出售之前的水準。在杜英宗的帶領下,入主之初 的支票正在一步步兌現,南山是否真能重返榮耀?令人期待。

杜英宗

出生:1947年

現職:南山人壽副董事長

經歷:花旗環球台灣區董事長、美國高盛公司紐約總部副總裁學歷:哈佛大學企管研究所、

政治大學企管研究所

南山帳上未實現獲利703億元居同業之冠對未來上市之路助益大 單位:億元2009年稅後損益 2010年

稅後損益 2011年

稅後損益 2012年前7月稅後損益 2011年底帳上未實現獲利 2011年底國內債券投資金額國泰人壽 26 -65 4.5 13.2 106 1921 富邦人壽 108 66 101 62.2 308 4015 南山人壽 105 -127* 35 73 703 6271 註:*計算年度從2009年12月1日至2010年12月31日,共13個月。

資料來源:金管會及保險事業發展中心

獲利 佳、 、新 契約 保費 收入 躍居 三名 英宗 年成 改造 南山 人壽 的祕 祕密
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慧榮科技拚勁強 五年成4G晶片領先廠 圍堵蘋果 三星仰賴的台灣終極武器

2012-10-22  TWM




慧榮,台灣第一家在那斯達克上市的IC設計公司,從記憶體控制IC跨界做射頻晶片不過短短五年,卻已經是三星在4G LTE射頻晶片的獨家供應商。他們究竟擁有什麼祕密武器,可以收服這家全世界最挑剔的客戶?

撰文‧林宏文、楊卓翰

一家總部位於新竹,員工六百多人的台灣公司,從記憶體控制IC跨界至4G LTE(第四代通訊)射頻晶片才不到五年,就被韓國三星相中,成為開發LTE(長期演進技術)的重要夥伴,還成為三星的獨家晶片供應商,這家公司甚至成為三星、蘋果大戰的決勝關鍵,它就是慧榮科技!

三星在北美的智財權法庭敗訴,但是十月十一日,它卻對蘋果的iPhone 5提出另一場訴訟,控告蘋果侵犯了八項4G LTE專利。為什麼三星敢告蘋果?因為三星在4G LTE的布局比起蘋果還要更早、更完整。而4G技術中重要的一環──射頻收發器委外設計的對象,就是台灣的慧榮。

矽谷精神

打敗聯發科買下韓國公司

「雖然三星在4G LTE射頻晶片有自己的研發團隊,但三星自己的手機,全部都採用慧榮的產品!」慧榮創辦人、總經理苟嘉章自信地說。

慧榮前身Silicon Motion在一九九五年成立,二○○二年與台灣慧亞科技合併改名為慧榮,它曾是快閃記憶體控制IC全球市占第一名,也是台灣第一家在那斯達克掛牌的IC設計公司。而○七年,慧榮決定跨界發展,切入通信領域。

「當時我們已經在行動儲存領域鞏固了市場,所以開始看未來,發現我們缺少了Connectivity(通信連結)。」在全球物色了三十幾家公司後,最後苟嘉章耗資一億美元,買下了韓國行動通訊晶片設計公司FCI。

位於首爾的FCI雖然當時是一家僅有七十多人的小公司,但它們在數位多媒體通訊(DMB)的研發地位領先全球,一度連台灣聯發科都想迎娶。但是「考慮到聯發科與我們的公司文化不同,我們決定拒絕聯發科。」慧榮資深副總裁,也是FCI總經理韓相宇說。

「台灣廠商在4G的發展策略不願意先繳學費,很多都等到今年上半年,技術已經成熟了才肯投入。」資策會行動通訊產業資深分析師翁嘉德說。但苟嘉章不同,他 在創辦慧榮前,曾在威騰電子(Western Digital)擔任首席工程師。而他從矽谷學到最重要的一堂課,就是「在趨勢還沒有成立時,就先投資。」也就是這種願景,讓他與FCI一拍即合。然而, 當他買下FCI時,原本想要發展行動電視晶片,「沒想到數位多媒體通訊之後沒起來,4G還只是剛出現在實驗室裡的新玩具。」苟嘉章大膽地投入,不到一年, 就讓慧榮付出了不小的代價。

在FCI成為慧榮子公司後,快馬加鞭地研發,讓慧榮躋身一流的行動射頻IC廠。當時3G正熱,但三星已經悄悄找上門來,要與慧榮合作4G射頻晶片技術的研發;沒想到,就在這時,慧榮卻陷入了雙重危機。

○九年,因為金融風暴洗牌,慧榮的主力業務記憶體控制IC需求大減;雖然4G LTE的研發與三星合作,慧榮卻掉了三星的記憶體控制晶片大訂單,營收瞬間比上一年減少一半。另一方面,業者指出,4G晶片設計不能只在實驗室研發,還得 先在世界各地的電信營運商做實地測試,光是測試費用就要上百萬美元,「測試不過還得罰錢,燒錢的速度非常快。」本業失利,FCI的研發又不斷燒錢,讓慧榮 光是○九年的淨虧損就達七二○○萬美元(約二十三億新台幣)的歷史新高,等於是賠掉過去三年的總獲利。公司股價也從二十七美元,最低掉到三美元以下,「創業以來,我也是第一次遇到這麼大的危機。」苟嘉章嘆氣說。

燒錢危機

韓員工自減薪水度難關

就在最危險的時候,發生一件事,讓苟嘉章決定硬著頭皮撐下去。原來FCI當時的研發進度沒有達到目標,韓相宇經過公司內部全體同意,決定要求「自減薪水四個月」。苟嘉章非常感動:「大家都說韓國人難管,但是他們承諾什麼事,決心比任何人都強,而且會盡全力做到。」「與韓國公司合作,更讓我認知到,我們應脫離台灣思惟,專注做研發。台灣公司常講R&D(研究與發展),但是通常只有發展,沒有研究!」苟嘉章說。在景氣最糟時,慧榮研發經費不減反增,除了4G之外,更跨足嵌入式控制晶片(eMMC),設下年成長三成的目標。

苟嘉章除被FCI的決心感動,也被韓國的團隊精神所震驚。「我九月去韓國參加他們一年一度的公司運動會。雖只是內部運動會,但所有人都很重視,甚至還練習一整年,頒獎時一位女員工講到練習時的辛酸,還感動落淚!」苟嘉章也沒想到,韓國子公司展現的凝聚力與向心力,反而成為自己學習的對象。

就這樣台韓攜手研發,慧榮與韓國子公司日夜奮戰下,終於在去年七月,三星推出第一款搭配慧榮晶片的4G手機,比iPhone 5還快了一年。苟嘉章在五年前的投資,終於有了成果。除此之外,eMMC也在去年底量產,讓營收大幅成長,一一年營收達二.二億美元,年增率七○%,比原來設定的目標還高。

一位IC設計業的總經理說,目前聯發科是國內在手機晶片領域做得最好的公司,但其產品定位在中低階市場;而慧榮是少數可以從手機周邊IC供應商,升級切入到最核心的發射器晶片,而且定位是最高檔先進技術的公司,非常不容易。另外,若以毛利率來看,慧榮的毛利率達四八%至五○%,也比聯發科掉至四成左右要高很多。

今年,三星還會推出五款4G手機,都是採用慧榮的射頻晶片。慧榮不走捷徑的逆勢投資,終於換來豐收的果實,這個案例值得正處於關鍵轉型時刻的台灣科技業學習!

慧榮科技

成立時間:1995年

董事長:周邦基

總經理:苟嘉章(圖)

主要業務:行動儲存控制晶片、行動通訊控制晶片資本額:10億5000萬元

榮科 技拚 勁強 年成 晶片 領先 圍堵 蘋果 三星 仰賴 的臺 臺灣 終極 武器
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北京樓市,十年成疾

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過去十年,北京每年新增常住人口以五十多萬的數量劇增,而土地供應卻遠遠跟不上需求。在保障房缺失的情況下,所有人都被逼進了商品房市場。地方政府一次次強力調控,卻擋不住狂飆的樓價。當年歸罪於溫州炒房團,如今究竟是誰之過?

2013年11月中旬,舉辦完婚禮17天後,王濤牽著大肚子妻子的手,走進南昌市民政局的離婚登記處。交完9塊錢工本費,拍完照蓋完章,他倆終於領到了盼望已久的離婚證。

這對夫婦在北京定居已經第六個年頭,如果不是為了弄出個首套購房資格,他們也不會千里迢迢地跑回老家離婚,光機票錢來回就花掉了2400塊。

不過這些折騰的高成本,比起王濤的購房成本就不值一提了。這對夫婦六十多平方米的愛巢位於東五環外,由於孩子即將出生,他們計劃換成一套80平方米的兩居。由於有過貸款記錄,第二次買房他們必須支付七成的首付。通過離婚讓沒有過購房記錄的妻子買房,是最簡便有效的降低首付及避稅的方法。

為買房而掙扎的王濤們,成為了2013年北京樓市狂飆的註腳。在經歷了連續三年的房地產調控之後,首都房價不僅沒有絲毫回落,反而在最近一年迎來了新一輪全面上漲的浪潮——從2012年初開始,北京房價已經連續上漲超過了20個月,僅在2013年9月的漲幅就高達20.6%,不少項目在2013年過去的日子內漲了七八成。

人們甚至對數字失去了感覺,房價、地價不斷刷新歷史紀錄,買者依舊如雲。融創董事長孫宏斌最近稱,其2013年9月份以每平方米樓麵價7.3萬元買下的北京農展館項目,售價最高將超過30萬元/平方米。

「房子賣到30萬一平方米,大家還覺得不貴,北京樓市已經到了這樣可怕的地步。」九龍倉商業總經理魏青山向南方週末記者這樣感嘆。

作為中國樓市政策的試驗場和風向標,也是樓市調控最嚴厲最全面的城市,北京樓市的走向對於中國樓市有著決定性影響。2013年10月23日,北京市住建委出台了地方版的樓市調控新政「京七條」,隨後,上海、廣州、深圳和武漢等城市相繼跟進,以北京樓市政策為標本,出台「一刀切」的收緊措施。

「中國房地產市場是因為北京得了肥胖症,全國都要跟著減肥,但事實上,有的城市才剛剛啟動城市化進程。」陽光100置業集團董事長、總裁易小迪這樣評價北京樓市的特殊意義。

「除非國務院搬走」

2001年7月,北京申奧成功後不久,第一個溫州炒房團抵達北京,這個團共134人,創下了過億元成交額。

2013年10月,在北京一個房地產論壇上,有記者問到任志強北京房價什麼時候才能降下來,任志強不假思索地說:「除非國務院搬走。」

北京堪稱全世界「城市病」的典型案例。這裡坐享了中央政府在政治、財政、教育、醫療等多方面的優惠政策,以此具有強大的吸附能力。萬科集團執行副總裁毛大慶曾測算,中國中學100強中,僅北京和上海就佔了60個名額,剩下的40個在其他幾百個城市間分配。

而相比為官僚、人情與僵化體制束縛的大多數二、三線城市,北京更是年輕一代中國夢的承載——官方數字顯示,北京市每年新增常住人口以五十多萬的數量增加,新增結婚家庭也達十多萬戶。

不僅是大學畢業生與北漂族,從山西煤老闆、溫州炒房團,乃至全中國的富豪、公務員階層,都紛紛聚集到北京六環內2267平方公里的土地上。綽號「房姐」的陝西省神木縣農村商業銀行原副行長龔愛愛被查出在京擁有41套房產,山西一個縣的煤炭局局長甚至被查出在北京二環邊有35套房子。

譽翔安代理行合夥人趙敬川在2003年進入房地產業,成為了建外SOHO的一位樓盤銷售員。此前,他是一位夜店歌手,每個月還為1600塊的房貸發愁,但做樓盤銷售的第一年,他就掙了30萬——在2003年,他父母攢了一輩子也才攢了30萬積蓄。 

他接的第一單來自山西煤老闆家族——一位農村婦女打扮、一嘴很濃醋味的大姐。這位大姐決定買三千多萬的房子,簽約那天趙敬川在售樓處等她,快到兩點半了,她還沒到,趙敬川於是給那位大姐打了個電話,大姐說,「我坐938公交車,馬上到站了。」

趙敬川不信買幾千萬房子的富豪是坐著北京公交車來的。他站在建外SOHOA座27層窗口看著公交車站,果然過了幾分鐘,938公交車到站,一個熟悉的身影下了公交車。這一幕深深地震撼了趙敬川。

活躍的投機客們是從這個時候開始讓市場惶恐不安。在北京,房價迅速地攀升尚未引起本地人的警覺,但精明的溫州人就已經開始行動了。2001年7月,北京申奧成功後不久,第一個溫州炒房團抵達北京,這個團共134人,創下了過億元成交額。

但有限的土地資源已經無法支撐如此巨大的購房需求。自2004年住房銷售面積攀上2200萬平方米大關後,8年來一直未有進一步突破。

與此同時,2012年的住房銷售額卻已是2004年的三倍多。儘管走上了「攤大餅」的不歸路,從四環、五環一路擴展到了六環,但新房和二手房疊加,每年的供應量也只有二十多萬套。萬科副總裁、北京萬科總經理毛大慶稱:「這還不到一年新增人口的幾分之一,更不要說四環內的中心城區供應量了。」

任志強稱,在2005年的北京市總體規劃中,北京市一度將通州確定為「中心城行政辦公、金融貿易等職能的補充配套區」,將北京市區內的政府機關搬遷到通州去,以此緩解中心城區的壓力。時任北京市市長王岐山主導了這個規劃。

但隨著王岐山上調中央,此後的規劃中對通州新城的定位,逐漸淡化了「北京新政務中心」的說法,政府機關搬遷通州的工作隨即擱淺。

北京樓市從四環、五環一路擴展到了六環,但新房和二手房疊加,每年的供應量也只有二十多萬套。 (CFP/圖)

運動式調控

「從1998年到2010年以來,中國經濟適用房總共才建有3.5億平方米,其中有2億平方米是在1999年竣工的,可見其後的保障房建設有多滯後。」

中房集團理事長孟曉蘇把保障房停滯的2001年視為北京房價的轉折點。他稱1998年房改時,國務院曾經提出了要建立以保障房和商品房並舉的住房供應體系。然而在其後的十年裡,地方政府主動忽視了保障房建設。

「從1998年到2010年以來,中國經濟適用房總共才建有3.5億平方米,其中有2億平方米是在1999年竣工的,可見其後的保障房建設有多滯後。在商品房大蛋糕的利益誘惑面前,政府完全忘記了自己應盡的責任。」孟曉蘇感嘆說。他是總理李克強的研究生同學。

此時的中國,正面臨第一代獨生子女潮——中國自1978年開始推行一胎化政策,即將或者已經步入婚姻殿堂的「80後」們正好是第一代獨生子女,他們的父親正是上個世紀60年代初出生高峰的那一代人。

住建部政策研究中心主任秦虹研究稱,北京每年新增接近60萬人裡,20-39歲的人口占到62.8%,人口特別是年輕人向大城市集中帶來了很大的需求,雙方父母兩個家庭的財力支持,讓他們進入房地產市場的時間大幅提前,「我們可能面臨的是最後一個剛性需求比較強盛的時段。」

急於購置婚房的買家和匱乏的新房供應在最近兩年被證明是可燃的組合。在福利房黯然退出歷史舞台、中國經濟適用房淪為公務員後花園後,所有居民被逼進商品房市場。

2004年沿用至今的壟斷性的土地出讓制度,造成了土地供給的扭曲;2009年四萬億刺激政策導致隨後的信貸狂歡,讓居有其所和改善居住的正常願望,變質為由對未來的恐懼和對財富的貪婪交織而成的狂熱,更帶動了短期內需求的急速上漲。北京房價隨後在2004年及2009年急劇拉升,房價從抬頭到一飛衝天。

「開發商睡著睡著都笑醒了。」中國經理人聯盟秘書長陳云峰這樣評價那兩年的樓市暴漲。

在輿論的巨大壓力下,「有形的手」開始嘗試干涉市場了。此後的十年,北京樓市經歷了9次調控,民眾開始習慣了「越調越高」這一顛撲不破的程式:2003年開始,從猛烈調控到房價經歷過山車式的上漲週期一般在1年左右。

北京市房地產協會秘書長陳志稱,北京樓市十年的調控政策幾乎都是中央倒逼出來的,政策一調控,房價就漲了,「出政策之前幾乎沒有任何的評估,政策倉促出台後也沒有官員被問責,很多政策非常不人性化,比如二手房稅,逼著很多人去離婚了。」

一如最新的自住房政策——在國家統計局宣佈北京房價再度領漲全國的第二天,北京市住建委出台了地方版的樓市調控新政「京七條」,意圖穩住房價。頂著巨大壓力的北京市政府,把平抑房價的希望寄託於一種新的住房品種「自住型商品房」,同時他們對40000元/平方米以上的高價房預售許可審批實施配額管制,在「數字」上做低房價——幾乎又是一次掩耳盜鈴式的減肥術。

儘管2013年只剩下最後1個月,北京市政府依然雄心勃勃地表示要放出足夠建造2萬套「自住型商品房」的用地,相當於一般年景下北京新房總成交量的1/5;2014年的計劃更為龐大,5萬套——但他們把壓力依舊推給了市場,由開發商通過「限房價、競地價」的方式,配建自住型商品房。

「所謂自住房概念就是,政府的地價一分錢不能少掙,開發商利潤基本上沒有了,臨到賣的時候政府還要拿走老百姓所有的利潤。」任志強對南方週末記者稱。

11月21日,「京七條」發佈後的第一場土地招拍掛,又誕生了北京年內總價地王——恆大地產以51.35億元總價奪得北京朝陽區東壩南區地塊,該地塊要求配建1.69萬平方米「限價商品住房」和11.2萬平方米的自住型商品房。刨去配建面積粗略計算,該地塊樓麵價已超5萬元/平方米。九龍倉商業總經理魏青山認為,這個東五環外的項目未來售價要在7萬元/平方米才能有利潤,「太可怕了」。

但一位央企地產集團的高管認為,來北京拿地的很多公司醉翁之意不在酒,並非出於直接的商業目的,而更在意於戰略、品牌或其他方面獲得利益,這也在很大程度上推高了北京的地價和房價,「這並非一個純市場化的市場」。

中國式離婚

據北京民政局的數據,北京2013年前9個月離婚登記數量同比激增41%,達到39075對,已經超過了2012年全年的38197對。

在北京,夫妻倆有說有笑地去離婚的場面,已經讓侯曉華見怪不怪。

侯曉華是北京鏈家地產雙橋店的店長,從2012年開始,他經手的客戶裡面,因買房、賣房而去民政局假離婚的不在少數,幾乎佔據門店交易量的兩成以上。

2011年2月,被稱為「京十五條」的北京限購政策開始執行,旨在擠壓投資客為核心的新政在短期內令北京樓市成交量暴跌,令官方始料未及,緊貼著北京房地產調控脈搏的還有離婚率——過去兩年,北京離婚數量持續大幅攀升。

尤其在2013年3月,國務院表示將嚴格實施二手房交易20%差額稅政策後,北京的離婚數量達到創紀錄水平。據北京市民政局的數據,北京2013年前9個月離婚登記數量同比激增41%,達到39075對,已經超過了2012年全年的38197對;2012年離婚數量比2011年增加15.8%。

這甚至催生了一個新的職業——婚托。通過與外地人結婚、離婚,從而使得外地人獲得在京買房的資格。有媒體報導稱,一些婚姻登記中心在門口掛出「樓市有風險,離婚需謹慎」的警示牌,提醒人們為規避樓市政策而離婚是存在風險的。

北京婚姻家庭建設協會副會長李紫薇亦公開稱,從數據上來看,2013年的離婚情況很異常,與國家實施限購政策、2013年3月「新國五條」對房屋交易中徵收20%個人所得稅有關,一些家庭採取假離婚的方式獲得買房資格或避稅。

2013年11月之前,王濤也沒有想到自己會為了買房而假離婚,直到他偶爾路過侯曉華的鏈家雙橋店。出於習慣,他把視線投向房產中介的信息欄,他忽然看上了一套性價比很高的兩居。

2006年畢業來北京「北漂」的王濤,錯過了數次低點買房的機會。2008年底他看上了亞奧區域的一個項目潤澤悅溪的兩居,首付幾乎都付了,然而一念之差又放棄了。4年後,潤澤悅溪這套房子從70萬漲到了370萬,「如果當時買了,幾乎相當於中了一個大彩票」。

2010年4月,王濤在北京樓市調控前的高點,咬咬牙買下了東五環一個一居。首付的大部分錢來自父母或是借錢,幾乎是傾盡兩代人一生的積蓄與人情。

2013年,由於女朋友的「意外」懷孕,結婚、生子所有事情都推前了,一居室已經不夠用了,他開始處於焦灼和鬱悶中——房子在不斷漲價,他卻沒有資格買房了。

焦灼的王濤,不知道自己正在經歷北京樓市的再一次報復性增長。3月底,「新國五條」北京版細則落地,向二手房徵收差額20%重稅的條文,不僅引起輿論一片嘩然,更引發了搶房潮和離婚潮,房價依舊在加速上漲。

這次,王濤和侯曉華看了一次房,就決定買了。沒有買房資格?離婚!而王濤要買的房子房主,也為了換房離婚了,「這都是樓市政策逼的」。

(王濤為化名)

北京 樓市 年成
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《東京直擊》銷量年成長近五○% 全球市佔躍升第七 就是他!六百天讓索尼手機翻身

2014-03-17  TWM
 
 

 

從索尼(SONY)出現史上最大虧損、與易立信拆夥後已兩年了,這兩年來,索尼手機交出一年成長近五○%的亮眼成績,更以防水、外接鏡頭等策略闖出一條血路,讓索尼手機徹底翻身的人是他—「索尼四劍客」之一的鈴木國正。

撰文‧何佩珊

如果說索尼社長平井一夫是索尼復興再造的發起人,那麼索尼行動通訊總裁暨執行長鈴木國正絕對是讓這個夢想實現的關鍵實踐者。

三月七日,初春的東京,氣溫還不到攝氏五度,但大量採用玻璃帷幕設計的索尼總部大樓在陽光照耀下,顯得特別耀眼。經過層層嚴格管制,走過一個個神祕通道之後,直達二十樓的專屬電梯,我們進入索尼東京總部最高殿堂。而鈴木國正就坐在陽光撒落的會議室中,倚著東京灣美景,接受《今週刊》的專訪。

二○一四年,是鈴木國正在索尼工作的第三十年,過去三十年來,他派駐過中東和南美地區,也執掌過VAIO(索尼筆電品牌)、電腦娛樂、消費性電子、網路產品與服務等集團內多個部門要職,資歷深也相當完整,這讓他與現任索尼集團社長平井一夫,以及執行副總裁吉岡浩、執行副總裁石田佳久,一起被冠上「索尼四劍客」的封號。

連四年虧損

肩負任務,「我沒有猶豫」只是,相較於鈴木國正當年加入索尼的聲勢如日中天,近年來索尼的光環黯淡不少,甚至○八年到一一年還罕見地出現連續四年虧損。一二年,那幾乎是索尼最慘的一年,過去一年的財報一出,稅後虧損高達五二○○億日圓(約新台幣一七○○億元),創下史上最大虧損,這個數字震驚了日本業界。

而在此不久前,市佔率持續滑落的索尼易立信才宣佈拆夥,走入歷史;電視部門也沒好到哪去,三星電視在全球熱銷,等於掐住了索尼的頸子;至於索尼引以為傲的筆電品牌,也擋不住全球PC大衰退的浪潮。

在索尼最慘時,一肩挑起拯救索尼任務的是平井一夫,其中最為棘手的改造,就在讓索尼手機這個品牌活過來,而平井一夫相中的人是他—鈴木國正。

鈴木國正很清楚,接下這份工作,他要肩負的不僅僅只是手機品牌業務,更大的責任是要帶領整個索尼集團走出低潮,重返昔日榮光,因為手機是復興索尼最重要的根。

「當時公司連續虧損,很多挑戰向我們襲來,我不能否認確實有壓力。」面對索尼的困境,鈴木國正話講得直白,「那時的索尼,確實處在一個痛苦的改革過程,但接下(索尼手機)這項任務,我沒有一絲猶豫。」

員工秀新機

「這是我們最大的改變」

至於為什麼是鈴木國正?平井一夫是這麼說的:「他是一位強而有力的領導者,是管理索尼手機,建立『大索尼』(One Sony),強化、加速整體業務管理的不二人選。」平井一夫有個夢,他要打造「大索尼」時代,以索尼手機為中心,復興索尼集團。

事實證明,鈴木國正確實扮演了幫助平井一夫實踐改革願景的關鍵角色,僅僅不到兩年時間,鈴木國正就讓人感受到,索尼真的不一樣了。

首先,從智慧型手機的銷量表現來看,根據Gartner的數據,一三年索尼手機出貨量為三六五○萬支,相較前一年成長近五○%,市佔排名也從第九名升到第七名,距離第六名只有○.一%的差距,而宏達電則落到第十名。

其次,當被問及索尼這兩年的變化時,索尼員工會毫不猶豫地拿起最新發表的新機Xperia Z2,以雀躍且充滿自信地告訴你:「這就是我們最大的改變。」不僅如此,通路夥伴中華電信行動通信分公司總經理林國豐也按讚,「索尼用集團資源整合走出自己的特色,比以往單打獨鬥的表現更好。」「一三年,是索尼突破的一年。」鈴木國正說,「這是我在去年初許下的承諾,而我們也做到了。」除了銷量成長、市佔率拉升,所謂的突破不只是從產品本身看到變化,更重要是讓索尼手機重新打造品牌、建立產業地位,對整個集團產生激勵與帶動效果。

採精細管理

簡報內容,全都背出來為了做到平井一夫的「大索尼」願景,鈴木國正一上台,就針對產品、行銷和營運面向訂定策略,特別是在產品決策上,集團技術要整合,搭上雲端網路應用,然後打造生態系。這些策略說來都只是簡單的一句話,事實上背後都是巨大挑戰,一場長達六百天的改革,才正要開始。

就以集團技術整合來說,索尼行動通訊副總裁黑住吉郎不諱言,過去部門與部門之間存在隔閡,要想取得其他部門的技術,在部門間建立暢通管道,都不是易事。但鈴木國正態度堅定,「這些決策不容易,但是我們決定了這個方向。」以照相功能為例,手機照相功能越好,對數位相機市場的衝擊就越大,換句話說,索尼手機功能越好,打到的正是自家索尼相機的業績。

但在集團技術資源整合下,索尼手機推出了標榜超強功能且可以外接鏡頭的手機,結果就是,外接鏡頭的策略帶動索尼手機熱賣,「外接鏡頭是數位相機部門研發,但使用的是索尼手機的行銷預算。」索尼台灣總經理林志遠直言,每個加購的外接鏡頭算的是數位相機部門業績,兩相拉抬創造雙贏,最終整體集團營收穫利也是成長的。

這個簡單的小故事證明,「大索尼」的作法確實可以打造出「致勝產品」,同時避開了殺價戰場,相比紅米機價格下殺不到四千元,索尼旗艦機種至少兩萬元起跳。

「不論內部還是外部,沒人質疑我的策略是錯誤的,我很有信心,我決定的這個方向是可靠的。」鈴木國正的言談中滿是自信。

面臨兩大挑戰

中國低價品牌、市場飽和

事實上,鈴木國正有的不只是自信,他向來以精細管理聞名,「他幾乎可以把簡報上的內容一字不漏地背出來。」鈴木國正對管理的精細程度,連員工都驚嘆。

而且在一個月中,他大概只有十天會留在日本總部,另外十天要飛往瑞典,還有十天則可能要不定時拜訪美國、歐洲、中國等地。且即使時間安排已經如此緊湊,每週他還是會儘可能撥出時間,親自與產品企畫團隊開會,以準確掌握產品開發進度。

其實索尼失落的這些年,大家都很清楚,營運連續虧損,出售旗下PC品牌VAIO部門,是不得不的決定。但鈴木國正很清楚,惟有痛苦過去、美才會留下,沒有走過這些痛苦的裁員過程,索尼集團是無法重生的,賣掉VAIO後,才會有更多資源移轉到其他三大核心事業。

就像一三年對索尼手機來說已是成功突破的一年,但在鈴木國正看來,這只是第一步,畢竟索尼目前在智慧型手機市場排名第七,距離達成全球前三大的目標,還有相當大的差距。更別說近年智慧型手機市場成長趨緩,中國品牌低價策略奏效瓜分了部分市場,索尼手機只是剛打穩基礎,勢必要加快腳步,往下一個階段邁進。

訂出三大目標

要大膽、創新、更強大

「我們今年的目標是Bigger(更大)、Better(更好)、Bolder(更大膽)。」前兩個目標很容易理解,不論是市佔率、品質或是服務等,都應該朝此努力,但為什麼是大膽呢?「如果不夠大膽,我們就不能夠創新,不能成為更強大的玩家。」鈴木國正笑著說。

在平井一夫高舉的「大索尼」旗幟下,鈴木國正只花了兩年時間,就打響了復興的第一炮,但能否真正讓已有六十八年歷史的索尼集團甦醒,就看鈴木國正的大膽策略能否創造功效了。

鈴木國正

出生:1960年

現職:索尼行動通訊總裁暨執行長經歷:Sony消費產品及服務集團(CPSG)副總裁及VAIO及行動通訊業務集團總裁、索尼集團執行長暨執行副總裁等

學歷:橫濱國立大學

2013年全球智慧型手機

市佔率排名

1.三星 31%

2.蘋果 15.6%

3.華為 4.8%

4.LG 4.8%

5.聯想 4.5%

6.中興通訊 3.9%

7.索尼 3.8%

8.宇龍 3.3%

9.諾基亞 3.1%

10.宏達電 2.2%

東京 直擊 銷量 年成 長近 近五 全球 市佔 躍升 第七 就是 六百 百天 天讓 索尼 手機 翻身
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暢捷通4年成功上市:欲成為全球領先的小微企業管理云服務與軟件提供商

http://newshtml.iheima.com/2014/0725/144438.html

暢捷通的發展歷程

4年前,隨著金融危機後中國加快產業升級及轉型,國家和社會各界都在關注推動小企業的信息化建設,小企業信息化建設相關的軟件服務產業有著巨大的發展空間;此外,放眼亞洲,隨著世界經濟一體化的加速,一個富有競爭力的亞洲在國際舞台上迅速崛起,亞洲業已成為繼美國和歐洲之後,全球第三大經濟貿易體系,在亞洲一定能夠產生出一家世界級的針對小型企業管理軟件服務和提供商。用友正是基於以上兩點考慮,暢捷通從母公司用友獨立出來,專門服務於小型微型企業。在與小微企業接觸過程中暢捷通注意到小微企業的成長當中碰到幾個比較關鍵的難題,生意,管理,金融服務。未來暢捷通就做管理和金融服務,所有產品和服務都圍繞這兩塊來做。圍繞企業管理,之前我們是提供軟件包的形態,未來我們將通過云的模式,面向小微企業提供公有云服務,希望能夠覆蓋更多的小微企業,特別是微型企業。並在這個基礎上提供金融服務。。在積累了客戶、數據後,提供更多的SAAS的服務,暢捷通上半年陸續推出的工作圈、易代賬、客戶管家、會計家園,就是這樣一些云的服務。企業的社交圈建立起來以後,暢捷通就可以提供第三方面的服務,從業務服務到平台服務到數據服務,建立這種數據之間的關係,比如金融服務,類企業理財的服務等。目前就只做跨行業、跨領域最通用、最標準的服務產品,比如類似像財務等管理方面的應用,其他的應用我們就交給第三方開發商在上面做。自主性越大,客戶越多,也可以吸引到更多的開發商。平台戰略就是使其自身能夠自育。

上市情況

在保持原有標準的小微企業管理軟件的優勢的基礎上探索和發展管理云服務,暢捷通站在了國家利好中小企業發展的大背景下,這也使得暢捷通成為首家從A股分拆成功上市H股的企業。

在選擇去哪上市的問題上,曾總表示香港是一個比較成熟的面向全球的資本市場,並且暢捷通的目前最主要面向國內的小型微型企業用戶,未來可能會面向東南亞市場,上市後香港維護成本比美國低,所以選擇在香港上市。至於選擇這個時間上市,從受理函到批准等等因素趕到了這個時候,並沒有特定意義。

對於暢捷通上市後的情況,行情利好。這幾天的交易量基本上還是不錯的,增持最大的一個是瑞銀,他們在當天大概增值了1個多億。全球配售期間曾超額了認購200多倍,也是近幾個月比較好的一個股票。從發行上來講,按照券商告訴我們,主要成交的數還是非常成功的,而且有很多重量級的投資人,包括像瑞銀等很多投資機構都是比較活躍的在高科技群裡邊。曾總很自豪,笑稱上對得起老闆下對得起兄弟們。

上市後規劃

暢捷通對未來規劃稱為是全球領先的小微企業管理云服務與軟件提供商。其募集資金主要集中在一下幾個方向。

第一塊是傳統的軟件包的業務,大概佔募投的34%,主要在推廣上面。第二大塊主要在云的平台和云的應用的研發,佔募投的22.7%,云的推廣是23.3%,加起來差不多46%,也就是說接近一半是投向云的業務。另外有一個10%想做併購,圍繞小微企業管理云服務的應用的,技術或者是說團隊的併購方向,

。另外10%就是補充一般的運營資金。未來希望能變成一家真正的互聯網公司,這個是暢捷通矢志要去做的。

總結:

暢捷通儘管實現率先上市,但並不是沒有競爭。目前騰訊包括阿里也在做企業,但是曾總覺得企業的架構和個人架構還是有很大差異。BAT缺少做企業的基因,企業移動的時代現在已經來了,在面向企業的移動互聯網時代,大家都在一個起跑線上。暢捷通有機會也有方向繼續走下去。

暢捷通目前傳統的T3、T6、包括T+增長還是不錯的,特別是T+增長非常地快。CHANAPP平台技術在全世界都是跟最新技術同步的。對於未來,曾總自豪的說:「未來三年在中國小微企業市場上,一定會有一家平台廠商出來,是誰我不知道,但肯定會有一家出來。暢捷通公司最有可能,我只能這麼說。」

捷通 年成 上市 成為 全球 領先 的小 小微 企業 管理 服務 軟件 提供商 提供
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起底歐時力:一個中國女裝的15年成長魅影

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0929/146224.html

i黑馬:歐時力所屬的赫基集團在過往的15年中發生了什麽?不同的發展階段、不同的行業環境里,赫基集團做對了什麽?面對未來,赫基集團的戰略布局得失如何?本文從赫基集團不同發展階段的若幹關鍵事項出發,以時代背景和行業發展為參照系,嘗試勾勒赫基集團的前世今生。

赫基集團的發展,可以分為四個階段:

1993-1999年之間為第一階段,也是赫基集團的“史前”發展。這一時期創始人徐宇、李珊瑚夫婦因為個人的夢想、種種偶然選擇與時代潮流相遇,選擇廣州、選擇時尚、選擇女裝,為赫基集團奠定了一個不錯的起點。

2000-2005年底為第二階段,是學習與探索的階段。這一階段,赫基集團的歐時力先是快速發展,繼而內憂外患。這一階段為歐時力後來的騰飛積累了大量的經驗。

2006-2011年為第三階段,赫基集團顯示出對企業運營、經濟發展趨勢、行業動態的駕馭能力,動作精準,顯示出一個成熟的時尚品牌的風範。赫基集團一系列漂亮的動作使其走向快速發展的道路,建立了屬於自己的產業生態環境,充分享受了中國經濟發展的紅利。這一時期,赫基集團有能力觀察並解讀經濟形勢中發生的關鍵變化,如人口結構、房地產行業以及資本市場等對服裝行業的影響,並據以采取應對的策略。

2012年接受LVMH集團的投資之後為第四階段,經過十余年的歷練,赫基集團的高度與格局發生質的飛躍,以成為世界頂級的品牌管理公司為目標,從產業運營跨向資本運營,從國內運營嘗試走向國際化運作,從品牌運作走向多品牌管理。這一系列轉變背後是赫基集團對行業、對中國經濟發展以及對世界經濟趨勢的理解。

本文從赫基集團不同發展階段的若幹關鍵事項出發,以時代背景和行業發展為參照系,嘗試勾勒赫基集團的前世今生。

赫基集團的核心人物是徐宇、李珊瑚夫婦。我們從追溯其早年的經商活動開始對這個集團的解讀。2009年以前,赫基集團只有歐時力一個品牌,因此,本文在闡述2009年以前的歷史時,以歐時力代指赫基集團。

起點與背景(1993-1999)

李珊瑚三姐妹於1993年溫州廣場路上開了一個叫“吸引力”的服裝店。這個店以歐美風格的時裝為主。李珊瑚的美感非常好,組貨的水平高於當時同行,生意火爆,很受同行推崇。當時的生意模式是從廣州、深圳批發產品到溫州販賣,偶爾也從韓國批發一些產品。

1996年,三姐妹在溫州府前路上開了第二個店面。同年,為了多賺錢,三姐妹開始改變生意的模式:一半的貨物只從市場上拿樣衣,然後找其他服裝企業代工。

1997-98年間,李珊瑚決定到廣州發展。在廣州,李珊瑚與徐宇結婚。1999年,歐時力在廣州正式成立。剛剛成立的歐時力有很多溫州的股東。據一些當事人回憶,選擇在廣州開始新的事業,出於這樣的考慮:“一直在廣州組貨,比較熟悉;90年代的廣州服裝行業很火,出過幾個牌子,值得效仿”。

也就是在廣州,徐宇李珊瑚夫婦開始了全新的事業,從此再未動搖。也就是在廣州,他們創造了中國女裝行業的一段傳說。

好的開始是成功的一半。徐宇夫婦選擇時尚、選擇女裝、選擇廣州,有著偶然性。這些選擇無意中與行業趨勢、時代潮流相遇,使他們成為時代的英雄。今天回望這段歷程,他們至少作對了這樣一些事情:

選擇廣州很重要。特定的地域有特定的產業環境,特定的產業環境為大多數企業提供獨特的發展基因。選擇廣州還是溫州、寧波、上海,是本質上的區別。當年的廣州是中國最接近時尚策源地的城市。某種意義上,選擇廣州,就是選擇國際的、時尚的。

選擇女裝的品牌業務很重要。個人所作出的行業選擇,從時代角度看,就是對不同時代主題的選擇。選擇當下的主題還是選擇未來的主題,決定了企業不同的發展節奏和命運。當時紅火的服裝生意不是開創一個女裝品牌,而是做國外品牌在中國的代理、做服裝的出口加工生意、做國內市場的男裝連鎖加盟或者休閑裝連鎖加盟的生意----中國本土女裝行業的集體性突破是2006年以後的事。徐宇夫婦選擇開創一個全新的女裝品牌,就是選擇了下一個時代的發展節拍----不論他們當年是有意的還是無意的。

透過徐宇夫婦選擇廣州、決心開創一個女裝品牌事業,可以想見他們當年有夢想、追逐夢想,他們的目光沒有停留在“盡可能快、盡可能多地賺錢”上面。這與只想賺錢的生意人有本質區別。

也許因為這個區別,使徐宇夫婦與同時代崛起的服裝行業其它的傑出企業家有可比性。同在溫州起家的美邦,1998年將總部的銷售與設計功能轉移到上海。歌力思1995年在深圳成立,瑪斯菲爾2000年在深圳成立。也是在1999年,華潤集團與ESPIT在香港合資成立華潤思捷,大舉進入中國內地市場,公開聲稱3年開設600家店面。英雄都是一批一批來的。這一批企業家,沒有被90年最容易賺錢的生意所吸引,沒有盲目去追逐從腳踏褲、健美褲、文化衫、松糕鞋、整形內衣、小一號女裝、露臍裝到1999年的韓國風,而是嘗試建立一個屬於自己的時尚帝國。

也許因為這個區別,徐宇夫婦的偶然選擇,觸碰到了時代發展的潮頭。在1999年,中國人均GDP首次邁入1500美元。從國際上發展經驗看,一個經濟體人均GDP在1000-2000美元之間,設計要素在各個產業中的重要性逐漸凸顯出來,連鎖經營的模式開始盛行。從這個角度說,徐宇夫婦選擇女裝、選擇加盟的方式開始新的事業,正當其時。

當我們把歐時力、歌力思、瑪絲菲爾、ESPRIT等品牌放在一起、放在當年的背景中思考時,對其起點的總結是:個人的夢想與時代的趨勢偶然相遇,成就了一個美好的開端。

學習與探索(2000-2006)

歐時力這一階段的總體特征是,快速發展之後陷入迷茫、停滯,外部受國際品牌的擠壓,內部搖擺不定,最後以2006年除了徐宇、李珊瑚三姐妹之外所有股東離開歐時力為終點。

據同行回憶,2001年歐時力在全國40多個主要城市擁有80余家店鋪,2億多的銷售額。這是一個相當不錯的成績。而2002-2005年,經營遇到大的困難。業內人士的評價是“歐時力擴店速度較快,但產品無法跟上市場。”

最終,其他股東因為經營沒有起色,不賺錢而退出。

我們怎麽看待這七年間的興衰成敗、恩怨糾結、人事變遷呢?哪些因素支撐著歐時力從困境中走出來?

首先,企業的股權結構對企業的發展至關重要。歐時力在2002-2005年間的種種動蕩與2006年之後的思路清晰、快速發展對比,可以想見當時股東層面在發展思路、管理方式、具體決策上的爭議有多麽激烈。

其次,遭遇危機時,活下來很重要。當年歐時力所遭遇的困難,是在全球化競爭背景下不斷學習的過程,是本土時裝企業的“成人禮”。回顧當時的女裝品牌領域,歐時力等國內女裝品牌所面對的,是依戀、ONLY、ESPRIT、VERYMODA、ETAM等國際品牌在國內開疆拓土的局面。歐時力與這些企業的力量對比顯而易見。這個過程,是對歐時力經營團隊心智的砥礪和磨練。

再次,國家大勢和產業大勢幫了歐時力的忙。中國市場的增量足夠大,利潤空間也足夠大。中國城市化進程開啟開啟了一個巨大的、上升速度極快的市場,而且城市化進程的初期,各個行業都有足夠的盈利空間。回想一下2005年以前諸如店鋪租金水平等成本結構,就可以知道當年的利潤是如何豐厚了。這對於歐時力能夠“活下來”至關重要。

第四,堅持很重要。在歐時力發生動蕩的幾年中,有其他一些更容易賺錢的機會出現在所有商人面前:服裝行業里,隨著中國加入WTO,外貿領域發展迅猛,比自主發展品牌更容易賺錢;在中國極快的城市化進程中,有更多誘惑,如圍繞土地、房產等商業機會。服裝行業里很多企業,也是在這個過程中,從主業中逐漸脫離,時至今日其服裝業務萎縮乃至消亡的企業不在少數。我們無從得知,當時歐時力股東成員內部的討論是否涉及品牌業務以外的商業機會,但我們可以看到溫州服裝行業絕大部分企業家在那幾年涉足其他行業。

最後,女裝品牌的領域里,用什麽樣的手段把握流行、引導流行、獲取相關的話語權十分重要。這一階段所謂“產品不給力”也即沒有把握流行趨勢的能力。2006年以後歐時力定位準確、風格鮮明,積極融入時尚圈,與這幾年內部的動蕩、糾結有關,也與向同臺竟藝的國外品牌學習有關。

經過這些年的波折,歐時力的股權結構明晰了,堅定不移走自主品牌路線的徐宇夫婦選擇了繼續堅持,其他股東選擇了其他道路。

經過這些年的波折,徐宇夫婦的發展策略明確了,2006年以後諸多精準、有效的動作都是在這一時期不斷思索、學習的結果。

經過這些年的波折,徐宇夫婦的心態成熟了,在困境中選擇堅持,不僅僅是夢想的力量,更有對企業運作、產業規律、經濟形勢洞悉之後的駕馭能力的提升。

有了心態上、思想上、組織上的充分準備,歐時力在2006年以後再一次與時代潮流相遇。

也是2006年前後,雅瑩、瑪絲菲爾、歌力思等一批本土女裝品牌紛紛發生質的變化,一躍而成為中國女裝領域的新秀。這些品牌共同推動中國女裝行業進入一個百花齊放的新時代。

對這一階段的總結是,在世界上增量最大的一個市場上有足夠的試錯空間,這個空間使得歐時力在與國際一流選手同臺竟藝使過程中有足夠的學習時間。
 

謀而後動(2006-2011)

經過此前幾年的探索,徐宇夫婦關於如何進行品牌建設有了系統的思路,2006年以後各種舉措之間相互呼應,布局展開有條不紊,打了一手漂亮的組合牌----確定產品風格,有步驟地進行人事調整,有計劃地融入娛樂圈,逐步升級品牌形象,推出第二品牌,整合供應鏈。這些動作背後,可以看到徐宇夫婦對產業環境和經濟形勢的深刻理解與把握。

2006年之後,整個布局的核心是確立產品的調性與風格。這與歐時力此前幾年備受“產品不給力”之苦相關。確定自己在時裝行業里、時尚產業里的身份,關系到一系列運營策略:產品為誰設計、核心主張是什麽、風格如何、在哪里銷售、能否把握流行趨勢以及能否掌握話語權等。清晰回答這些問題,使歐時力能夠系統地安排工作:由什麽樣的人來做,如何做,什麽時候做。因此,2006年的股權風波過後,歐時力立即確定以韓風為基礎,大比例購買韓國樣衣,並在此基礎上提煉而形成自己的風格。這解決了“抓住什麽潮流”的問題。

隨即,徐宇夫婦在人事安排上,用了兩年時間,有步驟、有目的地用高薪引入以彭斐立為代表的新一批職業經理人,以實現其抱負。在這樣的背景下,彭斐立力推“大商品”模式,以商品為核心進行銷售的規劃,以商品部門統轄企劃、形象、銷售等部門,堅決徹底地執行徐宇夫婦關於品牌建設的種種設想。這解決了“由什麽樣的人來執行”的問題。

為了解決“如何掌握話語權”的問題,徐宇夫婦借2008年在香港舉行結婚10周年慶典之機,以幾百萬的投入邀請如張靜初等眾多明星捧場,與娛樂圈進行深入的互動。此後,歐時力的服裝在各種媒體和影視作品上頻頻亮相,為提升品牌形象、推動消費者的購買熱情立下汗馬功勞。

同年,歐時力為了提升品牌形象,聘請香港設計公司“一間”設計店鋪形象,並進入萬達等更為優質的渠道體系,與娛樂圈方面的工作相互呼應,共同拉升銷售能力。

上述五個動作,使得歐時力獲得快速的發展。2008年,歐時力已經在中國大多數一二線城市完成布局。此時赫基集團所要思考的,是如何在中國的市場上獲取更多的份額、如何有效地支持更為龐大的運作體系。這種背景下,另外兩個戰略布局隨之展開:

其一,推出第二品牌5+。

其二,對供應鏈進行整合,以更好地支持兩個品牌運作的狀態。

這一時期的戰略舉措脫胎於2002-2005年之間的思考,與中國在新世紀第一個十年中快速發展的城市化進程帶來的大量新增消費人口、不斷追逐潮流的消費者、相對低廉的商業成本等時代背景相呼應。這些因素共同成就了赫基集團,也成就了其他的本土女裝企業的輝煌。

也就在2006年之後的幾年中,一些新的發展趨勢對包括赫基集團在內的所有服裝品牌提出了新的挑戰,也正是對這些挑戰的回應,醞釀而成2012年以後赫基集團的發展策略:

首先是資本市場開始影響服裝零售行業。分享發展紅利的服裝兩手行業吸引了投資機構的目光。資本市場與服裝品牌互動時,形成一個獨立於服裝行業原有邏輯的新邏輯:通過大規模的擴張以及渠道壓貨獲得較好業績,快速上市並以相對較好的業績獲得較高的市值,通過市值變現進一步投入到市場拓展之中來,如此反複循環。在這一邏輯推動下,上市的以及準備上市的服裝企業(李寧、安踏、美邦、森馬、報喜鳥等等)都處於全力擴張的狀態。這些企業地毯式地搜羅優質店鋪資源,推高店鋪價格。

其次是中國地產市場迅速發展。中國房地產市場是一個壟斷的牌照市場,商業地產以壟斷勢力與充分競爭的服裝行業相遇,結果只能是物業租金節節攀升。

再次,中國勞動力成本在2010年之後迅速提高,人口紅利結束。

上述三個趨勢共同提高了服裝品牌的運營門檻,並對服裝零售行業整體的盈利能力構成威脅。

第四,2005年人民幣升值開啟升值之旅,這與中國國際貿易巨額順差、國內貨幣超發這兩個現象相聯系。這一因素在2008年以後與土地價格、勞動力價格上漲、國際市場低迷等因素共同作用,使幾年前紅紅火火的服裝外貿業務逐漸蕭條。

第五,中國人均GDP2009年走到4000美元關口附近,2012年則超過6000美元,這一快速發展的趨勢與國際經驗對比,商業地產的形態正在發生巨變:從街邊店、百貨業態向購物中心模式轉移。

第六,80後成為消費主力,他們是伴隨互聯網成長的一代,個性化更強,消費心理、行為模式與此前完全不同。

第七,更為猛烈的是互聯網的影響。2009年第一個雙十一購物節開幕,互聯網對服裝品牌的影響日益顯著。

互聯網與消費者行為的變化共同作用,從基礎層面破壞了商業地產與服裝行業之間以“位置”為核心展開的流量爭奪標準和利益分配標準,從而有可能對商業模式帶來顛覆性的影響。

第八,服裝行業本身的格局變化以及消費者的變化,使中國服裝企業從單一品牌運營走向多品牌管理模式的條件逐步成熟。依戀、百麗、綾誌等在這一時期多品牌運作獲利頗豐。

第九,東西方的力量對比迅速發生變化。中國的市場、資本力量強大到可以與美日歐企業在某種程度上平等合作。中國的服裝企業開始嘗試整合國際資源到自己的體系內。到2012年,這個進程明顯加快。

這些變化都是一個新時代到來的征兆。

到2011年,赫基集團已經是國內一線的服裝企業了,未來的發展與時代已經緊緊聯系在一起。那麽,赫基集團如何響應時代的潮流呢?
 

全新格局(2012至今)

2012年之後,赫基集團的戰略布局非常清晰:

在資本運作方面,接受LVMH的投資,同時投資唯品會並與丁磊共同投資紅酒,嘗試通過資本建設一個時尚的生態圈。

在獲取“時尚流行”的話語權方面,赫基集團與LVMH合作,接受該集團2億美元投資,得以染指國際一線時尚資源;與全球頂級時尚概念店10CC合作,赫基得以與國際最前沿的時尚、藝術、設計潮流同步;與前法版VOGUE主編CR、VOGUE禦用攝影師MarioTestino、頂級超模等合作拍攝大片,直接獲取一線時尚資源;同時,與上海一個獵頭公司合作,以1000萬年薪在歐洲聘請商品工作的負責人----這些,都使之更為貼近全球時尚的策源地。

在應對80後、90後的消費行為變化以及互聯網挑戰方面,投資唯品會。

在國際化方面,除資本運作外,與意大利的Sixty Group簽署了合作項目,發展Sixty Group旗下的Miss Sixty, Energie,Killah等品牌在亞洲的市場。

在多品牌運作方面,歐時力完成品牌升級,5+地位逐漸穩固,逐步進入男裝、童裝領域。

運營方面,在天津建立物流中心,以支持日益龐大的運營體系。

其戰略指向不言自明:成為國際頂級品牌管理公司。

但是,從局勢上看,赫基集團的此次戰略升級存在一些問題:

關於成為國際頂級品牌管理公司。伴隨中國市場的成熟、中國企業資本日益雄厚,國際上各種品牌在未來10年,可能會以各種形式“中國化”,如與中國企業合資、參股,或者被中國企業收購等。但基於中國本土文化的品牌,很難在國際上流行起來。原因在於,10年內中國的文化產業可能尚未強大到擁有全球的影響力,中國的文化產業人才儲備不足。因此,赫基集團若推行以中國文化為土壤而發育成為國際頂級品牌管理公司的戰略,會遇到很大的困難。

其次,赫基集團上市地的選擇方面。如同當年徐宇夫婦選擇廣州一樣,不同的資本市場意味著不同的生存環境、不同的發展前景、不同的資本動員能力。不僅如此,隨著時間推移,經濟活力和經濟實力的進一步變化,會給5年、10年後不同的資本市場以不同的發展趨勢。對比中國大陸、香港以及美國等其他資本市場,其長期走勢非常明朗。即以當下而論,大陸資本市場給服裝行業的估值仍然在20倍左右,而美國、香港股市給服裝行業的估值低於10倍。這是此次戰略布局中的一個重大戰略缺陷。

此外,赫基集團面向未來的戰略中,與消費者的關系的調整是缺位的。當下中國服裝品牌所爭奪的,是店鋪資源而非消費者資源。這是一個巨大的戰略機遇。隨著時代的變化,直接掌握消費者數據的企業紛紛獲得資本市場的青睞,同樣是零售的企業,京東在資本市場的估值是以“用戶數量”計算而非以盈利能力計算的。

最後,中國經濟的發展,從2008年以後,已經漸漸脫離美日歐等發達國家的發展經驗,形成自己的“獨立行情”。與服裝行業密切相關的文化產業、商業地產行業、互聯網領域發展的發展規律,以及消費者的心理和行為變化,西方的經驗對中國的借鑒意義日益減弱。如何面對“無法模仿”的局面,是中國下一時代企業家需要面對的命題。
 

總結:東西方時尚、文化產業的大勢,不同資本市場與其經濟母體命運的關聯,以及消費者帶來的巨大變化,中國走出“獨立行情”,如何面回答這些變化給行業、給自身發展帶來的影響,恰恰是赫基集團必須回答的。

起底 歐時 時力 一個 中國 女裝 15 年成 長魅 魅影
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起底歐時力:一個中國女裝的15年成長魅影

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1003/146267.html

歐時力所屬的赫基集團在過往的15年中發生了什麽?不同的發展階段、不同的行業環境里,赫基集團做對了什麽?面對未來,赫基集團的戰略布局得失如何?本文從赫基集團不同發展階段的若幹關鍵事項出發,以時代背景和行業發展為參照系,嘗試勾勒赫基集團的前世今生。

\赫基集團的發展,可以分為四個階段:

1993-1999年之間為第一階段,也是赫基集團的“史前”發展。這一時期創始人徐宇、李珊瑚夫婦因為個人的夢想、種種偶然選擇與時代潮流相遇,選擇廣州、選擇時尚、選擇女裝,為赫基集團奠定了一個不錯的起點。

2000-2005年底為第二階段,是學習與探索的階段。這一階段,赫基集團的歐時力先是快速發展,繼而內憂外患。這一階段為歐時力後來的騰飛積累了大量的經驗。

2006-2011年為第三階段,赫基集團顯示出對企業運營、經濟發展趨勢、行業動態的駕馭能力,動作精準,顯示出一個成熟的時尚品牌的風範。赫基集團一系列漂亮的動作使其走向快速發展的道路,建立了屬於自己的產業生態環境,充分享受了中國經濟發展的紅利。這一時期,赫基集團有能力觀察並解讀經濟形勢中發生的關鍵變化,如人口結構、房地產行業以及資本市場等對服裝行業的影響,並據以采取應對的策略。

2012年接受LVMH集團的投資之後為第四階段,經過十余年的歷練,赫基集團的高度與格局發生質的飛躍,以成為世界頂級的品牌管理公司為目標,從產業運營跨向資本運營,從國內運營嘗試走向國際化運作,從品牌運作走向多品牌管理。這一系列轉變背後是赫基集團對行業、對中國經濟發展以及對世界經濟趨勢的理解。

本文從赫基集團不同發展階段的若幹關鍵事項出發,以時代背景和行業發展為參照系,嘗試勾勒赫基集團的前世今生。

赫基集團的核心人物是徐宇、李珊瑚夫婦。我們從追溯其早年的經商活動開始對這個集團的解讀。2009年以前,赫基集團只有歐時力一個品牌,因此,本文在闡述2009年以前的歷史時,以歐時力代指赫基集團。

起點與背景(1993-1999)

李珊瑚三姐妹於1993年溫州廣場路上開了一個叫“吸引力”的服裝店。這個店以歐美風格的時裝為主。李珊瑚的美感非常好,組貨的水平高於當時同行,生意火爆,很受同行推崇。當時的生意模式是從廣州、深圳批發產品到溫州販賣,偶爾也從韓國批發一些產品。

1996年,三姐妹在溫州府前路上開了第二個店面。同年,為了多賺錢,三姐妹開始改變生意的模式:一半的貨物只從市場上拿樣衣,然後找其他服裝企業代工。

1997-98年間,李珊瑚決定到廣州發展。在廣州,李珊瑚與徐宇結婚。1999年,歐時力在廣州正式成立。剛剛成立的歐時力有很多溫州的股東。據一些當事人回憶,選擇在廣州開始新的事業,出於這樣的考慮:“一直在廣州組貨,比較熟悉;90年代的廣州服裝行業很火,出過幾個牌子,值得效仿”。

也就是在廣州,徐宇李珊瑚夫婦開始了全新的事業,從此再未動搖。也就是在廣州,他們創造了中國女裝行業的一段傳說。

好的開始是成功的一半。徐宇夫婦選擇時尚、選擇女裝、選擇廣州,有著偶然性。這些選擇無意中與行業趨勢、時代潮流相遇,使他們成為時代的英雄。今天回望這段歷程,他們至少作對了這樣一些事情:

選擇廣州很重要。特定的地域有特定的產業環境,特定的產業環境為大多數企業提供獨特的發展基因。選擇廣州還是溫州、寧波、上海,是本質上的區別。當年的廣州是中國最接近時尚策源地的城市。某種意義上,選擇廣州,就是選擇國際的、時尚的。

選擇女裝的品牌業務很重要。個人所作出的行業選擇,從時代角度看,就是對不同時代主題的選擇。選擇當下的主題還是選擇未來的主題,決定了企業不同的發展節奏和命運。當時紅火的服裝生意不是開創一個女裝品牌,而是做國外品牌在中國的代理、做服裝的出口加工生意、做國內市場的男裝連鎖加盟或者休閑裝連鎖加盟的生意----中國本土女裝行業的集體性突破是2006年以後的事。徐宇夫婦選擇開創一個全新的女裝品牌,就是選擇了下一個時代的發展節拍----不論他們當年是有意的還是無意的。

透過徐宇夫婦選擇廣州、決心開創一個女裝品牌事業,可以想見他們當年有夢想、追逐夢想,他們的目光沒有停留在“盡可能快、盡可能多地賺錢”上面。這與只想賺錢的生意人有本質區別。

也許因為這個區別,使徐宇夫婦與同時代崛起的服裝行業其它的傑出企業家有可比性。同在溫州起家的美邦,1998年將總部的銷售與設計功能轉移到上海。歌力思1995年在深圳成立,瑪斯菲爾2000年在深圳成立。也是在1999年,華潤集團與ESPIT在香港合資成立華潤思捷,大舉進入中國內地市場,公開聲稱3年開設600家店面。英雄都是一批一批來的。這一批企業家,沒有被90年最容易賺錢的生意所吸引,沒有盲目去追逐從腳踏褲、健美褲、文化衫、松糕鞋、整形內衣、小一號女裝、露臍裝到1999年的韓國風,而是嘗試建立一個屬於自己的時尚帝國。

也許因為這個區別,徐宇夫婦的偶然選擇,觸碰到了時代發展的潮頭。在1999年,中國人均GDP首次邁入1500美元。從國際上發展經驗看,一個經濟體人均GDP在1000-2000美元之間,設計要素在各個產業中的重要性逐漸凸顯出來,連鎖經營的模式開始盛行。從這個角度說,徐宇夫婦選擇女裝、選擇加盟的方式開始新的事業,正當其時。

當我們把歐時力、歌力思、瑪絲菲爾、ESPRIT等品牌放在一起、放在當年的背景中思考時,對其起點的總結是:個人的夢想與時代的趨勢偶然相遇,成就了一個美好的開端。

學習與探索(2000-2006)

歐時力這一階段的總體特征是,快速發展之後陷入迷茫、停滯,外部受國際品牌的擠壓,內部搖擺不定,最後以2006年除了徐宇、李珊瑚三姐妹之外所有股東離開歐時力為終點。

據同行回憶,2001年歐時力在全國40多個主要城市擁有80余家店鋪,2億多的銷售額。這是一個相當不錯的成績。而2002-2005年,經營遇到大的困難。業內人士的評價是“歐時力擴店速度較快,但產品無法跟上市場。”

最終,其他股東因為經營沒有起色,不賺錢而退出。

我們怎麽看待這七年間的興衰成敗、恩怨糾結、人事變遷呢?哪些因素支撐著歐時力從困境中走出來?

首先,企業的股權結構對企業的發展至關重要。歐時力在2002-2005年間的種種動蕩與2006年之後的思路清晰、快速發展對比,可以想見當時股東層面在發展思路、管理方式、具體決策上的爭議有多麽激烈。

其次,遭遇危機時,活下來很重要。當年歐時力所遭遇的困難,是在全球化競爭背景下不斷學習的過程,是本土時裝企業的“成人禮”。回顧當時的女裝品牌領域,歐時力等國內女裝品牌所面對的,是依戀、ONLY、ESPRIT、VERYMODA、ETAM等國際品牌在國內開疆拓土的局面。歐時力與這些企業的力量對比顯而易見。這個過程,是對歐時力經營團隊心智的砥礪和磨練。

再次,國家大勢和產業大勢幫了歐時力的忙。中國市場的增量足夠大,利潤空間也足夠大。中國城市化進程開啟開啟了一個巨大的、上升速度極快的市場,而且城市化進程的初期,各個行業都有足夠的盈利空間。回想一下2005年以前諸如店鋪租金水平等成本結構,就可以知道當年的利潤是如何豐厚了。這對於歐時力能夠“活下來”至關重要。

第四,堅持很重要。在歐時力發生動蕩的幾年中,有其他一些更容易賺錢的機會出現在所有商人面前:服裝行業里,隨著中國加入WTO,外貿領域發展迅猛,比自主發展品牌更容易賺錢;在中國極快的城市化進程中,有更多誘惑,如圍繞土地、房產等商業機會。服裝行業里很多企業,也是在這個過程中,從主業中逐漸脫離,時至今日其服裝業務萎縮乃至消亡的企業不在少數。我們無從得知,當時歐時力股東成員內部的討論是否涉及品牌業務以外的商業機會,但我們可以看到溫州服裝行業絕大部分企業家在那幾年涉足其他行業。

最後,女裝品牌的領域里,用什麽樣的手段把握流行、引導流行、獲取相關的話語權十分重要。這一階段所謂“產品不給力”也即沒有把握流行趨勢的能力。2006年以後歐時力定位準確、風格鮮明,積極融入時尚圈,與這幾年內部的動蕩、糾結有關,也與向同臺竟藝的國外品牌學習有關。

經過這些年的波折,歐時力的股權結構明晰了,堅定不移走自主品牌路線的徐宇夫婦選擇了繼續堅持,其他股東選擇了其他道路。

經過這些年的波折,徐宇夫婦的發展策略明確了,2006年以後諸多精準、有效的動作都是在這一時期不斷思索、學習的結果。

經過這些年的波折,徐宇夫婦的心態成熟了,在困境中選擇堅持,不僅僅是夢想的力量,更有對企業運作、產業規律、經濟形勢洞悉之後的駕馭能力的提升。

有了心態上、思想上、組織上的充分準備,歐時力在2006年以後再一次與時代潮流相遇。

也是2006年前後,雅瑩、瑪絲菲爾、歌力思等一批本土女裝品牌紛紛發生質的變化,一躍而成為中國女裝領域的新秀。這些品牌共同推動中國女裝行業進入一個百花齊放的新時代。

對這一階段的總結是,在世界上增量最大的一個市場上有足夠的試錯空間,這個空間使得歐時力在與國際一流選手同臺竟藝使過程中有足夠的學習時間。

謀而後動(2006-2011)

經過此前幾年的探索,徐宇夫婦關於如何進行品牌建設有了系統的思路,2006年以後各種舉措之間相互呼應,布局展開有條不紊,打了一手漂亮的組合牌----確定產品風格,有步驟地進行人事調整,有計劃地融入娛樂圈,逐步升級品牌形象,推出第二品牌,整合供應鏈。這些動作背後,可以看到徐宇夫婦對產業環境和經濟形勢的深刻理解與把握。

2006年之後,整個布局的核心是確立產品的調性與風格。這與歐時力此前幾年備受“產品不給力”之苦相關。確定自己在時裝行業里、時尚產業里的身份,關系到一系列運營策略:產品為誰設計、核心主張是什麽、風格如何、在哪里銷售、能否把握流行趨勢以及能否掌握話語權等。清晰回答這些問題,使歐時力能夠系統地安排工作:由什麽樣的人來做,如何做,什麽時候做。因此,2006年的股權風波過後,歐時力立即確定以韓風為基礎,大比例購買韓國樣衣,並在此基礎上提煉而形成自己的風格。這解決了“抓住什麽潮流”的問題。

隨即,徐宇夫婦在人事安排上,用了兩年時間,有步驟、有目的地用高薪引入以彭斐立為代表的新一批職業經理人,以實現其抱負。在這樣的背景下,彭斐立力推“大商品”模式,以商品為核心進行銷售的規劃,以商品部門統轄企劃、形象、銷售等部門,堅決徹底地執行徐宇夫婦關於品牌建設的種種設想。這解決了“由什麽樣的人來執行”的問題。

為了解決“如何掌握話語權”的問題,徐宇夫婦借2008年在香港舉行結婚10周年慶典之機,以幾百萬的投入邀請如張靜初等眾多明星捧場,與娛樂圈進行深入的互動。此後,歐時力的服裝在各種媒體和影視作品上頻頻亮相,為提升品牌形象、推動消費者的購買熱情立下汗馬功勞。

同年,歐時力為了提升品牌形象,聘請香港設計公司“一間”設計店鋪形象,並進入萬達等更為優質的渠道體系,與娛樂圈方面的工作相互呼應,共同拉升銷售能力。

上述五個動作,使得歐時力獲得快速的發展。2008年,歐時力已經在中國大多數一二線城市完成布局。此時赫基集團所要思考的,是如何在中國的市場上獲取更多的份額、如何有效地支持更為龐大的運作體系。這種背景下,另外兩個戰略布局隨之展開:

其一,推出第二品牌5+。

其二,對供應鏈進行整合,以更好地支持兩個品牌運作的狀態。

這一時期的戰略舉措脫胎於2002-2005年之間的思考,與中國在新世紀第一個十年中快速發展的城市化進程帶來的大量新增消費人口、不斷追逐潮流的消費者、相對低廉的商業成本等時代背景相呼應。這些因素共同成就了赫基集團,也成就了其他的本土女裝企業的輝煌。

也就在2006年之後的幾年中,一些新的發展趨勢對包括赫基集團在內的所有服裝品牌提出了新的挑戰,也正是對這些挑戰的回應,醞釀而成2012年以後赫基集團的發展策略:

首先是資本市場開始影響服裝零售行業。分享發展紅利的服裝兩手行業吸引了投資機構的目光。資本市場與服裝品牌互動時,形成一個獨立於服裝行業原有邏輯的新邏輯:通過大規模的擴張以及渠道壓貨獲得較好業績,快速上市並以相對較好的業績獲得較高的市值,通過市值變現進一步投入到市場拓展之中來,如此反複循環。在這一邏輯推動下,上市的以及準備上市的服裝企業(李寧、安踏、美邦、森馬、報喜鳥等等)都處於全力擴張的狀態。這些企業地毯式地搜羅優質店鋪資源,推高店鋪價格。

其次是中國地產市場迅速發展。中國房地產市場是一個壟斷的牌照市場,商業地產以壟斷勢力與充分競爭的服裝行業相遇,結果只能是物業租金節節攀升。

再次,中國勞動力成本在2010年之後迅速提高,人口紅利結束。

上述三個趨勢共同提高了服裝品牌的運營門檻,並對服裝零售行業整體的盈利能力構成威脅。

第四,2005年人民幣升值開啟升值之旅,這與中國國際貿易巨額順差、國內貨幣超發這兩個現象相聯系。這一因素在2008年以後與土地價格、勞動力價格上漲、國際市場低迷等因素共同作用,使幾年前紅紅火火的服裝外貿業務逐漸蕭條。

第五,中國人均GDP2009年走到4000美元關口附近,2012年則超過6000美元,這一快速發展的趨勢與國際經驗對比,商業地產的形態正在發生巨變:從街邊店、百貨業態向購物中心模式轉移。

第六,80後成為消費主力,他們是伴隨互聯網成長的一代,個性化更強,消費心理、行為模式與此前完全不同。

第七,更為猛烈的是互聯網的影響。2009年第一個雙十一購物節開幕,互聯網對服裝品牌的影響日益顯著。

互聯網與消費者行為的變化共同作用,從基礎層面破壞了商業地產與服裝行業之間以“位置”為核心展開的流量爭奪標準和利益分配標準,從而有可能對商業模式帶來顛覆性的影響。

第八,服裝行業本身的格局變化以及消費者的變化,使中國服裝企業從單一品牌運營走向多品牌管理模式的條件逐步成熟。依戀、百麗、綾誌等在這一時期多品牌運作獲利頗豐。

第九,東西方的力量對比迅速發生變化。中國的市場、資本力量強大到可以與美日歐企業在某種程度上平等合作。中國的服裝企業開始嘗試整合國際資源到自己的體系內。到2012年,這個進程明顯加快。

這些變化都是一個新時代到來的征兆。

到2011年,赫基集團已經是國內一線的服裝企業了,未來的發展與時代已經緊緊聯系在一起。那麽,赫基集團如何響應時代的潮流呢?

全新格局(2012至今)

2012年之後,赫基集團的戰略布局非常清晰:

在資本運作方面,接受LVMH的投資,同時投資唯品會並與丁磊共同投資紅酒,嘗試通過資本建設一個時尚的生態圈。

在獲取“時尚流行”的話語權方面,赫基集團與LVMH合作,接受該集團2億美元投資,得以染指國際一線時尚資源;與全球頂級時尚概念店10CC合作,赫基得以與國際最前沿的時尚、藝術、設計潮流同步;與前法版VOGUE主編CR、VOGUE禦用攝影師MarioTestino、頂級超模等合作拍攝大片,直接獲取一線時尚資源;同時,與上海一個獵頭公司合作,以1000萬年薪在歐洲聘請商品工作的負責人----這些,都使之更為貼近全球時尚的策源地。

在應對80後、90後的消費行為變化以及互聯網挑戰方面,投資唯品會。

在國際化方面,除資本運作外,與意大利的Sixty Group簽署了合作項目,發展Sixty Group旗下的Miss Sixty,Energie,Killah等品牌在亞洲的市場。

在多品牌運作方面,歐時力完成品牌升級,5+地位逐漸穩固,逐步進入男裝、童裝領域。

運營方面,在天津建立物流中心,以支持日益龐大的運營體系。

其戰略指向不言自明:成為國際頂級品牌管理公司。

但是,從局勢上看,赫基集團的此次戰略升級存在一些問題:

關於成為國際頂級品牌管理公司。伴隨中國市場的成熟、中國企業資本日益雄厚,國際上各種品牌在未來10年,可能會以各種形式“中國化”,如與中國企業合資、參股,或者被中國企業收購等。但基於中國本土文化的品牌,很難在國際上流行起來。原因在於,10年內中國的文化產業可能尚未強大到擁有全球的影響力,中國的文化產業人才儲備不足。因此,赫基集團若推行以中國文化為土壤而發育成為國際頂級品牌管理公司的戰略,會遇到很大的困難。

其次,赫基集團上市地的選擇方面。如同當年徐宇夫婦選擇廣州一樣,不同的資本市場意味著不同的生存環境、不同的發展前景、不同的資本動員能力。不僅如此,隨著時間推移,經濟活力和經濟實力的進一步變化,會給5年、10年後不同的資本市場以不同的發展趨勢。對比中國大陸、香港以及美國等其他資本市場,其長期走勢非常明朗。即以當下而論,大陸資本市場給服裝行業的估值仍然在20倍左右,而美國、香港股市給服裝行業的估值低於10倍。這是此次戰略布局中的一個重大戰略缺陷。

此外,赫基集團面向未來的戰略中,與消費者的關系的調整是缺位的。當下中國服裝品牌所爭奪的,是店鋪資源而非消費者資源。這是一個巨大的戰略機遇。隨著時代的變化,直接掌握消費者數據的企業紛紛獲得資本市場的青睞,同樣是零售的企業,京東在資本市場的估值是以“用戶數量”計算而非以盈利能力計算的。

最後,中國經濟的發展,從2008年以後,已經漸漸脫離美日歐等發達國家的發展經驗,形成自己的“獨立行情”。與服裝行業密切相關的文化產業、商業地產行業、互聯網領域發展的發展規律,以及消費者的心理和行為變化,西方的經驗對中國的借鑒意義日益減弱。如何面對“無法模仿”的局面,是中國下一時代企業家需要面對的命題。

總結:東西方時尚、文化產業的大勢,不同資本市場與其經濟母體命運的關聯,以及消費者帶來的巨大變化,中國走出“獨立行情”,如何面回答這些變化給行業、給自身發展帶來的影響,恰恰是赫基集團必須回答的。


疊貨櫃小弟 變雅虎奇摩商城年成長40%幕後推手 王志仁:不讓任何人限制自己 才能產出新點子

2014-12-15  NCW

 

沒有亮眼的學歷,王志仁靠著勇於挑戰的熱情與創意,一路從零到有創造了多個品牌奇蹟,如今已從當年那個在工廠疊貨櫃的小子,變身掌管數百億元網路交易平台的雅虎奇摩電子商務事業群總經理。

撰文‧何佩珊

皮衣搭配牛仔褲和球鞋,彷彿剛從重機賽場上回來的王志仁雖然一身勁裝,滿臉笑容和爽朗的語調,沒有一絲酷樣,反倒充滿濃濃的親切感。

六月剛升上雅虎奇摩電商事業群總經理的他,直接向亞太區董事總經理暨資深副總裁鄒開蓮報告,等於是台灣雅虎的第一階高階主管。但不同於一般外商高階經理人都有著留洋的漂亮學歷,王志仁的最高學歷是中國商專︵現為中國科技大學︶國貿科。

擁有美國西北大學MBA學位的鄒開蓮,提到王志仁,忍不住為他豎起大拇指,「他是少數對零售、品牌、通路、電商,以及管理人和產品,全方位都有概念,而且能夠融會貫通的人。」他在雅虎六年的工作戰績,補足沒有亮眼學歷的缺憾,王志仁之前擔任超級商城副總四年,業績總計成長五倍之多。

洗衣精品牌一戰成名

吸引「上山採藥」三顧茅廬打從小時候,王志仁就做了和多數人不同的選擇。他記得國中時,MTV和麥當勞是同學們最喜歡打工的地方,但他總覺得端盤子、站櫃枱很沒意思,所以直往工廠跑。

「電子廠、成衣廠、美術燈包裝,還有疊貨櫃我都做過。」想起暑假在貨櫃裡,經常要忍受超過四十度高溫,現在想起來他仍直呼「真不是人幹的事情。」不過,雖然嘴巴上喊辛苦,但對這段體驗他卻很珍惜。即使事隔超過二十年,他仍可清楚說出衣服從打版到成品的每段生產流程。

實際在工廠裡苦過,讓他對產品產生一種「珍惜」心情。這段工廠打工的經驗,埋下他對於「東西被製造出來的下一步」的好奇,自然而然的,他開始對產品行銷與銷售產生高度興趣。

專科畢業後,短暫試過外勞仲介,也賣過IBM電腦,而真正引導他走向消費市場的轉折點,是化工廠普德技寶。當時普德技寶有意發展品牌,引起王志仁的注意。「從商品開發、品牌命名到跑通路,都是全新的開始,比進P&G還興奮!」王志仁說,「這就好像有人出錢給你創業一樣。」後來他成功推出「潔省」這個洗衣精品牌,當時他喊出市場響噹噹的行銷口號「加量不加價」,在第一年就做出數千萬元的業績,還一度威脅妙管家等老牌大廠,這一戰也打開王志仁的名聲。

當時在多家通路業者力薦下,上山採藥董事長黃冠賢從台中到台北,親自跑了三趟,終於打動王志仁加入。

王志仁發現,上山採藥這個品牌做不起來,不外乎是通路不對和缺少行銷,但卻被同事們潑冷水,「你講的招我們都想過,沒有用啦!老闆不會答應的。」

對的事就該堅持

大膽創新,成功再造品牌王志仁對老闆要求:「你給我八百萬元廣告費。」老闆立刻提出質疑,「為什麼要給你這麼多錢,你有把握業績會上來嗎?」他沒有退卻,反問老闆:「如果到年底我可以讓業績倍增呢?」他知道上山採藥這種抹在臉上的保養品,消費者很謹慎,一定要有「品牌力」,品牌建立業績才可能上來,不做永遠不可能成功。

幾番勸服後,在畫押業績翻倍的承諾下,老闆同意跟他賭一把。拿到資源,他不僅重談通路,更慧眼獨具找來徐懷鈺、蔡依林等甫竄紅的藝人代言。

舉例來說,當年他借重蔡依林的人氣,和通路業者談定,只要下單達一定的量,就會邀請蔡依林到該門市舉辦簽唱會,幫消費者簽在上山採藥的瓶子上。「效果很好!」王志仁說,「當時我們從北到南,兩天辦了八場,在中南部所到之處經常造成封街的盛況。」當時負責蔡依林對外經紀事務的寬寬整合行銷總經理陳功儒就形容:「他的腦袋很靈活,好像隨時都在轉。」而他帶動的潮流還不僅如此,「當時流行發試用包,但我觀察很多消費者拿了之後就丟進垃圾桶。」所以王志仁提議要推出30ml小瓶裝,一瓶只賣十九元。一開始老闆聽了直跳腳,但他一方面分析成本結構保證不會虧錢,同時也解釋小瓶裝可以吸引女性注意,更重要的是,「花錢買的就一定會用。」品質好,口碑一下就可以打開來。

「效果真是好到爆!」王志仁雙手比畫著,一連串成功策略,將上山採藥一舉推上屈臣氏三大洗面乳品牌。

後來,有意發展電子商務自有美妝品牌的興奇科技創辦人何英圻,找上了王志仁。兩人是在上山採藥時期認識,王志仁有些不好意思地說:「當時談合作,幾乎把興奇殺到沒有利潤。」但也因此讓何英圻對這位難搞的對手印象特別深刻。

雖然傳統通路和電子商務需要的技能完全不同,但對於習慣「站在消費者角度設想」的王志仁眼裡,卻覺得「情境一模一樣」,絲毫不覺有進入障礙。因此這次他也成功在興奇開創了美妝品牌「Olina」,還曾創下單月一千五百萬元交易額的紀錄。

後來興奇被併入雅虎,這位理應與外商「絕緣」的專科生,就此一腳踏進外商公司。

迷上電子商務

進雅虎不改大膽創意本色

外商公司分工細、規矩多,但王志仁仍保持猛烈的市場攻擊力。

舉例來說,當時為了爭取某個品牌加入雅虎奇摩購物中心,王志仁曾故意在周年慶期間,針對該品牌打出超低價的「犧牲打」,還在廣告上點名比某百貨更便宜,引起百貨業者反彈,逼得該品牌只好找王志仁溝通。

「他們說不要這樣搞,我說,『我們兩個什麼關係,你管我?』」王志仁用一貫詼諧的口吻告訴對方:「如果你要處置這個問題,就收編我嘛,把土匪變官軍,招安我才對。」逼對方在雅虎上架的目的十分明顯,讓對方哭笑不得,卻也成功促成合作。

這樣的行事風格,也經常帶給鄒開蓮「驚喜」。鄒開蓮還記得,有一次晚上八點多走在路上,忽然接到王志仁的來電,王志仁一開口就對她說:「不好意思沒事先報告,我明天就要花掉幾百萬元的預算。」鄒開蓮打趣地說:「他很幸運他的老闆是我。」王志仁認為,「權限是要靠你和老闆的信用做出來的。」公司會給你預算限制,但沒有白紙黑字要你怎麼做。

進入雅虎沒多久,王志仁又接下「從零開始」的超級任務,而這次要拯救的是雅虎的超級商城。

由於當時網家集團的商店街已經跑在前頭,雅虎等於是後發者,難度很高,更何況對手對商家的抽成費還比較低。王志仁回想,他去招商時,最常被質疑的就是:「別人規模比你大,抽成又少,我為什麼要給你做?」降價,是當下最容易想的邏輯,「但我不要。」他堅持從「質」的角度彰顯優勢。當時的網路商家裡,並沒有屈臣氏、漢神百貨等這種實體大型指標通路商,王志仁決定從此下手。

有影響力的實體通路商經營狀況好,為什麼要和網路平台合作?「他的簡報絕不是老王賣瓜,而是真的可以找到客戶的痛點,並且提出有效的解決方案。」鄒開蓮記得,八年前第一次看到王志仁簡報,回公司後,就立刻建議業務去邀請王志仁,來簡報給所有的同仁看。

漢神百貨巨蛋館店長陳錦隆記得,剛開始要進超級商城時,問題很多,「但Jacky(王志仁的英文名)就好像帶動唱那位戴老師一樣,永遠給你希望。」前後花了將近一年,成功把漢神百貨的合作案給談下來。

這些決策寫來只是一、兩句話,但雅虎拍賣商城行銷主管蕭錦薇很清楚,每一個打破框架的背後,其實都需要很多協調,而王志仁總是可以放下身段,親自去說明。

鄒開蓮對於王志仁這個特點也十分欣賞。她認為王志仁做事不僅有高度,也能夠給出清楚的方向,並且懂得尊重專業。「大家都喜歡跟他一起工作。」鄒開蓮說。

業績四年增五倍

帶領雅虎正面迎戰淘寶

在他的帶領下,超級商城近四年業績成長了五倍,目前也持續以每年四○%以上的幅度增長。

今年六月,王志仁升任電商事業群總經理,雖然這次不用再從零開始,要面對的挑戰卻不見得比較小。除了科技帶來的大環境變化,資策會MIC資深產業分析師王義智直言,淘寶未來一定會對台灣電商市場帶來衝擊。

談到威脅,王志仁難得地收起笑容。他認為就目前的數據來看,雅虎其實還沒有面臨壓力,而且他始終相信,不論科技、環境怎麼變,觀察人的需求變化,永遠都是最重要的。但他也一再強調,自己絕對會戰戰兢兢走每一步。

王志仁認為自己可以一路走到目前位置,最關鍵是「永遠站在對方的角度設想,再加上沒有框架,不讓任何人限制自己的心態。」或許正是這種態度,讓他勇於挑戰,在長官眼中,更時常可以提出令人「耳目一新」的點子,並且有能力執行到位。

敢創新,又能放下身段執行說服,一位專科生也能當上外商公司總經理。

王志仁

出生:1971年

現職:雅虎奇摩電商事業群總經理經歷:詩芙儂化妝品副總經理、興奇科技副總經理、雅虎奇摩拍賣暨超級商城事業部副總經理學歷:中國商專(現為中國科技大學)國貿科家庭:已婚,育有二子縱橫職場》王志仁有 3大心法

借位思考

永遠站在消費者(老闆)的角度看事情。

對的事就要堅持下去

積極溝通,即使硬著來,只要成功對方就會買單。

不要限制自己

有時候和老闆正面溝通,有時也可以給他驚喜,如果回報成效後沒有問題,取得信任後,就可以再做更大的嘗試,創造良性循環。

貨櫃 小弟 雅虎 奇摩 商城 年成 40 幕後 推手 王誌 誌仁 不讓 任何人 任何 限制 自己 才能 出新 點子
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IBM互聯網時代轉型遲緩 或連續兩年成道指最差成分股

來源: http://wallstreetcn.com/node/212426

20141225090054

2014年即將結束,除非有奇跡發生,或者石油股再經歷一次暴跌,不然全球最大計算機服務提供商IBM股價即將連續兩年“榮獲”道指成分股中表現最差的頭銜。

包含30家公司的道瓊斯工業平均指數今年上漲8.77%,由16572點升至18000點之上,而作為“股神”巴菲特在科技領域的第一重倉股,IBM今年卻下跌了13.5%。此外,道指成分股中第二差的是能源企業雪佛龍(Chevron Corporation),今年下跌8.8%,主要受油價下跌拖累。

去年IBM更是瓊斯工業平均指數成份股當中唯一一只下跌的股票。IBM股價在2013年累計下滑了2.1%,表現遜於道瓊斯工業平均指數同期26%的漲幅。

IBM在過去幾十年間,總是能早早地預見到行業的變化趨勢,提出電子商務、智慧地球等一個又一個領先的理念。但是在近年來企業們已經不願意再購買電腦設備,它們更願意去租用遠程服務器,即迅速崛起的“雲計算”行業,IBM盡管早已預見這一趨勢,但龐大的身軀致使其轉型要慢於眾多矽谷的同行。

IBM近年來進行了重要業務的剝離,並壓下巨額籌碼:20億美元收購公有雲企業Softlayer,12億美元興建全球40個雲數據中心,10億美元投資PaaS平臺BlueMix研發,10億美元組建新的沃森集團,23億美元將x86服務器業務賣給聯想,倒貼15億美元將芯片制造業務賣給GobalFoundrIEs,30億美元投資新型芯片的研發等。

已連續十個季度業績收縮的IBM在一個接一個的投資,一個又一個的合作之中,開始融入到基於互聯網的雲生態當中。IBM這家百年企業這一次必須用更快的速度進行轉身,因為互聯網時代,一切都在快速變化中,而且在大牛市的背景下,投資者的耐心也是有限的。

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IBM 互聯網 互聯 時代 轉型 遲緩 連續 年成 道指 最差 成分股 成分
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=124942

鋼鐵人生活 3年成真!

2015-01-12 TCW

 

三年內,科幻電影中的鋼鐵人、X博士、萬磁王所有擁有的超能力,將走出銀幕,成為你真實生活中的一部分!

丟掉你的平板電腦與智慧型手機吧!未來你講電話、刷網頁、看影片、聽音樂通通在一副眼鏡上搞定。取消與心理醫生的預約吧!一個頭環三分鐘就能讓你煩亂憂悶的思緒平靜。

在這個新世界裡,滑鼠、鍵盤、觸控面板將成為博物館裡的骨董,你只要揮揮手,就能隔空手寫輸入,甚至還能控制身邊的機器。

人類將把電腦穿上身!現在就買得到,未來價格更親民

電腦將從你的書桌上,你的口袋裡,悄悄的爬到你的身上,圍繞在額頭,懸掛在眼前,纏繞手臂上,配戴在胸前。你的身體將與電腦合而為一,二十四小時連線,掌握你所有資料。

逛街購物不用帶錢包,手表嗶嗶兩下就自動從你銀行帳戶裡扣款;檢查身體狀況不用上醫院,一條項鍊裡有你心跳血壓所有健康訊息。

聽起來像是會變成科學怪人?錯!每一項產品都會酷炫漂亮到讓你想要帶出去跟朋友炫耀。

這是不是還離我們很遠?錯!上述所有概念都已經商品化,你現在就能上亞馬遜、百思買、京東商城買到它。

這麼高科技價格一定很貴吧?錯!這所有的裝備中售價最高的不過六百六十七美元(約合新台幣二萬一千元),比Google Glass還便宜一半。

歡迎來到穿戴式裝置的美麗新世界!《商業周刊》採訪團隊橫跨半個地球,從上海、舊金山到多倫多,探訪三大創新城市,獨家專訪到穿戴式之父,找到四家當前最酷炫的穿戴式裝置新公司,揭開未來三年,即將顛覆你我生活、改變科技產業,最具爆炸性威力的新趨勢。

三大證據指出一個趨勢穿戴裝置成長將超越平板、手機

這是一場亞洲首富李嘉誠、蘋果執行長庫克(Tim Cook)、高盛(Goldman Sachs)、摩根士丹利(Morgan Stanley)等華爾街巨頭都看好的新趨勢,二○一五年即將引爆!

三個證據,告訴你穿戴式裝置將成今年主流。

證據一:Apple Watch開賣。醞釀三年的Apple Watch於去年九月首度問世,二○一五年第一季正式開賣,BCG(波士頓顧問集團)認為,這將為所有穿戴式裝置的規格定調。

證據二:手機、平板out。根據權威市調機構IDC(國際數據資訊)報告,從今年開始,智慧型手機的成長率已趨緩。平板電腦更提前進入產業衰退期。穿戴式裝置在二○一八年出貨量將突破一億台,年複合成長率近八成。

證據三:華爾街高度關注。高盛在一個月內連出三份報告,點出穿戴式裝置與物聯網的大趨勢。摩根士丹利在去年底發表的一份藍皮書(Morgan Stanley Blue Paper)中明確指出:「穿戴式裝置將超越手機與平板,成為史上發展最快速的科技產品。」

三現場直擊競爭者群像全球小螞蟻崛起,打破大廠寡占

時間拉回到二○一四年十月,上海瑞金洲際酒店。由亞洲首富李嘉誠所投資,來自美國、加拿大、以色列等十餘國、六十一家新創業者齊聚,在此進行了三天兩夜的閉門研討會,其中有八家正是穿戴式裝置的研發商。《商業周刊》獨家受邀,全程參與。在這裡,我看到未來的樣貌。

李嘉誠旗下的維港創投,近年來已成為科技創新業界的重量級機構,從開創網路電話的先鋒Skype,市值逾兩千億美元的社交網站臉書,被蘋果收購的語音辨識軟體Siri,到線上音樂龍頭Spotify,背後都有維港創投的影子。換句話說,他所相中的標的,幾乎都會在短短幾年內改變世界。

以此為線索,經歷了三個月的研究與聯繫,我踏上了一場探索未來之旅。

在舊金山矽谷旁,一棟位居山上的豪宅裡,我見到了一群正在研發「鋼鐵人眼鏡」的科技型男,Google Glass在他們的眼中,只能被稱為玩具。

在零下六度的多倫多市中心,一間古樸的建築物裡,一位同時擁有腦神經科學與時尚藝術學位的美女執行長,設計出可以偵測腦電波、平靜情緒的感應頭環。她的終極目標是,用意念控制家裡的電器設備。

在有加拿大矽谷之稱的滑鐵盧,一座廢棄的倉庫裡,三個二十五歲的大男孩研發出的遙控臂套,讓你擁有像電影《X戰警》中的萬磁王一樣的超能力,只要舉起手就能隔空控制各種螢幕、機器。

事實上,這股穿戴式裝置的浪潮,早在二○一三年就開始,瑞士信貸預測,未來三年,穿戴式裝置的市場規模將有機會達五百億美元。

擁有「網路女王」之稱的前華爾街王牌分析師,KPCB合夥人瑪麗.米克(Mary Meeker)指出,穿戴式裝置已興起成為重大的科技趨勢。

她表示,科技的典範轉移通常是以十年為一週期,但是因為行動網路傳輸速度的提升,加快了循環速度,連帶推動穿戴技術以更強、更快的方式發展。

最明顯例子的是平板電腦。二○一○年蘋果推出iPad,引爆平板風潮,出貨量以倍數成長。但這樣的好光景維持不到五年,根據IDC報告,二○一四年平板的出貨成長率已大幅放緩。資策會二○一五年的展望報告也指出,平板電腦正快速崩盤,預測今年全球出貨將是首度出現負成長。

智慧型手機,雖不像平板那樣快速墜落,但也將邁入成長高原期。誰能在這場科技汰換長跑中接下棒子?答案就是穿戴式裝置。

然而,與上一世代不同的是,這一波穿戴式裝置浪潮,不再由大廠所壟斷,而是散落世界各地的小公司、個人創業者,他們有如螞蟻雄兵般,正一點一滴瓦解傳統科技龍頭的版圖。

全球通訊半導體龍頭博通(Broadcom)執行長麥奎格(Scott McGregor)在接受《商業周刊》專訪時說:「Google在手機時代做得很好,但穿戴式裝置不見得是他們的天下。」

他認為,現在大部分公司做出來的產品都很笨。群眾募資平台Kickstarter上有很多有趣案子,不僅在外觀設計、功能性或成本控制上,都比三星、索尼等大公司做得更好。

「即使蘋果,在這個領域都不見得領先,」麥奎格肯定的說:「穿戴式裝置將打破一家獨大的局面,呈現百花齊放的樣貌!」

三大環境成熟推波造勢群眾募資平台、3D列印、4G網路

不像手機、平板電腦一樣需要高度的技術整合與大量資本投入,穿戴式更注重功能與創意,而三大環境的成熟,給了新創業者養分與發展空間。

第一是金流。過去個人創業者的第一筆資金往往是來自自有資產,或銀行借貸,一旦錢燒完還沒開花結果,獲創投青睞,好創意往往就胎死腹中。

然而,近年來群眾募資平台的興起,給予了小型創業者一塊發芽的沃土,比Apple Watch早兩年問世、全球第一支智慧型手表Pebble,正是在Kickstarter上首輪獲得四百萬美元的融資。

第二是研發成本。過去要打造新的硬體裝置,必須購買昂貴的生產機械設備,或是花大錢找代工廠。但近年來3D列印的技術興起,讓試錯(try and error)的成本大幅降低。

以研發出鋼鐵人眼鏡的META公司為例,二○一○年以前,這項技術只是實驗室裡的概念,光是要做出原型機,成本就高達新台幣三十萬元,若沒有大量資金支持,研發費高得嚇人。

然而拜3D列印技術所賜,他們能用更迅速、更便宜的方式來生產模型,成本縮減到十分之一。並且,在自己的辦公室內就能開出一條簡單的生產線,有任何問題都能即時調整解決。

第三,是網路環境的成熟。穿戴式裝置做為電腦的延伸,需要大量的傳輸資訊。智慧型手機讓網路從2G一路升級到4G,除了流量大增之外,各種雲端服務平台也陸續建構完畢。

「這等於是架好了一條高速公路,本來只有少數幾台車(指智慧型手機與平板電腦)在跑,現在有更多大大小小的車子(指穿戴式裝置)也要上路,」權威市場調查機構顧能(Gartner)首席分析師呂俊寬形容。

從上海、舊金山到多倫多;從額頭、眼睛、手臂到胸前。我們將帶您展開一場預見未來的穿戴式裝置之旅,準備好了嗎?這趟旅程即將展開。

【延伸閱讀】生活像鋼鐵人一樣炫 3年內實現

一、智慧手表

●改變1健康》血壓不用測就知道隨時監測血壓、心跳,健康出狀況,手表立刻示警

●改變2交易》出門不用帶錢包行動支付內建手表,搭捷運、買東西用手表就搞定

商機:約合新台幣3000億元威脅:醫療健康檢測、健身產業、信用卡、金融業

二、智慧眼鏡

●改變3溝通》從寫mail變成說mail用說的就能發送訊息、e-mail,瀏覽網頁、查地圖

●改變4社交》對上眼就能交換名片人像辨識功能,讓它有如隨身秘書,一眼掃過人臉,虛擬名片自動顯示在眼前

●改變5商務》眼鏡就是行動辦公室所有影像直接透過眼鏡呈現眼前,能搜尋情報也能處理文書

威脅:面板業、手機、平板、PC影響產值:約合新台幣4.2兆元

三、遙控臂套

●改變6行動》手一揮就能操作簡報透過肌肉感測,揮揮手就能遙控電腦螢幕,做簡報免用遙控器

威脅:鍵盤、滑鼠、遙控器、感測器、觸控螢幕製造商影響產值:約合新台幣1.93兆元

四、感應頭環

●改變7心情》抗焦慮不用靠藥物經由腦波訓練,3分鐘內平復緊繃情緒

●改變8起居》用腦波開冷氣應用腦波感應技術,實現用意念開關燈、 調空調、倒啤酒、開冰箱

威脅:化學藥廠、心理治療、物聯網、 智慧家庭、抗憂鬱相關醫療產業影響產值:約合新台幣1.74兆元

整理:林俊劭

【延伸閱讀】穿戴裝置商機大,產值可望4年增6倍——穿戴裝置近年產值與未來預估

單位:新台幣億元■2014年:926■2015年:1,997■2016年:3,082■2017年:5,157■2018年:6,630

資料來源:IDC整理:陳筱晶                                                                                                                               

鋼鐵 生活 年成
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汪滔獨霸無人機市場 營收五年成長六百倍 他的大玩具 讓章子怡說「我願意」

2015-03-09  TWM
 
 

 

香港求學、深圳創業的汪滔,憑著兒時熱忱,創業研發無人機系統。經過八年耕耘,汪滔果然在母校支持下,成為無人機市場霸主,並繳出五年營收成長六百倍的佳績。

撰文‧周岐原

沒有它,中國歌手汪峰就不能從空中拿出九克拉鑽戒,向影后章子怡求婚;若不是它在白宮草坪墜機,美國特勤局就不會如臨大敵,緊急關閉白宮。它是無人機,二○一五年全世界最紅火的新玩意。

美國消費電子展(CES)的主辦單位、美國消費電子協會便預期,今年無人機全球可望賣出逾四十萬架、總金額達一.三億美元,較去年大增五五%,正式進入爆發增長階段。就連電子商務巨頭亞馬遜(Amazon)和阿里巴巴,都積極嘗試使用無人機發展快遞服務。

然而,很少人知道,這些場景出現的無人機,幾乎都來自一家歷史不到十年的中國廠商:大疆創新(以下簡稱大疆)。

研究機構Frost & Sullivan估計,在全球小型民用無人機市場,大疆的市占率已高達五成。知名創投、紅杉資本董事長摩里茲(Michael Moritz)認為,大疆是中國本土科技業,創新能力超越美國的經典案例;3D Robotics公司創辦人安德森(Chris Anderson)更直言:「本世紀最應該關注的中國公司,就是大疆。它們經營十分到位。」創新! 設計、銷售一手包能夠獲得科技趨勢大師如此肯定,原因有二。第一,大疆的成長速度飛快,一○年公司年營收還不到人民幣五百萬元,一三年已經超過八億元,一四年更預料將達三十億元、稅後淨利上看九億元。等於五年之間,大疆營收成長六百倍,淨利率更高達三成。

另一個原因是,從設計、製造到銷售,大疆全程不假手他人,正因如此,大疆尚未像許多中國企業一般,碰上產品抄襲等爭議。能夠有這等成績,創辦大疆的執行長汪滔,自然是頭號功臣。

今年剛滿三十五歲的汪滔,從小就是模型玩家,尤其醉心於遙控直升機。對汪滔而言,這是只有學業成績出色時,才會到手的禮物,因此格外珍惜。不過,當年遙控直升機性能頗為陽春,而且一旦墜毀,就幾乎無法修復。這讓汪滔萌發「乾脆自己來」的念頭,為日後創業奠定基礎。

到了大學時,汪滔一心想當科學家,但是他就讀的華東師範大學,出路多半是當老師,因為不想妥協,汪滔乾脆休學申請海外大學,後來轉讀唯一錄取他的香港科技大學。

大四時,汪滔的畢業專題,就是設計一架遙控直升機,而且與舊款相比,他想像的成果得具備當時還沒有能在空中原處停留的功能;但燒光經費之後,汪滔還是失敗了,分數因此慘不忍睹。

身為資深遙控直升機玩家,汪滔對自己的成果十分不服氣,他索性離開香港,獨自在廣東深圳找了一間工作室「閉關」,整整兩個月後,終於開發出可以空中原處停留的直升機。由於這架原型機,在同好網站上頗受好評,甚至有人願意購買,讓汪滔決心創業。

追夢! 二十坪住處當辦公室○六年,汪滔一邊繼續就讀碩士班,一邊與兩位同學共同創辦大疆。因為沒有名氣,汪滔只聘請三名員工,六個人把租來的二十坪大的住宅權充辦公室,就這樣開始研發遙控直升機。

兩年後,就在創業夥伴離職、公司陷入困境之際,大疆開發出首款可以量產的遙控直升機,讓經營轉危為安。即使飛行系統是個小眾市場,到了一○年,銷售已經逐漸穩定,汪滔的母校香港科技大學,也參股大疆人民幣二百萬元。

獨特! 免組裝,接電就能用大疆原本研發的重點是直升機,為何今天成為引領多旋翼無人機風潮的霸主?關鍵在於一封客戶意見信。原來,有海外代理商向汪滔反映,公司一個月只能賣出幾十套直升機飛行系統,但是用來固定相機的設備,總能賣出二百多個,顯示多旋翼無人機的市場,遠大於遙控直升機。汪滔立即意識到這個商機,自一一年起,把研發重心轉向多旋翼機種,推出一系列產品。

到了一四年,大疆更進一步,研發出無人機與攝影機整合為一體的新機型,客戶只要打開電源就能使用,再也不必自己動手焊接機身;遠較以往方便的操作體驗,讓大疆的銷售突飛猛進。業績水漲船高之餘,汪滔也決定在年終尾牙上,送出十輛賓士汽車給員工抽獎,手筆之大,讓這家名不見經傳的小公司,頓時轟動整個深圳。

從最初六人的小公司,到員工超過三千人的大疆,汪滔對體驗飛行的熱忱,讓他寧願放棄原本穩定的教職人生,也要做出成果。汪滔說「為了產品,我們必須放棄安逸。」這位八○後的心聲,正是他經營成績的核心精神。

汪滔

出生:1980年

現職:大疆創新執行長

學歷:香港科技大學碩士

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年成交上看10億 全球首家數據交易所

2015-06-08  TCW


零元世紀要能夠成真,背後最重要的一環,就是不同行業間的大數據「能夠交換」。要做到這件事,必須讓「數據」變成「錢」,才會產生誘因與驅動力。

現在,全球第一家大數據交易所,就出現在中國貴州省貴陽市。生意頭腦精明的鴻海集團總裁郭台銘、阿里巴巴集團董事局主席馬雲,都是這個大數據交易所的幕後推手!

根據《二○一五年中國大數據產業白皮書》統計,中國大數據產業產值已達人民幣七百六十七億元(約合新台幣三千八百一十九億元),每年成長率逾二七%,是全球最大數據交易市場,正需一個像證券交易所的機構,來建立遊戲規則。

前進中國大數據交易中心百家企業資料開賣

為了一探全球首家大數據交易所如何運作,五月二十四日下午,我們抵達貴陽市國際金融中心「北一塔」,該棟大樓五月初才完工,全部辦公室都出租完畢,進駐的全是目前中國最紅的「互聯網金融」企業,交易所正坐落於三樓。

即便當天是週日,交易所內仍聚集了三十多位工作人員,忙著檢查所有軟、硬體設備,辦公室的電視螢幕上,顯示中國各省市企業數據交易狀況,例如,貴陽市政府購買上海市企業訴訟數據,成交價人民幣六萬元等。

「既然數據是一種資產,它就應該可以交易,」貴陽大數據交易所總裁王參壽接受《商業周刊》專訪時說。

今年四月中成立至今,大數據交易所會員達上百家,如阿里巴巴、騰訊、中國最大的零售商蘇寧雲商等,總交易金額已破人民幣一千三百萬元。

這顛覆我們過去認知,只有金融、電信等握有大量消費者資訊的產業,才能靠大數據淘金。

現在,如果你是一家醫療器材行老闆,想了解所在地區居民的健康狀況,推出客製化的產品和服務,只要成為交易所會員,不管是哪家醫院的醫師門診、處方、檢驗,連內外科手術等數據,你都可以挑選、購買,直接掌握潛在消費者面貌,做到精準行銷。

在這裡,連你的年齡、學歷、消費行為,甚至車子停在哪裡,經過匿名處理、分析後,都可以拿來賣錢。

不像大豆等原物料只能單次交易,數據最大的價值在於可多次交易。

根據交易所規定,企業若想賣數據,價格將由賣方和交易所共同制定,定價高低則與數據種類、覆蓋程度、時效性等因素有關,例如銀行賣出一家公司的信用數據,它可以重複賣給保險、房地產、信貸業者,還能打包多家公司數據一起賣出,後續滾出的商機將是「無限大」。

以交易所的第一筆交易為例,賣方是騰訊、買方是京東商城。近年騰訊跨足小額貸款,放款給中小企業和個人,京東為了掌握旗下賣家金流狀況,便向騰訊購買用戶資料,推估賣家賣假貨的可能性。

資料多人搶,價高者得拍賣競價後,成交金額可翻十倍

王參壽說,若騰訊一筆用戶資料賣人民幣一百元,京東買一千筆,便值人民幣十萬元,原本只能企業內部使用的數據,透過交易,馬上變成金。

甚至,就像股票交易一樣,當多個買方同時看上一筆數據,又不願和其他人共享,交易所還會採用「拍賣」方式,炒作價格、讓出價高者得,屆時一筆數據金額翻十倍都有可能。

因此,預計到今年底,等北京、上海、深圳等地交易中心成立後,貴陽大數據交易所全年交易額將達人民幣兩億元(約合新台幣九億九千萬元),這也是郭台銘投資它的原因。

眼看中國瀟灑超前,台灣也開始動起來。四月中旬,台北市電腦公會宣布成立「Big Data跨域整合聯盟」,和碩集團董事長童子賢就說,台灣政府、企業仍不知道該如何整合數據,創造附加價值,而建立數據交換機制,正是未來努力重點之一。

如今,消費者雖然享受零元世紀帶來的好處,但是,當企業爭相從數據交易中套利,也代表個人隱私恐不復存在。

這個問題,連美國總統歐巴馬都傷透了腦筋。

去年,他下令美國白宮,針對大數據對國家安全、個人隱私展開調查,所寫成的《大數據:掌握機會,守護價值》報告顯示,大數據驅動國家經濟成長,更是重要的國家資產,但同時,它被廣泛運用在教育、醫療、金融領域時,恐淪為侵蝕人權的武器。

大數據可讓人致富,但它也可能變成隱私小偷,最終,羊毛還是出在羊身上。

【延伸閱讀】你的身家秘密,他們是這樣賣出的!——數據交易流程

? 註冊會員限法人單位註冊,通過所方與中國政府審核後,每年繳交人民幣5萬元會費,便可交易數據

? 協商價格針對數據種類、時效性、完整性等6大指標進行鑑價,由數據賣方與所方共同制定價格

? 自動媒合全年24小時皆可透過線上平台交易,當買方出價約等於賣方價格時,便自動成交

? 成交付款交易完成,賣方支付收入40%給所方。若被查到賣假數據或私下交易,將失去會員資格

資料來源:貴陽大數據交易所

整理:康育萍


年成 交上 10 全球 首家 數據 交易所 交易
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「雪花秀」在台業績一年成長一.三五倍 沒明星代言 韓美妝攻台靠什麼贏?


2015-08-03  TCW

韓國最大美妝集團「愛茉莉太平洋」橫掃亞洲,「K-Beauty」成為女性新話題,旗下市占率最高的「雪花秀」不靠代言人,靠著韓國第一品牌與新光三越百貨商場結合的策略,突破台灣市場被日系與歐美品牌占據的銅牆鐵壁。

撰文•鄧 寧

過去,台灣的美妝品牌堪稱歐美與日本的天下,日本資生堂、巴黎萊雅是執牛耳地位的美妝集團。但這一年,挾著韓風熱潮及創新能力,韓系品牌異軍突起,備受關注。

太平洋崇光百貨行銷傳播室證實,作為化妝品一級戰場的忠孝SOGO、復興SOGO兩館,光是今年上半年度,韓系美妝品牌業績成長率高達三成甚至一倍,成長十分迅速。

在目前進駐百貨專櫃的三大韓系品牌中,蘭芝、雪花秀都隸屬於韓國愛茉莉太平洋集團(Amorepacific),該集團背後的產品研發力與行銷能力,已經成為「K-Beauty」席捲全球的重要推手。

「我們的戰略就是韓國第一的雪花秀與台灣第一的百貨商場結合。」愛茉莉太平洋集團中國暨台灣區總裁高祥欽說。

一四年,愛茉莉太平洋集團在韓國上市公司中躋身第十六大(以全年營收計,約合新台幣一千三百億元),也是唯一以服務、美妝事業為主的集團;在亞洲化妝品集團中,目前營收僅次於日本資生堂與花王,列位第三。

標榜漢方 成食安風暴下優勢為了開拓新市場,愛茉莉太平洋集團在十年前開始進軍亞洲各國,「我們的使命是創造『亞洲之美』,所以先以亞洲為第一優先,之後再擴張到全 球消費者。」高祥欽說。除了台灣外,中國、泰國早已進入,成為推升去年集團業績較前年增長二一%的關鍵因素。

愛茉莉太平洋集團特別重視中國與台灣市場,從會長徐慶培挖角高祥欽可看出。高祥欽是台灣人,在P&G工作十二年半,負責行銷SK2,後來再到中國的雅詩蘭黛,二○一三年十月加入愛茉莉太平洋。

高祥欽說,他初上任時,聽取各部門做簡報,發現一個困擾,以前在外商公司,同事都互稱英文名字,但在愛茉莉太平洋,每一位都是Mr.金、Mr.朴,對外國人來說,很難分辨。

隔日,他與會長徐慶培見面,閒聊般談起這個「傻傻分不清」的問題,高祥欽一邊講,徐慶培拿著手機邊打字,一出會議室,所有同仁都已經收到徐慶培寫的信,要求「所有接觸中國事務的韓國人,都得取英文名字。」高祥欽說,即使他待過美商公司,這種效率還是讓他很震撼。

事實上,愛茉莉太平洋集團發跡已有七十年歷史,旗下握有三十多個品牌,但是集團展現出如新創公司一般的創新活力。像最新流行的底妝產品「氣墊粉霜」,即是 由愛茉莉太平洋集團所開發的獨家專利,○七年投入研發、○八年上市,目前旗下品牌包括雪花秀、蘭芝、IOPE、ETUDE等都能共享此專利。

高祥欽表示,五大品牌中定位最頂級的漢方草本品牌「雪花秀」,截至去年十一月,在台灣的三個櫃點營收已逼近八千萬元,年成長達一.三五倍;今年下半年將在台灣一口氣開設六個櫃點,陸續進駐三大百貨分店,單一品牌業績成長目標估計至少為七五%。

東方線上行銷副總李釗如觀察,「韓流、中醫、草本」是雪花秀突圍的三大支撐要素,在東方線上最新的跨國文化喜好調查中,二十至四十歲的女性,有過半比率都 喜歡韓流,「加上台灣女生普遍相信中醫,近兩年更因為食安風暴引起去加工化、去化學化,也讓漢方與草本更具優勢。」韓劇加持 大長今也是代言人愛茉莉太平洋集團擁有自己的藥草園,從一九六六年便致力於人蔘保養品研發,品牌名稱從最初的「珍生蔘美」一路演變為「雪花秀」,已成為韓 國家喻戶曉的國民品牌,不僅本土市占率高達一四%,也屢次被韓國政府選作為外交贈禮,韓國前總統李明博與現任總統朴槿惠,都曾公開推薦。

「承襲中華傳統,韓國一直有中醫理論與漢方草藥脈絡,包括《大長今》、《明成皇后》等韓劇也都曾出現藥膳,這是日系與歐美品牌較少見的部分。」李釗如分析。

值得一提的是,雪花秀從成立以來從未採用明星代言人,這點與其他所有韓國品牌大相逕庭。「產品自身就是模特兒。」韓籍的台灣總經理李善根話說得十分自信, 他指出,外國觀光客到韓國旅遊,都在免稅店指名購買雪花秀商品,「省下代言人費用,費用還能轉移到研發與體驗服務上。」台灣自創保養品牌「女兒」負責人曾 柏允觀察,國內外保養品牌長期利用名人吸引關注,消費者反而已經麻木,「現在台灣年輕一代的消費者更理性,傾向在購買前先上網搜尋素人的評價,口碑力量其 實不輸給名人代言。」藉著韓劇,韓國將生活方式推進了亞洲,第一大的美妝集團更極力爭取「美」的發言權,未來能不能擠下日本的霸主地位,「雪花秀」或許將 是一個有力觀察指標。

愛茉莉太平洋集團

創立:1945年

會長:徐慶培

業務:化妝品、保養品

2014年營收、營業淨利:4.71兆韓元、6591億韓元

在台品牌布局:

百貨專櫃品牌:雪花秀、蘭芝獨立店:innisfree、ETUDE 網路與電視購物:IOPE

雪花秀的創意煉金術

1. 切入百貨 挑戰一線品牌有別於平價品牌常設街邊店,雪花秀直接進駐百貨商場,與其他一線品牌競爭。

2. 韓流+漢方 黃金組合主打漢方草藥提煉,說服相信中醫理論的亞洲女性。

3. 省代言費用 轉做研發從未請明星當產品代言人,注重研發與體驗服務,靠口碑在韓國本土搶下高市占率。


雪花 在臺 業績 年成 長一 三五 五倍 明星 代言 韓美 美妝 妝攻 攻臺 臺靠 什麼
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寫下連十八年成長網路霸主的最大課題 日本雅虎社長:下一個主戰場在App


2015-10-05  TCW

從個人電腦到智慧型手機時代,十八年來日本雅虎的業績順利成長,但面對董事長換人、八月電子郵件出包,社長宮坂學不敢掉以輕心,他認為要維持霸主的地位,就要在下一個主戰場App的市場上決勝。

一九九六年,日本雅虎誕生於網路黎明期。在網路社會急速擴大的推波助瀾下,該公司推出了網路搜尋等服務,連續十八年獲利成長。

今年度獲利雖然也很有機會成長,卻是因為合併了辦公用品供應商Askut,股票重新評價後,增加了六百億日圓的獲利使然。

然而,眼前的事業環境,未必就堅不可摧。在PC時代掌握的霸權,進入智慧型手機時代能否持續維持,將左右公司未來的發展。

日本雅虎母公司——軟體銀行集團副社長尼可許·艾若拉(Nikesh Arora)已於六月接任雅虎董事長,經營體制也發生了變化。《東洋經濟週刊》特別專訪日本雅虎社長宮坂學,談談雅虎的事業策略。

日本雅虎五月全面針對智慧型手機推出網站與App(應用程式),把大家熟悉已久的畫面設計整個翻新。

宮坂學指出,這其實有一點「賭看看」的成分,結果是用戶的成長一度停滯,但最近又開始回升。「除了公司內部編輯挑選的新聞外,我們花最多時間在提升演算法則的精確度,並分析用戶瀏覽的資料後,把他們可能關心的文章寄給他們。」

新使命 轉攻智慧型手機市場

本年度第一季,日本雅虎在廣告、搜尋事業這項主力事業的部分,營收呈現穩固的二位數成長。宮坂學解釋,這並非來自於智慧型手機專屬事業的大幅成長,而是PC專屬事業的減少趨勢比想像中趨緩。但用戶棄PC不用的進展也可能突然加速,因此雅虎絕不能對業績掉以輕心。

智慧型手機這方面的進展,可說是日本雅虎最大的經營課題,宮坂學說:「我們正在穩健地推展中。在我成為社長的二0一二年,就從以PC為主體的事業,轉而把 『智慧型手機的雅虎』當成使命。以目前每個月的瀏覽量來看,智慧型手機所占比率已破五成,未來還要追求更大幅度的成長。」不過,智慧型手機的主戰場在 App,接下來的課題是,希望在大家心目中,建立起二講到雅虎,就聯想到App」的形象。

日本雅虎董事長的寶座,從孫正義傳到了艾若拉手上。曾服務於美國谷歌的他,於一四年九月跳槽軟銀,目前已經確知,軟銀支付了他高達二八五億日圓(約四十五.五億新台幣)的報酬。業界內外都在關注,董事長換人後,雅虎的經營會發生什麼改變。

宮坂學指出,艾若拉多半待在美國舊金山,和日本公司開 會主要是採取視訊會議的方式,在董事會等場合,雙方也會積極討論。「他是坦率的人,沒什麼好擔心。包括我在內,他和雅虎一直以來的經營團隊,都有細膩的溝 通。」「決策還是我們決定,艾若拉只是以董事長身分參與雅虎經營。他會提供我們建言與想法,但不會下指示。」日本雅虎手邊的資金充裕,被問到「是否考慮在 海外積極購併時」,宮坂學指出,「走出去這件事本身很簡單,但是要對獲利帶來分量足夠的實質貢獻,並非易事。我們對購併也抱持慎重的態度。」

新挑戰 向樂天、亞馬遜電商叫陣

樂天已率先推出電子商務與信用卡付款間,可以達到乘數效果的商業模武,外界好奇日本雅虎的因應對策。

宮坂學說:「收費的高階會員約有一千萬人,但其中使用雅虎購物的人還很少,因為這些人都使用樂天或亞馬遜的電子商城。我們希望針對收費會員中,使用雅虎信 用卡或購物服務的人,能得到豐厚的點數回饋,以逐步吸引他們使用服務。」此外,日本雅虎八月底曾發生系統故障,導致大量電子郵件消失。對此,宮坂學指出, 「我們深感自己應負很大的責任,也在反省當中。或許因為太過於強調各季目標,時問都花在補強上,導致在許多層面沒有採取原本應有的因應之道。資訊業固然重 視成長速度,假如因為出包而導致用戶出走,那就得不償失了。」

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寫下 連十 十八 年成 網路 霸主 最大 課題 日本 雅虎 社長 一個 主戰場 主戰 App
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運動服產值5年平均年成長率6.2%瑜伽褲打敗牛仔褲,跑步照取代美食照全球瘋飆汗商機!超運動時代

2015-11-23  TCW

全球指標股耐吉、UA大漲,帶動紡織股成為台股今年來,表現最亮眼的族群。

當運動變成一種流行,紡織、時尚、科技等各行各業都在瘋跨界混搭。

新科技結合社群擴散力量,黃金五年運動大商機絕不可錯過!

個你想像不到的黃金交叉,在美國、

台灣兩地同時發生:

一,全球平價時尚品牌A&F、Gap,二〇一五年來,最新股價都跌了逾三成,運動品牌龍頭耐吉(Nike)則漲了三成。

二,根據研究機構Poper Jaffay年度調查顯示,二〇一四年年初,美國青少女對運動休閒服飾品牌的偏好度達一四.四%,不只五年來成長近十三個百分點,更首度超越牛仔丹寧品牌的一二.七%。

三,台灣資本市場到今年十一月中,大盤指數下跌近二%、電子股跌一三%,扮演國際運動相關品牌供應鏈要角的紡織上市櫃類股,則分別上漲超過二%和一五%,居所有類股之冠。這個現象背後代表的意義是:未來五年,運動商機超越全球經濟成長率的變化,正在發生。

根據歐睿國際(Euromonitor International)估計,全球運動服未來三年產值成長率將超過六%(二〇一四年至一八年平均成長率六.二%),這個數宇,是國際貨幣基金(IMF)預估今年全球經濟成長率三.

一%的近兩倍!

但這只是開始,美國前兩大運動品牌,耐吉與UA(Under Armour)更宣示,看好未來五年營收成長超過兩位數,至少是全球經濟成長率的三倍以上!

耐吉在今年的分析師日宣布,未來五年營收將挑戰五百億美元,等於營收年複合成長率(CAGR)將達一〇%。

3C狂跌價、運動用品猛漲全因千禧世代更重健康、更敢花錢在不景氣的年代,3C產品不斷跌價,耐吉等知名運動品牌卻有能耐一再調漲商品售價,成了食衣住行育樂中,極少數單價能持續上漲的產業。國際投資銀行Evercore分析師薩阿德(Omar Saad)指出,幾乎所有人每天都會使用、也都渴望擁有耐吉產品,該品牌又擁有產品定價權,有機會成為媲美Goodle、蘋果及亞馬遜等科技巨頭在內的超大型股(mega-cap)公司,因此上調其目標價到兩百美元。

去年擠下阿迪達斯(Adidas)、成為全美第二大運動品脾的UA創辦人凱文.普朗克(Kevin Plank,去年底接受《商業周刊》獨家專訪時透露,未來五年,UA每年平均營收成長率高達二一%。他透露:「在亞洲市場,運動鞋可貢獻約三〇%到三五%的營業額,成長空間最大。」因為全球運動商機鼎盛,《富比世》雜誌就創出「運動鞋經濟」 (Sneakernomics)這個新名詞,形容全球運動鞋每年五百五十億美元的商機。

這龐大的商機背後,來自人口結構的質變。高盛「千禧世代」 (Mlillennials)報告指出,這群一九八〇年到二〇〇〇年出生的千禧世代,年齡由十五到三十五歲的美

國族群人數達九千二百

萬,比嬰兒潮世代還多,成了新消費主力。

這群人更勤於運動、更

重視健康飲食,願意花大錢買名牌運動用品,包括運動服和運動鞋。

場景轉到台灣,同樣

狀況也在我們生活周遭

發生。過去,台灣熱門秒殺商品,是蘋果最新一代iphone,現在,卻是馬拉松的參賽門票。

根據體育署對運動人

口的定義,即每週運動

三次、每次至少三十分

鐘,且每分鐘心跳達

一百三十下的固定運動

人口,這數字在三年前首度突破三成,也就是台灣運動人口王少有七百萬人。

台灣年輕消費者掏錢買運動相關用品,也同樣不手軟。

以擁有約兩百萬人口的慢跑運動為例,包括上衣、短褲、跑鞋在內,從上到下一身行頭加總動輒破上萬元,已經比搭配門號的智慧型手機還貴,總商機上看三百億元,其他如瑜伽、籃球、登山等主流室內、外運動,相關商機則動輒五十億、上百億元起跳,自行車更上看千億元。

耐吉、UA×運動App

除了賺穿戴營收,更搶社群市場為何全球經濟在二〇〇八年金融海嘯、二〇一一年歐債風暴以來,一直面臨不景氣,運動人口與運動商品的業績卻一直持續增加?

「運動會分泌出腦內啡,讓人快樂,是會讓人上癮的天然嗎啡,」台灣師大運動休閒與餐旅管理研究所副教授林伯修表示,全球化時代每個人薪水低、工時長、壓力大,從社會心理學看,運動不只花費成本歪局,加上只要付出努力,成績就有回報,就能從一次次進步中取得自信。

因此,每天瀏覽臉書的你,有沒有發現,總會有臉友在上面分享今天又到哪裡騎車?到哪裡慢跑?下次要挑戰馬拉松等文章。「運動照」,已經逐漸取代「食物照」,

成了臉書貼文的

新顯學。

林伯修觀察,

透過新科技和親

友互動,除了是

職場外的聊天話

題,又因有社會支持,任何年齡

層都可藉此彌補

生活、工作上的

失落和成就慼。

連臉書都發現

這股趨勢,買下

至少有四百萬會

員的運動紀錄應

用程武Moves,正

武進軍健身行動

應用程式市場。

在這股消費人

口成長與心理需

求的支撐下,運

動市場大餅因而

越滾越大。市場

研究機構NPD

推估,加總服飾、鞋子和配戴品,單就美國市場,

去年運動休閒相

關產品市場銷售額高達三千二百三十億美元(約合新台幣十兆五千億元),等於光一個運動商機的產值,就是台灣全年國內生產毛額(GDP)的六成。這樣的數字,吸引越來越多的公司進行「運動跨界」。

全球約有兩萬種運動健身相關App,這些App的出現,讓運動從此不再只是一個人的事。不只既有運動品牌是贏家,越來越多企業把最新的科技創新,結合運動風與社群力量,搶進這個最能讓消費者掏錢的產業,替自己創造另一條成長曲線。

除了耐吉研發Nike+Running軟體,五年前正式在App Store上線,只要點選「朋友」就能看到朋友的當月跑步量,點選「挑戰」便可選擇接受挑戰或自己設定挑戰邀請別人。今年,阿迪達斯和UA分別斥資二億四千萬美元和五億六千萬美元,買下運動相關App。

「尖峰時刻每天五萬人註冊,最少一天也有三萬五千人加入我們的運動應用軟體平台,」普朗克接受本刊採訪時透露。運動App讓美國三大運動品牌的戰場,從運動用品延伸到應用程式。

科技、金融業×健康行銷

開發監測裝置,邀員工比賽燃脂與運動產業看似搭不上關係的科技公司,也開始參戰。做通訊設備起家的華為開發出運動手環,做GPS的Garmin和印表機大廠愛普生(Epson)則投入心率表,都著眼運動社群的擴散效果,所以選擇和運動混搭,一方面可以是行銷利器,另外也把商機越滾越大。

台灣愛普生才剛結束共九成員工參與的「心律燃脂大作戰」內部活動,該公司把自家新推出監測最適心跳等功能的心率表,送給每位員工,分五組比賽誰減的卡路里多,也讓運動狀況分享成為辦公室的熱門話題,形成另一種職場樂趣。

十二週下來,一百五十四人總共燃燒近六百萬卡路里,等於減掉一萬一千多個麥當勞大麥克堡熱量。「員工平均年齡三十九歲,多數人不運動,用比賽方式鼓劻員工養成規律運動習慣,增加生產效率與向心力,」台灣愛普生影像科技事業群副總經理輝偉偉透露。

當運動成了一種流行與行銷利器,金融、製藥業也來搭運動潮。輝偉偉指出,該公司近期賣給國泰人壽、哈佛健檢上百只心率表,台灣製藥公司百靈佳殷格翰也添購二百五十只,準備在十二月對所有員工展開健康管理比賽;神通集團更採購上千只,市場需求和相關商機應用還很大。

耐吉、臉書與其他科技公司利用App串聯運動社群、引動風潮,讓運動服不再只有運動功能,進而更擴大這股趨勢。

「很多人想運動,不見得真的會去運動,先買了再說,」圓創運動行銷總監李照圓觀察,台灣多數人想瘦、想運動、想健康,不論能否持之以恆,先買了再說,再想辦法運動,畢竟結合時尚的運動機能服已成了新潮流,和自行車比,客單價又沒有太大壓力,衣服甚王還可以一次買七件,一天換一個顏色。

當運動服變社交裝備,從只要舒適就好,變成要穿起來舒適,也要好看,適合時尚剪裁與穿搭的運動機能衣因此應運而生,不只運動時能穿,不運動時也能穿。

香奈兒、優衣庫×運動時尚從頂級到平價,產品線都新增運動風《華爾街日報》報導指出,現在瑜伽褲不只是做瑜伽時穿,而是衣櫃必備品(awardrobe staple)。女生不論去上課、工作或在家,幾乎每天都在穿瑜伽褲,所以美國二〇一三年瑜伽人口成長四.五%,瑜伽用品卻成長四五%。

又例如,男用襯衫現在也設計成外面可防潑水,咖啡倒在襯衫上完全不會沾上污漬,二樣價格,一個有機能,一個沒有,如果一個價格滿足兩種需求,為什麼不要?」李照圓認為,接下來會有越來越多上班族選擇把機能衣穿進辦公室。

「換成機能服,舒適度不一樣,消費者逐漸被吸走,」曾因觀察紡織類股,而被《華爾街日報》評選為亞洲最佳分析師、棣邁產業顧問總經理何耀仁觀察,因棉花原料品牌太貴,越來越多品牌開始思考運用聚酯、尼龍等化學纖維材質,賦予吸濕排汗、抗菌防臭等機能,讓去年運動休閒、機能時尚風格翻上檯面,成了流行新趨勢,「消費者胃口被抓住,不會只是短命一、兩年就結束,五、六年正常。」不管國際時尚品牌以前做什麼,現在賣女生一定要有瑜伽褲、緊身內搭褲,時尚品牌Target新推出瑜伽褲,一張訂單兩百萬件就由紡織股后聚陽出貨,「現在衣服既要好看又要有機能,全世界品牌採購一定到台灣,變成台灣的飯碗,」一位台灣紡織產業專家透露。

過去,時尚是「愛美不怕流鼻水」,舒適被犧牲,現在,隨生活形態傾向更生活化,消費者不但要穿得時尚,同時要穿得舒服。

除了香奈兒經典黑外套走運動風、LV 正裝搭配球鞋,國際精品品脾這一、兩年開始大量導入運動機能時尚風,我們也看到優衣庫、Nara這些平價時尚口叩牌,新增加了機能時尚系列商品線。

從臉書、優衣庫到LV,各行各業全都在跨界與耐吉搶同樣的一塊運動大餅,因為他們都發現,會「讓人上癮」的運動商機,將是未來五年最無畏景氣蕭條,消費者最心甘情願用力掏錢的黃金產業。

運動服 運動 產值 平均 年成 長率 6.2% 瑜伽 打敗 牛仔褲 牛仔 跑步 取代 美食 全球 瘋飆 飆汗 商機 時代
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一年成本增加150億 藥品電子監管碼是去是留引爭議

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4745106.html

一年成本增加150億 藥品電子監管碼是去是留引爭議

第一財經日報 王蔚佳 2016-01-28 06:00:00

2012年11月,新修訂《藥品經營質量管理規範》要求自2013年6月1日起“對實施電子監管的藥品,企業應當按規定進行藥品電子監管碼掃碼,並及時將數據上傳至中國藥品電子監管網系統平臺”。

[2010年6月,《關於做好基本藥物全品種電子監管工作的通知》,規定凡生產基本藥物品種的中標企業,要在2011年3月31日前加入藥品電子監管網,按規定做好賦碼、核註核銷和企業自身預警處理的準備工作。]

[2012年11月,新修訂《藥品經營質量管理規範》要求自2013年6月1日起“對實施電子監管的藥品,企業應當按規定進行藥品電子監管碼掃碼,並及時將數據上傳至中國藥品電子監管網系統平臺”。]

[2015年底,《藥品經營質量管理規範》要求自2016年1月1日起,凡是未通過新修訂藥品GSP認證的藥企,一律停止藥品經營活動。並要求地方食藥監局對未認證的企業逐一審查,停止企業的藥品經營活動。]

民營藥店養天和的“秋菊打官司”才剛剛開始。

25日,因不滿國家食藥監總局(CFDA)強行推行藥品電子監管碼,湖南養天和大藥房企業集團有限公司(下稱“養天和”)向北京市第一中級人民法院遞交了起訴狀,訴國家食藥監總局強制推行藥品電子監管碼屬於行政違法,應立即停止。

26日晚間,對此事一直保持沈默的CFDA在其官網掛出2016年第13號通告,稱在近期的藥品經營企業飛行檢查中,“電子監管流向數據顯示”,陜西廣聯藥業有限公司等7家公司存在購銷非法回收藥品或為購銷非法回收藥品企業違法提供發票等嚴重違法行為,“相關省份食藥監局已分別責令涉事企業停止經營,並撤銷了其GSP證書,相關涉事藥品已被分別扣押或責令企業追回售出的藥品……”

因這一關鍵時點的通告,CFDA的這一表態,也被認為是官方對這一訴訟的最新回應和堅持表態。

監管碼的“存廢”之爭

藥品電子監管碼是指運用信息技術、網絡技術和編碼技術,給藥品最小包裝附上一個電子監管碼。通過這個電子監管碼給藥品一個合格的身份證。實施電子監管以後,企業通過電子監管系統上傳信息,使得賦碼藥品不管走到哪里都能被實時監控。

為何在此時對已經實行6年的藥品電子監管碼提出如此激烈的反對?

2010年6月17日,國家藥品監督管理局(SFDA)發布了《關於做好基本藥物全品種電子監管工作的通知》,規定凡生產基本藥物品種的中標企業,要在2011年3月31日前加入藥品電子監管網,按規定做好賦碼、核註核銷和企業自身預警處理的準備工作。

2012年11月6日,新修訂《藥品經營質量管理規範》(2013版)經衛生部部務會審議通過,自2013年6月1日起施行。第八十一條規定,“對實施電子監管的藥品,企業應當按規定進行藥品電子監管碼掃碼,並及時將數據上傳至中國藥品電子監管網系統平臺。”

2015年底,食藥監總局“2015年284號公告”和“2015年176號通知”加強了新版《藥品經營質量管理規範》(下稱"新版GSP")的要求——自2016年1月1日起,凡是未通過新修訂藥品GSP認證的藥企,一律停止藥品經營活動。並要求地方食藥監局對未認證的企業逐一審查,停止企業的藥品經營活動。

國外也有類似的體系。美國針對藥品的監管有一套專門的代碼,叫NDC(NationalDrugCode),這個代碼體系最大的作用是通過嚴密監控藥品流通來管理用藥,包括合理性、安全性、反欺詐和腐敗等。這種監管可以從藥品生產方,到流通方,到醫院,到醫生,這一整個鏈條上的不同個體在銷售和開處方的時候都要用到這一套電子監管代碼,因此可以看到藥品的去向、使用頻率、用藥量。

公開信息顯示,2015年下半年,對於藥品電子監管碼的政策不斷收緊,廣東省已有藥店因此被撤銷GSP認證。

事實上,此時關於藥品電子監管碼的紛爭並不是第一次,早在2010年推出這一制度前,業內就這一問題曾進行了多輪意見沖突的討論,但最終食藥監總局出於追溯管理等安全考慮開始推行。

隨後的2015年1月,CFDA發布關於藥品生產經營企業全面實施藥品電子監管有關事宜的公告,要求2015年12月31日前,境內藥品制劑生產企業、進口藥品制藥廠商須全部入網,2016年1月1日後生產的藥品制劑應做到全部賦碼。

自此,中國境內所有的藥品開始進入藥品電子監管碼系統,“藥品電子監管是必要的,也是行業數據化之必然,無論這個行業數據以何種目的應用在哪些層面,以什麽方式建設和運營,但電子監管是必要的。”但是,藥代通創始人馮軍對此事表態認為,藥品電子監管平臺應該屬於公共設施,監管碼數據屬於公共資產,應該由國家出面來建設而不是商業化公司。

此外,藥品監管目前還沒實現全鏈閉環,只是在工業、商業、零售三個環節進行了強制性監管,而最大流量的醫院暫不服從監管,應該國家協調打通全鏈,才能形成更有價值的藥品全路監管。

養天和的“民告官”

“99%的藥店都反對,剩下如果有1%的,那是因為不敢說。”27日,湖南養天和大藥房集團有限公司法人代表兼董事長李能接受《第一財經日報》采訪時表示。

在已經遞交的訴狀中,李能提出了三點訴訟請求:請求確認被告國家食藥監總局強制推行藥品電子監管碼的行政行為違法;判令國家食藥監總局立即停止違法行為;對國家食藥監總局制定的《藥品經營質量管理規範》中關於藥品電子監管的條款之合法性進行審查。

而他認為,這樣的訴求,並不是他一家公司的想法——“這代表了行業的共同想法”,他說。

總部位於湖南的養天和成立於2002年,按照官網的公開信息,這家主營醫藥零售連鎖經營的醫藥公司兼營藥品保健品批發和健康產業開發推廣等業務,在北京、海南以及日本等設有子公司,現有門店800余家,員工4000余名,2013年銷售額超11億,排中國藥品零售企業前20名。

但在已經推廣了近6年的藥品電子監管碼上有如此激烈的反應,養天和認為,此時已經到了不得不“反抗”的時候。

“之前行業協會懇談,包括一些企業負責人的單獨約談,甚至人大議案等都提過,藥監總局的態度就是這件事只能商量怎麽做,不能商量做不做。”昨日,有不願透露姓名的著名連鎖藥店負責人就此事接受《第一財經日報》采訪時透露。

根據行政訴狀,養天和方面認為,目前的藥品電子監管碼完全屬於重複建設,將大幅增加社會成本,增加患者負擔。

“在現實生活中,確實有假藥生產和流通,但增加推行藥品電子監管碼不會對藥品質量的提升有什麽幫助,也無法通過電子監管碼來判斷藥品質量是否合格。至於藥品電子監管碼所能實現的‘全程可追溯’的功能,現有藥品包裝上的生產批號和國際通行的條形碼同樣能夠保證企業在需要藥品召回時確定問題藥品的流向。”李能認為。

按照養天和方面的測算,電子監管碼所增加的成本最大一塊實際落在了經營企業身上。

“監管碼需要連鎖藥店投入大量的人力物力,僅僅藥品零售行業一次性增加運營成本初步估算為150億元,後續每年都還有不菲的投入;如果擴展到占整個藥品市場銷售80%的醫療機構,這產生的成本增加將更為驚人,而增加的成本最終無疑都將轉嫁給患者。”李能表示。

對這一點,昨日采訪中也有連鎖藥店負責人表示認同。

“越大的藥店因此產生的成本越高,它的成本不是硬件,而是由此產生的人力和系統管理的成本,”前述藥店負責人告訴本報。

一心堂總裁趙飈認為,實施電子監管碼工程將使中國的老百姓每年在藥品的開支上憑空增加300億的支出;而老百姓大藥房董事長謝子龍曾在“兩會”期間表示,“以千家門店的零售連鎖藥店為例,藥品電子監管碼需要軟硬件改造投資超過3000萬元,而增加的人工費用更是超過5000萬元/年。”

養天和委托律師王興表示,法院7天內會作出是否立案的決定;如果法院不予立案,他們還將通過上訴或者其他方式來反映此事。

編輯:一財小編

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年成 增加 150 藥品 電子 監管 碼是 是去 去是 是留 留引 爭議
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