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潘石屹帶隊伍

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  一家公司有戰略,卻執行不了。聯想控股董事長柳傳志總結說,這是隊伍沒帶好。


  眼下,沒把「隊伍帶好」的SOHO中國正試圖爬出公司管理的泥沼。


  SOHO中國董事長潘石屹一直夢想把SOHO中國打造為一家蘋果式的公司,用好產品贏得市場,掌握產業鏈的話語權,甚至無需自己銷售。


  不管這種想法在飽受政策影響的中國房地產市場顯得多麼不靠譜,SOHO中國還是朝著這個方向做了。2010年11月,在SOHO中國的另一核心人物 CEO張欣的主導下,這家公司進行了一場輕資產改革,把設計等部門作為公司核心,砍掉精英銷售團隊和租務部門。潘石屹和他的妻子張欣,多次被傳出感情不合 及權力爭鬥,但至少在公司未來定位上,二者表現出了一致的看法。


  市場卻不這麼看。2011年,SOHO中國銷售額只實現了預定目標的一半。導致業績縮水的主要原因正是被張欣視為設計佳作的望京SOHO,它由重金聘請的設計師扎哈·哈迪德操刀,卻只完成了銷售目標的1/5。


  把銷售額作為判斷改革成敗唯一標準的潘石屹說,「想法是好的,但執行中出現了問題。」


  從大環境上看,2011年政府對房地產業的嚴厲調控和接踵而至的銀根緊縮政策,令房地產市場環境不容樂觀。SOHO中國的客戶群體也出現了變化。一直 以來,它主要把房賣給煤老闆、礦主、鋼鐵企業高管等。鋼鐵行業不景氣,去年沒有一個鋼鐵行業老闆的名字出現在SOHO中國的成交單上。同時,鄂爾多斯和溫 州民間借貸危機的爆發,山西煤礦國進民退,也讓潘石屹失去了不少客戶。


  但是,與處於同一大環境的萬達相比,SOHO中國業績的倒退並不在情理之中。2011年上半年,萬達的營收便已實現當年計劃的153%,同比增長 69.7%。重心放在住宅市場的萬科更處於政策調控暴風的中心,而它在2011年的銷售額為1215.4億元,全年銷售面積和銷售金額更是同比分別增長 20%和12%。


  從表面上看,SOHO中國還不算遭遇難關—它的現金流依然充足。但是,如果從這個銷售型公司的團隊建設去看,情況簡直糟透了。


  創立於1995年的SOHO中國,在公司人員的資源配置結構中,多年來一直傾向以銷售為中心。一份2005年的報告顯示,SOHO中國的正式員工人數超過200多人,而銷售人員便佔去了一半。


  這支創造了多項銷售記錄的精英團隊,曾是潘石屹的驕傲。他說,銷售部是SOHO中國的第一梯隊,而他自己則是「永遠的銷售部經理」。


  在拿不到土地、經常無項目可賣的時期,潘石屹不得不費盡心機去維繫這支隊伍。為了不讓隊伍散掉,他在海南玩票式地做過一個不好不壞的項目,三次向華遠董事長任志強伸手要項目,兩次將SOHO中國的銷售團隊整個拉到他的好友、陽光100董事長易曉迪的項目中去。


  這顯然不是長久之計。2009年,飽受斷頓之苦的潘石屹拉著他的隊伍,走出北京,在上海拿下第一個爛尾樓。接下去的兩年內,他在上海一口氣拿下了9個項目。


  與此相對應的是,SOHO中國的公司規模開始出現幾何級增長。截至2010年6月30日,SOHO中國在冊的員工數量增加至1972人。除去長城腳下 公社和博螯藍色海岸度假村僱員316人以及新成立的物業公司891人,其公司核心團隊人數為765人。而在核心團隊中,在冊的銷售與租務人員為423人, 佔了一半以上。


  潘石屹開創了一種創新的商業模式。他把北京地處核心地段、設計時尚的寫字樓和商舖分拆,賣給山西及內蒙古的礦主和跨國企業職業經理人,再通過公司內部 的租務部替這些投資者把寫字樓和商舖租出去。租務部相當於銷售部的輔助部門—因為帶租賃合同的房子好賣—在SOHO中國全民銷售的經營思路下,它同時又兼 具銷售的功能。


  這一散售模式大大縮短了產品的銷售週期,使SOHO中國的周轉率一直與萬科等住宅開發商旗鼓相當。這種做法有別於傳統,以前這是一個極少數人才有資格 玩的遊戲:動輒以數十億資金將核心地段收入囊中,建起摩天大樓,持有收租,使之成為幾十年穩定收益的保證。在香港,這樣的公司是太古地產、九龍倉和新恆基 等老牌地產商。而改變了傳統遊戲規則的潘石屹,在2007年香港上市之後進一步縮短了遊戲週期。從朝外SOHO、北京公館、中關村SOHO、東海廣場到嘉 盛中心,無一例外都是即刻就能變現的項目。房地產市場向好時,這種做法成了SOHO中國盈利的保證,使其迅速成為最賺錢的房地產公司之一。


  作為硬幣的另一面,這家公司的人力成本也變得異常龐大。僅以2008年的數據為例,潘石屹稱,SOHO中國給政府繳納稅金15.77億元,平均每位員 工每個工作日向政府繳稅1萬元。在同一年,SOHO中國有至少20位銷售員稅後收入超過100萬,有一名王牌銷售員,稅後收入更是高達400萬元。


  這些賺取了大量佣金的銷售員,其中有25位被潘石屹精心包裝寫進了一本名為《從草根到精英》的書中。每一個新進入的員工都將領到一本。被渲染過的故事,很容易讓人覺得,「他能做到,我也能做到」。


  但是,當創業初期的團結氣氛漸漸散去,金錢和指標開始決定一切。


  上海人金麗華2009年底被豐厚的佣金吸引而來。在SOHO中國,只要客戶交清首付,一週內,銷售額的9‰就作為佣金打進銷售員的卡里。而通常在上海,佣金回報只是銷售額的0.5‰到0.8‰,「給得也不爽快」。


  在此之前,金麗華畢業於上海一所護校,並在一家社區醫院裡有過短暫的護理經驗。她曾經在上海和北京的幾個中低端樓盤裡當過售樓員,但賺到的佣金卻很有 限。她愛錢,也要強,她覺得自己天生應該待在SOHO中國—在這裡,她能找到一群同類,儘管她叫不出大多數人的姓名。即使她自己,也鮮有人知道她的真名— 為了迎合有錢人的口味,她先後兩次找風水師改過名字。


  有人告訴她,就在她待在SOHO中國上海分公司的這兩年,僅東海廣場和中山廣場兩個項目,進進出出就有500名銷售員。金麗華說,她相信這是真的。


  在潘石屹設制的末位淘汰制中,銷售員被分在不同的小組,每個小組設1名銷售副總監,每5個小組設1名銷售總監。他們每3個月進入一個賽季。每個賽季業 績排名最後一名的小組,如果沒有完成當初制訂的銷售目標,組員全部淘汰,帶隊的銷售副總監可降級為普通銷售員,也可辭職離開。賽季結束,所有成績清零,即 使排名第一也不例外。因為損耗過大,基本上每個賽季,掌握用人權的銷售副總監都要抓緊時間招兵買馬。


  問題是,那些被淘汰的人,並沒有真正離開。他們依舊留在SOHO中國的辦公室裡,沒有底薪,沒有保險,做著跟過去一樣的事。被稱為「影子銷售員」的這 一群人,數量巨大,有一段時間甚至是在冊銷售員的兩倍之多。後來,一名已經離職的SOHO中國銷售員稱,公司認為這些人繼續留在SOHO中國將是一大隱 患,於是一些銷售總監便悄悄地將這些人轉移到他們在外租賃的辦公場所。


  這裡談不上組織歸宿感,剩下的只是「競爭」二字。


  從早上九點到晚上十點,銷售員們每天都能看見彼此,但他們卻互不相識。他們按周發放工資,他們不談私事,更不打聽對方的銷售情況。


  這裡很像1970年代初期的雷曼「瘋人院」。雷曼公司的合夥人為了謀求分紅,不惜互相傾軋,爭搶盈利機會。這種衝突哪怕是在「狗咬狗」的華爾街也堪稱一景。


  在SOHO中國的辦公室就常會發生這樣的事:有一個銷售員在便條本的第一張紙上寫下一個號碼,便將它撕下帶走。另一個有心人便很快撕下第二張,通過痕 跡還原將號碼拼出,便迅速地給號碼主人打去電話。金麗華說,在這裡,搶客戶是不被允許的,但如果你的客戶被人搶走了,只能說明你沒有本事。


  不是所有人都能賺取自己夢想中的第一桶金。以東海廣場為例,至少90%的客戶是銷售員固有的資源,新開發的成交客戶少之又少。但擁有這樣資源的銷售人 員,王永民稱,「全上海不到300人」。從和記黃埔跳槽而來的王永民,便是其中之一。他說他手裡至少有20個有效客戶—這些人跟隨他多年,並且至少買得起 東海廣場的一層樓面。


  培養這樣的客戶要經年累月。以和記黃埔為例,他們提前15個月尋找合適的銷售員,然後花費9個月的時間培育他們—不僅讓他們本身成為生活行家,還深入 研究匯市、股市。在樓盤開盤前半年,和記黃埔還為這支訓練有素的營銷團隊提供條件,舉辦小型聚會、酒會或者奢侈品展,以拉近銷售員與潛在客戶的關係。不僅 如此,銷售員本身還要長期經營自己的客戶資源。王永民稱,擁有現在的客戶資源,他整整花了12年的時間。


  但在SOHO中國,一切都被省略掉了。一些擁有現成資源的銷售員,被鼓勵「拿出來直接換成佣金」。有一個家境不錯人脈廣泛的小姑娘,上班第一週就賺到 了100萬。那些不幸沒有任何資源的銷售員,則需要把佣金跟介紹給其客戶資源的中介或朋友分享,以便更大地拓展客戶圈。這就像一個滾雪球的遊戲,每個人衝 著他可能得的獎金而來,幫著推動這個雪球越滾越大。


  因為缺乏團隊凝聚力,當公司銷售形勢不好,發現無利可圖的銷售精英們也會隨時抽身而去。王永民認為這很正常。他在2011年9月做出了同樣的決定。當 時,他和他的團隊從東海廣場撤到中山廣場項目,卻整整三個月沒有開出一單。與位處南京西路的東海廣場項目不同,中山廣場項目地理位置不佳,先天條件決定了 這個項目「不好賣」。王永民說,出於對朋友—他堅持他的客戶就是他的朋友—投資負責的考慮,他選擇撤退。


  在更早的時候,出於同樣的考慮,他將另一些樓盤推薦給自己的「朋友」。但他承認,在那些推薦當中,他得到了應有的佣金收入。當然,如果有一天SOHO 中國旗下出現位置佳投資回報率高的項目,王永民稱,他隨時可能回去。而這在SOHO中國是被允許的事情。王永民說,這裡沒有團隊歸屬感—SOHO中國就是 一家「鐵打營盤流水兵」的公司。


  在王永民離開SOHO中國的第二個月,SOHO中國將改革推進到最後一步—從2011年的第四個賽季開始,銷售總監將離開並自行成立代理公司,隨後 SOHO中國向他們發放內部代理席位,與其他簽約並得到外部席位的代理機構或中介公司一起,以勞務派遣的方式銷售SOHO中國的樓盤。


  針對銷售體系的改革最早可追溯到2010年下半年。潘石屹將自己一手培養出來的銷售團隊砍至一半,原有的5個銷售總監、15個銷售副總監精簡為10個 銷售總監,並將三級銷售體系改成兩級制。按照潘的說法,一位跟了他7年的銷售冠軍,因為涉及上億元的合同造假,也被他開除了。


  另一個他提及的原因是,在和一些銷售總監聊天時,潘石屹發現他們已經很久沒去拜訪客戶了。按照SOHO中國的銷售體系,當一名銷售員達成一筆交易時, 與他在同一個團隊中的銷售總監和銷售副總監可以分別拿到等同於銷售員佣金收入60%和40%的提成。潘石屹對《第一財經週刊》稱,這些銷售總監級別的人拿 著幾百萬元的薪水—最高甚至能拿到800萬年薪—卻沒有任何工作激情。他們一邊炒著四五套房,一邊拿著小組成員的提成就能過得很好。


  這是潘石屹所不能容忍的。這個早年能在北京大望路上發放傳單來推銷SOHO現代城的甘肅男人,在過去十多年中一直積極親臨銷售現場,並深入到山西、內蒙古、溫州推廣項目。


  但是,發生在2010年下半年的這次針對銷售體系結構做的小調整,很快演變成一系列斷臂式的改革。2010年10月,運作了9年、曾經給SOHO中國 帶來一批高端用戶的品牌產品《SOHO小報》停刊。兩個月之後,負責推廣部與租務部的SOHO中國高級副總裁許洋辭職。在此之前的一年當中,主管銷售的運 營總裁蘇鑫、主管工程的高級副總裁李虹、執行董事兼財務總裁王少劍先後離去。


  一週後,一手搭建起SOHO中國上海分公司的賀亞楠被緊急調回北京,接管租務部。他上任後的第一件事,便是召集租務部的同事宣佈團隊「解散」的消息—200多人的團隊被縮編到20人。


  當聽到團隊解散的消息時,在場的租務總監王輝稱,自己當時的第一感覺是,「心裡一涼」。在不久之前,他們這個團隊剛剛提拔了10名租務總監。作為管理層的他,也曾多次參與公司定期舉辦的經理會議,卻從來沒有得到任何風聲。


  王輝稱,他本來可以留下。作為縮編的標準—業績排名靠前以及有意願留下的人,都可以成為20人之一。但他還是選擇了離開。


  原因很簡單:在改革之前,雖然租務部的主要職責是替那些分散的客戶出租房產,但它與銷售部一樣採取底薪加佣金的收入機制,不僅如此,他們可以向自己在 租務工作中接觸到的客戶推銷房子,一旦交易成功,他們同樣可以拿到跟銷售員一樣的佣金。但在改革之後,他們只領取固定薪水,並徹底轉換為職能部門,不涉及 具體經營業務。


  這大大削減了SOHO中國租務這份工作的吸引力。儘管事出意外—王輝甚至沒有想好下一步怎麼辦,但他第一時間辭了職。幾天後,他在電話裡詢問潘石屹, 既然SOHO中國一直將突出的銷售能力視為公司的核心競爭力之一,現在為什麼要親手砍掉自己的左臂右膀?從潘石屹的隻言片語之中,王輝說,他拼接出的最直 接的答案是—SOHO中國希望借此節約成本。


  SOHO中國當時面臨的情況是,當它在上海組建起另一支龐大的隊伍,並且需要同時運作至少10個項目時,除了享受銷售隊伍規模效應帶來的好處,還要面對隨之而來的管理難度和經營成本的問題。在市場環境變差時,這一問題就顯得更加突出。


  與此同時,潘石屹的項目也越來越像一種「金融衍生品」:被出售的項目,雖然冠以SOHO之名,卻在實質上與他沒有任何關係—業主不是他,租戶不是他,為項目作日常管理的物業也有很大一部分不是他。


  「SOHO中國現在賣的不是房子,而更像是股票。」前SOHO人士、譽翔安合夥人王珂認為,SOHO中國目前的產品已比以往更多的具有投資品屬性。在 流動性過剩及通貨膨脹率高企的年代,為了追求短期高利潤,前來購買SOHO中國產品的投資者絡繹不絕。但一旦市場遇冷,SOHO中國的追隨者還能剩下多 少?出於對這個問題的擔心,SOHO中國的股價一直不振,儘管在2009年,SOHO中國的銷售額就已經突破200億元人民幣。


  潘石屹的裁員是改變現實的一種做法。而張欣則希望借助這一機會為SOHO中國帶來根本的改變。


  作為SOHO中國的聯席主席,投行出身的張欣一直被認為比她的丈夫潘石屹更加激進並具有國際化傾向。她在1997年和2005年掀起的兩次「革命」中 都試圖讓SOHO中國變得更加國際化,比如,採用國外地產基地模式,以及啟用跨國公司背景的團隊以取代現有的團隊。但那兩次革命最終因為不切實際以及壞運 氣而不了了之。


  蘋果公司的異軍獨起,在2010年再次點燃了張欣打造一家更好公司的希望。她發現,相較銷售力,產品力及投融資管理能力更適合成為SOHO中國規模化 發展的基石。她通讀了喬布斯傳記,並認為這是她在2010年讀到的最好的一本書。她儘可能地將自己和丈夫使用的電子產品換成蘋果公司的,並要求公司中層以 上管理者必須使用蘋果公司的電子產品。


  這一次,張欣與她的丈夫對公司的未來達成了共識。在他們的設計當中,SOHO中國將變得更加輕盈、國際化和制度化,蛻變成為擅長顛覆性設計及投融資的 資產運營公司。SOHO中國將所有核心的業務部門全都採用外包方式運作。縮編至20人的租務部在2011年年末再次縮編至兩三人,並編進SOHO中國的物 業部。至此,與SOHO中國有租賃業務合作的公司有400家,設計工作則幾乎全部外包給國際知名建築師事務所。比如扎哈·哈迪德建築事務所。


  對產品的創新,被提升到空前的重要位置。「未來一定是產品的競爭,我們要做蘋果,而不是腦白金。」潘石屹對《第一財經週刊》說,那時候,SOHO中國的核心競爭力將是—創新的設計、BIM系統的應用以及網上租售平台。


  在SOHO中國的辦公區,散落著堆成一摞摞的圖紙,因為扎哈設計的建築物,每一層、每一個戶型、甚至每一塊磚都不一樣,潘石屹形容原來的施工單位畫戶型圖,一本就夠了,現在公司的產品戶型圖得用卡車裝。


  為了避免在建造中出錯,SOHO中國採用了BIM(建築信息模型)軟件。「在電腦上模擬建造就需要一年半的時間。」SOHO中國首席建築師陰傑對《第一財經週刊》說,除了外立面,房子裡的牆面、鋼筋、水泥、管線都能在電腦模型上展現。


  至於過往SOHO中國所依賴的強銷售模式—潘石屹14年來著力經營的由銷售、租務、推廣構成的營銷模式,則被他們認為更高效的席位制所替代。那些長期讓人詬病的殘酷且拜金的負面形象以及龐大的管理成本,也隨著被推出去的銷售隊伍一起成為別人的包袱。


  但這種輕資產改革很快又帶來了新的問題。


  2011年12月13日, SOHO中國原銷售總監胡大維在新浪微博上公開討薪。按他的表述,他的一位客戶有意購買中山廣場項目中的三套物業,總價值約3000餘萬元。但根據 SOHO中國規定,只有購買金額達到5000萬元的大客戶才有優先選房的資格。為了促成交易,胡大維與該客戶之間達成私下協議—名義購買四套物業,優先選 房,事後再將其中一套轉出。但SOHO中國並不認可這份私下協議,隨後起訴了這名客戶,並暫停向胡大維的銷售團隊支付佣金。這直接引發了另一個後果—胡大 維團隊中的40名銷售員聚集在SOHO中國上海分公司門口討薪,並引發了在媒體上的一場口水仗。


  隨後,伴隨改革產生的另一些問題也被曝光。


  一些曾經與SOHO中國有租賃業務合作的代理行指責SOHO中國經常以切單的方式私底下與他們的業務員合作,為此他們將SOHO中國列入了黑名單。他們擔心這種有違行規的合作方式會帶來難以控制的破壞力。


  租務部的解散、外部租賃力量的消極怠工,很快影響到項目的銷售工作。一名已經離職的SOHO中國銷售員稱,一些客戶向他抱怨,在購買SOHO中國的樓 盤之後,卻不能得到更多的服務,比如,幫助他們尋找合適的租戶,並將這些樓盤以合適的價格租出去。這樣的不滿,導致一些意向客戶最終打了退堂鼓。


  即使努力促成了交易,佣金也因為種種原因打了折扣。上述銷售員稱,2011年下半年,他們主要銷售的樓盤是在建的望京SOHO。由於經濟大環境的惡 化,全額付清房款的人越來越少,更多的人選擇了交納20%的首付。隨後由於銀根縮緊,建設週期拉長,一些貸款遲遲未能發放,結傭期也隨之拉長。按照 SOHO中國嚴格的佣金制度,如果客戶付款晚於規定時間,銷售員將面臨數額不小的罰款。這就造成很多已經達成交易的銷售員最終只能領取20%的佣金。這讓 本來極具誘惑力的佣金大打折扣—即使隨後SOHO中國為了促進上海市場的銷售,將佣金比例由1%提高到3%,但這仍然不能挽回渙散的銷售團隊。在上 海,2011年的最後一個季度,銷售基本陷於停滯狀態。而在北京,為了賺取更高的佣金,一些銷售員開始將自己的目標客戶拉到別的樓盤。


  至於那些被SOHO中國請過來的代理行,比如世聯地產和易居中國,則因為內外有別的佣金比例,僅合作了50天便出走。


  沒有得力的銷售團隊,SOHO中國的銷售業績開始大幅下滑。一些精英銷售員陸續主動離開—王輝後來在一些場合碰到過其中的一些人。王輝說,離開 SOHO中國,他們才開始仔細琢磨這家公司的商業模式。那些他們在過去從來不曾想過的問題,比如,SOHO中國的商業模式還能支撐這家公司走多遠,在這個 時候反覆地在他們腦中出現。結論卻不是那麼樂觀。


  那些已經購買了SOHO中國項目的客戶,在接下去的一些年裡可能會遭遇另一個嚴峻的問題:由於同一棟物業裡的產權歸屬於不同的個體,整棟物業將可能面 臨定位不清、租戶層次複雜等後續問題。在SOHO中國的早期項目建外SOHO上,曾經發生過「物業門」事件,而在另兩個項目SOHO尚都以及朝外 SOHO,數百名業主因為投資商舖面臨嚴重虧損而成立維權工作小組,公開「叫板」潘石屹。


  一位接受《第一財經週刊》採訪的代理行租賃部負責人稱,她前段時間剛剛把迪士尼從建外SOHO辦公樓中「撈」出來,在此之前,迪士尼飽受物業服務不到位所帶來的困擾。


  2012年2月,在回顧2011年的銷售情況時,潘石屹開始進行一些反思。他有心對過去一年的改革做一些修整,重點之一便是重新調整銷售模式。


  他打算重建自己的銷售團隊—已經至少有7名合適的人進入了他擬定的銷售總監的名單,在3月1日之前,他將從中挑出兩名。每名銷售總監將帶領20名銷售 員。他這些銷售員將與代理機構、網絡營銷平台一起,組成SOHO中國的三股營銷力量。隨後,這些銷售力量將從中國的新富階層中,比如一些上市公司的高管, 尋找到有別於SOHO中國過往固有的客戶群體。但這並不容易,望京SOHO剛出台了分8個月付清房款的新「優惠」政策,一名銷售人員說,這是因為潘石屹考 慮到山西、陝西那些客戶需要資金周轉。


  潘石屹說,他希望,SOHO中國在2012年能完成230億元的銷售目標。但這一目標卻遭到了瑞銀與高盛的質疑。在它們公開發布的報告中,瑞銀和高盛 分別預計SOHO中國可能在2012年實現166億元和117億元的合約銷售額。SOHO中國為了爭取更高銷售額而做的微調,也被認為不可能給SOHO中 國帶來根本性的好轉。


  在房地產市場再次變好、至少好到足夠掩蓋一切管理短板之前,SOHO中國可能仍將是沙灘上的裸泳者。


  (文中金麗華、王永民和王輝為化名)

  

 

SOHO中國的改革


  

01 第一次改革       1997年


  遇到問題:資金問題。潘石屹開發第一個樓盤現代城。但只有千萬級資金的他無力支撐這個47萬平方米的項目。


  解決方式:張欣希望引入大資金;潘石屹堅持小快靈,邊賣邊開發的滾動模式,採取銷售末位淘汰制。


  結果:張欣引進大資金多次碰壁而無果;潘石屹的辦法令現代城銷售異軍突起。


  

02 第二次改革  2005年到2007年


  遇到問題:上市前夕,需要潤色財報,包裝形象。


  解決方式:張欣主張對租務部等部門進行大規模人事調整,聘請大量跨國公司背景的人。


  結果:SOHO業績陷入低谷,人員流失加大;潘石屹重新掌權恢復銷售體系。


  

03 第三次改革  2010年下半年到2011年底


  遇到問題:人力成本和銷售造假問題。


  解決方式:潘石屹主張對銷售體系作調整;張欣則主張輕資產改革,核心部門變為設計部和投融資管理部,其餘外包。


  結果:銷售團隊迅速嘩變,銷售額劇減,外包業務方的不合作並出走,對品牌產生負面影響。


  

04 第四次改革  2012年2月始


  遇到問題:銷售不利。北京和上海的項目銷售陷入停頓,對公司業績形成影響。


  解決方式:潘石屹主張再次調整銷售體系。主要方向是重建自己的銷售團隊,與外包方、網絡營銷平台形成三股營銷力量;同時,回歸土地拍賣市場,「找一塊乾淨的地來做」,以充分體現商業物業的價值,以及張欣對建築設計的品味;提高對項目的持有比例。


  結果:截至3月1日,SOHO中國一共招聘到兩名銷售總監,每名銷售總監帶領20名銷售員。效果仍待觀察。


  

SOHO中國擴張的3個階段

 


  01 自建出售


  時間:1998年到2007年


  項目數量:3個


  代表項目:SOHO現代城


  持有途徑:拿地開發建設


  特徵:此階段,SOHO中國流水作業式地蓋房子、賣房子。潘石屹開始將每個產品命名為SOHO,並將公司名字改成SOHO中國。潘石屹將自己打造成明星企業家,打破房地產項目地域廣告營銷的限制。

 


  02 收購、散售


  時間:2007年到2009年


  項目數量:4個


  代表項目:三里屯SOHO


  持有途徑:收購


  特徵:為解斷頓之苦,潘石屹開始大量收購項目,並對收購來的爛尾樓注入新概念,提高房子的增值空間,提高知名度。潘石屹主外,抓銷售與市場宣傳;張欣則主內,抓項目選型、開發建設。

 


  03 租售並舉


  時間:2009年到2011年


  項目數量:11個


  代表項目:東海廣場


  持有途徑:爛尾樓收購


  特徵:此階段的項目大多採用快進快出的模式,快速收購,並快速銷售,整個週期大大被縮短。潘石屹開始有意持有一定比例的物業作為固定資產,使企業的產業比例更合理。


潘石 石屹 屹帶 隊伍
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