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老舊賣場現代化 小城小店進軍大都會中國通路商啟動「防鴻」大作戰

2010-03-01  今周刊

 



正當郭台銘摩拳擦掌準備大舉進軍中國三、四級城市之際,當地3C家電通路龍頭蘇寧電器董事長張近東宣示,今年將一口氣開三百家店,一場防鴻作戰已悄悄在中國展開,郭台銘還有哪些競爭對手?

撰文‧周啟東

就在鴻海郭台銘的﹁萬馬奔騰計畫﹂即將展開前,中國家電通路大王──蘇寧電器董事長張近東,新春在南京總部公開喊話。﹁我們要調整戰略,今年的發展重點在三級城市的開拓,蘇寧今年要開三百個鄉鎮店,並將增聘七千位員工!﹂張近東斬釘截鐵地說。

這項史上最大擴張戰略,明顯是針對郭台銘而來,面對鴻海即將在三、四級城市展開﹁萬馬奔騰﹂作戰計畫,中國3C業者也祭出﹁防鴻﹂作戰計畫,今年將是中國3C通路的混戰年。

中國3C通路業戰況激烈

﹁ 這裡是蘇寧上海第一家大型旗艦店,今年一月一日才重新裝潢開幕,這已是我們的第五代裝修,電腦3C產品將是我們重要的營收來源。﹂站在上海中山公園商圈六 千坪全新的賣場中,蘇寧上海總部副總經理朱家桂興奮地說。以家電產品為主的蘇寧不只要往地方城市進軍,還要升級直接挑戰3C大賣場。

二○○ 七年以前,蘇寧還是主要販售電視、冰箱的家電小賣場,面積平均只有一千多坪,隨著中國消費者所得增加、房子變大,蘇寧也開始變身,店面越開越大,產品也越 來越多。﹁我們與IT Mall(資訊大賣場)如賽博、百腦匯已開始直接競爭,只要是消費者家中需要的電器我們都賣!﹂朱家桂坦白指出。

當 郭台銘正在深圳的龍華總部與旗下3C通路大將胡國輝、張瑞麟謀畫員工返鄉在三、四級城市開3C連鎖店時,全中國擁有一千家連鎖店的蘇寧電器,卻開始在上 海、北京等一級城市擴張,從傳統的家電通路轉型為全方位的3C家電賣場,直接挑戰郭台銘的大型賣場──賽博數碼。台灣的代工皇帝與中國的3C通路大王,已 經走上決戰的道路。

其實,早在去年十一月,張近東隨江蘇團來台時,郭台銘與他在台北圓山飯店就已首度見面握手致意。二天後的晚宴桌上,這兩 位不同領域的王者首度交鋒,郭台銘向張近東解釋已經箭在弦上的﹁萬馬奔騰﹂計畫,﹁鴻海在蘇寧這個通路上賣產品,雙方合作雙贏不是很好嗎?﹂張近東微笑地 回應郭董,雙方最後以敬酒結束對話,先禮後兵,中國通路大戰已經在遙遠的台灣揭開序幕!

不只蘇寧要防堵郭台銘,中國最多連鎖店面的國美電器也在重整兵馬,試圖走出前董事長黃光裕因案入獄的陰影。

家電賣場也開始賣電腦

為 了改變過去草莽擴張模式,○九年陳曉接任國美電器董事長後開始整頓國美,去年一整年國美體系共關了三百家店,付出前三季營收比去年減少一三.六%的代價, 對手蘇寧電器卻上升了近七%;但是陳曉卻認為這個代價值得,﹁單店業績已穩定增加,代表我們的體質已逐漸變好。﹂陳曉樂觀地說。

國美不只關店,更對舊店進行大規模的改裝,以迎接新舊對手的挑戰。

上 海長壽路一家國美電器,趕在○九年最後一天重新裝潢後開幕,寬敞的空間、明亮整齊的電器用品,完全不像過去擁擠、陰暗的國美賣場。﹁以前國美是格子店,為 了容納更多的廠商產品,櫃位擠得像一格一格的小格子,現在我們向3C賣場學習,讓空間完全開放。﹂國美長壽店長喬立明指出。

全新的改裝立即 受到消費者的歡迎,﹁今年元旦的業績比去年增加一○七%,連我們自己都大吃一驚。﹂喬立明當了三年的店長,第一次拿到上海分部業績第一名,顯然這項改裝是 成功的,國美及其購併 的永樂電器在上海就有一百家店,今年起將開始依照長壽店模式進行大規模改裝。

中國連鎖家電通路商快速升級以迎接郭台 銘及其他外來競爭者的挑戰,台商也看好中國3C市場加入戰局。一月十九日,平常甚少公開露臉的日月光集團副董事長張洪本,突然在上海的五星級酒店現身,原 來他為家族私人投資的鼎好電子商城開幕招商會特別親自出席站台;四月初,屹立在上海熱鬧徐匯區旁的日月光大樓即將開幕,而這一天也宣示日月光集團正式加入 上海的3C賣場大戰!

其實,日月光集團張家兄弟早以私人名義進軍中國房地產多年;由於看好中國的3C賣場商機,○三年就已在北京中關村開了第一家面積十二萬平方米的鼎好電子商城,至今仍是全中國最大的單一3C賣場。

看到各家競爭者陸續加入戰局,鼎好忍了七年,都沒有在其他城市開出第二家店,到今年一月、四月才一口氣在重慶、上海開出二家分店。﹁鼎好已經累積足夠的經驗,未來將以上海為中心在華東新開四、五家店。﹂鼎好副總經理李忠晉信心滿滿地指出。

百貨公司規格的3C賣場

中 國的3C賣場競爭有多激烈,到上海西南邊的商業中心徐匯區看一看就知道,百腦匯華東區總經理沈其祥站在徐家匯總部大樓窗旁向外指去,﹁這一路上我們就有二 家店,中間夾著一家太平洋數碼,再過去有國美、蘇寧,那一邊日月光的鼎好電子即將開幕,這裡可說是兵家必爭之地!﹂中國3C賣場競爭已進入白熱化程度,連 開店選址都已短兵相接,原本賽博在上海淮海東路現址對面已談好買下一萬多平方米的新店面,但沒有想到最後一刻四川成都起家的佰騰資訊捧著數億元現金硬是搶 下,並日夜趕工在一月十七日開出上海第一家店。﹁當地競爭者就是敢,這裡的市場競爭超乎想像!﹂賽博員工無奈地說。

面對中國本地業者的模 仿、升級,台商3C賣場不得不提升競爭力,以更新的創意將對手拋在背後。面積達一.八萬平方米的百腦匯上海徐匯店,去年八月才開幕,這家店是百腦匯第五代 旗艦店,寬敞的走道、精美的空間設置,完全不像一家傳統的3C賣場。﹁我們完全比照百貨公司的水準來設計空間,除了書店、餐廳外,甚至還有上海第一家女僕 咖啡!﹂徐匯店副總經理李家瑜驕傲地說。

西南成都的佰騰挾重金殺進上海、從來不出北京城的台灣3C業者也在中國一級城市全力擴張,連蘇州友 通數碼港,這種在三線城市發展的小競爭者也悄悄占據上海一角。二○一○年可說是中國3C賣場的混戰年,戰線從一級大城市一路延燒到三、四級小鄉鎮,主要街 道都在上演店面爭奪戰,這場戰火短時間無法分出勝負,只有強者才能生存到最後!

從地方挑戰中原

中國二線3C賣場一覽

賣 場 店數 經營模式 總 部 投資者宏圖三胞 200 3C連鎖店 南京 宏圖高科與三胞集團合資頤高數碼 60 3C連鎖賣場 浙江杭州 頤高集團佰騰數碼 11 3C連鎖賣場 四川成都 佰騰集團華海3C數碼 10 3C大賣場 南京 新華海科技集團友通數碼港 7 3C大賣場 江蘇蘇州 蘇州友通科技太平洋數碼 6 3C大賣場 廣東廣州 太平洋科技集團鼎好電子商城 3 3C大賣場 北京 日月光集團家族



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中國小店老闆 靠賣髮夾買房

2010-7-26 TCM





小曾,二十八歲。兩年前,從湖南老家到深圳擺百貨攤,曾經只是一個鄉村小學老師的她,月收入從在老家人民幣一千元到最近擺攤五千元,兩年時間成長四倍。

兩年前她來的時候,深圳剛好遇到金融海嘯,房租便宜,她盤下一個一坪大,像店又像一個鐵皮的房子,做起小商品生意。賣兩毛錢一只的髮夾、兩分錢一根的橡皮筋;也賣五十元一隻的羊絨娃娃。

店,就開在全中國農民工最密度最高的地方:深圳龍華富士康大門口。

她在中國最窮一群人待的地方,卻創造了個人收入最快成長的成績。

每天賣掉一千根橡皮筋、一千只髮夾不在話下,賺小數點後三位的利潤,樂此不疲。她店裡商品銷售的現金流量快速成長,比一年前多出一倍營收。

景氣回暖 一車車的工人都進到富士康工廠

一年前,全球景氣開始回暖,深圳這個全球電子製造業的中心,農民工大量回潮。雖然跳樓事件剛發生,但小曾對我說,「每天還是有很多人一整車、一整車的人,進到富士康工廠裡面。」

深圳,是全中國的製造業中心,中國農民工生存狀態最寫實的調查場地。

而它也是反映中國經濟結構開始轉變之後,中國民間消費力崛起的最佳觀察地點。

過 去中國經濟成長的主要動力,一直是靠進出口,美國耶魯大學經濟學家陳志武認為,中國過去經濟成長過度依賴出口的原因,是資產財富過多集中在國家手裡,政府 的徵稅也取走了太多民間收入,「國富民窮」使得民間消費占經濟比重偏低,而太多財富及收入集中在政府手裡,使得經濟產能不斷膨脹,最後反過來強化中國對出 口經濟的依賴。

這種過度依賴出口的成長模式,從二○○八年金融海嘯到近來歐洲債信危機,開始面臨挑戰:當外國經濟自身難保,不再購買「中國製造」的東西時,中國經濟成長動力將何處尋?

本來,中國過去是靠財政政策與貨幣政策,以公部門力量拉抬經濟,但從最近官方發言來看,這個現象已出現些微變化。

鼓勵消費 取消農業稅、最低工資連年上漲

今年六月二十五日,中國官方網站新華網的一篇文章〈中國經濟應該如何調結構、促消費〉透過中央黨校教授曹新的話,把中國的政策描述得更清楚:「必須擴大居民最終消費需求。未來中國擴大內需的重點在於居民消費需求增長,這是中國經濟增長的主要著力點。」

進出口不可恃,政府刺激不可久,民間消費才是帶動經濟的長久之計,從這個角度來觀察中國推出的一連串政策,就順理成章。

一, 中國取消了農業稅,這一項稅費負擔一年約兩千多元,家不缺錢也就鼓勵九○後小孩花錢;二,農民工每個人都有社保(醫療保險),並且可以異地劃轉(將社保轉 回老家)了,不再擔心生病問題;三,大陸最低工資連年上漲,二○一○年七月深圳將突破一千一百元,加上富士康提出的加薪計畫,使得更多的農民工開始有了盼 望,預期到未來收入至少上漲二○%。

花旗環球證券在今年七月初的研究報告預估,中國非技術員工未來五到十年內,工資每年將有一五%至二 ○%的成長,而技術性員工工資的年成長率預估為一二%,同時花旗也預估民間消費在未來十年會成長五到十個百分點,到二○二○年占GDP比重將達到四○%至 四五%(目前約三五%)。

工資調漲帶來消費崛起的趨勢,小曾早已注意到了。

她兩年前就開始留意大陸各地上調基本工資,按她計算五年前農民工月收入一千元,五年後農民工工資兩千元。「收入的增長,自然會帶來消費的提升,都上漲一倍了。」小曾說。

最近一年,小曾店面的營收持續不斷的上漲,讓她賺了盆滿缽滿。

她自己總結,「現在小孩(九○後)跟我們以前不一樣,從來不存錢,幾乎每個人都是花光。」這些反映到小曾店實際景氣程度,就是營收增長一倍,比一年前多營業兩個小時。

店只有一坪大,面五顏六色掛著各種小飾品,突然一個富士康員工走過,一口氣買了五十元的東西,占到她一個月收入二‧六%。

從 早晨、黃昏到傍晚,一天工作十二個小時的她,「工人白天下班,我就出攤搶夜班的生意。一直到晚上十點等白班工人下班高峰過了,才下班。」「最長的時候,我 們的隊伍可以排到店門外。」她說,這是積少成多的經營策略。雖然,小商品賺的「小」,利潤只有小數點後面三位,卻圓了她一個翻身夢。

老家,是一片稻田和一幢茅草屋,從沒想過變成城裡人的她,因為中國民工消費力崛起,從沒想自己也有機會在深圳考慮買個小房子,安個家。

場景從工廠林立的深圳,轉到天子腳下的北京,這裡的人也已經感受到中國民間消費力的提升。在北京著名的藝文咖啡館「雕刻時光」遇見台灣人莊仔。本名為莊崧冽的他,一九九三年來到北京,所開的「雕刻時光」已經是藝文咖啡館的領導品牌,目前已經開了十二家店。

從現在到明年,莊仔預計還要開近十家店,比起過去一年兩家的拓店速度,等於是以飛快的速度前進。「現在景氣是回來了嗎?」本刊記者提問。

「如果海嘯之前是一百分,海嘯時可能掉到六十五分,但現在大概回到九十五分、九十八分左右。」他回答。

實力驚人 北京,一盒雞蛋賣人民幣三十元

身為一個庶民,莊仔經歷了一盒雞蛋人民幣三十多元、單次游泳門票一百元,甚至一斤喊到六十元水蜜桃的價格震撼,同時也看到了北京人花錢不手軟的樣子,一件一、兩千元的本土設計師品牌衣服,大家趨之若鶩,「中國人的消費,真的很囂張。」

中國經濟結構從外貿轉向成民間消費,對全球景氣是一件好事。

國 際貨幣基金(IMF)首席經濟學家布朗夏(Olivier Blanchard)在七月初就說:「中國政府近期允許人民幣升值行動的方向是正確的,中國正轉向更大程度上依靠內需來拉動經濟成長,以及增強人民幣匯率 彈性的動作,是值得稱讚的。」不管是透過人民幣升值來提升民眾購買力、或是調漲薪資,中國民間消費的成長,已是當前全球景氣復甦還在未定之天時,許多人的 希望所在。



中國 小店 老闆 靠賣 髮夾 買房
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小店死亡之路

2011-2-10  NM




大路可闊步,亦可襯出彎過一彎的 過彎多艱難,畢竟通往小店的小路難行,然而小店自身的小路就更難行。我早說過我城奧斯陸的時裝市場已是連鎖店的天下,版圖由日用衣著到潮流前端的通通給 H&M、Zara及Cubus等瓜分,而百貨公司裡賣的又是街上有鋪的Acne和Filippa K,所以你們香港提及的潮牌潮品,這裡十居其九也沒有,剩低的一個好彩會在獨立經營的select shop小店中現身,只是多年來店如輪轉,雞死雞鳴本為常事,唯死多鳴少,愈來愈難找,是時裝,也是小店,更是其路。

順手拿來的最新例子 是一家名曰Secret Society的小店,店名本身就有大隱隱於市的屬性,按圖索驥也不易找,秘密要靠小圈子的口耳相傳擴散開去,熟客儲下來卻不比誤打誤撞的生客更多,這是 先天條件不足之一。本來花香自然引人來,這店可是全國首間引入Junya Watanabe、Tsumori Chisato和Visvim等大家知得爛熟的日牌,這裡卻成為暗星,欠了名牌效應,未打再輸一仗。

就算有Rick Owens、Alexander Wang、Band of Outsiders等助陣,由於燈油火蠟種種緣故,索價總不菲,而此地不像香港愛有友好潮誌不時幫一把嘴的推波助瀾,不少人寧負花期忍手不買,要等大減 價,結果到訪小店成了儼如春秋二祭的活動,平日門堪羅雀白點燈,點算?遇上東主有病,暫休又一天,好日不來,來就摸門釘,點做生意?

一開始 就沒有想過可以大展拳腳出頭的一天,縱然財不雄勢不大,純是自娛亦不壞,這邊更沒有如香港有太大的租金壓力,百年老店也要給趕入窮巷的慘事發生。不過時裝 這回事,落在小店的手裡有一樣叫棄之可惜,由上架的首天便不斷折舊,但不像食品保鮮期過後便可一手丟在腦後置之不顧,不忍大刀闊斧,最後過季貨積壓如山, 每次來到均像與不合眼緣的對象打個照面一次又一次,顧客沒癮,店東又不願再割價,累鬥累,像今次Secret Society休業,09 SS的仍敢賣半價,怎麼可能?

不玩了,或黯然離場,天下沒有保證不會蝕本的生意,怎樣也算發過夢一場,可是就現況看來,開時裝小店的夢將會愈來愈難發,單靠一雙Dr. Martens就能起家的奇蹟,只能發生在全球化前的日子。而損失更多的,卻會是你你我我一大群的消費者,苦難必臨。

 

作者:小奧

小時了了,最愛寫小說寫詩,惟腦閉塞,後勁不繼,遠走挪威,隱姓換名,老來上網為樂,以博客「小奧私陸」作巢。

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小店 死亡 之路
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減法再乘法 小店變特色店

2011-2-14 TCW




Q:原物料大漲,加上同業競爭激烈,自營傳統麵包店難敵連鎖店低價戰略,也沒有足夠資源裝修店面走高價路線,像法國PAUL麵包店,一個不到巴掌大的點心馬卡龍要價新台幣二百五十元。價位兩極化的麵包市場,自營小店如何找到定位?(山家麥鋪鄭店長提問)

A:每個人都可以用十七字箴言,檢視自己店的競爭力,「客觀化的定位」「差異化的優越性」「聚焦深耕」。

麵包,是大眾化食物,市場的需求絕對有,並不存在「客觀化的定位」問題。接下來要問,是否具備「差異化的優越性」?找到差異化,並做出優越性後,則要「聚 焦深耕」。怎麼找出差異化?初步你可先做一個月的統計表,分析店內所有麵包品項的銷售狀況,假設共有八十種品項,只保留其中最暢銷的那二十種。二十種恐怕 都還太多,其實就是八○╱二○的「大數法則」,即店裡八、九成的業績,來自兩成品項的概念。因為你無法滿足所有的客人,也可能有客人喜歡吃苦瓜麵包,就算 做三百種也不夠。

太多麵包店老闆都站在自己的角度,認為能做越多種類的麵包表示自己的技術越好,所以不敢減少品項,但,這剛好是最大敗筆。關鍵在於,他並不是用顧客的角度在經營。

不要做那些客人不需要的東西,也不要放他們不想買的產品,這些都足以破壞客人進來的興致。六十幾種麵包、西點擺在店裡,每種各擺幾個,不僅占空間又沒賣相,以至於暢銷的波羅麵包,只能擺出十來個,也因不專,客人反而不想買更多。

改專做某幾種麵包,反而能降低售價,因為不需分攤六十種麵包的成本。

先減法再發揮「乘法」效應,例如減少品項還不夠,還要把最暢銷的波羅麵包、炸彈麵包,體積加大二○%、改包裝,但價格只加一點,這樣就有優越性了。

最好,還要讓烤麵包的香味適度飄到人行道,吸引路人;甚至換掉陳列架,改用大籃子裝剛出爐麵包,趣味感就出來了。順便賣霜淇淋更好,不是靠霜淇淋賺錢,而是對小孩子產生吸引力,帶大人進到店裡消費,賣場會更熱鬧。

差異化可表現在許多方面,例如兄弟飯店附設的麵包坊,它選用材質較佳、光亮又平整的塑膠袋,麵包裝袋立著,不會東倒西歪,便於客人拎著就走,也是一種「差異化的優越性」。

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減法 乘法 小店 特色
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小店的生存之道

2011-4-14  NM




說過了「小店死亡之路」,也談一 下「小店的生存之道」。沒有小店的城市沒有驚喜,這一點誰都知道,當大商家的大商場內的大豪客也買到喊悶,無乜錢專程外遊血拼的小市民就更加別無選擇,所 以這幾年潮興得閒整間Pop-up Store,不過彈還彈,新意縱無虛發,招朋喚友過後又等下一輪,始終有別小店的精神。

小店精神就是 獨立自主,音樂電影出版之外,開鋪一樣有,一個人經營或三五人合夥也好,總之有着不附屬大集團之下的自由,眼光、創意和品味永遠先於計算,賺錢和好玩之間 向後者傾斜。緬懷好時光,想到十數載前的耀華街夾雜在車房的幾間,或幾年前百德新街那些裝飾了別人的夢的,樓上鋪還在嗎?久未踏足香港的我其實早已脫節, 聽聞蘇豪又有新店,下次該找個地址專誠到訪,但又太似煞有介事的朝聖,一如老遠的走到那些開在柴灣或觀塘工廠區的,少了在鬧市的轉角處忽然碰上的那些浪 漫,那種漫不經意,放工後四處逛,喝杯咖啡再隨便看的購物經驗。想到相識了十多年的朋友Arnault,當年還在打銀行工,料不到再遇時對方已開了骨子的 個性化小店Kapok,引入的大多是在歐美稍具名氣的靚料牌子,時裝家品兩者兼備,from time to time,在這邊潮網看到的同時,原來他們也有引入,像山系Yuketen、法式Bleu de Paname和瑞典Our Legacy等等,讚其眼光不錯並非要兜個圈自誇一番,所謂酒逢知己千杯少,遇到好東西便不該吝嗇分享自己的看法。然而千里馬得店方的伯樂一顧後還要待的 是顧客一顧,更好而乏人問津亦是徒然,對小店來說,地利稍遜人流少不是大問題,問題倒是得不到目標顧客的垂青,首先小本經營大割價不能,再者名氣不夠又欠 雜誌吹捧,總係差啲。幸然樂觀一點,貴精之餘亦貴資料多,入得呢個牌子就講得出呢個牌子的獨特之處,相反落入大店,隱於上百牌子之中的話,區區的一位售貨 又怎能記穩每一個品牌貨如輪轉的同異?要是到了伯樂常有的一天,做得起一個牌子,前人種樹,殊不知轉頭代理換了給行中big boy亦非少見,惟有再樂觀兩點,望其將樹蔭再發大再多後人涼。這不過是作為個體戶眾多不足道的難處之一。生意的本相到底是殘酷的,在小城裡像奧斯陸也站 不穩,大都會如香港更不見得容易,想當酒店大亨的人不會沒有,但更多人的志願是開間小茶座,在獨立自主的精神裡,享受自由,但求不用大蝕離場吧,賺得到兩 餐,細鋪搬大鋪已是bonus。

 

作者:小奧小時了了,最愛寫小說寫詩,惟腦閉塞,後勁不繼,遠走挪威,隱姓換名,老來上網 為樂,以博客「小奧私陸」作巢。微博網址:http://t.sina.com.cn/littleoslo‧http: //www.littleoslo.com i am a thing-finder, and when you're a thing-finder, you don't have a minute to spare.微博網址:http://t.sina.com.cn/169116443


小店 生存 之道
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「萬馬奔騰」跑得不夠快 通路布局改弦易轍 郭台銘下令15位老總下鄉開小店

2011-8-1  TWM




鴻海目前在中國的擴張策略很簡單:與地方政府合作!從一座座工廠,到大小城市3C通路,郭台銘旗下每一位總經理都要懂得與政府合作的藝術。

撰文‧楊方儒

七月初,「台北秋葉原」動土後,所有人都睜大眼睛,盯著鴻海在3C通路的布局!不過,雖然鴻海董事長郭台銘在台北喊話信心滿滿,但在中國力推的萬馬奔騰計畫,卻沒有太大進展。

前年「萬馬奔騰」計畫曝光,鴻海在五年內,投資一百億元人民幣,號召萬名員工返鄉創業,在全中國開出一萬家3C小賣店!據富士康集團通路事業群(NCIH)的說法,目前已開出上百家萬馬分店,今年底希望能上看一千家。

與地方政府溝通 助員工開店但希望通路事業成為「第七艦隊」的郭台銘,如今非常不滿意這個數字,正重新制訂展店策略!這造成通路事業群的角色即將轉變,轉變為「中央廚房」角色。

所謂中央廚房,指的是通路事業群不再負責實際的展店,郭台銘將把萬馬奔騰開店的權力與責任,由鴻海通路事業群董事長胡國輝手中,下放鴻海旗下的十五位總經理、中國各地的事業群來執行。

簡單的說,萬馬奔騰將由原本通路事業群的中央集權,轉為各地諸侯負責的地方分權、分責。

通路事業群將變成類似總管理處的虛單位,鴻海旗下各事業群總經理則必須去與工廠所在地的地方政府協調,請政府幫忙有意想創業的鴻海員工開店。

比如說,資訊系統整合與服務產品事業群(eCMMSG)總經理簡宜彬深耕湖北,消費電子產品事業群(CCPBG)總經理戴正吳是山東之霸,透過他們在地方上關係,快速擴張萬馬開店規模。

但值得注意的,簡宜彬、戴正吳這些身經百戰的總經理,他們究竟會不會做?想不想做?

「他們都是被逼的!」一位台灣3C通路總經理觀察說。

畢竟惠普、戴爾、新力、思科的一筆大訂單,就是數十億、上百億元新台幣,但萬馬小店賣一個滑鼠、一支手機,能夠賺多少?做慣製造業,轉做服務業,他們的身段、思惟,是天與地的差別。

另外,這些已經上手的資深員工,想要到萬馬來創業,必須先向原來單位提出申請。對於原單位的主管來說,如果好手都流失了,必然會增加麻煩,甚至會降低生產良率!所以他們常會好說歹說,叫手底下員工不要去當白老鼠,至少原單位的工作比較穩定。

但在大老闆郭台銘一聲令下,各個事業群總經理必須與地方政府談得更深,並且讓這些地方官員協助鴻海員工懂得開店。

要訓練一個通路人才,並不是一、兩天可以達到的。以庫存來說,一個店面要準備多少支手機、多少台印表機、多少部電腦,都隨著採購季節、商圈人潮、整體市場景氣狀況而轉變,沒辦法一時透過教科書教會。

尤其通路最重視的,就是「location」──地點!舉例來說,一條街上可能有陽面、陰面,陽面熱鬧,陰面少有人跡,對於這些剛剛走出工廠的員工與不熟悉通路事業的各事業群總經理來說,還有許多學分要補修。

與麥德隆合作關係恐生變

鴻海旗下的賽博數碼廣場在中國發展已有十多年,如今取得土地價錢與當初是天差地別。賽博採取NOVA的大房東方式,再廣招3C小賣店進駐,只要整棟商城拿地的成本越低,而租給小房客的價格越高,賽博的獲利空間越大。

鴻海為中國地方政府解決就業問題,也增加國內生產毛額(GDP)數字,這時長遠建起的深厚人脈,在拿地上就發揮優勢。未來賽博的展店計畫,就會順著一條條政府關係,在各城市的精華地段,建起一座座大商城。

雖然郭台銘說了千百次,鴻海不做房地產,但如果預先知道賽博在某一城市拿地,即將開設蘋果專賣店,帶動整個商圈人氣大成長,那麼先進場買幾棟房子,肯定投資報酬率會高得驚人。

萬馬奔騰策略改弦更張,是因郭台銘的中國通路夢不如想像中順遂。鴻海與德國麥德隆(Metro)集團合資成立的萬得城,首任中國區總經理湯旺濤最近離職。

這是震撼中國通路行業的大消息!畢竟在美國巨頭百思買(Bestbuy)今年宣布退出中國市場後,歐洲首大的麥德隆,也被業內人士認為「要走上百思買的老路」。

去年底以來,萬得城已經在上海開了三家店,展店速度不算慢。但與百思買面對的困境一樣,中國消費者把萬得城當作「體驗中心」,每個人都是只玩不買。

畢竟相較於京東商城等電子商務網站,萬得城等實體通路,可說是毫無價格優勢!水土不服的窘境,直接導致了德籍總經理湯旺濤的離職。

郭台銘公開說了好幾次,要從「製造的鴻海」轉型「科技的鴻海」,並走向「通路的鴻海」,在中國從世界工廠成為世界市場的前提下,鴻海絕不會在通路上缺席,萬得城與萬馬奔騰都是重要棋子。

鴻海僅占萬得城二五%的股權,在德方強勢主導下,鴻海不僅無法學到歐洲一流的通路管理經驗,如果麥德隆將來決定認賠殺出,恐怕會是郭台銘在通路上的大挫敗,眼下郭台銘只能抓緊萬馬奔騰的開店速度。

郭台銘搶攻中國通路的五大武器

事業 發展狀況

萬得城 去年11月4日開出第一家店後,至今在大上海地區已有三家店,但鴻海已失去主導權,為單純財務投資。

萬馬奔騰 預計今年底前開幕一千家店面,但戰線過長,全國鄉村、山區配送發展不易,且工廠員工轉任店長仍須長期培養。

敢創 與大潤發合作,去年底已開出130家量販賣場店中店。

飛虎樂購 去年8月1日上線,但在中國市場,同類型電子商務網站競爭劇烈,仍須擴張知名度與出貨規模。

賽博數碼 賽博將在全中國開出500家蘋果專賣店,是郭台銘近期最得意的一件大事。

整理:楊方儒


萬馬 奔騰 跑得 不夠 通路 布局 局改 改弦 弦易 易轍 郭臺 臺銘 下令 15 老總 下鄉 小店
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找槓桿點突圍 小店逆轉勝

2011-10-31  TCW




Q:經營燒臘店多年,商圈外移加 上低價便當競爭,老闆人力招募轉趨保守,但人力不足卻造成服務變差、顧客滿意低、營收下滑;再緊縮人力、工作量大導致人員出走、招募留人更困難,該如何跳 脫這樣的惡性循環?(名鄉港式燒臘宋店長問)

A:要讓生意起死回生,或發展新業務,策略上須找到投入少許資源能產生十倍效益的槓桿點(lever),把惡性循環轉成正循環後,再設定一個接一個的驅動 點(driver),讓業績重回成長軌道。

以速食餐廳為例,切入原本不擅長的早餐市場,一開始主推上班族需求量最大的咖啡商品,即是槓桿點的選擇,但要讓業績大幅成長,則要靠後續多元的產品組合來 驅動。

充實人力,是你可考慮挑選的槓桿點,做法是自己挽起袖子跳到第一線,或找親友當新人手補人力空缺,逐步把營收拉上來,就能多出資源招募新血。這樣漸進式的 變革,風險相對較低,但需較長時間。

若想在短時間內將負循環轉正,則要靠推出價格破壞的促銷產品,做為衝高店內營收的槓桿點,但靠短期促銷創造的利潤和現金流,可別急著放進口袋,而是要用來 招募人才或硬體更新的投資,擺脫資源不足的惡性循環。

要提醒的是,靠促銷當槓桿點,是一著險棋,前提要先備妥後續配套劇本,當作再成長的驅動點,接在這波促銷後,可能是新產品上市或衍生的外送服務,有計畫出 招,每回出招都是為下個驅動點做準備,才能發揮帶動成長的最大槓桿效果。

不過,不管是選槓桿點或設驅動點,都只是技術面的操作,要讓小店經營跳脫惡性循環,根本關鍵在於店長本身要先調整心態,用正向思考看待經營環境。

把種種不利因素串成惡性循環,「因為……所以無法……」的關聯性,仍是出自個人主觀,這樣的連結相當程度來自負面心態使然,就算存在有利的客觀因素,你也 可能視而不見。

自我設定成長目標,或找商圈裡業績最好的店當假想敵,從槓桿點出發,設想「如果這個步驟做對,接下來另一個環節就會更好,所以再來可以……,」這樣,一定 能激發出小店正向循環的不息動力。

店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw


槓桿 突圍 小店 逆轉
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兩岸老闆爭著要 台灣小店長大翻身 搶當中國超級店長


2012-7-16  TWM




雖然中國經濟成長陷入停頓,前景不明,但是內需市場依然是中國的救星。

不僅中國企業轉型搶入內需通路,台商也積極布局中國消費市場,兩岸老闆紛紛祭出高薪搶通路店長人才,台灣小店長要如何才能變身中國超級店長?

製作人‧周啟東 撰文‧林讓均剛到江蘇地區巡視完六家店,經過一個禮拜的風塵僕僕,卡通尼營運總監熊振揚好不容易回到上海辦公室喘口氣,但隔天一早,上海還有十家店等著他巡查。

四十二歲、身形高大的熊振揚,原本在桃園住家附近的台茂購物中心,擔任室內遊樂場品牌卡通尼的台茂店分店長,只管一家店就讓他忙得不可開交;二○○八年, 他跨海到中國自我挑戰,四年後,職涯另創高峰變身為「超級店長」,舞台也放大十四倍,他在中國管的店,年底就會達到十四家。

熊振揚本來是航空公司地勤人員,換跑道後不僅成了管理多店的「超級店長」,身價也比當地勤時翻漲了二倍!「還好當初做了西進的大膽決定。」他說。

熊振揚不是特例,像他一樣從台灣「小店長」到中國找到舞台,升級「超級店長」的案例,近幾年愈來愈多。

「現在開始,就是台灣通路人才進軍對岸的紅火十年!」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說,最近甚至有中國地產商找他「要人」,一要就是一百人!

原來,對岸的地產商受到房地產市場宏觀調控的影響,紛紛從蓋房子轉型為蓋大型購物中心,亟需懂通路的人才來幫忙策畫與開發商場,而通路經驗豐富的台灣人才,這時就特別搶手。

由於目前全球經濟陷入不景氣,中國官方正試圖由製造導向經濟「轉軌」為服務導向,在對岸產業轉型的關鍵時刻,台灣的角色顯得特別重要!

不只中國企業搶人,台商也開始嗅到商機,大舉招募赴大陸工作的人才,台灣服務業發展協會祕書長李培芬也常受託幫忙尋找赴中國的儲備幹部。

「錄取率高達八、九成,因為太缺人了!」李培芬說,四月時她面試了近六十個人,錄取超過五十人。可惜現在年輕人太缺乏「登陸」勇氣,確定要到中國上班的人只剩下十多位。

然而人力需求一波一波湧來,怎麼解決?近日,李培芬甚至找退輔會談合作,希望讓退役的軍職人員過了登陸禁止年限後,再到對岸幫台商管理分店。「這些人的抗壓性比年輕人高,又有管理經驗,雖然得從頭培養服務觀念,卻是穩定的人才來源!」她說。

中國通路業鬧人才荒

拚內需市場 消費力大爆發五月中,一○四人力銀行的調查「大陸工作機會前十大職缺」指出,儲備幹部(MA)首次擠進前十名,而且前三名的業態就是餐飲、連鎖服務與零 售。「這表示台商服務業的人才缺口正在擴大中,而且他們要的,就是與店務經營有關的管理人才!」一○四人力銀行協理陳力孑觀察。

一九九三年,中國開放台灣服務業赴陸,當時台灣第一波登陸試水溫的服務業尚且不多,規模也不大。一直到近十年,諸如王品、八十五度C等餐飲連鎖品牌才紛紛赴陸卡位,可說是服務業西進的第二波。

去年,中國啟動十二五規畫,定調為「內需黃金五年」,重點就是發展內需市場,要把服務業從目前占GDP(國內生產毛額)只約二五%的比率,在五年內拉抬至四成以上!為了刺激內需,也包括讓中產階級所得翻倍,全面提升消費力。

在十二五規畫的帶動下,中國的內需市場規模已經超越出口,這也造就了第三波服務業西進風潮。

不只服務業搶著到中國市場插旗,在這新一波西進潮中,仔細看也會發現,還有不少主動到中國冒險找機會的台灣通路人才。

四十二歲的張智永就是一例。「中國有十三億人口,八十五度C在台灣可以開三百店,那在中國至少能多出十倍吧!」在上海擔任八十五度C店長的張智永,之前在台灣擔任過近十年的速食業主管,這幾年和老同事聚會時,總是常把中國市場規模換算為職涯機會。

去年,他終於採取行動前進中國,就算現在只是一家店的店長,但光是去年,八十五度C就開了一百家店,今年還將拓展一百家店。展望未來,張智永的管理位階至少有三級跳的潛力。

魔法一:組織團隊

不是當店長 而是超級店長到中國冒險,不只舞台放大,志氣也要放大。「不要只想來中國當一家小店的店長,應該要有當區域主管的能耐與企圖心!而且這個『區』可不是『大安區』這種規模,而可能是『華東區』,一管好幾個省!」兩岸咖啡副總李國彥說。

因為工資成本考量,對岸的店長大多已是當地人,但企業在不斷展店的同時,更亟需可以管理幾十家店的區域級主管。

一○四人力銀行副總晉麗明也表示,如果要前進中國,管理難度較複雜的「加值型」通路人才較受歡迎。「什麼是『加值』?就是要麼管理一個大區,成為一個區域主管;要麼就管「百貨」這種大店,變成總經理級的店長,這兩種都堪稱是『超級店長』!」他指出。

「在中國,人手好找,但人才難尋!為了補足管理know-how與人才缺口,敢砸錢的大陸老闆乾脆整批挖角,像粽子一樣整串拔走!」在中國十年,熟悉兩岸服務業動態的一勢企管諮詢資深顧問洪家宜觀察。

為了鞏固管理階層,不少台商企業開始自己養才,而且速度比在台灣快上兩、三倍。

魔法二:快速融入

大陸受訓 用在地頭腦管店旗下擁有特力屋、和樂等家居量販品牌的特力集團,就在去年啟動「特力特快車」百人精英培訓計畫,在台灣面試了一批千人生力軍,再從中挑選出二十多位儲備幹部,「整批輸出到中國」,目前他們正在中國各地受訓,將在一年半內培訓為種子店長。

剛退伍的范敦宇與放棄中華電信安穩工作的歐徽諭,就是其中的兩位儲幹,不到一年,他們都已經升上「課長」職位。「我本來已考上研究所,但為了來中國而辦休學,不回去念也沒關係!」范敦宇說,既然要做服務業,就要趁早了解中國的消費者在想些什麼。

「讓這些年輕人在中國學到第一樁銷售經驗、第一堂管理課,他們才能用在地的頭腦去管店!」兼任上海區經理的特力和樂副總翁斯建指出,搭著台商的儲備幹部計畫「快車」去中國,「陣亡率」會低很多。

魔法三:系統管理

從招商到賣場規畫都要整合正式上陣後,中國超級店長不只要能衝到第一線,隨機應變調兵遣將,更要懂得站上制高點,具備整合化的管理能力。因此,凡是招商、行銷、賣場規畫,甚至是導入新的商業模式,樣樣都要會。

去年才到任的百腦匯上海浦東店總經理魏嘉均,就是這樣的加值型超級店長。十年前,他為潤泰集團旗下的便利商店「喜士多」到上海規畫超商體系,四年前回台,則曾到三立電視擔任管理部副總,管理經驗豐富。

「3C加上Sports(運動)的創新模式,將能牢牢綁住十六到三十歲的男性族群!」四月底走在百腦匯浦東店,魏嘉均興奮地介紹即將入住的「房客」:日系的運動休閒品牌專門店「XEBIO」,這也是他花了半年時間才招商進來的心血。

「想來中國當超級店長,先問問自己管不管得動?有沒有執行力?畢竟所有的細節,到這裡難度都放大好幾十倍!」目前督導三家店的百腦匯華東區總經理柯慶陽提醒。

魔法四:彈性移動

保持機動性 入內地開疆拓土場景轉到中國大西南、有「天府之國」稱號的四川成都市,站在豎立著毛澤東巨大銅像的天府廣場,環顧四周,盡是一座座正在大興土木的購物中心建築工地。

「今年成都正在蓋的購物中心約有三十個,附近就有一座總面積達十萬平米(約三萬坪)的賣場,比遠百天府店大了將近一倍!」站在去年底開幕的遠東百貨天府店門口,遠百成都地區總店長陳中信指向遠方一處工地,密切注意著未來敵人的動態。

十年前到中國的他,一直是遠百體系中的一級戰將,去年締造年營收超過六十億新台幣的遠百中國「店王」──重慶江北店,就是他創下的紀錄。

魔法五:因地制宜

跨省如跨國 定SOP建共識「在這裡跨省如跨國,風俗民情大不同,你光是用說的會造成許多誤解,你要實地做給他看!」陳中信說,來到中國有許多經驗必須改寫,像是他每 到一個地方,必定先站在路口觀察人群、發掘商機;而對內,他每到一處先做兩件事,一是凝聚團隊默契,二是制定標準。

「訂定制度、導入SOP(標準作業流程),往往是在大陸管通路一開始最重要的任務,而這也正是對岸服務業現在最缺乏的!」李培芬觀察。

到中國發展近二十年的孫景生,原本擔任企管顧問,後來在輔導中國足浴大王家富富僑籌備上市的機緣下,被延攬到集團擔任總經理。初期他最重要的任務,就是制定出十二大本的服務SOP,以制度補足掌握四、五百家店的系統管理能力。

魔法六:臨場決斷

速度至上 績效強才能存活然而中國機會多、舞台大,但是挑戰也很大,今日的戰將,可能明天就淪為敗將!

「中國老闆或許很敢給,卻也很現實!」「台幹經常完成階段性任務,就被用完即丟!」「人脈、經驗都在中國,想回台灣反而變得不可能!」上半年,一○四人力銀行舉辦台商聚會,擠上三十多位台幹的現場,傳出不少嘆息聲。

「在對岸,臨場決斷能力很重要,隨時要調整管理、行銷戰略,不夠快,績效就出不來。這是做通路管理最現實,也是老闆最關切的問題!」晉麗明觀察,如何組織團隊、因地制宜,是台幹最直接的挑戰。

「台灣人才很敬業、挺專業,但我可沒有非台灣人不用喔!現在在中國,要哪一國的人才沒有?」擁有「果留仙」等多個餐飲品牌的陸商「巴貝拉」董事長陳韋興說,畢竟現在中國餐飲服務業最重要的就是拓點、卡位,誰能以最快的速度幫他打天下,誰就是好人才。

此外,一勢企管創辦人、一○四人力銀行前任中國總監黃至堯也提醒,中國現在工資上漲、薪資在地化,台幹切勿再抱持「西進淘金」的錯誤認知,「有能力以及想 證明自己能力的人,才能在中國存活下來!」做好準備再動身,在中國這個舞台放大、機會加倍的市場,也許你就是下一位超級店長!

修煉6大魔法,

登陸當大咖店長

1.組織團隊

2.快速融入

3.系統管理

4.彈性移動

5.因地制宜

6.臨場決斷

當超級店長,小心誤觸5地雷!

1. 以為台灣領先中國,處處表現優越感。

2. 就任前,沒搞清楚工作角色與職涯路徑。

3. 以為台灣的管理經驗就夠了,未能因地制宜。

4. 以為同文同種,低估各地的民情差異性。

5. 以為中國錢好賺,抱持「撈一票」心態。

三大超級教練現身說法

百腦匯華東區總經理 柯慶陽在中國帶人謹記,「但求用心,別奢求交心」。一定要讓自己有被利用的價值,否則容易被「用過就丟」!

一勢企管創辦人 黃至堯

西進之前,最好先找到自己的角色是什麼,否則「這個市場再大,都不關你的事!」最後回台灣也找不到位置了。

家富富僑足浴總經理 孫景生空降中國企業、有改革任務的人,目標要明確,但動作勿激進,並先得到老闆支持,避免被保守勢力吞噬。

兩岸 老闆 爭著 著要 臺灣 小店 長大 翻身 搶當 中國 超級 店長
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八十五度C登陸女先鋒周子瑜 小店員跨越三項修煉 五年薪水翻三倍

2012-7-16  TWM




七年前,周子瑜不怕起薪低,到八十五度C當店員;現在,她已是八十五度C在中國的區域營運經理,管理三十七家店,年薪更翻至三倍,上看一二○萬元!她如何從小店員跨越台灣海峽,搖身一變為超級店長?

撰文‧林讓均

位於中國浙江省中部的台州市,是許多台灣人感到陌生的地方,市區距離蘇、杭等二線城市還需要一、兩個小時的車程,循著台州的主幹道前進,路旁卻發現了一塊台灣人再熟悉不過的招牌——八十五度C。

這家四月底在台州開幕的八十五度C椒江店人聲鼎沸,一位高瘦亮麗的年輕女性在人群中穿梭,忙著指揮現場。「聽您口音,您是外地來的吧?」一位客人問起,原來她是八十五度C掌管中國浙江區的區域營運經理周子瑜,而且還是一位道道地地的台灣人。

這位為八十五度C展店五十家的女戰將周子瑜,現年三十三歲,很難相信,五年前,她還只是位月領二萬一千元薪水的小店員;五年後,她已成為獨霸一方的超級女店長。

周子瑜從台灣八十五度C的基層店員做起,二○○六年隨著八十五度C進軍中國,一路歷經襄理、副店長、店長與督導等位階,一直爬到「區域經理」的位置,可說是搭著西進列車、把職涯舞台變大的典型例子。

從基層店員做起

拚勁十足 高層欽點西進拓點時間回到○四年,周子瑜偶然路過住家附近的八十五度C頂溪店,一眼望見擴大徵才的海報,上面「有機會當店長」的招募字眼,吸引了高中開始就在服務業打工的周子瑜。

當年二十五歲的她想在連鎖餐飲業找一份「有前途」的正職工作,只是沒想到八十五度C的基層店員竟只有二萬一的月薪,比前一份工作少了一萬多元。但為了一圓夢想,周子瑜不怕起薪低,邁出了店長之路的第一步。

當時八十五度C在台灣快速展店,表現獲肯定的周子瑜在兩年內就連升兩階,從儲備幹部到襄理,還成了「千中選三」的幸運兒,被八十五度C高層欽點赴對岸打天下。

○六年,八十五度C在中國開設的前幾家店,包括位於上海的一號店「福州路店」,店長都是周子瑜。成為台灣連鎖咖啡店的登陸女先鋒,表面風光,背後卻是困難重重,因為在中國的管理難度加倍,連教育訓練都得從頭做起。

「店員是不喊『歡迎光臨』的,一來他們沒聽過別人喊,二來他們覺得自己只是來打工的,沒必要!」周子瑜苦笑說,她只能站在店門前帶頭喊,提醒大家「這就是 台灣的服務態度!」此外,周子瑜初期因不懂上海話,請客人改講普通話,反被客人削一頓,「你來上海做生意,就要會講上海話!」異鄉的種種不適應,讓周子瑜 因挫折想家而躲在棉被中痛哭。不甘心就這麼無功而返,擦乾眼淚,她告訴自己一定要通過這項考驗,成為中國最優秀的女店長!

修煉一:學習在地眼光

聽懂上海話摸清民情

第一步,就是先彎腰融入當地文化,她捨棄台灣經驗,重新學習以在地眼光看待所有事情,下班時她央求大陸同事帶她去人最多的地方逛街、吃飯,藉此體驗風俗民情,因此不到半年就聽懂上海話,工作也漸入佳境。

八十五度C的第一家店開幕時,即以「現場烘焙」、「烘焙+咖啡」的獨家商業模式,再加上台灣式服務,在上海一炮打響名號,每天店門口都是大排長龍。

周子瑜笑說,第三個月後營業額大爆發,在沒有做活動的情況下,連續三天日均營收突破人民幣八萬元,讓站在第一線的她,「收錢收到手抽筋!」八十五度C從此邁入快速展店期。

第一年,周子瑜就闖蕩大江南北,協助公司開了十多家店,自己也在一年半內升為區域督導,成為掌管五家店的大店長。

隨著店數愈管愈多,她依然把自己當小店長,忙得不可開交。「子瑜,妳幹麼自己跳下去做呢?」當時,她跟著大陸幹部一起巡店,陸幹常提醒她巡店時應該保持客觀,不要只顧著在第一線帶頭衝。

修煉二:充實管理知識

指揮大軍更有效率

原來,這些從中國肯德基跳槽到八十五度C的陸幹,從外商身上學得系統化管理知識,認為「SOP」(標準作業流程)更勝於「事必躬親」。

一語驚醒夢中人,她開始虛心學習不足的管理知識。因此,周子瑜在升上督導之後,有大約半年的時間調回總部,幫忙建置各種業務的SOP流程,並學習ERP(企業資源規畫)、報表製作等管理工具。

她反省,事必躬親很符合台灣人「拚」的精神,也正是自己成功的特質,然而隨著八十五度C一年百家的展店速度,需要更系統化的管理知識,才能指揮大軍。這是她的第二個修煉。

脫胎換骨的她,隨即被調派到第二個戰場——北京。

當初八十五度C挾著在上海暴紅的氣勢,認為到北京一定也會成功,根本沒做任何促銷活動,展店模式也複製上海經驗。後來周子瑜協同上級長官到現場一看,才發現大錯特錯!

「我剛到北京門市時,常有客人指著八十五度C的招牌,問我這家店究竟是賣什麼的!」周子瑜實地探訪當地市場時,才發現北京客人不若上海人愛嘗鮮,因此當地領導品牌如「味多美」,顧客的品牌忠誠度都很高。

「當初門市設點時,以為只離目標客群一條馬路,應該沒問題,但實地一看,北京一條馬路就有十四線道,難怪客人不願意過馬路來買麵包!」她很驚訝。

修煉三:量身打造新產品

北京業績翻紅入教材

於是,周子瑜開始了搶救業績大作戰,首先從「敦親睦鄰」做起。她動員所有門市人員,深入附近社區發送試吃麵包與咖啡,並重新介紹自家品牌、強調有外送服務。此外,還請廚師開發了一款當地市場常見的小甜點「老婆餅」,意在吸引客人來店。

對門市員工,她也花了一整季的時間來重整夥伴關係、凝聚共識。看到北京同事士氣低落,就整批召回公司做教育訓練,並仔細說明未來的晉升管道,「讓他們覺得 只要努力,夢想就不會遠,是可以握在手中的!」不到一年的時間,北京在中國八個區域評比中衝到第二名,業績一度成長近一五%。周子瑜達成了這個「不可能的 任務」,證明自己有因地制宜、解決問題的能力,也完成了邁向超級店長的第三個修煉。

這個「北京經驗」,還被總公司列入教材,八十五度C公關經理鄔楊涵就說,往後他每到一個城市宣傳,一定說明三個重點:「八十五度C要來了、是賣什麼的、有 哪些特色」,並強調「別再自以為很牛(厲害),到別的城市,人家根本不認識你!」「子瑜有三個特質,一是站在第一線和員工打拚;第二,總是正面態度、笑臉 迎人;第三則是有冒險精神,派她去哪,就去哪!」八十五度C大陸區副總林明哲說,有這些特質的人,就是服務業最想要的外派人才。

登陸才短短五年,周子瑜從管一家店的小店長,搖身一變成為管三十七家店的「超級店長」。而相較於當初入行時,年薪更是翻漲至三倍,上看一二○萬元,這還沒算上一○年八十五度C(F-美食)上市時配發、目前市值近百萬元的股票。

四月一日,周子瑜的管轄地又新增浙江區,她在辦公室貼了一張浙江的全區圖,上面插滿代表門市所在地的圖釘。今年,周子瑜的戰績圖上,預計還會插旗十到十五家店,「超級店長」周子瑜在不斷展店的同時,也把自己的職涯格局不斷放大!

周子瑜

出生:1979年

現職:85度C營運經理(浙江區)

經歷:手機店店員

肯德基工讀生

學歷:亞東工專製衣工程科

周子瑜超級店長必殺技

1. 中國各地文化差異大,學習融入當地生活。

2. 店數愈管愈多時,導入系統化管理。

3. 與大陸員工建立共識,凝聚向心力。

4. 因應當地民情,推出促銷方案。

職級:跳4級 「襄理」→登陸5年,晉升「區域經理」管店:多37倍 在台單店,管12人→目前管37店,約450人薪水:變3倍 年薪40萬元→目前年薪120萬元

八十 十五 五度 登陸 先鋒 周子 子瑜 小店 跨越 三項 修煉 年薪 水翻 翻三 三倍
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從二十萬錄影帶小店到一百四十億最賺錢電視王國 三立張榮華:只要是對的方向 我就會堅持下去!

2012-7-30  TWM




從本土劇、偶像劇到推動「華劇」,三立電視總經理張榮華一直站在浪頭上,他憑藉三立戲劇王國和收視第一的招牌,大舉進軍海外市場,企圖掀起亞洲市場「華劇」潮流。這一關,將是張榮華闖蕩電視圈三十年的最大挑戰。

撰文‧鄭淳予

「我說要做華劇,市場都等著看,等我今年再砸下五億元在三重蓋高畫直攝影棚,大家才相信三立是玩真的!」張榮華沉穩的口氣,聽得出他下定的決心,不容外界懷疑。所以,當他接下來說,今年已陸續投入八億到十億元籌拍華人電視劇︵簡稱華劇︶,似乎也就理所當然。

「原先的偶像劇每周播出一集九十分鐘,劇本由兩個人寫,劇組大概三、四十個人就可以開工,沒有工作的壓力。但﹃華劇﹄每天都要播,目前正播出的八點檔、九 點檔,算算一年就要五百二十集。」四十部偶像劇 叫好又叫座張榮華一邊算、一邊用手指比著。為了投入這樣大規模的計畫,他砸下五億元,在新北市三重區蓋占地百坪的攝影棚,每部的製作費都上看億元。張榮華 做華劇重質也重量,要讓「華劇」像韓劇一樣,引領市場風潮,形成「華流」。

「『華劇』就是台灣自製的國語連續劇!」張榮華斬釘截鐵地說,雖然台灣偶像劇已興盛十年餘,但他認為:「量還太少!我們要趁著大陸時裝劇還沒做出市場之前,先建立起自己的觀眾群!」張榮華的眼神中閃爍著光芒。

張榮華的口氣很大,但他敢這樣說,憑藉的是三立這十二年來,在戲劇累積的實力與能量,還有他說的:「堅持,是要下定決心。」在三立電視台內,有一條走廊掛 滿三立從二○○一年以來拍攝的四十部偶像劇海報。無論是打破台灣偶像劇最高收視紀錄的﹁命中注定我愛你﹂,或是和知名導演王小棣合作的﹁波麗士大人﹂,還 是描述都會愛情也反映社會現象的﹁敗犬女王﹂、創造經典對白「回不去了」的﹁犀利人妻﹂,以及今年年初的﹁小資女孩向前衝﹂,每一部都是叫座又引起話題的 發燒片。

張榮華在這條長廊上徐徐而行,光是賣這些偶像劇的海內外版權費,三立每年都能多九億元的營收,一一年,三立每股稅後純益二十四元,市值粗估達一四○億元,是國內最賺錢的電視台,但他並不以此自滿。

從錄影帶店起家 闖下半片江山同為「資深電視人」,王偉忠和張榮華只差了一歲,兩人幾乎同時進入電視圈,王偉忠形容他是「三十年不變!」「他給我的第一印象到今天都還是一 樣,習慣性地兩手插在口袋、笑容看起來很像小孩、有點靦腆、頭有點低,但是很仔細聽你講話,這個模樣到今天都沒有變過。」誠如王偉忠所言,張榮華的形象不 僅始終如一,回顧他的「戲夢人生」,更不難發現,他一路上都在為更前瞻的目標努力。

時光倒回三十年前,張榮華剛退伍不久,就投入二十萬元,和姊夫林崑海(現任三立董事長)一起頂下朋友的錄影帶出租店。他進口韓國的大型盤帶,自己買機器、開模,生產空白錄影帶,也兼做拷貝節目的「服務」;這正是「三立影視有限公司」──「三立電視」最早的雛形。

「拷貝這種事沒有難度,大家都會做。」儘管生意好做,但彷彿「家庭工廠」的工作讓他毫無成就感。相對於無趣的拷貝工作,張榮華平日最喜歡看餐廳秀,總是被 主持人豬哥亮逗得捧腹大笑的他,興起了「拍片」的靈感。因為是常客,餐廳老闆欣然接受張榮華「錄一場、付︵餐廳)五萬︵元︶」的要求。回想起這個古靈精怪 的鬼點子,張榮華笑說,「後來,連豬哥亮都租到自己被偷拍的餐廳秀,餐廳向我反映不能再拍了。」張榮華看似碰到軟釘子,卻有了新的念頭:「偷拍的品質差, 燈光暗、收音效果又不好,不如自己來拍!」一九八五年,王偉忠形容,那是一個「所有人都被電視吸引,但都離電視台很遙遠的年代」。張榮華卻在南台灣靠著拍 攝﹁豬哥亮歌廳秀﹂錄影帶節目闖下半片江山。他在中影搭起舞台,不僅自己設計節目腳本、打上最好的燈光、架最好的HiFi音響、找最好的美術指導及當紅的 導播,還不顧「海董」反對,動用公司一半以上的資產,替豬哥亮清償債務,只為簽下他的主持合約。

「我做事有一個原則,不懂的就找最專業的來做!」事隔多年,張榮華對於這段往事仍然自豪。「豬哥亮歌廳秀」在五年內一共出品了七百多集,不僅讓豬哥亮成為家喻戶曉的藝人,還捧紅了余天、陳美鳳等數十名藝人。

面對劇變想新招 引爆「點唱秀」風潮然而,張榮華打造出來的這片榮景,卻因為豬哥亮被楊登魁挖角,戛然驟止。節目無以為繼,張榮華還得忍痛裁員,五十多人的公司,一夕之間 只剩下五個人。當年在三立影視擔任燈光助理的莊文信回憶:「那天張總進來辦公室,臉色凝重地向大家宣布,豬哥亮走了,公司經營不下去,不得不裁員。但我永 遠記得,他向大家保證,只要公司站起來,他一定會把每個人都請回來!」突如其來的劇變,並未擊垮張榮華,他思考如何幫公司找一條新的出路。「楊老闆砸大錢 為﹃豬哥亮俱樂部﹄做了更豪華的舞台,我就搭一個茶寮,找主持人在台上講笑話、接受現場觀眾點歌。」這個節目就是後來引領「點唱秀」節目互動風潮的﹁三立 五虎將.金牌點唱秀﹂,讓余天、賀一航、澎恰恰、陽帆、李登才等幾位主持人躥紅。張榮華對員工們的諾言在一個月後就兌現,當年被裁掉的莊文信,後來一路跟 隨著張榮華,現在已是三立電視的執行副總。

八○年代,在錄影帶市場站穩腳跟的他,緊接面臨的是「第四台」席捲而來,張榮華知道,自己不站上浪頭,就是被潮流淹沒。所以他調整腳步,一方面將過去的錄影帶版權賣給電視台,一方面也開始拍攝「專屬於電視頻道播放」的新節目。

他興奮地說:「我記得很清楚,那時我拍了﹃歡樂大滿貫﹄,還有﹃新人歌唱排行榜﹄,開創了最早的歌唱選秀節目!」更重要的是,這兩個節目的價碼太高,覓不到買家;他索性為了這兩個節目,申請成立頻道,「三立綜藝台」於焉誕生。

自製節目、相信專業

堅持追求高品質

張榮華大膽跨出這一步,成為他職場生涯的重要轉折,「三立」從此跨入頻道事業。鑄劍十年,就為了這時一展鋒芒,「我們從自製節目起家,不僅累積了人才經 驗,也長期了解消費者口味。」張榮華「相信專業」,他對於信賴的員工,幾乎採取絕對授權。過去曾為三立拍了多部戲劇的導演馮凱,去年拍攝首部電影作品﹁陣 頭﹂時,就獲得張榮華大力支持。「凱哥,你籌不到的錢,我全包了!」張榮華拍胸脯的形象,深深留在馮凱心中。

「張總找我拍華劇,我說我想當成電影規格拍,他更是完全支持。」馮凱說,後來他為三立拍了第一部華劇﹁真愛找麻煩﹂,光是一集的製作成本就超過一百二十萬 元,全劇八十四集的總製作費用足足超過一億元。「這樣追求高品質的決心,和絕對的授權,業界幾乎沒有第二人。」三立資深副總張正芬也提到,張總每年尾牙除 了年終獎金之外,還會另外頒發「三立菁英獎」等特別獎項。「去年曾國城領到這個獎,就在台上感動得泣不成聲。」領導三立成為最賺錢電視台,張榮華並不滿 足,他發牢騷:「我們沒有受到肯定(指未拿到金鐘獎)。」但問到競爭對手,他鬥志高昂地說:「若郭台強、王雪紅這些大老闆都投入這個(內容)產業,那會更 好。我當然不想輸,王雪紅也不會想輸!」就像以往無數次的轉折,張榮華毫不猶豫的改變,這次,他喊出邁向國際舞台創造「華流」,不僅是國內電視圈的創舉, 也是張榮華個人生涯的一大挑戰,成功與否,我們拭目以待。

張榮華

出生:1956年

現職:三立電視台總經理

經歷:三立影視有限公司創辦人成績:台灣最大影視內容提供者家庭:已婚,育有二子引領風潮!

—— 華劇VS.偶像劇比較

華劇 偶像劇

播出時間 每周一至五 周末播出長度 一集60分鐘(含廣告) 一集90分鐘(含廣告)播出集數 約80集 20集內容走向 主題多元 多為愛情主題三立首部作 2011年12月「真愛找麻煩」 2001年10月「薰衣草」三立製作數 第3部2012/6/27上檔 40部收視代表作 「真愛找麻煩」收視率4.3 「命中注定我愛你」收視率10.9 從錄影帶店老闆到電視大亨—— 張榮華與三立大事紀

時間 重要記事

1983.05 和林崑海、張秀共同集資300萬元,成立三立影視有限公司,專做錄影帶出租業務,之後,發行豬哥亮餐廳秀現場側拍錄影帶。

1985 自製拍攝餐廳秀錄影帶「豬哥亮歌廳秀」,共拍攝700集。

1992 豬哥亮合約到期,自製點唱秀錄影帶節目「三立五虎將.金牌點唱秀」造成轟動,捧紅多位主持人;自製拍攝「新人歌唱排行榜」和「歡樂大滿貫」;成立三立綜藝台。

1995.09 三立都會台開播,最有代表性的節目即為偶像劇。

1998.03 成立三立新聞台。

2000.05 三立台灣台推出首部本土連續劇「阿扁與阿珍」。

2001.10 三立都會台自製第一齣偶像劇「薰衣草」。

2003.07 三立台灣台八點檔連續劇「台灣霹靂火」創下有線電視15.72收視率。

2009.11 三立從「我在159號」人才招募培育計畫出發,成立「數位敘事工場」,持續培訓編劇、表演等人才2011.10 於東京國際影視節宣布「華人電視劇」計畫,三立將斥資10元億打造「華人電視劇」。

2011.12 首部八點檔華劇「真愛找麻煩」開播。

2012.06 首部九點檔華劇「我們發財了」開播。

55部

40部原創偶像劇、15部本土劇,三立成為全台灣自製戲劇節目最多的電視台。

收視率15.72

「台灣霹靂火」創下台灣收視率最高的鄉土劇。

收視率

13.64

「命中注定我愛你」創下收視率最高的偶像劇,賣出15個國家地區的海外版權。

從二 十萬 錄影帶 錄影 小店 到一 一百 百四 四十 十億 億最 賺錢 電視 王國 三立 立張 榮華 只要 是對 對的 方向 我就 就會 堅持 下去
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裂帛7年創業:從尼泊爾小店裂變為年銷2億的淘品牌

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/31/230469.html

裂帛的服裝在近年來越來越注重簡潔和現代感,不過經典的大花圖案仍舊是標誌性元素之一。

【電商樣本】時間是條長河。從1998年3月完成中國第一筆互聯網交易開始,電商企業風起云湧,生生滅滅,既有從1999年成立至今的噹噹網,也有 舉巨資高調進軍卻只上線3個月的品聚網。從7月起,新浪科技每週將精選一兩家有代表性的電商企業來做觀察。我們無意直言成功,卻願意或歸結其敗因,或梳理 其模式,或報導其成長,以記錄當下電商樣本。

從一家倒賣尼泊爾印度服飾的小淘寶店到如今年銷售額逼近兩億的淘品牌,裂帛(Rip)用了7年時間。很長一段時間裡,這個主打民族風的服裝品牌從設 計風格、運作節奏到團隊文化都帶著創始人湯大風姐妹個人明顯的印記。如今,裂帛有意識地淡化創始人色彩,努力在5年內成為一家上市公司。而這家以設計見長 的淘品牌,最終希望成為的,是被國際服裝設計同行認同的設計師品牌。

湯大風的裂帛

「小時候,我一心要成為一個三毛一樣的人。寫東西,到處走,有個愛情,拿金錢不當回事,塞在枕頭套裡,散落在撒哈拉的荒漠的風中。去總督府偷玫瑰,和部落人在一起,給他們吃小藥片。多神論者,蘇菲主義,相信不可預知的神秘力量,然後在還年輕的時候,早早地死掉。」

這是湯大風寫的自白文字。湯大風,裂帛創始人兼設計總監,原名湯險峰,曾用名不祥。1998年畢業於南京藝術學院服裝設計專業,而後一直北 漂,2006年成立裂帛品牌。說裂帛是「湯大風的裂帛」可能會讓她不高興,因為這個創始人厭惡被標籤化,尤其厭惡被現代商業性質的各種稱謂和角色標籤化。 她的同事告訴我,如果你叫湯大風老闆,會讓她難受到抓狂。

裂帛不是湯大風的的原因之二,是因為妹妹小風一起創立了這個品牌。小風從南京某家報社的平面編輯室辭職,跟隨姐姐在北京創立了一家設計工作室。工作 室為一本叫做《中國民族》的雜誌做平面設計,而雜誌裡精美的服裝將原本就對少數民族服裝情有獨鍾的姐妹倆內心表達的慾望點燃。2005年底,大風和小風在 淘寶上開店倒賣印度和尼泊爾地區的服飾,商品出售的速度之快也讓姐妹倆意識到電子商務的神奇。

2006年,厭倦了平面設計的小風向姐姐提議回歸本行「做衣服」,姐姐欣然同意。裂帛的市場主管蔡涵青這樣解讀姐妹倆做自主設計品牌的原因:「對於 大風和小風來說,出售自己喜愛的衣服也是一種表達。而那時候,光是倒賣服裝已經不能滿足她們內心這種表達的慾望。」那年,湯大風和小風抱著自己的設計圖紙 天真地跑到云南找代工工廠,結果滿滿地吃了幾回閉門羹。因為姐妹倆的設計太過複雜、訂單量也太小,因此沒有工廠願意接。

回到北京,沒有辦法的姐妹倆只能自己招聘了幾個裁縫開始作坊式地生產「裂帛牌」衣服。2007年5月,裂帛的團隊迅速發展到近30人。那一年,裂帛在淘寶有了4家加盟店。

那時候,湯大風除了設計外還兼職裂帛的模特——這也是外界會認為裂帛是湯大風的的直接原因。「裂帛」的名字出自台灣作家簡嫃的名篇《四月裂帛》,這 是湯大風最愛的作家。這個曾經玩搖滾並想成為作家的創始人,幾乎將自由散漫的氣質嫁接到了裂帛的品牌基因裡。裂帛的產品和人員管理在如今流行以KPI考核 員工的創業公司裡是很難想像的。

蔡涵青回憶說,有一年公司的銷售額目標原定為一個億。為了那一個億,這個很少加班的公司開始經常性地加班,很多人叫苦連連。「哎呀,算了算了,何必 為了業績把自己搞得這麼痛苦。我們今年不做一個億了,就做8000萬。」那時候的湯大風這麼說了一句。而這一句聽起來像玩笑的話竟然真的當真,「那一年我 們的目標就真的成了8000萬。」蔡涵青確認說。

在蔡涵青的講述中,類似的例子還有很多。例如裂帛從成立到現在只打過半年的卡。打卡制度讓很多人覺得「心煩」,於是隨後就被取消掉。按裂帛的邏輯, 規則都是給那些沒有責任心的人定的。他們相信責任心會讓每個員工心裡對自己樹立工作的要求。如果一個人因為公司管理寬鬆而消極怠工,這個人必然也將被淘汰 掉。

裂帛的每個員工每年有2000多的旅遊基金,「大風是個很注重生活的人,她在公司裡也提倡這種態度,沒有什麼比生活更重要。」在蔡涵青的敘述中,湯大風無疑是個極具個人魅力的人。

蔡涵青也承認,相對寬鬆的工作節奏和員工管理讓公司的人力成本都稍大於其他創業公司。

設計品牌的關鍵數字

作為淘寶上為數不多的幾家設計類服裝品牌,裂帛的幾組數據可能有點參照意義。

裂帛目前在淘寶上有四家店舖,此外已經進駐京東商城、噹噹網和凡客V+等平台。去年銷售額接近兩億,員工約700人。

作為一個設計品牌,裂帛有100多人的研發團隊,其中設計師及設計師助理約50人,其他包括樣衣工、收口等技術人員。湯大風和小風現在是裂帛的主 設。設計師每年並沒有硬性規定需要設計出幾個系列或者幾款新品,「全看自己」。每年,市場部會根據往年數據向設計部提需求,比如今年需要多少款上衣,設計 部再據此開發新品。當然,設計部需要給設計師一些自由的空間,因此並非完全按照需求來。

在設計師培養上,裂帛亦是一種順其自然、隨遇而安的狀態。在裂帛,設計師每年各有一次公費采風和旅遊的機會。裂帛雖然每年都在招聘設計師,但不會實 現擬定一個具體的招聘數量。「如果我們遇到一個非常合適的設計師,我們甚至可以為他單獨開闢一個品牌。」蔡涵青非常有信心地說道。在他們看來,裂帛已經有 了足夠的資源來打造新品牌。去年下半年,裂帛與本土設計師葉謙合作,推出了裂帛的男裝品牌「非池中」。

根據蔡涵青的介紹,裂帛一年開發的新品(包括服裝、配飾、鞋類等)大概有6000多款,其中真正量產上架的大概有2000款。裂帛一年大概會推50個系列,每週至少會有20款新品上線。「我們上新一般都是拆開上,因為要考慮到各個系列中同一品類之間的衝突。」

在裂帛,蔡涵青是負責流量的。所謂負責流量,就是要通過各種廣告投放和站點合作來保證店舖流量。據透露,裂帛現在每年花在廣告上的投入是銷售額的10%,也就是2000萬左右。

終點:設計師品牌

《四月裂帛》裡寫道,四月的天空如果不肯裂帛,五月的袷衣如何起頭?裂帛這個品牌如今也在一定程度上要從過去中抽離。

以前,裂帛的服裝民族風格濃重得甚至有些強勢,設計和做工也都很複雜。為了適應更多顧客的喜好,也為了適應生產和銷量規模化,裂帛如今的設計越來越注重簡潔和現代感。

另一方面,創始人湯大風正在有意識地淡化自己在品牌上的個人印記。2007年,裂帛已經是明星店舖,湯大風那時在媒體上也遠比現在活躍。如今,她希 望外界不再認為裂帛是湯大風個人或者是湯氏姐妹的。2009年,裂帛的模特已經不再是她。她也拒絕掉了絕大多數的媒體採訪,即使接受也可能不是她自己出 面。更為根本的是,裂帛如今擁有大約50個設計師和設計助理,這些設計師並不一定侷限於民族風路線,他們的加入正在沖淡湯大風和小風為品牌樹立的鮮明的民 族風格。

從過去中適度抽離,裂帛也在生長出更多的野心。男裝品牌「非池中」是裂帛在男裝設計品牌裡的卡位之舉——儘管這個品牌運營一年目前仍舊虧損。也是在去年,裂帛開始做定價在七八百元的高端系列,據說「賣的還不錯。」今年,裂帛的高端獨立品牌正在籌劃中。

「我們的願景首先是成為一家上市,然後是一家百年企業,最終是成為一家在國際上說的上話的設計品牌。」在裂帛看來,成為一個設計品牌顯然比5年內上市更為重要和艱難。為了達到這個目標,做高端和做線下實體店對他們來說是不可或缺的階段。

今年,電商資本環境一片淒風苦雨,裂帛約8000萬人民幣左右的融資卻如期到位。裂帛用2000萬在通州置辦了一處約一萬平米的工作室——是的,當 眾多電商拿到融資恨不得全部拿來燒廣告時,裂帛為自己換了個更舒服的工作室。蔡涵青說,剩下的資金他們會拿一部分來完善員工社保等福利,而大部分資金用來 抗風險。受沿海製造業倒閉和用工成本上升的影響,裂帛的生產成本也被拉高。「如果去年一件衣服我們的成本是70,今年就已經漲到了90,都是非常現實的壓 力和風險。」蔡涵青說。

而裂帛今年的銷售目標,是5億-6億。


裂帛 創業 尼泊爾 小店 變為 年銷 億的 的淘 品牌
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花蓮小店 「趕走」市區飯店陸客


2013-07-29  TCW  
 

 

「如果有好價錢,我也想賣,」說這話的,是從建築業轉投入飯店旅館業、在花蓮經營飯店十年的麗格休閒飯店董事長林文龍。三年前,他才因為陸客商機,投資三億元又蓋了另一家新飯店,去年九月甫開幕,不到一年就想退場,「現在真的很不好做,競爭得很辛苦!」

想賣飯店的,不只林文龍,他透露,還有不少花蓮當地飯店正在求售中,因為這兩、三年,新飯店越蓋越多。花蓮縣旅館商業同業公會理事長魏錦水表示,兩年內,花蓮新開了近十家中大型的旅館,還有五、六家老飯店拉皮改建,若再加上民宿,共新增上千個房間數。

除了供給越來越多,造成多數市區飯店住房率下降,另一個讓業者吃不消的,是旅行業者口中的「地雷店」。

今年以來,花蓮市區多數飯店的陸客住房率幾乎都掉了三到五成,同時是洄瀾客棧副總經理的魏錦水就說,半年前飯店附近開了一家「地雷店」後,原本平均一天可接陸客約八、九十個房間,現在頂多住到四十多間。

看中玉石利潤火車站旁開六十家藝品店

究竟什麼是「地雷店」?它又是如何影響住房率?

明利旅行社負責人許兆麟指出,大家為了搶陸客市場,惡性削價競爭,雖然觀光局規定團費每人每天至少六十美元(約合新台幣一千八百元),但實際上業者壓低至一半不到,甚至殺出零團費。於是旅行社只能靠陸客購物抽回扣、佣金的方式獲利,「一般旅行社要求回扣約在五、六成之間,這在業界是公開的秘密,」一位業者直指。

因此,陸客的購物行程就變成重頭戲,幾個必去的「特產區」,如到南投日月潭買牛樟芝、嘉義阿里山買茶葉、高雄買鑽石、台東買珊瑚、花蓮買玉石和大理石,最後回到台北買鳳梨酥、鐘表。旅行社在每一站都有合作店家,把陸客送上門後,再依其購物金額要求回扣。

但是,近來花蓮市區出現很多賣玉石的藝品店,尤其愛開在飯店區附近,例如火車站旁的中山路上,兩公里不到就開了五、六十家。其實,生意人頭腦動得快,全台灣只要是陸客聚集的景點或是飯店附近,都有相關伴手禮專賣店,但為何只有花蓮一帶的小型藝品店,被稱為「地雷店」?

「因為玉石的利潤最好啊!」一位業者直指,玉石的真假、價值難辨,可以操作的空間最大。「同樣金額數字,用新台幣買進來、人民幣賣出去,怎麼殺(價)都還有賺!」

現在,甚至有批發工廠直接出貨給各家小型藝品店,還推行寄賣制度,等於小店不用進貨成本、管銷成本低,又不用被旅行社抽成,價格比大型藝品店有競爭力。因此,它們如雨後春筍般冒出,估計花蓮市區約有三、四百家。

走避「坑人」風聲旅行社改帶去偏僻民宿

小店林立已經讓旅行社和大型藝品店急得跳腳。不只是商品供給增加,影響更大的是前者的「銷售話術」。康福旅行社入境部華語導遊楊國安說,小店老闆會向陸客惡意批評大型藝品店,說旅行社帶去的店都會坑人,藉此推銷自家商品。

有些陸客在逛過小店之後,再到旅行社合作的大店就幾乎不消費;有的則是在大店採購了以後,到了小店發現價差甚大,向導遊抱怨,要求退貨、退費。

所以,很多旅行社為了避免「地雷店」影響生意,會盡量避免帶陸客入住市區、尤其附近就有開藝品店的飯店更是避之不及。位於火車站旁的明水園大飯店訂房部主任任瑜潔說,火車站附近是「大地雷區」,該飯店今年以來陸客住房率大約掉了兩成,本該是旺季的四、五月也沒有客滿,「慶幸的是,飯店周圍還沒有開出距離很近的藝品店,不然會掉更多!」

有的旅行社乾脆直接讓陸客團到宜蘭或台東的池上、鹿野過夜,即使在花蓮,也盡量安排在郊區或吉安鄉、壽豐鄉等地的飯店或民宿。尤其民宿通常開在比較偏僻的地方,成為旅行社「安置」陸客的好去處,光是今年上半年,花蓮縣就新增六十一家合法民宿,多出將近兩百個房間。

旅館業受害乾脆跑國外旅展拉新客

小型藝品店「趕」走陸客團、陸續開幕的新飯店又稀釋客源,不只一般旅館受到威脅,就連國際級觀光旅館也被影響。

花蓮縣觀光旅館商業同業公會理事長、同時也是花蓮翰品酒店總經理陳惠慈說,今年對比去年同期,花蓮整體飯店住房率大約下滑一○%到一五%,只能提升自身競爭力,增加國內旅客或東南亞、日韓觀光客,例如翰品酒店今年夏天和知名繪本作家幾米合作,把其作品中的故事人物融入飯店空間,創造話題與吸客力。

至於一般旅館,雖有人想求售,但也有人積極轉型,例如天璽商務飯店今年也因流失陸客團,掉了五成住房率,不過第二代經營者吳彥霖開始轉往網路行銷,主攻散客自由行,積極參加國外旅展,「今年我們跑過香港,反應不錯,接下來還要去參加新加坡旅展!」

接下來,花蓮還有晶華集團旗下平價商旅品牌捷絲旅將於年底前開幕,天成飯店、台肥公司、復興航空也都已計畫在此開飯店,花蓮儼然成為飯店一級戰區,看來除了地雷店以外,花蓮的飯店業者還有一場硬仗要打。

【延伸閱讀】近5年來,花蓮新增旅館最多—─台灣一般合法旅館家數成長率前5名

花蓮縣:15%台北市:14%南投縣:11%澎湖縣:6.8%嘉義市:6.3%

註:2013年數據統計至5月資料來源:交通部觀光局行政資訊系統

花蓮 小店 趕走 市區 飯店 陸客
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社區裡的銀行小店

http://www.infzm.com/content/96249

中國的銀行們正爭相在社區裡開出一種金融便利店。這些小店被認為將來會形成金融網絡中像「毛細血管」一樣的新渠道,但眼下他們大多還只能靠拉存款和賣理財產品為生。

銀行開小店

銀行們正在爭相走進社區。

2013年國慶節後,北京展覽路三塔社區小區入口旁,民生銀行把一間不足50平方米的房子改造成了社區金融服務站。

服務站分成三個區域。在自助設備區,除了銀行的ATM機,還配有可以信用卡還款、充值繳費的拉卡拉機器,181「菜籃子便民服務平台」和打印優惠券的維洛卡終端機。

小超市門口極為常見的喜羊羊搖搖車也搬進了服務站,旁邊擺放了三台手機、平板電腦和網上銀行體驗機。存款送大米的宣傳單貼在搖搖車後面的牆壁上。

最裡面則是一間客戶諮詢室。與銀行的VIP室不同,這裡裝修得更像個家,白色的宜家家居風格沙發和書架,牆上貼滿了卡通圖案。

金融服務站從早上9點營業到晚上8點,配有兩名工作人員。

民生銀行的另一家社區金融服務站就開在步行不到5分鐘的另一條街上。而附近最近的民生銀行支行網點,也在2公里開外。

對民生銀行來說,這是未來十年的一個大戰略:小區金融。他們宣稱,年底之前將在北京開出一百家金融便利店,三年內要開一萬家。截至2013年11月,上海已經建成五十餘家,有100家還在裝修。北京也已經建成了16家。

不僅僅是民生銀行,據南方週末記者瞭解,華夏銀行、光大銀行、興業銀行、北京農商銀行、桂林銀行等均在2013年開始了社區金融的嘗試。

華夏銀行北京分行預計2013年年底前,將在沿海賽洛城、北苑家園、金港國際等10個社區開設「社區金融服務中心」,2014年在1000戶以上的主要社區均有覆蓋,數量將達到50家。

在一些社區,不同的銀行還搶起了生意。比如在北京豐台區萬年花城社區,華夏銀行就把店開到了民生銀行對面。

這些社區小店,大多開在銀行網點尚未覆蓋但又有金融需求的地方。

北京農商銀行把第一家社區金融服務站開在亦莊的南海家園,南海家園是北京最大的住宅群體工程之一,社區內集中居住了原瀛海鎮18個自然村的4401戶回遷戶,近12000人。服務站配有兩名工作人員,其中一名就住在南海家園。

金融小店們無論從裝修風格、設備選取和擺放、營業時間都很相像。提供的則都是非現金業務,比如在手機銀行、網上銀行體驗機購買理財產品,申請開通銀行卡、網上銀行、手機銀行以及受理貸款申請等。

為了吸引社區居民,各家銀行可謂絞盡腦汁。

北京農商銀行的金融服務站擺著一台「農商銀行社區汽車便民服務機」,裡面備有工具箱、機油、濾芯、拖車繩等。打不著火時,在現場駐點的維修人員免費提供電瓶搭線繩,足夠開到維修店。

上海的民生銀行社區金融服務站也會順帶搭售大米和食用油。

桂林銀行計劃未來兩年,要投資5億元,建成200家金融服務站、上千個金融服務點。社區服務站還幫居民代收代寄快遞、保管物品、測量血壓。

1.5公里金融圈

張元是浦發銀行一家支行的中層管理人員。2013年9月,浦發銀行開始了社區金融超市計劃。不出一個月,總行的指標下到了他所在的支行,要在網點輻射區域建三家社區金融超市。

一個月過去了,支行領導們還在為設計方案爭論不休,民生銀行的社區金融服務站已經開到了他們對面的小區。

於是,張元喬裝成前來辦卡的客戶,考察對手。

張元填寫開卡申請表的時候,工作人員從一個上鎖的小箱子裡拿出銀行卡,手持安裝了遠程開卡應用的平板電腦,對著銀行卡掃了一下,卡片信息上傳到民生銀行後台。

之後,工作人員用平板電腦拍下張元的半身照和申請表,再讓他拿著申請表和另一位工作人員合影。這三張照片也會通過平板電腦傳到銀行後台。

一張登記開卡記錄的A4紙散落在辦公桌上,張元粗略統計大約開了20張卡。

十分鐘之後,張元收到一條開卡成功的短信。

此前,張元和同事們還在討論,社區銀行辦銀行卡是否要拉一條專業的內部網線,接入銀行的業務系統——這些成本顯然比平板電腦高很多。

很快,張元拿到一個印有銀行卡密碼的信封,現場可以一併開通網上銀行和手機銀行。

銀行卡上還印有「智家卡」的字樣,這也是為社區金融專門設計的——2013年7月,民生銀行邀請了十幾家大城市的房地產商、物業公司代表,以及各大城市的分管副市長在北京舉行論壇,並推出了這款「聯名IC卡」,除了一般的借記卡的功能之外,還可以當做小區門禁卡、繳費卡、停車卡等使用。

更讓張元感到新奇的是一台尚未投入使用的遠程視頻櫃員機,民生銀行稱它為VTM。

這台VTM擺在社區金融便利店的門口,客戶一進門就有一位遠程的客戶經理面對面道一聲「歡迎您到民生銀行」,購買銀行理財產品、信託、保險則有相對應的按鈕。

「銀監會規定理財產品一定要由銀行員工銷售,而相對複雜的產品也需要有客戶經理的講解,遠程櫃員機基本解決了銷售問題。」張元說。

一些貸款,也能在社區完成。比如民生銀行推出了無抵押、消費類信用貸款——智家貸。

廣州市白雲區金碧雅苑社區小廣場旁邊,民生銀行社區金融服務站還在粉刷牆壁,預計12月開業。而理財產品和智家貸的廣告已經貼到了玻璃門上,並附上客戶經理的聯繫方式。

負責服務站建設的萬達支行距離小區有9公里,該支行的小微市場經理向南方週末記者介紹,小區業主不需要擔保和抵押,可以申請到30萬到50萬的兩年期貸款,年利息11%,銀行不限制貸款用途,使用的部分按天計算利息。

2013年5月底,中國民生銀行董事長董文標在投資者見面會上表示,對小區房價均價類似如3萬元/平方米、5萬元/平方米、8萬元/平方米的住戶進行分類,分層給予不同額度的授信,無條件授信拉動個人金融資產。

早在2010年,民生銀行就宣佈未來十年的「兩小戰略」,即小微金融和小區金融。2013年三季報中,民生銀行首次公開披露了小區金融戰略:金融服務店作為新型渠道,與支行網點互為補充,形成小區1.5公里半徑範圍內的便利式服務網絡。

按照董文標的設想,社區金融服務站要跟小區周邊的超市、洗車行、餐飲、美發店、電影院等商戶建立起合作關係,亮出智家卡就可以打折。

教大媽用銀行卡

與股份制商業銀行和城商行多數將小店開在現有網點無法輻射的區域不同,網點齊全的國有四大行卻有著另一番訴求。

2012年11月,建設銀行廣東省分行把第一家社區金融服務站開在了廣州的老城區越秀區中山四路秉政社區,到達最近的建行網點——德政路支行步行只需要3分鐘。

黃靖寧是這家支行的副行長,他告訴南方週末記者:「周邊的住戶有幾萬人,很大比例是老年人。」所以,每月的15日和22日,退休金發放日,銀行擠得像沙丁魚罐頭。

退休金一般會打到存摺,但存摺不能用自動取款機取錢。把存摺裡的錢取出來,這項對銀行來說並不賺錢的業務,卻佔用了德政路支行大量的櫃檯資源。

為此,德政路支行開設兩個非現金櫃檯,專門辦理存摺轉賬銀行卡業務。但問題隨之而來,很多老年人使用銀行卡的習慣還沒有培養起來。黃靖寧計算過,該支行平均等待時間長達25分鐘。

社區金融服務站很大程度上減緩了支行的壓力。服務站設有自動取款機、查詢終端、拉卡拉和一台能給公交卡充值、交通罰款繳費的服務機。沙龍區配有網上銀行、手機銀行體驗機、沙發、咖啡機、投影儀、電腦和電視機。

每個週二下午和週六上午,建行東山支行下屬23個網點輪流來服務站搞活動。11月23日上午的活動主題是識別假幣和預防電信詐騙,填一份問卷送小禮物。不到兩個小時,回收了120份問卷。

建行東山支行副行長楊潔告訴南方週末記者:「我們更多是金融安全的教育和普及,對客戶的影響是潛移默化的,如果單純地賣產品就跟其他銀行沒有區別了。」

黃靖寧也發現,可以利用這個機會,教小區的大爺大媽使用銀行卡。「如果老年人都會用銀行卡在ATM機上取錢,勢必能減輕網點的壓力。」為此,他想了很多辦法,比如,在活動中加入更多互動元素,大爺大媽成功從卡上取錢就送小禮品。

經過了一年的時間,秉政社區金融服務站自動終端的交易量從建站之初的每月300筆,增加到2013年10月份的4815筆,德政路支行的平均等待時間也從25分鐘下降到4分鐘。

監管尚不明朗

金融小店開得如火如荼之時,監管政策卻並不明朗。

2013年11月4日,深圳市出台《關於促進社區金融服務工作的指導意見》,將社區金融服務網點定義為辦理業務諮詢、開戶、貸款、理財、銀行卡、電子銀行等基本業務的小型支行網點,可增設自助設備辦理現金業務。

深圳銀監局支持小微企業金融服務或零售銀行業務發展較好,且連續三年監管評級在二級以上、未發生重大案件和重大違法違規行為的商業銀行在社區增設服務網點,並在市場准入方面予以政策支持。

在2013年2月,上海市銀監局也出台了指導意見。

但上述指導意見均沒有明確社區金融服務點適用審批制還是備案制。商業銀行設立網點需要銀監局的審批,離行式自助機只需要備案即可,至於自助機加工作人員的模式是否合規,監管層也沒有明確表態。

而第一個吃螃蟹的民生銀行,不乏追隨者。上海一位銀行人士也向南方週末記者表示,看著民生銀行的社區金融服務站不用營業執照做零售業務,銀監局也沒說什麼,也就跟著幹了。要知道,以前想申請網點都沒有名額,大家的心態是趕緊借此機會多鋪設些網點。

興業銀行總行一位不願具名的高層管理人員向南方週末記者透露,監管部門正在擬定社區銀行的相關政策,銀行方面也在積極和監管層溝通,因為政策尚未明朗不便多說。他們在設立聯邦廣場社區支行前得到銀監局的批覆。

廣州是最早嘗試社區金融服務站的城市,截至目前,已經設立近130家社區金融服務站。這些服務站被分成兩類:綜合型和網點型。

綜合型除了提供金融自助服務設備外,要有幾十平米的場地開展理財諮詢、金融知識講座等。還要統一懸掛「廣州社區金融服務站」的主招牌和印有編號的銅牌。

網點型是在原有離行式自助終端上進行改造,配備第三方便民服務機,但也需要納入全市統一管理。廣州市金融辦、銀監局等部門驗收後才能掛牌。南方週末記者瞭解到,廣州市的社區金融服務站均沒有配備工作人員。

建行東山支行副行長楊潔認為,戶外營銷和擺放自助服務機是可以的,但要配備人員、開展業務就涉及監管的問題。

在廣州,民生銀行尚未裝修完工的社區金融服務站,主招牌掛著民生銀行,豎招牌打著「廣州社區金融服務站」。不過,廣州市金融辦的人士向南方週末記者表示,民生銀行的社區金融服務站不在全市統一管理範圍內。

艱難的賬本

這些社區小店是不是划算,在銀行業內引起激烈爭議。

農行廣東省分行營業部個人金融部副總經理林庭傑要負責農業銀行廣州市社區金融服務站的規劃、採購設備和裝修。

他算過一筆賬,招牌3萬元,LED燈箱1萬元,取款機10萬元,加上家居等設備,連同裝修一個50平方米左右的社區金融服務站成本接近30萬元。

不過現在銀行們正千方百計想著降低成本。比如通過金融辦牽線獲得便宜的場地——建行廣州秉政社區金融服務站的場地是街道辦免費提供的。

添置第三方設備,成為各家銀行的選擇。但前提是便於管理,且價格低廉。

卡拉卡自助機只有不到5000元,但由於體積只有半張A4紙大小,放在哪兒都覺得不保險。農行和建行不約而同地選擇了好易的第三方設備,它在廣州的地鐵站極為常見。公交卡充值、買彩票、交通罰款等功能一應俱全,而且機器不需要銀行購買。

但問題在於,機器數量有限。農行的35家社區金融服務站,只能配備16台。

在人員安排上,也要儘量壓縮。比如民生銀行社區金融專員的招聘委託給勞務派遣公司,分行或支行的客戶經理只是不定期巡視和指導。

2013年11月的一天,南方週末記者走進民生銀行百萬莊大街社區金融服務站,民生銀行的正式員工回支行開會,等他回來才能辦卡。南方週末記者向三塔社區金融服務站的工作人員詢問近期理財產品的收益率時,工作人員也並不知曉。

另一方面,小店們也在努力增加收入。民生銀行的團隊曾做過測算,一個社區金融網點一年的投入不超過50萬,只要吸收五千萬左右的存款就可以盈利。

南方週末記者採訪的多位銀行人士不約而同地承認,社區金融服務站最重要的功能是買理財產品,客戶可以接受三個月收益率在5%的銀行理財產品。對銀行來說,這是低成本資金。

但成本確是銀行不得不面臨的問題,上海一位銀行人士稱:這就看銀行願不願意投入,如果按照網點的思路,一家一家開,沒有形成面,就很難形成量的貢獻。


社區 裡的 銀行 小店
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看透手搖茶小店 年產值400億的秘密

2013-12-23  TCW  
 

 

10坪小店就有7大功能

前場:生產工廠金流管理(收銀)行銷活動執行客服中心 1,200種品項:季推30%新品,要調配出1,200種飲料,屬於少量多樣的產業30秒出1杯:點單後會產生貼紙,舀料、雪克到封模出杯約10步驟,30秒出1杯1天800位客人:尖峰時1天約800位客人,要縮短等待時間得加派1至2個人力

後場:倉儲中心裝備維修人力資源(排班)

20天教育訓練:正職店員須經3個工作站、20天教育訓練,才能正式上線影響產量4大關鍵:1.商圈有無活動會影響人潮2.天氣冷熱如寒流恐衝擊冷飲3.突發狀況如修馬路恐影響購買意願4.平常日或假日買氣各不同

1年換3次強打飲品櫃台燈箱每年換2至3次,強打飲品和促銷活動。騎樓布條依行銷方案每月換1次。

茶沒賣完免費試喝行銷泡好的茶,在過期前的1小時會做成免費試喝品,當作行銷宣傳。

每月營收近100萬1人負責客製化點單。以1杯平均賣33元來算,單月銷售額約89.1萬元,平均毛利率65%,每月可賺57.9萬元。

維修DIY省時換現金店內有設備保養手冊,員工皆須熟練,若設備一故障可減少向總公司報修時間。

每天丟2大袋茶葉保鮮有專門機器煮茶,分10個煮製步驟。為確保茶的鮮度,平均每4小時就算到期,每天丟掉2個大垃圾袋的茶葉。

每3小時清一次庫存1天約賣900杯飲料,珍珠要準備10公斤。用13個步驟煮珍珠,每3小時沒賣完就要倒掉。

採購原料共來自12國店內飲料使用的原料分別來自台灣、美國、厄瓜多爾、智利、荷蘭、南非、印度、斯里蘭卡、泰國、印尼、澳洲、紐西蘭12國。

尚青ㄟ水果當活廣告櫃台旁的透明櫃,裡面存放各種新鮮水果,主要有蘋果、葡萄柚、柳丁、鳳梨等,檸檬則直接擺在櫃上。

1人機動控管人力配置因有尖峰、閒置時間,店長要調配人力,且依每人專長排班,前場強的A就配後場強的B。

註1:手搖茶泛指一般販售現做飲品飲料店,雖非全手搖、非全為茶類,此處僅以手搖茶代稱註2:以上內容採CoCo台灣門市為例,各國展店因應當地狀況而有所調整註3:部分數字僅為參考值,金額為推估

看透 手搖 小店 年產值 年產 400 億的 秘密
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【案例】有料壽司:一家小店如何月入30萬!

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4024
廈門這家叫做「有料」的神奇美食,開業只有幾個月,掌櫃貌不驚人,號稱「肥蟲」。但是,他只有50平米壽司店儼然成為了廈門的「明星店」,不僅做到了30萬的月流水,自己也享受到了一呼百應、眾星捧月的男神待遇。跟著i黑馬來看看這家店如何一個月流水做到30萬!

好玩是一種基因
有料的裝潢風格天馬行空、奇思妙想。櫃檯上擺滿了海賊王、小黃人等等各類公仔,而且充當桌牌號的職能,小傢伙們「各司其桌」,方便菜品「對仔入座」。有料美食主打壽司,非創意不出品,無賣相不登台,一份「榴蓮忘返」配一份「芒果之戀」已蟬聯多周人氣冠軍。
肥蟲對自己店裡的美食相當自信,「我們店半徑300米範圍內有7家壽司店,我們口味可以排第2,不過最好吃的一家銷量最差,哈哈。」
顯然,有料的誘惑並不只停留在味蕾上。
肥蟲江湖地位穩固,沒有所謂的粉絲,只有一大批忠實的朋友(這跟內參餐友匯的理念一致呵)。看到這裡琳瑯滿目的公仔櫃檯,會有人主動貢獻出自己家收藏的大玩偶;在外地吃到了美食,會有人掘地三尺挖到菜譜、教肥蟲開發新菜;有人主動為肥蟲設計更好玩的經營模式,有人在人手不夠的時候主動幫忙擦桌子做衛生;每月舉辦的「有料趴踢」,大家爭著搶著免費提供互動禮物,甚至吃的喝的都不用肥蟲花錢——這些,就是「好玩」產生的無窮魅力。
肥蟲自己說道:「玩是一種基因,玩法不怕被模仿,我只要比你玩的好就夠了」。於是我們不禁要問:肥蟲是何等出身,他究竟是怎麼「玩」的呢?

好玩的線下趴踢
肥蟲其人學平面設計出身,賣過服裝、鞋子,也開過家居公司、廣告公司。一次西藏的旅行之後,肥蟲突發奇想在廈門開了「有料」,一切為了好玩而來。有料所有的活動,從策劃構思、文案撰寫再到美工設計都是肥蟲一個人完成,可謂信手拈來:
年前,大家紛紛抱怨自己的二逼公司沒有放假的時候,肥蟲推出了「晚歸不怕來有料」的福利,任何人憑藉春節前四天的機票車票來店裡消費,統統打折以示慰問;三月八日前一天女生節,肥蟲在店裡辦了一場舉「舉啞鈴大賽」,這場趴踢的主題叫做「做自己的女神」,引來無數圍觀與掌聲;肥蟲常年歡迎有手工活的朋友來店門前擺攤,他免費提供場地、茶水,親自幫忙吆喝,增添品味、招徠客人、結識新友,一舉n得……
當然,肥蟲最大的優勢在於順時而動,閃電出擊,第一時間放大熱點,迅速形成二次傳播:汪峰苦逼的時候,立刻有「幫汪峰上頭條,肥蟲為你買單」;茶葉蛋躥紅的時候,瞬間推出「免費派發茶葉蛋,每天早上做土豪」;文章出軌之後,秒速推出「伊利體」特色桌簽,聲情並茂地寫道:「貪吃怕胖/坎坷吃貨路/且行且珍惜/真重!」「管他媽誰/出過軌劈過腿/依然相信愛情/相信自己/很有料!」
好玩的線上圈子
肥蟲從來不主動誘導店裡的客人轉發相關的微博、微信,有料的一切傳播行為都是自發產生的。當然,肥蟲也不喜歡「粉絲」這個詞,他認為有料的客戶已經超越了粉絲,是一群能持續消費、自發組織的忠誠朋友。他們不僅主動傳播有料美食的信息,還會主動獻出很多「額外的愛」——就這樣以有料為中心,喜歡有料的朋友自發形成了一個好玩的圈子,組建了微信群,並能自發的組織線下活動。
一群愛玩的人組成的微信群自然格外好玩,有料的線上圈子無需專門運營也一直保持著超高的活躍度:
有時,群裡成員會心血來潮,都換成和肥蟲一模一樣的頭像,以致發言的時候「亂攪渾水」「不分彼此」;每晚11點半,肥蟲像樓長一樣查房,熄燈倒計時,逼迫大家準時睡覺。後來,成員越來越多、一個群容納不下時,有料的朋友們又主動分成了「大房群」、「二房群」,線上線下互動頻繁,以目前這個增長的速度,「小三群」也指日可待。
當然,線上的歡樂圈子,也終會回到線下,形成一個小閉環。線上圈子裡經常自組織一些自帶酒水吃喝的小趴踢,難怪有料的店面永遠都是賓客盈門。
好玩也能賺大錢
有料美食已經從普通餐飲業單一的販售食品模式,轉向1+多種周邊產品贏利的複合模式。目前其第一款產品「有料定製手機殼」已經上市,此等裝備一上手機即可證明自己是有料加V認證小夥伴,可在有料呼風喚雨、佔盡好處。
就有料目前用戶的增長和黏性,已經初步預示出它的行業地位和號召力。有了數量可觀的忠誠消費群體作為朋友,有料只要繼續玩地出新、出彩,就一定可以繼續火爆下去,更多的商業合作將會紛至沓來,變現渠道將不再成為問題。
有料美食不僅僅是一家壽司店,還與一切好玩有關。掌櫃肥蟲和有料美食的小夥伴共同組成了有溫度的社群,其互動與傳播點直擊80、90後與生俱來的「玩性」,把美食玩成了體驗,把粉絲玩成了社群,把賺錢玩成了享受。生活有料,為好玩而來——誇張地說,有料,連自己都不知道下一步會有什麼驚喜。
案例 有料 壽司 一家 小店 如何 月入 30
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關於微信小店 ,來聽聽微信第三方開發者的心聲:我們就該死嗎?

http://www.iheima.com/thread-7196-1-1.html
到目前為止,除了有一篇匿名的文章遮遮掩掩的提到了微盟的態度,還有白鴉在微博上有發過一篇表態外,沒有看到任何第三方正式的回應和聲明,微大師作為早期一批的微信第三方的接入方和開發者,作為整個行業的真正親歷者和實踐者,我受夠了這些可能自己都沒有親自研究和使用過一個微商城的磚家們的指指點點和幸災樂禍,覺得有必要站出來說幾句,說說我們行業內人的心聲:

影響有多大?

    毋庸置疑,微信官方第一次正式發佈微信電商類應用,對我們第三方開發者絕對是有衝擊的,這個衝擊會大到把我們逼入絕路嗎?是不是像某些磚家說的「或將逼死第三方」?磚家們顯然沒有搞清楚微信第三方開發這個行業的情況,來,我給你們普及下,在行業內目前有以下幾種:


一種是純忽悠,微信營銷大濕們沒有任何互聯網經驗和背景, 他們就像是牆頭野草般的投機分子,風往哪邊吹,他們就往那邊倒,看見什麼熱門就整什麼,現在是微信,之前是微博,再之前是電商,最早是成功學、營銷學,他們的特點就是言必稱馬云馬化騰(甚至有個笑話是營銷大濕告訴別人其實馬化騰在騰訊也不是一個人說了算,還有一個叫pony的外國人在背後掌管著騰訊發展)、他們的口號就是月入百萬不是夢、他們的噱頭就是微信即將統治中國走向全球;


一種是做微信電商正規諮詢和方案的,他們大多是諮詢公司背景,沒有互聯網經驗,不從事具體技術開發(或不是主業),他們會給客戶提供微信解決方案和培訓,幫助客戶的業務和微信融入在一起,他們的存在在某種程度上降低了商家的摸索過程,但是由於非專業的背景,很多公司也是停留在紙上談兵的階段;


一種是純技術支撐,小團隊,前台後台網頁美工,幾個人湊個草台班子,找個模板過來,迅速的複製一份,價格便宜,但質量也比較有限,營銷能力較弱,但優點是價格便宜,區域性很強,基本上集中在自己的城市,適合本地微小商家,做的早的人也賺到了第一桶金;


一種就是開始是做CRM軟件開發、APP軟件開發等方面的公司,有客戶基礎、有資金沉澱、有技術支持,看見微信業務不錯,轉型到這塊的,由於之前的積累他們在開始時,攤子就可以迅速鋪開,後期不斷的用代理加盟等形式來迅速擴大規模,這塊做的比較大的代表就是微盟、微信生意寶等公司;


一種就是互聯網公司背景的人出來做的,熟悉互聯網的遊戲規則,對這塊的信息、產品、用戶體驗、運營、形式變化比較瞭解,早起來很快容易上手,最典型的代表就是白鴉的口袋通、還有北京口袋購物旗下的微店,微大師的背景和他們也相同,我們之前一直都是在互聯網和移動互聯網公司,但我們主要是在華南地區。他們佈局全國,除了免費提供整體方案外,還提供線下培訓等輔導業務。比如口袋通週期性的舉行微電商的培訓會診交流,據參加的人說效果不錯。


微信小店對這中間誰的衝擊最大呢?首當其衝的就是最受詬病的營銷磚家和大濕,他們早期利用中小企業的信息不對稱,對於微信業務的不瞭解,對於移動互聯網的恐懼和無所適從,誑到了大量資金,但是中小企業主沒有解決任何實質性問題,微信官方首次正式發佈微信平台級的技術解決方案後,讓更多人知道這塊並沒有這麼神秘,降低了進入門檻。


同時,小團隊的開發也會受到很大衝擊甚至真的有可能是致命性的,以前是一套模板走天下,現在官方都發佈了,更權威更穩定更安全,誰還會用你的呢。


微信諮詢類的公司影響不是很大,反正之前也不提供技術解決方案,第三方和微信官方開發對他們來說一樣的,影響不大,培訓師和講師還是繼續講課培訓,即使是紙上談兵。


衝擊最大的最難過的莫過於做加盟代理類的微信第三方開發商,因為他們收取了大量的加盟費(根據不同省代市代等不同代理級別,收取幾萬十幾萬甚至幾十萬的預存代理費,每賣出一套會扣取相應費用,代理商加盟商加價賣給中小商家,賺取差價),加盟商們都抱著美好的願望加入到微信掘金,然後開發商用加盟費投入到百度搜索或者網盟花費不菲的廣告裡,以吸引下一波的人來加盟和代理。現在加盟費廣告費已經花了,甚至剛剛加盟的人交完費用可能還在回家路上就遭遇到了微信官方的免費方案,這種情況加盟商們是絕對不會答應的,於是開發商就夾在了加盟商和微信中間,左右為難,如坐針氈,而且早期鋪就的攤子越大轉型越難。但是我們要客觀承認,也正是這一波開發商,他們幫助騰訊和微信完成了早期的微信平台的知識普及和用戶拓展。


對於類似口袋通的業務,也會有波及,但是不會動搖根本,反而是件好事,產業升級留下了真正核心的用戶,正如白鴉在微博中說的:「就像不能只給你一個群發接口,必須有個基礎且簡單的群發功能一樣,微信不能只給商戶微信支付接口不給基礎的貨架和基本的交易流程。微小店上線後,我們現在花很大精力答疑解惑的那些超小商戶有人管了。官方開始入手培養市場,我們就可以踏實的做真正賣家的服務。生態分工基本開始確立。」這一點我非常認同。


客觀來看:微信官方的版本的推出其實只是一個產業上的升級,是早期微信經過野蠻生長後的一次必然調整,這不僅僅是微信行業,這是每一個產業包括傳統行業必經的過程,也是成長的必須經歷的陣痛。三五條槍、掛在嘴邊的幾條專業術語就能包打天下,誑錢騙人的時代已經過去了,微信也到了必須轉型的階段,淘汰低下的產能,清洗掉不能跟上形勢或者破壞生態健康發展的參與者,讓整個行業進入到良性的生態分工中來。


微信是在走向封閉嗎?

昨天微信官方聲明一出,各方紛紛指責,說微信卸磨殺驢、背信棄義,致第三方於不顧,用打入冷宮的怨婦口氣傾訴自己被人冷落後的幽怨。微信是一個開放平台,它需要的打造一個生態系統,自身參與到開發中確實對第三方有些不公道,但是它始終沒有說自己不做電商類開發,坊間說微信只做裁判不做運動員完全是第三方開發的一廂情願,道理很簡單,海量的商家的數據掌握在第三方的開發商手裡,品牌商家掌握在騰訊以外的人手裡,你如果是張小龍,你會答應麼?之前甚至還有第三方幻想做大了賣給騰訊,深圳甚至有些八卦專業戶發出假消息說自己公司即將被併購,當然後來證明都是笑話。


讓我們來細數下與騰訊有關的微信類開發應用:拍拍微店、京東微店、微信商城、微商城、微購物、微生活、微商戶、微支付、微團購;其實在很早的時候,這些信號已經非常明顯,當風鈴等系統推出時,我們作為第三方就應該提前預料到這一點:簡單的技術支撐走不了太遠。微信是塊大肥肉,不僅僅第三方惦記,騰訊系內部的人也一直惦記,再加上技術門檻很低,找幾個有兩年經驗的JAVA、PHP、JS等方面的工程師,就完全可以進入這行。


早期的第三方微信創業完全就是勞動密集型的產業,產業發展到一定階段時,品牌和服務全面升級是遲早的事,作為第三方開發者,你不主動升級,就會痛苦的被動升級了。正是因為看到了這點,所以微大師在很早的時候就從技術開發轉型到產品、技術解決方案、運營培訓等後向增值型服務,效果不錯。風鈴、微生活等騰訊系的前期嘗試和摸索給微信官方微信小店正式推出提供了經驗和摸索成本,微信小店的推出順理成章,絲毫不出我們的意料。


第三方到底還有沒有機會?

第三方真的就像這群幸災樂禍的點評磚家說的這樣退出了歷史舞台了嗎,答案當然是否定的,在一個龐大的產業鏈條上,有很多機會等著我們,精細化分工也是移動互聯網的特徵之一,包打天下已經成為過去式,我們還有很多路可以走:


a、私人定製

騰訊微信小店官方定位是,「微信對待第三方開發者一直持支持、開放的態度,微信小店其實只是很基礎的商品貨架,提供的功能可以讓更多的運營者更加方便有序的實現小成本開店。而這個店是開成雜貨舖還是精品店,第三方開發者的平台其實還有很大的空間」。通俗的說也就是一套模板,很多行業都可以用,但是沒有辦法深入使用,就像淘寶有提供現有模板一樣,但是你要用個性化的模板,請找第三方。


俗話說隔行如隔山,每行都有自己的特徵,很難用一套模板來適配所有商家和行業,賣咖啡的、做餐飲的、賣保險的、寵物用品的、美容醫療的等等,每一個行業都有自己的特徵,微信小店可以提供基礎性服務,第三方可以根據行業特徵深入的來做適合每個行業甚至是每家企業的微信功能,而不是之前換個皮膚,靠一套或者幾套模板走天下。另外微信小店開放的對象是認證的基於微信支付的服務號,這更多的是品牌型客戶,那第三方針對海量的微小商家的訂閱號和未認證的服務號也還有機會,不過機會可能也不會維持很久。


b、運營推廣

商家有一套商城或者微信模板這只是第一步,接下來的推廣才是關鍵,讓別人知道你關注你,產生交易和重複性交易,這才是重點。傳統商家在面對移動互聯網的迅猛發展時一頭霧水甚至是慌亂恐懼,提供切合實際的推廣和運營方案能夠有效的幫助他們解決這個困惑和問題,口袋通在這塊做的不錯。


c、衍生服務

圍繞著微信平台,其實還有很多衍生服務可以提供和開發,比如微信代運營,幫助客戶篩選內容和產品定位、日常的運營維護,這也是之前淘寶第三方類公司重要的收入來源之一,可以借鑑。


d、其他服務

除這些基礎性和日常性的服務外,第三方還可以提供企業微信類移動互聯網的綜合性解決方案、品牌的升級等相對比較高端的服務


最後,我想對所有第三方的同行們說句心裡話:創業真心不容易,除了埋頭苦幹,還要學會審時度事,熟悉甚至要吃透遊戲規則,提前應對,別一廂情願。在別人的地盤上,難道還要主人按照你的意願來進行遊戲麼?把雞蛋放在一個籃子裡是危險的,君不見之前淘寶無情絞殺淘寶客返利網站時的情景嗎,血流成河,哀嚎一片,僅僅美麗說等幾家公司成功逃生,微信是個好平台,但是不能成為生存唯一的平台!

關於 微信 小店 聽聽 第三方 開發者 開發 心聲 我們 該死
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左營水餃小店 四步躋身網路夯店

2014-05-26  TCW
 
 

 

台灣水餃店百家爭鳴,高雄的果貿吳媽水餃店,論資歷和知名度都不比上阿玉、123水餃等單月營收在兩百萬元以上的網路名店。沒想在網路開店十六個月,就創下單月營收最高二百六十五萬元。從一個左營當地人才知道的小店,成為二○一三年樂天市場新店銷售冠軍,是如何做到的?

累積曝光率找部落客試吃又參加比賽

投入網路市場,是二代接班人吳書成的主意。企管系畢業的他很清楚,如果不走出去,生意就永遠侷限在左營。於是,他跟父母借了一百萬,買壓模機和宅配需要的包裝材料,二○一二年底正式進軍網路市場。

不料,上線販售第一個月,只接到八張訂單,月營收僅五千元,財務報表上的赤字,說服不了父母支持,「對他們來說,沒賺錢一切都是空談,」吳書成說,兩代意見不合,有時候吵到見面都不打招呼。

父母不再給錢,但網路商店需要打廣告,吳書成積極參加美食比賽,同時也寄免費水餃給三百位美食部落客,說服他們試吃,慢慢累積曝光率。

觀摩上萬店家研究網頁配置和行銷活動

經營實體和虛擬店面是完全不一樣的邏輯,上線前半年,他每天早上睜開眼睛,第一個動作就是坐在電腦前面,研究各家網路商店的網頁配置、行銷活動、電子報和臉書粉絲團。

重視小細節為了一隻蝦,調整兩個月

他分析一些熱門粉絲團,如歐可茶葉、快車肉乾,有機會就參加商家交流活動,認識這些商店經營人。就這樣,一天觀摩一百多間,半年下來,他看過的網路商店超過萬家。「現在他是我們學習的對象了。」快車食品新事業部協理王雨新笑說。

光是定價,足足花了兩個月。他上網訂購近八十間水餃,並依照商品、價格和評分三個項目,一一寫在筆記本上,然後想:「我們的商品如果是這個評分的話,什麼價格客人可以接受。」

吃了別人的產品後,他發現自己原來的蝦仁太小,於是嘗試用尺寸較大的蝦仁。沒想到蝦仁太大,進水一煮就破,他又改變皮的厚度、調整其他餡料的含水量。為了一隻蝦,花了兩個月的時間,就是為了做出市場區隔。

他注意到水餃在運送過程,受到外力和溫度的影響會產生粘黏。他花了六十萬研發包裝,讓每一顆水餃都有一個「家」,並將二十四顆盒裝分成兩半,「吃不完可以剪開,另外一邊還是密封狀態。」他還表示,「你看不到顧客拿到商品時的表情,我能做的就是降低運送時摔爛的風險。」

吳書成試吃別家水餃時發現,如果有縫隙就會進水,因而吃不出水餃的味道。他要求員工製作出的水餃,絕不能有開口,也不能有餡料殘留。嚴格統一每顆水餃的重量、修邊和形狀。但是,這個規定卻讓店內包餃子的師傅哀號:「怎麼可能會有人包得出這種東西來。」

「店裡師傅不喜歡做我賣的水餃,」吳書成說,再加上父母不滿他做了原來價格四倍的包裝,這種情緒反映在其他員工身上,沒人真心服他,只把他當二少爺看待。「沒有人要包我的標準,我只能自己包。」開店之初,吳書成早上拍照和寫文案,中午則到廚房包水餃,算一算,「一天至少包一千多顆水餃。」吳書成回想。

紮實的基本功,讓果貿吳媽在半年內轉虧為盈。不過,這張短期成績單,並沒讓吳書成滿意,網路市場競爭激烈,他不信熱門商品會一直熱銷,「家家戶戶都會做水餃,為什麼要買果貿吳媽?」他不斷問自己。

大賺貼心財才賺錢,轉手買贈品送人

於是,他把好不容易賺來的錢拿去買贈品,母親節送康乃馨、耶誕節送小耶誕樹。還不定期寄送新口味產品,給顧客試吃。

甚至,有一次從顧客電話得知,水餃在宅配過程失溫,顧客計畫的團圓飯即將泡湯。電話那頭的他想,重新出貨太慢,於是掛上電話,起身從高雄坐車到彰化,送上新鮮的水餃,這趟開銷共五千元,已經超過賣一盒水餃的利潤。

這一連串的賠本行為,為的是讓顧客留下深刻印象,創造第二次購買動機。怎麼保證顧客會買第二次?「說實在,我不知道,可是不做的話,他們就不會記住你。」

樂天電子商務顧問葉雅芳表示,比一般店家高出兩倍的四成回購率證明,這門賠本生意是對的。這些「多想一點」的貼心,也擄獲許多知名部落客的芳心。其中像是喬喬、Grace等名人,都自願在臉書和部落格中分享,「我們都好羨慕啊!」王雨新說。

不過,隨著網路業績一路攀升,這些傳統店家要面臨的問題,終究還是人力和品質控管,「特別是成長快速的商家,」未來地圖創意總監邱明憲這樣表示。

吳書成明白這點,他走得小心翼翼,不隨便參加團購活動,怕的就是打亂品牌行情,「畢竟網路市場競爭激烈,一步都不能出錯。」當生意越做越大,製程是否趕得上訂單,人力和品質控管恐怕還是果貿短期內最大的挑戰。

【延伸閱讀】只花16個月,從8張訂單到單月進帳265萬——果貿水餃網路月營收變化

2012/10:5000元1.剛上線為促銷,賠本賣一盒99元2.耶誕節期間,送小型耶誕樹給顧客

2013/04:40萬1.母親節期間,送顧客康乃馨2.自掏腰包辦抽獎, 送顧客iPad

2013/10:100萬1.部落客徵文活動2.參加年菜評比奪冠

2014/01:265萬2014年1月創單月最高營收265萬

左營 水餃 小店 四步 躋身 網路 夯店
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App串聯個性小店 月繳1,350咖啡喝到飽


2014-07-28  TWM  
 

 

來自以色列的新創公司Cups,正在將紐約廣大的咖啡客,從大型連鎖店拉進獨立店舖。會員只要透過Cups手機程式搜尋,便能到附近的加盟店領取咖啡、茶品,預計加盟店數將增加到200間,足可匹敵同地區星巴克(Starbucks)的數量。

而每天隨手一杯咖啡的紐約客,也有了更划算選擇。只要月繳45美元(約合新台幣1,350元)便能體驗「咖啡喝到飽」,隨時享用店家現煮新鮮咖啡。

一個手機應用程式,讓店家和消費者都雙贏。加盟店家不須付加盟金,會員兌換咖啡,Cups才按比例付費,若沒人上門也不須多付成本。嗜飲咖啡的會員,等於以折扣價格逛遍各家加盟店,還可以控制每個月的咖啡支出。

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小店長 教史丹佛教授的一堂課

2014-10-27  TCW
 
 

 

參加完波士頓一場研討會後,我們三人──全都是商學院教授──在搭機回家前,還有一點時間可以消磨,所以決定開車去逛逛。

我們晃進了餐廳對街的一間鞋店。我們並不打算買鞋,但店員一再詢問我們要不要試穿,不喜歡被一直追著問的史考特忍不住問店員,為什麼我們已經多次回答「不用了,謝謝!」他還是這麼鍥而不捨?

我們三人開始詢問這個鞋店團隊種種問題,這些問題全都是我們教授企管碩士班學生的主題,諸如銷售獎勵制度、供應商關係、產品差異化和競爭等。這一席談話的教育功效,比我們剛參加完的研討會大上一倍。這段偶然的交談,使我們得以一窺小商家的運作,令我們感到振奮極了!

我們是經濟學家暨大學教授,教企管碩士班企業策略課程多年。我們的學術職涯都始於西北大學凱洛管理學院:史考特在一九九五年取得史丹佛大學經濟學分析與政策博士學位後到任;一年後,保羅到職;取得史丹佛大學經濟學博士學位的麥克在一九九八年加入。

多年來,我們在頂尖商學院教授過無數的企管碩士班學生。我們的多數學生畢業後進入大公司任職,或是為大公司提供顧問服務,所以我們的授課內容往往聚焦於大企業面臨的策略課題,我們教的是英特爾(Intel)、西南航空(Southwest Airlines)、寶鹼(Procter & Gamble)等大企業的個案研究。

緬因州那家鞋店的意外之訪,讓我們發現小型企業面臨的策略性挑戰之多、之迫切,絲毫不亞於運用六標準差(Six Sigma)的大企業如奇異集團(General Electric)內所討論的。

對我們而言,這個領悟意味的只有一件事……。

史考特說:「我們來趟公路旅行,就做這事。找一週,上路去找有趣的小企業,如何?」

「我們就稱它為《三個商學院教授的公路筆記》吧!」保羅興奮的說。

我們在肯塔基州看到了堅持產品差異化策略奏效的一個例子,在市場占有率及定價上獲得的效果。不同的情況需要不同的產品差異化方法,視市場狀況而定。這在我們夏天旅行至西北部多天時造訪的兩家社區銀行身上獲得了印證,這兩家銀行都是新創事業,雖相距只有一百七十五英里,它們在存款市場上的競爭定位卻相差了十萬八千里。

街頭智慧1》想吸引有利可圖的大戶,你要捨得丟掉沒賺頭的八成

我們知道全美的社區銀行數目銳減,因此,我們很好奇,想了解那些新設銀行如何在這種困難環境下起步。一言以蔽之,它們的成功肯定是靠差異化。我們在米蘇拉市中心試圖尋找蒙大拿銀行(bank of Montana),這家銀行只在大樓後面入口掛了一個小小的招牌。進入大廳後發現,這是我們所見過的銀行當中最安靜的一家,沒有自動櫃員機,沒有臨櫃辦理業務的櫃台,所以,也沒有臨櫃顧客,看起來一點也不像銀行。我們最終還是設法找到了該銀行的執行長湯姆.史文森(Tom Swenson)。

這裡的辦公室也不是那種很正式的、中規中矩的模樣,只有二千六百五十平方呎面積,辦公家具是花三千美元購買的二手貨。

「基本上,我們看到很多銀行說類似以下的話:『要不是我們的八成客戶花我們那麼高的成本,我們會做得更好』,我們便想,我們不要那八成的客戶。」

湯姆從全美各地的銀行家那兒聽到有關於如何避開最昂貴的顧客的建議。「首先,不要提供保險箱,既花錢,又占空間。不要做偏重消費導向的存款業務(編按:指的是用於經常性扣款、轉帳等頻繁交易的存款帳戶),不要有實體分行,」湯姆說。

因為是新創銀行,蒙大拿銀行可以在無現有顧客負擔之下,建立起它對消費者的價值主張。湯姆如此闡釋這價值主張:「若你的平均存款餘額高,而且是低交易或電子交易次數的帳戶,我們就多付你半個一%的利率。如果你想要在很多地點大量使用櫃員服務,你就必須要去找其他的銀行,我們知道,有不少的銀行在這方面做得比我們好。」

結果,蒙大拿銀行吸引大存款客戶上門,湯姆表示,該銀行的客戶平均存款餘額比米蘇拉市的銀行平均存款餘額高出二十倍。

由於顧客極少進銀行,湯姆不需要對設施及維護保養等做出任何投資,該銀行在摩根士丹利(Morgan Stanley)關閉米蘇拉分行時承租它放棄的辦公空間,因此租金很便宜。

湯姆估計,蒙大拿銀行的總固定資產約值十七萬五千美元,遠遠低於一般一家新設銀行的六百萬美元至一千萬美元。這一切的節省使蒙大拿銀行得以對其顧客提供較高參考利率,但仍然能夠賺錢。

街頭智慧2》要客戶甘願付費,得先找出你的價格「甜區」

今天的第一個行程是拜訪社區第一銀行(Community 1st Bank),我們很期待拿它和蒙大拿銀行相較,果然,和該銀行執行長戴夫.波比(Dave Bobbitt)交談後不久,兩家銀行的差異很快浮現。他告訴我們,他擔任過愛達荷銀行家協會會長一任,在退休前長期任職過兩家規模更大的銀行。

從策略角度來看,戴夫的這家新銀行有兩個層面刻意塑造獨特性。第一個層面是地理位置,戴夫瞄準愛達荷州波斯特瀑布市(Post Falls)的潛在機會,這個城市位於科達倫以西十英里,規模較小,約二萬三千人口。

「我們稱波斯特瀑布市為社區第一銀行的『世界總部』,這裡有很多生意!」

地理性往往可能成為一個重要因素,尤其是在交通成本高的時候,顧客可能偏好在當地消費。成為波斯特瀑布市的第一家新創銀行,使戴夫的銀行具有這個層面的獨特性。

這家銀行的另一個特性就在其名稱裡──社區。該銀行的彰顯策略是盡可能凡事都社區導向,和個別顧客建立親切連結。

「我們不是只在某件事上面這麼做,」戴夫說:「身為一個地方性銀行,我們做很多嘗試成為社區一分子的事。每一個新開戶的顧客都會收到我的親筆信,我們的大廳天天供應咖啡和糕餅,我們送生日蛋糕給每一個顧客。」

「我們每個月有一個週五在後面露臺舉辦銀行烤肉聯誼,我們在一個週五的十一點至一點做大約兩百個漢堡,任何人都可以加入。」

在這方面,社區第一銀行和蒙大拿銀行的反差再明顯不過了,蒙大拿銀行非常努力挑選那些對特殊、個人化服務不感興趣的顧客;社區第一銀行則是非常努力吸引這種顧客。結果,蒙大拿銀行可以把提供較少服務節省下來的錢拿來支付較高利率給大存款戶,社區第一銀行則是必須保持較低的存款利率,以維持其利潤。

「利率比別處低,你要如何吸引人們來這裡存款呢?」保羅問。

「用糕餅?」麥克回應。

我們全都大笑,但基本上的確是這樣。戴夫能吸引那些社區導向、欣賞額外客服的顧客──因為這是個成熟產業,吸引顧客的唯一之道是偷蝕既有銀行的市場占有率。

事實上,的確有顧客很重視親切服務,重視到足以令他們願接受較低存款利率或較高的費用。你必須經過一番嘗試摸索,才能找到甜區:顧客願意接受存款利率降低多少以換取更親切的服務?提供野炊漢堡就夠了嗎?但提供吸引這類顧客的服務,對戴夫的事業很重要。(本文摘自前言、第三章)

小店 史丹 佛教 授的 一堂
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【獨家】“蜜芽寶貝”獲6000萬C輪融資,看白領媽媽如何3年從淘寶小店做到上億?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1215/148381.html

你能想象嗎?一個集裝箱的尿不濕,蜜芽寶貝一個小時就能夠搶購完畢,只因為是花王。

如果你是一個新媽媽,你一定知道花王這個名字。這兩個字幾乎代表了嬰兒尿不濕里的“最高”品質和“最高”價格。劉楠,現在身家上億元的女企業家,起家靠的就是賣花王。

這個北大畢業的外企高管媽媽,從只賣花王的淘寶小店做起,一路攀升到四星皇冠,再到組建創業團隊,完成重度垂直的母嬰電商網站,用了僅僅3年。

12月15日,蜜芽寶貝創始人兼CEO劉楠告訴黑馬哥,她的團隊剛剛完成了6000萬美元的C輪融資,由H Capital領投,上輪投資人紅杉資本和真格基金繼續跟投。此次融資距離7月份的B輪2000萬美元的融資不到半年。

對於創業成功的秘籍,劉楠接受黑馬哥專訪,總結只有以下三點:“堅持賣真貨、堅持賣好貨、堅持說真話。一切就都能返璞歸真。”

來源:i黑馬

作者:劉惜墨

\角色的轉變與初試淘寶

從小學到大學,我都是網上流傳的父母眼中的“別人家的孩子”,品學兼優,學霸類型。2002年以我們省第三名的成績考入北大,因為我一直都很欣賞“鐵肩擔道義,妙手著文章”這句話,所以學得是新聞專業。後來2006年被保送研究生,繼續讀書的過程中,我漸漸發現,做新聞是沒法真正擔道義的,只是評道義,說道義。而我想成為那個真正“擔道義”的人。

畢業後,我想了解實業是怎麽賺錢的,於是留在了陶氏化學,做的是業務拓展工作,偏向於政府方向。做了兩年,基本上將這個各個板塊怎麽運作了,但是這個真的不是我擅長的,相反是我的短板,我傾向於跳躍的,消費的,市場的,不擅長針對一個組織機構。於是我就出來了。

恰巧這時候懷孕了,我就在家待產。這時候原來的學霸基因又開始作祟,我當時非常焦慮。因為迎接一個新生命,要準備的東西太多了。我就開始在EXCEL上列清單,並開始研究那些東西。因為國產的東西質量那幾年鬧得人心惶惶,我只看用英文描述的東西。那時候在QQ群上有一群準媽咪和媽咪天天聊這些東西,我就把我研究出來的東西分享給她們。

從懷孕,到寶寶9個月,接近一年半的時間,我每天都研究這些,最後其他媽咪們都很信任我。當時大家都買的一款花王紙尿褲,覺得水特別深。2011年花王才進入中國市場,之前大部分都是水貨和貿易貨。我就覺得一款紙尿褲能有多神秘,正好朋友中有花王的高管,可以給我供貨,出於興趣和讓更多人用到好的紙尿褲的意願,我就在淘寶上開了個店,只賣5款不同型號的花王紙尿褲,因為沒打算做成生意。但是一天時間,我賣掉了18萬,並且還常常賣斷貨,這讓我不得不開始拓展其他品牌。這樣,蜜芽寶貝憑借進口母嬰產品在兩年內變成4皇冠店鋪。

在這里我要提一句我的新聞專業出身,給我很大的幫助。因為我知道怎樣與消費者溝通才是最高效、最合宜的。

首先,要賣真品,這是整個生意的核心,不需要贅述。

第二,要說實話,不需要誇得天花亂墜,而是要用數據證明,世界上沒有完美的產品,要從綜合指標進行考量選出最好的。

第三,要持續和消費者進行溝通,將消費者培養成自己的粉絲。

徐小平主動投資,3個月糾結後決定將興趣做成事業

2013年6月份,徐小平老師打算給我投資,但是這件事情,讓我糾結了3個月。因為之前我做淘寶只是把它當成一個興趣,而不是事業。如果我接受了小平老師的錢,我必須要全面調整自己,從全職媽媽變成一個要到不分性別的戰場上去拼殺的創業者。

這個事情我考慮了三四個月,首先是考慮自己是否能承擔起那份犧牲和壓力,因為創業就意味著不能balance家庭和事業。其次是,是否想把自己感興趣的事情做成事業。

最終讓我決定接受投資有以下幾點原因:

首先,我相信這個市場。母嬰市場足夠大,並且發展還很不充分。我在這里面有機會做到前面的位置。尤其是在中國母嬰市場一片混亂,很多媽媽為購買嬰兒用品焦慮的狀態下,我希望能做一點事情。

其次,我對這個行業太了解了,之前在淘寶的經驗,一個集裝箱50萬的貨物,蜜芽寶貝可以做到一個小時就搶購完畢。因為,用戶無非就是想買一些放心的,價格優惠一些的產品。

再次,我熟稔整個流程和供應關系。開淘寶店的時候我就經常以淘寶店主的身份去世界各地參加產品大會,對這個品牌和對應的產品、操作方式非常熟悉。

掌握著如此多的優勢,並且自身對這個項目非常感興趣,我就決定接受徐小平老師的投資,並且又拉上了華興險峰這兩家曾為聚美優品投資的企業共同作為蜜芽寶貝的A輪融資。

蜜芽寶貝的三個里程碑

蜜芽寶貝發展到今天,有幾個比較大的標誌性階段。

第一階段為從5款花王紙尿褲到2年後擁有4個皇冠的淘寶店。這階段,我主要是根據自己的興趣和優勢,以一種輕松的心態去參與這件事情。

第二個階段是,經過深思熟慮,我決定拿投資人的錢,將興趣做成事業。是我開始廣招人才,努力打造一支正規軍,開始踏上創業征途的時候。

我個人的體驗是,找人才比找錢還要難,自從肩負一個企業,我60%的精力都花在尋找人才方面。對於管理人才,我從毫無經驗到今天管理百人公司也總結出一些心得,供大家參考。

首先,初創團隊一定要靈活,偏重執行,強調結果,而不要有那麽明確的層級或者很森嚴的組織架構,沒有必要。

第二,年輕人的團隊,大家基本上沒有什麽不好說的。蜜芽寶貝大部分是85後,所有的事情都可以拿到臺面上說。

第三,大膽啟用更年輕的人,新人,高層要舍得放權。

蜜芽寶貝的第三個里程碑,我覺得會是當一個中國的媽媽懷孕了,她不再感到焦慮,知道去哪買放心好用的產品。甚至是她懷孕的時候,她第一反應終於能去蜜芽上買東西了。第三個里程碑看似遙遠,但是我認為堅持以下三點就會很快實現。堅持賣真貨、堅持賣好貨、堅持說真話,返璞歸真。

黑馬點評:

2014年3月,以“精品+正品+限時特賣”模式的蜜芽寶貝網站正式上線,直接切入以中高端母嬰人群,上線當月GMV過千萬,隨即成為資本市場關註的焦點。上線短短8個月已擁有百萬級用戶,10月份GMV超過1億人民幣,移動端銷售占比75%,並一直保持高客單價和高複購率。

劉楠表示:“跨境進口只是一種供應鏈模式,並不是商業模式。商業模式的核心是抓住中高端垂直人群的需求,蜜芽寶貝的快速發展,實際伴隨了中國中產階級家庭消費升級這一過程”。

此外,今年上半年垂直母嬰電商炙手可熱,下半年跨境電商風起雲湧,憑借精準的人群定位,蜜芽寶貝得到了雙重風口的助力。“境外供應鏈整合+移動端+社會化”是蜜芽寶貝區別於其他競爭者的重要優勢。

劉楠表示:“本輪融資6000萬美金,將會用於全球供應鏈的升級,以及加強用戶體驗,紮實地搭建蜜芽寶貝的護城河。目前市場過熱,資本寒冬不會太遠。不打嘴仗,修煉內功,實實在在的創造用戶價值,是蜜芽寶貝的價值取向。”

盡管電商巨頭頻頻強攻,但整個母嬰市場依舊由線下渠道把持,不過在業內看來,電商線上渠道的紅利期才剛剛開始。


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獨家 蜜芽 寶貝 6000 融資 白領 媽媽 如何 年從 淘寶 小店 做到 上億
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