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小情侶三度創業 首度嘗到獲利滋味 點點印在虛擬世界闖出實體商機

2011-2-28  TWM




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讓網站一上線就造成轟動

因為,你買的新手錶可以被拍下來上傳到臉書與好友分享,兒子的一歲生日照片透過臉書與親戚分享喜悅,這些動作不再單純只是炫耀,而是讓更多人知道每一刻的生活。「這就是Web 2.0的真義,網路從單向輸入、輸出,演進到了多向互動。」林建宏說。

所 以,他們開始動手製作網站,找設計人才、工程師,「過去我們做書籤網站的經驗,就是利用社群的力量,不停的分享、傳播,網站才會壯大。」因此,在成立點點 印的起步,林建宏與陳函薇就很明確地認知到,點點印不只是替使用者將網路照片實體化,更要營造出一個對社群友善的環境,讓使用者交流、創造出更多小的群 體。

「在點點印的網站上,同樣分享親子照片的使用者,會互相討論;共同擁有攝影喜好的使用者也會群聚,貼出他們最新製作的文庫本。」陳函薇觀察,當點點印的社群功能越完備,被黏在點點印網站上的使用者也就越多。

當 他們首度創業做書籤網站時,累積下來的社群經驗,成了他們打造點點印的深厚根基,「第一次創業,有了很好的名聲,很多人認識黑米書籤,可是,名聲卻無法等 值獲利;第二次創業做影音網站,還是只想到衝流量,想的還是如何賣廣告。」可是當這兩次創業都失敗,他們認知到,廣告不會是網路創業唯一的依歸,「第三次 創業,我們明白網站要有品牌概念,使用要夠簡單,再來就是品質。」於是,社群將炫耀行為發揚光大後,影像實體化的商機無限大,這也是為什麼點點印一上線, 不花一毛錢宣傳,只在噗浪上短短一句話,兩天內就湧進了兩千人,成立一年多營收就破千萬元,會員數達十萬人,連港澳網友都風靡。因為在社群年代裡,「我」 才是社群的核心,炫耀才是社群每日必備。

點點印 www.tintint.com

成立:2009年

創業團隊:林建宏、陳函薇網站類型:照片分享製作網站

員工人數:10人

主要成績:去年營收約1000萬元

成功三祕訣

一、用品質攫獲使用者的信賴,建立品牌形象。

二、打造社群空間,讓使用者愛上點點印。

三、網站使用簡單,所有人都能上手。

賴筱凡

 


情侶 三度 創業 首度 嘗到 獲利 滋味 點點 印在 虛擬 世界 闖出 實體 商機
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強化網路行銷 勝開實體店

2011-8-22  TCW




Q:經營文具禮品批發,進貨商家 下架庫存品,再以低於市價五成價格賣出,近年來因少子化,幼稚園、安親班等大客戶的業績持續衰退,曾考慮開設實體店面改做零售,考量租金、人事成本開銷過 大作罷。我該如何拓展通路?(天順國際劉店長問)

A:收購下架良品低價出售的商業模式,很適合複製到打價格肉搏戰的網路商店,因此,與其進 軍實體通路,不如主打網路商店。網路開店成本最低,有能力經營網路商店的賣家,未必都有本事做實體通路。實體店遠比網路店複雜許多,除比價格,還須打理環 境、服務顧客等,花心思處理日常瑣碎店務。

以目前經營狀況,貿然跨入實體通路,只會吃掉僅存利潤,不利把生意核心做深、做強。

市 價兩折買進、四折賣出,有本事找到貨源,是你能成功最重要的核心能耐。你認為少子化導致生意變差,但我看法是這塊市場商機非常大,不只幼稚園、安親班,一 般大型連鎖通路或公司行號福委會,每年動輒上千萬元的文具禮品採購預算,都是眼前生意大餅。若想吃到這塊市場,得做兩件事:建立買方信任感、強化行銷力。

讓 買方對你賣的商品有信心,不會因超低價、買到瑕疵或次級品,可考慮的做法是,對買家做出承諾:「如果買到瑕疵品,可獲十倍價差賠償。」如此買方信心很快就 建立起來。

行銷力指的是,讓有文具禮品採購需求的客戶知道你存在,並提供客戶友善的採購介面。例如,購買入口網站關鍵字,或加入團購平台 GROUPON這類折扣網站,有效把店家品牌和品項傳播出去,累積知名度和口碑,而非只扮切貨轉售的批發業者。

還有購置iPad,配發給業 務人員,在客戶面前,可依商品用途或價格快速檢索,且瞬間秀出照片,甚至線上就請物流部門配合出貨,二十四小時內完成交貨,運用隨手可得的科技產品,提高 銷售效率與服務品質,客戶不必再像海底撈針般,得翻完厚重的紙本目錄,才能搜尋到商品。

有時經營者會因思考慣性,忘了自我核心優勢,或設限 發展空間。重新盤點能耐、勇於做大分母,再創事業第二春機會永遠存在。店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw


強化 網路 行銷 勝開 實體
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飽受網購時代衝擊實體書店淡出江湖

http://www.zjscdb.com/detail.php?newsid=62717

對於杭州來說,曉風書屋、楓林晚……他們不僅是繁華鬧市中獨闢蹊徑的圖書經營場所,還是文人雅士流連忘返之地,更是一個城市的文化地標。
    數年前,人們習慣將這些民營實體書店連同圖書出版行業一起,稱之為中國的最後一座金礦。然而,隨著網絡購物的興起,這種慢節奏的實體購物方式受到巨大衝擊,一大批民營實體書店或關門或搬遷,實體書店正在經歷一場「革命」。
    根據《2010中國網絡購物市場研究報告》顯示,2010年我國網購用戶人均年網購消費3259元,半年人均網購次數達10次。其中圖書音像製品消費火 爆,佔網購市場消費總量排名的第三位,購買用戶佔全部用戶的比例達31.4%,這意味著,每約十個網購用戶中有三人會購買圖書音像製品。
    狼來了,在B2C市場逐漸成熟之際,杭州傳統民營實體書店一時躲避不及,但暫時的消失並不代表它們不會捲土重來。

江湖夜雨十年燈
「還算活著的」楓林晚
    「楓林晚還算活著吧!」朱昇華接受導報記者採訪時開場白便是「活著是當前民營實體書店最大的願望」。
    1997年,朱昇華在浙江大學西溪校區旁創辦了楓林晚書店,從一個只有30多平方米的小屋起步,以其獨特的人文特色,曾經紅極一時。定位為經營人文社科以及文史古籍類學術書籍為主的楓林晚,引得無數名家爭相拜訪,著名作家金庸來杭時,也曾親臨。
    2007年5月,位於文三路上杭州楓林晚書店總店搬遷,朱昇華惜別杭州市中心。繁極一時的人文傳奇,與這個400多平方米的營業場地,彷彿也一起無奈轉移了。
    「市中心的房租漲得太快,400多平方米的店面,租金需30萬元,依靠傳統的圖書零售無以為繼。」朱昇華告訴導報記者,房租過高是楓林晚書店總部搬離的直接原因,網絡市場對傳統書店的消費影響則是致命性的。
    「網絡書店對實體書店的衝擊和影響,可謂一場革命,網絡書店無需房租費用、水電費用等,它所節約的成本是實體書店無法對抗的,照這種趨勢發展下去,80%至90%的民營實體書店要關門。」朱昇華認為。
    為了節約成本,朱昇華將楓林晚搬遷至紫荊花路415號,傳統學術氛圍濃厚的楓林晚在此次變遷中得以大變身,LOFT結構的裝修、大區域的室內交流活動場所,使得楓林晚成為國內首家實驗書店。
    「在現在的條件下,傳統書店不能單靠賣書來營運,書店是個多元化的組合,有些人習慣到書店裡來看書選書,來參加一些活動,這是一種生活習慣,我們依託傳統 門店出售這種生活方式。書店除了承擔傳統職責外,剩下我們把它打造得更加有特色,實現以書+沙龍+咖啡+音樂劇文化等,不斷製造一些衍生產品,來彌補傳統 實體書店的不足,以吸引人們來此聚合。」實際上,從楓林晚目前的現場佈局,就可以看出朱昇華的理念。
    現在的楓林晚,一樓是傳統的書店賣場,二樓三樓佈局著咖啡廳和文化實驗室,楓林晚的變形預示著全新的嘗試。
    在朱昇華看來,傳統實體書店走連鎖經營的方式已經不現實,受通貨膨脹影響,人力成本、房租成本節節攀升,再走連鎖經營只會增加負擔。「也許你要問了,為什 麼傳統的新華書店可以越開越大?那是因為他們的物業大多為自有,而且地段好,品牌響亮,特別是壟斷了國家教輔類書籍,面對網絡銷售的衝擊,它們的生存壓力 相對較小,我們這種特性鮮明的民營書店只能走差異化路線。」與傳統實體書店比,與網絡書店比,朱昇華一直在尋找楓林晚創新經營的可行路徑。

遭遇網購「革命」
十大民營書店淡出
    「網絡書店對傳統實體書店,甚至是出版業的衝擊,可謂是致命性的。」從武漢大學編輯出版專業畢業的小李先後在出版社和書店工作幾年之後,最終離開了這個行業。
    根據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)最新發佈的《第28次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示,截至2011年6月底,我國網絡購物用戶規模達到 1.73億。截止2010年底,我國網購市場交易總額5231億元,網購市場交易額佔全年社會消費品零售總額比例上升至3.3%。
    網購已經成為不可阻擋的潮流,圖書更是最適合網購的商品之一。
    「杭州有名的實體書店,像曉風書屋、楓林晚,要麼靠批發賺錢,要麼搬遷到了更偏僻的地方,現在民營實體書店的日子很難過。」小李說。
    從西湖邊的杭州三聯書店、杭大路上的菜根譚書店,松木場附件的藝林書店,文一路上的耀信書店,文二西路的鐵驢書社,新市街的一家書店等等,杭州一大批民營實體書店正陸續消亡。
    與有特色的民營實體書店一起「隕落」的還有實力較強的大眾實體民營書店。位於文二路楓華府第臨街商舖的人民書店,由人民出版社、新華時代(北京)傳媒文化 有限公司和杭州諦都置業共同投資創辦,曾經寄希望於連鎖直營專賣體系,擴大市場佔有率,並與新華書店一爭高下,然而從它2009年開業,到如今僅兩年時 間,便退出了市場。
    導報記者在文二路上看到,人民書店大型紅色招牌猶在,原本氣派的玻璃窗戶上貼滿了亂七八糟的紙片,人去店空,在惱人的秋風下徒增了幾分蕭條。
    傳統圖書零售業遭遇人力物力成本上漲的影響,再加上網絡市場的分割,利潤越來越薄,甚至直接入不敷出,最終倒閉。
    說起杭州十大民營書店的陸續消亡,小李給導報記者算了一筆賬,傳統意義上來說,書店從批發公司進貨,一般以6折拿貨,再全價賣出,大概有35%-40%的 利潤,扣除人力成本,每本書大概就10%-20%的利潤。但是目前杭州中心地段一個佔地200平方米的優質商舖,年租金約1000萬元,將租金成本計算進 去,書店穩虧不贏。「每年1000萬元的房租,相當於一天要產生3萬元的利潤,假設一本書賺9元錢,那麼一天要賣3000本書,這是不可能做到的。」
    根據新華書店最新一期的購書調查問卷結果顯示,在購書渠道選擇中,有49.3%的讀者通過網絡購書,有42.92%則通過實體民營書店購書(不含新華書店)。
    在電子商務的衝擊下,傳統民營實體書店和網絡書店的圖書銷售各佔半壁江山。

不服「馬太效應」
暗自「跑馬圈地」
    「凡有的,還要加給他讓他多餘;沒有的,連他所有的也要奪過來。」
    但是,沒有人甘心服從於「馬太效應」。
    在民營實體書店與網絡書店的銷售競爭中,越來越多的商人認識到,誰掌握消費者,誰就是最後的贏家,於是各個書店大展拳腳,加快「跑馬圈地」。
    作為全球最大的中文網上書店,2010年噹噹網來自圖書音像商品的淨收入約19億元,佔總體銷售額82%,2011年第一季度圖書音像製品淨收入超過5億元,佔總體銷售額75%。2011年2季度圖書銷售收入為5.8億元,同比增長34.1%。
    從噹噹網擁有的客戶數量來看,截止到2010年12月31日,噹噹網擁有活躍用戶數為860萬,總訂單數2940萬單。2011年第一季度總活躍用戶420萬。
    「當當網佔據了圖書網上零售市場的50%以上份額,佔據一般書全國零售市場的20%以上份額,成了規則制定者。」噹噹網郭鶴說,噹噹網的顧客忠誠度很高, 根據2010年5月艾瑞的消費者調研定製報告顯示,噹噹網的知名度、用戶信任度和價格競爭力指標在國內B2C電子商務企業中排名第一,2010年總銷售量 中有79%的銷售來自用戶的重複購買。
    面對如此強大的網絡競爭對手,各民營實體書店在細分市場的同時,加快發展會員。
    「我們這裡的顧客還是挺多的,主要是大學生和附近的居民。他們基本上是我們的會員。」在曉風書屋打工了八年左右的衢州姑娘祝小琴說。
    從體育場路上的曉風書屋總店到教工路浙江工商大學旁的曉風書屋,祝小琴在各個書店擔任圖書管理員,數年來基本輪了一圈,每天和圖書及消費者打交道,她對曉 風書屋的顧客流量熟知在心。9月21日晚上八點左右,祝小琴還在教工路上的曉風書屋內工作,導報記者在現場看到,一個約30平方米的書店內,有十幾位顧 客,或在選書,或在一旁的閱讀間內看書,還有幾位母親陪著小孩子來買書。
    家住附近的一位李女士帶著兒子「土豆」在選書,不一會兒買了兩本書,一本是《哈利波特與魔法石》,另一本書是《閃亮的五(二)班》,付款時原本總價35.5元的書,因為是曉風的會員,只要付27元錢,「土豆」還收到了小琴送出的智力魔方。
    對會員的貼心服務,成為曉風留住顧客的又一法寶。「我們總店會有一些沙龍、講座活動,分店也經常會有一些打折促銷活動。」小琴介紹,這幾天分店打出了「買100元書券送30元書券」的活動,配合國慶節等節假日,曉風還有系列活動推出。
    從產品定位來看,曉風書屋圖書涵蓋人文、社科、財經各個方面,且已經從原來的圖書銷售擴展到文具及創意圖文用品的銷售。從各分店地址來看,浙大紫金港校區 內開有曉風書屋,下沙杭州電子科技大學旁也開有曉風書屋,市中心則是教工路上的浙江工商大學曉風書屋分店及其他,曉風書屋立足大學生群體和文化人士,深耕 這部分人群的圖文消費,以會員制的形式穩定了客源。
    「僅教工路這個分店,我們一天大概能賣出200本書,學生下課的時候,很多人都會過來。」祝小琴介紹,青春讀物類及教輔類圖書很受他們的歡迎。
    和曉風書屋相比而言,楓林晚則另闢蹊徑,在淘寶上開設了楓林晚淘寶書店,向網絡市場分一杯羹。楓林晚書店創辦人朱昇華說,楓林晚的圖書銷售主要通過網絡。
    更多的是,一些書店依託圖書批發市場,在淘寶網、孔夫子舊書網等網站,將淘寶書店開得遍地開花。導報記者在淘寶網上選擇店舖一項,搜索關鍵詞「杭州圖 書」,出現杭州萬捲圖書專營店、杭州文雅圖書專營店,杭州華章圖書專營店、杭州能看圖書專營店等數十個選項,全國範圍內的網絡書店數以萬計。
    不可否認,網絡書店對實體書店造成巨大衝擊,但是在實體書店頑強的抵抗下,行業出現細分和整合。「身處這個行業中,我們第一時間便發現了網絡市場對傳統圖 書市場造成的衝擊,近年來我們把網絡市場的發展作為重點。」作為圖書出版行業的內行人藍獅子圖書編輯中心主編王留全說,「原來我們在國內多個媒體刊發書 評,但隨著網絡圖書購物頻道的興起,傳統的營銷已經不能滿足競爭需要。」王留全介紹,自2011年上半年開始,藍獅子財經圖書出版中心在噹噹網上設有專題 位,「網絡對我們有衝擊,但是我們可以跟它合作。」此外,藍獅子還設立了專門的電子圖書部門,嘗試做電子書的出版和推廣。
    業內人士普遍認為,網絡書店不會令實體書店消失。未來極有可能形成的產業格局是大型網絡書店、大型實體書店、中小實體書店集群及中小網絡書店集群,在各自發展到一定程度之後,形成一種三足或者多足鼎立的局面。

飽受 網購 時代 衝擊 實體 書店 淡出 江湖
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网店VS实体店:谁更盈利?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-23/wMNDE4XzM3MzgwMQ.html

依稀记得有一句广告语:“时代在变,好东西不变”,但是这句话在电子商务不断发展的今天,变得有点地位尴尬——做得再好的实体店也有关门的一天,即使拥有再多的实体店,企业还是躲不过开网店兼营的命运。

企业网店:B2C时代的选择?

随着电子商务的发展,越来越多的传统企业开始启用电子商务手段作为创收渠道。

2008年,鞋业品牌连锁百丽国际(01880.HK)与上海商派(shopex)合作建立网站,实现旗下产品的网上销售。

2009年中粮集团“触电”创立“中粮我买网”,开启B2C电子商务之路。

2011年,中国邮政联手TOM集团,推出百货类B2C网站“邮乐网”,借助邮政的物流仓储优势快速扩张。

央视旗下CNTV (中国网络电视台)于今年9月22日上线电子商务业务“CNTV商城”,主要提供产品导航服务。

2011年初,苏宁电器股份有限公司(002024.SZ)旗下的苏宁易购独立成苏宁易购电子商务有限公司,年度销售目标直指80亿元。

外资品牌更是风生水起:美国零售业巨头沃尔玛在中国为旗下山姆会员店开通了网站,美国服装零售商Gap开通了中国网上销售起点,配合首批在华门店开张,而Gap的竞争对手优衣库、阿迪达斯等也先后开通了电商业务。

易 观国际发布的《2011年第二季度中国网上零售市场季度监测》数据显示,2011年第二季度中国B2C市场交易规模达到542.6亿元,环比增长 14.7%,同比增长172.6%。易观研究发现,季节性因素导致服装的交易量强力反弹,凡客、麦考林在第二季度表现良好。3C类B2C企业如京东商城、 国美库巴、苏宁易购等纷纷举办大型促销,拉动第二季度3C类交易额的快速增长。

网店的美丽与哀愁

阿里巴巴日前发布的 《网络零售价格指数报告》显示,截至2010年底,中国网络零售交易总额已达5131亿元,较2007年翻了七番,约占全年社会商品零售总额的3%。上海 等一线城市网络零售交易总额在全社会商品零售总额中的比重甚至已超过5%。中国最大的网络零售平台淘宝网的注册用户已超3.7亿,在线商品数超过8亿件。

网店比实体店经营成本更低,这是业界公认的事实。江苏省镇江市从事网络服装生意的蒋小姐表示,当初创业选择开网店,主要就是租不起店面。“在大市口一带,10平方米的店面一年租金也要10万元,这对刚创业的人来说还是很具挑战性的。”

然 而,即使是开网店,少去了店面装修和租赁,仍有仓储、物流和人力等因素影响着它的运作。“虽然自家网店规模比较小,用的是自家的仓储用地,却需要大量在线 客服人员以及后台仓库的理货员。以每天5万元营业额的规模来说,至少需5个理货员、3个在线客服。由于工作时间长、体力支出大,因此理货员的月薪已水涨船 高到了2500元,客服月薪甚至高达3000多元。”蒋小姐对于开店成本的上涨表示很无奈。

更让蒋小姐头痛的是物流问题。小型网购企业一般采用第三方快递负责物流。今年以来,快递公司的要价也在不断上涨。“每逢节日更是考验我们的神经,快递动不动就延时或加价。‘十一’期间,与我们合作的快递公司突然加价20%,让我们有苦难言。”

对于自建网购平台的企业来说,问题同样不少。

运 动品牌特步国际(01368.HK)建立自己的网购平台主要是为了减少库存商品,销售存货这样的出发点一方面决定了网购平台不可能有太大的作为,另一方面 又给实体店的销售带来巨大压力。特步体育在全国拥有超过5500个实体门店,网购产品的售价低于实体门店,实体门店的销量将受到冲击,服装企业涉足网购时 可谓进退两难。

面对同样的问题,美邦服饰(002269.SZ)董事长周成建此前在媒体上表示,网购平台向实体门店开放,网购平台销售的 货品,由买家所处区域的经销商负责发货,收入在美邦服饰和经销商之间按照一定比例分割,解决实体门店对网购平台的抵制;另一方面,美邦服饰开发专门用于网 购的品牌和产品,与实体门店销售的产品区隔开,避免正面冲突。

尽管如此,在这场上网活动中倒下的企业也不在少数。创维此前曾进军电子商务,创办深圳铭店电子商务平台,在斥资几千万资金后偃旗息鼓;亚洲规模最大的购物中心正佳广场也曾大张旗鼓声称投入几十亿做电子商务,基本也是以失败告终。

实体店:高成本维持的高收益

9月29日,美邦服饰发布公告称,决定将电子商务业务剥离上市公司,将原先的“邦购网”交由上海华服投资有限公司打理。此举标志着美邦服饰折戟电商转回实体店。

美邦服饰2011年半年报显示,上半年业绩劲增逾8倍,而对于电商渠道贡献的营收,公司则只字未提。美邦服饰2011年半年报显示,2011年上半年美邦服饰营业收入37.95亿元,实现营业净利润3.76亿元。

据了解,美邦服饰在全国拥有直营店和加盟店共计2211家,其中加盟店1927家,占87%,直营店284家。加盟店商品由美特斯邦威提供,销售收入25%归加盟者,其余收入则归属美特斯邦威所有。少量的直营店既保证了一定的销售主动权又降低了美邦的销售成本。

坚持实体店路线的不止美邦服饰一家,森马服饰(002563.SZ)也一直偏爱加盟模式。

森马现在有4000多家门店,几乎进入了中国所有的城市。在公司2011年半年报上,森马认为“通过新拓、整合、扩店等多种方式提升门店数量和质量,完善营销网络布局……”是公司创收的重要渠道。上半年公司实现营业收入30.08亿元,实现营业利润5.98亿元。

对 于实体店模式的维持,森马总裁邱坚强此前在接受媒体采访时表示:“我们会和加盟商谈感情,但是首先要强调有利润。”邱坚强解释道,这种方法就是看以往在做 配货的时候,有没有胆量把库存放在自己的仓库。我先备足了货给加盟商,等加盟商来拿,这个是很关键的。“其他的我认为无非是一些小措施了。比如说打折我返 点了,那对加盟商也是一种经济上的补偿。”

消费者:择其廉者而从之

前几天在微博上看到一位名为Hopone的网友发了一条网购微博:“在西单 店里看上了一双629元Nike鞋,因为是本月新品,当然不打折。作为互联网资深用户,我是这么省钱的:在好乐买搜该鞋,409元。然后去淘宝花7.8元 买了一张200减50的优惠券,下单使用,最后结账是359元。同时本单使用网易返现,返8%,为28.72元。最后算了一下,加上买优惠券的钱,这双鞋 一共花了338.08元。”这条瞬间为自己省下290多元的购鞋宝典微博,5天之内被转发了1353次。

动一动鼠标,在不同网站转换一下,就能给自己省下一笔,应该是网购给消费者带来福利的缩影和最有力证明。

白领张小姐表示,选择网购还是实体店购物主要看两方面的因素:质量和价格。“网购多半能淘到低价商品,但是商品质量谁也不能保证,售后更不用说了,麻烦。一般衣物倒是没关系,但是价位较高的商品,即便是衣服,我还是会到实体店去选购,图个放心。”

網店 VS 實體 誰更 盈利
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網絡書城壓境:實體書店巨頭相繼敗走麥城

http://news.imeigu.com/a/1320960661303.html

光合作用、風入松、季風…昔日民營精英上演悲情劇終

「傳統實體書店敗走麥城」的消息不絕於耳。

第三極書局倒閉,留下7800萬元的巨額債務;北京人文書店「風入松」宣佈停業;龍之媒、三聯書店退出廣州;上海季風書店也在收縮網點。而近日,鼎 盛時期曾擁有30家連鎖門店的光合作用書房「猝死」,則將這種悲劇氛圍推向了高潮———10月底,「光合作用」旗下兩家門店遭供應商哄搶以抵貨款,所有高 管離職,目前仍在營業的僅剩3家加盟店,且已與總店脫離關係。

儘管,「光合作用」還懷揣著「起死回生」的希望。「光合作用」行政法務部的陳女士稱,眼下,該公司已成立「重組小組」,正在引入投資者合作夥伴,解決資金問題。

但在這個時間點上,蘇寧易購(微博)、噹噹(微博)、京東(微博)商城、北發圖書網等網絡書城正集合發力,網絡圖書推貨潮一浪高過一浪。

照這樣發展下去,「我們不是死不死的問題,只是死得好看難看的問題。」廣東一知名書商徐先生跳出來說,2007年以來,全國倒閉關門的實體書店至少有一萬多家。

難道,實體書店已無回天之力?網絡售書真的是壓垮實體書店的最後一根稻草嗎?

光合作用「生死之變」

在剛剛過去的半個月,國內最大的民營連鎖書店———「光合作用」的曝光總量,超過了以往的總和。

10月28日,光合作用被曝資金鏈斷裂,其位於北京大望路和五道口的兩家門店甚至遭到供應商的哄搶用以抵扣貨款。10月29日,光合作用書房總部所在城市廈門的門店全部停業,所有高管離職。

很快,光合作用總經理孫池站出來對外證實,光合作用拖欠了一些供應商的款項。「高層確實辭職了,是我建議他們辭職的。我會盡力維持,直到連員工的工資也無法支付。」

開場白就帶有些悲壯的氣氛,而事態的惡化也將悲劇氛圍推向高潮。迄今,仍在營業的「光合作用書房」僅有3家,均為加盟店,且已與總店脫離關係。 ———鼎盛時期,「光合作用」在全國擁有30家連鎖門店。不過,「這件事沒畫上句話,光合於我比誰的份量和意義都重。」孫池坦言,現在需要的是解決問題的 出路。

而她所說的「餘事未了」指的是,「在廈門市委市政府相關部門的介入下,由廈門市文化(創意)產業協會與光合作用形成光合重組領導小組,並已在近期陸續與十餘

家意向投資企業密集磋商。「廈門文化產業協會副理事長蘇曉東在微博中如是爆料。

這一最新進展也得到「光合作用」行政法務部陳女士的證實,該公司已成立「重組小組」,正在引入投資者合作夥伴,解決資金問題。

網絡書城步步緊逼

遺憾的是,光合作用「起死回生」的機會甚為渺茫。

「從長遠來看,不管傳統書店的『戰術』如何,都抵擋不住新的趨勢,」中國經濟出版社副社長毛增余分析,「現在實體書店的版圖逐步被網上書店和數字出版物吞噬。」

事實上,「從2008年以來,通過電商渠道銷售的圖書年均增幅達100%,目前,電商渠道在出版社總體的市場佔比從以往的不到5%,增長到35%以上。而暢銷書類的網絡銷售已經佔到整體圖書零售額的60%左右。」國內知名出版人路金波進一步解釋。

彼長此消。孫池稱,近三四年,光合作用的房租、水電等成本急劇上漲,銷售卻連續4年下滑,2011年甚至下滑了40%。

而學而優老闆陳定方也明顯感受到了來自網絡的壓力:「舉個例子,我們有位老讀者要買50本樣書。他說,噹噹網上賣的是6 .6折,能否給到更低的折扣。最終我們6 .5折破例虧本賣給了他。一般來說,肯定要賣到8.5折才保本。」

而網絡書城的攻勢還不僅如此。

從11月1日開始,蘇寧易購率先喊出「0元售書、顛覆全網、史無前例」的爆炸性促銷口號。迅即,噹噹網就推出「圖書音像滿100返200」、「10 萬種名社好書,滿八八折上再八八折」;而京東商城也不甘人後,宣佈「購書滿200打對折」;北發圖書網則打出「全場40餘萬種圖書一折起售」……網絡圖書 推貨潮一浪高過一浪。

照這樣發展下去,「我們不是死不死的問題,只是死得好看難看的問題。」廣東一知名書商徐先生告訴南都記者,這種行為繼續下去,地面書店就會倒閉。這樣就會形成一家或幾家網絡書店獨大,形成網絡書店對整個圖書零售行業的一個相對壟斷。

回天無力?

據不完全統計,2007年以來,全國倒閉關門的實體書店至少有一萬多家。光是今年,就有北京人文書店「風入松」宣佈停業;三聯書店退出廣州;上海季 風書店也在關停部分門店。更為灼人的是,這輪傳統書店倒閉潮正以一種令人沮喪的速度在全球蔓延。今年7月,曾盛極40年、美國第二大傳統圖書零售商 Borders就轟然倒下,關閉旗下的399家店面。

於是,一個眾口一詞的結論呼之慾出:實體書店已無回天之力,網絡售書是壓垮實體書店的最後一根稻草。

橫亙不去的問題在於,噹噹網堪稱全球最大的中文網上書店,按理說,其網上售書的漂亮業績應該推高市值,而事實卻是噹噹今年股價屢刷新低。

或許,螳螂捕蟬,黃雀在後。

中國人民大學輿論研究所所長、中國人民大學新聞學院副院長喻國明給南都記者分析,網絡低價售書只是競爭的一極,更值得注意的是,iPad等平板電腦 正在迅猛改變人們的閱讀習慣,長期來說,電子書必將替代紙質書。「變局已至,實體書店應該從延展產業鏈,創造知識傳播一個新價值點的方向去轉型,而不能僅 僅著眼於『賣書』。」喻國明舉例說明,品牌書店不妨嘗試「簽約作家」,把書店變成集結出版商、作者、讀者的溝通、互動平台。

南都記者 肖昕

網絡 書城 壓境 實體 書店 巨頭 相繼 敗走 麥城
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員工收入頗高的製造業老大杭汽輪的掌門人聶忠海感悟—— 實體經濟就是做好產品

http://blog.sina.com.cn/s/blog_62407775010106c9.html

 歲末年初,又見聶忠海。

  這三年,彷彿成了一個無意識的習慣,每年此時,總會想到,去找下這位杭汽輪集團的董事長,落座後,不善寒暄的聶忠海,給記者端上剛沏好的紅茶,一句「這是上好的正山小種」,關於新年的種種不確定,彷彿也在瞬間沉靜下來,一如杯中溫潤紅茶,淡定中透著溫暖。

  最怕把方向做反

  記者:近三年的這個時候我都採訪過您,讓我印象最深刻的是,您對宏觀經濟走勢的預測基本上都得到了印證,所以第一個問題想問您,怎麼看2012年的形勢?

  聶忠海:搞經濟的,最怕把方向做反。所以每年到年底,我都要花大量時間研究宏觀經濟形勢,看大量分析研究、數據材料,有的時候也越看越迷糊,最後還是要靠自己去分析。

  對明年形勢,總的判斷是三個「局」:一是國際經濟面臨危局,歐元主權債務危機正在擴散,世界經濟二次探底的危險在加大;二是中國經濟面臨難局,物價水平已經上了一個台階,要在控制物價過快上漲和防止經濟滑坡之間掌握好平衡,很難;三是中小企業發展面臨困局。

  記者:您的判斷讓人很緊張,有沒有一些可以給我們信心的因素?

  聶忠海:說到信心,我對2012年還是有信心的。這裡我只能講大的方面,不過信心往往還是來自於對大趨勢的判斷,不畏浮云遮望眼。

  一是我國仍處於社會主義初級階段,本身經濟發展的空間還很大;二是我國城市化率還很低,而一個國家只要城市化空間大,發展空間一定不會小;三是儘管面 臨種種問題,但都是成長中的煩惱;四是我國已經成為世界第二大經濟體,總量大,參與國際分工的能力在加強,有能力解決發展中存在的問題;五是我國有14億 人口的全球第一大市場,老百姓日益增長的物質文化生活需求是巨大的;六是我們已經有30多年的市場經濟發展積累;七是人心思定,人心思穩,社會穩定大局不 會改變。

  記者:2011年中央經濟工作會議提出穩中求進的總方針,您怎麼理解?

  聶忠海:我的看法是,對中央經濟工作會議精神,既要認真理解貫徹,但作為一名企業家,又不能對號入座。做企業要我行我素、敢想敢幹,既充滿激情又理性謹慎。像我們做實體經濟的,不管形勢怎麼樣,第一條是把產品做好。

  製造業能賺大錢

  記者:說是教訓也好,收穫也好,2011年浙江企業的一個重要心得就是:要堅守實體經濟。

  聶忠海:一個國家不可能沒有實體經濟的發展,尤其是我們中國這樣的大國。所謂新產業、現代服務業,離開實體經濟的支撐也不行。比如我們這幾年一直努力 拓展「製造服務」,目的並不是要取代製造,而是反哺。現在的問題是,很多人都說實體經濟不賺錢,一是製造業企業稅多,賺一塊錢,要交五毛錢的稅;二是向銀 行支付的財務成本太高,民生銀行老總不是說利潤高到他都不好意思說嗎?這是不正常的!而且,我們的製造業是賺大錢的,雖然我們貿易、投資做得非常好,但利 潤大頭一直來源於製造業。

  記者:你們為什麼能賺大錢,杭汽輪收入高似乎很多人都知道,聽說這些年你們員工收入一直保持10%的增速。

  聶忠海:每一行都有每一行的規矩。我們做製造業,始終按這一行的規矩做,那就是,不管形勢怎麼變,第一把產品做好。在2011年,我們開發了 100MW等級超大型工業汽輪機系列技術,與清華大學聯合研製了國內首台1.5級跨音速壓氣機樣機,開發出國內首台百萬千瓦等級壓水堆核電站輔助給水汽動 泵樣機,還與世界500強企業達成合作生產壓縮機協議,在歷史上首次形成壓縮機、燃氣輪機、汽輪機完整的產業鏈條。

  記者:怎樣把產品做好?

  聶忠海:這個有很多方面,要搭建研發平台,加大投入,加大激勵,建立機制,貼近市場等等。我特別想強調的兩點,一是要高舉高打,不能總是低層次徘徊, 要緊盯前沿技術;二是要內引外聯,不能總是從零開始,要學會集成,站在巨人的肩膀上「引進創新」,全部自己搞,院士也要自己培養,怎麼可能!總而言之,要 有耐心和恆心,搞產品開發,不像造房子,需要持續投入。

  提醒:現金流必須充沛

  記者:剛才您已經分析了形勢,說說杭汽輪今年會怎麼做吧。

  聶忠海:首先是抓市場。杭汽輪今年必須要硬著頭皮去開拓市場,越是市場不好越要只進不退,不僅不退,還要擴張,現在我們正在越南、巴西、印度這些新興 市場地方鋪點。我要求營銷人員,一要審時度勢,二要提前謀劃,三要放低身段,市場好的時候,可以對訂單挑肥揀瘦,現在不能這樣,以前只吃東北米,現在要吃 雜米,以前大魚大肉,現在要吃骨頭、還要喝湯,四要全力出擊,狹路相逢勇者勝。只有這樣,等到形勢好的時候,市場就都是你的。

  記者:那國際市場形勢什麼時候會好?

  聶忠海:就說歐美市場吧。現在雖然復甦緩慢,但我認為,其中蘊含重大經濟轉機,因為他們在危機中實現了肌體更新,該死的企業死了一批,所以市場恢復絕不僅僅是我個人的一種樂觀、信心。而且,我覺得歐美對這次危機的應對很有啟發,我們中國的企業不能總是 「吃苦不記苦」,這些年,一些困難反覆遇到,一次比一次難過,說明什麼,沒有用好危機,浪費了「倒逼」機會。

  記者:最後給一些建議吧,在新的一年,我們浙江企業應該怎麼做?

  聶忠海:最想提醒的一點是,一定要保持現金流充沛。這幾年我們不缺錢,但是我們發行了20多億元的企業融資債券,剛剛又搞了5個億。

  具體說,有這樣幾個建議:一是要量力而行,10個瓶子不能只有9個蓋子;二是要有充分耐心,不能急功近利;三要守住主業,不能這山看著那山高;四是企 業不搞多元化不可能,但多元化要適度和可控,適度就是量力而行,可控就是能承受最糟糕的結果;五是不能有賭徒心理,不能賭行情、賭後勢,要看明白;六是做 高端的產品,不搞簡單重複。a

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【聚焦兩會•政協提案】實體書店還得保護

http://www.infzm.com/content/72151

自2010年開始,全國各地民營實體書店倒閉、凋敝的消息不絕於耳。民營書店的平均毛利不會超過17%,絕大部分民營實體書店根本已無淨利潤。網上書店的 低價衝擊和瘋狂擴張,嚴重擠壓了實體書店的市場份額。實體書店實際上已淪為網上書店的「樣品店」。即便是國營新華書店系統,銷售業績也因網上的惡性價格戰 而持續下滑。

故此,本人提出以下建議:

1.全國圖書行業每年的銷售總稅收只佔國家總稅收的萬分之二。政府每年花很多錢做公共服務,為什麼不能把民營書店納入政策扶持的範圍?發達國家如法國政府,長期免徵書店所得稅。目前新華書店享有返稅政策,建議使民營書店也享受同等的「國民待遇」。

2.城市規劃中應為書店留下一角之地,為此政府應該積極協調房地產商和書店的利益關係。用於文化建設的政府撥款,也應該向民營書店進行適度傾斜。加拿大政府為獨立書店購置電腦設備支付一半費用的做法,就值得學習。

3.設立圖書公益基金等民間或半官方機構,對資金流轉困難的民營實體書店進行定期資助。可以考慮在中國版權協會和各地方版協下設圖書流通監管委員 會,由政府每年劃撥一定數額的圖書資助資金,吸納各界知名人士、熱愛閱讀的人成為委員,對登記註冊的各地民營實體書店,設立業績、信譽的評估機制。民營實 體書店可向該機構提交房租補貼申請,由委員會專家進行評審,並有權批准並發放合理的房租補貼。

4.面對網絡書店的書價惡意競爭,政府不能無所作為,完全可以依照國際價格法,制定相應的政策法規,對網絡書店以及其他任何類型書店的圖書銷售進行 限價。日本和韓國政府,已經制定了圖書最低折扣價,保護實體書店和網絡書店享有平等競爭的舞台。韓國政府規定,網絡書店的書價必須與實體書店同步,不得低 於八折。德國政府規定一本新書上市後,必須先在實體書店銷售一段時間以後,才能在網上書店銷售,並對打折幅度做了嚴格規定,銷售價格不能低於成本價。


聚焦 兩會 政協 提案 實體 書店 還得 保護
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網路、實體通吃 跨足傳媒、醫美 進軍中國王文傑打造 雄獅百億旅遊王國的傳奇

2012-6-4  TWM




憑藉美國、加拿大長程線套裝行程大盤商起家的雄獅旅遊,五年前轉型以虛擬、實體通路並進,大規模垂直整合產業供應鏈,在競爭激烈的旅遊界,走出殺價微利的困境,股票也將在資本市場掛牌。

撰文‧梁任瑋

走入雄獅旅遊集團位於台北市內湖科學園區的總部二樓,入口是一排比一般銀行還要壯觀的外幣兌換櫃台,這個僅對內營業的部門,可兌換十五種外幣,是雄獅旗下 五百位導遊才有的專屬服務。一轉身,另一幅令人吃驚的畫面||三、四百位員工坐在整齊畫一的位子上,一如密密麻麻的生產線員工,忙碌地接聽此起彼落的電 話。

奮鬥二十年 散客與網路領域稱雄五月十五日,從未在媒體曝光的雄獅旅遊總部,首度對︽今周刊︾公開,這個台灣最大旅遊網站的營運基地,樓地板面積達四八○○坪,一九 ○○位員工服務每年逾一四四萬人次遊客,每年出團數高達三萬四千團,每天至少有九十三團在全世界各個角落出發。

如果把旅遊商品的服務流程,比喻為一條供應鏈,從源頭的原物料機票、住宿、餐飲交通採購,到行程規畫的加值包裝,以及終端的通路上架與銷售;在台灣旅遊市 場占有率一三%的雄獅,旗下事業除旅行社,並涵蓋遊覽巴士、傳媒、整合行銷、育成、醫美健檢、IT資訊等事業;同時在東京、曼谷、香港、洛杉磯、加拿大溫 哥華與美國加州奧克蘭都設有分公司。

台北市旅行公會理事長許揚哲表示,目前在旅遊批售市場,康福旅行社可樂旅遊市占率較高,但在散客旅遊與網路旅行社領域,雄獅已是台灣第一大,其次是易遊網與燦星。

雄獅旅遊集團董事長王文傑的野心是打進大中華經濟圈,歷經多年申請,雄獅終於在去年透過香港控股公司,取得中國大陸國家旅遊局核可的全外資旅行社許可執 照,可以經營境外人士到中國遊及中國公民在大陸境內遊,這也是目前為止唯一台灣業者取得這張執照。雄獅在上海、北京與廣州建立三個據點,其中上海雄獅已達 損益兩平。

相較如今擁有的地位,不過二十年前,雄獅還只是一家小型傳統旅行社。

東海大學政治系畢業的王文傑,踏入旅遊業有一段「歪打正著」的因緣。一九七八年退伍後,因家庭因素沒有出國深造的王文傑,進入當時非常知名的理想旅行社服 務。在理想旅行社前董事長陳昭雄鼓勵下,搭上七九年政府開放出國觀光旅行熱潮,王文傑成為歐美長程旅遊團人氣導遊。「帶一次歐美團,回來就可在永和買半棟 房子!」在那個台灣只有有錢人有能力出國的年代,讓他短短不到三年的時間,在三十歲那年就帶著母親移民美國。

八五年,原本在美國擔任專業導遊的王文傑,加入同學成立的寶獅旅行社擔任副總經理。那時做生意一切靠人脈,沒有資源的王文傑,只能先經營長程線套裝行程給其他小型旅行社販售,並將小型旅行社散客組成團,憑藉產品優勢吸引業務員。

投入五億元建置IT 築起技術門檻八六年,寶獅旅行社總經理由於個人因素退出經營,指定把手中一成股權賣給王文傑,讓王文傑從專業經理人搖身一變成為大股東。之後原始股東陸續退場,有領導特質的王文傑一路收購股權,逐漸坐穩經營權。

不過,「當時留下來的人是恐懼的,我們品牌度不如現在響亮,規模又小,沒有現金流量的寶獅,一度還標了兩個互助會籌錢。」八六年到九○年,王文傑花了整整五年時間,對內整頓組織。

即便如此,當時的寶獅還只是一家專營團體行程批發的旅行社,想做票務,根本沒有航空公司願意合作。九○年,為了建立自己的顧客群,寶獅成立子公司「雄獅旅遊」,一方面建立品牌形象,另一方面也自己培養業務員,跑公司客、團客市場。

既然要經營「一條龍」服務,逐漸增加的客戶名單、旅遊行程,讓管理龐雜的資料成為一種負擔;王文傑深思熟慮後,決定砸錢投資IT。他一開始先買套裝軟體, 後來需求越來越大,於是從外部找來現任總經理裴信佑,在九六年成立資訊部門,建構內部資訊自動化,可以打破時間空間的限制,處理龐大的客戶資料與交易流 程,也嘗試改變雄獅營運模式。

然而,「一隻腳跨入網路世界,另一隻腳還停留在傳統通路,為了行銷宣傳,拚命砸錢在報紙打廣告,對外無法完整表達產品特色,對內又面臨網路化與前後台資訊 整合問題。」初期雄獅發展電子商務並不如想像順利,直到二○○三年嚴重衝擊旅遊業績的SARS(嚴重急性呼吸道症候群)疫情,才讓雄獅從傳統旅行社一躍轉 型為網路旅行社。

當時台灣已出現網路旅行社,包括ezfly易飛網、eztravel易遊網、燦星等皆由虛擬通路崛起,唯一從傳統旅行社跨足網路經營的,只有雄獅。

供應鏈管理虛實整合 創造多元獲利模式當時,王文傑就深刻體會到,透過網路交易可以讓大量資訊流通,從前出一個歐洲團最快要四十五天,但現在可以縮短到只要三天,消費者不但可以拿到最優惠的價格,也幫航空公司快速消化庫存。

近十五年,雄獅投入IT建置費用達五億元,創台灣旅行業規模之最,也建立起旅行社同業難以超越的技術門檻。「網路要燒很多錢,但王文傑很敢投資,如今不論從直接客戶的出團數、分公司數都證明,雄獅已超越旅行社層次。」長期觀察雄獅成長的許揚哲表示。

在虛擬通路創造出銷售量與營業額之後,王文傑逐漸掌握向上游航空公司、飯店議價的談判能力;但他發覺,單靠低價策略只會把自己推向毛利越來越低的紅海,關 鍵還是要引導消費者到實體店面,購買高毛利率的產品,再配合大量的異業整合行銷,創造高附加價值。眼前唯一的決勝點,就是創新的企畫與包裝能力。

當時,傳統旅行社經營多半以集中辦公空間的「樓面式」為主,但雄獅自○七年起,租下台北市東區SOGO商圈忠孝東路、復興南路口的三角窗,成立忠孝旗艦店 經營起「店面式」服務;不但提供二十四小時不打烊的實體通路服務,門市服務人員裝扮也比照空服員,大大顛覆旅行社形象。

目前雄獅全台有五十九個據點,「虛實整合」的經營策略,讓雄獅從過去的旅遊商品製造商、批發商與零售商,兼而扮演廣告行銷商、活動策畫商與傳播商角色,自然使得交易組合更多元,獲利也隨之增加。

一一年,王文傑正式揮軍媒體事業,成立「欣傳媒」,很多同業看不懂他要玩什麼把戲,甚至看衰者也不少。其實王文傑想的還是垂直整合產業鏈,奪回通路發言 權。如今,雄獅已不再年砸千萬元購買入口網站廣告,也不印刷傳統宣傳品,只與銀行合作信用卡帳單行銷,大幅節省廣告費用,也更精準掌握潛在顧客群。

雄獅旅遊集團總經理裴信佑指出,目前網路電子商務收入已占雄獅總營收六成,實體通路降至四成,去年總營收站上二五○億元;即使扣掉同業批售,營業額依舊有一二○億元,寫下歷史新高紀錄。王文傑的供應鏈管理,已讓雄獅成為旅遊業的一頭巨獅。

「躺在雄獅電腦的裡面,有八十萬名outbound(出境)名單,我都還沒開始用。」王文傑自信地說,「如今雄獅整合行銷的人才已經鋪開了,再加上我手上 握有台灣最大的旅遊產業供應鏈,與同業相比,我絕對有足夠的長期競爭條件與能力。」唯一台灣業者取得中國全外資旅行社執照「如果只經營台灣,根本不需要向 資本市場籌資,但中國市場是台灣的六十倍大,依靠自有資金,已不足以支撐長期投資所需的銀彈。」提起中國市場布局,王文傑的語調突然提高許多。在旅遊業打 滾近三十載,老將終須走上資本市場一戰。

去年雄獅為了擴充營運規模以及股票掛牌,陸續透過盈餘轉增資、現金增資讓員工認股,將資本額從三.四億元提高至八億元。據了解,員工認股每股金額約二十餘 元,若與目前唯一上市的旅行社鳳凰旅遊相比,由於兩家公司每股稅後純益相當,皆屬品質不錯的旅行社,在股價上已展開比價效應,至於雄獅上市後股價能否超越 目前鳳凰的六十元水準,就看它的中國題材,投資人是否買單。

黃昏的暮色灑落在王文傑辦公室落地窗前,一架從松山機場起飛的班機劃過眼前,王文傑專注地看著天際。二十七年前他站在人生的交叉路口,靠著堅持與創新才拚出今日的百億旅遊王國。身為產業的先鋒者,始終抱持滿腔熱情的他,知道前方還有很長的旅程等待他去開創。

王文傑

出生:1953年

現職:雄獅旅遊集團董事長

經歷:理想旅行社導遊

學歷:東海大學政治系、台大商學研究所EMBA

雄獅旅遊集團

成立時間:1977年

資本額:8億元

董事長:王文傑

總經理:裴信佑

2011年總營業額:250億元

網路 實體 通吃 跨足 傳媒 、醫 醫美 進軍 中國 王文傑 王文 打造 雄獅 百億 旅遊 王國 傳奇
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《憤怒的小鳥》7月開實體店 將在中國開600家連鎖

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-6/3NNDE1XzQ0ODM3NQ.html

幾隻憤怒的小鳥與「綠豬」展開了一系列的對決,時下最為流行的遊戲《憤怒的小鳥》將於7月在北京、上海兩大城市建立實體專賣店,銷售衍生產品。

談 及專賣店的銷售範圍,羅維奧(ROVIO)公司中國區總經理陳博一向記者透露:「憤怒的小鳥專賣店將於7月初開業。店中將銷售超過2000多種憤怒的小鳥 主題商品,包括服裝、休閒鞋、手錶、iPad和iPhone套、毛絨玩具等等。」在未來兩三年內,該公司還將在中國開設600家連鎖店。

數據顯示,中國已經成為羅維奧公司在全球的第二大市場。今年3月,該公司與中國聯通合作的《憤怒的小鳥太空版》發佈一個月後,全球下載量便達到5000萬次,而中國地區下載量為1000萬次,佔1/5的市場份額。

為了更好地迎合中國粉絲的胃口,羅維奧公司特意將中國元素加入到遊戲設計裡。「龍是中國的象徵。因此,我們設計了新的角色神龍在春節版遊戲中,希望粉絲看到這些中國符號更加興奮。」陳博一表示。

對 於前景巨大的中國市場,僅僅依靠「中國化」的遊戲設計是遠遠不夠的,ROVIO公司顯然意識到了這一點。去年1月,憤怒的小鳥便已註冊了微博與粉絲互動。 陳博一透露,代表該公司正式進入中國市場的中秋節版《憤怒的小鳥》的內容設計正是來源於中國粉絲的意見。此外還在人人網設立公開主頁、推出動畫視頻和宣傳 片,希望讓小鳥在粉絲中多飛一會兒。

據瞭解,《憤怒的小鳥》主題公園已於4月27日在芬蘭揭幕,參與者可以融入遊戲本身,進行角色體驗。 「如果專賣店運營良好,是否考慮在中國建立主題公園呢?」記者就日前主題公園在上海、重慶選址的傳聞進行求證。陳博一表示,目前尚未最終定論,「首要任務 還是開好專賣店,我們對中國市場的購買力信心十足。」(實習記者韓元佳)


憤怒 小鳥 月開 實體 將在 中國 600 連鎖
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電商酣戰:蘇寧國美實體店忙退貨備感受傷

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電商價格戰正酣,網上勝負尚未最終見分曉,商家實體店卻已備感受傷。

記者8月16日走訪位於北京多家國美和蘇寧電器(微博)賣場發現,偌大的展廳顧客屈指可數,櫃檯前的銷售員顯得異常清閒,當被問及銷售情況時,多數表示「不好」。

事實上,記者調查發現,實體店不僅顧客少了,連之前已經進行了交易的客源也在流失。


「網店的價格比這兒便宜了一千多元,幸虧還沒發貨,趕緊來辦理退貨了。」記者在大興區一家蘇寧電器遇到了前來退貨的消費者張先生,他告訴記者,他其實很少網購,尤其是買大件的商品時更信賴的還是實體店,但當他發現網上價格比實體店低這麼多時,也禁不住誘惑了。

徐小姐也和張先生一樣,剛剛在蘇寧電器辦理完退貨。徐小姐今年「五一」促銷期間以6699元在蘇寧電器購買了一款原價7999元的46英吋液晶電視,雖然 10月份徐小姐的新房才能裝修完畢,但蘇寧電器可以根據消費者的需求安排送貨時間,並且承諾在未送貨安裝時若降價可以隨時退貨或者退差價。

8月上旬,發現這款電視在京東商城的售價降到了5999元,徐小姐便開始考慮是否退貨改在京東商城上購買。8月15日,電商價格戰打響後,這款電視的價格又降到了5399元,比自己買的便宜了1300元,徐小姐這下沒必要再猶豫了,立刻到蘇寧辦理了退貨。

「最近很多人來退貨,特別是這兩天,網上價格的確比我們低太多了。」蘇寧電器一位店員無奈地告訴記者,消費者的做法他們也十分理解,換作自己也會選擇退貨去網店買,要知道像蘇寧易購(微博)、京東商城這樣的網店,信譽一點都不比實體店差。

國美電器(微博)也遇到了同樣的情況,據國美電器的店員介紹,他們店幾乎每天都有顧客前來退貨。

「今天一天都快過去了,除了退貨的,一共也沒見過幾個顧客。」國美電器上述店員向記者抱怨道,最近半年自己的業績幾乎都完不成,收入也少了很多,有些顧客選擇來實體店也是為了看電器實物,然後再去網上購買。

記者8月16日下午在國美電器一家實體店看到,近一個小時時間裡,一共只有三撥顧客光臨,並且沒有購買任何電器就離開了。而這家國美電器緊挨著的大型綜合商場,卻是川流不息。

這個情況也許正是京東商城CEO劉強東想看到的,劉強東8月14日放言:大家電連續三年零毛利,大家電價格要比國美、蘇寧實體門店低10%。

而這麼做的原因,是因為大家電是國美、蘇寧的命根子,小家電與3C都不賺錢,如果國美、蘇寧大家電一年五六百億的銷售額被打下來,那麼線下的實體店的地位就岌岌可危。

劉強東的另一個做法卻徹底激怒了美蘇(國美、蘇寧):在全國招聘5000名美蘇價格情報員。任何客戶在國美、蘇寧買大家電時,如果京東便宜不足10%,價格情報員現場核實屬實,京東立即降價或者現場發券。

針對這一「宣戰」,國美、蘇寧宣佈,除了網上和京東「死磕」到底外,實體店也將迎戰。

記者注意到,儘管蘇寧和國美都已宣佈將實行線上線下同價,這些電器的標價仍未做太大改動,有的甚至高於網上價格幾千元。

「我們還沒有接到相關通知,應該是炒作的噱頭吧!」國美電器一位員工對於國美線上線下同價銷售的消息將信將疑,他告訴記者,實體店成本高於電商很多,並且電器廠商也承擔了部分人工成本、促銷成本和貨架租金等,就算國美決定降價,廠家應該也不會同意。

電商成本低於實體店很多,劉強東也是這樣號稱的:「京東進貨價比國美蘇寧高大概3個點,但京東成本比國美蘇寧低15個點。」

對此,有業內人士表示,京東商城的快速崛起和強大使得美蘇越來越沒有安全感。值得注意的是,受電商衝擊的影響,蘇寧已經停止了門店大擴張。蘇寧財報顯示,上半年,蘇寧電器在大陸新開連鎖店79家,置換和關閉連鎖店74家,這是蘇寧7年來第一次減少了線下的門店數量。

同一時間,多年來快速開店的國美也放慢步伐,有報導稱「國美今年將減少經營面積10%到15%」。

 

電商 酣戰 蘇寧 國美 實體 店忙 退貨 備感 受傷
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【文化解碼】買書,支持一下實體店

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這兩年,幾個開人文社科書店的朋友紛紛說做不下去了。有的關了店面,有的還開著:精靈點的及時轉向,減少人文書籍,增加教輔、財經和管理讀物;也有固守本位的,也不知能堅持多久。

實體書店生存日益困難,據說和網絡書店的衝擊有些關係:網上買書,一來便宜,二來方便,三來品種廣泛,選擇面廣。面對新的競爭手段,傳統書店反應越 來越遲鈍,應對越來越吃力。當然,有時也越來越富有創造力——據說一家全國知名書店附設的咖啡館都開始賣炒菜了。書和茶、咖啡似乎還有點關聯(雖然這關聯多半也還建立在習慣之上,經不起多少理性分析),可是和炒菜放一起,就有點怪異。這不禁使人懷疑,實體書店是不是遲早會消失。

我自己偶爾也在網上買書,不過大部分時候,還是堅持在實體書店買書。這大半還是出於習慣。四十歲後,人已到了不易改變的年齡,而且覺得,「保守」雖 不好,也不定就壞。忘記《世說新語》裡是誰說的了:「我與我周旋久,寧做我。」狡獪可喜。研究歷史的人,自然知道有時「歷史的車輪滾滾」,是「習慣」抗不 住的。可是,作為個人,總還應該有點保守的權利。這種「個人」多了,或者「歷史的車輪」會繞道而行,也未可知。

當然,這問題絕非「習慣」這麼簡單。在實體書店買書,總可以先翻一翻。一本書的內容、表述,有無插圖、索引、文獻目錄,甚至一些純物質性因素,如字 體、版式、紙張,皆可摸得到,看得著,令人踏實,而且常常成為買書時的決定因素。在網上就不然。電子服務再便宜和快捷,書的物質形式給人的微妙感受,也是 難以取代的。

不過最重要的還是另一方面。我們逛書店,不僅是為買書,還把它看作一個休閒和社交場所。閒時散步,到附近書店走走,不一定要買,卻可半日偷閒,比上 網好。因為再大的書店也有個範圍,不比網絡,無邊無際,五色繽紛,倏忽來去,使人欲罷不能,閱讀的快感因而也麻木起來。書店不同,刺激是適度的、靜態的, 但有歡愉無怠惰。其次,在校園和社區書店,時時會遇到熟人,交換一點信息,飲食男女之外,也會談及學術一類正經話題,觸媒多是手頭上的書;又因不是研討 會,「大膽假設」,不必「小心求證」,心情要輕鬆很多。這種真正面對面的交往,也是網上書店不能提供的。

所謂真正的「面對面」,我說的是活生生的人之間的交往,不是網上那種無法觸摸的「面對面」。今日很多人的生活似已太過依賴網絡。我聽到的一個極端例 子是,同處一室的同學相約打開水,自始至終通過網絡,直到一起出門,沒說過一個字。這種相處方式會對這一代人的生活產生怎樣的影響?他們在網絡之外,會不 會生活得更為低能?一個明顯現象是,今天青年人的休閒方式似乎頗為單調。二十年前大學校園裡的諸多遊藝活動越來越少,許多學生沉迷於網絡。這使他們越來越 「個人化」,同時又越來越困惑於個人的意義。一個年輕人隨時通過微博發佈自己的活動,未必因為他自戀,而是因為他不知道除了發微博外,還有什麼「活動」更 有意思。

我在這裡說的,自然也不只是書店遇到的問題。電子商務對傳統店舖的衝擊比比皆是,不過書店更為脆弱和敏感而已。站在個人立場上,當然希望買東西廉價 和方便,可在此之外,購物也是我們公共生活的一部分。對商人來說,提供這一需求也許只是「副業」;但對社會來說,其重要性有時還超出了商品的實用價值本 身。尤其是當我們把眼光擴大到更廣泛的網絡世界的時候,便不能不考慮到公共生活的危機及其對個人生命意義的損害這一嚴峻問題。個人的意義離不開健康的公共 生活,意在「標新」而越來越「個人化」的個人,由於可運用的資源太過貧乏,心理壓力無處排遣,走向的是孤立,而不是深刻。

當然,公共生活一定會繼續,會有新的社會交往方式出現,譬如網絡本身。不過,公共生活的發達有賴於更豐富的文化資源,生活方式也是其中一部分。在特 定的時間和地點,某種生活方式確有流行與否的差異,但即使那些看來已「過時」的東西,也應得到有效保護。新的生活方式是對舊生活方式的補充和提升,而不是 完全的替代和摧毀。選擇面更寬一些,應付各種意想不到的局面時,才會遊刃有餘。在電子商務已經威脅到傳統商業形式的情況下,多支持一下實體店,有利於我們 的社會生活更有彈性、更加活潑。

(作者為四川大學教授)


文化 解碼 買書 支持 一下 實體
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李寧電子商務對實體店舖影響淺談 李寧分銷商

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我是李寧一縣級市的分銷商,處於李寧銷售系統等級的最末端。同時我也是一顆「檸檬」,05年遇到加盟李寧的機遇時,我毫不猶豫放棄了自己的學業來從事這份 事業。自加盟李寧以來,從1家店舖到最鼎盛時的7家店舖,從年銷售不足百萬到輝煌時過千萬的銷售額,從08年的高峰到現在的低谷。雖然加盟李寧僅7年有 餘,但經歷了公司的輝煌與現在的不景氣。不過我相信,李寧先生會和新的團隊會很快把李寧帶出低谷,期待李寧的鳳凰磐涅。

  在互聯網上近 期有許多對李寧的評價,有的來自李寧的經銷商,有的來自李寧公司的離職人員,有的來自業內人士等。這些評價也著實反映了李寧現在所遇到的問題和之前一些錯 誤的方向。在此我也就不在贅述,因為李寧公司正在改革這些問題,作為分銷商的我們也的確收到了這些改革的訊息和實際的行動。但有一點我最擔憂的地方也就是 此文的題目,似乎很少有人提出來,但在分銷商當中,這個擔憂已經很嚴重。在此,我想闡述一下自己的觀點,本人學歷有限,可能一些地方看的不是那麼明朗,也 希望各位看到此文及關心李寧的人能給予客觀的評價與指導。
  
  談到電商,不能不提到淘寶。淘寶自2003年成立以來,銷售額與日俱增 達到了年銷售10000億人民幣,註冊會員也已過億。本人自05年註冊淘寶以來,至今已經在淘寶及天貓上消費超25萬人民幣,作為80後的我,網購已經深 深地進入到我的生活中。剛開始接觸網購的時候,我都是先從實體店選好後然後回家在網上下單購買。到現在,隨著自己網購經驗的判斷,已經能在眾多淘寶集市賣 家以及天貓商家中選到自己滿意的商品,也不願意在去實體店比較。我的這種網購歷程也是大多數網購者所經歷的。對於網購,我又愛又恨,愛的是為我的生活提供 了便利以及低價優質的產品,這些都是實體店舖是不能比的。恨得是這種商業模式也的的確確影響到了我自己的生意。2006年時,有少許人就已經在店舖內試穿 完後拍下貨號和樣式一走了之,有的顧客還會直接說明會到網上購買。10年開始,這種現象越來越嚴重,隨著科技的發展以及手機網絡及功能的應用,很多人到店 舖直接拿出手機來對比價格,導購辛辛苦苦服務了一番,換來的卻是顧客的一走了之。導購經常問我,為什麼網上的價格這麼便宜?面對這種問題,我無法回答,有 時候違心的告知導購網上一般都是假貨,沒有質量保障。作為這些店舖的老闆、作為一個資深的網購者,我這種說法都不能讓自己心安。因為我很清楚很明白淘寶上 雖然有一些假貨,但是大部分都是正品,甚至有了李寧公司的授權,譬如在之前銷售很火的古星李寧。

  在最初的時候,我自己都不明白了,不 明白為什麼淘寶上銷售的價格比我的採買價都低?最後通過自己對這些渠道的瞭解,明白了其中的原因,幾乎所有的集市賣家都沒有庫存,都是通過上級代理代發銷 售的,而這些上級代理就是一些TOP級的經銷商,他們擁有大量的貨品以及更低的採買價。也正是因為這些比我們分銷商採買價格更低的價格在銷售,也帶來了渠 道的亂象,部分分銷商鋌而走險通過淘寶找渠道串貨,從認證店走向「黑店「,就是為了在各種成本都上升時能保證自己的店舖還能有所利潤。這些現象不僅給原有 的經銷商帶來了管理困難,更因為長期處於沒有公司各種資源的情況下店舖狀況與日劇下給品牌帶來了不好的影響,降低了品牌在當地的美譽度,而被更多的晉江系 品牌所代替。
 
  電商的影響也不僅僅如此,在2011年時,淘寶的多輪促銷活動也著實影響了實體店舖的生意,加之80至90後對網購的 熱衷以及影響著他們50至60後的長輩們。例如淘寶的「雙十一「、」雙十二「大促,全場5折起。雖然較之前的價格沒有什麼變化,但是這種促銷的宣傳是空前 的,讓更多的人知道了網購。這些促銷活動後,可以明顯發現實體店舖銷售的下滑迅速。在此,不可否認電商到目前為止仍然不能代替實體店舖,不過這種影響會使 許多實體店舖關門從而影響到實體銷售。例如現在在二三線城市幾乎看不到書店的存在,在我所在的城市,甚至新華書店已經從商圈的最好位置中淡出了,而把門面 租賃了出去。這就是網購影響下最先在實體店舖中出局的行業。李寧下場可能不會這麼慘,但也需要警惕。比如一家李寧店舖月店效10萬可以盈虧平衡,在沒有網 購影響時,能銷售13萬,在網購影響下店效逐漸降低,並且各種費用隨著社會發展與日俱增,在銷售額不能保虧時,老闆開始進行關店。或許該店舖的老闆可以從 事其他行業,但最終李寧損失了一家一年能出貨百萬的店舖。這其中到底是誰損失的多自然能看得出來,沒有了這個渠道李寧電商並不一定能增長多少份額,可能就 會被其他品牌所代替,或是晉江系或是淘品牌等。我最輝煌時的7家店舖關閉了2家也多多少少因為這個原因。李寧期貨訂單的減少也不無此原因。

   今年9月19日的發生的事情不能不讓我們對於李寧公司對待電商的態度上失望了,當日在我們店舖中李寧銷售系統EPOS中為顧客打出的購物小票上帶上了 「歡迎光臨李寧官方商城「的字樣及其網址為該商城宣傳,並且百度中的推廣鏈接中也有了該網站的鏈接。但這些都不足矣讓我們失望,當我們登陸該網站後被其會 員體系給震驚了,消費滿980元,再次購物全場5.5折,其中包含了許多2012Q3的暢銷品,比如寧弧等。5.5折與我當季採買的折扣一致,甚至低於了 大部分分銷商的採買折扣,這讓我們分銷如何是好?在當我作為消費者與客服溝通時問到為什麼低於實體店舖的售價,對方告知我因為他們是工廠直供的,實體店舖 都是通過他們採買的,這種說法不得不讓我們心寒。在官方商城首頁的鏈接上提到了校園代理業務,我以我們當地學生的身份諮詢時給到的折扣也是5.5折,後期 根據銷售或許還有返點。當瞭解到這些信息時,我對李寧改革的認可及信心降低了一大半,時值2013Q2訂單提交時間,我訂了極為保守的量,因為我看不清未 來的形式,看不清未來網購對實體到底還能影響多少?看不清李寧公司是否會作出電商的改變?在淘寶集市銷售時我們還可以向顧客解釋其為假貨,當上升到官方商 城時我們該做何種解釋?

  談到這裡,各位或許有疑問難道只有李寧是這樣嗎?別的品牌及行業呢?通過我的調研發現運動品牌幾乎都受到了或 多或少的網購影響,各品牌都害怕失守這樣一個市場,都建立了自己的旗艦店及網絡分銷渠道。網購沒有低價幾乎就不能生存,沒有低價也就沒有成交量,這是對網 購公認的事實,可這種模式對線下的打擊實在太大了,最終毀的可能不是別人,而是自己的品牌及渠道。要麼就取消加盟批發模式轉變為零售模式,這樣可以對市場 整體可控。如果不能平衡線下線上的利益時,這或許將會是最好的模式。

  難道沒有能做到線上與線下平衡的模式嗎?答案是否定的,也就是常 說的O2O模式。在這裡我有一個親身的體驗可以分享,11年裝修婚房選購建材時,正好遇到了淘寶五一促銷,選購了聖像的實木復合地板,線下價格要在400 左右,線上不到200,當我拍下付款後聖像旗艦店的客服告知我會發到當地經銷商處,由當地經銷商上門安裝及之後的售後服務。貨品發到當地經銷商後,當地經 銷商電話告知我後約定上門安裝時間及輔料選擇。我在與經銷商見面後就關於網購的事情聊了很長時間,經銷商老闆告訴我是他們第一個網購的客戶,我問是不是對 他們有影響,老闆說聖像公司有安裝和售後返利並且輔料也必須選擇他們的,他們可以賺取輔料和安裝費。利潤較之前沒有什麼損失。這種模式我想應該是各種品牌 應該借鑑的,線上購買,線下服務,做到了兩者結合。其實淘寶上並不是只有聖像是這樣,許多品牌也是這種模式。例如TATA木門、歐派櫥櫃等等,這些都是我 在裝修婚房時發現的一些O2O模式做的比較好的品牌。這樣既穩定了原有的銷售渠道,也在線上招攬了更多的客戶為品牌及經銷商帶來了更多地銷售額和利潤,一 舉兩得。我想現在在如此發達的供應鏈管理和物流下,李寧實施此模式也並非難事!
 
  對於此模式,在我腦海裡有一個初步的方向可供參 考:1、線下訂貨模式沿用現有模式,分為普通款一次訂貨和A+款多次生產來穩定線下銷售流水。2、線上新款定價較線下低15%至30%之間,既滿足網購者 的低價心態又能維護好線下價格。3、整合網絡銷售渠道,僅留存李寧官方店舖,提高串貨碼管理水平,追蹤至分銷商,私自在網上銷售發現後取消參與此模式。 4、建立全國線上銷售線下服務平台,所有經銷商及有能力願意參與的優質級分銷商建立自己的線下服務部門。線上銷售直接按照地區快遞至消費者手中,按照收貨 地址給予當地經銷商或分銷商返利。線下服務部門主要進行售後服務的跟進及維修,來穩定客戶群。提高品牌美譽度。5、所有參與此模式店舖建立消費者體驗區, 體驗李寧最新科技及運動科技平台來提升品牌專業性。
 
  我們不僅希望看到李寧對簽約資源的改變、對訂貨會模式的改變、對產品的改變、對庫存的控制。也希望李寧在電商上能有更好的改變。
 
  對於一個愛李寧的「檸檬「、對於一個還經營者5家店舖的老闆、對於一個從小受父母影響崇拜李寧先生的80後,期待李寧改變如鳳凰磐涅,浴火重生!

  最後,感謝您對本文的關注!
李寧 電子 商務 實體 店舖 影響 淺談 分銷商 分銷
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實體唱片難活 華研憑什麼興櫃?

2012-11-26  TCW  
 

 

十月下旬,女子天團S.H.E成立十一週年記者會,場中少了娛樂八卦,被追問的是入股成為自家公司股東的「財經事」。因為其幕後推手——華研國際音樂,在十月二十六日成為第一家上興櫃的唱片公司。

去年,華研在國語唱片市場銷售量總排名第四,緊追華納、新力與環球之後,是本土唱片業第一大。成立十三年,當許多本土唱片公司紛紛消失之餘,旗下藝人從一組S.H.E增加到二十五組,其藝人續約率約九成,是同業的三倍,也是台灣最會賺錢的本土唱片公司。

當業界因盜版而萎縮》它搶先跨入藝人經紀市場

今年,台灣線上音樂總產值(約十二億元)將出現超越實體唱片市場(約十四億元)黃金交叉線的當刻,當實體唱片不再是主要營收來源,越來越多唱片公司求售下。華研董事長呂燕清反決定挺進資本市場。

翻開華研財報,二○○八年金融海嘯期間,每股盈餘(EPS)仍有○.四一元,去年營收三億四千五百萬元,每股盈餘突破兩元,截至今年八月止,母公司營收已超過三億,每股盈餘預估可望突破新高。

二○○一年產業低谷時,華研如何擺脫唱片市場萎縮的陰影,突圍而出?

關鍵是華研從唱片公司,比別人早一步轉型成全方位的娛樂公司。

二○○三年,當唱片業因為數位盜版猖獗而嚴重萎縮,哀鴻遍野時,呂燕清將剛到任的華研總經理何燕玲,派駐到上海。由於常駐且又是一級主管,半年時間,何燕玲從來自商演邀約增加,感受到是未來商機;且從韓國SM經紀公司看見成功模式,眼見實體唱片賺不了錢,而來自數位版權營收又不見長,於是建議公司切入演藝經紀市場。

當同業忽略新人定位》它找郎祖筠來教媒體應對

華研決定將歌手品牌概念融入產銷之中。種子音樂執行長田定豐表示,過去台灣唱片業者多以製作為考量,偶像歌手、創作歌手有一套固定包裝模式,「發片就發片,賣得好就賣得好,賣不好也就賣不好,」他說。

如果說,當時唱片公司發展歌手,就是不同包裝的標準品概念,華研等於是把歌手當作品牌來經營,從娛樂產業角度,從藝人定位、歌曲製作、演唱會到演藝經紀進行全方面經營思考。現在看來可能是稀鬆平常,但在當時的台灣,卻是第一個。

但,要成為先行者,利基與風險兼具,要做全方位生意,玩得是資本賽。從新人培訓開始就要大規模投資,以S.H.E為例,光第一張專輯企畫行銷預算達一千五百萬元,在當時景氣慘澹景況下,是一般新人的三倍成本。那一年,華研的營收不過五千萬元,最後是企宣部門以五年攤提成本概念,說服老闆大膽投資才得以進行。

這是必要的投資,因為,要從線型的唱片經營思維轉到娛樂產業思維,產品力還是第一優先。「唱片產業價值結構正在改變中,藝人經紀和版權經紀兩大獲利來源增加,但前提是歌手、藝人唱片銷售量佳,經紀談的空間才有,」資誠聯合會計師事務所營運長郭宗銘指出。

相信音樂執行長陳勇志進一步觀察,建立個人品牌的歌手,實體唱片銷售才能穩住,這方面,華研動作很快。以S.H.E為例,光找定位,就花了一年半。在這期間,除唱歌、跳舞等基本訓練外,華研還會請像是郎祖筠、孫翠鳳等資深藝人教導媒體應對學,強化其心理素質,如果這段期間,新人定位仍找不出來,那麼契約將結束,「一年半時間是期限,找不出定位與特色,就不要浪費彼此時間,」何燕玲說得坦白。

一旦通過試煉期,準備發片前會先進行SWOT分析。以當年的S.H.E為例,優勢是:三個人個性鮮明、會唱歌,威脅點是沒有成功先例,且市場不景氣;接著,歷經消費者、上下游業者等上千人調查整合,再經過一年時間,才產生出「女生的好朋友,男生的女朋友」定位。

當對手只管發專輯》它連代言、演唱會都想好

在製作時就先想著怎麼賣。舉凡藝人頭髮、服裝、設計風格、相關代言到通路,其實早在一年前的製作籌備就已經底定,「品牌接觸點管理越清楚,保持產銷風格一致性,開發藝人經紀目標族群就更精準,」何燕玲說。

為了打好基樁,前後就花了兩年半時間,相對過去唱片業一張專輯定位包裝時間,通常只有一年,因為只想到專輯就打住,而非將後續的演唱會等衍生商機計算進去。

前端定位精準,後端產生的槓桿效應自然大。以S.H.E為例,前期製作費與行銷費用雖都在千萬以上,但因為精準敲中市場取向,第一張專輯大賣十八萬張,是同期新人的四倍。截至目前十一年共發十三張專輯,三人年產值約三億元,簽約華研期間十一年,共創造超過三十億元的商機。

華研懂得定位品牌,也懂得讓品牌多角化經營。如站穩歌唱事業後,S.H.E也開始往個人藝涯多角化發展,如Selina往主持發展,Ella朝戲劇走。

「培養新人,可減少單壓一個藝人的風險,保持活水,而藝人多角化經營是演藝壽命延長必備之路,」何燕玲表示,藝人品牌先慢慢「養」,同時從新人培訓,可掌握唱片和演藝全經紀約,做完整規畫,不會唱歌時是情歌王子,到了演戲成了一個大反派,不容易聚焦形象,而有了知名度,先垂直整合歌唱資源,再橫向布局演藝版圖。

在預算上,華研也控制得謹慎。唱片產業固定成本低、變動成本高是產業特性,而企畫與宣傳預算占變動成本極大部分,華研國際音樂副總經理李首賢指出,財務部光是處理機票一年就達一萬人次,若依傳統方式,先代墊或口頭申報,到了年底,就易產生財務差距。

因此,在華研,從年度計畫、專案計畫,切分到每場表演,都要填寫預算申請表,「有預算概念,是為了讓經費花得更有效益,」他指著桌上的檔案夾表示,光是近兩個月的預算申請表就高達三百多張。從製作方向定位,小到場次預算拿捏,環環相扣出華研今日版圖。

一個抉擇影響華研未來十年發展。當後續其他本土唱片公司礙於預算,減少歌手,經營陷入泥淖時,華研卻跑在光譜另一端,經營邁向正面循環。即便其他人後續想複製這套模式,但因差距已遠,面臨的資本挑戰更大。

今年十月底,華研登上興櫃,承銷價為六十元,試圖透過公開市場的資金,再墊起競爭門檻。「由於沒有文創業上市櫃範例,此承銷價是參考生技等新興產業而來,」李首賢表示,由於會計法則限定,其一千二百首歌曲智財權價值無併入產值中,一旦法令開放,滾利效益將高過目前。

目前華研主要營收來自實體唱片、演藝經紀、數位版權經紀三方面,其中演藝經紀超過四成,約實體唱片的兩倍,將歌手當作品牌經營的綜效顯然已顯現。但根據法人觀察,其未來也有兩大難題。一為:數位音樂總值即將超越實體唱片,但新的遊戲規則尚未明朗,如何拉高數位版權經紀,強化因創作而衍生出的營收是一個挑戰;另外,藝人跳槽是產業常態,怎麼預防天價版稅搶人,也是華研未來放眼華人流行音樂市場須面對的課題!

【延伸閱讀】今年營收可望創新高-華研營收、獲利變化

註:2012年數據為法人預估資料來源:公開資訊觀測站


實體 唱片 難活 華研 什麼 興櫃
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淪為網絡試衣間,實體店該怎麼辦?

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在實體店看好商品的款式型號,回家轉投網店購買,既不用擔心號碼款式不合適,又可以享受相對便宜的價格,這個「線下選、線上買」的群體讓實體店頗為頭疼。如今,這個群體已經擴展到家具、家電、圖書等諸多領域。看似是佔小便宜,實則折射出實體店和網店之間對客源的爭奪戰。一些實體商家甚至感慨:「這生意沒法做了。」他們也絞盡腦汁開始反擊。

逛商場

手寫價簽蓋貨號 圖書穿上塑封套

日前,記者在來福士三層的collect point專賣店無意中發現,所有衣服的吊牌上都有一個手寫的價簽,不仔細看會誤以為是商品打折之後的價格,而實際上這些吊牌上都已經有打印好的價格,有些價簽上的手寫價格和打印的價格甚至完全一樣。記者仔細查看發現,秘密在於這些手寫價簽的位置,它們蓋住的正好是吊牌上印著貨號的條形碼。記者留意到,其中有一些手寫價簽有被人撕過又重新粘上的痕跡。還有消費者反映說,有的品牌直接用不干膠粘住貨號,甚至直接拿掉商品吊牌,感覺十分不方便。

類似的「不方便」也出現在書店,給書包上一層嚴嚴實實的塑料「外衣」,這一做法越來越流行,但讀者想瞭解一下書裡的內容卻變得非常困難。記者在鳳凰匯購物中心地下一層的書店看到,眼下熱賣的莫言的十幾種新書被擺在了顯著位置,但都無一例外被塑封了。一位讀者拿起一本塑封的圖書剛準備拆封,便被店員及時制止。店員給出的解釋是,很多書裡有光盤,塑封以後可以防止丟失。被制止的讀者則失望地告訴記者,看不到書裡的內容就沒有辦法判斷值不值得買,只好作罷,「包上塑料封套的書越來越多了。」

在另一些商家,消費者則能感受到導購「過分熱情」的服務。在北三環一家商場女裝專櫃工作的小吳告訴記者,按照公司的要求,客人試穿外套等不需要進試衣間的服裝時儘量「貼身跟隨」,顧客去結賬時也要寸步不離,「我聽說有的品牌要求導購必須把票據拿在自己手裡,陪著顧客排隊,直到輪到他才把票給顧客。」消費者王女士就有過這樣的經歷,有一次她獨自去某商場購物,進了試衣間後,導購不停地在外面詢問大小是否合適、需要不需要換顏色,「根本沒法集中精力試衣服,熱情得過頭了,試衣間也算是私密空間吧。」

「我們也沒辦法,很多人試完衣服感覺挺滿意,但一看價簽,直截了當地就說太貴,要去網上買。」昨天,銀座MALL歐時力店的一位導購一語道破了商家這些「不為顧客著想」做法的原因。她一臉無奈地告訴記者,前天下午接待了兩名結伴而來的年輕女顧客,試了七八件衣服,還問了很多細節問題,她跑前跑後忙活了半個多小時,但最後一件都沒買,「她們走了我還得把這些衣服都一件一件疊好,挺鬱悶的。」

這位導購抱怨說,有些顧客會試個沒完,有些顧客只看款式,對導購來說,後者就算是幫大忙了,「至少不用我們疊衣服。」對網上盛傳的拿掉吊牌和用不干膠粘上貨號的做法,她覺得現實中不太可能那麼做,因為入庫和銷售統計都要用到上面的貨號,如果真那樣做的話,連每晚的結賬盤點都得先把吊牌恢復原狀才可以。對於「過分熱情」的服務方式,這位導購表示可以理解,不停詢問是為了不讓顧客在試衣間搗鬼,陪同結賬是為了不讓顧客中途溜走,「如果顧客通過這些手段記住了商品的貨號,再去上網買就非常容易了。」她最後抱怨說:「我們工資挺低的,沒有銷量就沒有提成,長期下去,這生意都沒法做了。」

究原因

實店淪為試衣間 回家網上下訂單

實體商家之所以如此忌諱顧客查看貨號,是因為憑著這串數字,顧客就可以從網上尋找到售價更便宜的賣家。這種情況在服裝行業尤其突出,實體店也因此有了「網絡試衣間」的尷尬別稱。

「大概是三四年前吧,我讀大四要找工作了,需要買幾件像樣的衣服去面試。」如今已經在一家民營公司工作了好幾年的劉女士告訴記者,當時去商場轉了轉,發現價格實在不是一個大學生能承受的,「動不動就上千,我回來在淘寶上一查,一般能便宜一半左右。」工作以後,劉女士也經常到商場去試衣服,選好合適的款式號碼後回家網購。她指著身上的黑色長款羽絨服告訴記者,這件衣服在專賣店裡標價1999元,她在淘寶上1250元「收」的。

商場抄號、網上購買,既降低了尺寸不合適的風險,又享受了網購相對較低的價格,頗受一些消費者的青睞。記者逛了多家商場後,對商品的貨號並未留下深刻印象,基本是一串數字和字母的組合,似乎毫無規律可循,記憶起來難度很大。但劉女士卻頗有心得:「很多服裝品牌的貨號會用年份打頭,比如2012年的款就用112打頭,111代表的就是2011年的舊款,後面幾位數代表的是具體款號。」

在國瑞購物中心的無印良品專賣店,記者剛掏出手機打算給一件心儀的大衣拍照,立刻有店員走過來禮貌地告知:「對不起,我們店不讓拍照。」為了躲開導購的監控,劉女士的一些同道中人會選擇到試衣間等隱蔽的地方,用手機把貨號拍下來。「有些店會說不購物不能抄號,那就買雙襪子什麼的。」劉女士告訴記者,抄號也有策略,「可以用換顏色、換號碼等藉口把導購支開。」她告訴記者,實在不行的話,可以先讓導購開票,票據上肯定會有商品貨號,「專櫃和收銀不在一個地方,直接拿走票據導購也沒辦法。」

除了服裝,購物達人們還可以通過相同的辦法為家裡添置家電、圖書、家居用品等。在他們看來,到賣場裡打探家電的價格最省事兒,根本不用躲著藏著,因為家電品牌都會準備一些產品宣傳資料,可以大大方方地讓導購把價格和型號寫在上面,然後「回家考慮一下」。

做調查

店裡大衣價上千 網上半價不新鮮

一邊是千方百計「抄號」,一邊是想法設防製造障礙,商家和消費者如此步步緊逼地鬥法,網店的「魔力」真的有這麼大嗎?記者對此作了一番探訪。

昨日,記者在銀座MALL一層的歐時力專賣店隨機選取了一款夾棉外套大衣,吊牌上的價格為939元。導購告訴記者,目前此款大衣不參加任何優惠促銷活動。記者留意到,近千元的價格讓一些消費者望而卻步,留戀地看了幾眼就放棄了。然而,在代購開出的價目表上,這款大衣的報價至少便宜了一半。在淘寶網輸入「歐時力」和它的貨號1124302900進行搜索,出現了238個相關商品,僅從圖片判斷,全部和記者在專櫃看到的一模一樣。其中,歐時力官方旗艦店的報價和實體店相同,其他賣家中報價610元以上的商品有108個,近一個月內的成交量僅為4筆。在這238個商品中,報價最低的僅為135元,大多數報價在500至600元,大部分人選擇購買的是這個價格區間的商品。

而圖書的價格顯得更為透明。記者從卓越亞馬遜購買了目前暢銷的《大故宮》等6本書,總共花了111.9元,隔天送貨上門,而且滿足了商家的免費送貨條件,沒有再支付額外的送貨費用。在這些書的各自頁面上,商家都提供了「在線試讀」功能,可以看到書的封面、目錄、版權頁、封底等信息,還提供了8頁的正文節選。通過試讀,記者初步瞭解到了書的一些情況。記者算了一下,如果在實體店購買這些書,基本是按照書上標註的原價,總共需要205.6元,網購的價格相當於打了5.4折。由於工作需要,大學教師王女士每個月都會購買一些新書,日積月累,她開始為這筆開支心疼了,「後來網上書城開始多了起來,除了個別書因為專業性太強發行量小之外,基本上都能找到,新書一般最貴也能打七折。」王女士告訴記者,在書店翻翻就知道這本書該不該買,記下書名和出版社,回家就上網下單,「送貨快,包裝好,裝在規整的紙箱裡,不管颳風下雨都送到家門口,最重要的是省錢了。」

家居用品也是如此。家住朝陽區的董小姐家裡剛裝修完,需要購置大量的收納用品,包括塑料抽屜櫃、藤編筐和放在櫥櫃抽屜裡的分隔籃等等。「這些東西在超市裡貴了去了,個頭不大的一個竹筐要65元,我在網上買的才30元,店家還包郵。」董小姐上週幾乎天天逛超市,看中了什麼收納用品,先把牌子和價格抄下來,回家確認尺寸後網購。她告訴記者,買得最成功的是一套六層抽屜式整理櫃,價格是206元,「這個櫃子我在超市裡看賣339元。」她比較得意的「作品」還有一塊「大達」牌長條形地墊,店裡賣49元,網店裡最低價才28元。

談觀點

實店價格該調整 消費體驗須提升

多跑幾步路,就能省錢,所以對價格敏感但對時間成本不看重的中低消費群體對「抄號」非常熱衷。「抄號族」的出現,折射出了電商的發展優勢和實體商業的無奈。一種觀點認為,這說明商場確實該適當降價。著名互聯網分析師、正望諮詢總裁呂伯望表示,理論上,「抄號族」對實體店不太公平,他們只看不買,這樣實體店就成為了「展覽廳」和「試衣間」。但是,這也說明實體店需要在價格上做適當調整,吸引消費者。

提升服務水平

儘管電商來勢洶洶,但業內專家普遍認為,實體商業並非無路可走,提升購物體驗是把消費者拉回商場的有效方式之一。在商業專家黃華軍看來,防範「抄號族」的措施都不能治本。「有的消費者願意先跑去商場抄號,再回家上網下單,可見他們比較在乎差價,對來回商場的時間成本卻看得不重,理論上他們不是高收入者,購買的是中低檔服裝。事實上,除了價格,購物體驗也是消費者作出決策的重要依據。套頭衫上網買不要緊,因為套頭衫標準統一、價位較低。但如果要買中高端品牌的西服、襯衫,恐怕就得親自到店裡去試穿甚至定做了。這不僅限於高端品牌,稍微上點檔次的服裝都是如此。服務水平帶來的購物體驗,是實體店與網店的主要不同。」

做足消費體驗

中國購物中心產業資訊中心主任郭增利認為,電商很難取代實體商業,尤其是購物中心,最主要的理由就是購物中心提供給消費者的體驗和個性化。「目前消費趨勢中出現了網絡化趨勢,對於實體商業而言,應當加強消費過程的體驗性和服務的針對性。在購物中心,消費者可以感受來自不同國家的品牌、流行時尚與經典商品的協調、零售服務與其他服務結合的多樣化構成、多樣性的價位選擇與豐富的品牌組合等等。」郭增利認為,在電商的強勢圍攻下,「做足體驗」可以說是購物中心的發力點,具體做法包括:在業態上增加對客群特徵的服務型業態;打造建築亮點、提升購物的環境品質,引導客群的生活方式等。

郭增利告訴記者,按照中國目前的數據,購物中心在整個社會銷售中的比例在7%左右,上海現在達到13%,從這個角度來看,佔比高於電商。「物流成本的居高不下,對電商下一步的發展也會形成一些阻力和障礙。」不過郭增利同時認為,實體商業尤其是購物中心應該感謝電商,「它們給購物中心開發降了溫,購物中心的階段性過剩是不容迴避的。」

試調整

自開網店迎挑戰 多元經營求生存

購物中心:提供多元化業態

在提升消費者購物體驗方面,郭增利以去年6月開始調整升級的悠唐購物中心舉例,這家購物中心將定位調整成為「都市白領」一站式購物娛樂體驗,並根據主題定位和客群實際消費需求調整業態和品牌組合,強調體驗性和互動性。悠唐購物中心總經理羅松向記者介紹說,調整後的新悠唐不光是賣商品,還增加了為城市白領提供各類服務的多元化業態,滿足衣、食、住、行、學、玩等全方位的消費需求,如精品超市、瑜伽健身、美容SPA(樂天超市、屈臣氏、佩霖國際自然養生會所、法國安傑瑪國際SPA會所、佳麗美甲)、瘋狂鋼琴、證件快照等,用豐富多元的業態進一步強化了購物的體驗性。

百貨:開設自己的網上商城

相對於購物中心業態來說,百貨感受到的來自電商的衝擊更為迅猛和直接。記者注意到,多家百貨店已紛紛「觸網」,用「打入敵人內部」的方式來迎接挑戰。西單商場、當代商城、上品折扣、新世界百貨、王府井百貨等都已經開設了自主運營的網上商城。

品牌:推「網絡專供」款

「這衣服太貴,我還是上網買吧。」昨晚在東三環富力百貨的某女裝專櫃,白領小劉的話立刻被促銷員的「貼心提示」噎住了:「那您要等春天了,我們品牌當季新款三個月內不會在網上銷售的。」據瞭解,一些生產廠商禁止代理商在網店裡銷售新款,如果發現將會重罰。記者在網絡上搜索發現,思加圖、ZARA、only、天美意等熱門代購品牌都已經開設了網絡旗艦店,雖然有新款商品,但價格和專櫃一模一樣,優衣庫、GAP、forever21等國際知名品牌實行的都是線上線下價格統一的策略。記者在採訪中瞭解到,已經有一些品牌針對網購人群推出了「專供」商品,如內衣品牌愛慕的網站專供「心愛」品牌,定價僅僅是主力品牌的一半甚至三分之一;美特斯邦威線上專供品牌AMPM款式更潮,價格卻比實體店便宜;就連國貨護膚品牌「百雀羚」都推出了網絡專供產品。

書店:增加購書體驗

在網上書店價格優勢越來越大的壓迫下,實體書店更多地強調特色和服務,細分市場,做足體驗。藏身於建外SOHO寫字樓裡的蒲蒲蘭繪本館可謂「袖珍」,只有幾十平方米的面積佈置得童趣盎然。絨毯做成的「彩虹」把書店分割成若干個相對獨立的空間,書架上按年齡擺放著各種兒童繪本。孩子們可以從窄窄的樓梯爬到圓形窗檯上安靜地讀書,也可以在兩平方米的圓形凹地上聽大人講故事。從2006 年開業以來,這家以0至10歲兒童為顧客群的書店始終在年輕父母中保持著很高的知名度。記者在店裡看到,不少父母帶著孩子來買書時並不知道該買什麼,而是帶著很多問題,例如「兩歲的孩子該看什麼書」、「我們家孩子不愛吃飯」、「愛發脾氣怎麼辦」等等,店員會根據讀者的需求推薦相應的繪本。

「從上小學開始一直就是在書店裡面買書,早已經形成習慣了,有段時間不來就覺得少了點什麼。」昨天下午,劉先生帶著10歲大的兒子在王府井書店逛了大半天,帶著孩子一起感受文化的熏陶。「我上大學時,有時週末就在這兒坐一天,有的書很貴,就下周再來接著看,便宜的才買回去看。」在劉先生看來,書店帶給他的溫馨記憶一輩子也不可能抹去。營銷專家認為,在這種情感的維繫下,實體書店除了提供較為齊全的圖書以外,更應有創意地經營自己的書店,強化讀者置身其中的購書體驗,如提供個性化的推薦書目,在加強視覺體驗的同時可以增加更深層次的心理體驗。據瞭解,在國外的一些書店,店員會手寫出自己讀某本書的感受,當讀者拿到這本書時可以瞭解書的大概內容並增加親切感。

新聞鏈接

抄號族進實體店主要是問價

市場調查公司ClickIQ2012年2月發佈了一份調查報告,這份報告是對911名美國用戶的線上調研得出的,其中三分之二為女性,平均年齡為49.2歲。

價格是抄號族在線下零售店獲得的最首要信息,為86.9%,將近7/10的人研究產品功能信息,51.2%的人是為了瞭解是否有貨,44.7%的人瞭解產品的樣式。儘管超過一半的人將價格稱為線上購買的首要因素,但只有1/4的人稱他們去瞭解了店舖的配送費用。

而根據Oracle2011年12月的研究,美國和加拿大用戶去商店的首要原因是購買前查看商品(75%),44%的人稱當他們急需購買時訪問商店,而41%的人稱他們去商店購買是為了免除配送費用。

淪為 網絡 試衣間 試衣 實體 店該 怎麼辦 怎麼
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實體書店如何活

2013-03-25  NCW
 
 

 

一些不信“實體書店必死”的人,正在用自己的各種方式和定位,在電商衝擊中

尋找實體書店的生存空間

◎ 本刊記者 王姍姍 文wangshanshan.blog.caixin.com 3月中旬,剛宣佈完2012年全年淨虧損4.4億元的當當網,旋即推出新一季大促銷——“40萬種圖書全場五折封頂” 。各家電商隨之迅速跟進,新一輪圖書界價格大戰由此引燃。

一位電商公司內部人士對財新記者透露, “這麼賣書其實根本不掙錢” ,這都是“賠本賺吆喝” ,目的是吸引客流,抬升網站人氣,促進其他品類的銷售。

而泷多電商近年來慣用甩賣圖書賺取流量的後果之一,是令本在夾縫中生存維艱的線下實體圖書零售渠道,遭遇一波強過一波的衝擊。

中國出版協會於今年年初發佈了《2012年中國圖書零售市場報告》 。報告顯示,去年全國圖書零售市場總體銷售規模約460億元,其中網絡銷售規模達到130億元,占28.26%。地面實體圖書 零售渠道于2012年首次出現了同比負增長,增長幅度為-1.05%。

“如何拯救書店”在過去幾年都是全球性的熱門話題。細分來看,中國各類實體書店中,國有性質的新華書店依靠著教輔類書籍的全國獨家經銷權,尚能維持;而日子最難過的是各種民營獨 立書店。

不過,也有人不信 “實體書店必死”的論斷。總部在新加坡的連鎖書店品牌PAGEONE,在北京的第三家店于春節期間正式開業,新店選址在北京朝陽區三里屯人氣最旺的商圈,營業面積達1200平方米,直接挑戰北京最頂尖的租金水平。

“每個書店有其各自的生存之道。

幸福的書店都是一樣,不幸的書店則各有各的不幸。 ”另一家立足北京近20年的獨立書店萬聖書園(下稱萬聖)創始人劉蘇里對財新記者說。

在他看來,那些經營不善的實體書店,首先應該尋找自己的內部問題,而非一味簡單地指責電商的衝擊,以及變化的外部消費環境。

選書這活兒

劉蘇里和當當網的創始人李國慶相識多年,二人既是“冤家” ,也是好友。他曾公開指責李國慶破壞圖書零售行業的規矩,而李國慶索性也躲了他好幾年。

“ (李國慶)他還算穿了鞋,但後來進來 了一個光腳的——劉強東(京東商城CEO)!”聲如洪鐘的劉蘇里,講話直來直去,個性中融合了文化人的孤傲和生意人的務實。

網絡購書在近三四年中勢不可擋,劉蘇里對財新記者稱,他現在已經不太在意那些網絡書店的存在了,而專注于選好自己的書。萬聖在過去七八年居然生意一直穩定,實際上並未受到網絡書 店太大的衝擊。

除了出差和極個別的應酬,劉蘇里每天下午都會到店里,他把自己的辦公室直接設在採購部,和店里三個主力採購員一起工作。 “每年全國會出大約42 萬種圖書,平均每天有多少種?書店難做就在這兒……”劉蘇里將自己20年做書店的經驗全歸於 “選書”這活兒。

萬聖的定位是學術思想類專業獨立書店。店里85% 到90% 是學術著作,涉及政治學、教育學、心理學、法律等等。

劉蘇里從不以暢銷為標準來選書,他把選書當作產品,萬聖的核心競爭力就在“產品”線的建設——諸如 “日韓東北亞研究” “中日關係” “中美關係” “自由民主憲政” “西方思潮舉要”等,每個細分話題都是一個產品線,而每本書相當于產品的零部件。而劉蘇里選書的惟一標準就是考慮所謂產品的“完整性”——顧客為一個研究課題或思考的主題跑到萬聖,為的就是在這裡能看到相關領域“最全的書” 。

不賣暢銷書,這讓萬聖避開了與網絡書店正面的價格競爭。但不以暢銷為 標準選書,也讓萬聖每年“一本不賣”和 “只賣一本”的書的比例接近整體品種存量的40%。

劉蘇里說,這正是他想要的結果,“只要符合保留品種的書,不管能否賣得動,萬聖都要進。暫時的賣不動書,是為了日後更好地賣掉這些書。 ”他認為,如果沒有每年約40% 的 “沉積品種”作保證,剩下每年60% 的品種也不會好賣。

縱然像當當網這樣擁有數十萬圖書 的線上書店,一種書一旦售完,通常顧不過來續添。這時,躲在萬聖庫房里那些 “裝睡”的書,便會搖身一變,變成人們苦苦尋找的寶貝,甚至萬聖還會幫那些個別讀者尋找更偏門的書。萬聖的顧客,多是如此“慕名”找來,從此嘆服萬聖的專業化程度,並成為忠實的回頭客。萬聖的平均購買率大約在85%,而平均客單價達到200多元,劉蘇里說這個數字是很多書店的5倍。

PAGEONE 同樣奉行差異化選書 之道。該公司中國區總經理劉貴告訴財 新記者,其在中國大陸地區的四家門店中,60% - 70% 是進口圖書,其中英文書和繁體書的比例是9 ︰ 1。從圖書 的內容上看,藝術設計和時尚生活類進口圖書,是這家書店“人無我有”的最大特色。

PAGEONE 的選書直接由設立在香港的採購部負責完成,眼光更加國際化,而這兩類圖書通常都會配有大量的圖片,單價都在幾百元甚至上千元——這兩點巧妙地幫助 PAGEONE 這樣的實體書店屏蔽了來自數字出版以及網絡書店的衝擊。

選址的要訣

外界普遍認為,萬聖之所以有機會做到今天,除了劉蘇里的執著和專注,另一個正確的策略在於它的選址——在北京海澱區中關村學院匯集之地,擁有最好的讀書氛圍。2012年冬天,萬聖書園被迫第四次搬址,新店仍不舍成府路,與老店相隔不過200米。新店經營面積不到600平方米,大約有五六萬種圖書,擁有這個規模的民營書店在北京不超過十家。

“我旁若無人地在馬路上丈量,一路向東走,總共198步。但後來卻有書友在微博上發帖糾正我的步子邁得太大了!”劉蘇里笑著說。新店搬家時,一些書友聞訊主動跑來給書店做義工,連李國慶也派了二十幾個配送員來萬聖幫忙。新店的房東北大方正資源集團,按劉蘇里的話形容,是 “與萬聖心有戚戚焉” ,開出的租金價格只比十年前的水平略高一點,且一簽就是六年,六年後萬聖還享有“優先續約權” 。劉蘇里終於可以踏實地過上一段。

“鐵打的校園,流水的少年” ,劉蘇里覺得,對於周邊的八大院校,萬聖是很多人學生時代的記憶。 “他們不太買,不光是白看,有時候還會抄小條。現在更極致的還有用手機掃二維碼然後去網上比價,我都不太懂這技術……”但劉蘇里從不責怪這些窮學生,甚至告誡店員 “不能對他們有任何表示” ,久而久之,這些學生跟書店之間培養了感情,成為日後回頭客的主力人群。

而 PAGEONE 在 選 址 上 明 顯 偏愛中高端繁華商圈,客流特徵中還要擁有足夠多的閱讀英語的人口。此外,租期也至少要五年以上才敢進駐。北京三里屯是他們綜合條件後的選擇。

PAGEONE在中國大陸的另四家店分別坐落于杭州萬象城、北京國貿三期和望京的頤堤港。PAGEONE 的業務主要分佈在中國和東南亞地區,其中生意最好的是中國香港的三家大店以及六家機場店,保持多年的盈利。

劉貴2004年年底入職 PAGEONE 後,主要任務除了要負責在中國的圖書 出版和銷售,第二件大事就是選址開店。但他當時沒有預料到選址之難,這一找就花了六年。第一家 PAGEONE 內地門店于2010年6月落地于杭州萬象城,但後來觀察該商圈的客流並不盡如人意。

“我們必須找到租金可以承受,而區域、購物中心也是適合我們的地方。

租金成本一直控制在40% - 50%,而其他書店可能會達到50% 以上。 ” 劉貴說,和地產商的談判並不容易,但一旦獲得理解,PAGEONE 往往能拿到比同一購物中心別的租戶更為優惠的價格。

PAGEONE 目前內地四家門店中經營業績最好的是2011年4月開業的北京國貿三期店,運營了一年半後即實現單店盈利。國貿店的收入多來自于重複購買的會員客戶,他們購書的目的性很強,多數是設計師、美術專業學生或外國人,隨機顧客的比例不超過50%。

位於北京三里屯 Village 的旗艦店剛開業一個多月,但情況甚為理想。在周末客流高峰時,甚至有顧客“擁堵”在入口處,一天下來能完成600單生意。

而平日的單量也能保持在400單左右,國貿的生意都只有這裡的一半。

而書店最大的魅力是觸發隨機消費者的購書慾望。 “PAGEONE 每家店的裝修、設計,包括書架、圖書品類組合都不一樣,只有 LOGO 是一樣的。我們希望給顧客不同的購書體驗和感覺。 ”劉貴說。為迎合顧客 “休閒購物”的心態,PAGEONE 有意在三里屯店增大了生活方式和兒童類進口圖書的展示量,而它們果然成為店里最暢銷的品類。高端客群顯示出對價格因素的低彈性,PAGEONE的平均客單價基本能達到幾百元的高位。

有趣的是,PAGEONE 把成本的很大一部分都 “搏”在選址和裝修上,其他費用則精打細算到拮据的地步,比如整個中國區2012年的市場營銷費用還不到10萬元。 “我們肯定沒錢投線下廣告” ,劉貴靦腆地說。但他稱,即使預算拮据,PAGEONE 在店內也絕不會張貼任何一家出版社的產品海報,因為那會影響書店整個的美觀。

概念書店興起

在北京朝陽區 CBD 核心商圈——世貿天階, “隱藏”著一家名叫“時尚廊”的書店——它設在時尚大廈的二層,沒有在大廈外牆懸掛任何招牌,即使有路人從門前穿過,都不容易識別這裡有一家書店。

時尚廊的投資方——時尚集團,以及書店職業經理人許志強,似乎都不在意這樣的“低調” 。許志強早年在福建也經營過類似萬聖、走傳統學術路線的連鎖書店。他于2008年到北京開始接手時尚廊。

在許志強眼中,時尚廊是一家概念書店,他給這種新型書店起了一個名字叫 “後書店” 。他認為,實體書店務必要選擇 “概念化”的出路,才能讓顧客“被書店的品位所吸引” 。

“現在 LV 也開書店,第一家在巴黎,第二家在香港,第三家在台灣;愛馬仕也開了旗艦書店。 ”許志強告訴財 新記者。他認為,這些奢侈品零售商之所以熱衷于開書店,是想引導富裕人群“遇書而立” 。這些概念書店都走 “店中店”的形式,每間書店的規模大約只有50平方米到100平方米,選品則注重精裝本等高價書。

許志強稱,後書店是一種跨界嘗試——完成書店、活動以及美食的三者結合,從而實現 “顧客跟書之間的一種偶遇” 。這種書店最適合什麼樣的人來經營呢?許志強自我總結說:既要有對傳統書店的打理經驗,又要有文化、時尚活動以及美食的興趣,同時還要有一些人脈的資源。

時尚廊的書架集中在一進門的位置,以港台進口圖書和藝術設計類圖書 為品類特色。再往里走,書店將很大的空間留給了願意坐下來喝杯咖啡聊天的顧客。這裡的翻台率非常低,每天都會有不少客人抱著一本書或筆記本電腦,在這裡一待就是大半天。

與 PAGEONE 的定位相似,時尚廊也想抓住高端讀者。一次性完成3000 元以上購書額的顧客才有資格申請會員,目前書店總的會員數已達到數千人的規模。

不過,時尚廊開業五六年來一直都沒有盈利,因為每年僅房租投入就在300萬元以上,但投資方的心態很淡定。

第二家時尚廊很快會在北京朝陽區的798藝術區開業,營業面積高達2000平方米。

“為了文化事業,我們要做烈士。 ”許志強自稱這並非玩笑話。時尚廊自成立以來已經做了300多場文化活動,很多人都是因為參加活動才知道這家書店的存在。而書店的存在,也給這家以時尚為立意的投資方增添了無形的價值。

“台灣的誠品書店,做了15年才開始賺錢。投資人對書店的培育是有戰略考慮的。 ” 許志強說。

實體 書店 如何
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放寬心,實體店永遠不會跪倒在網店面前

http://www.yicai.com/news/2013/06/2780465.html
聯網給我們帶了無數的希望和愉悅,同時也抹殺了許多曾經的歡樂。我們逐漸忘記了如何與人面對面的交流,如何更專注地去做一件事;我們逐漸淡忘了去商店瘋搶試穿時的喜悅,現在只是去商店跟店員說一句「不用管我,我就轉轉看看」,看好之後,去網店下單購買。

或許人類的未來就是在「加入購物車」、「支付訂單」中度過,無論是米面油,還是書本筆,在快遞送到家之前,都只是電腦上的彩色像素而已。結果人們打開層層包裝,撕開袋子,發現東西並不合自己的口味。然而曾經在商店購物的時候,買到的都是自己稱心如意的東西。

我們一度非常擔心實體店會因網購的興盛而受到巨大的衝擊,然而事實證明,實體店無論如何也是不會因此而消失的。

為了避免網購的「不真實」,不少電子商務企業已經開始選擇為消費者提供更靈活的購物模式,虛擬購物體驗與增強現實技術並用,讓消費者不用碰到實物也能像在用實物一樣。換句話說,這樣的購物體驗比到店面購物更方便。

近視眼鏡和太陽眼鏡是最先使用這種技術的產品。Ditto和Glasses等眼鏡網站就可以把用戶的面部構建成3D模型,然後用戶可以在網頁上隨意選擇不同的眼睛,360度觀察。唯一的需要就是用戶有攝像頭,比去店面還方便。

這樣的購物體驗只需要用戶在自己的電腦或者平板電腦上使用一個小小的應用程序即可,但消費者只能體驗「如真實購物般」的體驗,並非真實體驗。但是這種應用程序優勢明顯,它可以在數秒之內就給用戶換眼睛、提供建議,速度絕對快過店員從架子上拿眼睛,再放回去。

同樣的虛擬購物體驗還可以擴展到衣服上,如果有企業可以開發出掃瞄人體結構然後生成清晰的3D圖片,可以在3D圖片上試穿衣物的話,將節省用戶大量的網購挑選時間和快遞費。

大件物品可不可以通過相似的方式來完成網購呢?當然可以。一家荷蘭的家具公司就開發了一款iPad應用程序,消費者只需要按照要求打印兩張特殊圖案的紙,放在地板上,就可以隨意挑選自己喜歡的家具投影到iPad屏幕上,還可以從任何角度來觀看某件家具是否符合整個家居的風格。

雖然虛擬現實和現實增強應用給消費者很好的虛擬購物體驗,但是卻無法給用戶真實的物品試用感受。這或許是網購與線下購最大的區別,也是實體店活下去的最大的競爭力所在。

美國連鎖眼鏡店Warby Parker原本有很大的機會可以在網購上大展拳腳,然而在網購方面,Warby Parker沒有多少動靜。本月,Warby Parker又在美國6家城市開了新的店面。這是Warby Parker趕不上網購潮流的表現嗎?不是,起碼不算是,而是對實體店的信心。

網購作為整個購物環節的重要一環,其重要性雖然逐漸提高,卻依舊沒有超越實體店、大賣場。用國外網友的話說就是:「很難想想不去試坐一下就在網上買一把椅子。我們這個年代應該還沒有發達到可以通過虛擬信息來傳遞現實物品可以帶給我們的舒適感和觸摸感。」

放寬 實體 永遠 不會 跪倒 網店 面前
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實體店:網店們,你們永遠幹不翻我!

http://www.iheima.com/archives/42837.html

【導讀】看過馬云今年退休時候的視頻,其中令我記憶最為深刻的就是馬云說他們改變了人們的思想觀念,讓信任得以在互聯網中發展起來了。與十年前那個大多數人絲毫都不敢在互聯網上交易的時代相比,如今網絡購物早已被貼上時尚潮流的標籤,成為一種社會主流的群體行為了。

因此在以馬云為首的眾多電商富翁的激勵下,對於這塊擁有大量財富的領域,無數擁有自己的創業夢想的人開始走入電商創業當中。他們的加入不僅推動了網購購物的快速發展進程,還在一定程度上將電商神化,將網店捧到了神壇之上,所謂網店必將顛覆實體店,或者實體店最終將附身於網店的言論被廣為傳播,但當你冷靜地思考一下的話,你是否能夠站在實體店的角度上,告訴網店們,你們永遠幹不翻我?

如今,網絡購物這種群體行為受到很多消費者的喜愛,但和早期的網絡購物行為相比,消費者也正在跟隨者網購的發展不斷地改進自己的思維和行為,這主要表現在消費者們在去網店下單購買商品之前所做的一些準備。就拿購買衣服來說,很多消費者跑到實體店裡面不管銷售人員態度如何,挑起自己中意的衣服就跑到試衣間裡面試穿一下,如果中意的話記住這款服裝的重要信息,然後以無語或者刻意掩飾的方式進入下一家實體店,等到將品牌、款式、型號都瞭解得比較透徹之後,上網店,下訂單、收貨物,一次較為完美的網購體驗就此結束。在這方面,比較有趣的是,有人由於對自己的三圍、體重、身高之類的不太瞭解,刻意地跑到實體服裝店裡面借助銷售人員的免費資源,把自己的三圍、體重這些基本信息都瞭解個遍,然後一句你們這服裝我感覺不太適合我就灰溜溜的走人,留下那耗費了自己不知多少精力、口水的銷售人員想辦法排解自己鬱悶的心情。

消費者們這樣的購物行為,雖然說表面上都在告知我們傳統實體店裡面的商品要賣不動了,消費者最終都是在網絡上實現交易,但實質上卻也是在告訴我們實體店對於網絡購物的發展是很重要的,人們希望通過真實的體驗、在較短的時間裡以最「划算」的交易方式購買商品的習慣依舊沒能改變,這樣的思想對於網店的發展來說或許效果不會太過明顯,畢竟網店的服務目前還真的就難以讓消費者感受到真實感覺。但對於實體店來說,卻是他們賴以生存保存實力的最大依仗。

人大多數都是懷舊的,但在時光不可逆的常理證明下,很多曾經流行一時的社會行為或者消費商品雖然在如今這個擁有了新的主流社會行為,擁有了新的更合適的消費商品的時代裡又重新開始煥發生機,但能夠從歷史遺忘的角落再度成為最受歡迎的社會行為和消費商品又有幾個?當人們懷舊的情節被現實打破,特定的懷舊環境已經無法再令消費者痴迷其曾經主流的社會行為或者消費商品的時候,這些死而復生的社會行為和消費商品就再度被我們放棄在歷史遺忘的角落中。如果說有哪天網店真的已經將實體店顛覆了,那麼實體店就真的難以堂堂正正地走上歷史的舞台了。那麼這個時候,只有利用當前消費者主流的思想觀念,順勢發展,實體店才更有實力去網店直接競爭。

而當前,擁有最貼切的真實感和最負責完美的購物體驗就是實體店最大的戰鬥法寶。假設網店最終有能力將實體店顛覆,那麼這個顛覆的過程應當擁有一段較長的時間,顛覆的過程也比較明顯吧。在這個網店的無比火熱的時候,如果說網店的真實感和購物體驗上依舊沒能做出用戶非常滿意的成績,實體店在這方面的優勢就將更明顯的突出。比方說當人們在網絡上購買了商品並收到貨物之後,發現在層層包裝下面的這款商品並不適合自己,這個適合退貨之類的話就比較麻煩,而且一般情況下在退貨不退款的限制之下,消費者選擇好一塊自己滿意的商品將需要花費更多的時間和資源,這和傳統實體店裡面精心挑選試用一款商品之後,到手就是非常滿意的情況非常不同,實體店在這方面的優勢將要明顯比網店大。

此外,去實體店購買商品在社會上還有一個非常流行的詞語來替代,那就是逛街。逛街的真正價值不僅體現在了購買到一塊自己稱心如意的商品,還能夠被用到社會交友、情感加深聯絡上面,這對於很多人的工作生活都能夠帶來很大的幫助。而在網店購物的話,雖然說對他人贈送禮物、請他人一起選擇商品都還是能夠初步實現,但由於雙方只是用網絡這個虛擬卻被無限放大的空間所聯繫,距離將阻礙雙方的交流,最終對情感加深聯絡的效果微乎其微。

如果要直接涉及到利益收入方面的話,那麼銷售人員更多青睞於網上銷售的一大原因就是網絡上不需要你花費過多的租金,交易也能夠享受無稅收的優惠政策。但隨著電子商務的發展,相關部門的介入,一個規模是以萬億做單位的市場還會存在這麼優惠的稅收政策嗎?如果說當銷售者在網絡上交易的時候還需要支付一定的稅收的話,那麼網店就相當於增加了一部分金額非常之大的成本費用,而在很多電商平台上都是大店家生意好,小店家生意差的情況下,大多數的中小網店店主面臨著被市場淘汰的危機也變得更大,那個時候實體店回歸,成為經營者做生意的主流方式必然是大勢所趨。那個時候,由於在網上的生存壓力越來越大,經營者在服務和體驗上在重視程度必然會有所下降,這樣一來,哪怕是從經營者的角度考慮,實體店的優勢也將大過網店。

因此,在我似乎不相信網絡購物能夠干翻實體店的情況下,實體店因為真實的購物感覺,潛在的社會價值,未來的競爭優勢,除非等到網店購物能夠用消費者非常滿意的購物體驗來削弱實體店在購物體驗這方面的價值,並依舊能夠享受到對經營者非常有利的經營正常,否則實體店將永遠不會被網店們所推翻。

儘管說網購在整個購物的重要性依舊還在不斷的提升,他們的存在給導致很多實體店走上關店的路途,但導致實體店關門最重要的原因不是因為網絡購物所帶來的衝擊,而是在一個優勝劣汰的競爭環境中,做好產品和服務的觀念早已在傳統實體店們坐等客戶、坐收盈利的時代被忽視,如今突然被市場所不得不推上歷史舞台的時候,很多實體店還來不及適應過來。所以不知道通過我上面的胡言亂語,你會不會給我一起站長實體店的角度上,對網店們說,你們永遠都幹不翻我?

實體 網店 你們 永遠 幹不 不翻 翻我
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用「克強指數」從煤炭市道看實體經濟:需求銳減史上罕見!

http://www.iheima.com/archives/45526.html

秦皇島海運煤炭交易市場、研究發展部煤炭行業分析師孟海表示,作為全球最大以煤炭運輸為主的散貨港口,秦皇島港擔當環渤海5個運煤港口的樞紐,分銷地涵蓋華東、華南及東南沿海地區。

故此,秦皇島建立的「BSPI環渤海動力煤價格指數」(煤價),確實具備反映中國最發達地區經濟表現的作用。他表示,該指數現時已成為煤炭行業前景的「體溫計」,廣泛被內地官方機構、國際煤炭出口國採用作參考數據。

季節性因素難挽頹勢

孟海指出,煤價繼去年中之後再次跌入谷底。由2013年年初至今,內地煤價一直跌勢不止,本月初煤價指數首度跌破600點整數關口,上週更再跌4點報每噸592元人民幣,創近5年新低,按年大跌9%。

他分析指,在宏觀經濟疲弱、需求銳減的環境下,內地動力煤市場的下跌趨勢積重難返。

孟海表示,煤價市場存在鐵路定期檢修,以及用電高峰補充期的兩大季節性支撐因素,前者指每年4至5月、9至10月的內地鐵路維修期,煤炭運輸量會縮減從而推高煤價;後者則在每年5至6月、11月的夏、冬兩季用電高峰前夕,電廠預早提高煤炭存量應付發電需求。「但是兩大因素在今年都未能挽回煤價頹勢,在歷史上罕見。」

發電需求大跌使煤炭囤積,秦皇島港口遂出現「滯銷」情況。記者到當地煤炭場外圍觀察,發現場內煤炭堆積如山。但孟海指出,目前當地暫存700萬噸煤炭,超過正常水平約50噸;相較去年7月場內946萬噸煤炭滯留的景況,現時未算嚴重。但他認為,「現時市場的悲觀情緒和疲弱需求較往年嚴重得多。」

作為製造業大國,中國經濟對能源有極強的依賴性。從煤價長期向下的走勢,孟海認為可反映經濟活躍程度出現罕見的低潮。隨著國內電廠紛紛宣佈停止收煤,孟海認為下半年經濟未見有帶來好轉的因素,預測煤炭市場以至整體經濟或會一同步入「寒冬」。

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銀行利潤畸高盤剝實體企業 流水白菜

http://xueqiu.com/2340719306/25189049
數據顯示,2012年中國最大的5家商業銀行(工、農、中、建、交)營業收入佔500強企業收入總額6.2%,利潤佔35.6%。268家製造企業創造利潤還不及五大銀行利潤總和的57%。在服務業500強中,銀行業以不足一成的企業數量貢獻了近七成的利潤總額(9月2日《人民日報》)。  這種現象在2010年以後日趨嚴重。5家大型銀行利潤佔500強比例由2010年的26.1%躍居2012年的35.6%,而268家製造企業利潤卻從2010年的30.3%下滑到2012年20.2%。我們注意到,今年財富世界500強排行榜上,中國大陸有9家銀行上榜,佔據上榜公司利潤總額的55.2%。與此相比,美國有8家商業銀行上榜,利潤則僅為其所有上榜公司利潤的11.9%。中國上榜的9家銀行利潤佔去中國上榜89家企業利潤總額的半壁江山

  一個趨勢是,經濟蛋糕正在向金融服務業傾斜,被銀行業攫取過多,企業經營成果正在向銀行流去。作為服務於實體企業的銀行業,從實體經濟、實體企業中攫取了過多利潤成果。這是一種非常可怕的現象,這種現象蔓延下去對實體企業乃至對整個中國經濟都將造成嚴重影響,甚至成為經濟金融危機的引爆點。這絕不是危言聳聽。

  銀行業是服務性企業,處在經濟產業鏈條的支持環節和從屬地位,即:銀行業的利潤歸根結底來自於實體經濟、實體企業創造的利潤,是從實體企業創造利潤中分得的部分。銀行不直接生產產品與創造價值和利潤。銀行是給這些創造產品和價值的實體企業和自然人客戶提供服務而獲得利潤的。

  如果銀行利潤過高,那麼,實體企業利潤必然就被「盤剝」的過多,從客戶身上攫取的各種名目收費必然就多如牛毛。這對於實體企業和百姓客戶將非常不利,直接影響經濟中最重要因素—實體企業的生產積極性。這麼多年,實體經濟凋敝,都在喊做實業不賺錢,不能說與銀行從中攫取過多利潤不無關係。因此,銀行業利潤畸高對於整個實體經濟來說絕不是好現象。

  銀行利潤畸高、盤剝實體企業成果過多,反過來又影響自身利潤的持續性甚至導致信貸資產風險增大。由於銀行對實體企業吸血過多,必然大大挫傷實體經濟的生產積極性,大量企業陷入經營不景氣的困境甚至虧損倒閉,必將造成銀行貸款本息歸還難。銀行連貸款本金都難以收回,不僅談不上利潤的持續性,而且貸款風險將裸露出來。銀行和實體企業一旦發生貸款聯姻就是一損俱損、一榮俱榮的關係。實體企業不好,銀行也不會好到哪裡去;實體經濟不景氣,銀行的風光將隨之不在。

  銀行利潤畸高是目前的經濟機制不完善造成的,不一定把板子打在銀行管理者身上。在銀行收入來源中,貸款資產擴張帶來的收入佔去80%以上,而主要是依靠過高的存貸款利差獲取高收入的。而存貸款利差過高是我國現行利率政策導致的。

  銀行自身原因主要表現在貸款搭配的各種條件和收費上。比如:以貸轉存、存貸掛鉤、以貸收費、浮利分費、借貸搭售、一浮到頂、轉嫁成本等五花八門的招數

  重新調節調整銀行業與實體企業之間的利潤分配已經是當務之急。出路在於適度遏制銀行業利潤過高的狀況特別是存貸款利差過大現象。值得欣喜的是,央行已經放開貸款利率,只等攻克存款上限管制最後一道堡壘。相信這僅僅是開始,最終實現利率市場化將為期不遠。

  國務院已經發佈了《關於金融支持經濟結構調整和轉型升級的指導意見》,其中乾貨多多。隨著民營資本興辦銀行開閘,銀行業多層次、全方位競爭格局將形成,支持實體經濟的信貸資金價格將在競爭中走低,實體企業的貸款成本負擔將會較大幅度的下降。

  這也告誡銀行業依靠國家壟斷資金價格來獲取暴利已經不能為繼了,將很快走到終點。這種倒逼機制已經迫使銀行業加快轉型力度,克服過度依靠資產擴張來獲取暴利的路徑依賴,轉而向客戶提供高效、優質、高附加值的服務來向中間業務要效益、要利潤。
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【乾貨】電商來襲,線下實體店將如何超越網購?

http://www.iheima.com/archives/54701.html

現任雅座CEO,擁有中歐工商管理學院EMBA學位,在IT行業有超過16年的卓越銷售經驗和業績。此前曾擔任海輝(中國)總經理;惠普中國服務銷售總經理。

【i黑馬導讀】本文作者曾為惠普中國服務銷售總經理。本文是其創業後寫給所有線下實體店,包括商城、百貨、餐飲、美容美發等大小老闆的。旨在所有線下實體店談「線上網購」色變的年代,為大家探尋一條可行的出路。文中各種案例皆為真實發生,為避嫌,將不提及企業及當事人姓名。此文不去比較諸如物流「IT」貨品等方面的差別,重點在於闡述客戶關係管理的價值。你怎麼看?

信息就是「貨幣」,誰掌握「貨幣」,誰就贏得「戰爭」!

當前,創個業,搞家公司,如果不提B2C、O2O都不好意思說自己是互聯網人。開口閉口,用O2O改造傳統線下實業,把大量業務轉移到網上。線下實體店面對洶湧的網絡大潮,在不知所措和惶恐不安中,眼睜睜看著自己的業務一天一天萎縮,甚至因失去控制而關閉。這些老闆們每天都在思考,不加入「網購」就是跟不上需求而沒有未來,加入則因線下生意大幅縮水而失去現在,進退兩難。那麼,線下實體店到底輸在哪裡?他們還會有機會麼?

讓我們來分析一個真實的案例。某大型商城,每日進店購物的客流量約5萬,當然,也就是產生交易。如果按照網商的計算邏輯,1%的購買轉化率,那麼反映到線上相當於有500萬人次的瀏覽,5萬人下單(相當於order=5萬,PV=500萬,這個規模在網商的級別裡也是可觀的)。然而,其中不同的是,所有網商都對這5萬購買者的行為軌跡進行了全程跟蹤,並且留下了完整的客戶信息(瀏覽軌跡、交易信息、個人住址、聯繫方式、購物偏好等),因為有了這些信息,網商能夠很容易開展二次定向精準營銷,並把這些客戶重新拉到線上或線下再次消費。可是線下商城呢?整個購物過程,既不知道是誰買了什麼產品,也不知道他們的消費軌跡,更談不上獲取聯繫方式了。也就是說,此單交易結束,這個顧客就喪失殆盡,商城是無法對這些人作二次營銷,拉他們再次到店。

這兩種經營模式的區別,是粗放式營銷與精準營銷的區別;是廣告式營銷與數據化營銷的區別;是傳統經營模式與互聯網模式的區別。很顯然,這是一場從一開始就「信息不對稱」的戰爭,線下實體店延續了上百年的經營模式遭遇了致命挑戰。其中最重要的是,網商掌握了客戶的完整數據,控制了客戶信息,可以非常及時的滿足消費者的個性化需求。在當今時代,信息就是虛擬世界的「貨幣」,誰控制了信息,誰就掌握了「貨幣」的發行權和流通權,也就掌握了主動權。

且不談線下實體店開設網店(這是拿自己的短板跟他人的長處去比),面對如此困境,線下實體店還有機會嗎?

當然。奧秘就是收集大量線下消費者的各種數據,將線下的消費行為完整分析,並利用這些信息開展線下客戶的精準營銷。按照剛才的實際案例,其實,一個大型商城每天的客流量和交易量是驚人的,尤其是節假日促銷時期。如果這些數據能夠充分收集和利用,二次個性化營銷將順理成章,線下實體店的業績成長將不再是夢。

說到底,隨著市場競爭的激烈程度與日俱增,企業自己的客戶群體已經成為賴以生存的基礎,每天看不到消費的客戶是誰,是非常可怕的。不能很好的跟蹤客戶的變化,就很難把握好向已有「老客戶」銷售的時機。譬如,大部分女孩子都對化妝品愛不釋手,假設某日在某化妝品專櫃購買了粉底,可能也將有購買口紅的需求,但客戶主動去此店購買的可能性非常小。為何不設定日期,如婦女節、七夕節等去主動推送優惠信息提醒到店消費呢?可能每個門店都希望這樣做,但因未記錄任何客戶信息而無從下手。

美國營銷學者Robert Blattberg說過「擁有客戶數據庫,或將不再是一個競爭優勢,但是沒有客戶數據庫,卻絕對是一個競爭劣勢!」建立詳細準確的客戶信息在很大程度上決定了企業未來的發展和成敗,也是分析好、維護好屬於企業自己的「貨幣」的一個有效方式。如今大多數線下實體企業恰恰忽視了這一點,可能損失的不只是「貨幣」,而是未來!

實體店不需要O2O的概念,只有「店內」和「店外」之分!

現在有不少線下實體店,揚言「我們也玩O2O,我們要跟上時代」。似乎這個時髦的詞讓其耳濡目染,甚至有很多店家老闆拍腦門認為O2O可以大幅度提高營業額。O2O有那麼神?依我看,所謂的概念都是虛幻的,實體店根本就不需要O2O,只有「店內」和「店外」之分。

舉一個團購的案例,可能大家都熟悉。某大型團購網站,在每個城市業務發展之初(尤其是二、三線城市),核心策略是在當地人丁興旺的大型商城派駐銷售,向商城內經營較好的餐廳、影院、KTV、美容院等推薦團購業務,聲稱他們可以從「線上」帶客進店。這些將信將疑的老闆們很多都作了嘗試,當然是以付出極大折扣為前提的,有的甚至是一折。緊接著,此團購網的銷售開始在商城的門口發放單頁廣告,告知進店的消費者「某知名品牌正在打折促銷,只要登陸某團購網站線上購買即可獲得優惠,也可應用手機端直接購買套餐即刻消費」。如此一來,大量本已決定去這些門店消費的人,為了圖便宜,當然會買「團購」。而經營者們,看到一批一批的持有某「團購券」的客人到店,著實興奮了一番,同時也堅定了自己不斷「做團購」的決心。

由此可以看出,其實團購網站根本沒有什麼「線上客人」之說,只是他們知曉大部分線下老闆對自己的客戶信息瞭解不清晰,這是典型的利用「信息不對稱」原理販賣信息牟利的商業過程。(其實也不算販賣,這些客戶信息還在團購網站上,不會給「線下老闆」的,否則,他們拿什麼繼續賺下去?)如果線下實體店換一種方式,自己印一個大海報張貼在商城的門口,直接告訴進入商城的顧客「本店4折酬賓」,如此便宜的價格,該店同樣會得到「源源不斷」到店消費的客人。

那麼,為何很多店不能自主開展此項工作?歸根結底是長期以來自身的經營模式和人員的能力造成的。自古以來,一個好廚師燒得一手好菜,開了館子客人就會絡繹不絕,根本不用關心今天與明天是否為同一批人。只有在生意不好的時候才想要做些營銷,但因為手裡沒有數據,又沒人搞得懂互聯網,很容易被人忽悠了。

但如果線下實體店把營銷分作「店內」和「店外」,店內收集各類消費者的信息,當生意下滑時,設法將優惠信息及時傳遞給店外的客人,再次引導這些人到店重複消費。至於是通過短信、網站、微博、微信、客戶端APP還是其他網站,都只是渠道而已。從根本上講,店外營銷的前提是在店內能收集到足夠的信息,否則就只能繼續簡單粗暴的廣告式營銷。很多線下實體店,做營銷失敗的重要原因是沒有客戶信息,不知道該對誰作營銷;不清楚誰是經常到店的忠誠客人,誰只是貪圖便宜的過客。這時候,一旦某家公司告訴你「打折就可以從線上帶來到店客人」,誰又能拒絕這樣的誘惑?

有人說,中國的商家覺悟比較慢,對互聯網還沒有準備好。其實,每一個老闆的生活正在被互聯網滲透,不是他們覺悟慢,而是互聯網太泡沫化。所謂的O2O,只不過成了團購、折扣、優惠的代名詞,不斷吞噬著實體店的利潤。他們被這個概念弄怕了,現在都是小心翼翼的行動。其實無須在乎概念,對於線下實體店的老闆而言,到店消費的客人,無論是從電視、網站得到的消息,還是短信,微信,微博,都無所謂,只要這些渠道是低成本的,通暢的,就OK了!

O2O可以拉「新客人」到店,這本身就是個偽命題!

團購的興起,優惠券的流行,讓大批O2O的從業者看到了成功改造線下實體傳統行業的曙光。尤其在餐飲行業,大多數團購的推崇者都向線下店的老闆們兜售著一個極其重要的概念,團購是可以為他們「拉新」,即給餐廳帶來「新」的客人。因為團購網站的大量用戶,看到餐廳的折扣產品就會去嘗試,終會為餐廳帶來大量「本來不會去你餐廳」就餐的客人。因為存在這樣的價值,所以團購需要餐廳給予差價作為拉新的營銷投入。

事實上,一個餐廳以4折左右的價格售賣套餐的確能帶來不少到店客人,問題是,這些客人是本來就要來店的回頭客,還是新客人呢?這個問題很關鍵,但由於餐廳沒有用戶數據,他們大多數無法知道這些到店客人是老客人還是新客人的。於是乎,團購或優惠券銷售人員信誓旦旦的陳述,就變得可信了。

舉一個真實的案例。一家在北京主營烤鴨等家常菜的知名餐飲企業,二十幾家直營店,都是大眾菜。它與很多餐廳的不同之處,是有一套完整的「會員制營銷」系統,90%的消費都可以被追蹤到「人」(即可以知道是誰消費,何時何店消費,過往消費頻次等信息)。因為有一套完整的數據分析平台,它可以明晰是新客人還是老客人,因何活動到店消費。

我們用發生在它身上的三次團購經歷讓大家一窺全貌。

2011年該品牌開展了第一次大規模團購。當時團購處於早期階段,很多消費者都是剛剛試水,抱著湊熱鬧嘗鮮的心理。這個團購內容為「25元搶購原價68元的烤鴨一隻」,3000份鴨子在不到1天的時間就被一搶而空。經過門店的逐一驗證確認,近40%的到店客人不是會員,經過引導其中25%的客人加入了會員,另15%的客人未加入會員,將烤鴨打包帶走。

2012年,該品牌同樣開展了一次大型團購,這次是5000隻鴨子,仍然是售賣25元,這次賣了5天。在門店的仔細辨認下,到店客人15%不是會員,經過引導,其中5%的客人加入了會員。另外10%的客人依舊打包帶走,說白了,就是為了揀便宜,25元一隻烤鴨不常有。

2013年該品牌再次開展了團購,這次依然是5000隻鴨子,仍然是25元,這次賣了10天,和預計的「瘋狂搶購」局面已經大相逕庭。經過門店的仔細辨認發現到店客人100%是會員,而且是經常到店的老客人。

經過這三次團購經歷,該品牌得出結論,團購初期由於有很多用戶嘗新,會有新客人因為便宜到店。但是現在,大多數消費者購買團購或下載優惠券,幾乎就是在門店內,坐下點餐之前,或在去餐廳的路上,而且這些客人都是曾經到店過的老客人,因為已經很少會有人因為便宜,去嘗試一家從來沒有去過的餐廳了。

再舉個大家都熟悉的例子。京城某知名烤魚店老闆,嘗試互聯網營銷多年,各種營銷手法均試水過,對互聯網「拉新」有著深刻的認識。「很多顧客都是到店後用手機去找他們店有沒有優惠,甚至直接向服務員詢問,這已經形成了一個習慣,你能說這些顧客是從互聯網上來的?」這個老闆很惱火,「我直接損失收入不說,還燒了大量的廣告費。實際上這些人都是老客人了,不優惠人家照樣來,你這麼方便的優惠人家誰不用?坑人啊!」

團購客人消費黏性超低,這些價格敏感型客戶誰家便宜吃誰家。客戶消費的感覺是敏銳的,同樣檔次的產品,賣出不同檔次的價位會大傷忠誠客戶的心,更有些商家服務員,遇客即問「您是團購的嗎」,直接將欲正價消費的人拒之門外。並且,團購這些客人都是希望「不限時,不預約」,因為他們一般都在休息日光臨,限時人家就不來。節假日,餐廳本身生意好,上座率高,無須大幅度優惠。不少想在節假日「大干一場」的餐飲企業,卻發現湧來一群團購客戶,最終結算獲利還不及平時,得不償失。

而優惠券這種形態如今越來越不受人待見,時常被人覺得「給我小額優惠是讓我去更多消費」,這種想法,無疑是源於對店的不信任。

經過觀察,做過團購的店財務報表展現的前景都不會太美。銷售收入雖不低,但去了折扣、去了網站佣金,大量的「流水」讓企業不但沒有獲得利潤,還要搭上至少一成的成本,也許正是傳說中的「虛假繁榮」。做企業是為賺錢,不是做慈善,賠本賺吆喝不可取,今天做團購,就是用最高的代價,去討好給此店貢獻值最低且最難侍侯的客人,這又何必?

曾經看過某餐飲企業老闆的一句話,讓我深思。「團購是把真正的雙刃劍,傷害行業的同時絞殺著顧客對品質的根本需求」。的確,團購是飲鴆止渴,雖然暫時會解決焦渴現象,但最終結果卻是中毒至深,不能自拔。

看上去很美的團購,實際暗藏殺機。精明的老闆們,請謹慎一點。

線下實體店,你為何捨本逐末開展網上業務?

最近「某某購物中心完美轉型O2O」的新聞,被媒體炒得沸沸揚揚。

但是,流行事物的背後,有人真的分析過他們的本質嗎?

在此,我必須引用最近「國內百貨銷售排行榜」的數字。上半年銷售額居首的大商百貨,半年175億,看上去遙遙領先,但僅為淘寶「雙十一」一日的銷量。如果今天線下實體店老闆還固執的認為,線下的實體產業能輕鬆開展,線上與線下整合營銷超越網商,那就太幼稚可笑了。如今的局面,已經不再是線下實體店與網商如何競爭的問題,而是實體店是否還能生存的問題!

線下實體店,真的沒有出路了嗎?

眾所周知,當前互聯網最具煽動力的領域無疑是「O2O」,無論是互聯網圈內,還是大量的線下實體店老闆,都對O2O充滿憧憬。很多實體店老闆由此加入網上銷售的大軍,把自己的產品和服務搬到網上,有的甚至是揚言打通線上線下,全面升級,但結果又如何?

大家對「蘇寧轉型」事件應該不會陌生。年初,蘇寧電器為了表達自己堅決轉型「鼠標+水泥」模式,已經更名「蘇寧云商」,並為自己的商業模式構建了一系列複雜的盈利點,讓人頭暈目眩。摘自其最新的財報數字,今年上半年,蘇寧云商實現營業總收入554.54億元,其中蘇寧電商實現收入106.13億元。同期,京東給出的數字是2013全年將超過1100億的銷售額。這兩組數字非常搶眼,如果京東在2013年的銷售額超過蘇寧,這將是歷史性的事件,它代表以線下實體店的模式將被線上模式全面取代。那麼,蘇寧作為優秀的「線下實體」企業的代表,通過開展線上網購的模式是否可以與京東展開真正的競爭?他們雙方的優劣勢各是什麼?為什麼說線下實體店僅通過開展線上網購是捨本逐末?

我們來比較一下線下實體店和線上網商的優劣勢。

首先,線上網商的企業都是在互聯網基因下發展起來的,他們深諳網上用戶的剛性需求。在用戶操作體驗,周密的網絡運營,及時便捷的物流,貼心的營銷推廣,產品種類多樣化等方面,京東都有明顯的優勢。並且,無地域限制的網絡營銷切換成本非常低,在可以預見的未來,「馬太效應」將非常明顯。排名第一的網上零售佔比70%,第二名佔20%,第三名至所有的其他僅佔10%,所以這場線上零售的戰爭只會有一個贏者,其餘的通通被老大吃掉。

再來看看線下,目前所有的評論對於線上線下都是一邊倒的聲音,線上網購是未來,線下是沒有出路的雞肋。同時,無論是互聯網業內人士還是線下實體店本身,都對發展線下沒有信心,除了被動「調整」和「關店」,彷彿沒有其他辦法。

目前,蘇寧在大陸地區已進入273個地級以上城市,擁有連鎖店面1572家,假設這些線下店平均每天接待到店客人超過3000人,那麼每天光顧蘇寧的客人將超過470萬,而這其中,假設1/3到店客人產生購買,那麼將會產生日均156萬的訂單。如果按照電商1%的轉化率,蘇寧線下實體店的每日訂單156萬,PV1.5億。源源不斷的客流,就是一個巨大流量的來源,更是線下實體店最大的優勢,但卻被很多線下店的經營者視而不見了。相反,線下實體店為了擴大線上的流量和轉化率,平均「拉新」一個客戶的成本卻高達260元以上。忽視線下客戶而「砸錢」投入線上經營,這顯然是顧此失彼,捨本逐末的經營行為。

一定有很多人在問,為什麼這些實體店的老闆們不重視線下客戶數據的收集和管理,偏偏花高成本去經營線上客戶?歸根到底,是自身基因和經營模式造成的。線上業務(如京東,天貓等等)從首日經營伊始,就以用戶體驗為中心,全面分析和運營用戶數據,開展有針對性的精準客戶關係管理營銷,否則根本不會存在生意。而線下實體店卻不同,每一家線下實體店均似路邊的「活廣告」,靠本身地理優勢以及口碑效應吸引源源不斷的客人到店(但是自從出現網購,大多數實體店成了樣品觀摩店,可惜)。這些老闆無需經營客戶數據,無需考慮用戶體驗,無需在意售後服務,只要有熱門貨品,不斷搞促銷,生意就能達標,沒有人想過利用線下到店客人的信息去經營,做客戶關係管理,進行有針對性的個性化精準營銷。

蘇寧的案例說明了一個問題。傳統經營者在按照淘寶、京東等網上電商設定的遊戲規則在參與遊戲,通過線上線下同貨同價的方式,用自己不擅長的網上經營去與網商PK,卻完全忽略了自己龐大的「線下客流量」的優勢。這樣的競爭除了拉低收入和利潤,讓消費者用京東的長處去比較蘇寧的短處之外,別無效果。

很顯然,如果真正將蘇寧的線上線下打通,完全可以將線下的客戶數據全面收集並管理,無論是通過線下的二次精準營銷,還是將線下的客戶數據與線上的電商數據進行交叉營銷,都是極具潛力和想像空間的。

如今,線下實體店落後的經營思路和運營方式,應在O2O的大潮來臨之際華麗轉身。消費者還是那些消費者,無論是通過網絡渠道,還是門店渠道,應該擁有統一的一套客戶關係管理體系。唯有全面以客戶為中心的戰略,才能讓線下實體店既能發揮線下體驗優勢,又可通過網絡傳播與營銷將優勢擴大,進而在新時代的零售舞台上找到自己的位置。

線下實體店,到底如何利用O2O重獲新生?

O2O的狹義定義是指用線上營銷帶動客人線下消費。我的定義則是線下實體店將商品和服務信息置於門店外,開放全渠道(既包含微博、微信等新媒體,又不放棄電視、廣播、紙媒、短信等傳統媒體)與消費者互動交流,同時通過門店內的客戶信息收集,把這些客戶的溝通方式從門店擴大到「全渠道」。若從這個定義來看,O2O帶來的不僅是傳統行業的渠道革命,更是經營模式的顛覆革命。

關於渠道革命,對於每個人似乎都比較容易理解。互聯網和移動互聯網的盛行,改變了消費者獲取信息的方式,消費者可以隨時隨地便捷的獲取線下門店的產品和服務信息,特別是移動互聯網的大量普及,讓傳統媒體讓位於移動互聯網,成為消費者流量的入口。在這種情況下,線下店將自己的服務和產品信息,放至移動互聯網的載體上,這無疑是極大的擴充了宣傳的渠道。

但是,單是渠道的增加和優化並不能給線下商家帶來獨特優勢,因為這是一個趨勢,所有的商家都將不會缺席。每一個線下實體店如何能在這場O2O的變革中脫穎而出,在無需投入太大成本的同時可持續發展?這就不得不提到O2O對線下實體店經營模式的變革。

電商,O2O,網購等新事物的出現,為諸多品牌創造了巨額的交易量的同時,聚集了大量的消費者。網商通過以用戶體驗為中心的組織模式,經營理念和產品架構,極大的滿足了消費者日益增長的個性化需求,讓消費者在互聯網上獲得如「上帝」般呵護,相比在線下實體店的用戶體驗,很多消費者會有「天上地下」的感覺。因此,他們帶來的首個,同時亦為最重要的改變是經營理念的改變,「以用戶為中心」成為業務發展的基石。

海底撈恰為線下實體店的「以用戶為中心」的傑出代表,這個成功案例值得我們去探究。拋開線下實體店本身產品特色以及區域差別,真正讓消費者趨之如騖的實際上是商業的本質,什麼企業能更好的滿足消費者的需求,什麼企業就能脫穎而出。線下實體店的各位老闆們「學不會」海底撈的服務,能否採用O2O的理念和方法,建立起自己「以客戶為中心」的經營模式呢?

以客戶為中心,是很多企業的宣傳語,卻並未付諸行動。首先,線下實體店根本不知道,到店的客人是哪些人?到店過多少次?他們的消費頻率高低?每次的消費金額?他們對每次消費體驗有什麼反饋?他們更青睞哪些產品?一系列的問題林林總總,是消費者的行為軌跡和消費喜好所在。遺憾的是,線下大部分實體店老闆對此完全理不清頭緒。儘管他們都想「以客戶為中心」紮實經營,卻一片茫然,無從下手。

經營之中,深耕產品質量,服務提質,優化環境,很顯然都是在練「內功」;而研究消費者需求,瞭解消費者喜好,卻是在練「外功」。遺憾的是,大多數線下店經營模式中,是沒有研究消費者行為,探尋客戶需求的專業部門的。這就是為什麼「火爆」的線下實體店當生意不好的時候竟然無計可施,因為這些老闆根本不知道自己的客戶是誰,自然無法向他們發出營銷邀請。

做到以客戶為中心,實際是要建立一套完整的客戶關係管理體系。在這個體系中,首先要確立主要的溝通渠道,包括門店內和門店外。門店外的主要渠道包括微博,微信,網站,企業APP,訂餐,外賣,400等,這些渠道都可以收集用戶信息,與用戶溝通,都具備相當廣泛的消費者群體;更重要的渠道是門店內,因為消費者在店內已經體驗了服務,有了直接感知更易溝通,應該利用消費者在門店的機會,迅速取得顧客信息(可以是手機號碼,微博,微信等)。

其次,應該制定一套完善的忠誠客戶維護計劃,包括權益,規則,流程,制度和實施方案。任何一個「忠誠客戶」都不是自動發生的,而是經過精挑細選,認真培養,悉心關懷的結果。我們不否認,任何一個品牌都會有大量的忠誠客戶,但這些客戶如果沒有得到有效的維護,將很容易被相似的企業通過各種方式撬走。所以,維護忠誠客戶是每一個線下實體店的必修課,也是O2O帶給線下店變革的最好機會。

最關鍵的是忠誠客戶計劃的實施,同時也是最困難的環節。鑑於實施這樣的計劃會很大程度上改變線下實體店現有的流程和步驟,大多數企業在開始執行時豪情萬丈,一遇到阻力就迅速擱淺,直至銷聲匿跡。這個環節的關鍵在於公司決策層的高度重視,實施顧問的專業,團隊的執行力。經過大量的案例分析,發現每當一種新技術,新模式的出現,總是有些企業先知先覺,專注執行,快速形成競爭優勢,在一場新的浪潮中確立領導地位。這樣的企業就是行業的標竿和精英,因為有他們的存在,讓我們看到行業變革的希望。

最後,寄語給所有線下實體店的老闆們,當暴風雨來臨的時候,你要麼選擇擁抱變化,要麼被暴風雨摧毀。認清自己的優勢,堅持以客戶為中心,選擇專業的團隊,建立適合自己的體系,堅定變革的步伐,相信成功就不會遙遠。我們真心的期盼,線下實體店因O2O重獲新生!



乾貨 電商 來襲 線下 實體 店將 如何 超越 網購
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