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實務與理論的結合——讀《Bond Market 投資交易筆記》 502的牛

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董德志的《Bond Market 投資交易筆記》對我來說非常有啟發性,加深了我對中國債券市場的認識。本書框架大致分為兩部分,第一部分是2002~2010年利率市場變化回顧,第二部分是利率研究。第一部分我是走馬觀花看的,畢竟不搞這方面實務,對歷史上各種因素對債券市場的影響不太敏感,產生不了什麼共鳴。第二部分有些內容我水平水平不夠也沒能看懂。不過作者的債券分析框架還是給我留下了較深的印象。

    作者認為資金面因素、經濟基本面因素、政策面因素及技術面因素這四大因素對利率走向產生重要影響。而銀行間市場7天回購利率、公開市場中1年央票發行利率、10年國債利率分別反映了上述前三種的因素變化。因為相對中短期利率品種,長期利率品種受利率影響變動幅度更大,因此投資交易資金關注中長期利率變化。經過研究,作者發現如果能夠較為準確地把握公開市場利率的變化方向,就能在很大概率上判斷出長期利率的方向。因為10年國債利率變動方向有71%的概率同公開市場利率的變化方向一致。而如果單從預測10年國債利率變動方向上考慮,CPI方向可以解釋長期利率變化方向的70%,GDP因素可以解釋23%,剩下為其他因素。因此預測長期利率變化就變成了主要預測CPI和GDP。在CPI預測部分,分為CPI的次月預測及次年預測。其中次月預測就要通過翹尾因素和新漲價因素預測,讀完該篇目,不禁一笑,原來預測下個月的CPI其實就是個文字遊戲,預測對的概率還是挺大的,不必為所謂經濟學家對次月CPI的準確預測感到驚奇。而次年CPI預測,作者則考察了CPI與M1、M2、貨幣乘數、儲蓄增速、GDP、PMI、大宗商品價格、農產品價格等指標的關係。預測GDP方面,仍然按照常規的投資、出口及消費三方面分析,並且每一個方面衍生出各種先行指標。在分析完宏觀經濟後,作者又開始進行貨幣分析,按央行和商業銀行資金兩塊分析。最後是政策與策略部分,這塊我沒太看懂。

    沒看此書前,我根本想像不到債券市場對經濟情況反應得比股票市場更為敏感,而且債券與股票的牛熊市很多時候是相互交替的,一個是牛市時另一個可能是熊市,這對資產配置的意義極大。總之,或許源自我對債券的一無所知,我讀該書收益很大。
實務 理論 結合 Bond Market 投資 交易 筆記 502 的牛
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理論對上實務 到底有沒有用處?

2013-04-01  TCW
 
 

 

管理實務和理論必須結合,應該是無庸置疑,世界冠軍麵包師傅吳寶春,即便擁有了實務經驗,面對年營收兩億元的公司,仍想向管理學術界取經。

但現實上,過去我們在管理相對論專欄中,看到許多理論與實務的灰色地帶與衝撞。如,在〈當趨勢改變 策略與時勢哪個重要?)的辯論時,學術上認為,策略可以解決趨勢改變的挑戰,但宏?硈郈鴗H施振榮卻認為,策略一定得搭著趨勢走,只是趨勢分大小,企業因應條件,選擇要跟大趨勢或小趨勢。

加上去年策略大師麥可.波特(Michael Porter)創立的Monitor group企管顧問公司宣布破產,與勤業(Deloitte)諮詢顧問部門合併,也引發深思考,管理學所告訴我們的東西,到底有多少可以用在實務上。

本期相對論打破以往企業領導者與學者對談的形式,邀請到政治大學會計系教授吳安妮,與台灣大學國際企業系教授李吉仁對談:「管理理論與學術交流,行與不行?」

李吉仁曾借調到鴻海負責打造接班人制度,吳安妮曾協助台積電與中國信託銀行導入「ABC(作業基礎成本制度)」她發表的論文質量,被美國會計協會出版的《Issues in Accounting Education》列為管理會計類,亞洲排名第一,也是唯一入選百大學者的台灣教授。

兩位老師都認為「學術有用論」,但是如何克服這巨大鴻溝?以下是對談摘要:

學術能夠幫什麼忙?解決實務界根本但非短期問題

台灣大學國際企業學系教授李吉仁(以下簡稱李):管理是應用的學問,但是我們常看到理論與實務間存在著鴻溝。可能原因是學術以研究為基礎,希望解決長期的根本問題,但是企業會求助學術,都常想先解決短期問題,然後再解決長期問題,這造成期待的落差,你怎麼看這個難解的題?

政治大學會計系教授吳安妮(以下簡稱吳):理論雖然著重抽象思考,也必須有可實現的步驟,甚至必須能SOP(標準作業流程)化,才可能實現「學術有用論」。

例如會計這個領域,是很實務的領域。一開始,我協助企業以會計工具解決成本問題,但是要做這之前,我得想辦法和它的策略接軌,不然不可能設計出適合企業的工具。

當時我就發現,策略那麼高,工具應用執行,如ABC(作業基礎成本制度)那麼低,Gap︵落差︶很大,我後來發明用SWOT平衡計分卡,先協助企業想清楚策略目標,然後再找出一步步執行方案,解決學術只是空談的疑慮。

總結來說,我認為學術和實務能夠接軌,學術能夠幫助實務界解決的是-長期根本問題。至於一些像是瑣碎的營運事務,例如,如何要員工準時上下班,我形容所謂「吃飯睡覺類」的基本問題,學術沒法幫你管。

我一直感受到學者要有兩個頭腦,一個是研究腦,一個是實踐腦。第一,(學術與實務結合)對企業有幫助,理論是否有用,一下子可以檢驗出來;第二個你跟企業接軌,企業會衍生很多回饋。我手上另一個案,老闆請我幫他做,他問我有什麼條件,我說沒條件,不用拿錢,但是未來的資料要拿來給我做研究用。企業的第一手資料回饋成研究資料,其實這是一個好的良性循環。

學術與實務能否交流?面臨變革與整合時,建立制度

李:如果是功能性知識如行銷、會計等,與實務的連結可以更強,更可以一步步找出執行方案,你是從實務上拿到一手資料找出執行的方法,但是學術要轉化為實務應用,目前台灣的學術環境提供的誘因不夠;另外一個兩方的落差是-學術不可能全面解決實務的問題,你認為學術和實務可以交流與不可交流的地方在哪?

吳:我覺得有兩個地方,學術一定可以與實務交流。一為(當)企業面臨變革(時)。它要花很多心血換掉它原本的管理系統,這需要很長的時間,以我跟中信銀的個案,就做了八年,他們也會問我,到底什麼時候,可以算是成功,我跟他們說,做到就算你們換總經理,這套制度都不會改變,這才叫完成。

一個是企業要整合時,台積電在導入ABC時很苦惱,行銷、生產、製造對於成本的概念不同,這是因為各部門的思考模式並沒有整合,而整合需要導入新制度,我認為這兩種情況都必須藉助學術。

但是實務界一定要想清楚,學術界裡面哪些人可以提供什麼藥方給你,管理不是單方藥劑可以解決。此外,學術與實務的結合要很長的時間,企業老闆他要有長遠眼光看待這件事情,如果他只是希望解決短期的問題,那我們就沒辦法有價值了。

李:我也是這樣認為,有企業來請教,我一定要跟老闆談,我不能只跟人資主管談,因為學校老師動手的能量是有限的,不像是顧問公司有一群人一起工作,所以與學術合作,企業內部一定得相對建置,有能力了解且有權力導入制度的人。

剛剛提到功能性知識在實務應用比較普遍,但是像是經營層次的知識,也得「落地」應用到實務,不過,你會碰到很多人提出疑問,學校老師歸納這麼多成功案例,但是商業世界變化快速,執行上有很多「眉眉角角」的地方,理論無法顧及,每次都得因勢調整,所以,才有人認為「學術無用論」,你怎麼看這件事?

吳:你在講適用性的問題。其實,研究理論應用到實務上,也會衝撞出創新。舉個例子,我在企業界執行平衡計分卡,發現我今天企業做平衡計分卡,但是績效起來不是那麼快,我回去看問題在哪?發現,原來你學習成長做了很多訓練,可是你訓練方向不對,所以沒績效,所以要設計一些方法,讓企業搞清楚,做對事情,我們要去實務測試,再回來改你的東西。

我也一直強調管理學院,最好有三種產品,第一個產品是teaching case (教學個案),這個是學術最重要角色,第二個是實務研究,第三種產品才是比學術類的產品,我認為如果這系列策略均衡發展,我們的管理理論與實務就會很強。

李:我也必須提醒實務界,找學術幫忙時要了解自己問題在哪,才可能找到適合的幫手, 我們提供的是賦予領導者有解決事情的能力,學者有概念,但是我們沒有那麼多資源,我們不是顧問公司有自己團隊,但是好處在學者可跟著企業比較久,類似改作業的觀念,企業在實際運作後再跟學術交流,一步步修改到完美。

有人會說這樣學校老師跟顧問公司有何差異?差異就是,顧問公司一定要結案,他會有時間壓力,所以會丟給你一個解答,問題是他不在,你還是不會用。 顧問公司通常是西方企業外包知識的方式,西方企業想要快速解決短期問題時會丟給顧問公司,三到五個月搞定,那顧問公司的責任也不大,只要好好研究,然後告訴企業最好的方法是什麼。 學術研究是希望解決系統性問題,你如果真的要三到六個月解決,真的要找顧問公司。

吳:能丟給顧問公司解決的通常是短期問題,學術做的是基礎工程。與學術合作,我還要加上一點,就是這家企業也要重視創新的思維與文化,我跟中信銀合作就是它願意尋找接受創新管理方式,不然很難推動。

學術與實務能否結合?企業家改變思考模式可解決問題

李:你建議的方式是在實務中累積第一手資料,建立學術與實務的長期關係,這個對很多後進者來說,是一個很好的模式。

像是麥可.波特一九八○年代提出理論,事實上,都是來自產業界經驗基礎,直到二○○六年,因為面臨二十世紀的挑戰,產業的疆域沒那麼清楚了,才對模型做檢討修正,但是我認為他的基本理論,沒有太大的錯誤,後來他創立的顧問公司會出問題,我認為是執行方法的問題。

要促成學術與實務合作,一個重點是企業領導者的Midset(思考模式)要改。企業要認知,管理學裡的應用知識(行銷、會計、供應鏈管理等)確實可一步步導入實務理論,解決問題。但對經營層面的知識,我稱為soft management(柔性管理),這跟管理人的相關性大,變項太多,這部分學術不是水晶球可預測未來,告訴你下一步怎麼做較好,而是賦予你分析的能力,領導者必須根據環境,懂得活用學術的管理知識,學術和實務交流才能發揮作用。

【延伸閱讀】 別陷入「樹上找魚」的邏輯錯誤

管理學術可以給領導者的是長期的理論架構,而非解決短期的問題。我常以迷宮比喻中小企業的成長之路,前進一步發覺不對又後退,到最後彈盡援絕。學術的思考架構,就如同在迷宮上架了鏡子,降低你走錯路的機會。若一味執著於解決眼前問題,忽略了去思考,解決這個問題是否有助於企業長期的策略發展,很容易陷入學術無用論,最後落到「樹上找魚」的邏輯錯誤。

學術也必須容忍,企業會有些短暫的措施解決當前問題,假設這與策略方向一致,老師也應該予以尊重,領導者必須擔任長期策略與短期解決方案的橋接者。

我的經驗是,課堂裡的知識,可以協助企業發展的部分約占10%,以目前盛行的個案教學法來說,很多都是限定在某些特定環境下的結果,企業經營的變項很多,一個變項改變,做法也得跟著改,最佳的方案不會出現在課堂上,而是實務與理論的結果。

口述:王品集團董事長戴勝益

理論 對上 實務 到底 有沒有 用處
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管理實務(5):熱血最強 笨發

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小弟雖然唔多熱衷於打籃球,唯《Slam Dunk》郤是最最最喜愛的一套漫畫,早前買了一本熱血運動學的奇書。

作者乃一名運動教練,希望透過分析<>呢套漫畫,講述平日生活點樣加強「自我意識」,從而改善運動場上的表現,放諸其他方面都好有用。
同EQ幾似但我覺得比較淺白,標題是內容撮要,小弟亦加了一些個人演譯。

1.訂下一個目標,「講得到做得到」比起「做到先講」更好

好多人驚事先張揚但做唔到會好無面,但事實上只有清晰的目標先會激發到我們的潛能,而即使最後達唔到目標,成效亦往往比收收埋埋更好。即係做sales的經常有個天價quota(120%),結果只係做到七成,實際所得都有84%。

2.活在當下,唔好諗住過去的成或敗,更唔好想得太遠,打好左呢場波先講

好多人喜歡懷勉過去的成功(我以前係邊間公司係點點點架,而架就點點點)或者讓失敗的經歷成為絆腳石(唉,我出身咁差,又入唔到u,梗係搵唔到好工啦);又或倒過來對未來設想得太多(嘩如果我入左呢間公司就正喇…/唉如果下年公司裁員咁點算…),忽視當下最需要處理的事。
事實上,我們可以用唔同scenario黎推想在未來不同情境應當有怎樣的處理手法,但想得太多,便會流於空想而欠缺行動,結果往往係向差的方面走。

3.落場唔單單要盡力,仲要盡全力,咁先可以有突破

有人喜歡留力,然而唔出盡最後果一口奶力,係唔會知道自己的極限的。當你連自己極限都唔知道唔了解,又如何作出突破呢?

4.控制憤怒的情緒

憤怒於事無補,只會把人與事fuckup,事後亦要花幾倍力氣去做災後重建。

5.發掘別人及自己的優點,並且多加表揚及學習

無人周身刀張張利,而事實上有d特性係天然排斥,例如一個八面玲瓏、長袖善舞的人,精力花於維繫許多友好的關係(如一夜跑幾場活動),相對係好難同個別人仕發展去到勁深入的地步。反之一個人擅於同人交心,就未必有充足的時間開拓許多新關係。
而學習別人優點,主旨在取長補短,尋求一個平衡。以同樣例子作說明,即擅長交際應酬者應保持自己長處,但同時要學習同人交下心,以免「相識滿天下,知己無一人」。

6.休息的積極意義

許多人24/7/365地工作,沒有一刻休息的時間,事實只會令自己疲於奔命,淪為機器人。
休息可以令身心作出適當回復,並有時間修正小錯誤,免得注成大錯。

7.保持健康的身體

管理 實務 熱血 最強 笨發
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管理實務(6):網台的商業模式 笨發

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王生話未必搞網台,原因是網上廣告收益cover 唔到條數,無電視廣告咁大吸水威力,仲舉埋自己舊公司落廣告做例子,一半都係50% 放TVB,網上廣告的比例就好少,cover 唔到每小時劇集100萬的成本。

正常企業的賺錢方程式如下:

收入 – 成本 = 毛利

電視台的收入可分為兩大類:

1. 渠道 (channel),即所謂因高人流而產生的廣告效益

2. 內容 (content),即大家所謂的劇集賣埠出DVD 之類

 

王生面對的問題,是希望同時建立渠道 (拎牌照) 及儲內容 (藝員拍劇),所以令成本控制近乎失控。

大家小時候應該都會有玩大富翁遊戲吧?在那一種情況下會破產?沒有地皮?沒有屋子?答案是沒有現金。

大部份企業敗亡,並不一定是商業模式出現問題或資不抵債,反而是現金流問題, 即開支長時間多於收入。

香港電視走向網台,是可以令建立渠道的成本盡量降低,以換取合理時間讓自己衝上breakeven point。

那麼沒有電視牌照,單純網上廣告又支唔支持到每集 100 萬咁拍落去?

我們看看這段 2013 新聞:

「….電視廣播(511,TVB),上半年廣告收入再錄得9%增長至14.59億元,較去年全年增長6%更多,集團表示會透過數碼平台擴大廣告基礎,並透露劇集《衝上雲霄II》截至昨日於優酷及土豆網錄得3.5億人次收看。」

國內有的是視頻渠道,如已上市的優酷土豆、百度旗下的奇藝,以及迅雷等等,他們的特色是有巨大的渠道,但缺乏獨家內容,所以往往會用天價購買劇集網上版權,更不用說內地電視台天價搶演員趕拍自家劇集應急了。

情況跟 NOW 有線花巨款搶英超是一樣的道理,正正因為他們有渠道但沒有內容,所以焗搶。

視頻搶劇有幾大手筆?11 年時搜狐視頻以3,000萬元天價拿下熱播劇《新還珠格格》,後來再分銷俾優酷、土豆、迅雷、樂視、騰訊、PPS、PPTV 7家公司,分銷收入已抵銷了那3,000萬。

而接著的,便是不停的創新高價錢,及大家耳熟能詳的演員北上掘金新聞了。

假設王生仍然維持100萬一集拍出近電視電影的劇集質素,以10-15集為一單元故事 (參考美國模式),即一年洗 2 億可以拍出15 套劇了。

如果王生團隊對劇集質素咁有信心,實在應該以內容為主打,與中立的渠道及視頻合作,內地的如上面所述的,香港則有YAHOO, 先賣內容將每年的 net loss 由  – 2 億變成   -1 億內。

如此,等得三幾年公司的網上和手電的全方位新渠道成熟了,便多了許多廣告收入以及實戰經驗,5 年內便應該可breakeven 了。5 年下來,累積的現金消耗可能只是不足3億,以戰養戰下,實際的消耗遠比堅持搞傳統電視台高風險高投資來得合理。

另一邊廂,中標的兩間收費電視,是出了名有渠道而沒有太多自製劇集內容 (除了新聞及資訊性節目),到時佢地洗唔洗找王生買劇,可能都是未知之數。

做生意不是鬥氣,一邊抗爭,一邊以戰養戰搞網上電視吧王生!

管理 實務 網臺 臺的 商業 模式 笨發
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管理實務(7) :老細向你「諮詢」? 脫苦海

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在一間私人企業(相對於國內那些所謂「集體制企業」),與其套用現代人的民主概念,不如視為以前的君主制。私企業的老闆或者出資做生意,或是被委託做管理,並不是代表員工的利益,而是代表擁有人即股東的利益,所以其實根本就沒有所謂「民主」。社會需要民主的政治制度,是建基於國家由全體市民擁有,所以需要照顧市民的利益。

正如黃子華在棟督笑中所講,共產黨是出本錢做生意,打個江山出來,你同佢地講民主?當然,現在打江山的那批人都死得七七八八,咁呢個江山就唔係阿邊個打出來,一係就老豆剩落,一係就拼手抵足涯返黎,咁樣講民主就差唔多。香港人考慮所謂民主之路時,有沒有想過這個問題?

擁有人或管理人去諮詢員工或下屬,並不是要他們的「民主」決定,更不是為了自己的面子或別人的尊嚴,而是希望尋求不同角位的意見,以便使決策更設合現實,以及能顧及更多人的需要,而不是想作出一個「集體」的決定。沒有集體或全體負責,何來集體決定。

因此,大家應把這類諮詢視為集思廣益,尋求更佳選擇為目的,而不是去體現民主精神。參與者應該提出的是對公司整體利益最大化的決定,而不是個人利益最大化。公司成個餅大了,大家才「有機會」得到更多的利益。正如唐初明臣魏徵不時頂撞唐太宗,為的正是「大家好」,而唐代設「左右拾遺」的官職,就是希望作為臣屬能提醒君主未能體察有所遺漏的事情。

為甚麼有些上位人仕不喜愛諮詢,反而喜歡乾綱獨斷呢?一方面可能因為英明神武或者自以為英明神武,二方面可能是根本就沒有正面的諮詢文化,老細有preset的答案,並不意味他們沒有需要或責任去分析決策的利與弊。

管理 實務 老細 細向 向你 諮詢 苦海
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管理實務(8) :老細要「聽話」? 脫苦海

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上一篇講「諮詢」,今篇講「聆聽」。 仲以為是講老細的甚麼大罪,原來只係演技唔夠好, 令到某些人覺得老細沒有認真聽伙記講野。

一件類似的事落在筆者的眼中,會覺得是一名女職員向男上司獻殷勤失敗, 或者是一名老細向伙記市恩失敗。 做伙記咁在意老細要認真聽自己講野,一係就以為自己係諸葛亮般的曠世奇才,唔係就係以為自己仲讀緊書老師有責任輔導自己, 唔o岩就係將不必要的感情投放入公司或者老細身上。

好多做伙記或下屬的所提供的意見,未必能超越老細或上級的思維或視野,最殘忍的例子是岳飛未能體察宋高宗的擔憂,口口聲聲迎回二帝,真係皇上被奸臣秦檜所誤?呢類「個人利益凌駕整體利益」的事,咀多多的小職員往往多加質疑,後果不問可知。當然,也可以正面一點,上層有一些其他的考慮未能明言,亦無必要向屬下解釋。

至於認為好老細一定要認真聆聽伙記意見,做老細的可以反問一句:「係唔係聽左就唔駛出糧?」做學生時是交學費獲得服務,出黎做野是提供服務收人工,公司又邊有責任提供洗耳恭聽服務?無他,未脫校園心態的幼稚病發作而矣。

第三樣講的感情投射,老細或者上司需要的是員工的忠心及服從,既無需要員工去「愛」,自然亦無需要去「愛」員工。表達關懷只可視為bonus而非老奉,表錯情可大可小。「我愛國家,國家愛我嗎?」同「我愛公司,公司愛我嗎?」一樣地膚淺,你要愛,去愛你的朋友兄弟家人夫妻情婦,國家或者公司,只是感情的奧斯維辛。

其實做老細或者上級,根本就不需要被伙記或下屬的情緒或反應牽著鼻子走。良好的員工,是不應該有這麼多不必要的怨言。不良的員工,便不需照顧其多餘的感受。

管理 實務 老細 細要 聽話 苦海
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管理實務(9):新一代的戰鬥力 笨發

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早排公司請trainee, in左5個新一代, 由百幾份resume中揀出黎的。

1個放飛機

1個做過記者, CV好靚但講野結結巴巴, 英文屎過乜

1個女仔樣子甜美, 態度親切, 但問佢人生有咩克服困難的經驗, 佢簽我係早兩日interview時等唔到巴士結果要搭的士。 我寸佢「咁你的人生旅途都真係幾順利」

1個讀酒店管理,去過外國,綜合幾好

1個讀經濟及市場學,香港式醒目仔

我覺得合格以上的,約為2%。但唔知點解好似無乜邊個英文同普通話流利(是但一樣都無)。

我已唔睇成績唔睇學校,只睇下佢有冇咩課外活動part time經驗咁,個resume present得logic與否。

揀得落手出黎準備in的,10個鬆d。in左果5個係再精選的……

我本意唔係想找英文流利的人,有d candidate一睇CV就知佢係英文流利(如係外國返黎+半島做好耐waiter part time再變全職),但都唔會見佢,因為九唔搭八。

英文無需要好好,但因為會有機對客或其他國家的人,so亦不能太屎。但個程度係我覺得接受唔到。

咁,點樣面對國際級競爭?

管理 實務 新一代 戰鬥力 戰鬥 笨發
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管理實務(10):辦公室政治之黑暗兵法 笨發

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《三國演義》作為四大名著之一, 歷來都成為做人處事以至人生的課題, 比如易中天先生的《品三國》,就得到很多的讚賞和認同。

我等番書仔睇古籍就未免太沉重, 幸好有香港的陳某老師將名著改篇為漫畫, 讓我等也能較易學習到做人的道理。

於三國漫畫《火鳳燎原》中,有一種著名兵法為「黑暗兵法」, 意指為了達到最終仁義目的,可以使用上非正常手法,以大義角度行先亂後治之道。

在原著《三國演義》,亦有此一說法。話說曹操於官渡之戰中,面對大敵袁紹時糧食補給跟不上,眼看快要無飯開,正常要麼勸說士兵捱義氣捱餓頂兩日,要麼直接殺出陣營決一死戰,然而曹操採用的正是「黑暗兵法」。

曹操召來糧官,問道有限米下如何煮限飯,糧官便教路建議換一個小的飯勺,每人食少半碗飯便可以拖多一兩天,以待補給跟上。

曹操聞言大呼好計,便著糧官照辦。軍中士兵打仗未必醒,一講到開飯便眉精眼企,怎會發現不到飯勺被偷換了?結果當然是罵聲漫天遍地,幾乎便要反枱。

曹操此時便裝抬出大義,對糧官道「為了大義,我需要借你人頭一用,事後必然善待你家人」。如此便將其推出斬首示眾,便於人頭側把糧官的「罪行」寫上「行小斛,盜官谷,斬之軍門。」

如此將士們的怒氣便消了(飯當然沒有再補發),而曹軍亦捱過了一兩天缺糧的日子。

這個故事有什麼啟示?大家又有沒有熟口熟面的感覺?我們可以如何套用到日常生活呢?

對了,這正是我們經常所說的「辦公室政治」。

下回我們會再探討案例及應對方法。

管理 實務 10 辦公室 辦公 政治 黑暗 兵法 笨發
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管理實務(11):如何處理80/90後紀律問題 笨發

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上回談到,領導者有些時候會使用「黑暗兵法」, 以非正常手法行大義之途, 中途甚至會犠牲了少許人也在所不惜(曹操的借人頭一用)。

套用於辦公室政治中,又會有何用途呢?

假設你是一個部門主管,被調往一個新部門,麾下有十個八個80後小朋友,出現了集體的紀律問題,當中似乎有搞事分子,有被人影響的,有沉默的,有關係和你較好的,亦有關係比較差的,你會如何處理以解決紀律問題?

一般來說,多數人會有幾種手法:

1. 直接找出問題最嚴重的,重手嚴懲以求收殺一儆百之效
唯此一方法有機會激起80/90後的反叛心理,將事件演變成個人針對(梗係啦!我唔擦佢鞋,所以罰我唔罰其他人),又或者被罰的搞事者會試圖挑起群眾力量,將紀律問題升級,抹黑主管以圖倒黑為白。最終可能是管治失控,要成批換晒。

2. 先和成班人混熟,再慢慢導其向善,再把嚴重問題的慢慢地撤換
假使部門主管為老江湖,資歷夠深的話,一般也會成功。唯如果資歷不夠壓場,於上級或第三者看來便容易變成同流合污/縱容紀律問題/能力不足了。有些心軟的主管甚至混熟後下不了手,徒然把別人的問題變成自己管理能力的問題,把前程斷送了。

3. 不聞不問,怕事當睇唔到,自己開OT Cover 埋班細,然後周圍同人呻80後好難管理。
這個可能才是大部份人的手法。

於這個情況下,可以如何行「黑暗兵法」呢?

首先和最乖最有得救最少是非的一兩個混熟,將打擊範圍收窄。
然後便會訂立一些較溫和的溫馨提示,再放短時間觀察之,此時多數人都會當D 溫提無料到,依然故我。
到掌握到足夠資料,便會嚴打中間最沒有反抗能力的份子(而不是問題最嚴重的),但仍給予機會改善。
然後再三申紀律的重要性。

原因有幾 :

1. 先溫提,再嚴打
道德上先站上了高地(詳見無敵孫子一文),最有救的一班相對會無聲出。

2. 先易後難
盡量減少後遺衝擊. 因為打擊的不是搞事份子,以他們習性一般不會馬上反彈。

3. 打中間最沒有反抗能力的
中間派被嚴打了一鑊,多數會有所收斂,給予他們機會亦會令有得救派沒有批評空間。

如果好的發展,搞事份子便變成小眾份子,之後再針對性打擊,便不再是針對個人(因為不是第一批被打),而是針對紀律問題,對事不對人了。
如果差的發展,即中間派被打完後都沒有改善,那下一步便是找replacement ,再用雷霆手段趁搞事份子犯錯時一次過送走。
此時,中間派的所謂被嚴打,便變成寛大處理了。
最終便是大部份人的紀律回復正常,達到「屠一城,救十城」的效果。

在黑暗兵法中,要快見效亦要顧及管治威信,被郁/嚴打的往往並不是最有問題的人,但結果便是最快見效最少震盪。

下回再談如果是普通打工仔,如何避免中招。

曹操短歌行

P.S. 古代辦公室政治施行者──曹操

http://mypaper.pchome.com.tw/zou0621/post/1323387109

《短歌行》曹操

對酒當歌,人生幾何?譬如朝露,去日苦多。
慨當以慷,憂思難忘。何以解憂?惟有杜康。
青青子衿,悠悠我心。但為君故,沉吟至今。
呦呦鹿鳴,食野之苹。我有嘉賓,鼓瑟吹笙。
明明如月,何時可掇?憂從中來,不可斷絕。
越陌度阡,枉用相存。契闊談讌,心念舊恩。
月明星稀,烏鵲南飛。繞樹三匝,無枝可依。
山不厭高,水不厭深。周公吐哺,天下歸心。

管理 實務 11 何處 80 90 紀律 問題 笨發
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管理實務(12):代入老闆的思維 笨發

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回看舊文,曾經有以下一段:

 

「最重要的一點,全球化正將全世界的人力市場連繫起來,而所有職位的待遇將會越來越兩極化。

小弟曾於一美資公司捱騾仔,亞洲辦事處內有齊美國人、歐洲人、澳洲人、中國的海歸派、ABC、印度人、土炮港燦(本人)。

香港分部中,不幸的是,連果位office assistant阿姐,都係移民加拿大再回流的富婆,小弟基本上係唯一一件100%土炮。而小弟較諸內地精英的優勢,相信只係因為渣住本特區護照同擁有《基本法》付予我的出境自由而矣。

一間公司內,核心及不可被取代的職位,如sales manager、purchasing等講求人際網絡的,會得到非凡待遇,但同時每天工作16小時,長年無休,只會俾公司渣乾,早熟早殘。

非核心及可輕易被取代的職位,如跟單秘書IT等,將會競爭著越來越少的職位空缺。當你可以用三四千蚊係深圳請到一個普通話為母語,並懂基本英文的跟單,襟做襟砌,你還會在香港用萬幾兩萬招聘人才?

小弟膽敢預言,本港其一最大支柱的物流業,將會走下坡,十年內會被深圳兼併。

而另一支柱的貿易採賺,則十年後會衰落,唯因中國幾十年內都唔會有出入境自由,肯通山跑的後生仔女仲會有一定空間。」

 

舊文於5、6年前, 現在回看正是不幸言中,早前貨櫃碼頭的大罷工,正預視了物流業的走下坡之途。
而舊公司亦果真的有大刀闊斧的裁員, 把大部份非核心職位北移了。

何解筆者能準確言中?

原因非常簡單, 筆者只是將自己代入老闆的思維角度, 但凡老闆, 每天在想的都會是「開源 + 節流」, 開源離不開把生意做大做強, 為了做大做強就會加強產品研發, 市場推擴等;  而節流則離不開把工序優化, 減省非核心高替代性職位以至外判工作等等。

舉凡職位是在「成本」這一欄的朋友, 有機會便真的要轉型了。

有沒有方法? 下一篇再講 -> 管理能力的重要性。

管理 實務 12 代入 老闆 思維 笨發
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管理實務(14):Appraisal要因才而施 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=9331

作為管理者,點樣做apprasial 會較好呢?

假設你是一個manager,首先要明白自己在公司是有兩個角色。

一是領導者的角色,主要看處理公司內外人際關係的手腕及領導團隊的能力

二是本身職能的要求,如業務經埋自然要集中睇業績數字,IT 經理就集中睇IT 項目的成效,市場推廣經理就集中睇將公司的品牌/產品帶到咩的層次。

一般來說,不同職能的經理,對領導力的比重以及對內外人際關係力的要求都會不一樣。

舉例說,業務經理可能只會帶幾個同事(或什至只有一個助手或打單騎),領導力的要求相對普通,常見的情況是跑數力超強的經理會幫D 細跑埋條數,用自身能力補完領導力。

一個營運經理,每每帶一百幾十人,領導力的高低便會有很大的分別。

一個項目經理,最重要的職能是組織不同部門以達成同一目標,此時其領導力+ 溝通能力便比一切元素都重要。

化諸打機式的能力值,大家便會更容易明白,(數字只代表筆者個人睇法,只供參考)

業務經理(Sales Manager)
-領導力 – 20%
-內外人際關係力 – 30%
-跑數能力 – 50%

所以我們會常常見到無乜leadership,人緣也普通的「數王」出任。

營運經理(Operation Manager)
-領導力 -40%
-內外人際關係力 – 20%
-營運能力 – 40%

所以我們會常常見到人際關係普通載(特別cross team)但仍然能帶領自身團隊達標的營運經理。

項目經理(Project Manager)
- 領導力 – 40%
- 內外人際關係力 -40%
- 專業知識 -20%

所以我們會常常見到有一D 看似唔多識野,但每每能準時交貨,因為他們的軟性技巧令各parties 都可以融洽共處,少了很多內耗。

明白自己職位的要求,便不會側埋一邊,變成錯配,或更糟糕的「自己以為自己做得好好」的假象了。

例如明明處於跑數位,但走去追求內外和諧人緣;需要人緣領導力的,又盲目進修專業知識,那純綷是浪費時間。

當然,越高級的經理,什至director 級,對整體的能值都會要求更高。

即好的球員可能有速度或有技術已經OK。

球星必然是又有速度又有技術又有數據仲有一定的觀眾緣。

球皇就要乜都有仲要靚仔人品好仲能帶領球隊獲勝重要賽事。

職場戰鬥力分析

管理 實務 14 Appraisal 要因 才而 而施 笨發
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管理實務(15):唔係下下都要試咪-危機處理的反面教材 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=12163

「突發」海天堂盧海鵬失控爆粗片段曝光!

 

海天堂早前爆出霉菌風波,以及城大學者研究質疑海天堂龜苓膏「無龜板」事件,事情的嚴重度與早年的霸王洗髮水沒差多少,品牌幾乎一夜盡毁。
當時我們已回應了事件:草本食療(1):「龜」苓膏大誤解

現在我們可以用企業危機管理的角度去看看這件事:

1. 霉菌極其量是衛生問題,像去餐廳看到食物有不潔物, 一般來說只要公關迅速回應,並對該人仕作出合理賠償,並承諾會作出改善,公眾多半也會接受這是個別事件,並會給予機會,日子耐左可能會忘記左添。
例子 : 早前KFC 亦有網上短片指出有員工執垃圾雞翻熱給客人食用,KFC 的處理方法是極快回應並處罰了該員工,並於宣傳品中重申雞件的製作過程,事件很快便被淡忘。

2. 然而,於任何企業,「誠信」必然是品牌的最核心成份,任何有關「誠信」的公開指控,企業都應該立刻出來以最公開的資料一次過回應,否則以訛傳訛下很容易弄假成真。
現下香港人對「食品造假」已經極度敏感,很容易便會與眾多內地的黑心食品劃上等號,一旦形成海天堂 = 黑心食品公司的印象,那便水洗都唔清了。

3. 可是,海天堂的回應是如下 :
a. 於事件約一星期後入稟高院指自稱為海天堂前股東的蔡國強誹謗
b. 老闆聲稱自己日日食用旗下產品
c. 於事件近一個月後,才有傳媒再報導,謂公司已送樣品作測試,証明產品含有龜的DNA
d. 於2014 年1月初,海天堂重金於電視大量播出盧海鵬的真情對話,以圖以軟性方法挽回公眾的信心
e. 最終極災難的,是把幕後盧海鵬的爆粗「花絮」上載,結果網民爭相觀看,收視遠超原來的廣告片(去片)

 

筆者無意評論海天堂的食品,但純以公司危機管理手法來看,這次處理手法犯上了幾個嚴重錯誤:

1. 錯失了重點,回應訴諸偏向於情感,客觀事實的回應,如檢測結果,或生產過程等反而沒有得到太多曝光。所謂「獅子撲兔,必盡全力」,更何況是這種關乎公司存亡絕續的誠信指控,該公司的回應顯得軟弱無力。如果海天堂於事件發生後,便立即於一星期內所有主要傳媒出頭版廣告作出澄清及刊登品質測試結果,連續一星期,雖然花費不菲但相信較3 個月後才花大錢作電視廣告投放來得更有效。

2. 錯失了時機,任何回應,必然是越快越好,最好是黃金48 小時內便出現一次過而全面的回應,「即牙膏」式的回應無論放諸任何醜聞,都只會令情況更加惡化。

3. 最錯的,應該是找錯了 agency ,把本來極嚴肅的TVC 回應變成了一個「盧海鵬試咪」式的粗口funny video. 想出這條「橋」的agency 固然要炒 (是炒),但拍板讓其出街只能讓人由心底裡說句 so sad。

錢白花了,達不到預期的澄清效果不特止,更有可能被公眾抽多兩錢重。

我們看看近二十年前,維他奶對於一件相對輕微得多的「變味事件」的處理手法,以作對照。

維他奶變味事件

1995年10月,有顧客投訴維他奶飲品有類似火水味,維他奶回收市面上同類產品。

1995年12月至1996年2月期間,有3名顧客飲咗未過期嘅麥精維他奶,發現有酸味,在傳媒報導事件後,維他奶嘅深圳廠房停產以及回收全部8百萬包紙包豆奶產品。但其後仍然有兩名顧客發現維他奶產品有酸味,結果維他奶香港屯門廠房亦全面停產,並回收所有包括豆奶及其他飲品。以1996年1月16日計算,回收嘅產品達到1300萬包。

事件發生後,香港衛生署對維他奶進行多次抽樣檢驗,喺51個樣本中,細菌含量以及各樣成份都冇超出標準,但為咗維持消費者嘅信心,維他奶決定請瑞典籍專家去香港廠房作詳細調查。調查發現問題源自包裝機,為確保產品質素,維他奶要將成條生產線拆除及重新組合。其後事件獲得解決,維他奶產品冇再發現有酸味。

維他奶沒有喊過冤,也沒有借用任何名人拍片來澄清,唯一做了的就是以超大力度去回應個別幾個客人的投訴,讓公眾明白這個只是個別事件,結果事情亦很快得到平息了。

希望不同公司的高管,都能以此為鑑。

管理 實務 15 唔係 係下 下下 下都 都要 要試 試咪 危機 處理 反面 教材 笨發
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管理實務(17):如何set 合理的sales quota 笨發

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主管們總會遇到一個管理問題,就是「如何set 合理的sales quota」

坊間普遍有兩種手法:

1. 不停假設個市好難做,嘗試把quota 減至最低最易做,松章俾下家令大家易過骨。

2. 相反先set 一個天價的quota,再期望實際做到6-7 成 (150 x 0.7 =105%),咁就到數。

第一個情況,可能頭段會有機會偷到雞,然後下場多數是下一個季度被瘋狂追加quota 補數,結果舒服慣後更難做。

有些公司,因為監察不嚴,也真的被人長期低估quota ,結果出現公司長蝕而員工瘋狂爆數的情況。最後就是公司玩完,而員工也要再尋覓下一隻傻的金鵝。所以我們常常有聽說有sales 轉工後,要接受大幅度的 pay cut ,原因多數是過去出現公司蝕而員工賺的情況,而最終要重歸現實的結局。

第二個情況,就反過來是公司賺盡,然後員工蝕到喊跑到血都嘔,也沒有一個合理的回報,還要被上司日捽夜捽飽受壓力。員工也不是傻仔,特別是真的有戰鬥力的銷售人員,碰到這種情況必然極快地另覓新主。

而set quota,是有一些科學的方法的:

1. 看行業的增長:假設你是處於一個低增長行業 (年增長只有 8%),而你設下的quota 卻有50%年增長,那顯然不是一個合理指標。

2. 看公司的position:假設你是行業中處於頭3 位,那跑贏大市理論上是一個很合理的要求。

3. 看自己部門的position:假設你是一個spot light department(例如負責hero product) 那跑贏其他部門便是理所當然。

4. 看該員工的資歷:有些行業有肥舊瘦新的制度/傳統,新人永遠執豬頭骨,舊人永遠手執已成熟的客戶或大category,結果便是舊人坐地分肥永遠輕鬆達標而不思進取,而新血卻永遠做到氣咳卻永遠達不到目標,極容易氣餒離場。

而這種制度,也很容易養成擦鞋文化,因為只要擦掂老細手執靚category 便基乎不用做。所以,筆者一般有以下操作:

1. 假設行業平均增長是 30%,而公司亦是 top 3 ,那便要假設公司跑贏大市約干 %(視乎老闆性格或公司文化有幾進取),say 較大市好40%,那自己的增長便是42%。

2. 假設自己部門是中檔,那便不用調整。

3. 假設員工是資歷較淺,手上的客戶普通,便應該俾個discount 佢,假設打個八折,那他的增長目標便是 42% X 0.8 = 33.6%。

假設員工是資歷深,手上的客戶也靚仔,那便應該「孭多少少」,但不能太多,否則老鬼多數會反面,假設加 10% loading,那他的增長目標便是 42% x 1.1 = 46.2%。

如此,行業的增長是 30% ,而自己部門最green 的也有 33.6%,不會太難看,亦有員工有 46.2% 增長 ,而資深員工一般到數機會亦相對較大,那代表整個部門的到數把握便高了,同時資歷淺的員工也有機會爆數而向上流動。

即使員工之間有互通消息(其實必然會發生),也不會太容易出現「條氣唔順」的局面。

作為主管,派quota 便是一種責任也是一種權力,是人事管理的直接工具,好好利用便可以團結部門士氣,讓新人有機向上流舊人也不會養尊處優後而腐化,亦不會輕易出現人事變動,如此整體的戰鬥力便會得以累積,越來越高。

管理 實務 17 如何 set 合理 sales quota 笨發
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管理實務(18):如何提升派利是的ROI 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=13968

再過兩天就是新年,筆者順道拜個早年,祝各位打工仔女事事順利,升職加薪。

以前過年派利是講好意頭,也可能是中小企老闆對員工的一種額外福利。

但現在大企業大部門林立,許多部門主管或經理其實也是打工仔一名,財政條件可能不比下屬好太多,在派得多又怕傷派得度又怕俾人唱的情況下,如何可以最面面俱圓呢?

1. 首先,要改變心態,過年是開心節日,做任何野首先要有「大家開心」的心態,不要用痛苦情緒去面對

2. 按筆者性格,凡事也要set 個budget. 假設日常接觸的有50人,那基本開銷便是50x 40 =2000

3. 所謂親疏有別,這個一定是現實,改變不了,對直系親密下屬,不妨乾脆給一封$100 的當開工利是,假設有5 位那便另外多了$500

4. 主動出擊,反正係咪都要派,與其縮骨左閃右避肉肉酸酸,不如自己主動出擊盡快完成,落得一個大大方方形象

5. 對一些特別情況,如自己是主管,而下屬也已結婚,筆者的取態是照派,當好意頭,避免左計右計讓對方尷尬(結左婚仲問人拎利是)

綜合的精神便是一年一次,手鬆少少,賺回來的人緣會遠超你想像。

管理 實務 18 如何 提升 派利 是的 ROI 笨發
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管理實務(19):企業要有足夠的後勤力度 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=14620

做生意,就像打仗一樣:表面上是打前線,其實是打後勤。

據稱,在韓戰中,美軍平均13個后勤人員供應1個兵。中國志願軍則是1個后勤人員要供應6-10兵。那麼後勤的力度差距是:78-130倍。
換一個計法,美軍的後勤人員比例是93%,而志願軍是9.1-14.3%,結果當然就是不成比例的傷亡率。

再從另一個數據去看:在太平洋戰爭(1941-1945年)中,日本生產了航母17艘、戰列艦2艘、巡洋艦 9艘、驅逐艦63艘。而在同一時期美國生產了航母131艘、戰列艦10艘、巡洋艦48艘、驅逐艦 355艘、護衛艦 498艘。僅從數量上,日本期間僅僅建成了91艘艦隻,而美國在同一時期卻生產了1,042艘,即使兩洋作戰,分一半給日本,都是1:5.7,完全無得打的,更何況美國海軍的主力在太平洋而不是大西洋。

應用在管理上,就是兩個道理:

前線(front line)要有足夠的後勤(support),才可以增加成功的機會

如果後勤力度不足,就只能收縮戰線,不然必然會被壓倒性地打倒

在現時的資訊時代,除了傳統的物流(logistic)、人力資源(human resource)、財務(finance)之類,資訊科技(IT)也是不可或缺的,甚至應該以IT去支援其他傳統的後勤部份,前線的銷售(sales)、市務(marketing)及客服(customer service)的質素才足以面對競爭。

可是我們往往會看到,很多公司對IT都不夠重視。例如一些中小型的金融機構,IT support居然只佔員工不到5%,甚至寧願down size以便加強銷售人員。

睇一間公司的成敗,其實睇佢個人事結構已經知道大概,如果前線佔大部份,後勤卻只佔少部份,結果就是sales要打天才波,而客服就要捱鬧,marketing就被人當作是吹水,因為服務水平追不上業務和客戶的需求。

一間公司如果要追上modern trend,IT人員的比例起碼要有10%,最好有20%,這樣公司才能夠有足夠的速度和發展步伐。

做生意,就像打仗一樣:表面上是打前線,其實是打後勤。據稱,在韓戰中,美軍平均13個后勤人員供應1個兵。中國志願軍則是1個后勤人員要供應6-10兵。那麼後勤的力度差距是:78-130倍。換一個計法,美軍的後勤人員比例是93%,而志願軍是9.1-14.3%,結果當然就是不成比例的傷亡率。再從另一個數據去看:在太平洋戰爭(1941-1945年)中,日本生產了航母17艘、戰列艦2艘、巡洋艦 9艘、驅逐艦63艘。而在同一時期美國生產了航母131艘、戰列艦10艘、巡洋艦48艘、驅逐艦 355艘、護衛艦 498艘。僅從數量上,日本期間僅僅建成了91艘艦隻,而美國在同一時期卻生產了1,042艘,即使兩洋作戰,分一半給日本,都是1:5.7,完全無得打的,更何況美國海軍的主力在太平洋而不是大西洋。應用在管理上,就是兩個道理: 前線(front line)要有足夠的後勤(support),才可以增加成功的機會 如果後勤力度不足,就只能收縮戰線,不然必然會被壓倒性地打倒在現時的資訊時代,除了傳統的物流(logistic)、人力資源(human resource)、財務(finance)之類,資訊科技(IT)也是不可或缺的,甚至應該以IT去支援其他傳統的後勤部份,前線的銷售(sales)、市務(marketing)及客服(customer service)的質素才足以面對競爭。可是我們往往會看到,很多公司對IT都不夠重視。例如一些中小型的金融機構,IT support居然只佔員工不到5%,甚至寧願down size以便加強銷售人員。睇一間公司的成敗,其實睇佢個人事結構已經知道大概,如果前線佔大部份,後勤卻只佔少部份,結果就是sales要打天才波,而客服就要捱鬧,marketing就被人當作是吹水,因為服務水平追不上業務和客戶的需求。一間公司如果要追上modern trend,IT人員的比例起碼要有10%,最好有20%,這樣公司才能夠有足夠的速度和發展步伐。

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做生意,就像打仗一樣:表面上是打前線,其實是打後勤。據稱,在韓戰中,美軍平均13個后勤人員供應1個兵。中國志願軍則是1個后勤人員要供應6-10兵。那麼後勤的力度差距是:78-130倍。換一個計法,美軍的後勤人員比例是93%,而志願軍是9.1-14.3%,結果當然就是不成比例的傷亡率。再從另一個數據去看:在太平洋戰爭(1941-1945年)中,日本生產了航母17艘、戰列艦2艘、巡洋艦 9艘、驅逐艦63艘。而在同一時期美國生產了航母131艘、戰列艦10艘、巡洋艦48艘、驅逐艦 355艘、護衛艦 498艘。僅從數量上,日本期間僅僅建成了91艘艦隻,而美國在同一時期卻生產了1,042艘,即使兩洋作戰,分一半給日本,都是1:5.7,完全無得打的,更何況美國海軍的主力在太平洋而不是大西洋。應用在管理上,就是兩個道理: 前線(front line)要有足夠的後勤(support),才可以增加成功的機會 如果後勤力度不足,就只能收縮戰線,不然必然會被壓倒性地打倒在現時的資訊時代,除了傳統的物流(logistic)、人力資源(human resource)、財務(finance)之類,資訊科技(IT)也是不可或缺的,甚至應該以IT去支援其他傳統的後勤部份,前線的銷售(sales)、市務(marketing)及客服(customer service)的質素才足以面對競爭。可是我們往往會看到,很多公司對IT都不夠重視。例如一些中小型的金融機構,IT support居然只佔員工不到5%,甚至寧願down size以便加強銷售人員。睇一間公司的成敗,其實睇佢個人事結構已經知道大概,如果前線佔大部份,後勤卻只佔少部份,結果就是sales要打天才波,而客服就要捱鬧,marketing就被人當作是吹水,因為服務水平追不上業務和客戶的需求。一間公司如果要追上modern trend,IT人員的比例起碼要有10%,最好有20%,這樣公司才能夠有足夠的速度和發展步伐。

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管理 實務 19 企業 要有 足夠 後勤 力度 笨發
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管理實務(20):公司是以商業模式運作的 笨發

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今天最廣傳的新聞,相信是商業電台DJ李慧玲小姐,在前行政總裁陳志雲先生退任之後翌日被解約。

坊間已有很多不同的討論,筆者就從管理角度去看這件事。

商業電台(Commercial Radio)起創目的是為了推銷收音機,名副其實的商業電台,是一間做生意的電台。其後內容維繞時事及娛樂,於八九十年代是高峰期,例如《十八樓C座》、《軟硬癲台》等節目。政論節目曾經將881帶到頂峰,可是隨著大班毓民封咪而消失,廣告及收聽都大跌。

其後多次發生大裁員,說明了一個商業機構,當內容質素下跌,管治水平插水(轉了幾手CEO),再加上其他媒體如電視、網台的競爭,步入黃昏是可預計之中,本身孭重飛的節目主持人,難道可以獨善其身?

一般商業機構,裁員炒人會被理解為例行工事,只是很普通的辦公室政治,但香港人對於傳媒業有很多期望,人事變動可以隨時上綱上線到政治層面,可是查小欣小姐被辭退,為甚麼又不是這樣理解?維基百科顯示被商台辭退的員工成張list咁長,車載斗量。

再從個人層面講,李小姐與管理層有很多意見分歧,除了Whatsapp事件外,還有不出席公司春茗,以及高調將高層禮物隨意轉送他人。

李慧玲whatsapp

 

估計今次事件的導火線,是有報章報導李小姐向外界揚言,陳先生「有破壞無建設」,並在FB白紙黑地質疑公司的安排:

通訊局對ceo開咪有冇意見?「主動」是語言偽術嗎?問下通訊局囉!
如果之後有問題,之前有冇問題?當日CEO開咪,正常嗎?CEO開咪,算正常調動?
真相愈『辨』愈明。

從管理層的角度,這是越過了底線,挑戰公司權威的做法,而且不是口講,而是發之為文,根本就是不容否認。機構出現這類員工,就只有這種處理方法,否則其他員工紛紛效尤,公司又怎樣運作?員工若然認為自己任職的機構不公不義,應該做的是立即辭職,劃清界線以明志,留在機構之內而又不認同公司的運作,就是首鼠兩端的投機行為。

要維護言論自由,有許多方法,李小姐可以加入數碼電台,什至自己搞,相信亦有有心人出錢出力支持,正如大班一樣。言論自由不會因一個節目主持人而消失,事實上現在香港的言論自由是前所未有地得到充分體現,否則也不會天天都有鋪天蓋地的,對政府的無情攻訐,包括政府電台電視台在內。

P.S. 九巴路訊通的前身,是商台節目在巴士播,大家又知不知?1999年商台就推銷過巴士電台,就係搭巴士聽收音機節目,賣廣告賺錢。商業機構是靠生意來運作,其他都只是副產品。

管理 實務 20 公司 是以 商業 模式 運作 笨發
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管理實務(22):《狼人》的管理啟示 笨發

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看《華爾街狼人》,筆者最深刻的印象,並不是主角的生活有多荒唐,女主角有幾索,或者”How do you sell me a pen”這個銷售界經典問題,而是主角的公司中的管理方法。

我們看到《華》的極盡荒唐,如辦公室公然行淫/吸毒,完全沒有商業領導會議(唯一的是正經討論是點洗黑錢/掟人去紅心),等等。

《華》展現的世界完全像是另一個星球的,但現實是(至少在戲中如是),間公司勁賺錢,除了非法手段,我們也可歸納出幾點重要元素:

1.超高報酬令所有有能力的人都會瘋狂投入,並且不會挑戰公司(地產代理model)

2.領導人和核心管理團隊的超高engagement(多數成功SME特質)

3.領導人出色的魄力,口才及激勵士氣能力(由開始的親身上陣示範到後期的指揮若定)

4.用人唯才,基本上領導人到中後期已經可以請到大量replacement,然而圍繞公司的仍然是有業績的銷售人才,而不是得個樣的高材生

管理 實務 22 狼人 啟示 笨發
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管理實務(23):彼得原理與職位膨漲 米羅

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petersprincipal

「盡信書不如無書」,很多在商學院教授的管理理論,睇落好高深,說穿了都是暗合人性的。如果能夠更人性化地理解,就更加接近現實的情況。

管理學上有個理論,說明在大公司、大機構(科層組織)為何充斥著那麼多不稱職的人?就是「彼得原理」。(Peter Principle)

彼得原理並不是聖彼得,或者管理學大師彼得·德鲁克(Peter Drucker)發明,而是由加拿大人勞倫斯·彼得(Laurence J.Peter)提出。他總結了大量企業失敗的個案,得出一個結論:

每一個職工成績表現好就會升職;其後,如果繼續勝任則繼續升職,直至他所不能勝任職位,他就會停止升職。
由此推論:每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。

大家覺得,是否這樣呢?更多的情況是:有能力走人的員工,在等不及升職前,已先行離去,留下的庸才就「廖化作先鋒」頂上,加速了將員工推上不稱職位置的道路。

由於大機構的升遷,除了極彊化的制度外,更有人事之間的傾軋,往往並不是將最稱職的人帶上,而是將能幹的人迫走。

另一個多不稱職員工的原因,是近年流行的「職位膨漲」(title inflation),就是升職不升薪,表面上張咭片是VP,實際上做著Sales Manager的事;而Sales Manager其實是Sales Executives黎。

如果管理層是清醒的話,VP給予SM的工作,SM給予SE的工作,可以減輕「不稱職」帶來的損害,可惜的是不稱職的管理層,卻愛將VP的工作交給SE做,所以……

管理 實務 23 彼得 原理 職位 膨漲 米羅
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管理實務(23):「一點突破」的戰略 笨發

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不知道讀者們有沒有打電動的經驗,筆者小時候有一段時間便相動沉迷,每逢有事想不通或意志消沉時,便會拋開一切進入電動世界,情緒很快便會回復過來,亦常會得到啟發,把得著套用於現實工作中。

這次介紹一下一個「一點突破」的戰略。

玩online RPG game 時,角色多數會有不同的能力值,如攻擊力,防守力,魔法,生命力等,打怪儲夠經驗值升關後,系統每每會有奬勵點數,讓你自由發揮去調升角色的能力值,此時便很容易反映不同的戰略效果。

筆者起初傻乎乎的,玩一隻當年相當流行的《石器時代》線上遊戲,每次升關,便採用「平均」式的每樣都加少許作法? 結果如何呢?

開首打打普通的怪還可以,但當要網上組隊打大怪時,問題便出來了。隊伍中有些隊員攻擊力非凡,有些專門被打,有些魔法力高的便專門負責補血 (生命力),而筆者呢? 打怪時不痛不癢,也沒有條件作鐵布衫的死士,退居幕後補補血罷,卻因魔法值不高,幫自己補血得來又救不了隊友多少,最結被隊友嫌棄而逐出隊伍,下場有夠慘的。

網上遊戲世界,玩家互不認識,實在沒有多大的包容力,沒有專長的隊員,很容易便被認為是負累而放棄。筆者最終的做法,是痛定思痛,把整個角色砍掉重練,升關時將能力值都集中加於某一項,待見頂時再補回其他能力屬性,最後終於逃過被逐出隊伍的命運。

* * * * * *

回看現實世界,每個人都有天生的強弱項,尤其新鮮人在職場中,面對的每每是以十年經驗計的老鬼,以及眾多條件相若的同輩, 要在當中突圍而出,難度其實是相當高。

與其採用每個環節都不討好的「平均」形方法,倒不如採取「一點突破」的戰略。

舉例,一個新鮮人,處身於一個銷售團隊中,隊伍裡頭都是銷售經驗豐富戰績驕人的高手,與其不停模仿銷售高手,倒不如將自己的所有精神資源集中,爭取在最短時間成為一個最好的sales support 或客服 ,那末於這類超級銷售團隊中,反而會得到一定生存空間。待生存下來後,再慢慢補強自己的銷售技巧未遲。

筆者作為管理者,便遇過一些「懶醒目」的新鮮人,經常有意無意地展示自己的「強勁銷售潛能」,結果呢? 便是所有銷售主管都嫌棄該小朋友「阻住晒」,情願自己做多少少都不想浪費寶貴的跑數時間去教育小朋友,最終該小朋友亦短時間內便離開了公司。

反之,一些採用「一點突破」,定位清晰的新鮮人,找到了自己的生存空間,有一定建樹後,銷售主管多願意分享實戰經驗,慢慢便成為了團隊中的中堅份子了。

管理 實務 23 一點 突破 戰略 笨發
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管理實務(24):從東鐵停擺看集中風險 梁隼

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風險一詞常與管理混為一談,首先講下甚麼叫風險,風險是指一些未能預期發生的事件,當這些未能預期的事件發生後,輕則阻礙計劃的流程,重則可以家破人亡。

有些人會把風險和意外混為一談,這是不正確的,風險是發生傷害事件的機會率,意外是已指已發生的傷害事件。舉個例,形容一件事很危險可以稱作高風險的事情,但不能說成很意外的事情。又例如,發生撞車事故是交通意外,不是交通風險呢。

我們除非有百分百把握,否則就算有少於百分之零點一的機率,風險就依然存在。可是世上沒有東西是十全十美的,我們只好接受風險是無處不在,也不能完全消除的。

基中有一種風險係好容易遇上的,就係集中風險(Concentration risk),呢種風險常被引用在投資上,指資金或投資項目會投放過多在某一項目上,廣義一點,可以指全部資金都用作買樓或買股,狹義一點可以指集中買一隻股,例如騰訊。

在管理營運方面,可以指大部份工作或決策都係由一個或少數人負責,或者沒有後備方案,例如沒有鋪設後備網絡,假如發生事故令到決策者不能傳達指令,或系統癱瘓令到業務不能運作,對公司營運就會受到影響。

近兩日港鐵東鐵線接連發生意外,都存在集中風險,因為東鐵線載客量高班次又密,是九龍、新界東及新界北部的重要運輸工具,最要命的是沒有後備鐵路可取代,巴士又被政府保鐵政策被減班及取銷路線,於是一出事成半個香港都大受影響。

沙中線及北環線某程度上能分散東鐵線過於集中的風險,起碼有了兩條線後還可以乘西鐵(最多車程耐些少)也不致於呆等系統恢愎。

過份集中某方面,都會令到資源分配不平衡,猶如一枚計時炸彈,管理人要切記避免。

管理 實務 24 從東 東鐵 停擺 集中 風險 梁隼
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