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一張圖、一顆心、一場仗，阿里巴巴的績效之道

君聯資本CEOClub 2016-11-25 10:05

本文由君聯資本CEOClub（ID：LegendCapitalCEOClub）授權i黑馬發布。

2016年9月22日，在以“目標與績效管理”為主題的君聯資本CFO&CHO聯合論壇上，阿里巴巴HR VP常揚從支付寶的故事說起，分享了阿里巴巴的績效之道，精彩觀點與您分享。

1、從支付寶的故事說起

2010年我到支付寶，當時有1200多人，主要為淘寶做支付，但是用戶對支付寶產品有很多不滿意的地方。我們非常強調用戶的安全性，需要輸很多密碼，再轉到銀行的網關才能付款，用戶體驗不好。2010年初，馬總把阿里巴巴集團的CPO彭蕾派到支付寶做CEO，我作為HR負責人，和她一直在想怎麽樣形成“一張圖，一顆心，一場仗”，把局勢扭轉過來，讓支付寶能夠升級。

彭蕾是HR出身，當時對金融業務的了解並不深入，但是她嘗試了各種方法去提升用戶體驗。在用戶體驗上，我們抓一個指標，叫支付成功率，就是用戶第一次付款的時候，有多少人能夠一次付成功，開始只有50%。接下來，大家聚焦“一顆心”去提高支付成功率，大概做了六個月，支付成功率從50%提高到了56%，感覺很難再提高了。但是當組織不斷地思考這個問題，組織的行動不斷聚焦在解決這個關鍵問題上時，心有所思，事必成功，終於有一天，我們開發出一個產品叫快捷支付，和銀行達成協議，跳過網銀，支付成功率從50%幾一下提高到了90%多。快捷支付，讓我們徹底解決了支付成功率的問題，在用戶體驗上得到了質的變化。

這就是我們如何通過“一張圖，一顆心，一場仗”來解決問題。

首先，抓住業務的關鍵點。要找到什麽是對業務最關鍵的地方，這是CEO的責任，CFO和CHO要支持業務管理者去找到真正的抓手。在淘寶早期，我們抓的是GMV，代表著淘寶給客戶帶來的價值；淘寶第二個階段的核心抓手是怎麽幫中小商戶發展；大概四年前，馬總提出“雙百萬”，要扶植一百萬家年營業額一百萬的商家在淘寶上生存得更好。在績效管理中馬雲抓什麽？從抓GMV，到抓“雙百萬”，這個大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在業務當中的體現。就是我們是為誰服務的，我們要給客戶帶來價值，在中間的過程不能以損害客戶的價值去達到業務目標。所以，一個是抓方向，一個是抓底線，這是CEO需要把握的事情。

第二，有了抓手之後，就要找到關鍵指標。支付成功率就是我們當時找到的客戶體驗的關鍵指標。

第三，要有探索。找到關鍵指標之後，並不能一下就做成功。在阿里巴巴我們總是說，你一眼看去覺得特靠譜的事情，一定是最不靠譜的。在做余額寶之前，我們做了很多的探索，比如用支付寶交煤氣、水電費、海外付款等，但基本上沒有對用戶價值產生根本性的影響，直到做了余額寶，所以探索的過程是非常重要的。

第四，產品創新是突破。探索之後，一定要找到產品或者商業模式的突破點，實現業務的爆發式增長。比如余額寶一下子把天弘基金，從中國排名非常靠後的基金公司變成了全世界最大的貨幣基金公司。我參加過很多次馬總的業務會議，業務負責人說我們的產品已經很創新了，馬總就會問，他的業務什麽時候可以做到300%到500%的增長。只有做到這個增長，業務才能再上一個臺階。

總結一下：

首先，領導者對方向的堅持是出發的第一步。左腳走第一步是方向問題，邁右腳走第二步是效率問題，領導者一定要把第一步邁好了，整個團隊要把第二步做好。

其次，上下同欲是奔向目標的關鍵。在這個過程中，HR、財務都能發揮巨大的作用，阿里巴巴的HR擅長的是能夠把整個組織變成一個團隊，不斷總結複盤，實現目標。財務要關註經營過程中，投資和回報之間的關系做得好不好，在投資方面，財務一般會挑戰ROE。財務關註的回報部分，不一定是財務指標，而是核心的業務指標。在這個過程中，要上下同欲。

第三，不是KPI才能讓大家協同，我們不太相信傳統績效講的KPI分解，即部門之間的分解，到個人之間的分解，能帶來真正的協同，真正的協同是大家有著共同的願景、使命和價值觀。

最後，通過獎勵懲罰，明確要什麽，不要什麽。把獎勵懲罰這四個字拆開，獎，是獎結果；勵是鼓勵好的過程；如果這個人做的事情是我不要的，他是要被請走的，要懲；雖然這個人幹的事情不太靠譜，但是我們願意給他機會，就要罰。把獎勵懲罰用好了，公司才能夠把要什麽和不要什麽讓大家理解得更清楚。

2、阿里巴巴績效管理的“基本哲學”

在阿里巴巴，我們有一些自己的語言，“使命驅動”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“擁抱變化”、“視人為人”、“重視責任”。我們以使命願景為驅動，以績效管理為核心。其實績效管理就是要讓文化這個根能夠紮得更深，讓業務這個苗長得更好，能夠讓員工這個本得到發展，最終通過業務、文化、員工去實現我們的使命願景價值觀。

阿里巴巴的績效管理有四個出發點：

一是東方智慧和西方管理相結合。在支付寶的時候有一句很典型的話叫“因為信任所以簡單”，我們有很多所謂的管理都是很弱的。比如出差申請，一天不批，自動生效。東方智慧說得簡單一點是陰陽，有的時候我們強悍，有的時候很溫柔。在績效考核等級分步上，我們也會做強制排序。

二是夢想使命與商業現實相結合。阿里巴巴是要天下沒有難做的生意，解決社會問題，幫助一些中小企業發展，但這是理想，畢竟要有商業現實，有商業模式。一個公司能夠生存下去，怎麽把理想和商業現實放到一起，需要通過績效管理去體現。

三是組織與無組織相結合。阿里巴巴的組織特點非常多樣化，B2B從管理上來說是非常緊密的一個公司，在淘寶開會，你根本不知道總裁是誰，因為大家都踴躍的去表達自己的觀點，最後可能就是幾個表達管理意見的同學就把事給定了。我們特別相信，這種從下而上的執行力和創新力的結合，是通過績效管理去實現的。

四是堅信文化的力量。文化是關於我們為誰服務，我們多大程度上堅守這種信任，我們自己應該做什麽和彼此應該怎麽樣一起來工作。在績效管理中，怎麽讓文化堅守能夠實現。

3、阿里巴巴績效管理的實踐與組織

目標設定：回歸客戶價值，共同規劃

績效管理的第一步是目標設定，一個是定，一個是曬。“定”是要回歸客戶價值，因為阿里巴巴的績效管理是從客戶價值出發的。在做績效目標的時候，一定要回答這幾個問題：

我們公司或者團隊到底是做什麽的？

我為誰服務和要給別人解決什麽樣的問題？

別人能做為什麽我們還要做？

我們現在要做的跟原來做的有什麽不同？

一定要回答這四個問題。舉個例子，我們有一個業務部門的負責人跟馬總匯報，上面問題他都能回答，說為商家創造價值，每個商家一天能賣掉50萬的貨。馬總說：“你這個還不錯，但還是不行。如果說我給你一個KPI，到年底的時候，能讓我馬雲都特別驚奇說，哎喲，在這個平臺上還能賣這種東西，我就覺得你做的好”。馬總的要求是，別人做了，為什麽還要做，或者今天做跟昨天做有什麽不同，就是要求你放掉原來的追求，從只是追求銷售額，變成怎麽能讓產品更豐富，賣的東西更豐富。

第二個是曬，上下左右，用各種方法去曬。目標要人人知道，人人理解，人人相信，人人支持，因為目標靠KPI的精細分解想達到協同基本上是表面繁榮，真正的能夠協同的是讓彼此之間能夠了解，能夠理解，能夠相信。

在目標設定中，我想強調的是聚焦。我們要思考如何通過目標設定，推動業務聚焦在關鍵業務實現場景和這場“仗”上，以及在打仗的過程中，怎麽樣去凝聚人心。做績效定目標的時候，我經常在思考，這個目標究竟是不是聚焦的，究竟打贏了這場仗之後，能不能把員工的能力和士氣再上一個層面？

在定目標過程中，我們的方法叫共同規劃。要把大家看見的因素放在一起，大家共同看我們應該去做什麽事，應該定什麽樣的目標，我們叫“共同看見、共同規劃、共同執行和共同複盤”，更強調的是參與。為了讓組織活力能夠充分的發揮，我們開發了像“三板斧”、曬KPI等組織發展的工具和方法。

績效執行：醜話當先，持續追蹤業務進展

在績效執行過程中，除了中間要輔導，要關註關鍵細節，就是要醜話當先。阿里巴巴人非常直接，比如某個下屬有問題，我就會找他談，同時會把如果他不能及時改進會產生什麽後果談清楚。我曾經有一位同事，她做事很努力，能力也不錯，但在那個階段對這個事情掌握不好，和她談的時候，她開始也不太接受，但是對我來說，在阿里巴巴醜話當先，這是我們在過程中需要去做的。到了後來，她自己也能夠慢慢理解。我們原來有一句話，在阿里巴巴做負責人對下屬要修理，要下功夫，要把話直接說出來。

績效評估：業績與價值觀的雙軌制考核

我們采取雙軌制考核，考核業績，也考核價值觀，結果要好，過程也要好。價值觀考核的方法在不斷變化，在公司發展的前十年，價值觀需要不斷去強化，讓大家不斷的認知，那個時候業績考核和價值觀考核是並軌制，兩個都是要打分的，最終總的結果產生績效結果。發展到後面，我們的價值觀考核變成了通關制，起碼要到B，符合價值觀的要求，做到A是傑出青年，是非常好的；但是如果做到了C，那是不能容忍的。這種變化實際上是隨著企業發展和我們對文化價值觀的認知做的調整。

面談反饋：幫助員工成長是最大善意

我們半年做一次面談反饋，“立場堅定”、“今天的表現是明天最低的要求”、“醜話當先”、“No surprise”、“One over one plus HR”，這些是面談反饋最基本的原則。其實人都需要直接的反饋，要做到公正、真誠、善意，這種善意不是指用好的話鼓勵別人，而是要花很大的腦力和心力去幫他想哪點幹得不好，這才是真正對人的幫助。阿里巴巴有很多年輕人，對年輕人很重要的是能夠幫助他們成長，善意更多的應該是幫助他們看到有哪些做得不夠的地方。

改進提升：借事修人，借人成事

在做業務的過程中，業務做成了，人能不能成長，人的成長會在什麽地方。我們原來叫雌雄同體，雄是做業務，把事情做好；雌是把團隊帶好，雌雄同體是我們業務負責人做循環的過程中，不斷要去思考的地方。

組織形態：“來之能戰，戰完能散”的靈動模式

我們的組織形態，由原來按部門條線的組織，發展到要按事情、按項目、按戰區的組織模式。我們在思考，績效管理怎麽能夠讓這種“來之能戰，戰完能散”的靈動組織模式發揮作用。另外，工作流沈澱個人信息，成為績效依據，也很重要。一是在過程中獲取信息與獲取資源的能力，二是評估。在一個靈動的組織里，這兩點都是非常困難的。我們手機有個App，可以在上面開內部的會，大家可以通過App給我點評，點個贊，或者踩一下。到年底評估的時候，老板可以根據這些反饋和我進行溝通。它的意義在於從實際的場景中及時收集績效評估信息，包括在內網上，很多人給我打標簽，評價某件事情做得好不好。在靈動的組織里，評估是隨時和360度的發生。

4、阿里巴巴績效管理的“土話”

我們在績效管理方面有一些土話，背後代表著在績效管理中最難把握的那種味道和感覺。

第一、為不懈努力鼓掌，但為結果付薪。我在原來公司做績效的時候，業務的負責人會和我說某個員工工作特別努力，家里人生病了還在加班，應該多發點獎金。在阿里巴巴的判斷就很簡單，為過程鼓掌，為結果付薪，結果是屬於獎的範圍，過程屬於勵的範圍。晉升也一樣，你說這個人能力很強，投入度很高，我們都同樣會問一句，他的結果是怎麽樣？如果結果還沒有到，他就不具備晉升的條件，這是整個組織公認的一個判斷。

第二、沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁。過程和結果都很重要，雖然是為過程鼓掌，為結果付薪，如果企業只是在績效中強調結果，過程或者方向是會走歪的，這里面同樣重要的是強調過程，也強調結果。在阿里巴巴早期，我們從做事和做人兩個維度對人才做了區分，做事特別好的，但是過程和做人特別差的，當時我們叫野狗，他把事情做成了，但是過程非常損害客戶利益，或者損害團隊利益，在早期叫打野狗，這種同學是不能在阿里巴巴生存下去的。當然企業大了之後，除了打野狗以外還要把小白兔請走，小白兔就是多少年如一日，表現非常一般，沒有成長。因為企業大了，他在這個部門呆兩年，再轉到另外部門呆兩年，四年就過去了，但是對企業對團隊都沒有什麽貢獻。

第三，今天最好的表現是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句話叫“沒有批評就是表揚”，在阿里巴巴永遠不要期望別人給你表揚。回顧我在阿里巴巴六年多的工作歷程，就是一個不斷從被要求到要求自己，要求別人，不斷挑戰自己，用更好的方法去取得更好結果的過程。這種不斷的成長對個人是有幫助的。

5、對Leader的要求：當爹又當媽

高級別的管理者要不斷地說目標；低級別的管理者定KPI，但要不斷的嘗試變化。對於創業階段的公司，CEO 既要抓戰略又要抓執行，既要做得對，又要做得好。我們對阿里巴巴的管理者有一些觀察和要求，最基層的管理者通過自己拿結果，上邊的管理者通過別人拿結果，如何讓別人搶著為自己拿結果，好的管理者要思考怎樣不斷做到這點。

阿里巴巴的管理者是既當爹，又當媽。當爹幹業務，當媽帶團隊；分長期和短期，長期我們叫“上廳堂”，短期叫“進廚房”，要“上廳堂、進廚房”。

在創業公司發展到一定階段的時候，很多的管理者當爹“進廚房”做得很好，我們叫“攻山頭”，就是老板說了一件事情，我能帶著團隊把山頭打下來，有執行力，否則存活不下來。當媽“進廚房”做的也可以，帶著團隊去打山頭，加班到996（每天工作早9點到晚9點，一周工作6天），甚至晚上到12點，帶兄弟們喝喝酒第二天接著幹，這都沒問題的。

但是往往需要去補課的是在“上廳堂”。“上廳堂”在當爹里面叫謀事，我們還叫畫圖，管理者要有畫圖的能力，就是要規劃怎麽去打這場仗。在“上廳堂”和當媽里面要建組織。在和我們的被投公司溝通時，給幾個公司提過建議，我覺得老板太孤獨，我觀察他們開會，幹事情全是老板在那兒說，該幹什麽幹什麽，沒有人一起來跟他去謀事，他沒有搭起班子來。大家知道阿里巴巴最早的班子是18個創始人，所以搭班子往往是管理者成長的一個瓶頸。他需要思考怎麽搭班子，能夠跟他一起去謀事，能夠跟他一起來把團隊帶好。阿里巴巴其實也是面臨著同樣的問題，因為我們的組織成長得很快，一線的管理者在不斷地成長，但是到了“上廳堂”的這個階段，謀事和搭班子是需要提升的。

所以，管理者只有把“當爹”和“當媽”，“上廳堂”和“下廚房”的角色處理好，才能把績效管理做好。在阿里巴巴，我們是一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事情，這是績效管理的目的，我們也希望和大家一起努力，在新的時代做更好的績效管理，讓組織不斷煥發活力！

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