📖 ZKIZ Archives

台商在大陸市場，與歐美競爭對手 相比，有同文同種優勢，然而，大陸市場質變量變，舉例來說，向來相信「八分關係、兩分管理」的台商老闆，開始發現少了關係萬萬不行，光靠「關係」又無法保 證成功。到底現階段，台商在大陸經營企業，關係重要？管理能力重要？而台商要破除競爭力迷思，最大關卡在哪裡？怎麼突破？

《商業周刊》獨家邀請兩岸第一學府：台灣大學與北京大學兩大管理學院四位頂尖學者剖析台商致勝之道。

台灣大學管理學院EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：上集我們談到，兩岸管理思維不同，大陸企業一開始布局就有大市場思維，台商相信先做強再做大。

北大：靠關係觀念過時了台大：關係無法取代管理

然而很多企業也都相信，在大陸經營企業，「八分關係、兩分管理」，認為關係經營比企管能力更生死攸關，但如果管理做得好不重要，那其實我們很多假設都要重設了！不知道北大的兩位教授怎麼看？

北京大學光華管理學院院長蔡洪濱（以下簡稱蔡）：我覺得這是一個過時的看法。八分關係、兩分管理，以前可能是對的，因為市場經濟剛剛開始，做經營最重要是要把資源集聚整合起來，才能夠賺錢。慢慢的，經濟發展市場要求資源更有效率的利用，就需要管理的深入。

北京大學光華管理學院副院長暨EMBA學位項目中心主任張志學（以下簡稱張）：一九八○年代成功的那批企業家，我認為是政治智慧型的，這就是說，「我能夠 去從某些部門獲得資源。」但你去看凡是搞關係起來的，現在基本上不在了。九○年代的中期，國際企業進來了，你找關係，我也要呀，最終結果是什麼？成功一定 是靠業務、技術、營運模式等等專精，（競爭）門檻高了，凡是第一階段靠關係並形成這個慣性的，不是死掉了，不然就不死不活。

蔡：外面可能解讀說，成功的商人是因關係好，其實因果關係可能反過來。中國各地方招商引資的積極性非常高，所以管理好、企業有名，官員會反過來找你，比如說郭台銘。

黃：九○年，當時台灣很多中小企業迷失在講究關係，最大問題：政策不斷改變，本來可能授權給城鄉批的，後來不算了，變省批，後來省批的也不算了，結果台商吃虧回來。

但換個角度講，管理不可能把關係拿掉，但台商不應該有迷思說，我到大陸去就只講究關係，不靠實力。

蔡：不是說關係沒用，但如果只靠關係，我想是做不成的。

黃：如果提升管理能力是重要的，北大兩位教授看到台商現在大陸的轉型迷思是什麼？

張：我不是講那些一流的台灣企業，而是說在掙扎中的企業；我覺得它們對於大陸市場的洞察力，是有缺欠的；另外，原創性不多。許多台商是將台灣比我們早了幾年的東西，直接帶到大陸。但現在已不可能了。

為什麼大陸沒有像鼎泰豐那麼精緻的餐館？他吃「狗不理包子」就夠啦，社會經濟的綜合發展（歷程），造成客戶不一樣，使得台商的洞察力，反而沒有人家本土模仿你的人強。

台灣大學管理學院院長李書行（以下簡稱李）：台灣企業從小規模利基市場出發，進入中國市場才開始學習差異，像是特力集團董事長何湯雄告訴我，他到了中國才 發現，經營零售業不能死守一種模式，可能一線城市要有一種經營模式，二線、三線城市又各有模式；像是沃爾瑪規定十公里內不可以開第二家店，但是在大陸因為 地形不同，可能兩公里裡就隔了一座山，開店是合理的。

台大：該破除看大陸慣性北大：要能吸納在地人才

張：第二點迷思，我覺得它（台商）員工附著力不夠。如果是大陸開的製造業，員工都來自一個地，當工頭的回到家鄉去，招個三十人，人就來啦。來了以後，他有沒有牢騷？他有。但大家很熟啊，他一下班之後就可以聊天，就把很多事給減緩了。

台灣企業真是按現代化工廠運作，它有意的杜絕一個車來的。好啦，台灣企業的生產線（管理能力）雖比大陸那些學你的人高，但是技術含量和打市場的能力，和歐 美高端企業比不夠，所提供的條件和待遇，又有差異。這意味著，你的員工（可能）不高興，那剛講了，大陸企業員工也不高興啊，但，因他們來自一個車，對企業 還有認同。

黃：台商另一情況是，因用人仰賴信任感，所以用的都是台灣人……。這也阻礙在地化程度？

張：（現在）台資企業想挑中層主管，即使普通勞動者中不夠，但中國好學校學生是夠的。夠，那為什麼沒去？你去看我們校園招聘有多少台灣企業？

黃：即使在台灣，台灣企業很少花心思在校園徵才，再加上現在大陸名校像北大、清華等好學生要求待遇都較高，因此有些台灣企業心態是，不如用台灣人，苦幹實 幹，勝過北大、清華學生的聰明才幹，勉強打平。但，沒有人才，就不能面對像大陸這麼深的市場。這是我們真正要擔心的地方。

張：招人沒來，接著你已經有的人，有沒有培訓？

李：台商的做法，可能是某個程度的慣性定律……。例如台大EMBA的學生，多半是自費，企業讓你去上課就覺得很寬容了，可是外國，甚至大陸企業，主管一定是培訓的。

黃：台商現在已經深深感受到人才危機了，但就是沒有完全把眼睛與胃量打開，今天如果有個北大學生來了，台灣企業願意授權，然後把他變成一個可以信任的人嗎？不。多數只是告訴他，把什麼事情做好就行了。他沒有把人才從外人，變內人，再變自己人。

管理精華

北大：好的台灣企業，管理做到很精細化，深度是夠的，（然而）進去到大陸之後做廣度，才是未來台灣企業是否成為世界級的關鍵。台商對於大陸市場戰略地位以及心態的轉變，如果能夠把握， 台灣經驗就會成為優勢。

台大：台灣企業管理能力如果要像圍棋棋力晉升到高端八段、九段，關鍵是重新定位，然而也不要因為大陸開始改變，就亂了分寸。台商要掌握自己的優勢，第一個要做到「知人者智，自知者明」。

老子也講，企者不立，踮著腳尖是站不好的。跨者不行，就是說如果不會走路就想要奔，反而容易跌倒。提升核心能力，然後，好好的用當地人才，這樣兩岸才能共存共榮，達到互補。

台大代表：

1.李書行經歷：台灣大學會計系暨研究所主任 現職：台灣大學管理學院院長2.黃崇興經歷：美德州奧斯汀ARC管理顧問公司專業顧問 現職：台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長

北大代表：

1.蔡洪濱經歷：北京大學莫里斯政策研究所所長現職：北京大學光華管理學院院長 2.張志學經歷：北京大學行為科學實驗室主任現職：北京大學光華管理學院副院長暨EMBA學位項目中心主任

【延伸閱讀】華為先做大再做強的養才學

說明：若以圍棋棋力比較台商與陸企管理能力，後者雖平均水準較低，但指標型企業有向國際企業看齊的企圖心，如電信解決方案營運商華為，在全球固網通訊業務 中市占率第一，是少數能登上國際舞台的陸企。根據北大光華管理學院個案研究，華為成功有兩大關鍵因素：一是技術戰略布局，二是人才管理。

第四代電信技術專利數占歐洲9%

截至2011年1月為止，華為在歐洲電信標準協會申報超過330項第四代電信技術基本專利，占所有申請案9％，是全球無線設備廠商第一。

養才師徒制

《華為基本法》第101條規定中高階主管，如果任期內沒有從部門找到比他優秀的接班人才，那麼這個主管必須「自行引退」。打破中國過去「怕你比我強，所以藏私」的弊端。

員工人數增加10倍

華為1998年迄今，員工數由8,000人增為11萬人，建置人才過程中，每年10月有30個校園招聘小組到頂尖大學選才，每次只取招生的10％。中國企業在一流大學間的搶人大戰，可說是由它展開序幕。

餐飲服務業正成為台灣的明日之 星。《管理相對論》邀請上市餐飲股王王品集團董事長戴勝益與專長國際企業管理的政治大學企業管理學系教授于卓民連續對談兩期。

今日，台灣餐飲業積極走向中國市場，在大幅增加人才下，若無文化做根基，管理水平難以維持。戴勝益將形而上的價值化為實際規範：「王品憲法十一條」、「龜 毛家族二十八條」（編按：王品員工守則），規定王品員工必須登百嶽、走萬步、不炒股、限制買車金額。本期對談重點：到底企業文化可以「管」到多深？當企業 文化養成和成長衝突時，該如何取捨？

開名店等於做事業？沒文化特色只是做興趣

政治大學企業管理學系教授于卓民問（以下簡稱于）：王品的企業文化具體表彰就是王品憲法、龜毛家族，這個文化對你企業經營起來，它帶來什麼樣的效益和挑 戰？

王品集團董事長戴勝益答（以下簡稱戴）：我先說背景，為什麼會有這樣的文化。

服務業和製造業是不同的。製造業的優勢是表現在它的技術、資金、市場、產量和效能；服務業是相反的，表現的是所有的人與人心裡的想法、他們的氣質和表現。

比如說（台積電董事長）張忠謀想做一個晶圓廠，至少要五百億（元）嘛，但我們要成立新品牌，一千萬（元）就夠，如果沒有文化當作你的特色，其實你就沒有把 一家店，變成一個企業，終究到最後會變成一個名店，那個不叫企業，那個叫作興趣，它是沒有辦法變事業的。這是我的第一個認知。

第二個認知就是張忠謀所說的，一個企業的策略，有十年的優勢；一個企業的福利或薪資的優勢它只有一年；企業文化可讓企業有二十年的優勢。

中鋼就是一個例子，趙鐵頭（中鋼前董事長趙耀東）下來，現在三、四十年了，還是這樣，當董事長的就要住在辦公室後面的小房子裡，還是不能有任何同學會、標 會，不能有任何借貸喔，你就知道趙鐵頭當初想得很遠。這就形成現在中鋼苦實、很有效率的企業文化，三十年還是這麼強。

于：你要求不能炒股，（要）登百嶽、行萬步，為什麼要規定到工作外的時間？

文化應強勢或弱勢？重點在是否具有影響力

戴：要改變他的價值觀，這是第一點，第二，就是要製造革命情感，你也當過兵嘛，男生當兵後，一群老男人聚在一起，就講當兵的事，說在成功嶺怎樣怎樣，那種 革命性的感覺、痛苦和情感就出來了。

于：這種革命情感對企業文化的塑造，它的連結是什麼？

戴：國父說：「國者人之積，人者心之器。」說這個都有連結。文化就是一個悶燒鍋，把東西丟下去，最後都會悶熟。如果沒有好的企業文化，就是一個開蓋子的電 鍋，丟進去，生豬肉就是生豬肉，生魚就是生魚，它就不會融合在一起。文化是悶燒鍋悶進去，再怎麼頑強的人，都會受到影響。

其實，我認為王品是一個非常弱勢文化的公司，我是非常客氣、低調的，會讓大家用另一種方式來接受，像我們公司是說好了，不可以大小聲的，謝謝是我們的語 言。明明是氣得要死還是要說謝謝，就是很弱的影響力，但很持續的影響力，有些地方很強勢的文化，例如說郭台銘也是個文化，他的文化就是效率、威嚴、即時， 他很強勢；但是王品剛好跟他是相反的。

于：所謂強勢和弱勢，我定義的強勢是硬加在你身上，有的是你自動會接受，不過你怎麼界定今日的投資，對企業文化是有幫助的？

戴：舉一個例子，像我們同仁生日的那個月，可以在該店裡吃一客免費的（餐），然後就很多人說，可不可以不管去哪一家店，回來之後報帳就可以了，我說不可 以。

給福利就能養文化？關鍵在有無讓效果翻倍

于：福利跟文化的建立是不一樣的。

戴：不一樣，然後目的何在，石二鍋這個（員工）只能在該店吃，他在該店吃，每個人會過來給他拍拍說，你今天生日，因每個人都認得他。如果這個石二鍋的跑去 夏慕尼吃，誰又認得他？這就變成福利。

于：福利是給你吧。文化我們希望是共享的。

戴：你要一直感覺，一塊錢要當兩塊（錢）用。他們生日那餐，除了他自己享受那餐外，還要把大家的感覺聯繫，double（雙倍）。

于：回到企業文化改造，要讓新進員工變王品人要多久？

戴：大概要半年吧！

于：王品藍圖二○二○年要展店一千家，人才培育速度趕得上展業需求嗎？

戴：我們不是科技工廠，成長是等差級數，不是等比級數。

（科技業）技術資金到位就做了，人很少。這個（指餐飲業）需要很多人，所以我希望兩岸都能控制在成長比率不能低於一○％，我稱為天理一○％，不超出三 ○％，那最安全。

用年輪的方式成長，每年形成三公分，這樣是健康的。如果說有一年忽然二十公分，那一年是有問題的，那年所用的人和所用的店長都有問題。

于：餐飲業有兩種前進大陸模式，一種是找到真空市場，講速度，快速擴張卡位，但企業文化養成卻需要時間……。

戴：完全沒有卡位問題，星巴克最近十四年才進來，難道他們沒有市場嗎？在他們進來之前，台灣大大小小的咖啡廳早就滿滿超過一萬家，但是星巴克過來，那些就 退了，星巴克過來三百家，他們就退三百家，所以只要你準備好了進去，就是別人要讓位給你。

如何滿足股東需求？會衝規模不保證活得久

于：投資人會對這樣的成長速度滿意嗎？你一方面給員工入股，他們是股東，對成長也有需求，這不會產生矛盾？

戴：我這一點也是要跟人家不一樣，你看我第一點就是奉勸大家不要來買我們的股票，第二，我們也不給外面任何人來投資，除了證券商。

于：現在你們掌握大股，五十年後的經營者，股權可能分散，難道不會遇到成長和股東權益衝突的問題？

戴：一定會，只要那些文化都在，三根柱子、龜毛家族在，影響也是有限。

于：總結來說，你認為企業的快速成長和文化的維持是矛盾？還是可以並行的？

戴：以服務業來說是有危險的，一個公司的規模是取決於公司主管的能力；一個公司歷史的長久是取決於老闆的品德。公司的能力很強，規模很快就很大；但是不能 保證企業會長久。換句話說，公司要能發展，要有能力也要有品德。品德很好，但沒有能力也沒有用。如果有能力沒有品德，它會瞬間很大，但什麼時候會縮小或出 問題也不知道。

【延伸閱讀】王品3層次企業文化同心圓

第1圈 企業文化3大核心守則：●任何人都不能接受廠商100元以上好處。●同仁親戚禁止進入公司任職。●不得與同仁親戚做買賣交易或業務往來。

第2圈 基本精神王品憲法11條：舉債金額不得超過資產30%、公司或董事長不得為他人背書保證等。

第3圈 執行方式龜毛家族28條：總部同仁每日步行1萬步、買車不得超過150萬元、禁止炒股僅能投資、高階同仁每年吃完100間餐廳等。

註：企業文化是核心、基本精神不能動、執行方式可因地制宜調整，但不能違反王品憲法。

資料來源：王品集團

【延伸閱讀】名師觀點：企業文化越強，排外性也越強

企業文化和成長孰重？我覺得文化是最重要的。企業優勢有3種：技術、管理、文化。有了文化，員工會正確使用企業的優勢，服務業必須第一線面對客戶，如果能 先建立文化，越到後期，企業和競爭對手的距離就會拉得越大。但是王品選擇企業文化的代價就是穩步成長，而非倍數成長。

但是成長快也不表示不能把文化建構下去，這是有條件的，像是美國公司到大陸去，整個文化流程傳輸很快，可以很快複製，因為他們已經國際化很多年，所以文化 的傳輸方式已經成形了，這點和台灣企業不同。台灣企業可以選擇成長很快，不要企業文化，但是能不能活得很長是另外一件事情。要注意的是，越能導引整個員工 走向的企業文化，基本上排外性是滿強的；挑戰則是，當環境改變，企業文化可能要改時，反倒沒有力量來改它。

口述：政大企業管理學系教授于卓民

四月二十六日，行政院所提證所稅版本正式送交立法院待審，但是不到一個星期就在程序委員會遭國民黨黨團「暫凍」，引發在野黨嚴重抗議。到底「公平正義」與 「經濟發展」孰輕孰重？整個證所稅背後所代表的爭論，正式在立院點燃戰火。

撰文‧張瀞文

國民黨立院黨團，五月八日中午在立法院程序委員會主動擋下行政院、賴士葆及親民黨等證所稅版本，暫緩列案，目前僅國民黨不分區立委曾巨威提出的版本，在五 月四日完成一讀程序，將送交財政委員會審查。

其實，就算國民黨黨團沒有在程序委員會「暫凍」證所稅版本，部分國民黨立委在財政部證所稅版本提出不久後，就曾大膽預言「證所稅這個會期在立法院過不 了」。

國民黨本身其實就有行政院、曾巨威、賴士葆、蔡正元及羅明才五種版本之多；民進黨立委許添財就說，國民黨有這麼多版本，代表著內部對於「證所稅」沒有共 識。

政院版本遭國民黨團﹁暫凍﹂至於在野黨部分，親民黨立法院黨團已在五月四日正式提出證所稅修法及配套方案；眾所矚目的民進黨版，預計由財政部前部長林全擬 訂，而民進黨除了黨團版本外，許添財也將推出自己的版本。總計連同政院版在內，證所稅朝野版本將達八個之多。

財政健全小組成員、台北商業技術學院財稅系副教授孫克難表示，每一種版本代表背後不同的支持力量。如果單就稅法本身而言，親民黨所提的版本是最正統的稅制 改革版本，也最接近當初財政健全小組開會時所提證所稅復徵的「上策」版本。

只是這個版本與曾巨威的版本，都是採取納入綜合所得稅，最具量能課稅精神；但併入綜所稅恐影響稅基，實施難度最高。

至於目前已獲四十位委員連署同意的賴士葆版，孫克難認為，這個版本主要著重「稅收中立性」原則，基本上是趨近財政部原先提出的版本，也是目前看來最容易在 立法院過關的版本。

至於行政院版，包括孫克難、台北大學財稅系教授蘇建榮、國民黨立委賴士葆以及親民黨立委李桐豪都認為，行政院版將會讓所得分配更加惡化，到時候「公平性達 不到，稅收也收不到」，是最糟糕的版本。

為何行政院版本有問題？李桐豪表示，證交稅是針對交易行為課稅，證所稅是針對「所得」課稅，行政院把兩者混為一談，真的很奇怪。孫克難則認為，行政院版本 的爭議在於，其所提的年度證交稅一半，可以抵稅，這將形成獨厚大戶。

其實，從最近證所稅引發的爭議來看，稅改團體或是財稅相關學者，力陳應該課徵證所稅的理由，主要是過去幾年來，台灣賦稅貢獻高達七成來自受薪階級，資本利 得卻不用課稅。因此基於公平正義原則，強調應課徵包括證所稅在內的資本利得稅。

反對課徵證所稅的證券金融相關從業人員或工商團體則是強調，目前證交稅已包含證所稅成分在內，課徵證所稅不僅短期間會造成台股成交量萎縮，長期而言，也會 對台灣資本市場在國際上的競爭力造成傷害。因此目前枱面上所看到各版本證所稅，都企圖在這兩者之間尋求平衡點。

只是「公平正義」與「經濟發展」之間，難道真是沒有交集的「零和遊戲」？富邦證券前董事長葉公亮就曾公開建議，「既要公平正義、又要維持資本市場競爭 力」，與台灣國情類似的韓國，其所採行課徵證所稅的作法，或許值得台灣參考。

韓國經驗值得移植參考

在亞洲四小龍當中，就證券市場投資人的身分組成來看，台灣的散戶投資人約占七成，與韓國七二％相當；而新加坡散戶比重僅四○％，香港更低，僅有三二％。台 灣與韓國都屬於散戶比重偏高、周轉率相對偏高，投機性也較高的市場。

至於在稅的部分，香港、新加坡、台灣目前都未課徵證所稅，韓國則在二○○七年調整稅制後，開始採取現階段採行的資本利得稅課徵方式。其中在證券交易稅的部 分，新加坡、香港都不課證交稅，韓國則是證交稅及證所稅兩種稅都課徵。

韓國證交稅課徵方式，一般公司的證交稅為○．五％，上市公司為○．三％，與台灣的證交稅率相當。至於證所稅，韓國則僅針對法人及大股東課稅，對於一般投資 人，並未課徵證所稅。

只是韓國資本市場對於大股東的定義，視交易市場不同而不同。若是在ＫＳＥ掛牌的公司（類似台灣的上市公司），只要持股超過三％，或是持有公司市值超過一百 億韓元，就會被視為大股東，而必須課證所稅。

ＫＳＥ大股東的證所稅稅率，持有一年以內為三三％；持有一年以上，則被視為長期投資，稅率降為二二％。不過不管是三三％或二二％，都沒有免稅額可抵扣。

至於在KOSDAQ掛牌的公司（類似台灣的上櫃公司），由於在此掛牌的公司規模較小，惟有持股五％以上或是持股市值超過五十億韓元，才算是大股東。

不過KOSDAQ的大股東證交稅率僅有一一％，比ＫＳＥ適用的稅率低了許多。專業人士就表示，韓國針對不同的交易市場設計不同的稅制，是相當具有彈性且務 實的作法。

再從韓國近十年資本市場發展情況來看，二○○七年開始實施新版資本利得稅後，韓國雖然兩稅都課，但是證所稅僅針對大股東來課徵的方式，看來無損於資本市場 的競爭力，對於整體市場的衝擊面也相對小很多。

賴士葆曾說，「改革很難一步到位，只能循序漸進」。李桐豪也說，台灣對於證所稅的議題已經到了「杯弓蛇影」的地步，所以「七年之病，求三年之艾」，證所稅 很難「一步登天」，恐怕要好幾任部長才能完成。

若台灣想要維持「公平正義」，又要兼顧「國際競爭力」，採取韓國模式先跨出「稅改的第一步」，不失為「兩害相權取其輕」的辦法。

他山之石

韓國課徵證券交易所得稅的規定個人 原則免稅，僅針對大股東課徵證所稅。

至於大股東的定義，在KSE掛牌的公司，只要持股超過3％或是持有公司市值超過100億韓元，就會被視為大股東。在KOSDAQ市場，持股比率5％或是持 股市值超過50億韓元，才算是大股東。

未掛牌上市公司，必須課徵證所稅。

境內法人 原則課稅，採累進稅率11％~24.2％。

（所得低於2億韓元，稅率11％，超過2億韓元，稅率為22％，超過200億韓元，稅率24.2％。）境外法人 原則免稅。不過在證券市場買賣掛牌公司股票，若此外國公司及關係人持有該公司股權超過25%，則必須課徵證所稅。

資料來源：財政部、安永會計師事務所

顧客至上」被服務業奉為圭臬，消費者希望擁有價格低廉、品質好的商品，供應商則以獲利為優先，當消費者的利益與供應商的利益發生衝突時，選擇前者似乎是不變的真理，因此，傳統管理學探討客戶關係管理（CRM）力道重於對於供應商管理（SRM）。

然而，當競爭越激烈，企業會發現穩定、長久的供應商關係，可增加效率，提升規模，拉高服務品質，創造出新能耐，反過來提高客戶忠誠度。

這時，「供應商關係與消費者關係孰重孰輕？」成為新管理兩難。

其中，又以旅行社面臨拉鋸最劇烈。旅遊業供應鏈長，供應商多，這些供應商如航空公司、飯店等，若未得到足夠的利益，會直接影響對消費者的服務品質。身在中間者的旅行社，在消費者意見與供應商關係發生衝突時又該如何取捨？

可樂旅遊為國內前兩大旅行社，在二○○六年就遇到這個管理的兩難，此次邀請政大企業管理學系教授于卓民，與可樂旅遊總經理吳守謙對談如何藉由標準化服務品質，解決供應商與消費者關係的矛盾。

政大企業管理學系教授于卓民問（以下簡稱于）：服務業談價值鏈的整合，希望從後端製造管控到前端服務，可是這對旅遊業挑戰尤其大，因為你們的服務最後一哩是交給別人，而且服務還散在世界各地，你們如何去「標準化」所謂的服務品質？

如何管理供應商的服務？訂KPI排名，評價優劣馬上看

可樂旅遊總經理吳守謙答（以下簡稱吳）：旅遊業面對的就是食衣住行育樂購物，每種通通都不是我們自己擁有的產品。我全球有很多供應商，全部都由他們去幫我做，餐廳、飯店、遊覽車都是別人的，缺一不可。

這三年，我不斷在想，要用什麼方式來讓供應商能夠更清楚配合你，而且能夠一看，就知道哪個供應商服務不好，再一點一點一點的改善，服務成績越好的，我們會表揚他，不好的就讓他改善。

可樂旅遊，每個月出團超過一千團，旅客回國前都必須填滿意度調查（編按：旅客回國前會填意見表，對飯店、餐廳、導遊等細項自一到五分評分，一分最不滿意， 五分最滿意），每張問卷都密封且有流水編號，遺失一張，領隊就得罰一千元，回來後有一組人要原汁原味key上去，供應商也可以連線，馬上就知道客戶反應， 我認為這是服務品質的SOP（標準作業流程）標準化。

針對這些供應商，我必須要很清楚的讓他知道他的KPI（關鍵績效指標），我就用KPI 來管理海外的供應商，一年一次供應商大會，給他看這一年消費者給你的回饋排名。

消費者接觸的時間最長就是領隊跟導遊，如果他的績效很好，（評分）都是五分的話，這些客人回來都是會很開心的，這只是質﹔我還要求量，看消費者寫的表揚（意見）多不多。

客人願意表揚你，通常是你讓他感動，他才願意寫（表揚意見）。不感動的時候， 他只是勾分數而已。

于：服務業的標準有三類。第一個叫作行為的SOP（如點菜、收銀動作流程）﹔ 第二個標準是原則的遵循，譬如說，旅遊業的原則就是要客戶對導遊沒有抱怨，做法隨情境不同﹔第三個就是絕對的KPI指標，譬如說，滿意分數一定要超過三分，這也是一個標準。

因為，服務業是無形，要做品質控管，得有能力把無形的東西變到能評估的項目，如同你對供應商的評鑑、領隊客訴、業務客訴、產品客訴、旅遊品質。

這考驗管理供應商的細膩度，越執行到細節，你越能夠達到效果。但是旅行社眾多，他（供應商）願意跟你配合，應該是你以量做為籌碼？

吳：可樂旅遊對現在的兩大航空公司，在二○一○年與二○一一年連續兩年訂位數都是全台No.1。 所以表示說，以人數規模來說，出團率是最高的。

很多地方我們是跟大陸團競爭，你找的供應商，要讓他有足夠的團，他才有足夠的能力，去跟當地的旅館與景點談年度合作。所以，在台灣我的出團率要很高，選擇的定價就是金字塔中間大概六○％到八○％這一塊，沒法全部的客戶都要。

我生存空間就是大批發，就是要量大，one by one（一對一服務）坦白說我服務不到，一個業務搞不好一個月做不到兩個客人，我也划不來。

如何管理消費者的期望？一分錢一分貨，雙方先溝通認知

于：一般的服務業者都認為「消費者至上」，消費者永遠都需要「價格低、品質好」的商品，而這樣的要求可能會降低供應商獲利，當兩者衝突時，你怎麼處理？ 吳：消費者跟供應商之間，應該不是這樣來對比，有一句很簡單的白話叫作「顧客是你的衣食父母」，但是也不能小看供應商關係，因為他就是協助你，讓你這些衣 食父母開心的夥伴，也就是你的兄弟關係，其實沒有說供應商比你消費者不重要，因為供應商不配合你，消費者也會唾棄你。

我常常給員工一個原則，做旅遊就是八個字，「通常價值」與「約定品質」。「約定品質」，就是我跟你之間約束，已經答應你、白紙黑字或口頭承諾你，一定要實 現﹔「通常價值」，（即符合）目前生活水平需要的旅遊品質。第一，先判斷是不是違反了約定品質，一分錢一分貨的道理是人人都懂的﹔第二，是否符合通常價 值，如果兩個都符合，我就會去降低消費者的認知。

譬如（帶旅客至）落後國家，她真的擺不出符合台灣人民水平的硬體，必須要告知（消費者），「對不起，這個地方未開發，很多硬體設備不好，就當作去體驗。」

于：這邊就是管理顧客期望的一個方法。但，下個挑戰就是萬一供應商無法改進，換掉供應商的那把尺怎麼量？因為一旦你量大，會遇到換供應商的兩難，不是所有 供應商都有能力服務你﹔第二換供應商會有時間成本﹔第三，太常換供應商，你在當地的聲譽變差，造成別人不敢跟你合作，你怎麼權衡？

與夥伴共利才能長久合作！對方承擔風險，該有利潤不能減

吳： 我們這一行，換供應商成本不高，但是也不希望一天到晚換供應商，一旦有客訴，我們先協助（供應商），比如shopping團遇到導遊臭臉，就算你是當地紅 牌導遊，我會就讓你臭不起來，先把你該收的費用全部扣回來，永不錄用，為什麼敢這樣強勢？因為我有量，可以派很資深的（台灣）領隊幫他訓練新導遊。

于：透過一個供應商去管分包商（編按﹕供應商可能是國外當地的旅行社，分包商是指當地旅行社另外又去外包的廠商，如餐廳或是遊覽車），還是隔了一層的，當你有量大，就有能力再去管理分包商，甚至直接到當地設立分公司，你有這樣做嗎？

吳：旅遊業啊，它是一個很脆弱的產業，一個地震（旅客）就萎縮，一個火山爆發，攏萎縮，所以我就全部委外，不設立分公司，以免固定成本人事費用過高，但是為了穩定品質會去談餐廳飯店。

日本我就是這樣子走，現在已全部都弄好，再交給我的供應商，但是要注意，供應商我沒有把他減掉，我還是給他應有的（利潤），只是幫他談好飯店、遊覽車和餐廳。他反倒開心啊，因為直接（跟飯店）談，責任在我身上。

生意人的結合，第一個利，他幫你承擔風險，如果不留生存空間給他，他怎麼生存？他活不下去也不會跟你合作。

【延伸閱讀】台灣名師觀點 評分標準決定品質標準化成敗

服務標準化比起製造業要難，製造業品質的標準化有客觀標準，而服務業的品質取決於消費者感覺，「消費者至上」這個觀念，我是打問號的，比較合理的方式就是付多少錢享受多少服務。

要達到「品質標準化」，第一涉及內部管理，例如蒐集客戶意見，第二就是藉由消費者意見管理外部供應商，第三就是供應商的分包商管理。

不免涉及到供應商關係與消費者關係的拉扯，可樂旅遊的做法就是把服務品質分拆成細項評分，這樣的挑戰，第一是怎麼挑選出真正能反應品質的調查細項，執行得越細膩，品質的標準化、責任歸屬越容易成功，第二，考驗企業是否有能力蒐集以及處理龐大資訊數量。

上述兩種方式都有賴於你的議價能力大於供應商，當你的議價能力低於對方時，唯一方法就是由較利基的市場累積量，再慢慢擴大，才能有對供應商的談判籌碼。口述：政大企業管理學系教授于卓民

【延伸閱讀】透過顧客意見，管理供應商——可樂旅遊供應鏈以國外旅遊為例說明：可樂旅遊採「二階管理」模式，第1層先管理外部供應商，若具規模經濟，可再往下管理第2層分包商。

◎消費者•直客：直接跟可樂旅行社購買•批發：旅遊同業的客戶↑↓ ‧客戶購買行程 ‧可樂旅遊蒐集消費者意見

◎可樂旅遊↓‧與供應商商定行程規格與價格 ‧回饋消費者意見並協助改善向國外供應商下單 （當地旅行社）↓◎向分包商下單 （含導遊、飯店、巴士、餐廳等）資料來源：可樂旅遊

【延伸閱讀】用KPI管理服務品質 客訴率從1.69％降到0.3%可樂旅遊會在旅客回國後，將消費者問卷調查結果上線並處理客訴，客訴率由1.69%降到0.3%。

要管理企業的創新能力，領導者經常面對的抉擇是，究竟是擁有頂尖創意的明星人才重要，還是管理人才的制度更重要？

太過重視制度，恐怕會限制人才發揮的可能性。但是完全放任人才發揮，對領導者的資源管理與經營效率，都是挑戰。這兩者，該如何平衡？尤其是當這幾年產業進入典範轉移，方向多變之際，更考驗著管理者的拿捏能力。

微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤，是微軟創辦人比爾‧蓋茲（Bill Gates）極力栽培的大陸菁英，比爾‧蓋茲不但親自擔任他的導師。他領導微軟在大陸設立的研發單位，八年時間把微軟從一百多人的草創機構，變成超過三千人，成為微軟海外最重要的研發基地，微軟目前最重要的產品之一Kinect（體感控制器），就是由他旗下的亞洲研究院研發出來，比爾‧蓋茲還曾任命他擔任中國微軟的董事長，把中國微軟的研發和業務都交給他經營。

以下是張亞勤與台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興的精彩對談摘要。台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：你曾談過，管理人才要有一個機制，才能讓人才的能力發揮出來。你可不可以闡述對機制與人才的看法？

確認定位，追隨明星人才》評分機制透明，誰來稽核都公平

微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤（以下簡稱張）：十年以前，我在管研院（指微軟亞洲研究院），我覺得機制和人才都需要，兩個都很重要。機制和環境為何重要呢？你的機構要有好的定位，當時我說的，（亞洲研究院）有幾個定位。我們要做一流的研究、沒有人做過的研究，要做主流、對產業有影響力的東西，第四個，我們要做和公司的生意相關的東西。

Xerox PARC研究中心（編按：發明電腦圖形化介面的全錄研發中心）其實符合我前面講的，可能是主流一流，也是領先的（技術），但是（發展的技術）和公司沒關係，就沒法子長期生存，所以我覺得定位很重要，然後就是人才了。

剛開始做研究的時候，一定需要有明星的，你要做這個研究領域，一定要有幾位明星，否則你做不起來。你如果有一個明星，他已經寫了很多文章，這幾個恆星可以吸引很多別的人。如果規定我們要做哪些方向，再去找這個star（明星人才），行不通。當時，我們就找資訊科學、電機領域的明星，找到之後我們再定這個方向。是以人為本，然後跟隨人才（follow the talents）。

但，這個（前提）就是有個大的框架，戰略的目標，這個機制，是要根據時空點去制定的。

黃：有大方向後，讓明星前行主導，但你如何管理明星？明星聚在一起會燃燒的，可不一定會變得更亮的！

張：有時候IQ（智商）在一起不是相加相乘，而是相減。很重要的是，每個人很清楚做什麼，大家自己都有專門的方向。

第二點呢，什麼事都是透明（transparent）的，我們有的時候也會有一些不同的爭議，但都是很透明、很公平的。我們所有的每件事，都可以在會議上告訴每個人。

我有一個「華爾街日報測試」（Wall Street Journal Test），我假設，做的每一件事，如果第二天（登）到了Wall Street（華爾街日報）的頭條，我絕對不會臉紅。我是不是做了最棒的決定，我事後會不會臉紅。

其實我也不懂管理，但是我都用常識，對員工要誠信，做的事情通通講得出來，比如說我們的評分機制，那要怎麼評呢？我們會有一個大家看得到的評分機制，有什麼不同的觀點都可以表示出來。另外我們研究員自己替自己打分（數），最後發現我們給他們打的分和他們給自己打的分一樣，很少有不同的，這個很有意思。

黃：微軟怎麼透過機制去定義績效？如何不讓機制限制發展性？

訂績效指標，須視情況調整》根據發展和人員，制定當前目標

張：你要根據文化、情況定這些東西，我記得在亞洲研究院成立十五年的時候，我說過去十年可以用論文數、專利數、產品數去衡量，都是好事。下面十年，你衡量的指標就是能不能做一件事情，對整個IT產業、對公司有最大的貢獻，現在人家談貝爾實驗室，你記得是電晶體，你記得的是雷射，記得這種東西，而不是他們發了多少論文。所以不同時候衡量的組合要不一樣，要根據發展的狀況、人員的構成，跟當前的目標去定。

黃：我們讀案例分析的時候，只讀到最後的答案，但是像微軟這樣的公司，也會犯錯誤，尤其有這麼多明星，很多人過去非常成功，可是Environment（環境）變得太多了，那個Player（對手）是從莫名其妙的地方跳出來，你們怎麼有自我反省的能力？

張：這是我特別喜歡微軟的地方，微軟的文化是自我批判，比爾‧蓋茲常講一句話，「我們離破產永遠只有十八個月，」這個公司總是會有危機意識。

微軟每次做一件事情，我們一個好的成果後，都會有一個分析，大概在產品發布兩個星期之後，大家慶祝、喝啤酒，再開始一個很正式的討論，會把當時所做的決定，包括email（電子郵件）拿過來，就像圍棋下完之後要覆盤（編按：圍棋用語，下完棋後重新檢視下過的棋），花一％的時間看最好的地方，主要花九九％的時間，檢討什麼做錯了？應該怎麼樣去改善？我們會把這些東西記下來，改進（到）下一個版本該往哪裡去；還有一個就是要對產業的趨勢有很大把握，而且願意自己吃掉自己的市場（cannibalize）。

調整規範，須保存文化》完美和創新，是微軟不變標準

黃：你們有讓自我反省融入機制中，但是這個時代變化這麼快，嚴謹的機制、規定，究竟是變得更重要，還是更不重要？如果強調嚴謹的機制，會不會壓抑創新之間的平衡，要如何取捨？

張：在新的環境下，機制被太多限制。機制不是說，要一個規範和原來是一模一樣的。

由於產業有很多不確定，我們這個時候，你就要有更多的靈活度。原來可能想像不可能做的，也許現在也可以做了。

所以你的機制要允許探索。比如說我們有研究院，它做的東西是五年、十年，或是更久，它選的課題也可能和我產品沒有關係（編按：這就是過去不允許的），現在比如說做量子電腦（quantum computing），跟現在在做的東西就是沒有關係，that's fine（沒關係），我們要允許這種嘗試，cover很多的方面。

黃：機制在變化的時候，如何讓它顯得不朝令夕改。我覺得所有機制都有一個核心的部分，去分辨可以變與不可以變的地方。有些人把這些東西叫作是他們自己的value（價值）。

張：文化。

黃：我們講那個叫adaptive（適應），我們講幾個a，第一個是adaptive，第二個是agile（靈活），第三個是aligned（一致），就是我們講triple a（三A）策略。那個是Microsoft（微軟）的文化，是很多企業要回去剖開自己，想我內部那塊不變的東西是什麼。如果你把不變的地方擴得太大，你就僵化了；你把不變的地方變得太小了，你就變成了完全是隨機了。那個不變的是什麼，好公司跟壞公司，差別就在這個地方。

張：我覺得Microsoft（微軟）不變的東西呢，一個就是innovation，研發創新。第二點是quality excellence（完美品質），我們不管人也好，要做產品也好，process（流程）也好，我們是要做到極致，很高的標準，就是excellence and innovation。其他更多（機制）都只是一種方式，達到這個的方式。

【延伸閱讀】台灣雇主有47％找不到關鍵人才 根據萬寶華《2012人才短缺調查》，台灣有47％雇主找不到合適員工，萬寶華調查更指出，亞太區比歐美更難找到關鍵人才，在日本，有81％雇主表示找不到合適員工。

【延伸閱讀】高績效人才創造的產值4成比一般員工多 一般行政工作，高績效人才創造產值，比一般員工多4成。麥肯錫針對美國35家企業的410名員工所做的調查顯示，若是與營收直接相關的業務人員，則能創造高於一般業務員67％的業績。

【延伸閱讀】台灣名師觀點－企業慣用單線領導，組織易漏接球因應未來的變局，台灣公司傳統「一條鞭」的做法，在面對協調新變局時，經常無法讓組織每個單位協同作戰、打中目標。常見的狀況是，公司財務部有好幾個老闆，其中之一是公司最賺錢的部門，如果財務部的決定，太過度反映賺錢部門的利益，卻犧牲了另一個公司長期發展的目標，接到一個球，另外一個球就掉了。理想狀況是，各單位能同時接好幾個球，公司的策略才能達到適應（adaptive）、靈活（agile）、一致（aligned）。機制才不至於成為拖累企業改變的負擔。這牽涉到領導風格。台灣企業擅長單線領導，用行銷、財務不同的功能別管理，由老闆親自指揮，單線領導的時候很有效率，但等事業大到一定規模，就會出現問題。現在台灣企業要在變局時，靈活在機制與人才調配上做出修正，讓機制更靈活，就要先和各單位徹底溝通策略目標，讓每個人了解這個目標是怎麼訂的，意義是什麼，當事情發生時，才能真的懂得如何取捨，不是只按照公司的習慣做決定。像奇異前執行長威爾許（Jack Welch），經常花大量時間和下一階、下兩階的經理人深度溝通目標，就是這個原因。口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興