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香港商場出名多，而人流冷清的死場亦多。不過按常理，點都不會揀死場開鋪。 偏偏伍啟超就對死場情有獨鍾，專揀二線屋苑屋邨商場開手機鋪，更大膽到四年連開七間分店！他話自己在手機界打滾十多年，見證手機鋪點樣被豐澤百老匯蠶食，認為與其在旺區同人爭食，倒不如在僻遠地區開展新戰場。 想不到被他誤打誤撞，竟然殺出一條新血路，去年仲有錢賺。個人檔案 三十一歲 已婚 育有一女 九四年：快餐店兼職半工讀 九七年：中五輟學 九九年：轉行做手機銷售員 ○三年：當上分區經理 ○六年：創立飛天流動賣手機 一○年：連開兩間分店 位於坑口港鐵站上蓋的東港城商場，與一街之隔的南豐廣場，同樣以特色細鋪作主打，不過同場不同命，前者永遠人來人往，南豐，平日總是冷冷清清。可能見人流 不多，大部分鋪頭中午過後先開門。唯獨一家名為「飛天流動」的手機鋪，「早於」早上十一點就開門做生意。老闆伍啟超更親自落場，不厭其煩向路過的街坊師奶 客推銷，「陳太，妳張儲值卡仲有無錢呀？」、「張師奶，妳部HTC識用嗎？」街坊見到伍啟超熱情打招呼，都會點頭回應，有幾個甚至叫得出他的洋名 「Jimmy」。記者笑他是師奶殺手，伍啟超不以為然，話自己住在該商場的上蓋物業，路過的客人個個都識，「我甚至記得他們住邊座，用緊邊款手機。」雖然 大打親情牌，想不到換來客人司徒太太潑冷水：「大家樓上樓下，但凡手機有問題就會來問Jimmy。不過幫襯就最多買張屏幕貼，買機會揀豐澤百老匯。」 旺區無肉食 聽到街坊「柴台」，伍啟超笑笑口話入行十二年，從前都信奉名牌效應，到一線商場做sales賣手機，不過旺區競爭好激烈，要鬥劈價鬥送贈品，個個行家都呻 無啖好食，好似○六年他創業時就貪威揀靚鋪（荃灣南豐中心）開檔，差點令他蝕清光，「旺區租金貴，又要同大型連鎖店鬥，開間手機鋪等同自殺。」所以他旗下 的七間分店，就專吼將軍澳、屯門及天水圍等二線屋邨商場，無非貪租金平一大截，令產品售價有減價空間吸引顧客，「產品愈平吸引力愈大，客人肯踏入我門口， 就不愁沒有生意。」 細場有得執 他解釋二線商場人流未必多，不過勝在做街坊生意有回頭客，可以密密食，好似去年他扣除成本，埋單就淨袋六位數字盈利，「今年我仲夠錢開多兩間分店。」不過 有數得計，幾間分店每年先賺幾十萬元，每間鋪平均月賺幾千！想不到伍啟超爽快答：「是的，不過我為興趣。」答案有點死撐，要他再答，他就話：「即使一百幾 十都叫有錢賺，山大斬埋有柴！其實我都要冒好大風險，開幾間分店直情犯本，不過結果是公司賺錢，證明我方向正確。」曾經訪問過不少腦場老闆，個個都呻賣高 科技產品近年毛利不停跌，相反鋪租就不斷加，好多旺場細鋪都捱不住要結業，有行家仲話：「香港地最貴是鋪租，不過在屋邨商場開鋪，租金平到就算蝕錢都是有 限數目。」聽到同行心聲，伍啟超笑笑口指出，「自從手機成為隨身物，大型連鎖店就狂谷宣傳，仲霸佔整條西洋菜街開分店，搞到人人買機貪集中。不過自政府○ 三年開放自由行，連鎖店就變成專為內地客服務，本地客要試機，唯有死死氣搵屋邨鋪，最難是要打甩細鋪有蠱惑的壞印象，好多客人依然覺得，大鋪一定較穩 陣。」 踢連鎖店賤招 提起業界龍頭，伍啟超咬牙切齒，表示其實大家都賣原裝行貨，反而連鎖店的蠱惑招仲多，最明顯是客人在捱貴機。他指出連鎖店所謂的原廠行價，實際已包括生產 商付給連鎖店的上架費，確保貨物放在當眼位置，其次就是連鎖店請明星的代言廣告費，「明星收天價代言費，無轉嫁給消費者點夠埋單？」他仲話從一些曾做過大 鋪的行家口中得知，每間連鎖店收銀櫃頭的電腦，只要輸入產品型號，就會查到其他連鎖店的優惠及贈品，「所以我估幾間連鎖店話事人，有夾埋操控價錢。」記者 問過曾做連鎖店的sales，證實為免造成惡性競爭，幾間連鎖店的話事人會傾好售價及折頭，這種「同聲同氣」已是半公開的秘密。 從前風光不再 他慨嘆九九年入行時，行內生態完全不同，從前手機行貨發售日期慢水貨好多，造就專做水貨機的鋪頭好興盛，加上韓phone來襲，例如○三年Samsung 一年內就推出近二十部手機，部部機規格都三級跳，和弦鈴聲更愈出愈勁，連帶個個都賺得盆滿鉢滿，「當時手機sales悠悠閒閒都月入萬幾蚊，勤力跑數甚至 可以有三萬，當時我睇雜誌話手機將成潮流，加上身邊人人都換手機，所以我就辭工入行，在荃灣的手機鋪做sales。」由於他肯搏肯捱，入行半年已經是 top sales，○三年便升至分區經理，「當時飄飄然，覺得自己好叻。」一朝得志，他話真的會語無倫次，○六年自覺學滿師，竟然劈炮唔撈，拿了二十萬積蓄創 業，「當時老闆話經營不善要將荃灣鋪關門，但我覺得你個茂利靠我先發達，我在同場開鋪一定掂。」 創業路艱難 想起往事，伍啟超自嘲已被勝利衝昏頭腦，其實當時細鋪不時傳出舊機當新機、賣老鼠貨等醜聞，令客人對細鋪幾近死心，「因為當時鋪租炒到上天，先達月租直情 要幾十萬，如果不出術賺錢，真是洗黑錢先搞得掂。」結果他甫開鋪已經要蝕入肉，「我又要堅持不肯賣二手機，客人又對我無信心，結果顯然要蝕錢。」蝕錢當然 沮喪，更慘是信心危機，因為創業前自覺瓣瓣掂，忽然受挫當然接受不了，「之前遇上生意不好，可以怪下屬無能，現在只可以怪自己。」他話曾想過關門大吉，但 又不甘就此摺埋，唯有靠賣屏幕保護貼、手機繩等平價貨來吊命。 捱了兩年，遇上iPhone推出後爆發炒機潮，令手機鋪忽然小陽春，伍啟超話雖然未有參與炒賣，不過亦靠賣保護貼，令生意重現曙光，「從前手機屏幕細細， 客人覺得個保護貼是贈品，但iPhone主打多功能又sell靚芒，好多客怕刮花，專登額外買塊貼，等我可以賺到筆。」成功鹹魚翻生，令他不敢再搵命搏， 碰巧有日開鋪前經過樓下商場，忽發奇想覺得這是手機鋪的新大陸，毅然將之前賺落的十多萬試開分店，想不到開鋪首個月就即有錢賺，令他雄心壯志「歸位」， 「我又不是要大富大貴，但現在個個月有錢賺，仲想點？」 |
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按: 他問天行國際(993) 高息借了錢。
http://www.infzm.com/content/67752
於冬當發行員賣的第一部電影，是徐克的《黃飛鴻之獅王爭霸》，主演李連杰。十七年後，於冬當了老闆，徐克找他投資3D版《龍門飛甲》，主演還是李連杰。
從北影廠一位普通發行員，到一個美國上市公司的董事長；把只有幾個人的民營小公司，做成國內第一的民營電影公司，出生於1971年的於冬，用了18 年時間。「我從業18年，中國電影改革進行了18年。博納的發展和我個人的成長，是個挺艱難的過程，也是電影產業艱難崛起的過程。」
喝出「副科長」
1993年，於冬在北京電影學院管理系讀大三，去北京電影製片廠發行科實習。發行科楊科長領著他們去吃羊肉泡饃，拿了瓶二鍋頭。一頓酒下來，於冬沒倒，處長指著他說：「這小子不錯，可以跑發行。」
中國電影發行體制的改革剛起步。以往的發行方式是「統購包銷」——電影製片廠拍完電影全部賣給中影公司，中影每個電影預付100萬，根據賣拷貝的數 量給製片廠結賬，一個拷貝10500元，多退少補。如果賣了500個拷貝，中影結賬時再給片廠400萬；如果只賣了20個，等於片廠欠了中影80萬，會從 下一部電影的預付款裡扣除。
在這樣的體制下，出現了大批粗製濫造的小成本電影。「大家都是二三十萬拍個電影，交給中影，拿回的錢基本上發工資了，沒錢再拍片。整個製片業都陷入惡性循環。」於冬回憶。
1992年末的全國電影廠長會上，以韓三平為代表的廠長們集體炮轟中影的統購包銷，提出製片廠自主發行。呼籲得到了廣電部支持。1993年4月，電影局發佈「3號文件」，電影製片廠獲得了自主發行權。大聲呼籲改革的韓三平們得到重用。
於冬第一次出差，跟著楊科長坐火車沿著京廣線先到了河南。國產片不好賣，北影給港片《獅王爭霸》搭上另外3部國產電影一起賣，給河南省發行公司開價150萬。對方幾個代表誰都不肯接，沉默了5分鐘，一位老發行科長說：「楊科長太瞧得起河南了。」所有人都笑了。
談判陷入僵局，河南公司只是一個勁地灌酒，於冬的任務是替領導喝酒。接下來的兩天，北影一行人所到之處，省發行公司都是領導全程陪同，全程埋單。「我當時感覺北影真牛。」於冬說。
北影廠當時的確是老大。全國電影廠大多開不出工資時，北影靠一批香港合拍片，突破了賣拷貝的發行模式，嘗試票房分賬，利潤近2000萬。後來於冬才知道，省公司全程陪同是不讓他們接觸鄭州和各地市發行公司。
這之前《獅王爭霸》在上海上映10個拷貝，按價格，北影頂多拿20萬。票房分賬後，北影拿到600萬。但影片在江蘇談判時，遇到江蘇省發行公司強烈 抵制。當時的電影版圖上，江蘇是全國「諸侯」裡的老大，連續10年佔據電影製片廠10%的發行收入。江蘇省公司堅持要買拷貝，單價加到15000元，不搞 上海式的票房分賬。談判破裂後，北影繞開了省公司，直接向蘇州、無錫、南通、常州四個地市電影發行公司供片，放棄江蘇其他地市市場。
河南省發行公司的收入主要依靠省會鄭州，如果北影複製「江蘇模式」，搞鄭州突破，那省公司多一半的收入就沒了。離開鄭州前一天晚上，河南和北影達成 了最後協議：4部電影打包價38萬。如果按照改革前的方式，《獅王爭霸》在河南賣6個拷貝，3部國產片每部賣2個拷貝，北影最多拿到13萬。接下來的湖 北、湖南，北影如法炮製。
半年實習結束，酒量好加上是黨員，家在北京又不用分房，於冬通過了發行處的鑑定。1994年夏天，於冬成為北影廠正式員工。1996年，韓三平簽署了任命書，26歲的於冬成了北影廠有史以來最年輕的副科長。
弄不好就是「推銷員之死」
作為北影廠的發行負責人，於冬幹勁十足，天天在全國跑。
香港電影和進口大片一統天下，國產電影日子難過。作家陳染的《與往事幹杯》，由導演夏鋼拍成電影，片子很好，但屬文藝片，不好賣。全國跑了一圈，山 西省就要了一個拷貝，於冬不甘心，跑到山西各地做了很多宣傳，最後「往事」在太原一個影院放了兩個月，票房拿了40萬，一戰成名。
1999年2月，廣電總局將原中國電影公司、北影廠等7家國企合併，組建中國電影集團。於冬和13位同事被北影的人事處長帶著移交給了中影，負責國產片發行。忙活一年多，業績不好，於冬所在團隊被合併到發行大區。
副科長位置沒了。大區副經理是自己的師弟。「特別沒面子，算了下崗吧。」於冬狠心出了北影廠大門。
出來以後賣誰的片子呢？於冬想起在中影看過《說出你的秘密》，黃建新導演，王志文主演。電影拍完3年，在中影擱了一年多沒人理。他私下約黃建新：「當時中影給你的60萬太低了，我現在出來單干，給你保底120萬，先給你30萬作定金。」
黃建新不願電影放在倉庫裡，說服了投資商浙江電影製片廠，把片子給於冬做發行。
於冬找了幾個親戚組建博納文化交流公司。這時博納還沒有電影發行資質。公司註冊資金30萬元裡，有7萬是合作夥伴的，20萬是從親戚那裡湊的。30 萬匯票給了浙江廠，付了第一筆定金，拿著授權書、文件、合約，於冬開始周遊全國。十幾個省轉一圈回來，靠以往的老關係，100萬現金到手。加上北京、上海 等幾個城市分賬發行，最後《說出你的秘密》總票房1000萬元。於冬淨賺五六十萬。
陳凱歌為《和你在一起》做宣傳發行，和於冬一起跑遍了主要城市。他嘆道：「於冬，你每天背著個拷貝，到了哪都是一頓大酒，你這弄不好叫『推銷員之死』。」
2001年，博納公司獲得了電影局頒發的《電影發行經營許可證》，成為新中國成立以來，第一家持有電影發行許可證的民營公司。
港片愛上博納
至今《我的兄弟姐妹》仍被於冬認為是博納最重要的電影：「它考驗了我的眼光和判斷力，營銷策劃都對路。」導演俞鐘是新人，最知名的演員是崔健、梁詠琪。投資人是香港電影人文雋。
於冬同時在二十多個城市媒體上做宣傳，號稱該片是「2001年的催淚核彈」，並且協調各地發行公司同一時間上映。《我的兄弟姐妹》最終在內地獲得了2000萬元票房。
文雋200萬的投資，獲得了700萬利潤，回港後到處給於冬做廣告，還拉他參加香港金像獎「亞洲新力量」論壇。
於冬在論壇上認識了施南生。「施南生當時是寰亞的執行董事，知道我是《我的兄弟姐妹》發行人，願意給我合作機會。」於冬還碰到了老朋友鐘再思，他正在製作《天脈傳奇》。競爭這部電影發行權的還有他的老東家：中影集團。
為了拿下「天脈」，於冬第一次提出了「保底分賬」：「500萬保底再分賬。我當時手上的錢都不夠500萬，但如果這個電影成功，將是博納的一個飛躍。」
沒想到中影安排了《蜘蛛俠》在同期上映。「鬧到電影局去協調，最後他讓了我一週的檔期，就這一週，我搶了2000萬票房。」於冬對南方週末記者回憶。
「天脈」總票房近3000萬，超過香港的1700萬港幣票房，在當年內地票房排行榜上排名第七。多賺的利潤中，又給了寰亞近100萬分賬。劉德華、張柏芝主演的寰亞賀歲片《老鼠愛上貓》，施南生主動建議給博納發行。
從「愛上貓」開始，於冬按國際慣例，將全國票房做成日報，詳細列出各地電影院的名字、銀幕數、觀看人數、票價，每天傳真到香港。許多香港電影公司找 上了於冬。博納靠專髮香港電影，成了電影發行業不可忽視的力量。在博納發行的港片中，成龍主演的《神話》利潤是最高的。「保底700萬，但當時發了近1億 票房，我賺了800萬，還給英皇又分回了1000萬。」
再與香港電影公司合作，於冬採取全年整包的方式：把電影包下來，預付定金。等影片完成，再根據具體陣容、投資規模定出價格。緩解了香港公司資金周轉問題。
參與投資，交出學費
2003年，於冬給博納戴上了一頂叫「保利」的紅帽子。國有大型企業保利集團入股北京博納，成為「保利博納電影發行有限公司」的大股東。於冬和管理層的股份稀釋到49%。
這次融資實非得已。那兩年，有兩部香港大片的發行權博納沒有拿到：成龍的《寶貝計劃》給了華誼兄弟，因為華誼參與了前期投資；徐克的《七劍下天山》，投資商北京慈文把發行權給了另一家公司。
在《英雄》巨額票房的刺激下，眾多投資公司介入電影製作。民營機構逐漸取代國營機構，成為中國電影市場的主力軍。
於冬很受刺激：「這樣下去，很多電影我就拿不到了。我算了筆賬，票房保底加上後面的分賬，足夠前期買你的成本。我參與投資，除了分紅外，還可以優先獲得發行權。但資金是一個制約槓桿。」
於冬希望保利增資，但此時分管領導更換，無意增資，還要每年利潤分紅。「這種破壞性分紅對公司發展很不利。」於冬回購控股權，2007年，博納開始大規模參與電影投資。
《竊聽風雲》是博納全額投資的電影，成本不到3000萬，內地票房近億。2008年，博納在香港成立電影發行公司，把內地公司投資的「港片」賣回香港。「版權是我的，還賣香港和東南亞市場，我實現了香港電影的反銷，這是對以前『合拍片』的顛覆。」
《十月圍城》是當年投資最大的一部電影。「這個電影讓我經歷了以前沒有經歷的事，比如外景地的超期、反覆，製作費超支，導演陳德森和監製陳可辛創作理念的衝突……這些是我在發行領域碰不到的。」
計劃投資8000萬的《十月圍城》，最後總成本達1.05億。影片光行政管理費用就高達五百多萬。
《十月圍城》票房2.93億，各方算是略有盈餘。但合作傷了臉面，博納與陳可辛合資成立的人人電影公司宣告解體。
「打入好萊塢內部」
2009年，博納引進新投資者，融資1億人民幣，開始投資國產片，結果賠了不少錢。「姜文的《太陽照樣升起》，何平的《麥田》，如果單從生意上考慮，可能不會投。」
於冬開始放大博納的品牌，從《新警察故事》開始，博納發行的所有電影都掛上博納的標識。至今於冬已經成為二百多部電影的出品人。
2010年，博納影業集團完成上市重組，於冬成為最大股東。2010年12月9日，博納在納斯達克上市，融資近1億美元。但由於對資本市場的陌生和操作失誤，股票上市當天破發。
「美國人不瞭解博納的電影發展模式，只要我業績好，股票還會回去的。」於冬很從容，「2011年我們總票房如果包括《大魔術師》，應該超過15億，佔了中國國產電影總票房25%。」
於冬很樂意講他的「上下游垂直整合全產業鏈」發展模式：發行、製片、電影院建設。影院建設是重中之重。「未來十年，如果中國電影銀幕達到三萬張，票 房接近600個億，就是全球第二大市場。中國一線城市的影院已經快建完了，再建肯定是二三四線城市，我們現在已經去北京順義郊區了。」
博納現在看好的下一個潮流，是和好萊塢合拍。於冬打算在洛杉磯的比弗利山莊開博納美國分公司，「打入好萊塢內部」。
作為一名生於緬甸的少數華裔，克服困境是潘繼澤這輩子一直在做的事。在到達香港八年前，1962年的社會主義政變迫使潘繼澤離開了在仰光舒適的中產生活。受緬甸排擠抵制外國居民和企業影響，潘繼澤的一家移居至北京，但此後僅九個月中國就爆發了文化大革命(Cultural Revolution)。
當時年僅12歲的潘繼澤被和自己的雙親以及四個兄弟姐妹拆散，關入一個紅衛兵工作隊，和其他1500名青少年一起送至邊遠的云南省接受「再教育」。他回憶 道：「我們花了四年時間僅憑雙手建起了一座水壩。我們住在自己用竹子搭建的茅屋裡，用樹枝搭床。我們沒有電，即使是冬天也在一條小溪中洗澡。上面僅僅發給 我們基本的主食和大米，其他的都得靠我們自己。如果你所在的生產隊條件較好，既種蔬菜又養豬，那你就有可能吃上肉。除此之外我們只能吃蔬菜乾——味道很 糟。」
現如今，潘繼澤經營著一個規模龐大的商業帝國——恆澤集團(Serge Pun & Associates)，旗下擁有32家公司，業務領域包括銀行、房地產開發、農業綜合經營、醫療服務以及汽車分銷等等。潘繼澤還經營著緬甸唯一一家國際上市公司：在新加坡上市的祐瑪戰略控股有限公司(Yoma Strategic Holdings)，當前市值約為3.8億新加坡元。他最新的一項商業冒險於上週啟動，是在仰光與緬甸新首都奈比多之間的往來航空運輸服務。
潘繼澤表示，自己集團的真實價值很難估算，因為緬甸國內企業缺乏國際參照物。恆澤集團的大部分財富是對仰光市內1600英畝土地盈利前景誘人的房地產開發 權。隨著投資者對緬甸的興趣上升以及該國採取措施改革與房產所有權有關法律，仰光市內土地的開發價值快速上升。潘繼澤表示：「不管怎樣，我希望人們不要僅 憑我的資產規模來評價我——在這種情況下，資產規模的相關度過高以至於反倒顯得不那麼重要了。」
或許，更重要的是他正越來越多地被樹立為緬甸的「清白先生」，在一個經歷了數十年嚴厲軍事統治、以腐敗而聞名的國家中少見的兼具成功與國際化的榜樣。在目 前的改革派政府治下，官方會定期徵詢潘繼澤對商業相關事務的意見，來緬甸訪問的外國企業高管也會向他尋求建議或者討論合作。
潘繼澤很少談論自己的個人生活，不過當他真的打開話匣子的時候，他會坦率地講述一段不同尋常的人生旅程。潘繼澤說：「我沒有受過教育，沒寫過論文，也沒有 學歷。我會說普通話、緬甸語，但不太會說英語——除了當時一起生活的遠房親戚以外，我幾乎誰也不認識。我覺得自己唯一能做好的事情就是成為一名銷售員。在 再教育營裡我擔任生產隊長，我覺得自己在傳播官方意識形態方面做得很好。」
後來他發現了一份招聘銷售員的職位廣告，工作內容是銷售空氣消毒劑。僅僅用了一個月的時間，他就成為了公司的明星銷售員。這份工作又帶來了一個新的機會，這次是銷售房地產。潘繼澤就此找到了自己的特長。他承認：「我很幸運，我為一位名為埃爾馬•佈施(Elmar Busch)的德國企業家工作，他很照顧我並教給了我很多東西。」
1983年潘繼澤成立了恆澤集團，專攻房地產業務。他與中國的淵源為他贏得獲利頗豐的地產項目起到了很大幫助——起初公司僅在香港開展業務，隨後業務範圍 擴大到整個周邊地區。但潘繼澤無法抑制對緬甸的思念。他說：「我一直很想念緬甸並希望能夠回去……1989年當我訪問緬甸時，我被當地對投資需求的迫切程 度所震驚；我產生了一種奇怪而強烈的意念，類似於一種道德責任感，要為這個我記憶中繁榮而美麗的國家做點什麼……當時的緬甸變得如此凋敝，如此貧困。」
潘繼澤於1991年回到仰光，並開始經營金融服務、綜合農業以及房地產業務。這個時機非常有利：當時緬甸剛剛通過了一部外國投資法案。潘繼澤於1993年獲得了一張銀行牌照並成立了祐瑪銀行(Yoma Bank)，目前該行是緬甸第二大私立銀行。潘繼澤回憶稱：「當時銀行的業務持續增長。」
但他表示，自2005年前後以來，緬甸軍政府治下任人唯親的風氣愈演愈烈，那些「拒絕同流合污」的人因此受到冷遇。他說：「那幾年是我最艱難的時期。有些勢力想要奪走我的企業，還有很多人希望除掉我。我們放低姿態繼續經營自己的業務；2008至2009年間是政府結黨營私最為嚴重的時期，如果你不參與他們的遊戲，你就將遭到排斥。這還不算最糟的……當時他們可以毀了我。」
自2010年起政治風向開始變化，緬甸宣佈將舉行大選。對於潘繼澤來說，最常被問到的問題是他如何能在遠離腐敗行賄的情況下保持公司業務持續發展。這通常會引出一番情緒激動的回應。「人們忘記了我曾被排擠六年。我從沒有為獲得任何好處行賄過一分錢……由此帶來的壓力是巨大的，但我可以問心無愧地說：我從未接受過任何有悖於道德法律的私下交易」。
他指出：「我們獲得的項目都是需要靠實力說話的，而我們每一次都拿出了實力，用正確的方法、在正確的時間完成。」
他還從自己的好運氣和經驗見識中受益匪淺。恆澤集團對仰光市內大片地塊頗有獲利潛力的房地產開發權絕大多數是在20世紀90年代購入的。他說：「幾乎我們的所有業務——銀行、高爾夫球場以及房地產銷售——都主要依靠消費者支持，而非政府關係。」
對曾與潘繼澤有過業務往來的人的大量訪談無一顯示潘繼澤在經營中存在可疑操作。一名在仰光工作的商人表示：「潘繼澤非常強硬——如果你給他一片面包，他會把整塊面包都奪過去。但他是清白的。」
支撐潘繼澤的商業哲學的是他從自己的再教育營經歷中收穫的感悟。他說：「我 不但不後悔在中國經歷的種種艱辛，事實上我還很珍視這段經歷。因為那些年間我所經歷的和學到的為我日後所能取得的成就打下了基礎。」在那段艱難歲月中他還 結下了一生最為重要的友誼。潘繼澤表示：「我實際上擁有許多美好記憶……有過同樣極端經歷的人之間也許沒有共同利益，但存在著一種深厚而奇特的緊密關係。」
那段經歷使他學會珍惜在其他人看來也許是理所應當的東西。潘繼澤說：「正是由於那些年裡為了生存不斷奮鬥——既是在物質上也是在政治上——我學會了如何透過表面看實質，理解人們的行為和動機……我鍛鍊出了分析政治風潮以及預判社會變化的敏銳直覺。」
潘繼澤的新加坡上市公司祐瑪戰略的股價穩健上行表明，他的行事方式得到了很多股東支持。國際投資人吉姆•羅傑斯(Jim Rogers)表示：「潘繼澤對緬甸非常瞭解，他洞悉形勢走向……除非被排擠出局，潘繼澤有能力迎著挑戰一往直前，為他自己以及他的股東創造財富。」
如果要對潘繼澤的奮鬥史做出評判的話，不會有什麼人不看好他。