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聯發科三個失誤 逼蔡明介再上火線

2010-8-16 TCM




一張發出警訊的財務報表,逼得蔡明介不得不親上火線,重掌手機通訊部門。

「這一次,蔡董是真的親自下來督軍,而且involve(涉入)很深,大家皮要繃得很緊!」聯發科發言人喻銘鐸證實。

七月三十日,法說會當天,聯發科釋出了令人訝異的悲觀消息:不只第二季營收衰退,第三季的展望更加不妙,預計第三季合併營收將減少八%到一五%,毛利率在一年內從六○%一路降到五二%,整整掉了八個百分點。

當天,聯發科股價收盤時來到四百三十四元,比起四月時的最高價五百七十九元,三個月股價跌了二五%。

更可怕的是,本該是傳統旺季的第三季,庫存週轉天數竟然從六十五天一路拉高至八十八天。雖然聯發科不斷強調,第四季前就會恢復健康水位,但德盛安聯基金管理部協理鍾兆陽認為:「這次的危機看來不是一時半刻就能解決的,管理的環節上肯定出了問題。」

這個問題,要從中國深圳看起。過去聯發科在深圳華強北、羅湖商業城等山寨大本營,擁有高達八成的市占率,但最近一個月上市的手機,每十支中「至少有五支都已經改用展訊的了,」不願具名的山寨機業者老王說。

失誤一:堅持不降價 中國晶片大廠殺低價搶市

今年三月以來,展訊股價已從五.五九美元漲到十塊多,升幅將近一倍。而且,預計今年第四季前,月產能將由一千萬顆提高到一千三百萬顆。兩岸最大手機晶片製造廠,一來一往的消長明顯。

去年十月,聯發科才做過一次內部大改組,其中最被看重的手機晶片業務部門正是由研發出身、屢建戰功的副總經理徐至強領軍。聯發科內部員工表示,近一年來,蔡明介多半只管大方向,細節的部分都交由事業群總經理主導。

結果,一年不到的時間,聯發科先是讓對手坐大,接著營收、獲利一路下滑,丟了股王寶座,最後竟然連蔡明介自己都得跳下來救火。聯發科究竟發生了什麼事?

「你用一個研發出身的去管業務(指徐至強),本來就不是一件對的事……,更何況他們根本就不懂大陸市場,」瑞銀半導體首席分析師程正樺談起聯發科的表現炮火猛烈:「死不降價……,最後就是讓競爭對手有機可乘。」

去年以來,山寨機的毛利越來越薄,過去一台可以輕鬆賺上十美元(約合新台幣三百二十元),現在「能賺五塊人民幣(約合新台幣二十五元)就偷笑了,」在兩岸擔任手機開發顧問,仕橙3G教室技術總監陳俊宏說。

毛利已經不高,但聯發科的報價卻硬是卡在人民幣五元,這就給了展訊、晨星等對手絕佳的切入機會。

「技術上雖然還是聯發科好一點,但是價格貴了三○%,你說誰還會想用他們的晶片?」老王說。

失誤二:改變封裝方式 產品難用卻拒絕客戶退貨

不只價格硬,就連服務上也出現老大心態。不少山寨業者都反映新產品6253又貴又難用,「他們改變封裝方式,在組裝上變得非常複雜,不像以前只要套上板子就可以用了,」鐘兆陽解釋。

而聯發科卻還沒有意識到這個現象。

如果客戶要退貨,要求換回舊產品,不是拒絕,就是不理不睬,「以前(聯發科)小的時候,大家都很好講話……,現在,一點都不好談!」老王說。

然而,蔡明介眼前所遇到的,不僅有客戶流失的挑戰,還有3G市場上新竄出頭的另一個競爭者:威睿電通。

威睿,王雪紅旗下威盛電子轉投資的大陸通訊公司,二○○二年購併了美商巨積(LSI Logic)的CDMA團隊,成為極少數擁有高通(Qualcomm)專利授權的公司。

失誤三:壓寶中國移動 坐看威睿成新3G山寨王

目前大陸三大3G主流規格中,高通掌握了WCDMA與CDMA兩大系統專利,另外一個則是中國自主研發的TD-SCDMA,由中國最大行動通訊業者中國移動主導。

看好中國移動的實力,蔡明介重金壓寶,先是在二○○七年以三億五千萬美元收購協助開發TD-SCDMA技術的美國公司ADI手機晶片部門。今年再砸大錢收購中國TD-SCDMA晶片開發商傲世通。

投入了大量金錢與資源,沒想到,「這塊市場一直起不來,」喻明鐸坦承。

在中國移動的3G系統未成氣候,高通又有昂貴的權利金障礙阻擋下,擁有專利技術,又走在地化親民路線的威睿,儼然成為新一代的「3G山寨王」。這也讓威睿母公司威盛過去四個月來,股價大漲近五成。

「兩廣以南的山寨業者都是把3G當成2G在用的……,」陳俊宏表示,因為取得成本不高,還可為日後轉型練兵,而「只要用3G,就一定得找威睿。」

前有高通、威睿擋路,後有展訊、晨星夾擊,聯發科是否還能繼續主導未來的手機市場,將是蔡明介接下來最困難的一場硬仗。


聯發 三個 失誤 蔡明 介再 再上 火線
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彩电巨亏3.34亿港元 李东生反思两大失误

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-30/wOMDAwMDE5NDcwOA.html

月27日,深圳TCL大厦的一间会议室,TCL集团董事长李东生面对媒体,一脸笑容——上个月,TCL集团刚刚完成的A股定向增发,募资45亿元。

但喜悦并没有持续太久。8月27日,TCL集团旗下主营彩电业务的TCL多媒体(1070.HK)发布2010年上半年财报,连续两年盈利后,重陷亏损。为此,该公司去年10月刚刚上任的CEO于广辉引咎辞职,这已经是TCL多媒体过去6年更换的第5位CEO。

然而,除了自身在互联网电视和LED背光电视的战略抉择判断错误外,TCL多媒体过去半年的遭遇,正是国产彩电市场的一个缩影。

2009 年,国产彩电利用金融危机中,上游液晶面板价格回调以及家电下乡、以旧换新带来的爆发性增长,取得了近年来最好的业绩,然而突如其来的意外高增长让国产彩 电对2010年国内市场做出了过于乐观的预测,称4000万台销售量已经是保守估计,更有企业喊出了“黄金10年”的口号。

然而从2009年12月开始,市场的现实给国产彩电巨头泼了一盆冷水,过高预期让彩电企业的库存危机从2010年第二季度开始暴露出来,而液晶面板价格的下滑则加剧了这一危机,TCL多媒体正是这次危机的重灾区。

互联网电视判断失误

对 于2010年上半年出现的3.34亿港元亏损,TCL多媒体给出了多方面的原因:比如,国内彩电行业的增长预测未达预期而导致前期库存增高;为加速LED 增长,二季度集中对旧款型LCD产品进行存货清理,增加了销售成本;以及公司业务重组费用、OEM业务调整及北美市场加强自有品牌销售推广、欧元持续贬值 等因素的影响等。

在所有的亏损因素中,来自中国区清理库存造成的损失最大,而且由于对传统CCFL背光液晶电视产品的库存清理要延续到今年8月,所以TCL多媒体第三季度的业绩依然将受到影响。

在TCL集团于2004年实施跨国并购后,一直为其主要利润来源的TCL多媒体中国业务来说,这次亏损意味着一个时代的结束,而导致这次亏损的原因则来源于一次战略选择的失误。

按 照创维集团副总裁杨东文的介绍,在液晶电视导入中国市场5年后其在2009年进入了爆发性增长,但是其附加值也在持续的价格战中下降,这样很多彩电厂家都 在寻求新的利润增长点,而2009年液晶电视行业出现了两个产业方向:一是从CCFL背光向更加节能轻薄的LED背光的升级;二是从数字电视到互联网电视 的升级。

在国产彩电的“十字路口”上,TCL选择了互联网电视,与其做出同样选择的还有长虹和康佳,而创维和海信则选择了LED背光技术,如今市场的反应已经证明了TCL的这次选择出现了失误。

虽然TCL多媒体在国内互联网电视的占有率达到了31%,而互联网占其整体销售比例也达到了25%,但是由于互联网电视整体规模受到政策和技术两大风险限制而无法像LED液晶那样快速上量。

尽管李东生并不愿意承认其互联网电视战略过于激进,但是他还是对互联网电视监管过严的局面一番抱怨,“正是因为广电对内容限制过严,中国有线产业的整体规模只有几百亿元,而中国移动一家规模已经是广电的几十倍”。

目前虽然TCL与获得互联网电视牌照的杭州华数、CNTV等进行了合作,并与长虹成立了内容方面的合资公司,但是互联网电视的政策监管环境并没有改善,这让坚持互联网战略的彩电企业遇到了瓶颈。

LED升级慢人一步

在互联网电视上判断失误的TCL多媒体,同时在LED背光领域也“慢了一步”。

李东生表示,“去年底在做产品规划时我们只规划了一条面对高端市场的LED背光液晶生产线,结果后来LED背光模组价格下降幅度超出了我们的预料,结果我们要想调整就晚了。”

相反在LED背光液晶领域创维、海信的布局时机恰当,其中创维LED的占比已经提高到25%,而TCL多媒体目前只有8%左右(7月份销售量只有4.3万台)。

为了提高LED液晶的占比,TCL多媒体今年5月才开始清理CCFL库存,而过去的5-7月又是彩电淡季,与此同时液晶面板价格从6月开始已经下降了15%,这让TCL多媒体中国区出现了亏损。

今年8月,TCL多媒体基本完成对CCFL库存的清理,而9月将发布全系列的LED背光液晶新品,并且突出3D影像功能,预计到年底目标销售80万-100万台LED背光电视。不过TCL多媒体已经将全年液晶电视出货量目标从年初的1100万台下调到850万台。

按照李东生的说法,TCL进入液晶电视也不是最早,但是2009年已经进入了全球前6位,而在LED液晶领域布局较晚的TCL,随着其与台湾地区中强光电以及友达光电成立的LED背光模组工厂8月投产,其在LED优势的后来居上并非没有可能。

受困上游价格波动

如果说在LED背光液晶布局太晚是TCL、长虹等企业上半年业绩不佳的原因,而整个国产彩电行业从巅峰到谷底的转换,则是整个国产彩电脆弱产业链的共同体现。

去年TCL多媒体和创维数码分别以842万台和599万台的规模进入了全球液晶电视的前10位,而且创维数码以12.5亿港元的净利润创造了过去10年国产彩电的最佳业绩,而TCL多媒体也连续两年盈利并取得了国际化以来最好的业绩。

杨东文告诉记者,“其实2009年上半年彩电企业在金融危机中一片悲观情绪,然而中国市场却在家电下乡、以旧换新等政策拉动下爆发,加上原材料价格处于低位,这让国产彩电获得了最好的利润和规模同步增长的机会。”

无论是彩电企业和调查机构都对中国市场的持续高增长做出了最为乐观的预测,一些机构将2010年中国液晶电视市场规模预期从2009年的2700万台上调至4000万台。

李东生表示,由于2009年液晶面板缺货而且价格上涨,为了2010年应对更大的需求,“很多企业采取了提前采购面板甚至囤积面板的情况”。

然而情况却未如中国企业所料,进入2010年虽然整个中国平板电视市场依然保持了20%左右的增幅,但是其中卷土重来的外资品牌占据了最大的增量,而国产平板巨头的增长幅度则开始逐月回落。

李东生表示,“其实2009年12月我们的出货没有达到目标,而2010年1-2月虽然同比增长很大,但主要是因为去年同期基数太低,但是TCL多媒体的管理层并没有及时做出调整,依然保持了原有的生产速度,而液晶面板的价格则出现下降,这导致后来清理库存的压力变大。”

他还指出,TCL多媒体的管理层在做判断时选择是以后台推动前台的策略,但是却没有意识到前台市场的需求变化,所以导致出现了这次危机,而制造出身的于广辉也选择了承担责任,营销出身的TCL高级副总裁赵忠尧接替于广辉后将改变策略。

市 场调查公司奥维咨询副总经理金晓峰告诉记者,其实这并非TCL一个企业的问题,由于TCL、京东方的高世代液晶面板生产线要明年下半年才能投产,在此之前 液晶面板的价格波动依然是对国产彩电利润影响最大的因素,如果中国企业再出现战略选择的错误,那么亏损将是很正常的事情。

李东生也将TCL多媒体的扭亏和未来都放在了今年3月动工的华星光电8.5代线上。目前包括旭硝子投资8亿美元的玻璃基板工厂在内的所有配套项目的谈判都已结束并达到了协议,该8.5代线项目的投产日期有望提前。

“目前全球前5的彩电企业都完成了产业链垂直整合,这给TCL等在产业链上游的布局提供了借鉴。”李东生说。


彩電 巨虧 3.34 港元 李東生 李東 反思 兩大 失誤
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2010年回顧(1)-自己的失誤

2010年好像眨眼就過去,在一個小時前,香港股票今年的交易已經完畢,雖說回報不錯,但是失誤因交易增多,好像多了,較以下是一些自己的失誤。

(1) 過早出售亞倫國際(684)

此股筆者早在2008年1月已購入,購價1.45元,在金融海嘯時期一度跌至70仙水平,虧損約一半,但其後公佈一份不錯的中期業績,股價開始回升,那時股價屢創新高,但當時為了集中組合起見,我於2.42元的水平賣出,轉購奧普(477),其後奧普表現一度良好,但是該股又再次下跌,亞倫則再創新高,但是後來奧普輾轉果升,其實變成結果差不多,但是如果這操作稍遲數個月完成,回報可提升10%。

(2)過早出售才庫(550)

此股於2009年3月底購入,價格72仙,後於2009年11月間增持,價格96仙,苦等一份不錯的業績後,終於有回報,一度升至2元水平,為籌集資金購買更好的股票,我當時已有售出之念,但由於自己心目中掛價太高,並無人購買,於是我多次降價出售股,並在跌破線圖後,終於在1.63元售出,其後下降至1.40元,有回補之念,但因為一連串的購買股票後,已苦無資金購買股票,故最後放棄機會,其後股價又上升,已知自己錯誤。

其後大股東在中期預示來年業績倒退,股價大又至1.40元,我當時也有動心,但因為此股派息不吸引,沒有購入,終在大股東於此價回補之下,股價又升至2.1元水平。

如果我眼光好一些,不多心購買股票並持有的話,回報可能更好。

(3) 稍遲出售建聯集團(385)

該股是聽從精英大師意見後購入,購價41仙,其後在業績前一路猛升至58仙,獲利超過40%,但由於自己無視業績前股價大升必有問題的教訓,故繼續持有,在業績及派息實際倒退之下,股價大跌,最終於48.5仙出售,如果能在業績前較高的價位出售,則回報可能提升1.5%。

(4) 購入南粵物流(3399)

在業績不佳後,成功售出建聯集團(385)後,又犯錢多就多事的失誤,加上其全年業績顯示出其情況是暫時性,故於2.33元購入,連特別股息,成本價約2.23元,最後因為市況轉壞,股價一度大跌至1.7元的水平,其後業績期臨近,股價又回升至原水平,但因8月公佈較差的業績,股價又連續下降,味皇及偉哥真因此出售股票,最終在想抽AIA(1299)及新天綠色能源(956)下,終於1.97元售出此股,對組合造成2%的損失。

 

(5) 出售富豪產業信託(1881)

此股於2009年8月購入,主要是為增加股息收入,在2010年3月,在得知越秀房地產信託(405)派息良好後,本有改持之念,但因為該股升幅過於強勁,故作罷,其後因自作聰明,在2010年5月預期下一年在派息大減並跌破線圖之下,並籌集資金購入股票,於1.76元全數出售,結果最終在自己看錯之下,股價又上升至現時2.23元,加上中期派息8.5仙,基本上損失了約4%的回報。

(6) 出售湯臣集團(258)

此股為當時 佔組合較高比率的股票。在2009年11月購入之後,其實有多次獲利機會,但是僅有10%,故不捨得售出,此後因5月的股災,因破線且加上售弱買強,故在 2.95元把股票悉數出售,並錄得約17%的虧損,且沒取得股息,其後發現自己售出的是低位,加上其出售物業情況良好,亦有新發展,結果股價回升,現時的 股價3.36元,加上13.5仙的股息,其實如果不賣的話,也沒有重大虧損,此交易對組合錄得約4%的回報損失。

(7) 購入利記(637)

此股於2010年3月於1.10元購入,其後業績果然不俗,一度賺了20%,但其後因鋅價大跌,股價亦不停回落,但我忽視此點,卻在除息1.15元大手購入,一度佔組合20%,在購入後股價一度跌至0.85元,不久後雖有上升,但因盈警關係,又跌回那水平,此後股價也反覆回升,不久又回跌至現時1元,現在仍錄得虧損,如果當時不賣才庫增持利記,並把獲利的利記售出,今年回報可能較現時高12%以上。

(8) 購入精熙國際(2788)

當時購入的原因是因為看好相機市場,並因為其派息良好,最終於5月在1.45元購入,加上其約4仙的特別股息,實際成本約1.41元,股價其後慢慢上升至1.6元,但是最終在無特別訊號下,營業額、盈利及派息都有嚴重下降,更發現其對公司的業務概述千篇一律,故決定售出,幸好仍能以1.48元售出,並錄得少許獲利,但較1.60元時獲利稍少,此操作失誤帶來約2.5%的回報減少。

 

(9) 過早售出中港照相(1123)

此股早在2009年1月購入,其後於2009年內增持多次,成為去年組合主要持股之一。在不明的原因下,股價曾一度跌至50仙,當時套現的現金有考慮過再購入,但最終轉投建福(464)。

其後在各專欄支持後股價輾轉上升,在江小魚吹捧之下,股價曾在一日內大升超過40%,當時已有售出之念,但其後因掛價過高失敗後,最終於第二日於74仙售出一部分,轉購建福(464),但不久股價又回落,加上業績不佳,故有繼續售出之念,最終在曾廣標先生推介當天以80仙全部賣出,轉投中國動向(3818),但不久,曾廣標先生再次吹捧,股價一度上升至99仙,到達我心目中的目標價,如果我全部股票沒賣出的話,加上沒有抽新股之下,回報可能上升10%之多。

(10) 抽新股兩隻-新天綠色能源(956)、重慶農商行(3618)

此兩股均是有錢就多動作的東西,都 是有錢就多動作的東西,均以為是第一隻必有佳回報的失誤之作,兩隻均造成了少量的損失,如果持有原本股票不動的話,回報可能較好。

(11)購入卓高國際(264)

此股已在約5月公佈業績已持續留意該股,其後於57仙購入並取得股息,因陸續售出獲利股票取得現金的於是在63仙及70仙均有增持,成為組合內較大比重的股票,其股價在公佈業績前一度上升至73仙,當時此股錄得不少回報,但在公佈較差的業績下,股價基本上打回原形。

如果當時不在70仙加注,並售出的話,並保留現金的情況下,對回報造成7%的損失。

(12) 其它吹水式失誤

況且也沒跟味皇的幾隻零售股,例如漢登(448,前雅佳)、堡獅龍(592)、聯亞 (458)及旭日(393),以及包浩斯(483),在期內股價大升,也沒能力分享。另外,亦在手上現金充裕下,購入魏橋紡織(2698)作為投資,亦造成一定的回報減少。但沒購入的原因,主要因為派息不穩定,所以自行放棄。

在以上的錯誤之中,共造成53%的回報損失,其中(1)、(2)及(7)、(9)、(11)是重大失誤,(5)、(6)是中型失誤,(3)、(4)、(8)是小型失誤,其中大型失誤佔60%,中型及小型失誤佔15%及25%,其中犯上的失誤包括:

(1) 對基本分析不太完全,導致持股較無耐性,有少少恐慌就賣出股票減少損失,賺一個較少的浪就賣出,忽略未來的大浪,導致獲利較少,且因為轉換期間找不到好對象,更加深損失。

(2) 只要有錢在手就導致過分頻繁的交易,未做到持幣觀望,造成大量的中小型失誤出現。

但在樂觀的方面來說,開始做到「重注的要穩定、中注有信心就要狠心購入」,但是仍是未做好充足的分析,導致有重大失誤,有提早購入及賣出的情況出現,所以下一年仍要打好對基本分析的根基,務求減少重大失誤,提升回報為上。

2010 回顧 自己 失誤
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周成建:並不諱言的「兩個失誤」

http://www.yicai.com/news/2011/09/1111144.html

龐大的浙商群體中,周成建是一個異類——美邦服飾至今沒有涉足房地產業,也沒有在股票一級市場上進行大開大合投資的經歷,這位裁縫出身的董事長堅持只做服裝。

在其他企業家認為服裝業務難以做大的時候,美邦服飾的收入在2010年已經達到75億元,與2005年相比,收入增幅達到717.88%,如果只比較服裝業務,美邦服飾的服裝收入已經超過雅戈爾,成為中國服裝企業的老大。

老大也會犯錯,周成建並不諱言自己幾次狂飆突進式的失誤,不僅在股東面前大方承認,也在媒體面前坦承。

「Me&City」是一個被周成建經常用來提醒自己不要求快求大、犯冒進主義錯誤的案例。2008年8月,在深圳證券交易所正式上市的同時,美邦服飾推出了子品牌「Me&City」。

按照一位資深服裝行業人士的說法,一個新的服裝品牌面市,一般都是一年虧,兩年平,三年贏,一個新品牌開一年就賺錢,這是不可能的事,尤其是新的子品牌與原品牌風格不同的時候。

在創立之初,美邦服飾已經將2009年Me&City的銷售額設定在20億元的刻度上,實際上2009年,Me&City的營業收 入只有3.5億元;2010年,Me&City的銷售額增長到6.9億元,但是依然遠低於20億的目標值,目前,Me&City仍未盈 利,如何實現Me&City的盈虧平衡,這是周成建迫切需要解決的一個問題。

周成建認為「Me&City」最近三年的經歷極有價值,追求規模不應該是企業的第一要務,他說:「從今天來分析Me&City,當 時第一不要去大規模開店,第二也不要期望一夜之間成為多少億,也就是說2008年追求一個億到兩個億,2009年三個億到四個億,2010年追求五到六個 億,2011年追求七到八個億,這樣做是比較保險的;但2009年就要做20個億,那這個投入就很大了,事實當時也沒做到,但是成本在那裡,收益沒達到, 這個問題的根源就是因為沒有足夠的風險意識。」

另一個案例是,2010年9月份,美邦服飾直營店同店可比增長達到80%~90%,包括周成建在內的美邦服飾高管預測依照這樣的發展勢頭,2010 年第四季度和今年第一季度直營店同店可比增長可以達到100%,美邦服飾因此大舉增加了訂單的數量;但是2010年底的氣候意外回暖加上今年春天的姍姍來 遲讓計劃落空,美邦服飾存貨金額大增。

2011年一季報顯示,美邦服飾存貨金額為31.6億元人民幣,比今年年初25.5億元人民幣增加約6億元,周成建坦承,按照美邦每年現在的銷售規模,存貨金額控制在10億~15億元是比較合理的水平。

對於多出的15億存貨如何消化,周成建認為,應該加強美邦服飾的供應鏈管理,業績增長的目標不能單純只考慮季前的增長水平,而應該動態把握。

成建 並不 諱言 兩個 失誤
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婚姻會減少非受迫性失誤

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2002
上一期富大人的專欄提到了我的婚姻,這令我收到了很多祝福,其中還有讀者的郵件,我就權當都是好話聽吧。


  不管怎麼樣,婚姻對我來說的確是件好事,拋卻其他的好的方面,我的財運因此好轉了不少。


  婚姻到底是不是件好事,很多人看法不同。除了對婚姻有創傷的人之外,我感覺,出生在1970年代的很多人結婚年齡要大大晚於出生於1980年代和1960年代的人,並且他們會更晚要小孩,離婚率也偏高。


  這很可能和這個年齡層的人在青春期受到的節育教育有關。相信這種婚姻平均狀況會給這個年齡層次的人的個人財務狀況帶來負面的影響。很明顯的一部分是,離婚會分掉你的資產並且折磨你的神經—其中還有很多「摩擦費用」,比如律師費,還有糟糕的婚姻會影響一個人的工作狀態。


  當然,說結婚對個人財富有益,卻只能相對離婚來展示優勢是很可笑的。在一般狀態下,相對於光棍,婚姻對財富也是有好處的。


  西蒙·拉莫曾經寫過一本書,《網球庸手的高超打法》。拉莫發現,超級職業網球選手為了贏得比賽,需要打出精準的Ace球,這種球的力量、角度都令對手 無法應付。一般來說,在一場頂尖的職業比賽中,打出Ace球數量多的一方會獲勝。但對於那些技術平庸的網球愛好者來說,Ace球是可遇不可求的,偶爾他們 憑藉運氣也會打出Ace球,但是更多情況下,對Ace球的追求會令這些業餘選手失誤頻率大增,頻繁的「非受迫性失誤」是這幫人失掉比賽的最重要原因。


  如果是在財富問題上,人們會發現平庸選手的比例要遠遠高於網球界—這主要是因為網球選手成為高手只要拚命訓練就可以,但財富問題就沒那麼簡單,而且也難以進行練習—一個平庸的選手會對自己的個人財富作出怎樣的決策呢?


  這些平庸選手如果一個人做出投資決策,往往會為了追求高收益率而放棄對投資安全的考慮,而且如果在沒有顧忌的情況下,人們也會傾向於在某次所謂的千載難逢的機會上孤注一擲。結果,光棍們也往往一再出現「非受迫性失誤」,進而在財富競爭中被淘汰出局。


  但是如果一個人結了婚,由於各種壓力,他的財務決定就不能那麼輕佻了。為了房屋貸款、孩子的奶粉錢、妻子的「愛」和逛淘寶的樂趣,這個傢伙要提高自己 財物安全級別,儘量減少「非受迫性失誤」。比如,他們會減少換工作的頻率並且更加努力工作,減少投機,增加高等級的投資行為。


  另外,我婚後經歷的一個經常性場景是:我媳婦半躺在客廳的沙發上看電視,而我在廚房刷碗,她說:「我有旺夫命吧?」我說:「是的,沒錯。」婚姻除了對我財運有改善,也讓我刷碗的水平有了很大的提高。


婚姻 減少 非受 受迫 迫性 失誤
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布局記憶體模組失誤 變身蘋果通路商 郭台強順水推舟 勁永蛻變重生

2012-10-15  TWM




記憶體模組產業歷經過去兩年劇烈變動,已逼使許多二線廠商退出市場,郭台強將正崴集團的通路布局策略也帶進勁永,並且斥資二十六億元取得香港十一個蘋果專賣店的通路布局,讓勁永成功變身為蘋果的通路概念股。

撰文‧林宏文

兩年前,正崴董事長郭台強入主勁永,雖然正崴並未借殼上市,但勁永從記憶體模組撤退,今年三月並以二十七億元取得香港中旋實業,切入香港的蘋果電腦產品專賣店,也將中旋新台幣百億元以上的營收注入勁永,實際上也等於是借殼上市。

產業萎縮 業績大受衝擊正崴是在二○一○年七月接手勁永,郭台強坦承,當初會買下勁永,「是為了從通路跨足上游,達成整合。」但當年七月郭台強正式接任勁永董事長兼總經理後,卻立刻面臨記憶體產業景氣急轉直下,勁永營運轉差,股價也大幅縮水。

從營收的減少,就可看出勁永衰退有多嚴重。一○年,勁永營收還有一七七億元,但隔一年就掉到六十三億餘元,今年上半年更掉到僅剩十四億餘元,在記憶體模組市場上,幾乎已不見勁永的蹤跡,僅剩金士頓、創見、威剛等大廠還能繼續存活。

一位記憶體模組產業大老說,其實,郭台強切入勁永前,根本沒想過這個產業變化這麼大,在這段期間,不僅台灣的DRAM產業全部被淘汰出局,國際大廠也都出現虧損,並進行減產,產業大餅萎縮,居於後段班的勁永,業績自然最受衝擊。

其實,不僅外在環境劇烈變化,DRAM模組產業本身的經營難度之高,對於郭台強來說,也是一個全新的考驗。許多在模組產業界的人都知道,由於DRAM與快 閃記憶體的價格變化太快,很多老闆都要日夜盯盤,靠著殺進殺出賺取價差,這樣的工作形態,絕非郭台強這種人能夠勝任的。

勁永在被郭台強收購前,靠的是勁永前董事長呂美月(後改名呂采妮)日夜操盤,把全部時間心力投入下去,才建立了勁永緊釘著前幾大廠的規模。不過,相較於制 度良好及規模更大的金士頓、創見及威剛,它們都已累積一定的品牌價值,也熟悉產業的運作,營運都已上軌道,勁永少了創業的靈魂人物後,當然不容易回復原來 的榮景。

「郭台強在正崴做的事,一直是把少數幾個客戶照顧好就好,絕不可能半夜還開著手機,讓別人不斷地吵他。」一位同業老闆這麼說,「把蘋果一家客戶服務好,和 面對記憶體上中下游的複雜關係,而且還要搞定許多利益關係人,這兩個事業真的差很多!」其實,郭台強也很清楚,記憶體產業變化太大,供應商愈來愈少,讓模 組業者的壓力只有不斷增加,這種情況與正崴過去專注在製造代工,一樣面臨很大的成長瓶頸。因此,從○九年起,郭台強積極尋求布局通路事業,讓正崴集團能夠 進一步成長。

布局通路 事業出現轉機「正崴以前專注於製造,不太懂行銷,投資通路,對集團發展有很重要的影響與改變,大家開始學習行銷,並讓產品價值與使用者充分結合。」郭台強 的正崴,一○年便入股蘋果專賣店Studio A晶實科技五一%股權,如今,Studio A的據點橫跨台灣、香港、大陸,今年拓點家數可達一一○家,較去年又大增五成以上;同時,今年Studio A蘋果通路的業績目標,原本預估為二四○億元,目前也已上修再增一至兩成。

此外,正崴旗下的崴強,也在一○年入股3C通路廠商虹優科技。虹優科技以彩虹3C為主要通路,主要布局台北地區,目前分店數達三十家,並透過江蘇昆山富士優擴展至中國市場。

同樣的,郭台強也將勁永的業務擴展到通路上。今年三月,勁永宣布以近新台幣二十六億元的資金,入主香港中旋公司一○○%的股權。

中旋是香港的蘋果專賣店,目前在香港共有十一家分店,澳門有一家,中旋年營收約三十億港幣(折合新台幣約一一五.八億元),獲利約一億港幣(折合新台幣約三.八六億元),這些業績未來都將併入勁永,並已從七月起就開始計算到勁永的營收。

由於中旋是以布局香港通路為主,而香港的蘋果產品,出貨時間都是全世界最早的地區,當然也較中國地區來得早。

對於中國龐大的「果粉」族群來說,要取得最新的蘋果產品,最好的方式就是到香港去購買。這也是每次蘋果有新產品推出時,香港的蘋果專賣店必定是亞洲地區人潮最洶湧的地方,勁永透過中旋間接打入中國市場,未來成長空間值得期待。

為了管理勁永的通路事業,今年八月下旬,郭台強也宣布,邀請張仲英擔任勁永全球營運總經理一職。張仲英曾任美商優派︵ViewSonic︶美洲區、歐洲區 暨亞太區總經理,還在蘋果電腦公司擔任業務主管,擁有豐富的品牌操作經驗,相當適合勁永未來朝向通路事業發展的方向。

由於蘋果今年下半年除了iPhone 5之外,也將推出iPad mini等多款新產品,對蘋果的通路事業挹注極大,法人預估,正崴集團的通路布局,將在崴強與勁永也全力加入下,逐漸成形擴大,也讓勁永這場類似「借殼上 市」的劇情,成為國內少數比較有實質利多的一個案例。

勁永(6145)

董事長:郭台強

總經理:張仲英

股本:22.25億元

主要業務:模組業務、3C通路

近三年營收

年度 營收

(億元) 稅後純益

(億元) EPS(元)

2010 177.0 -11.46 -4.06 2011 63.1 -6.47 -2.21

2012

(上半年) 14.4 0.48 0.16

布局 記憶體 記憶 模組 失誤 變身 蘋果 通路 郭臺 臺強 順水 推舟 勁永 蛻變 重生
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盤點這幾年的投資失誤 - 也許我們都是盲人摸象 icefighter

http://xueqiu.com/1622002697/23494271
早醒了,睡不著,起來寫文章。想不到雪球上5點鐘就有人敲開市鐘了。

10年開始投資股票,真的是無知無畏,什麼都不懂。我經過一番自我摸索,看中了港股復旦張江。可惜資料很少,我在網上用各種關鍵詞,拚命挖掘資料,拼湊了一些文章,即使到現在,在網上搜索復旦張江的投資文章,好像基本上只能搜到我寫的,其他人的依然不多。

投資復旦張江不能算賠,我滿倉持有半年多還是一年,可能是略虧,我就出來了。

A股這個時候我主要研究並發文看好的只有兩個股票,昆明製藥,福瑞股份。昆明製藥還算看得準,但是福瑞股份就走眼了。這個股票我沒有買,但是公開發文看好的也算投資失誤。

我之前已經反覆總結過復旦張江和福瑞股份的投資失誤。說白了,就是新技術,都有各種侷限性,不要過於盲目樂觀。但問題是,我現在看多了商業歷史,才知道,破壞性的創新技術最開始也都是缺陷纍纍的,例如火車最開車都不如馬車跑得快,而很多技術看起來完美無缺,到頭來卻失敗了,例如摩托羅拉的銥星,例如通信業界傾力打造的ATM標準最終敗在IP這種簡單為美的草根協議之下。經驗教訓就是不要盲目對新技術新路線過於自信,測不準的概率很高。

再後來,就是讓我悔恨的投資失誤了。我幾乎在2011年中集安瑞科的歷史性底部前後一兩天,半倉抄底了這個去年的超級大牛股。只可惜,後來我在諸多名博的文章誘惑之下,慢慢將倉位轉向中國熔盛重工,匹克體育,聯邦製藥等股票。錯失了中集安瑞科的收益,反而造成了一些虧損。當然,由於我09年在期貨上的投資教訓,我已經學會了止損。很多價值投資者很自信,不止損,我想這也許是很多名博主後來銷聲匿跡的原因吧,滿倉一個股票,結果後來深套不休,例如曾經有一個賣房滿倉押寶中泰化學的博主。

熔盛重工,匹克體育,聯邦製藥,這幾個股票對我在投資上的啟迪其實遠大於它們帶來的經濟損失。熔盛重工,當年我是看朱文兄的博客買入的,朱文兄至今依然把它作為港股第一倉位,但是他持倉眾多,很分散,風險不大。

這幾個股票,最大的啟迪之一是不要盲目逆向投資。這方面林奇的文章很好,不要為逆向而逆向,我也反覆引用。很多時候,人們往往被某個事物曾經的泡沫和盈利高峰所吸引,夢想著重現輝煌,殊不知,這種時刻往往是數十年一遇的,例如07年的航運暴利,09,10年的棉花暴利,甚至11年的水泥暴利可能都算。熔盛重工的輪船業,匹克體育的體育服裝,聯邦製藥的抗生素原料,都不知道何時能夠脫離行業的低谷。大家都夢想著很快回到過去的高峰盈利,只可惜,消化不良往往需要很長的時間。而他們的轉型方向海工,更加差異化的體育服裝,胰島素等,都充滿很多不確定性。

現在,對於這種股票,我會更傾向於右側交易,就是看到了行業的週期明確有了改善信號,或者公司的轉型開始展示成效才考慮買入。如果是左側抄底,那麼一定要重視資產負債表,如果像熔盛重工這種資產負債率過高,多元化的業務相互之間無法對衝風險的,我基本上不會考慮。

前一段時間我也初步研究了大成生化科技等股票。這個股票之前以研究羅欣藥業出名的愛麗舍大哥好像已經買入建倉。但我的結論還是等等。與熔盛重工一樣,資產負債率很高,而且週期性嚴重,原有的氨基酸很難重現過去的輝煌,新轉型的植物醇還遠遠沒有技術成熟,誰知道何時能夠規模盈利。

現在這兩個股票都已經創新低或者即將創新低。

聯邦製藥我曾經發文表示,相比科倫藥業,更看好聯邦製藥。現在看來,這完全就是錯誤。我當初的主要論點就是:聯邦製藥新轉型的胰島素前景好,科倫藥業從大輸液往抗生素轉型,不靠譜。啟示有幾個:首先,對於公司的主營業務要深刻認識,它究竟會如何發展?現在看起來,科倫的大輸液比起聯邦製藥的抗生素原料還是要好。其次,轉型一定能夠成嗎?胰島素這種高難度的細分市場,是中國企業這麼容易突破的嗎?特別是聯邦製藥這種沒有深刻思路的公司?

我看了sosome老大的港股逆向分散投資的實盤倉位,聯邦製藥的倉位最重,恐怕他潛意識裡也還是有看好醫藥股的主觀偏見,所以才對聯邦製藥分配了最多倉位。其實,聯邦製藥的主營業務不穩健,新業務不確定性大,資產負債表也不算特別好,這個公司的運營能力總體上是一般的,股價也不算便宜,沒有低於淨資產。

A股這兩年我主要的失誤就是永輝超市,嘉麟傑。說實話,這兩個股票我買入後也都很快清倉,沒怎麼虧損。永輝超市我是因為門店裝修攤銷期限過長有虛增收入風險賣出,但現在看來,永輝超市主要的問題還是估值太高,同時它的生鮮模式不一定有我們想像的牛,可以跨地域不斷革其他現有超市的命,同時忽略了房租和人力成本對超市行業的系統性影響。

嘉麟傑當初我拿來跟探路者和魯泰對比,說白了主要是基於它的小市值,它現有業務戶外服裝高級面料的壁壘,以及進入戶外服裝高端品牌的前景。教訓有幾個,第一個,跟聯邦製藥等一樣,主營業務的壁壘估計錯誤,它的戶外面料壁壘還不如魯泰的色織布壁壘高,業績下滑更厲害,第二個,新轉型的業務成效很慢,不確定性很大,高端品牌哪有那麼容易塑造?探路者走大眾入門級產品路線,正好趕上這幾年的景氣,所以估值雖高,業績還是增長的。魯泰的襯衫轉型慢,但是它的現有面料業務很堅挺,業績比較穩定。嘉麟傑這種小市值公司反而是業績下滑最厲害的。

最後一個就是中國食品了。去年我主要投資的是醫藥股,A股片仔癀,東阿阿膠,港股廣州藥業,中國生物製藥,李氏大藥廠等。中國食品當初主要還是衝著它的業績在逐年轉好,甚至在張裕等同行下滑的情況下,它半年報逆勢增長,給了我危險的心理暗示。另外,它的食用油我覺得應該是大眾消費品,有提升潛力。後來考慮到紅酒行業的危險,我還是清倉了,沒有虧損,幸運。年報出來,讓人大失所望,不僅紅酒理所當然下滑,食用油竟然破天荒虧損了。

昨天又思考了一下紅酒行業。我感覺,也許多數時候我們都是盲人摸象,自以為看懂了一個行業和公司,其實南轅北轍。之前,有多少人在中葡股份,張裕等紅酒股上摺戟?也許,大家跟我一樣,都是衝著紅酒在中國的人均消費量低於世界水平,紅酒的健康優勢,紅酒替代白酒趨勢這些美好潛力去的。但是,紅酒行業真的那麼容易複製白酒的輝煌嗎?

白酒的成功,其實有很多因素,例如中國投資驅動的社交需求,中國的文化傳統白酒佔統治地位,紅酒是舶來品,面臨國外紅酒的激烈競爭,白酒比起紅酒更加共性化但同時還保持個性化,例如白酒都是勾兌的,容易規模生產,而紅酒都是年份酒,不同年份的天氣導致紅酒質量不一樣,價格也顯著有差異。

國外紅酒品牌太多了,似乎都是小眾品牌,家族企業,例如我在南非Woolworth看到過差不多有數十個品牌數百種當地紅酒,價格也都不貴,很多折合人民幣才幾十元。我也看過南非的紅酒雜誌Wine,去過開普敦的著名酒莊參觀。

也許紅酒就TMD是一個小眾的長尾路線的個性化行業,不適合規模化生產,適合慢慢經營而非學快速消費品鋪天蓋地鋪貨,把自己和渠道撐死了。

如果真的是這樣,那麼不管是張裕,還是中國食品,中葡股份,也許都不是很好的投資標的,估值都太貴,小眾產品想指望業績暴增,不現實,所以必須要求安全邊際。

不管是長城的酒莊酒路線還是中葡的葡萄園限產路線,我相信是正確的選擇,回歸小眾經濟長尾路線,提高質量,限制產量,但是,在面臨國外紅酒競爭,以及如何適應紅酒的個性化營銷方面,都還有很多不確定性。

也許,葡萄酒行業,最好的投資標的還是王朝酒業呢,價格低,即使自己的品牌無法復興,它的紅酒庫存和葡萄園也可以轉手賣個好價。誰知道。

總結自己的幾年投資歷程,最大的感受還是不要過於自信,我們也許都是盲人摸象,真的能夠洞察一個行業和公司的本質,而不是僅僅靠運氣賺錢?終極的制勝之道還是要兩手準備,一方面儘量追求安全邊際,多多研究公司的資產負債表和企業的管理層是否誠實還是貪婪,另外一方面深刻瞭解行業和公司的本質,明白它們為什麼成功,為什麼失敗?一方面固然要儘量多蒐集和研究數據,另外一方面也要努力用常識和邏輯思考,數據會有矛盾衝突,只有常識和邏輯能夠指引方向。
盤點 這幾 幾年 年的 投資 失誤 也許 我們 都是 盲人 摸象 icefighter
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21世紀經濟報導:「光大事件」系台灣團隊實盤測試失誤

http://wallstreetcn.com/node/53378

21世紀報導稱,週五的光大套利程序失誤源自策略投資部對其內部台灣團隊開發的投資模型進行實盤測試失誤。

該報援引知情人士則向本報透露,把買入股票數量由萬股誤操作成萬手,只是導致市場異動的表面原因,其實背後還有更大烏龍。

真實的情況是,8月16日上午11時許,光大證券策略投資部對其內部台灣團隊開發的投資模型進行測試。由於忽視了測試環境為實盤交易系統,加之測試時,把擬買入3000萬股誤搞成3000萬手。

「該部門的交易團隊成員由來自台灣的人士組成。由於大陸股市和台灣市場每筆股票交易數量單位差異,光大證券原本模擬測試交易變成實盤買賣,實際交易數量被無形放大100倍。」知情人士如此描述烏龍產生的真實原因。

具體情況為,光大證券策略投資部擬購買3000萬股50ETF,每份約1.64元,錯下單為3000萬手,此舉引發ETF基金自動購買成分藍籌股及其他程序化交易的資金迅速跟進,銀行石油等大藍籌瞬時漲停,指數旋即大漲。

光大證券策略投資部模擬交易測試下單金額230億,實際成交72億。涉及股票150多只。這一結論已被公司寫進上報證監會的自查報告。

儘管光大證券將擬買入3000萬股操作成買入3000萬手已為眾人所知,但對為什麼會在實盤交易系統上進行模擬測試多數人還是不甚了了。

「光大證券如此操作,相當於實戰演習誤將實彈當成空包彈使用。其實際風控水平由此可見一斑。」上述知情人士表示。

另一位熟悉光大證券策略投資部實際交易操作的專業人士指出,「光大證券的烏龍不可能是系統本身參數設計出現大問題,主要是技術操作層面的失誤」,他透露,該公司策略投資部的套利系統根本沒有納入公司的中央風控系統。

對此,知情人士稱,「套利交易屬於高頻交易,納入公司風控系統後交易時需履行內部審核手續,這在一定程度上會影響交易效率。」

在這位知情人士看來,策略投資部在實盤交易系統進行投資模型測試,除相關人員風險意識淡薄外,還在一定程度上與套利系統缺乏必要的風險監控有關。

21世紀報導稱,曾有業內人士對光大證券下單金額230億之說不以為然,認為中信證券自營規模有300億,海通證券有150億,光大的規模不可能超過海通。

目前券商自營賬戶並非保證金賬戶,而是信用賬戶。光大自營盤實際佔用的資本金規模並不大,但考慮到股票質押融資,可動用資金的規模可能在100億以上。

該中層人士強調,「現在監管部門對券商自營賬戶信用保證金槓桿比率沒有明確規定,交易時可任其下單,只要收盤後結算把資金湊齊就行。」

這不僅一語道出光大證券策略投資部之所以能無限放大交易的秘密,而且意味著個案之外,或許整個券商自營投資都存在風險監控盲區。

「烏龍單成交後十分鐘左右,引發大量程序化交易的資金跟風買進,把大盤推高約2%。T+1交易制度下,買入資金無法當天賣出,如不能及時對沖就會損失很大。這也是程序化交易的弊端,值得吸取經驗。」業內人士分析表示。

據業內人士分析,監管部門應會處罰相關責任人,並很可能對全證券行業量化投資等創新業務進行從嚴整頓規範。

21 世紀 經濟 報導 光大 事件 系臺 臺灣 團隊 實盤 測試 失誤
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光大內部人詳述烏龍指細節:實盤測試失誤

http://xueqiu.com/3533335030/24859166
21世紀經濟報導 東方白
8月16日,星期五,一週最後一個交易日,因光大證券(12.12, 0.76, 6.69%)(601788.SH)策略投資部門自營業務獨立套利失誤,引發一場軒然大波,足以令市場銘記。

「平淡、焦灼、回落、二次爆發,再回落,歸於理性,這4個小時就像一出摺子戲,一場虛無縹緲的夢,但卻直生生的發生了。它來了,排山倒海;它去了,滿地殘骸。」有業內人士如此感慨。

目前,光大證券相關核查工作仍在進行,未向外界披露結論。當晚,本報撥通涉事部門負責人楊建波瞭解有關情況,對方聲稱其本人不在,隨即掛斷電話。

但經多方調查,本報記者獲悉這次烏龍背後數個鮮為人知的細節。

測試台灣團隊投資模型

16日下午,光大證券公告稱,公司策略投資部門自營業務在使用其獨立的套利系統時出現問題,似乎表明套利交易烏龍為系統問題所致,不存在人為過失。

而目前有關光大證券烏龍背後的原因有系統問題、技術操縱失誤等多個版本的猜測。

知情人士則向本報透露,把買入股票數量由萬股誤操作成萬手,只是導致市場異動的表面原因,其實背後還有更大烏龍,這筆套利交易並不是光大證券的真心操作。

真實的情況是,8月16日上午11時許,光大證券策略投資部對其內部台灣團隊開發的投資模型進行測試。由於忽視了測試環境為實盤交易系統,加之測試時,把擬買入3000萬股誤搞成3000萬手。

「該部門的交易團隊成員由來自台灣的人士組成。由於大陸股市和台灣市場每筆股票交易數量單位差異,光大證券原本模擬測試交易變成實盤買賣,實際交易數量被無形放大100倍。」知情人士如此描述烏龍產生的真實原因。

具體情況為,光大證券策略投資部擬購買3000萬股50ETF,每份約1.64元,錯下單為3000萬手,此舉引發ETF基金自動購買成分藍籌股及其他程序化交易的資金迅速跟進,銀行石油等大藍籌瞬時漲停,指數旋即大漲。

本報記者獲悉,光大證券策略投資部模擬交易測試下單金額230億,實際成交72億。涉及股票150多只。這一結論已被公司寫進上報證監會的自查報告。

知情人士還告訴記者,光大證券策略投資部是撤銷原金融衍生品部後成立的,原來的人馬部分離職,部分到了公司資產管理部,部分在策略投資部供職。目前,該部負責人楊建波是上海財經大學經濟學學士、英國曼徹斯特大學金融學博士。

他2004年加入光大證券,2005年11月,首批參與中國資本市場交易所權證創設等活動,並負責光大證券備兌權證系統的開發及衍生品業務平台的建立,曾在保德信集團接受衍生品業務培訓和見習,號稱為華人金融經濟學者裡最早運用GARCH、GJR-GARC、ECM等模型,對中國及世界資本市場的波動率集群效應進行分析的研究人員。

不過,據透露,楊在光大證券的人際關係並不是十分融洽,當初在策略投資部總經理進行群眾民意測評時,得分只有45分,後來,公司高層力排眾議其才當上部門總經理。

烏龍之殤
儘管光大證券將擬買入3000萬股操作成買入3000萬手已為眾人所知,但對為什麼會在實盤交易系統上進行模擬測試多數人還是不甚了了。

「光大證券如此操作,相當於實戰演習誤將實彈當成空包彈使用。其實際風控水平由此可見一斑。」上述知情人士表示。

另一位熟悉光大證券策略投資部實際交易操作的專業人士指出,「光大證券的烏龍不可能是系統本身參數設計出現大問題,主要是技術操作層面的失誤」,他透露,該公司策略投資部的套利系統根本沒有納入公司的中央風控系統。

對此,知情人士也向本報記者證實,「套利交易屬於高頻交易,納入公司風控系統後交易時需履行內部審核手續,這在一定程度上會影響交易效率。」

在這位知情人士看來,策略投資部在實盤交易系統進行投資模型測試,除相關人員風險意識淡薄外,還在一定程度上與套利系統缺乏必要的風險監控有關。

本報記者調查過程中,曾有業內人士對光大證券下單金額230億之說不以為然,認為中信證券(自營規模有300億,海通證券有150億,光大的規模不可能超過海通。

本報記者從光大一位中層人士處獲悉,目前券商自營賬戶並非保證金賬戶,而是信用賬戶。光大自營盤實際佔用的資本金規模並不大,但考慮到股票質押融資,可動用資金的規模可能在100億以上。

該中層人士強調,「現在監管部門對券商自營賬戶信用保證金槓桿比率沒有明確規定,交易時可任其下單,只要收盤後結算把資金湊齊就行。」

這不僅一語道出光大證券策略投資部之所以能無限放大交易的秘密,而且意味著個案之外,或許整個券商自營投資都存在風險監控盲區。

「烏龍單成交後十分鐘左右,引發大量程序化交易的資金跟風買進,把大盤推高約2%。T+1交易制度下,買入資金無法當天賣出,如不能及時對沖就會損失很大。這也是程序化交易的弊端,值得吸取經驗。」業內人士分析表示。

據業內人士分析,監管部門應會處罰相關責任人,並很可能對全證券行業量化投資等創新業務進行從嚴整頓規範。
光大 內部人 內部 詳述 烏龍 細節 實盤 測試 失誤
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三次失誤跌倒爬起 造就中國「賈伯斯」 抓住行動網路 雷軍:一定要站在浪頭上!

2013-09-16  TWM
 
 

 

許多人都想學賈伯斯,但多數畫虎不成反類犬。

然而,有一個人,學賈伯斯卻學到骨子裡,一本寫矽谷創業的書、一則賈伯斯的創業故事,硬是讓他一而再、再而三地創業,造就他傳奇一頁。

撰文‧林宏文

二○一一年十月五日那天,蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)逝世,全世界哀悼一位天才隕落的同時,大家都想問,下一個「賈伯斯」在哪兒?

我們看到一個又一個科技廠的執行長,穿上了賈伯斯一貫的T恤、牛仔褲,在偌大的舞台上,從口袋裡拿出一支又一支的自家手機產品,他們都想學賈伯斯,都嚮往成為下一個賈伯斯,都企圖打造出另一顆「蘋果」,但成功的少、失敗的多。

然而,卻有一個人,在三年內迅速躥起,讓六百萬名粉絲為他瘋狂、為他尖叫、為他的產品排隊、為與他互動而著迷,他是北京小米科技公司的創辦人——雷軍。

一本書、一個人

雷軍的夢,這麼開始……認識雷軍的人,這麼形容過他:「雷軍是一位精力充沛、對前方永遠充滿興趣的射手座老闆。」在他們的口中,雷軍不懂得什麼是疲倦,卻可以一直快速奔跑。

其實,雷軍的傳奇從學生時代就開始,例如只花二年時間就修完武漢大學計算機系所有學分,席捲學校大部分的獎學金,甚至在學期間還寫了多本有關程式設計的書。因為在那個年代,大陸的程式設計書籍不多,偶爾還有錯誤,讓雷軍深感寫一本沒有錯誤的程式設計書,是很重要的。

為了想學到課堂上沒教的東西,雷軍一有空就往武漢最有名的電子街跑,那裡幾乎是雷軍踏進科技圈的起點,他更在這裡認識了第一次創業的夥伴——在電腦公司當技術人員的王全國。

就在升大四的那個暑假,雷軍與王全國開發一款加密軟體,從程式碼、介面設計、測試、說明,都由他們包辦,僅僅花了兩周時間,最後署名為「黃玫瑰小組」,因為那正是羅馬尼亞電影《神祕的黃玫瑰》流行的年代,此後,雷軍寫的軟體也多會留下這名號。

正因與王全國的相識,讓雷軍第一次有了創業的念頭。如果有讀了一本書、一個人的故事,能改變他的一生,對於雷軍來說,那就是《矽谷之火》與賈伯斯,「那是一九八○年代的一本書,印得很粗糙,翻譯也與今天不太一樣,但看得我激動到不行。」大一讀完《矽谷之火》後,雷軍一直對創業懷抱著美麗的綺夢:「我深深地被賈伯斯的故事所吸引,甚至開始作夢,夢想寫一套能套用在全世界電腦的軟體,夢想創辦一家全世界最紅火的軟體公司。」

錯過網路崛起時代

成為天使投資人 抓住每次機會因此,當王全國提出要創業時,雷軍不假思索就答應了,創辦的公司叫作三色(Sunsir),希望像紅、藍、綠三原色一樣,能夠創造七彩的美麗世界。只是夢想再美好,也有面對殘酷事實的一天,「四個人創業,每人二五%的股份,大家都很高興,沒過幾天,問題來了,每件事情都需要反覆討論,甚至連開公司誰投錢?開張後做什麼?靠什麼賺錢?都沒討論過,最後只能黯然收場。」面對這次失敗,雷軍這麼分析著。

很快地,雷軍又嘗到了第二次失敗的滋味。一九九二年,他進入軟體公司金山,出任總經理,在制定公司發展方向時,他堅信金山一手開發出的大陸第一套文書處理軟體「WPS」深具未來,有機會打敗微軟「Word」。

所以,當金山面臨是向WPS或網際網路發展的抉擇時,雷軍毅然決然走向WPS;最後結果很明顯,微軟Word軟體至今仍屹立不搖,曾經風光一時的「WPS」也沒持續下去,還與網際網路的大爆發風潮擦肩而過。一九九六年,金山差點就要關門。」雷軍回憶。

然而,雷軍並沒有懊悔太久,金山重新改組、重新創業,不靠任何創投注資,雷軍硬是把金山從垂死邊緣拉了回來。甚至到了二○○○年,甫創業不久的騰訊創辦人馬化騰還找上雷軍,希望金山收購QQ(騰訊的即時通訊軟體,中國目前使用最廣泛的聊天軟體之一),但雷軍第三次錯過了機會,這一次也等於錯過了一個成為中國首富的機會。因為後來QQ風靡全中國,今年六月,騰訊反倒以雄厚的資金入股金山網絡,取得一八%,成為第二大股東;馬化騰更以四六七億人民幣身價,成為二○一三年中國首富。

挖角頂尖人才 成功打造小米大陸第四大網路巨頭「雷軍系」成形三次的判斷錯誤,除了第一次大學創業只是小打小鬧以外,後面兩次關鍵都在於雷軍錯過網路的威力。因此,當雷軍看著那些毫無名氣的小老弟,例如李彥宏、馬雲、馬化騰等人,一個個後來居上,遠比他還要成功,他對金山恨鐵不成鋼,常常感到很難過;即使他名下的金山股票價值也不過三億人民幣,有一次他在內部的主管談話中,甚至還講到痛哭失聲,與一群團隊抱頭同悲。

雷軍無法認命,也心有不甘,「我錯過了整個網際網路崛起的時代,但這次的行動網路風潮,絕對不要再錯過。」在離開金山軟件後,雷軍開始當起天使投資人,投資數十家網路公司,拚命急起直追,不再錯失機會。從凡客誠品、多玩網到拉卡拉等,多家公司都已在美國及中國股市掛牌,而且若將這些公司市值加總,高達二百億美元,也讓雷軍的身價急速上升,並開始思考要再找個新的創業標的。

現任小米總裁林斌,是雷軍第一位邀請的對象。原本擔任Google中國研究院副總裁的林斌,在幾次活動中認識雷軍,兩人相談甚歡。後來,林斌向雷軍談到自己創業的想法——音樂網站,但雷軍說:「不要做這個,這個太小了,找人做就好了,我們要做就做更大的。」而這個更大的夢想,就是小米。

為了一雪前幾次創業失敗的恥辱,雷軍認知到創業的首要任務,就是要找到最優秀的人才加入,有人才,小米才能真正有所作為。因此,小米最初的七位創辦人,不是來自谷歌、微軟,就是摩托羅拉、金山,都是一時之選。

雷軍在挖角優秀工程師上更是不遺餘力。有一次,一位很出色的硬體工程師來小米面試,他對小米的前途心存懷疑,也還沒做好創業的準備,但幾位合夥人採取「車輪戰」,整整談了十二個小時,最後這位工程師舉雙手投降,「好吧,我已經體力不支了,還是答應你們了。」這些工程師不只是來小米工作,還掏錢投資小米,光是創業初期的五十六名員工,總共投資了一一○○萬美元,這對雷軍來說,形成不小的心理壓力,畢竟是他讓大家捨棄高薪,跳出來創業。但他換個念頭,「從好處想,在大家的監督下,可以避免我做出昏庸的決定。」這種將創業團隊與公司利益完全綁在一起的作法,讓團隊自動自發、認真拚命,是雷軍從投資經驗中萃取的最佳作法。

至於小米的組織,雷軍也要求很扁平,基本上公司職務只分三級,第一層是七位創辦人,第二層是部門主管,第三層就是員工,團隊規模不會太大,稍微大一點就再拆成小團隊,因為任何一個組織都不能超過百人。他認為,一超過效率就會打折。

從小米的辦公室就能看出這種組織結構,一層樓是產品開發、一層樓是行銷、一層樓是電子商務,都由創辦人坐鎮。只有七位創辦人有職位,其他人全都是工程師,「晉升」的獎勵就是加薪再加薪。雷軍說,連他自己的第一定位都不是執行長,而是首席產品經理,所以他有八成時間花在參加各種產品會。

企業經營就像衝浪

記取教訓 站穩產業浪頭雷軍的所有努力,在小米逐漸於智慧型手機市場嶄露頭角後,也讓他在中國科技界越來越具影響力,甚至有大陸媒體這麼形容,繼大陸網路三大巨擘百度的李彥宏、阿里巴巴的馬雲、騰訊的馬化騰之後,第四大派系,也就是所謂的「雷軍系」儼然形成。這個系統除了雷軍原本投資的二百億美元市值企業外,加上市值上看一百億美元的小米,以及他重新被邀請回任董事長的金山軟件,形成直逼市值上兆新台幣的集團。

若用雷軍現在的成就來看,他寫下的一頁傳奇,就像是天方夜譚,他卻從來不這麼認為,「我這個人運氣不怎麼樣,二十多年來,我成功的喜悅並不多,失敗的教訓比比皆是,所以當別的成功者吹牛說多麼成功時,我只能告訴大家,我只是運氣好。」但小米的成功絕不是偶然,企業經營就像衝浪,靠的從來就不是運氣,前面幾次的創業,雷軍一次又一次地試著站到浪上,只是都沒有成功,直到這次浪又來了,「一個時代性產業機會來的時候,浪潮會把你推到最前端,這個浪潮所具備的力量,將是你自身力量的很多倍。」這次,雷軍終於學會了怎麼站到浪頭上。

雷軍

出生:1969年

現職:小米科技執行長、金山軟件董事長經歷:金山軟件總裁、卓越網董事長、優視科技董事長

學歷:武漢大學計算機系

賈伯斯

出生:1955年

經歷:蘋果創辦人之一、NeXT創辦人、皮克斯動畫執行長學歷:美國波特蘭里德學院肄業用微博與百萬粉絲搏感情!

善用社群威力,大陸網路巨擎的微博成為與絲粉互動的新工具,一個最新動態、一張照片,都能立即傳遍整個科技圈,更可看出這些大陸網路巨擎對粉絲的龐大影響力。

奇虎360董事長

周鴻禕

粉絲數:690萬

阿里巴巴創辦人

馬雲

粉絲數:957萬

小米創辦人

雷軍

粉絲數: 529 萬

三次 失誤 跌倒 爬起 造就 中國 伯斯 抓住 行動 網路 雷軍 一定 要站 站在 浪頭
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1.09億美元的失誤:為何雅虎女掌門當初選錯COO

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58003.html

據國外媒體報道,雅虎首席運營官亨利克・德卡斯特羅(Henrique De Castro)日前被逐出公司。昨日i黑馬分享了梅耶爾針對此事的內部郵件,有媒體評論稱,雇傭此人是首席執行官瑪麗莎・梅耶爾(Marissa Mayer)的一個大失誤。德卡斯特羅在任僅15個月時間,他是梅耶爾親手挑選的二把手,而且享受豐厚的薪酬。但是從他上任的第一天起,便有人警告稱,選擇此人是個大錯誤。不過梅耶爾依然堅持己見,可能是因為她在雅虎剛起步時,並不知道廣告行業實際是如何運作的。在擔任CEO兩年之後,她對行業有了更深刻的理解,於是便開始改正自己的錯誤。還在梅耶爾招募德卡斯特羅的時候,便有消息人士對媒體表示,“這個人非常聰明,但很難相處;團隊和客戶都不喜歡他......就廣告銷售來說,他沒有任何經驗,更不要說負責一個1000多人的媒體廣告團隊了。”持這種看法的並非只此一人,德卡斯特羅有很多敵人。德卡斯特羅在自己的Twitter上也是口無遮攔。例如,他曾發帖稱,“致英國主要電視臺的首席執行官:‘這筆交易就像與俄國妓女發生關系。非常有誘惑力.....但決不能做。’”在谷歌的時候,德卡斯特羅曾成功建立了公司的顯示廣告業務,但雅虎的廣告業務不同。德卡斯特羅習慣的是谷歌那一套系統化的、有精準定位的、不斷優化的顯示廣告,與雅虎首頁那種針對一攬子用戶的直顯廣告有很大區別。梅耶爾本人熟悉的是谷歌的產品開發,並不了解相關方面的廣告業務。她不必考慮廣告。在她眼中,廣告費就是會源源不斷地湧進谷歌,只要在谷歌隨便選一個負責廣告的人,就可以用在雅虎上。對梅耶爾這樣的人來說,他們並不關心廣告業務,在這些人看來,一則廣告就是一則廣告。但這里面有很大的區別。雖然有人提醒過德卡斯特羅不適合雅虎,但梅耶爾還是選中了他,而且代價不菲。高管薪酬公司Equilar估計,雅虎任職的這段經歷可以為德卡斯特羅帶來1.09億美元收入。但他卻沒能發揮作用。雅虎的廣告業務依然疲軟,而且此人一直與梅耶爾以及其他高管發生沖突。新媒體Re/Code報道稱,“最近幾個月來,有大量消息指出,德卡斯特羅與梅耶爾的關系非常緊張,參加公司會議的人都能看出這一點。”在剛剛結束的消費電子展CES上,德卡斯特羅並未現身,而雅虎在此次展會上出動了各級高管,進行了大量演講。這無疑預示著德卡斯特羅在位的時間不會長久了。在就此事發表的致員工信中,梅耶爾也沒有弱化德卡斯特羅離職的影響。她說道,“經過個人反思,我做出了這個艱難的決定,即我們的首席運營官,亨利克・德卡斯特羅,應該離開公司。”雖然這是梅耶爾犯下的一個大錯,不過也可以從樂觀的角度看待此事。首先,雅虎的股票本月只下跌了2%。開除德卡斯特羅,梅耶爾可以傳遞這樣一則信息:公司的廣告業務做得不好。投資者並不在意,因為雅虎仍然可以從在中國互聯網公司阿里巴巴的持股上獲得收益,梅耶爾還有時間調整。第二,她非常迅速地做出了決斷。德卡斯特羅的任職期只有15個月,她沒有為了保住面子而把事情拖延到更糟的地步。放棄德卡斯特羅是個正確的選擇,但就廣告業務來說,梅耶爾仍有問題需要解決。目前看來,前任Aol廣告業務高管奈德・布羅迪(Ned Brody)可能會接替德卡斯特羅的位置。但業內人士稱,這也是一個講究“系統化”的人。梅耶爾還是需要找到一個真正理解媒體行業的銷售行家。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:亞比 | 編輯:kongmingming | 責編:韋
1.09 美元 失誤 為何 雅虎 掌門 當初 選錯 COO
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站在風口上卻折翼了的凡客:反思陳年三大失誤

http://new.iheima.com/detail/2014/0321/59732.html

「他說他只想要一件最好的白襯衫,2013年6月的那個夜晚。於是,我不停的問,我不停的找,不停的想。300支,今天夢想成真。」2月11日晚,凡客誠品創始人兼CEO陳年在新浪微博上,用散文詩的方式寫下了這麼一句話。

那個「他」是凡客的投資人雷軍。第二天早上,雷軍在陳年的微博上回應道:「作為凡客老用戶,我的要求其實很簡單,就是一件真正好的白襯衣!把產品做好了,才會有凡客的品牌和用戶忠誠度!」

3月20日,當你看到這篇文章的時候,凡客應該已經推出了陳年所說的「最好的白襯衫」。據說,這種襯衫達到了300支紗線,要知道,目前市面上的襯衫最多做 到120支。襯衫的原料採用了新疆阿瓦提特長絨棉花,超越了一般的埃及棉和美國皮馬棉的水平,採用了緊密賽絡紡技術進行紡織。根據宣傳資料,材料還包括德 國科德寶水溶襯、英國高士縫紉線,原產自所羅門群島的海水貝殼紐扣,並在專業版房中生產。

顯然,陳年希望通過這麼一款「碉堡」到極點的白襯 衫,重新喚回老用戶的信任。他還希望喚起投資人的信心。就在2月11日下午,一條消息不脛而走:凡客獲得了雷軍領銜,IDG、聯創策源、賽富、啟明創投、 淡馬錫等老股東的1億美元融資,這也是凡客獲得的第七輪融資。融資是個好消息,但與之前淡馬錫和嘉裡集團2.3億美元第六輪融資相比,這輪融資明顯縮水了 不少,而且據說雷軍拿了2500萬美元。

三年前,陳年曾經說過這麼一段話:「金錢是遊戲規則,更多的金錢意味著你可以做更多的事情,你也可以讓更多的人過得富足,金錢是最公平的。」如今,他也必須 遵守這個遊戲規則,接受金錢的冷遇。沒辦法,他沒有抓住金錢創造的機會。自從2007年10月18日凡客網站上線,他已經帶領這家公司走過了6年多的時 間,拿到了累計七輪超過5億美元的融資,在很多投資人眼中,凡客是比小米更早站在風口上的公司,可是現在的它仍然在苦苦掙扎,上市更是遙遙無期,這究竟是 為什麼?為此,我們有必要梳理一下過去這幾年發生了什麼,反思陳年犯下的錯。

品牌之惑

如今的陳年正在馬不停蹄地穿梭於重慶、越南等凡客的代工廠之間,從源頭開始抓令人詬病的產品質量,他希望通過自己的實際行動讓凡客這個品牌東山再起。不過, 如今的凡客其實已經淡出人們的視野很長時間了,如果不是去年針對《中國好聲音》學員投放的那次戶外廣告,很多人可能已經想不起這個服裝品牌了。

他本來有希望做成一家卓爾不凡的服裝品牌,猶豫之間,卻眼睜睜看著這個機會從自己身邊溜走。在過去幾年裡,陳年一直都在兩極之間來回搖擺:他一會兒希望凡客能夠成為像優衣庫那樣的服裝品牌電商,一會兒又改變了主意,想把凡客改造成賣所有品牌服裝的平台電商。

2007 年10月18日凡客網站正式運營之時,上線的只有兩款襯衫。當天,他們在《讀者》雜誌上打了第一個廣告,賣出了十多件襯衫,主要都是經典的白襯衫。通過模 仿更早的PPG經營模式,加上鋪天蓋地的網絡營銷,凡客在不長的時間裡就成為了一二線城市白領們家喻戶曉的服裝品牌,並將自己的產品線拓展到了T恤、帆布 鞋、女裝等其它品類。那個時候的陳年,仍然懷著做成一家人民快時尚品牌的理想。

實際上,這個理想一直都存在。讀書人出身、做過編輯的陳年對 各種產品有著很挑剔的口味。2000年他和雷軍、王樹彤創辦卓越網,通過網上銷售的主要產品就是圖書。與老對手噹噹網的品種全不同,陳年一直堅持品類少而 精路線,他堅持發掘精品書和暢銷書,依靠只有噹噹網幾分之一的圖書品類,竟然能夠與噹噹網打成平手。當2004年8月卓越網以7500萬美元的價格賣給了 亞馬遜6個月之後,陳年離職,過了一段神仙的日子。當時他對服裝名牌上了癮,每次逛街看到自己中意的奢侈服裝品牌,總是毫不猶豫地當場買下。經過了一次短 暫的不成功創業之後,陳年結了婚,開始了第二次創業,而「凡客」這個名字,據說也是通曉法語的妻子想出來的。

凡客很快步入了正軌,銷售額每年翻番增長。到了2010年,已經實現了20億元的銷售額。那時候,陳年的凡客如日中天,雷軍的小米卻仍然籍籍無名。

2010年底的陳年,已經被烈火烹油的前景沖昏了頭腦。在做2011年計劃的時候,他和管理團隊們已經非常「保守」地拍腦袋拍出了60億元這麼個增長200%的數字。而到了2011年3月,在接受路透社採訪時,他自己又將這個數字「修正」成了100億元。

「其實陳總比較順,沒有經歷過經濟週期的起伏,所以他對風險和企業規模的理解不夠深。」一位前凡客高管深有感觸地說道,「反正當時感覺自己什麼都能賣。」僅有 襯衫和T恤,甚至僅有服裝顯然都無法實現這個目標,於是從100億元倒推回去,凡客開始了瘋狂的擴張,幾個80後小孩就能夠開一條新產品線,最多的時候凡 客有30多條產品線,不僅僅有服裝,還有家電、數碼、百貨,甚至就連拖把都賣。反正開一條產品線就能夠增加5000萬元的銷售額,為什麼不開呢?

此時的資本市場也是火上澆油,給電商股很高估值,而且這個估值不像大部分行業公司那樣根據市盈率來計算,而是通過市銷率來計算。這也意味著盈不盈利無所謂,只要能夠擴張規模,就能夠獲得更高估值。

一 邊開新的產品線,一邊組建物流公司如風達,凡客就像一台瘋狂運轉的機器,不停地進人,最多時竟然已達到12000人規模。此時的陳年談笑風生,目高於頂, 他已經忘記了做服裝品牌的初衷,開始熱衷於做一個大的電商平台。2007年創辦凡客時,陳年的目標是2010年銷售額能有兩三億元,他很輕鬆地就遠遠超過 了這個目標,於是在2011年4月,他已經把2015年的銷售收入定到了1500億元。

這是陳年的第一次大的搖擺,造成的後果也很嚴重。2012年電商和服裝行業同時進入寒冬,他第一次發現,凡客竟然積壓了如此之大的庫存。從2012年4月份開始,陳年一直頑強地與庫存做鬥爭,到了年底甚至通過傾銷方式來清庫存,而陳年自己還親自上陣去倉庫幫忙。

清醒過來的陳年決定重拾品牌之路。他帶領著凡客瘋狂地削減產品線,裁掉了很多與服裝無關的家電、數碼、百貨等產品線。陳年在當年對組織架構進行了重組,將過 去負責產品規劃兩大事業部分拆成了以產品為中心的12大事業部和產品線,讓他們承擔從產品規劃、開發到營銷的全部職能,而對事業部的考核指標也從過去的銷 售額變成了銷售額、毛利率、售罄率、庫存周轉率等多項指標,其中毛利率被提到了更高的權重,以迫使各個事業部一方面提升產品品質,另一方面提升產品售價。 受此影響,第一事業部在2011年秋季推出復古運動鞋大受歡迎之後,在2012年秋季出新款復古運動鞋的時候也就順勢提高了售價;第五事業部襯衫過去售價 較低,通過在細節上多加處理並增加了輔件之後,也提高了售價。

「我們確實已經做好準備了,畢竟去年已經折騰了那麼久,不過關鍵還是看資本市場情況。」到了2012年10月陳年說道,「我現在最關心的還是利潤,凡客今年第四季度將能夠盈利,雖然今年全年我們還做不到盈利,但是明年我們會朝著這個方向努力。」

不過,2013年上半年中概股仍然處在寒流之中,又重重地打擊了陳年信心,讓他對品牌之路產生了懷疑。2012年集中拜訪了品牌服裝企業之後,他確實也感到無論是在設計能力還是產品能力上面,凡客與國內這些品牌的差距仍然巨大。

2013 年3月幫助李寧成功消化庫存之後,陳年又將2012年底要做品牌的想法拋在了腦後,開始了做品牌之路:他先是決定學習唯品會做特賣平台,幫助李寧等傳統服 裝企業消化庫存;將三個事業部合併,專心做平台業務;還將凡客網站很多好位置讓給其它服裝品牌。不過,這次搖擺遭到了董事會的及時制止。據說2013年6 月中旬,有一天雷軍約陳年喝酒,酒至半酣的時候,雷軍突然說:「我們還是不是兄弟?是兄弟就要把話說明白:凡客的產品不行,凡客對待產品的態度不行!」這 些話讓陳年很受刺激,以至於當天晚上,酒量比雷軍要大的他卻首先喝醉。

此時的陳年正在忙著凡客的第七次融資,接受著投資人嚴厲的拷問,這也 促使他跟雷軍先後聊了七八次,每次都聊了七八個小時,這種掏出心窩子的交流讓陳年受到了極大的震動,也讓他意識到:小米的成功在偶然中蘊藏著很多的必然。 到了2013年9月,他終於下定決心,重回品牌之路。只不過,這一次的陳年還對公司做了大幅度的精簡:凡客從北京地價昂貴的南二環內雍貴中心搬到了南五環 外的亦莊,員工人數也從2000多人減少了一半以上。由於大幅度地削減產品品類和款式,使得很多部門整建制被裁掉。

做好一件白襯衫,也許還能夠贏回一位曾經失去的用戶,而重建正在失去的品牌,卻遠遠不是那麼容易的事情。

產品之痛

所謂品牌,是需要足夠優秀的產品來承載的。以陳年的學習對象優衣庫為例,在公司創立初期,優衣庫在日本也是質次價低的服裝品牌。而到了2004年9月1日, 優衣庫召開每年例行的「事業戰略說明會」之際,優衣庫創始人柳井正上台大聲宣告,「以往的優衣庫做的是『相對較好的服裝』,但今後優衣庫將致力於打造『絕 對好的服裝』……我們將打造人人認可的、全球最高水平的服裝,進軍世界。」

優衣庫每個季度投放的新商品數不超過500種,卻都是精品,這在 很大程度上得益於優衣庫與日本最大的合成纖維製造商東麗公司建立了異常緊密的合作關係。2003年,雙方一起開發出了採用陽離子易染異型截面聚酯與中空紡 絲的保暖內衣HEAT TECH,一直暢銷至今。不過,雙方為了開發這款產品也整整花了9年的時間。此外,雙方還共同開發出了AIR TECH、Dry T-Shirt、BRA TOP、ULTRA LIGHT DOWN等眾多有著非常高技術含量的服裝,並廣受消費者的追捧。

陳年也曾經拜訪 過東麗公司,希望尋求合作,這次拜訪也讓他深受觸動。剛剛走進東麗公司的大門,他以為對方會向他展示服裝,結果卻看到了一輛非常獨特的自行車。大惑不解的 他用手掂量了一下,發現這輛自行車竟然比一台iPad還要輕!緊接著,他又見識了比一張紙還要輕的網球拍。「這下子我知道優衣庫的核心競爭力是什麼了。」 他發現,歐美和日本服裝企業對原材料的研究是中國同行們根本無法匹敵的,這也使得他們的產品遠遠超出了中國同行。

而在過去幾年裡,陳年專注於打造凡客的品牌,忙著找投資人融資;相對而言,他對產品關注就少了。他已經有很長時間沒有親自試穿和體驗凡客的服裝了。

消費者發現,凡客的產品問題多了起來:有人買了一件背心,洗過一次就大得巨人姚明都能穿得下;還有的人買了凡客的帆布鞋,也是僅僅穿了幾次之後,鞋幫和鞋底 就分家了……而作為一個純互聯網品牌,負面口碑的傳播速度又是異常的快。漸漸地,消費者對凡客產品的認知,從有理想有餘錢的文藝青年,轉變成了沒錢的純屌 絲,這也讓大批凡客老用戶遠離了凡客。

到了2012年,醒悟過來的陳年花了一個月的時間,集中拜訪了安踏、森馬、九牧王等國內知名的服裝品牌,「傳統品牌廠商值得我們借鑑的實在是太多了,比如對品質的注重、對供應鏈的整合。我們要取他們之長,補自己之短。」

安踏董事長丁志忠給了他一記棒喝。當時在陳年的辦公室裡,安踏的高管們正在給丁志忠介紹凡客品牌營銷做得如何好的時候,丁志忠卻冷不丁來了一句:「難道凡客 賣的不是產品嗎?」這讓2012年的陳年深有感觸:「我覺得他說的非常對,我們的品牌核心還是產品,高品質的產品加上好的服務才是品牌的核心。沒有這些, 品牌什麼都不是。」

通過與傳統服裝品牌的接觸,陳年漸漸發現,凡客在產品方面的能力差異是非常巨大的。

先說服裝設計。

無論是 安踏、李寧還是雅戈爾,這些中國的服裝企業均有一支龐大的設計團隊,無論是從概念的導入,還是到產品實現,均有很多創新想法,像當年李寧推出的帶有減震功 能的「李寧弓」慢跑鞋中就有很多好的設計。而凡客的設計力量卻非常薄弱,除了帆布鞋上有一支成型的設計團隊之外,其它品類的服裝基本上都是靠買手去合作伙 伴那裡採購現成的產品。即使是帆布鞋,凡客也只能做一些鞋面的圖案設計等初級的設計,而不可能去設計全新的鞋楦樣式。

「大的服裝品牌商都會 自己設計、自己打版,有自己專門的版房。」服裝電商專家狄鐵成透露。而據說凡客過去一直都沒有自己的版房,一直到了去年的6月份才匆忙建起了這個服裝設計 之後、批量生產之前的必要基礎設施。由於缺乏設計能力,從產品的角度來看,凡客的服裝沒有什麼特點,甚至都不如同樣是做服裝電商起家的裂帛和韓都衣舍等 「淘品牌」。

圍繞在陳年周圍的高管,大多是他從卓越網拉出來的,或從其它互聯網公司投奔而來,而來自傳統服裝行業的人才則少之又少,這也使得凡客對服裝整個流程都缺乏足夠的控制。

沒有設計,依靠不怎麼懂服裝趨勢的買手定下產品之後,接下來還要把產品批量生產出來,而凡客對於代工廠商控制力卻非常弱。「他們的人來了之後,就憑肉眼看一 下生產有沒有問題,而對於服裝的材質、專業檢測這些東西一概不懂。」一位凡客代工廠商高管透露。凡客在服裝製造產業鏈云集的珠三角和長三角根本就沒有設立 專門的採購部門,大部分採購和生產管理人員都是常駐北京,只是到了要量產的時候才會飛到工廠,草草看上一眼,這樣的產品不出質量問題才怪。

「凡 客是有質檢環節,但是產品質量依然沒有控制住。有各種原因:一個是互聯網的人跟服裝行業的人融合不好,從來沒有服裝行業的人融入進去。互聯網人真正理解並 做好服裝是有學習成本的,長期是互聯網人在把持,不是他不努力,而是需要時間,再加上公司整天都是銷售、銷售,也就難免走形。而且從陳年開始,沒有人真正 把服裝質量作為高壓線。」一位已經離職的凡客高管認為。

「電商不是走走流量和發發帖子的互聯網公司那麼簡單,它需要回到商務本身,這就需要 對供應鏈、銷售端和消費者行為都有足夠的把控,而很多電商恰恰都沒有做到。」淘寶商城首任副總裁、前噹噹網COO黃若在傳統零售行業待過多年,他深深地感 覺到,一些電商企業對商業基本規則缺乏足夠的尊重。

那些傳統服裝企業則對產品質量高度重視。以優衣庫為例,優衣庫專門在上海和深圳成立了 「生產管理事務所」,有一百多位員工常駐當地,頻頻造訪夥伴工廠,監督產品的品質及交貨期。此外,優衣庫還從日本派來30多位被稱為「能工巧匠小隊」的技 術專家,他們在染色、紡織、編織、縫製、工廠管理等方面擁有30-45年的從業經驗,每週都要去夥伴工廠指導數次。即使是國內服裝企業安踏,雖然已經將大 部分製造外包給了代工廠,卻仍然保留了檢測設施完備的工廠,並定期將自己工廠的產品與代工廠的進行比對,以督促代工廠進一步提高產品質量。

凡客在產品上的問題,陳年恐怕要花很長時間才能意識到。雖然過去他也曾經做過卓越網這樣的電商,但是當時賣的是書這種幾乎不存在質量差異的標準商品,他對服裝這種產品的理解仍有較大的差距。

氣量之惑

令人費解的是,不僅僅是傳統服裝行業的高管在凡客沒有留下來,就連與陳年一起創業的一些元老級高管也選擇了離開。

從2011年下半年開始,CFO朱紀文、營銷副總裁楊芳、公關副總裁吳聲等高管先後離職。到了2013年4月,就連負責營銷的高級副總裁王春煥也宣佈離職, 他是與陳年最早一起創業的11人中的一員。王春煥最早負責過凡客的營銷部門,後來被邊緣化,2011年8月楊芳離職之後又重新負責營銷。2012年11月 見到《中國企業家》記者的時候,他小心翼翼卻又花了很長時間去解釋一件事情,那就是當年轟動一時的「凡客體」既不是他的功勞,也不完全是已經離職的副總裁 許曉輝、楊芳和吳聲的功勞,而要首先歸功於陳年。

如果說凡客的管理團隊中有明星,那顆最亮的星星只能是陳年。有離職高管說,對於任何可能超越他的人,陳年一直都保持高度的警惕,而這或許與他過去的生活經歷有一定的關係。

陳 年其實只是他的筆名,他的真名叫王瑋。1969年4月,陳年出生於山西省聞喜縣薛店鎮豐樂莊,當時他的父親還在武漢接受知識分子再教育,出身北京高幹家庭 的母親在生下他25天後也離開了他。一直到19歲的時候,他才在北京再次見到了母親。從小在山西,他是在奶奶的撫養下長大的。

也許與童年經歷相關,讓陳年變得非常敏感,而此後多年的記者編輯和文字工作經歷,也讓他的敏感氣質進一步放大。創辦凡客之後,他非常注重高管的忠誠,卻又不太捨得分給他們太多的股份。當然,另一個原因也是凡客已經融資多輪,他自己的股份也已經被稀釋了不少。

很多離職的凡客高管都坦言,陳年的身邊有個小圈子,他非常信任這個小圈子裡的人,也很享受這種眾星捧月的感覺。當然,如果沒有進入這個小圈子,即使你已經做到了副總裁甚至高級副總裁,也不會感覺自己有多大的決策權。

與吳聲的過節,或許也反映了陳年的某些特質。凡客剛成立不久,吳聲就一個人從南京來到了北京並加入公司。他開始負責凡客的公關,後來還管過V+平台業務。由於他頭腦清楚、博聞強記、出口成章,很受陳年的賞識,幾年內就被擢升為副總裁。

不過,兩人的關係後來漸趨冷淡。而說起這個變化,很多前凡客人也不明就裡。「陳年跟吳聲可能有一些個人恩怨?具體情況就不太清楚了。也許是他作為一個文人,從內心來講不希望另一個文人比他還強吧?」一位前凡客高管回憶道。

2011 年11月,吳聲離職,並隨即就任京東商城高級副總裁,而京東一直是陳年不太喜歡的一家公司,況且京東與凡客在業務上也有一些競爭。據說當聽到吳聲加盟京東 消息的時候,陳年顯得頗為惱怒。2012年9月開始,一些關於吳聲損害京東利益、構建「食京鏈」的內幕報導大規模見諸於媒體,這也使得剛剛加盟京東不到一 年的吳聲被迫辭職。2012年10月18日,在凡客五週年的答謝會上,談起吳聲從京東辭職的事情,端著酒杯的陳年頗為得意。而京東商城董事長兼CEO劉強 東則在吳聲提出辭呈後反覆慰留,後來還聘請吳聲擔任顧問,並表示歡迎吳聲隨時回來。

2012年年初,凡客增長受阻的時候曾經召開過一次總結大會。在那次大會上,陳年要求每位高管都要上台發言,並在眾目睽睽之下做深刻檢討。由於現場氣氛極度壓抑,某些女高管差點哭出來了。而在這次大會上,對於自己頭腦發熱所犯的錯誤,陳年卻只是輕輕帶過。

陳年與雷軍合作過多年,兩人是很好的朋友。雖然兩人都很喜歡讀《毛選》,不過在其它方面卻有著很大的不同。談到這兩位領導,一位曾經先後在金山和凡客工作過 的員工說道:「我跟過雷總(雷軍)一段時間,也跟過陳總(陳年)多年,陳總多少有點人文,雷總多少有點科技。但是,雷總走到了人文和科技的十字路口,而陳 總卻沒能邁過去。」在凡客苦熬了多年之後,他最終還是選擇了離去。

對於如今的陳年來說,「破山中賊」也就是盡快完成凡客的業務調整已屬不易,而要「破心中賊」,恐怕只會更難。在過去幾年,他每年都要做深刻的反思,緊接著還是犯錯誤。而這一次,留給他的機會和時間都已經不多了,他還能夠將凡客拉出泥沼嗎?



站在 風口 上卻 卻折 折翼 翼了 了的 的凡 凡客 反思 陳年 三大 失誤
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渣打銀行為風險監管失誤埋單

來源: http://big5.ftchinese.com/story/001057807

2014年08月20日 05:57 AM

渣打銀行為風險監管失誤埋單

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渣打銀行(Standard Chartered)將被禁止為某些高風險客戶處理交易,這是該行與紐約州銀行業監管機構3億美元和解協議的一部分。此前該行未能改善工作流程以發現可疑的交易活動。

作為與紐約州金融服務管理局(Department of Financial Services,簡稱DFS)達成協議的一部分,渣打將暫停為高風險香港商業客戶進行清算,並終止阿聯酋分行的某些客戶關系。這家英國銀行還被禁止在未經DFS批準的情況下,接受新的美元清算業務客戶。

該行昨晚表示,該協議將影響有限數量的客戶:“本集團願意為紐約分行反洗錢交易監控系統的不足之處負責,並為它們感到遺憾。本集團已啟動大範圍補救努力,並致力於把完成這些任務當做頭等大事。”

不過,對於該行首席執行官冼博德(Peter Sands)來說,這一消息預計會帶來額外的壓力。在過去兩年裡,冼博德因該行的糟糕業績及下滑股價而受到批評。排名前十的某個機構投資者表示:“冼博德只有最後一次機會,如果下半年業績不好,他就得離職。”

在該和解協議達成兩年前,渣打銀行曾因違反製裁法規而被罰款6.67億美元,其中3.40億美元交給了DFS。當時,紐約州及美國當局發現該行違反了禁止與伊朗等被製裁國家開展業務的法律。該行這次受罰,正是源自該行未能依照2012年協議的要求落實監控機制以發現可疑交易。

中止客戶關系及後續的罰金為在紐約州開展業務的銀行設置了新的標桿,這些銀行都要受DFS局長本傑明•勞斯基(Benjamin Lawsky)的監督。對渣打銀行來說,它此次上繳的罰金幾乎與紐約州當初徵收的罰金相等。

今年早些時候,巴黎銀行(BNP Paribas)也曾因違反製裁法律,與DFS及其他政府機構達成被視為不同尋常的89億美元和解協議。根據這份和解協議,巴黎銀行暫時喪失了為某些客戶清算美元交易的能力。

勞斯基表示:“如果銀行未能遵守承諾,就應承擔相應後果。在反洗錢合規這樣重要的領域,這一點尤為正確。因為反洗錢合規對於幫助阻止恐怖活動及惡劣侵犯人權的行為至關重要。”

譯者/簡易

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股票少申報五十萬股 羅淑蕾:助理失誤

2014-09-29  TWM
 
 

 

對無黨籍台北市長參選人柯文哲財產、帳戶問題窮追不捨的國民黨立委羅淑蕾,日前遭台聯爆料,指羅持有上櫃公司千附實業一百萬股,卻僅向監察院申報五十萬股,涉嫌財產申報不實。

《今周刊》查閱監察院財產申報紀錄與千附董、監事持股紀錄,發現羅淑蕾的確自二○一一年六月起擔任獨立董事,持有一百萬股,同年八月增加至一○四萬股,直到一四年八月仍持續保有一○七萬股;但一二年至一四年的監察院廉政專刊中,羅淑蕾對千附實業股票持有紀錄僅為五十萬股,顯然有財產申報不實問題。

對此,羅淑蕾在九月十九日台聯爆料之初,一度強硬表示「有問題歡迎來告」,並解釋實際持股與申報資料落差是「時間差問題」,但於二十二日接受本刊電話詢問時,態度已趨緩和。羅淑蕾指出,這部分是助理搞錯的問題,她已正式向監察院提出更正。其回應說法,等於間接承認申報不實。

羅淑蕾將其解釋為助理失誤的說法即使屬實,但最後的監察院簽核紀錄仍由她本人發出,恐難完全撇清責任;並且,羅淑蕾身為專業會計師,也慣以會計師的背景強化其揭發複雜弊案的可信度,如今竟然會在查核相對簡單的財產申報一事犯下錯誤,的確令人匪夷所思。

(何欣潔)

股票 申報 五十 十萬 萬股 羅淑 淑蕾 助理 失誤
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大甲三寶裕珍馨走過食安風暴 不做「失面子」的事 1%的失誤 50年老店「加倍控管」再起

2014-12-01  TWM
 

大甲三寶之一的裕珍馨奶油酥餅,從廟口前的小攤起家,走過半世紀,成為年營業額超過五億元的老品牌。沒想到一場食安風暴,讓品牌經歷生死存亡的考驗。在咬牙「加倍賠償」的震撼教育後,第二代傳人陳裕賢如何再站起來?

撰文‧許瓊文

台中大甲鎮瀾宮附近的裕珍馨餅店,是伴手禮的首選之地,平時店裡人潮絡繹不絕。今年九月中旬卻因強冠混油事件波及,一夕之間成為媒體蜂擁追逐的對象。裕珍馨的第二代傳人陳裕賢回想當時,深吸了一口氣,「我一天都沒睡,心,從來都沒有這麼痛過。」合作了二十年供應油蔥的鄭記,疑是用了強冠下游廠商芳福因管線交叉汙染的豬油。陳裕賢在第一時間,九月十四日染餿新聞一出,即主動通報。九月十五日,陳裕賢公布,除了有疑慮的六項商品下架,並接受退貨、退費,甚至會「雙倍」賠償消費者。這個將近五十年的老品牌,因為產品裡不到一克的油蔥疑似受到汙染,使品牌面臨前所未有的危機。

「當初也曾想到,萬一挺不住,兩百多名員工要怎麼辦?」陳裕賢皺著眉頭說著,「所幸消費者對我們很好,不是每個人都堅持來退費,否則按照我們的出貨量,真的有可能會倒。」員工送花籃 老東家淚流不止他回憶,那段期間他難以入睡、精神恍惚。有一天到店裡,門口放著兩個大大的花籃,上面寫著,「過去我們一起成長,現在我們一起面對……」原來是裕珍馨的員工集資,一人一百元,要給大家加油打氣。陳裕賢說到這裡忍不住哽咽,「我一看到,眼淚就不停的掉。」事後陳裕賢估計,黑心油風暴讓裕珍馨大約損失二千萬元左右,雖然占營業額比率不高,但是公司大部分的資金都投入新建廠房上,如果退貨金額再衝高,公司就可能撐不住而倒閉。

因此,陳裕賢對顧客特別感恩,「比起預期,只有四分之一退貨量,有的郵購顧客我親自打電話去,他們還拒絕退貨,因為他們可以理解。」每年裕珍馨使用天然奶油的量要二○○公噸,幾乎是全台之冠;但是,用豬油的油蔥卻只有二噸,為了這百分之一,裕珍馨如何做出「兩倍賠償」的決議?

「這是我們全家不到一個小時的決定!」陳裕賢表示,「大概與父親留給我們的價值觀有關,他常念茲在茲的是,做生意要對得起自己良心,對媽祖、顧客、員工,都是父親最感恩、掛念的對象。」六次聖筊 開啟奶油酥餅事業裕珍馨成立於一九六六年,創辦人陳基振夫婦是陳裕賢的父母親,原本陳基振在大甲鎮瀾宮媽祖廟旁開小雜貨店。

陳裕賢的爺爺陳來成(大家叫他牧村伯)在廟旁專門為人解籤詩,為了讓陳基振找創業的機會,要他去向媽祖求籤。沒想到,陳牧村解籤時看見酥餅的樣子,就要陳基振轉行。沒有製餅經驗的陳基振不肯,再向媽祖請示,沒想到擲了六次聖筊,全都同意開餅店,才決心成立「裕珍馨」,開啟了大甲三寶之一「奶油酥餅」的緣起。

陳裕賢是長子,退伍後就投入製餅工作,同時也受到父親影響最深。在投入家中的糕餅事業,陳裕賢也曾經反叛過,對於顧客不合理的要求,年輕的他會忍不住與客人爭吵。「父親會因此斥責我,不能趕走客人,不可以讓爺爺失了面子。」陳裕賢對於父親的教誨,銘記在心。

而陳裕賢不只傳承爺爺、父親的使命,更將奶油酥餅創新,把過去的豬油大膽改用吃素信眾可以食用的天然奶油。甚至在八八年大甲媽祖建醮的盛大慶典時,同業都趁機提高一倍價格,只有裕珍馨堅持原價,贏得顧客的信任與口碑,從此聲名大噪,奠定大甲第一奶油酥餅的地位。

許多同仁會質疑陳裕賢,「我們使用豬油的量這麼少,何必主動通報?」但是陳裕賢認為,既然要貫徹ISO的制度,原料有問題就應該主動通報。此舉反讓員工更認同老闆對品質管控的堅持與決心,也因為這次的風暴,讓員工都挺身而出,同心捍衛品牌。

陳裕賢的次子陳穎政負責台北門市,他說在台北一○一專櫃,有一位女員工原本要在九月十三日離職,結果新聞隔天出來,九月十六日她就主動到專櫃來幫忙處理退貨事宜,陳穎政問她:﹁不是已經找到新工作了嗎?﹂她說:「我推掉了,這時候離職很不夠義氣。」記取教訓 溯源管理增自製負責裕珍馨包裝已合作了二代之久,觀良包裝的總經理賴建邦說,因為多年好友,送禮也會選裕珍馨的產品,沒想到他們還主動表示要退錢。「我很生氣地說,如果這樣,兄弟就不要當了,如果你的東西不能吃,台灣沒有東西可以吃了!」會讓賴建邦這麼說,是因為裕珍馨從父執輩開始做生意,就不會為了節省成本,任意更換供應商,甚至對供應商的權益,陳裕賢該給的從來不會少,也不會討價還價。

奶油供應商之一的敬崎公司總經理紀璿回憶多年前,曾經到裕珍馨收帳。「當時陳伯伯(陳裕賢父親)問我,你要按照我算的?還是你算的收錢?我當然跟他說按照我算的價格,才不會吃虧啊!」沒想到,紀璿的帳單上,少算了一個零,與實際金額差了十倍之多。

賴建邦觀察,陳裕賢經歷過各種大環境的波動,不論是口蹄疫、SARS(嚴重急性呼吸道症候群)、景氣差,都沒有影響到裕珍馨;但是這次真的是讓他痛定思痛,要記取教訓。因此,陳裕賢第一時間,即向上游奶油廠商台紐乳品公司要求,掌握無水奶油的產地、製造過程,並親自到澳洲訪廠,確保上游的生產流程沒有問題。

台紐乳品公司總經理李國禎說,陳裕賢是這波食安風暴中,極少數會主動要求前往源頭參訪的企業。對於一年二○○公噸的用量來說,裕珍馨對原料的源頭掌控一定要非常謹慎。

確保品質 新廠預留檢驗室但是,再多的檢驗或證書,都可能造假或是因為人為的問題,造成下一次的風暴。陳裕賢無奈地說:「即使一年只用兩噸豬油的油蔥酥,我們也去訪廠,要求廠商也提供證明是純正豬油。」陳裕賢說,「壞就壞在以前看一層不夠,還要往上看兩層;但是現階段,我乾脆嘗試自己炸。」採訪當天,陳裕賢正在測試自製油蔥酥的味道。他指出,裕珍馨每年的營業額大概五億多元,卻敗在年採購額只有新台幣二十萬元的油蔥酥上,讓陳裕賢不得不從上游一路追溯,不能容許一絲大意。

陳裕賢還親自走訪南投的香里食品,購買符合標準的健康豬肉,目標就是提高自製率,豬肉要精挑細選過,用來炸豬油再製作油蔥。預計在明年落成的新廠,陳裕賢還留了一個檢驗室。

新廠是陳裕賢花了九年時間規畫而成的,一路協助裕珍馨完成ISO、GMP認證的前穀類研究所顧問吳文欽說,陳裕賢在新廠特地留了一個檢驗室,「就是為了有更好的品質。」陳家三代傳下來的不只是做餅的技術、口味,真正的價值是道德,對高品質的堅持,善待顧客的理念,都是爺爺建立、流傳下來的,也正是老品牌能夠歷久彌新的成功關鍵。

陳裕賢

出生:1956年

現職:裕珍馨董事長

學歷:大甲高中

家庭:已婚,育有二子

裕珍馨

成立時間:1966年

負責人:陳裕賢

資本額:2000萬元

主要業務:奶油酥餅、糕餅、食品加工製造

年營業額:5億元

 
大甲 三寶 裕珍 珍馨 走過 食安 風暴 不做 面子 的事 失誤 50 年老 加倍 控管 再起
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選擇蟄伏 大眾汽車為失誤買單

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4695145.html

選擇蟄伏 大眾汽車為失誤買單

一財網 孫銘訓 2015-10-10 13:38:00

未來2-3年時間內,大眾汽車要為它的“柴油車排放造假”買單,控制成本和減少投資或將是主旋律。

未來2-3年時間內,大眾汽車要為它的“柴油車排放造假”買單,控制成本和減少投資或將是主旋律。

當地時間10約8日,美國眾議院能源和商務委員會在華盛頓舉行聽證會,大眾汽車美國CEO邁克爾·霍恩(Michael Horn)承認,大眾汽車是今年9月3日才向美國監管機構報告2009年至2015年款柴油車輛的排放檢測軟件存在問題。但在2014年春季,他已被告知可能存在“排放不合規”的行為,同樣還被告知,美國環保局(EPA)有多項規定,可以對各種違反排放標準的行為進行處罰。

面對汽車史上最大數額的懲罰,大眾汽車現任CEO穆勒(Matthias Mueller)在一份公開信中表示,“我們可以並且一定會度過這個危機,因為大眾是一個有雄厚基礎的集團”。並指出,“迅速而無情地查清”哪里出了問題,對於消費者的補償“迫在眉睫”,目前最重要的任務是重新贏回客戶、合作夥伴、投資者及所有公眾的信任。

萬億賬單

業內人士預計,每輛車的修複成本可能不足100歐元,也可能高達1萬歐元,具體取決於尾氣檢測排放軟件能否更新、是否需更換硬件設備。瑞銀分析師認為,大眾在這一事件的召回和訴訟等支出上,可能達到350億歐元。

受曝出尾氣排放檢測醜聞影響,全球大約有1100萬車輛可能要被召回、修複。穆勒表示,將從明年1月開始進行召回,並於明年年底完成全部修複工作。

穆勒在公開信中向員工承諾,大眾將“迅速而無情地查清”哪里出了問題,對於消費者的補償“迫在眉睫”,目前最重要的任務是重新贏回客戶、合作夥伴、投資者及所有公眾的信任。

穆勒還在公開信中表示,大眾會重新審核所有的投資計劃,不是絕對必要的項目都將推遲或取消。他表示大眾損失的不僅僅是高管和金錢,“這會帶來陣痛,我們將盡力使大眾公司未來繼續提供優質穩定的工作崗位”。

據《法蘭克福匯報》報道,大眾集團計劃從明年1月開始召回涉事車輛,到2016年底,所有涉事車輛的排放問題將得到修複。穆勒指出,大眾汽車要想回到正軌,需要“演進”而不是“變革”,預計公司可能在兩到三年的時間里“再度重放光彩”。

嚴控成本

據悉,在大眾重新審核的投資項目中,大眾在北美市場的一系列拓展計劃也要擱淺,其中包括位於墨西哥原定耗資10億美元的工廠。摩根大通的分析師表示,大眾眼前真正要做的就是控制成本。

《第一財經日報》記者獲得的消息是,今後5年,MQB平臺的升級仍為大眾汽車一個很重要的投資內容。對MQB的投資,不僅僅意味著現有車間的升級,同時在研發的時候就要開始融入MQB。

據介紹,MQB平臺可讓大眾汽車生產成本削減20%;同時還可減少制造時間,最多可加快30%,MQB生產線可以用於生產不同的車型:A1是最小的級別,基於這個平臺生產的最小車型是奧迪A3和高爾夫;可以在同樣的平臺上打造稍微大一點的車型則為A2。此外,該平臺還是大眾電動汽車戰略的一個重要組成部分。以MQB平臺為基礎,大眾可將其發展成一個電動汽車平臺,這樣就可以應用在很多車型上。到2019年,模塊化的生產將為大眾集團帶來190億美元的收入和近10%的凈利潤。在此之前,大眾已在MQB的開發應用方面累計投資超過500億英鎊。大眾在中國的一汽-大眾佛山工廠和上海大眾寧波工廠,都采用了最新的MQB模塊化生產線。

此外,大眾中國目前尚不清楚整個集團對於控制成本和重新審核投資計劃方面的細節。同樣,對於投資者關註的廉價車項目是否會按照計劃繼續實施也同樣沒有給出明確的答複。

編輯:王佑

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讀書劄記151116戰後歐洲六十年(一) 歐洲煤鋼同盟 與 英國的歐洲政策失誤

來源: http://www.tangsbookclub.com/2015/11/16/%e8%ae%80%e6%9b%b8%e6%9c%ad%e8%a8%98151116%e6%88%b0%e5%be%8c%e6%ad%90%e6%b4%b2%e5%85%ad%e5%8d%81%e5%b9%b4%e4%b8%80-%e6%ad%90%e6%b4%b2%e7%85%a4%e9%8b%bc%e5%90%8c%e7%9b%9f-%e8%88%87-%e8%8b%b1%e5%9c%8b/

「“戰後”持續了很久,無疑比史學家有時認為的還要久。」
讀書劄記151116
戰後歐洲六十年(一) 歐洲煤鋼同盟 與 英國的歐洲政策失誤
掌門執筆

《戰後歐洲六十年Postwar:A History of Europe since 1945》(2005) Tony Judt
作者是當代的歐洲史權威, 紐約大學專門研究歐洲歷史的「雷馬克研究所」創始人和所長. 他獲得了2007年漢娜鄂蘭獎 和2009年Orwell Prize終身成就特別獎. 本書獲得 外交關係理事會Arthur Ross Book Award, 並在行家圈中備受推崇.

〈歷史批判〉
本書是本通史,繼承的是從 基佐 到 霍布斯邦一脈歷史批判的路線. 究其本質,「通史」與「敘事史」的差別在於敘事史意在鋪陳和爬梳史實, 而通史意在發掘史實之間的因果和事理,*** 雖然兩者在實踐上無從嚴格剖分. 所以,通史並不詳細描繪史實; 相反,它假設讀者已然知曉了事實. 故此, 通史表述的不是史家對史實的研究考訂;而是對歷史的個人識見。非行內強手是不敢輕易動筆寫通史的.***

通史寫作的最高境界則是對事理的批判, 體現為對泛泛之論,或行家舊說的新知異見; 有時則是對當事人的辯解,或時代偏見的揭穿道破. 基佐和霍布斯邦便是以此鳴世的超一流史家.
舉個經典案例:基佐在傳世作《法國文明史》中論及宗教革命時說: 一般認為革命是由於教廷腐敗,此為淺見, 就算考慮到贖罪券醜聞,那時的教廷並不特別腐敗. 真正的因由是「反叛教廷的時機已至」,意指後來的新教諸侯羽翼已成, 而支持教廷的神聖羅馬皇帝統率力經已萎弱.

二戰甫平,西歐諸國的最大關註是抑止德國軍事復興.(最穩健則連經濟也不許其復興.) 但韓戰,及隨後深化為「冷戰」,改變了世界戰略大格局, 西方集團的最大關註轉換成對共產世界的焦慮,並達到了歇斯底里的地步. 當時的歐洲軍事形勢,西歐全然不敵東歐的常規武力, 欲加抗衡,復興西德不失為一策.(最冒險則連軍力亦許其復興.)

在這樣的全球政局大背境下, 繼「北大西洋公約組織」之後,產生了
〈歐洲煤鋼同盟European Coal and Steel Community, ECSC〉.
話說法國的 馬爾薩斯–洛林省盛產鐵,而相鄰德國的魯爾省則盛產煤, 為了爭奪這兩省的土地資源, 引致近代史上法德連番大戰.
1950年法國外長 舒曼Robert Schuman 受到經濟及政治學家 莫奈Jean Monnet 以經濟面統合歐洲的理念影響,提出「舒曼計劃」。*** 該計劃建議以聯合德法資源為核心,將歐洲的煤鋼工業生產一體化,並以「高級公署High Authority」作管理單位。
ECSC以「關稅同盟」形式將德法兩國以生產資源綑綁起來,在經濟面上,是避免各國產業復甦之時發生貿易戰;在政治面上,則意在減低發生戰爭的可能性及可行性.*** 高級公署為獨立及超國家的執行組織, 雖由同盟國委任代表組成,但原則上以同盟利益為考慮,巴黎條約為憲法,而不應顧及所屬國家的利益。

1951年法德意盧比荷六國簽訂「巴黎條約」, 成立「歐洲煤鋼同盟」。
六國加盟是少而不是多. 低地三國既無煤也缺鐵,兼且國境夾在兩強之間,入盟只是不得不然.(就算這樣, 起初荷蘭還嚷著要與英國共進退.) 最大的缺憾自然是英國和瑞典拒絕入盟. 英國拒盟影響至大,除了本身政經大國的份量外, 英國與 波羅的海國家貿易往還密切,導致波海諸國亦不便加入.***

當代對ECSC評價極高,鹹認為乃歐盟之前身,*** 千秋之偉業, 舒曼計劃提出的那天更被訂為「歐洲日」. 作者對此持批判態度,認為ECSC的成功心理大於實質. 首先在經濟面上,ECSC稱不上是特別有效的工具,從未發揮過莫奈設想中的作用, 歐洲的經濟難題是在諸國強力復甦中自行解決的. 西德產業勃興受益於韓戰,而非舒曼計劃.***
其次在政治面上,ECSC當初只是法國限制德國國力私心之產物, 「ECSC是披著經濟外衣的政治工具, 用來打消法德兩國的敵意。」,**** 它起到的真正作用也從未溢出這個範圍. 後來歐洲統合的諸般重大步伐, 有沒有ECSC關係不大.

〈英國的失策〉
事後孔明,英國拒絕加入ECSC是重大的短視失算, 但從當時英國政界的角度來看, 卻是理所當然的決策.***
首先是關乎「國體」的考量, ECSC帶有「超國家組織」的基因, 雖說只局限於煤鐵兩項產業, 但是一旦入盟,遇有爭執,必須服從當局裁決. 英國是普通法國家,而歐陸則行大陸法,司法尺度有所出入, 對英國人來說,入盟看來是風險高而收穫少.

其次是經濟政策的考量, 當時西歐諸國的貿易主要是彼此間的貿易, 而英國的貿易夥伴則遍佈全球.*** 英國如入盟乃是自綁手腳,不利開展外貿.
還有,其時工黨執政,推行社會主義福利改革,*** 入盟將削弱國內經濟政策的自主性,也會招來煤鋼工會的反彈.

最末是全球戰略的考量, 其時英國人對「大英國協(ie英聯邦)」仍心存憧憬,各會員國尚未離心離德. 許多地區仍屬英國直轄,在倫敦存放大筆英鎊,*** 母國在原料和糧食供應上也很仰賴子國. 英國如能維持戰前的強勢領導, 則統合諸邦,重振聲威,又有何難? 況且國協成員之間既有諸多默契,也簽有許多條約, 英國如逐步與西歐諸國強力結盟,恐防產生利益衝突, 有損在國協的領導力.****

綜合三者,英國幾乎是出於本能地拒絕加盟. 但是上述諸般考量卻是只顧眼前,有欠遠瞻. 當時無法看清的是「大英帝國」的迅速土崩瓦解,與及國力的一蹶不振. 二戰淘空了國家,整體財富耗失四分之一, 由世上最大債權國變成最大負債國, 其直接後果是持續性英鎊危機.*** 還不止此,為了帝國體制, 戰後英國仍維持三支全編制艦隊,在國外派駐120個空軍中隊, 設立高規格的大使、領使館和情報機關….. 在內政方面,英國率先奉行「福利國家」政策. 此種政策改革意在改善國內不平等狀況,以提升社會正義, 自然既耗費資源,又不利於經濟發展和外交活躍. 可以說,戰後英國的內政和外交隱含矛盾, 導致一連串外交失策.***

英國斷然拒盟,令彼岸諸國(法國除外)大失所望. 此番自絕於歐陸,導致後來著著滯遲, 在未來全歐統合大潮中不特只失去領袖地位,更遭到邊緣化.**** 這是英國在全球戰略佈局上的最大失機!

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讀書 劄記 151116 戰後 歐洲 六十 十年 煤鋼 同盟 英國 政策 失誤
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兩面針的隕落:一個民族品牌,多少戰略失誤?

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兩面針的隕落:一個民族品牌,多少戰略失誤?
丁潔@北京 丁潔@北京

兩面針的隕落:一個民族品牌,多少戰略失誤?

兩面針的隕落之路,代表著許多中國老品牌曾走過的路。在當下,創業大潮風起雲湧的背景之下,兩面針的案例具有現實意義。 那些被記錄下來曾經走錯的彎路,不僅是兩面針需要努力修正的,也可能是許多企業需要警惕的。

“一口好牙兩面針”,昔日的明星企業兩面針曾經第一個研制推出了中草藥牙膏,被譽為“國產第一牙膏品牌”。面對國際強勢品牌高露潔和佳潔士的激烈競爭,從1986年到2001年連續15年本土產銷量第一,替民族日化企業扛起了一面大旗。

然而,如今的兩面針,卻不得不面對業績的急劇下滑。自2007年起,兩面針扣除非經常性損益凈利潤就一直處於虧損狀態。2015年的牙膏收入直線下降到1.3億元,歸屬扣除非經常性損益的凈利潤更是滑落至-1.69億元。據2016年一季報顯示,兩面針的凈利潤為-5321萬元。

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▲兩面針董事長鐘春彬。

為了應對業績虧損的危機,兩面針近幾年來一直在靠出售持有的中信證券的股票來彌補虧損。如今200多億元的牙膏市場份額,兩面針也只能占據不到1%的少數份額。

那麽,兩面針是如何走到今天這一步,又是怎樣自我救贖的呢?

1明星隕落:腹背受敵下的品牌缺位

1980年代成立的兩面針,發展至今已有36年歷史。

它是廣西省的支柱企業,兩面針前身是柳州市牙膏廠,也是第一家研制推出了中藥牙膏,堪稱開創了我國中藥牙膏先河。2004年銷售超過五億支牙膏,僅次於佳潔士、高露潔。同年,兩面針成功登陸A股市場。2006年達到銷量最高點,銷售額達到了3.12億元。

但在2007年,兩面針年營業收入直線下降至1.78億元,也是從這一年開始,牙膏業績開始走下坡路。2008年和2009年雖然有所提升,但是提升乏力,2012年和2013年更是跌至0.77億元和0.79億元,直到2014年牙膏業務銷售收入才提升至1.06億元。

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▲曾有被媒體曝光的兩面針多宗高管醜聞。

尷尬的業績也是靠每年出售中信證券的股票來彌補虧損。1999年8月,兩面針以發起人身份參股中信證券,共持有後者9500萬股,投資成本1.52億元。自2000年開始,參股中信證券獲得的投資收益,就成為兩面針利潤構成中最主要部分。中投顧問化工行業研究員李加楠分析稱,以股票換取業績只是在延長壽命,無法挽救企業生命。

為什麽兩面針形成如此快速的隕落?

首先,是競爭導致的。隨著中國經濟駛入快車道,牙膏成為必爭之地。1992年高露潔進入中國,1996年佳潔士進入,他們不惜重金,以密集的廣告、強力的促銷和較低的價格橫掃中國市場。與此同時,國內眾多牙膏廠家也如雨後春筍般迸發,諸如知名品牌黑人、黑妹、冷酸靈等。對兩面針形成最直接沖擊的要數同為中草藥牙膏定位的雲南白藥了。

雖然第一家提出中藥牙膏的概念,兩面針卻沒有對其中草藥牙膏的定位進行深入挖掘。到2014年雲南白藥銷售額達30億元,市場份額超過高露潔。

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▲主打中藥牙膏概念的雲南白藥產品廣告。

兩面針最大的失誤,可能還在於面對競爭時的品牌戰略缺位。在各大外資牙膏品牌使用掠奪式營銷政策搶占市場的時刻,沒有引起兩面針足夠的重視,它的品牌傳播力度日漸趨微,逐漸成為一個沒有升級的老品牌。

在日漸定位精準的市場上,兩面針也沒有精準定位,進行差異化競爭。在兩面針推出第一支中草藥牙膏後,它並沒有告訴消費者中草藥牙膏核心的利益點是什麽。反觀雲南白藥,其明確的的核心賣點就是預防牙齦出血或止血,讓中草藥牙膏的核心利益點落在產品上。

營銷專家肖業認為,目前兩面針逐漸從商超退出市場,客戶已很難在從市面上尋得到兩面針的蹤跡。更為糟糕的是,兩面針不僅沒有從如何提高渠道鋪貨著眼,反而轉戰旅遊、酒店。更多的時候,兩面針作為酒店的一次性消費用品出現,這為產品做高端路線設置了障礙。

2多元化之殤:主業承壓下地擴張

主業承壓的兩面針,開始了自己的多元化道路。

或許是因為兩面針是國內日化行業首家掛牌上市的企業,兩面針募集到大量資金。在眾多對手的圍攻下,兩面針選擇了資本運營作為其實施多元化戰略的突破口。

自2004年,出資2945.2萬投資揚州旅遊用品有限責任公司開始,先後投資房地產、蔗糖制造、日化、巴士、藥業種植、衛生用品、造紙、進出口貿易等產業。2007年,兩面針通過內部會議提出,“無產品經營不穩,無資本運作不富”的理念。目前,兩面針涉足的領域已包括洗滌用品、旅遊用品、生活紙品、醫藥、精細化工、制漿造紙和房地產等8大產業。

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▲兩面針涉及的其他領域企業營收情況。

原本多元化經營是為了防止雞蛋全部放在一個籃子里,但兩面針卻在貿然進入眾多關聯度低的產業。除了香皂、化妝品與牙膏同屬日化用品外,其他業務與牙膏沒一點契合度。同時,兩面針在開拓新業務的同時降低了對主營業務牙膏的運營,沒有將工作重心放到如何提高兩面針的產品質量上,忽視了改進兩面針的服務與綜合競爭力,導致企業轉型失敗,在多元化經營上遭遇滑鐵盧,出現了巨額虧損。

兩面針在選擇投資的企業時,並沒有進行足夠的分析判斷。例如,投資的造紙企業成了多年來拖累兩面針業績的累贅。

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▲兩面針代表性的產品中藥牙膏。

2009年3月11日,兩面針發布公告,擬以2.2億元投資組建柳州兩面針紙品有限公司,虧損累累的柳州造紙廠被註入兩面針。成立於1968年的柳州造紙廠,在收購前的2005年、

2006年、2007年,凈利潤分別為-817.2萬元、-1541.92萬元、-3364.36萬元。對於這宗資產註入,當時就有投資者公開喊話,“兩面針真正成了名副其實的‘廢品收購站’。”收購紙業企業後,財報顯示兩面針的紙漿及紙品業務虧損幾千萬元。

而從近三年銷售業績來看,兩面針加碼的多元化業務並不能給該公司帶來高利潤。2012年,兩面針扣除非經常性損益的凈利潤為虧損8000萬元,其中光是紙品公司虧損額度就達5309萬元,房地產業務只盈利282萬元;2013年,兩面針扣除非經常性損益的凈利潤虧損1.09億元,其中紙品公司虧損5512萬元,房地產業務虧損297萬元;2014年,兩面針房地產業務雖然盈利131萬元,三氯蔗糖的業務則帶來3613萬元的虧損,紙品公司的虧損更是擴大到7551萬元。

2015年財報顯示,旗下八家子公司有六家虧損。柳州兩面針紙業有限公司的虧損額最大,達到了1.12億元。鹽城捷康三氯蔗糖制造有限公司虧損額為2258萬。

3再度求變:何時脫困未知

回顧兩面針的市場隕落之路,代表了很多中國老品牌在重複走過的傷心歷程。

兩面針連續十五年市場第一,但是,對品牌戰略的缺位,以及主業不振卻盲目多元化,導致兩面針走上下坡路。加之,兩面針實質上是一個國有企業,在面對消費品這一專業、高度競爭的市場環境時,官方指派的領導缺乏在消費品業的戰鬥經驗。

面對陷入的困境,兩面針近兩三年也在不斷求新求變。

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▲《極速前進3》開機儀式上與兩面針合作。

2013年上半年,曾任柳工集團副總裁的鐘春彬臨危受命,接替公司原董事長馬朝梅,執掌兩面針。鐘春彬將兩面針的業務核心再度回歸到牙膏業務上來,並將兩面針的總發展方向調整為:以做強做優大日化主業為核心,以扭虧增盈為重點,積極推進紙業、精細化工、醫藥、房地產板塊發展。

同時,將兩面針原有的口腔護理用品產業、洗滌用品產業、旅遊用品產業、生活紙品產業、醫藥產業、精細化工產業、制漿造紙產業和房地產業八大業務板塊,整合為大日化、造紙、精細化工、醫藥和房地產五大板塊。

2013年5月25日,兩面針在柳州舉行發布會,高調宣布其全新升級的新品—兩面針中藥消痛系列牙膏面世。這是國內市場首支消痛概念牙膏,最高售價59.9元/支。

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▲以消痛為主打賣點的兩面針中藥消痛牙膏。

“對於兩面針來說,我們的品牌力是夠的,但欠缺的是一款消費者真正需要的產品。”兩面針口腔事業部新任總經理羅懷宇說,他甚至無不樂觀地預計,兩面針此舉,“可能是一場改變牙膏市場的革命。”

自從2010年牙膏市場的新一輪消費升級之後,中藥性、植物性牙膏新品陸續上市,這些新興品牌在市場上占據一定地盤後,兩面針才開始進入高端市場,其推出來的中草藥療效,內容過於泛泛,很難給消費者留下深刻印象。早在2008年,兩面針就曾推出“禦方”高端系列牙膏,但與中藥消痛系列牙膏一樣,目前市場上也難見其蹤影。

業內知名研究專家陳曦指出,品牌的高端化具有兩個特點,首先是自身品牌已經取得了成功;其次是針對目標市場推出,而不是全渠道鋪貨,這兩個特點,實際上也可是中、低端與高端產品的區別。

今年年初,兩面針還與國內首檔明星競速類真人秀《極速前進3》合作,兩面針希望通過此舉來提升在年輕群體中的知名度,而年輕化也是兩面針品牌戰略升級中重要的一環。業內人士指出,冠名綜藝節目短期內能進行大量品牌曝光,但從長遠來看品牌能否立足,還要看產品質量是否過硬。

對於兩面針來說,戰機稍縱即逝,戰果已然大不同。

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兩面針 轉型
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兩面針 兩面 隕落 一個 民族 品牌 多少 戰略 失誤
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對雲計算的忽視是銀行的戰略失誤

來源: http://www.yicai.com/news/5026667.html

銀行就是賬戶通過合法的資金池來實現資金流動和配置的一個中介機構,這里面有兩個核心:

一是資金池。銀行就是合法的資金池,賬戶之間通過支付清算系統,通過多個銀行即多個資金池進行資金的流動,銀行最不可替代的功能就是支付清算功能,不是存款功能,其他的都可以被其他金融機構替代。支付寶和微信部分能夠做到個人賬戶之間資金的流轉,支付寶的賬戶之間也能做一部分循環,但整個社會資金流轉起來還是依托於中國人民銀行和商業銀行的清算網絡和賬戶,這是不可替代的。國際有SWIFT實現資金流動,中國在全球建了一個人民幣跨境支付清算系統CIPS,實現人民幣在國際的流動,這都是國家的一種制度安排。

二是銀行這個中介不會消失。為什麽銀行中介不會消失?因為中介解決了信任問題和交易成本問題,將來去中心化的數字貨幣如果能在全球貿易結算中占到一定比例,這個最大的中介存在的必要性不大了,可能才會真正地去中心化。去中心化都是在一定範圍內,現在我們說的區塊鏈能解決什麽問題?區塊鏈不能解決一切問題。

機構跟客戶之間的關系,除了技術上,還有線下的情感交流、面對面的交流,如握手吃飯、交流開會等。任何APP,再發展也不能完全代替擁抱,從這個角度來說,互聯網銀行改變不了最基本的東西。說到銀行的激勵問題——混合所有制改革、員工持股等,可以部分解決激勵問題,如果銀行被逼到那個份上,高層有意願解決,不是什麽大問題。最大的問題是銀行要給自己線下幾萬人、幾十萬人一條活路,銀行要提高效率,也負有社會責任。

未來的銀行牽扯到人和技術,對客戶的尊重,我們做到了。還有個性化。對個性化其實大家都沒做到,阿里、淘寶、支付寶沒做到,微信、財付通也沒做到,別的就更不用說了,說不定,銀行還能率先做到個性化。

現在移動互聯網發展的驅動力一是硬件的發展,還有一個更為深遠的因素就是雲計算。大數據就是雲上面的一個應用而已,但對“雲”,國內沒有一個企業把它放在戰略角度,用友曾經做過,阿里最早收購了酷盤做個人雲存儲,去年突然關掉了。亞馬遜最近十幾年,用電子商務賺來的錢補貼雲計算,所以一直虧損,但華爾街非常認可,還辯稱要改變科技公司的估值方法,所以我覺得對雲計算的忽視是銀行和所有互聯網銀行致命的地方。有了“雲”才能談平臺,才能談融入生活、融入生產,貸款和存款就是生活和生產中的一步流程而已。

說到風控尤其國內風控,我個人覺得沒什麽技術含量,風控的核心問題——信息不對稱,就是銀行不能確切知道客戶的還款意願和還款能力,還有將來的運氣預測不出來,就跟我們算命一個道理。所謂大數據風控,既判斷不了還款意願、還款能力,也預測不了將來的運氣。美國ZestFinance公司用大數據做風險評分,有6萬個變量算信用,但規模很小,大數據能不能解決風控問題,從美國市場上的FICO評分模型和ZestFinance的市場占比就能看出來。現在FICO是壟斷地位,ZestFinance很有限,將來如果ZestFinance占比提高,說明用大數據做風控是可行的。我們現在的銀行都要進行互聯網+轉型,所有的民營銀行都貼了一個互聯網銀行的標簽,但要走的路都還很長,傳統銀行壯士斷腕不容易,互聯網銀行敬畏風險、敬畏技術也做得不夠,龜兔賽跑才剛剛開始,現在談論鹿死誰手為時尚早。

(作者系民生銀行網絡金融部副總經理、英凡研究院特約研究員。僅代表個人觀點)

對雲 計算 忽視 銀行 戰略 失誤
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首位機器人護士來了!配藥零失誤率

從“達芬奇”到“維納斯”,新的醫療科技正嘗試逐漸將醫院里的醫生和護士從繁瑣的重複勞動中解放出來。

上海仁濟醫院的日間化療中心最近來了兩個“新姐妹”,雖然長得“有點方”,不過護士們卻親切的稱之為“維納斯”。她們是新一代的機器人護士,有了他們,日間化療的護士組人員可以不用再直接接觸有毒的化療藥物,患者也不用擔心人工失誤配錯藥物。安全和工作效率都可以得到大幅度的提升。

仁濟醫院日間化療中心的護士長仇曉霞是“維納斯”的第一批體驗者。

過去,日間化療中心的護士崗位可以說是全院的護士們最不願意工作的地方之一。在這里,他們的主要任務就是為化療的病人輸液:日夜顛倒、責任重大不說,因為化療藥物很多都會具有毒副作用,在他們病區工作的護士往往發現懷孕就不敢繼續上班工作了。

不過“維納斯”有望將這些護士從重複、有傷害的工作中解放出來。

“護士可以先從電腦中調取處方並生成二維碼,然後將二維碼貼在裝有生理鹽水的輸液袋上,再把未開封的藥劑、一次性配藥器、輸液袋放在‘維納斯’身上的固定部位,最後再掃描二維碼。”仇曉霞向第一財經記者介紹了機器人護士的工作流程。

等她離開,這臺機器人護士就開始自動打開包裝、抽取藥液、推送混合……很快,轉盤上的各種藥物就在操控下完成配置。一袋化療藥配置完工後,會自動貼上寫有患者信息、藥物名稱和用法用量的標簽,最後,護士再把混合好的藥包直接分發到各病床。整個流程結束後,機器抓手會自動將所有的醫療廢棄物扔入內置的垃圾桶,不會產生任何多余的汙染。

“對於護士來說,以前我們都會盡量避免直接接觸藥物,因為害怕化療藥物的毒副作用,機器人替我們做了以後自身的勞動強度變小了,職業的安全度也增加了。”仇曉霞說。

但在她看來,“維納斯”的存在更大的意義是對醫療的精準化流程有了進一步的推動。

“機器內部都是潔凈度達沖配蒸餾環境,目前醫院輸液時容易出現的各種不良反應,大部分都是沖配環境不達標。比如普通的手工沖配工作臺,難免有空氣中微粒汙染、手汙染,很 容易就吸入進去了。但機器配藥的話,一旦有微粒,負壓就吸上去了,確保了病人的用藥安全。”仇曉霞說。

在過去,幾乎每家醫院都或多或少的發生過配錯藥、用錯劑量的醫療事故,但“維納斯”可以把這樣的人工失誤扼殺在萌芽階段:如果藥物的劑量、藥劑品種與二維碼不配對,“維納斯”就會自主發出警報。

仁濟醫院日間化療中心的工作人員向記者透露,作為機器人護士投入市場使用的第一家醫院,目前這臺機器試用三個月到現在是零失誤。機器配完藥就可以拿出去給病人使用,還沒有出現二次加工的情況。其實,在“維納斯”進入市場前廠商已經做了1/2/3期的臨床檢測,不過,由於各家醫院用的標準不同,一般會有駐點的工程師在醫院做性能檢測,根據醫院情況再做軟件改進。”

“藥物放多放少也會報警。比如之前一名護士操作時少放了一瓶藥劑,機器在掃描到即將配置的那瓶時,發現它是空的,然後他就報警,我們就重新補藥。”“維納斯”的生產廠商衛邦技術的一位技術人員小金告訴記者,“在前期,我們要通過護士長提供藥性、需求來調試機器。比如第一次藥物沒有溶解好,那我們就單步操作進行測試,再溶解一次。通過軟件一次次測試,然後再穩定下來標準。”

小金告訴記者,引進這樣一臺解放“護士”的維納斯機器人目前的成本在200萬左右,相比較動輒上千萬的醫療設備,它的售價並不算昂貴,而未來這一成本如果分攤到醫療服務的費用中估計也不會超過幾元錢。

根據第一財經記者在現場的觀察,這樣的醫療機器人平均五分鐘可以完成一個病人的配藥,一個護士可以同時操作兩臺機器,所以平均不到兩分鐘一位病人的配藥任務就可以完成。在日間化療中心,他們平均每天需要應對50~60例病人,“維納斯”完全可以滿足日間化療中心的病人需求。

歸屬於康複機器人的一種,據Winter Green Research的預測,未來十年醫療領域康複機器人的行業規模將有望增長到2021年的32億美元,年均複合增速將達到46.6%,成為發展速度最高的子領域。在我國,目前包括深圳桑谷、深圳衛邦、安之卓、新達成都是這一領域布局較早的企業,目前國產陪夜機器人的售價比國外便宜一般左右。

“但醫療領域康複機器人領域目前的情況是小企業紮堆、產業的同質化比較嚴重,高尖技術依然依賴進口。由於配藥機器人及耗材的終端售價不菲,所以醫院的購買動力並不是很大。我們預計未來這一領域的發展依然離不開政府提供的資金補助以及政策護航。”一位分析師對第一財經記者表示。

首位 機器人 機器 護士 來了 配藥 失誤率 失誤
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