1.09億美元的失誤：為何雅虎女掌門當初選錯COO

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58003.html

據國外媒體報道，雅虎首席運營官亨利克・德卡斯特羅(Henrique De Castro)日前被逐出公司。昨日i黑馬分享了梅耶爾針對此事的內部郵件，有媒體評論稱，雇傭此人是首席執行官瑪麗莎・梅耶爾(Marissa Mayer)的一個大失誤。德卡斯特羅在任僅15個月時間，他是梅耶爾親手挑選的二把手，而且享受豐厚的薪酬。但是從他上任的第一天起，便有人警告稱，選擇此人是個大錯誤。不過梅耶爾依然堅持己見，可能是因為她在雅虎剛起步時，並不知道廣告行業實際是如何運作的。在擔任CEO兩年之後，她對行業有了更深刻的理解，於是便開始改正自己的錯誤。還在梅耶爾招募德卡斯特羅的時候，便有消息人士對媒體表示，“這個人非常聰明，但很難相處;團隊和客戶都不喜歡他......就廣告銷售來說，他沒有任何經驗，更不要說負責一個1000多人的媒體廣告團隊了。”持這種看法的並非只此一人，德卡斯特羅有很多敵人。德卡斯特羅在自己的Twitter上也是口無遮攔。例如，他曾發帖稱，“致英國主要電視臺的首席執行官：‘這筆交易就像與俄國妓女發生關系。非常有誘惑力.....但決不能做。’”在谷歌的時候，德卡斯特羅曾成功建立了公司的顯示廣告業務，但雅虎的廣告業務不同。德卡斯特羅習慣的是谷歌那一套系統化的、有精準定位的、不斷優化的顯示廣告，與雅虎首頁那種針對一攬子用戶的直顯廣告有很大區別。梅耶爾本人熟悉的是谷歌的產品開發，並不了解相關方面的廣告業務。她不必考慮廣告。在她眼中，廣告費就是會源源不斷地湧進谷歌，只要在谷歌隨便選一個負責廣告的人，就可以用在雅虎上。對梅耶爾這樣的人來說，他們並不關心廣告業務，在這些人看來，一則廣告就是一則廣告。但這里面有很大的區別。雖然有人提醒過德卡斯特羅不適合雅虎，但梅耶爾還是選中了他，而且代價不菲。高管薪酬公司Equilar估計，雅虎任職的這段經歷可以為德卡斯特羅帶來1.09億美元收入。但他卻沒能發揮作用。雅虎的廣告業務依然疲軟，而且此人一直與梅耶爾以及其他高管發生沖突。新媒體Re/Code報道稱，“最近幾個月來，有大量消息指出，德卡斯特羅與梅耶爾的關系非常緊張，參加公司會議的人都能看出這一點。”在剛剛結束的消費電子展CES上，德卡斯特羅並未現身，而雅虎在此次展會上出動了各級高管，進行了大量演講。這無疑預示著德卡斯特羅在位的時間不會長久了。在就此事發表的致員工信中，梅耶爾也沒有弱化德卡斯特羅離職的影響。她說道，“經過個人反思，我做出了這個艱難的決定，即我們的首席運營官，亨利克・德卡斯特羅，應該離開公司。”雖然這是梅耶爾犯下的一個大錯，不過也可以從樂觀的角度看待此事。首先，雅虎的股票本月只下跌了2%。開除德卡斯特羅，梅耶爾可以傳遞這樣一則信息：公司的廣告業務做得不好。投資者並不在意，因為雅虎仍然可以從在中國互聯網公司阿里巴巴的持股上獲得收益，梅耶爾還有時間調整。第二，她非常迅速地做出了決斷。德卡斯特羅的任職期只有15個月，她沒有為了保住面子而把事情拖延到更糟的地步。放棄德卡斯特羅是個正確的選擇，但就廣告業務來說，梅耶爾仍有問題需要解決。目前看來，前任Aol廣告業務高管奈德・布羅迪(Ned Brody)可能會接替德卡斯特羅的位置。但業內人士稱，這也是一個講究“系統化”的人。梅耶爾還是需要找到一個真正理解媒體行業的銷售行家。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：亞比 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

站在風口上卻折翼了的凡客：反思陳年三大失誤

http://new.iheima.com/detail/2014/0321/59732.html

「他說他只想要一件最好的白襯衫，2013年6月的那個夜晚。於是，我不停的問，我不停的找，不停的想。300支，今天夢想成真。」2月11日晚，凡客誠品創始人兼CEO陳年在新浪微博上，用散文詩的方式寫下了這麼一句話。

那個「他」是凡客的投資人雷軍。第二天早上，雷軍在陳年的微博上回應道：「作為凡客老用戶，我的要求其實很簡單，就是一件真正好的白襯衣!把產品做好了，才會有凡客的品牌和用戶忠誠度!」

3月20日，當你看到這篇文章的時候，凡客應該已經推出了陳年所說的「最好的白襯衫」。據說，這種襯衫達到了300支紗線，要知道，目前市面上的襯衫最多做 到120支。襯衫的原料採用了新疆阿瓦提特長絨棉花，超越了一般的埃及棉和美國皮馬棉的水平，採用了緊密賽絡紡技術進行紡織。根據宣傳資料，材料還包括德 國科德寶水溶襯、英國高士縫紉線，原產自所羅門群島的海水貝殼紐扣，並在專業版房中生產。

顯然，陳年希望通過這麼一款「碉堡」到極點的白襯 衫，重新喚回老用戶的信任。他還希望喚起投資人的信心。就在2月11日下午，一條消息不脛而走：凡客獲得了雷軍領銜，IDG、聯創策源、賽富、啟明創投、 淡馬錫等老股東的1億美元融資，這也是凡客獲得的第七輪融資。融資是個好消息，但與之前淡馬錫和嘉裡集團2.3億美元第六輪融資相比，這輪融資明顯縮水了 不少，而且據說雷軍拿了2500萬美元。

三年前，陳年曾經說過這麼一段話：「金錢是遊戲規則，更多的金錢意味著你可以做更多的事情，你也可以讓更多的人過得富足，金錢是最公平的。」如今，他也必須 遵守這個遊戲規則，接受金錢的冷遇。沒辦法，他沒有抓住金錢創造的機會。自從2007年10月18日凡客網站上線，他已經帶領這家公司走過了6年多的時 間，拿到了累計七輪超過5億美元的融資，在很多投資人眼中，凡客是比小米更早站在風口上的公司，可是現在的它仍然在苦苦掙扎，上市更是遙遙無期，這究竟是 為什麼?為此，我們有必要梳理一下過去這幾年發生了什麼，反思陳年犯下的錯。

品牌之惑

如今的陳年正在馬不停蹄地穿梭於重慶、越南等凡客的代工廠之間，從源頭開始抓令人詬病的產品質量，他希望通過自己的實際行動讓凡客這個品牌東山再起。不過， 如今的凡客其實已經淡出人們的視野很長時間了，如果不是去年針對《中國好聲音》學員投放的那次戶外廣告，很多人可能已經想不起這個服裝品牌了。

他本來有希望做成一家卓爾不凡的服裝品牌，猶豫之間，卻眼睜睜看著這個機會從自己身邊溜走。在過去幾年裡，陳年一直都在兩極之間來回搖擺：他一會兒希望凡客能夠成為像優衣庫那樣的服裝品牌電商，一會兒又改變了主意，想把凡客改造成賣所有品牌服裝的平台電商。

2007 年10月18日凡客網站正式運營之時，上線的只有兩款襯衫。當天，他們在《讀者》雜誌上打了第一個廣告，賣出了十多件襯衫，主要都是經典的白襯衫。通過模 仿更早的PPG經營模式，加上鋪天蓋地的網絡營銷，凡客在不長的時間裡就成為了一二線城市白領們家喻戶曉的服裝品牌，並將自己的產品線拓展到了T恤、帆布 鞋、女裝等其它品類。那個時候的陳年，仍然懷著做成一家人民快時尚品牌的理想。

實際上，這個理想一直都存在。讀書人出身、做過編輯的陳年對 各種產品有著很挑剔的口味。2000年他和雷軍、王樹彤創辦卓越網，通過網上銷售的主要產品就是圖書。與老對手噹噹網的品種全不同，陳年一直堅持品類少而 精路線，他堅持發掘精品書和暢銷書，依靠只有噹噹網幾分之一的圖書品類，竟然能夠與噹噹網打成平手。當2004年8月卓越網以7500萬美元的價格賣給了 亞馬遜6個月之後，陳年離職，過了一段神仙的日子。當時他對服裝名牌上了癮，每次逛街看到自己中意的奢侈服裝品牌，總是毫不猶豫地當場買下。經過了一次短 暫的不成功創業之後，陳年結了婚，開始了第二次創業，而「凡客」這個名字，據說也是通曉法語的妻子想出來的。

凡客很快步入了正軌，銷售額每年翻番增長。到了2010年，已經實現了20億元的銷售額。那時候，陳年的凡客如日中天，雷軍的小米卻仍然籍籍無名。

2010年底的陳年，已經被烈火烹油的前景沖昏了頭腦。在做2011年計劃的時候，他和管理團隊們已經非常「保守」地拍腦袋拍出了60億元這麼個增長200%的數字。而到了2011年3月，在接受路透社採訪時，他自己又將這個數字「修正」成了100億元。

「其實陳總比較順，沒有經歷過經濟週期的起伏，所以他對風險和企業規模的理解不夠深。」一位前凡客高管深有感觸地說道，「反正當時感覺自己什麼都能賣。」僅有 襯衫和T恤，甚至僅有服裝顯然都無法實現這個目標，於是從100億元倒推回去，凡客開始了瘋狂的擴張，幾個80後小孩就能夠開一條新產品線，最多的時候凡 客有30多條產品線，不僅僅有服裝，還有家電、數碼、百貨，甚至就連拖把都賣。反正開一條產品線就能夠增加5000萬元的銷售額，為什麼不開呢?

此時的資本市場也是火上澆油，給電商股很高估值，而且這個估值不像大部分行業公司那樣根據市盈率來計算，而是通過市銷率來計算。這也意味著盈不盈利無所謂，只要能夠擴張規模，就能夠獲得更高估值。

一 邊開新的產品線，一邊組建物流公司如風達，凡客就像一台瘋狂運轉的機器，不停地進人，最多時竟然已達到12000人規模。此時的陳年談笑風生，目高於頂， 他已經忘記了做服裝品牌的初衷，開始熱衷於做一個大的電商平台。2007年創辦凡客時，陳年的目標是2010年銷售額能有兩三億元，他很輕鬆地就遠遠超過 了這個目標，於是在2011年4月，他已經把2015年的銷售收入定到了1500億元。

這是陳年的第一次大的搖擺，造成的後果也很嚴重。2012年電商和服裝行業同時進入寒冬，他第一次發現，凡客竟然積壓了如此之大的庫存。從2012年4月份開始，陳年一直頑強地與庫存做鬥爭，到了年底甚至通過傾銷方式來清庫存，而陳年自己還親自上陣去倉庫幫忙。

清醒過來的陳年決定重拾品牌之路。他帶領著凡客瘋狂地削減產品線，裁掉了很多與服裝無關的家電、數碼、百貨等產品線。陳年在當年對組織架構進行了重組，將過 去負責產品規劃兩大事業部分拆成了以產品為中心的12大事業部和產品線，讓他們承擔從產品規劃、開發到營銷的全部職能，而對事業部的考核指標也從過去的銷 售額變成了銷售額、毛利率、售罄率、庫存周轉率等多項指標，其中毛利率被提到了更高的權重，以迫使各個事業部一方面提升產品品質，另一方面提升產品售價。 受此影響，第一事業部在2011年秋季推出復古運動鞋大受歡迎之後，在2012年秋季出新款復古運動鞋的時候也就順勢提高了售價;第五事業部襯衫過去售價 較低，通過在細節上多加處理並增加了輔件之後，也提高了售價。

「我們確實已經做好準備了，畢竟去年已經折騰了那麼久，不過關鍵還是看資本市場情況。」到了2012年10月陳年說道，「我現在最關心的還是利潤，凡客今年第四季度將能夠盈利，雖然今年全年我們還做不到盈利，但是明年我們會朝著這個方向努力。」

不過，2013年上半年中概股仍然處在寒流之中，又重重地打擊了陳年信心，讓他對品牌之路產生了懷疑。2012年集中拜訪了品牌服裝企業之後，他確實也感到無論是在設計能力還是產品能力上面，凡客與國內這些品牌的差距仍然巨大。

2013 年3月幫助李寧成功消化庫存之後，陳年又將2012年底要做品牌的想法拋在了腦後，開始了做品牌之路：他先是決定學習唯品會做特賣平台，幫助李寧等傳統服 裝企業消化庫存;將三個事業部合併，專心做平台業務;還將凡客網站很多好位置讓給其它服裝品牌。不過，這次搖擺遭到了董事會的及時制止。據說2013年6 月中旬，有一天雷軍約陳年喝酒，酒至半酣的時候，雷軍突然說：「我們還是不是兄弟?是兄弟就要把話說明白：凡客的產品不行，凡客對待產品的態度不行!」這 些話讓陳年很受刺激，以至於當天晚上，酒量比雷軍要大的他卻首先喝醉。

此時的陳年正在忙著凡客的第七次融資，接受著投資人嚴厲的拷問，這也 促使他跟雷軍先後聊了七八次，每次都聊了七八個小時，這種掏出心窩子的交流讓陳年受到了極大的震動，也讓他意識到：小米的成功在偶然中蘊藏著很多的必然。 到了2013年9月，他終於下定決心，重回品牌之路。只不過，這一次的陳年還對公司做了大幅度的精簡：凡客從北京地價昂貴的南二環內雍貴中心搬到了南五環 外的亦莊，員工人數也從2000多人減少了一半以上。由於大幅度地削減產品品類和款式，使得很多部門整建制被裁掉。

做好一件白襯衫，也許還能夠贏回一位曾經失去的用戶，而重建正在失去的品牌，卻遠遠不是那麼容易的事情。

產品之痛

所謂品牌，是需要足夠優秀的產品來承載的。以陳年的學習對象優衣庫為例，在公司創立初期，優衣庫在日本也是質次價低的服裝品牌。而到了2004年9月1日， 優衣庫召開每年例行的「事業戰略說明會」之際，優衣庫創始人柳井正上台大聲宣告，「以往的優衣庫做的是『相對較好的服裝』，但今後優衣庫將致力於打造『絕 對好的服裝』……我們將打造人人認可的、全球最高水平的服裝，進軍世界。」

優衣庫每個季度投放的新商品數不超過500種，卻都是精品，這在 很大程度上得益於優衣庫與日本最大的合成纖維製造商東麗公司建立了異常緊密的合作關係。2003年，雙方一起開發出了採用陽離子易染異型截面聚酯與中空紡 絲的保暖內衣HEAT TECH，一直暢銷至今。不過，雙方為了開發這款產品也整整花了9年的時間。此外，雙方還共同開發出了AIR TECH、Dry T-Shirt、BRA TOP、ULTRA LIGHT DOWN等眾多有著非常高技術含量的服裝，並廣受消費者的追捧。

陳年也曾經拜訪 過東麗公司，希望尋求合作，這次拜訪也讓他深受觸動。剛剛走進東麗公司的大門，他以為對方會向他展示服裝，結果卻看到了一輛非常獨特的自行車。大惑不解的 他用手掂量了一下，發現這輛自行車竟然比一台iPad還要輕!緊接著，他又見識了比一張紙還要輕的網球拍。「這下子我知道優衣庫的核心競爭力是什麼了。」 他發現，歐美和日本服裝企業對原材料的研究是中國同行們根本無法匹敵的，這也使得他們的產品遠遠超出了中國同行。

而在過去幾年裡，陳年專注於打造凡客的品牌，忙著找投資人融資;相對而言，他對產品關注就少了。他已經有很長時間沒有親自試穿和體驗凡客的服裝了。

消費者發現，凡客的產品問題多了起來：有人買了一件背心，洗過一次就大得巨人姚明都能穿得下;還有的人買了凡客的帆布鞋，也是僅僅穿了幾次之後，鞋幫和鞋底 就分家了……而作為一個純互聯網品牌，負面口碑的傳播速度又是異常的快。漸漸地，消費者對凡客產品的認知，從有理想有餘錢的文藝青年，轉變成了沒錢的純屌 絲，這也讓大批凡客老用戶遠離了凡客。

到了2012年，醒悟過來的陳年花了一個月的時間，集中拜訪了安踏、森馬、九牧王等國內知名的服裝品牌，「傳統品牌廠商值得我們借鑑的實在是太多了，比如對品質的注重、對供應鏈的整合。我們要取他們之長，補自己之短。」

安踏董事長丁志忠給了他一記棒喝。當時在陳年的辦公室裡，安踏的高管們正在給丁志忠介紹凡客品牌營銷做得如何好的時候，丁志忠卻冷不丁來了一句：「難道凡客 賣的不是產品嗎?」這讓2012年的陳年深有感觸：「我覺得他說的非常對，我們的品牌核心還是產品，高品質的產品加上好的服務才是品牌的核心。沒有這些， 品牌什麼都不是。」

通過與傳統服裝品牌的接觸，陳年漸漸發現，凡客在產品方面的能力差異是非常巨大的。

先說服裝設計。

無論是 安踏、李寧還是雅戈爾，這些中國的服裝企業均有一支龐大的設計團隊，無論是從概念的導入，還是到產品實現，均有很多創新想法，像當年李寧推出的帶有減震功 能的「李寧弓」慢跑鞋中就有很多好的設計。而凡客的設計力量卻非常薄弱，除了帆布鞋上有一支成型的設計團隊之外，其它品類的服裝基本上都是靠買手去合作伙 伴那裡採購現成的產品。即使是帆布鞋，凡客也只能做一些鞋面的圖案設計等初級的設計，而不可能去設計全新的鞋楦樣式。

「大的服裝品牌商都會 自己設計、自己打版，有自己專門的版房。」服裝電商專家狄鐵成透露。而據說凡客過去一直都沒有自己的版房，一直到了去年的6月份才匆忙建起了這個服裝設計 之後、批量生產之前的必要基礎設施。由於缺乏設計能力，從產品的角度來看，凡客的服裝沒有什麼特點，甚至都不如同樣是做服裝電商起家的裂帛和韓都衣舍等 「淘品牌」。

圍繞在陳年周圍的高管，大多是他從卓越網拉出來的，或從其它互聯網公司投奔而來，而來自傳統服裝行業的人才則少之又少，這也使得凡客對服裝整個流程都缺乏足夠的控制。

沒有設計，依靠不怎麼懂服裝趨勢的買手定下產品之後，接下來還要把產品批量生產出來，而凡客對於代工廠商控制力卻非常弱。「他們的人來了之後，就憑肉眼看一 下生產有沒有問題，而對於服裝的材質、專業檢測這些東西一概不懂。」一位凡客代工廠商高管透露。凡客在服裝製造產業鏈云集的珠三角和長三角根本就沒有設立 專門的採購部門，大部分採購和生產管理人員都是常駐北京，只是到了要量產的時候才會飛到工廠，草草看上一眼，這樣的產品不出質量問題才怪。

「凡 客是有質檢環節，但是產品質量依然沒有控制住。有各種原因：一個是互聯網的人跟服裝行業的人融合不好，從來沒有服裝行業的人融入進去。互聯網人真正理解並 做好服裝是有學習成本的，長期是互聯網人在把持，不是他不努力，而是需要時間，再加上公司整天都是銷售、銷售，也就難免走形。而且從陳年開始，沒有人真正 把服裝質量作為高壓線。」一位已經離職的凡客高管認為。

「電商不是走走流量和發發帖子的互聯網公司那麼簡單，它需要回到商務本身，這就需要 對供應鏈、銷售端和消費者行為都有足夠的把控，而很多電商恰恰都沒有做到。」淘寶商城首任副總裁、前噹噹網COO黃若在傳統零售行業待過多年，他深深地感 覺到，一些電商企業對商業基本規則缺乏足夠的尊重。

那些傳統服裝企業則對產品質量高度重視。以優衣庫為例，優衣庫專門在上海和深圳成立了 「生產管理事務所」，有一百多位員工常駐當地，頻頻造訪夥伴工廠，監督產品的品質及交貨期。此外，優衣庫還從日本派來30多位被稱為「能工巧匠小隊」的技 術專家，他們在染色、紡織、編織、縫製、工廠管理等方面擁有30-45年的從業經驗，每週都要去夥伴工廠指導數次。即使是國內服裝企業安踏，雖然已經將大 部分製造外包給了代工廠，卻仍然保留了檢測設施完備的工廠，並定期將自己工廠的產品與代工廠的進行比對，以督促代工廠進一步提高產品質量。

凡客在產品上的問題，陳年恐怕要花很長時間才能意識到。雖然過去他也曾經做過卓越網這樣的電商，但是當時賣的是書這種幾乎不存在質量差異的標準商品，他對服裝這種產品的理解仍有較大的差距。

氣量之惑

令人費解的是，不僅僅是傳統服裝行業的高管在凡客沒有留下來，就連與陳年一起創業的一些元老級高管也選擇了離開。

從2011年下半年開始，CFO朱紀文、營銷副總裁楊芳、公關副總裁吳聲等高管先後離職。到了2013年4月，就連負責營銷的高級副總裁王春煥也宣佈離職， 他是與陳年最早一起創業的11人中的一員。王春煥最早負責過凡客的營銷部門，後來被邊緣化，2011年8月楊芳離職之後又重新負責營銷。2012年11月 見到《中國企業家》記者的時候，他小心翼翼卻又花了很長時間去解釋一件事情，那就是當年轟動一時的「凡客體」既不是他的功勞，也不完全是已經離職的副總裁 許曉輝、楊芳和吳聲的功勞，而要首先歸功於陳年。

如果說凡客的管理團隊中有明星，那顆最亮的星星只能是陳年。有離職高管說，對於任何可能超越他的人，陳年一直都保持高度的警惕，而這或許與他過去的生活經歷有一定的關係。

陳 年其實只是他的筆名，他的真名叫王瑋。1969年4月，陳年出生於山西省聞喜縣薛店鎮豐樂莊，當時他的父親還在武漢接受知識分子再教育，出身北京高幹家庭 的母親在生下他25天後也離開了他。一直到19歲的時候，他才在北京再次見到了母親。從小在山西，他是在奶奶的撫養下長大的。

也許與童年經歷相關，讓陳年變得非常敏感，而此後多年的記者編輯和文字工作經歷，也讓他的敏感氣質進一步放大。創辦凡客之後，他非常注重高管的忠誠，卻又不太捨得分給他們太多的股份。當然，另一個原因也是凡客已經融資多輪，他自己的股份也已經被稀釋了不少。

很多離職的凡客高管都坦言，陳年的身邊有個小圈子，他非常信任這個小圈子裡的人，也很享受這種眾星捧月的感覺。當然，如果沒有進入這個小圈子，即使你已經做到了副總裁甚至高級副總裁，也不會感覺自己有多大的決策權。

與吳聲的過節，或許也反映了陳年的某些特質。凡客剛成立不久，吳聲就一個人從南京來到了北京並加入公司。他開始負責凡客的公關，後來還管過V+平台業務。由於他頭腦清楚、博聞強記、出口成章，很受陳年的賞識，幾年內就被擢升為副總裁。

不過，兩人的關係後來漸趨冷淡。而說起這個變化，很多前凡客人也不明就裡。「陳年跟吳聲可能有一些個人恩怨?具體情況就不太清楚了。也許是他作為一個文人，從內心來講不希望另一個文人比他還強吧?」一位前凡客高管回憶道。

2011 年11月，吳聲離職，並隨即就任京東商城高級副總裁，而京東一直是陳年不太喜歡的一家公司，況且京東與凡客在業務上也有一些競爭。據說當聽到吳聲加盟京東 消息的時候，陳年顯得頗為惱怒。2012年9月開始，一些關於吳聲損害京東利益、構建「食京鏈」的內幕報導大規模見諸於媒體，這也使得剛剛加盟京東不到一 年的吳聲被迫辭職。2012年10月18日，在凡客五週年的答謝會上，談起吳聲從京東辭職的事情，端著酒杯的陳年頗為得意。而京東商城董事長兼CEO劉強 東則在吳聲提出辭呈後反覆慰留，後來還聘請吳聲擔任顧問，並表示歡迎吳聲隨時回來。

2012年年初，凡客增長受阻的時候曾經召開過一次總結大會。在那次大會上，陳年要求每位高管都要上台發言，並在眾目睽睽之下做深刻檢討。由於現場氣氛極度壓抑，某些女高管差點哭出來了。而在這次大會上，對於自己頭腦發熱所犯的錯誤，陳年卻只是輕輕帶過。

陳年與雷軍合作過多年，兩人是很好的朋友。雖然兩人都很喜歡讀《毛選》，不過在其它方面卻有著很大的不同。談到這兩位領導，一位曾經先後在金山和凡客工作過 的員工說道：「我跟過雷總(雷軍)一段時間，也跟過陳總(陳年)多年，陳總多少有點人文，雷總多少有點科技。但是，雷總走到了人文和科技的十字路口，而陳 總卻沒能邁過去。」在凡客苦熬了多年之後，他最終還是選擇了離去。

對於如今的陳年來說，「破山中賊」也就是盡快完成凡客的業務調整已屬不易，而要「破心中賊」，恐怕只會更難。在過去幾年，他每年都要做深刻的反思，緊接著還是犯錯誤。而這一次，留給他的機會和時間都已經不多了，他還能夠將凡客拉出泥沼嗎?

渣打銀行為風險監管失誤埋單

來源: http://big5.ftchinese.com/story/001057807

股票少申報五十萬股 羅淑蕾：助理失誤

2014-09-29  TWM

對無黨籍台北市長參選人柯文哲財產、帳戶問題窮追不捨的國民黨立委羅淑蕾，日前遭台聯爆料，指羅持有上櫃公司千附實業一百萬股，卻僅向監察院申報五十萬股，涉嫌財產申報不實。 《今周刊》查閱監察院財產申報紀錄與千附董、監事持股紀錄，發現羅淑蕾的確自二○一一年六月起擔任獨立董事，持有一百萬股，同年八月增加至一○四萬股，直到一四年八月仍持續保有一○七萬股；但一二年至一四年的監察院廉政專刊中，羅淑蕾對千附實業股票持有紀錄僅為五十萬股，顯然有財產申報不實問題。 對此，羅淑蕾在九月十九日台聯爆料之初，一度強硬表示「有問題歡迎來告」，並解釋實際持股與申報資料落差是「時間差問題」，但於二十二日接受本刊電話詢問時，態度已趨緩和。羅淑蕾指出，這部分是助理搞錯的問題，她已正式向監察院提出更正。其回應說法，等於間接承認申報不實。 羅淑蕾將其解釋為助理失誤的說法即使屬實，但最後的監察院簽核紀錄仍由她本人發出，恐難完全撇清責任；並且，羅淑蕾身為專業會計師，也慣以會計師的背景強化其揭發複雜弊案的可信度，如今竟然會在查核相對簡單的財產申報一事犯下錯誤，的確令人匪夷所思。 （何欣潔）

大甲三寶裕珍馨走過食安風暴 不做「失面子」的事 １％的失誤 50年老店「加倍控管」再起

2014-12-01  TWM

大甲三寶之一的裕珍馨奶油酥餅，從廟口前的小攤起家，走過半世紀，成為年營業額超過五億元的老品牌。沒想到一場食安風暴，讓品牌經歷生死存亡的考驗。在咬牙「加倍賠償」的震撼教育後，第二代傳人陳裕賢如何再站起來？ 撰文‧許瓊文 台中大甲鎮瀾宮附近的裕珍馨餅店，是伴手禮的首選之地，平時店裡人潮絡繹不絕。今年九月中旬卻因強冠混油事件波及，一夕之間成為媒體蜂擁追逐的對象。裕珍馨的第二代傳人陳裕賢回想當時，深吸了一口氣，「我一天都沒睡，心，從來都沒有這麼痛過。」合作了二十年供應油蔥的鄭記，疑是用了強冠下游廠商芳福因管線交叉汙染的豬油。陳裕賢在第一時間，九月十四日染餿新聞一出，即主動通報。九月十五日，陳裕賢公布，除了有疑慮的六項商品下架，並接受退貨、退費，甚至會「雙倍」賠償消費者。這個將近五十年的老品牌，因為產品裡不到一克的油蔥疑似受到汙染，使品牌面臨前所未有的危機。 「當初也曾想到，萬一挺不住，兩百多名員工要怎麼辦？」陳裕賢皺著眉頭說著，「所幸消費者對我們很好，不是每個人都堅持來退費，否則按照我們的出貨量，真的有可能會倒。」員工送花籃 老東家淚流不止他回憶，那段期間他難以入睡、精神恍惚。有一天到店裡，門口放著兩個大大的花籃，上面寫著，「過去我們一起成長，現在我們一起面對……」原來是裕珍馨的員工集資，一人一百元，要給大家加油打氣。陳裕賢說到這裡忍不住哽咽，「我一看到，眼淚就不停的掉。」事後陳裕賢估計，黑心油風暴讓裕珍馨大約損失二千萬元左右，雖然占營業額比率不高，但是公司大部分的資金都投入新建廠房上，如果退貨金額再衝高，公司就可能撐不住而倒閉。 因此，陳裕賢對顧客特別感恩，「比起預期，只有四分之一退貨量，有的郵購顧客我親自打電話去，他們還拒絕退貨，因為他們可以理解。」每年裕珍馨使用天然奶油的量要二○○公噸，幾乎是全台之冠；但是，用豬油的油蔥卻只有二噸，為了這百分之一，裕珍馨如何做出「兩倍賠償」的決議？ 「這是我們全家不到一個小時的決定！」陳裕賢表示，「大概與父親留給我們的價值觀有關，他常念茲在茲的是，做生意要對得起自己良心，對媽祖、顧客、員工，都是父親最感恩、掛念的對象。」六次聖筊 開啟奶油酥餅事業裕珍馨成立於一九六六年，創辦人陳基振夫婦是陳裕賢的父母親，原本陳基振在大甲鎮瀾宮媽祖廟旁開小雜貨店。 陳裕賢的爺爺陳來成（大家叫他牧村伯）在廟旁專門為人解籤詩，為了讓陳基振找創業的機會，要他去向媽祖求籤。沒想到，陳牧村解籤時看見酥餅的樣子，就要陳基振轉行。沒有製餅經驗的陳基振不肯，再向媽祖請示，沒想到擲了六次聖筊，全都同意開餅店，才決心成立「裕珍馨」，開啟了大甲三寶之一「奶油酥餅」的緣起。 陳裕賢是長子，退伍後就投入製餅工作，同時也受到父親影響最深。在投入家中的糕餅事業，陳裕賢也曾經反叛過，對於顧客不合理的要求，年輕的他會忍不住與客人爭吵。「父親會因此斥責我，不能趕走客人，不可以讓爺爺失了面子。」陳裕賢對於父親的教誨，銘記在心。 而陳裕賢不只傳承爺爺、父親的使命，更將奶油酥餅創新，把過去的豬油大膽改用吃素信眾可以食用的天然奶油。甚至在八八年大甲媽祖建醮的盛大慶典時，同業都趁機提高一倍價格，只有裕珍馨堅持原價，贏得顧客的信任與口碑，從此聲名大噪，奠定大甲第一奶油酥餅的地位。 許多同仁會質疑陳裕賢，「我們使用豬油的量這麼少，何必主動通報？」但是陳裕賢認為，既然要貫徹ＩＳＯ的制度，原料有問題就應該主動通報。此舉反讓員工更認同老闆對品質管控的堅持與決心，也因為這次的風暴，讓員工都挺身而出，同心捍衛品牌。 陳裕賢的次子陳穎政負責台北門市，他說在台北一○一專櫃，有一位女員工原本要在九月十三日離職，結果新聞隔天出來，九月十六日她就主動到專櫃來幫忙處理退貨事宜，陳穎政問她：﹁不是已經找到新工作了嗎？﹂她說：「我推掉了，這時候離職很不夠義氣。」記取教訓 溯源管理增自製負責裕珍馨包裝已合作了二代之久，觀良包裝的總經理賴建邦說，因為多年好友，送禮也會選裕珍馨的產品，沒想到他們還主動表示要退錢。「我很生氣地說，如果這樣，兄弟就不要當了，如果你的東西不能吃，台灣沒有東西可以吃了！」會讓賴建邦這麼說，是因為裕珍馨從父執輩開始做生意，就不會為了節省成本，任意更換供應商，甚至對供應商的權益，陳裕賢該給的從來不會少，也不會討價還價。 奶油供應商之一的敬崎公司總經理紀璿回憶多年前，曾經到裕珍馨收帳。「當時陳伯伯（陳裕賢父親）問我，你要按照我算的？還是你算的收錢？我當然跟他說按照我算的價格，才不會吃虧啊！」沒想到，紀璿的帳單上，少算了一個零，與實際金額差了十倍之多。 賴建邦觀察，陳裕賢經歷過各種大環境的波動，不論是口蹄疫、ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）、景氣差，都沒有影響到裕珍馨；但是這次真的是讓他痛定思痛，要記取教訓。因此，陳裕賢第一時間，即向上游奶油廠商台紐乳品公司要求，掌握無水奶油的產地、製造過程，並親自到澳洲訪廠，確保上游的生產流程沒有問題。 台紐乳品公司總經理李國禎說，陳裕賢是這波食安風暴中，極少數會主動要求前往源頭參訪的企業。對於一年二○○公噸的用量來說，裕珍馨對原料的源頭掌控一定要非常謹慎。 確保品質 新廠預留檢驗室但是，再多的檢驗或證書，都可能造假或是因為人為的問題，造成下一次的風暴。陳裕賢無奈地說：「即使一年只用兩噸豬油的油蔥酥，我們也去訪廠，要求廠商也提供證明是純正豬油。」陳裕賢說，「壞就壞在以前看一層不夠，還要往上看兩層；但是現階段，我乾脆嘗試自己炸。」採訪當天，陳裕賢正在測試自製油蔥酥的味道。他指出，裕珍馨每年的營業額大概五億多元，卻敗在年採購額只有新台幣二十萬元的油蔥酥上，讓陳裕賢不得不從上游一路追溯，不能容許一絲大意。 陳裕賢還親自走訪南投的香里食品，購買符合標準的健康豬肉，目標就是提高自製率，豬肉要精挑細選過，用來炸豬油再製作油蔥。預計在明年落成的新廠，陳裕賢還留了一個檢驗室。 新廠是陳裕賢花了九年時間規畫而成的，一路協助裕珍馨完成ＩＳＯ、ＧＭＰ認證的前穀類研究所顧問吳文欽說，陳裕賢在新廠特地留了一個檢驗室，「就是為了有更好的品質。」陳家三代傳下來的不只是做餅的技術、口味，真正的價值是道德，對高品質的堅持，善待顧客的理念，都是爺爺建立、流傳下來的，也正是老品牌能夠歷久彌新的成功關鍵。 陳裕賢 出生：1956年 現職：裕珍馨董事長 學歷：大甲高中 家庭：已婚，育有二子 裕珍馨 成立時間：1966年 負責人：陳裕賢 資本額：2000萬元 主要業務：奶油酥餅、糕餅、食品加工製造 年營業額：５億元

選擇蟄伏 大眾汽車為失誤買單

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4695145.html

選擇蟄伏 大眾汽車為失誤買單

一財網 孫銘訓 2015-10-10 13:38:00

未來2-3年時間內，大眾汽車要為它的“柴油車排放造假”買單，控制成本和減少投資或將是主旋律。

讀書劄記151116戰後歐洲六十年(一) 歐洲煤鋼同盟 與 英國的歐洲政策失誤

來源: http://www.tangsbookclub.com/2015/11/16/%e8%ae%80%e6%9b%b8%e6%9c%ad%e8%a8%98151116%e6%88%b0%e5%be%8c%e6%ad%90%e6%b4%b2%e5%85%ad%e5%8d%81%e5%b9%b4%e4%b8%80-%e6%ad%90%e6%b4%b2%e7%85%a4%e9%8b%bc%e5%90%8c%e7%9b%9f-%e8%88%87-%e8%8b%b1%e5%9c%8b/

「“戰後”持續了很久，無疑比史學家有時認為的還要久。」
讀書劄記151116
戰後歐洲六十年(一) 歐洲煤鋼同盟 與 英國的歐洲政策失誤
掌門執筆

《戰後歐洲六十年Postwar：A History of Europe since 1945》(2005) Tony Judt
作者是當代的歐洲史權威, 紐約大學專門研究歐洲歷史的「雷馬克研究所」創始人和所長. 他獲得了2007年漢娜鄂蘭獎 和2009年Orwell Prize終身成就特別獎. 本書獲得 外交關係理事會Arthur Ross Book Award, 並在行家圈中備受推崇.

〈歷史批判〉
本書是本通史,繼承的是從 基佐 到 霍布斯邦一脈歷史批判的路線. 究其本質,「通史」與「敘事史」的差別在於敘事史意在鋪陳和爬梳史實, 而通史意在發掘史實之間的因果和事理,*** 雖然兩者在實踐上無從嚴格剖分. 所以,通史並不詳細描繪史實; 相反,它假設讀者已然知曉了事實. 故此, 通史表述的不是史家對史實的研究考訂；而是對歷史的個人識見。非行內強手是不敢輕易動筆寫通史的.***

通史寫作的最高境界則是對事理的批判, 體現為對泛泛之論,或行家舊說的新知異見; 有時則是對當事人的辯解,或時代偏見的揭穿道破. 基佐和霍布斯邦便是以此鳴世的超一流史家.
舉個經典案例：基佐在傳世作《法國文明史》中論及宗教革命時說： 一般認為革命是由於教廷腐敗,此為淺見, 就算考慮到贖罪券醜聞,那時的教廷並不特別腐敗. 真正的因由是「反叛教廷的時機已至」,意指後來的新教諸侯羽翼已成, 而支持教廷的神聖羅馬皇帝統率力經已萎弱.

二戰甫平,西歐諸國的最大關註是抑止德國軍事復興.(最穩健則連經濟也不許其復興.) 但韓戰,及隨後深化為「冷戰」,改變了世界戰略大格局, 西方集團的最大關註轉換成對共產世界的焦慮,並達到了歇斯底里的地步. 當時的歐洲軍事形勢,西歐全然不敵東歐的常規武力, 欲加抗衡,復興西德不失為一策.(最冒險則連軍力亦許其復興.)

在這樣的全球政局大背境下, 繼「北大西洋公約組織」之後,產生了
〈歐洲煤鋼同盟European Coal and Steel Community, ECSC〉.
話說法國的 馬爾薩斯–洛林省盛產鐵,而相鄰德國的魯爾省則盛產煤, 為了爭奪這兩省的土地資源, 引致近代史上法德連番大戰.
1950年法國外長 舒曼Robert Schuman 受到經濟及政治學家 莫奈Jean Monnet 以經濟面統合歐洲的理念影響，提出「舒曼計劃」。*** 該計劃建議以聯合德法資源為核心，將歐洲的煤鋼工業生產一體化，並以「高級公署High Authority」作管理單位。
ECSC以「關稅同盟」形式將德法兩國以生產資源綑綁起來，在經濟面上,是避免各國產業復甦之時發生貿易戰；在政治面上,則意在減低發生戰爭的可能性及可行性.*** 高級公署為獨立及超國家的執行組織, 雖由同盟國委任代表組成，但原則上以同盟利益為考慮，巴黎條約為憲法，而不應顧及所屬國家的利益。

1951年法德意盧比荷六國簽訂「巴黎條約」, 成立「歐洲煤鋼同盟」。
六國加盟是少而不是多. 低地三國既無煤也缺鐵,兼且國境夾在兩強之間,入盟只是不得不然.(就算這樣, 起初荷蘭還嚷著要與英國共進退.) 最大的缺憾自然是英國和瑞典拒絕入盟. 英國拒盟影響至大,除了本身政經大國的份量外, 英國與 波羅的海國家貿易往還密切,導致波海諸國亦不便加入.***

當代對ECSC評價極高,鹹認為乃歐盟之前身,*** 千秋之偉業, 舒曼計劃提出的那天更被訂為「歐洲日」. 作者對此持批判態度,認為ECSC的成功心理大於實質. 首先在經濟面上,ECSC稱不上是特別有效的工具,從未發揮過莫奈設想中的作用, 歐洲的經濟難題是在諸國強力復甦中自行解決的. 西德產業勃興受益於韓戰,而非舒曼計劃.***
其次在政治面上,ECSC當初只是法國限制德國國力私心之產物, 「ECSC是披著經濟外衣的政治工具, 用來打消法德兩國的敵意。」,**** 它起到的真正作用也從未溢出這個範圍. 後來歐洲統合的諸般重大步伐, 有沒有ECSC關係不大.

〈英國的失策〉
事後孔明,英國拒絕加入ECSC是重大的短視失算, 但從當時英國政界的角度來看, 卻是理所當然的決策.***
首先是關乎「國體」的考量, ECSC帶有「超國家組織」的基因, 雖說只局限於煤鐵兩項產業, 但是一旦入盟,遇有爭執,必須服從當局裁決. 英國是普通法國家,而歐陸則行大陸法,司法尺度有所出入, 對英國人來說,入盟看來是風險高而收穫少.

其次是經濟政策的考量, 當時西歐諸國的貿易主要是彼此間的貿易, 而英國的貿易夥伴則遍佈全球.*** 英國如入盟乃是自綁手腳,不利開展外貿.
還有,其時工黨執政,推行社會主義福利改革,*** 入盟將削弱國內經濟政策的自主性,也會招來煤鋼工會的反彈.

最末是全球戰略的考量, 其時英國人對「大英國協(ie英聯邦)」仍心存憧憬,各會員國尚未離心離德. 許多地區仍屬英國直轄,在倫敦存放大筆英鎊,*** 母國在原料和糧食供應上也很仰賴子國. 英國如能維持戰前的強勢領導, 則統合諸邦,重振聲威,又有何難? 況且國協成員之間既有諸多默契,也簽有許多條約, 英國如逐步與西歐諸國強力結盟,恐防產生利益衝突, 有損在國協的領導力.****

綜合三者,英國幾乎是出於本能地拒絕加盟. 但是上述諸般考量卻是只顧眼前,有欠遠瞻. 當時無法看清的是「大英帝國」的迅速土崩瓦解,與及國力的一蹶不振. 二戰淘空了國家,整體財富耗失四分之一, 由世上最大債權國變成最大負債國, 其直接後果是持續性英鎊危機.*** 還不止此,為了帝國體制, 戰後英國仍維持三支全編制艦隊,在國外派駐120個空軍中隊, 設立高規格的大使、領使館和情報機關….. 在內政方面,英國率先奉行「福利國家」政策. 此種政策改革意在改善國內不平等狀況,以提升社會正義, 自然既耗費資源,又不利於經濟發展和外交活躍. 可以說,戰後英國的內政和外交隱含矛盾, 導致一連串外交失策.***

英國斷然拒盟,令彼岸諸國(法國除外)大失所望. 此番自絕於歐陸,導致後來著著滯遲, 在未來全歐統合大潮中不特只失去領袖地位,更遭到邊緣化.**** 這是英國在全球戰略佈局上的最大失機！

兩面針的隕落：一個民族品牌，多少戰略失誤？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0612/156439.shtml

“一口好牙兩面針”，昔日的明星企業兩面針曾經第一個研制推出了中草藥牙膏，被譽為“國產第一牙膏品牌”。面對國際強勢品牌高露潔和佳潔士的激烈競爭，從1986年到2001年連續15年本土產銷量第一，替民族日化企業扛起了一面大旗。

然而，如今的兩面針，卻不得不面對業績的急劇下滑。自2007年起，兩面針扣除非經常性損益凈利潤就一直處於虧損狀態。2015年的牙膏收入直線下降到1.3億元，歸屬扣除非經常性損益的凈利潤更是滑落至-1.69億元。據2016年一季報顯示，兩面針的凈利潤為-5321萬元。

▲兩面針董事長鐘春彬。

為了應對業績虧損的危機，兩面針近幾年來一直在靠出售持有的中信證券的股票來彌補虧損。如今200多億元的牙膏市場份額，兩面針也只能占據不到1%的少數份額。

那麽，兩面針是如何走到今天這一步，又是怎樣自我救贖的呢？

1明星隕落：腹背受敵下的品牌缺位

1980年代成立的兩面針，發展至今已有36年歷史。

它是廣西省的支柱企業，兩面針前身是柳州市牙膏廠，也是第一家研制推出了中藥牙膏，堪稱開創了我國中藥牙膏先河。2004年銷售超過五億支牙膏，僅次於佳潔士、高露潔。同年，兩面針成功登陸A股市場。2006年達到銷量最高點，銷售額達到了3.12億元。

但在2007年，兩面針年營業收入直線下降至1.78億元，也是從這一年開始，牙膏業績開始走下坡路。2008年和2009年雖然有所提升，但是提升乏力，2012年和2013年更是跌至0.77億元和0.79億元，直到2014年牙膏業務銷售收入才提升至1.06億元。

▲曾有被媒體曝光的兩面針多宗高管醜聞。

尷尬的業績也是靠每年出售中信證券的股票來彌補虧損。1999年8月，兩面針以發起人身份參股中信證券，共持有後者9500萬股，投資成本1.52億元。自2000年開始，參股中信證券獲得的投資收益，就成為兩面針利潤構成中最主要部分。中投顧問化工行業研究員李加楠分析稱，以股票換取業績只是在延長壽命，無法挽救企業生命。

為什麽兩面針形成如此快速的隕落？

首先，是競爭導致的。隨著中國經濟駛入快車道，牙膏成為必爭之地。1992年高露潔進入中國，1996年佳潔士進入，他們不惜重金，以密集的廣告、強力的促銷和較低的價格橫掃中國市場。與此同時，國內眾多牙膏廠家也如雨後春筍般迸發，諸如知名品牌黑人、黑妹、冷酸靈等。對兩面針形成最直接沖擊的要數同為中草藥牙膏定位的雲南白藥了。

雖然第一家提出中藥牙膏的概念，兩面針卻沒有對其中草藥牙膏的定位進行深入挖掘。到2014年雲南白藥銷售額達30億元，市場份額超過高露潔。

▲主打中藥牙膏概念的雲南白藥產品廣告。

兩面針最大的失誤，可能還在於面對競爭時的品牌戰略缺位。在各大外資牙膏品牌使用掠奪式營銷政策搶占市場的時刻，沒有引起兩面針足夠的重視，它的品牌傳播力度日漸趨微，逐漸成為一個沒有升級的老品牌。

在日漸定位精準的市場上，兩面針也沒有精準定位，進行差異化競爭。在兩面針推出第一支中草藥牙膏後，它並沒有告訴消費者中草藥牙膏核心的利益點是什麽。反觀雲南白藥，其明確的的核心賣點就是預防牙齦出血或止血，讓中草藥牙膏的核心利益點落在產品上。

營銷專家肖業認為，目前兩面針逐漸從商超退出市場，客戶已很難在從市面上尋得到兩面針的蹤跡。更為糟糕的是，兩面針不僅沒有從如何提高渠道鋪貨著眼，反而轉戰旅遊、酒店。更多的時候，兩面針作為酒店的一次性消費用品出現，這為產品做高端路線設置了障礙。

2多元化之殤：主業承壓下地擴張

主業承壓的兩面針，開始了自己的多元化道路。

或許是因為兩面針是國內日化行業首家掛牌上市的企業，兩面針募集到大量資金。在眾多對手的圍攻下，兩面針選擇了資本運營作為其實施多元化戰略的突破口。

自2004年，出資2945.2萬投資揚州旅遊用品有限責任公司開始，先後投資房地產、蔗糖制造、日化、巴士、藥業種植、衛生用品、造紙、進出口貿易等產業。2007年，兩面針通過內部會議提出，“無產品經營不穩，無資本運作不富”的理念。目前，兩面針涉足的領域已包括洗滌用品、旅遊用品、生活紙品、醫藥、精細化工、制漿造紙和房地產等8大產業。

▲兩面針涉及的其他領域企業營收情況。

原本多元化經營是為了防止雞蛋全部放在一個籃子里，但兩面針卻在貿然進入眾多關聯度低的產業。除了香皂、化妝品與牙膏同屬日化用品外，其他業務與牙膏沒一點契合度。同時，兩面針在開拓新業務的同時降低了對主營業務牙膏的運營，沒有將工作重心放到如何提高兩面針的產品質量上，忽視了改進兩面針的服務與綜合競爭力，導致企業轉型失敗，在多元化經營上遭遇滑鐵盧，出現了巨額虧損。

兩面針在選擇投資的企業時，並沒有進行足夠的分析判斷。例如，投資的造紙企業成了多年來拖累兩面針業績的累贅。

▲兩面針代表性的產品中藥牙膏。

2009年3月11日，兩面針發布公告，擬以2.2億元投資組建柳州兩面針紙品有限公司，虧損累累的柳州造紙廠被註入兩面針。成立於1968年的柳州造紙廠，在收購前的2005年、

2006年、2007年，凈利潤分別為-817.2萬元、-1541.92萬元、-3364.36萬元。對於這宗資產註入，當時就有投資者公開喊話，“兩面針真正成了名副其實的‘廢品收購站’。”收購紙業企業後，財報顯示兩面針的紙漿及紙品業務虧損幾千萬元。

而從近三年銷售業績來看，兩面針加碼的多元化業務並不能給該公司帶來高利潤。2012年，兩面針扣除非經常性損益的凈利潤為虧損8000萬元，其中光是紙品公司虧損額度就達5309萬元，房地產業務只盈利282萬元；2013年，兩面針扣除非經常性損益的凈利潤虧損1.09億元，其中紙品公司虧損5512萬元，房地產業務虧損297萬元；2014年，兩面針房地產業務雖然盈利131萬元，三氯蔗糖的業務則帶來3613萬元的虧損，紙品公司的虧損更是擴大到7551萬元。

2015年財報顯示，旗下八家子公司有六家虧損。柳州兩面針紙業有限公司的虧損額最大，達到了1.12億元。鹽城捷康三氯蔗糖制造有限公司虧損額為2258萬。

3再度求變：何時脫困未知

回顧兩面針的市場隕落之路，代表了很多中國老品牌在重複走過的傷心歷程。

兩面針連續十五年市場第一，但是，對品牌戰略的缺位，以及主業不振卻盲目多元化，導致兩面針走上下坡路。加之，兩面針實質上是一個國有企業，在面對消費品這一專業、高度競爭的市場環境時，官方指派的領導缺乏在消費品業的戰鬥經驗。

面對陷入的困境，兩面針近兩三年也在不斷求新求變。

▲《極速前進3》開機儀式上與兩面針合作。

2013年上半年，曾任柳工集團副總裁的鐘春彬臨危受命，接替公司原董事長馬朝梅，執掌兩面針。鐘春彬將兩面針的業務核心再度回歸到牙膏業務上來，並將兩面針的總發展方向調整為：以做強做優大日化主業為核心，以扭虧增盈為重點，積極推進紙業、精細化工、醫藥、房地產板塊發展。

同時，將兩面針原有的口腔護理用品產業、洗滌用品產業、旅遊用品產業、生活紙品產業、醫藥產業、精細化工產業、制漿造紙產業和房地產業八大業務板塊，整合為大日化、造紙、精細化工、醫藥和房地產五大板塊。

2013年5月25日，兩面針在柳州舉行發布會，高調宣布其全新升級的新品—兩面針中藥消痛系列牙膏面世。這是國內市場首支消痛概念牙膏，最高售價59.9元/支。

▲以消痛為主打賣點的兩面針中藥消痛牙膏。

“對於兩面針來說，我們的品牌力是夠的，但欠缺的是一款消費者真正需要的產品。”兩面針口腔事業部新任總經理羅懷宇說，他甚至無不樂觀地預計，兩面針此舉，“可能是一場改變牙膏市場的革命。”

自從2010年牙膏市場的新一輪消費升級之後，中藥性、植物性牙膏新品陸續上市，這些新興品牌在市場上占據一定地盤後，兩面針才開始進入高端市場，其推出來的中草藥療效，內容過於泛泛，很難給消費者留下深刻印象。早在2008年，兩面針就曾推出“禦方”高端系列牙膏，但與中藥消痛系列牙膏一樣，目前市場上也難見其蹤影。

業內知名研究專家陳曦指出，品牌的高端化具有兩個特點，首先是自身品牌已經取得了成功；其次是針對目標市場推出，而不是全渠道鋪貨，這兩個特點，實際上也可是中、低端與高端產品的區別。

今年年初，兩面針還與國內首檔明星競速類真人秀《極速前進3》合作，兩面針希望通過此舉來提升在年輕群體中的知名度，而年輕化也是兩面針品牌戰略升級中重要的一環。業內人士指出，冠名綜藝節目短期內能進行大量品牌曝光，但從長遠來看品牌能否立足，還要看產品質量是否過硬。

對於兩面針來說，戰機稍縱即逝，戰果已然大不同。

對雲計算的忽視是銀行的戰略失誤

來源: http://www.yicai.com/news/5026667.html

銀行就是賬戶通過合法的資金池來實現資金流動和配置的一個中介機構，這里面有兩個核心：

一是資金池。銀行就是合法的資金池，賬戶之間通過支付清算系統，通過多個銀行即多個資金池進行資金的流動，銀行最不可替代的功能就是支付清算功能，不是存款功能，其他的都可以被其他金融機構替代。支付寶和微信部分能夠做到個人賬戶之間資金的流轉，支付寶的賬戶之間也能做一部分循環，但整個社會資金流轉起來還是依托於中國人民銀行和商業銀行的清算網絡和賬戶，這是不可替代的。國際有SWIFT實現資金流動，中國在全球建了一個人民幣跨境支付清算系統CIPS，實現人民幣在國際的流動，這都是國家的一種制度安排。

二是銀行這個中介不會消失。為什麽銀行中介不會消失?因為中介解決了信任問題和交易成本問題，將來去中心化的數字貨幣如果能在全球貿易結算中占到一定比例，這個最大的中介存在的必要性不大了，可能才會真正地去中心化。去中心化都是在一定範圍內，現在我們說的區塊鏈能解決什麽問題?區塊鏈不能解決一切問題。

機構跟客戶之間的關系，除了技術上，還有線下的情感交流、面對面的交流，如握手吃飯、交流開會等。任何APP，再發展也不能完全代替擁抱，從這個角度來說，互聯網銀行改變不了最基本的東西。說到銀行的激勵問題——混合所有制改革、員工持股等，可以部分解決激勵問題，如果銀行被逼到那個份上，高層有意願解決，不是什麽大問題。最大的問題是銀行要給自己線下幾萬人、幾十萬人一條活路，銀行要提高效率，也負有社會責任。

未來的銀行牽扯到人和技術，對客戶的尊重，我們做到了。還有個性化。對個性化其實大家都沒做到，阿里、淘寶、支付寶沒做到，微信、財付通也沒做到，別的就更不用說了，說不定，銀行還能率先做到個性化。

現在移動互聯網發展的驅動力一是硬件的發展，還有一個更為深遠的因素就是雲計算。大數據就是雲上面的一個應用而已，但對“雲”，國內沒有一個企業把它放在戰略角度，用友曾經做過，阿里最早收購了酷盤做個人雲存儲，去年突然關掉了。亞馬遜最近十幾年，用電子商務賺來的錢補貼雲計算，所以一直虧損，但華爾街非常認可，還辯稱要改變科技公司的估值方法，所以我覺得對雲計算的忽視是銀行和所有互聯網銀行致命的地方。有了“雲”才能談平臺，才能談融入生活、融入生產，貸款和存款就是生活和生產中的一步流程而已。

說到風控尤其國內風控，我個人覺得沒什麽技術含量，風控的核心問題——信息不對稱，就是銀行不能確切知道客戶的還款意願和還款能力，還有將來的運氣預測不出來，就跟我們算命一個道理。所謂大數據風控，既判斷不了還款意願、還款能力，也預測不了將來的運氣。美國ZestFinance公司用大數據做風險評分，有6萬個變量算信用，但規模很小，大數據能不能解決風控問題，從美國市場上的FICO評分模型和ZestFinance的市場占比就能看出來。現在FICO是壟斷地位，ZestFinance很有限,將來如果ZestFinance占比提高，說明用大數據做風控是可行的。我們現在的銀行都要進行互聯網+轉型，所有的民營銀行都貼了一個互聯網銀行的標簽，但要走的路都還很長，傳統銀行壯士斷腕不容易，互聯網銀行敬畏風險、敬畏技術也做得不夠，龜兔賽跑才剛剛開始，現在談論鹿死誰手為時尚早。

(作者系民生銀行網絡金融部副總經理、英凡研究院特約研究員。僅代表個人觀點)

首位機器人護士來了！配藥零失誤率

從“達芬奇”到“維納斯”，新的醫療科技正嘗試逐漸將醫院里的醫生和護士從繁瑣的重複勞動中解放出來。

上海仁濟醫院的日間化療中心最近來了兩個“新姐妹”，雖然長得“有點方”，不過護士們卻親切的稱之為“維納斯”。她們是新一代的機器人護士，有了他們，日間化療的護士組人員可以不用再直接接觸有毒的化療藥物，患者也不用擔心人工失誤配錯藥物。安全和工作效率都可以得到大幅度的提升。

仁濟醫院日間化療中心的護士長仇曉霞是“維納斯”的第一批體驗者。

過去，日間化療中心的護士崗位可以說是全院的護士們最不願意工作的地方之一。在這里，他們的主要任務就是為化療的病人輸液：日夜顛倒、責任重大不說，因為化療藥物很多都會具有毒副作用，在他們病區工作的護士往往發現懷孕就不敢繼續上班工作了。

不過“維納斯”有望將這些護士從重複、有傷害的工作中解放出來。

“護士可以先從電腦中調取處方並生成二維碼，然後將二維碼貼在裝有生理鹽水的輸液袋上，再把未開封的藥劑、一次性配藥器、輸液袋放在‘維納斯’身上的固定部位，最後再掃描二維碼。”仇曉霞向第一財經記者介紹了機器人護士的工作流程。

等她離開，這臺機器人護士就開始自動打開包裝、抽取藥液、推送混合……很快，轉盤上的各種藥物就在操控下完成配置。一袋化療藥配置完工後，會自動貼上寫有患者信息、藥物名稱和用法用量的標簽，最後，護士再把混合好的藥包直接分發到各病床。整個流程結束後，機器抓手會自動將所有的醫療廢棄物扔入內置的垃圾桶，不會產生任何多余的汙染。

“對於護士來說，以前我們都會盡量避免直接接觸藥物，因為害怕化療藥物的毒副作用，機器人替我們做了以後自身的勞動強度變小了，職業的安全度也增加了。”仇曉霞說。

但在她看來，“維納斯”的存在更大的意義是對醫療的精準化流程有了進一步的推動。

“機器內部都是潔凈度達沖配蒸餾環境，目前醫院輸液時容易出現的各種不良反應，大部分都是沖配環境不達標。比如普通的手工沖配工作臺，難免有空氣中微粒汙染、手汙染，很 容易就吸入進去了。但機器配藥的話，一旦有微粒，負壓就吸上去了，確保了病人的用藥安全。”仇曉霞說。

在過去，幾乎每家醫院都或多或少的發生過配錯藥、用錯劑量的醫療事故，但“維納斯”可以把這樣的人工失誤扼殺在萌芽階段：如果藥物的劑量、藥劑品種與二維碼不配對，“維納斯”就會自主發出警報。

仁濟醫院日間化療中心的工作人員向記者透露，作為機器人護士投入市場使用的第一家醫院，目前這臺機器試用三個月到現在是零失誤。機器配完藥就可以拿出去給病人使用，還沒有出現二次加工的情況。其實，在“維納斯”進入市場前廠商已經做了1/2/3期的臨床檢測，不過，由於各家醫院用的標準不同，一般會有駐點的工程師在醫院做性能檢測，根據醫院情況再做軟件改進。”

“藥物放多放少也會報警。比如之前一名護士操作時少放了一瓶藥劑，機器在掃描到即將配置的那瓶時，發現它是空的，然後他就報警，我們就重新補藥。”“維納斯”的生產廠商衛邦技術的一位技術人員小金告訴記者，“在前期，我們要通過護士長提供藥性、需求來調試機器。比如第一次藥物沒有溶解好，那我們就單步操作進行測試，再溶解一次。通過軟件一次次測試，然後再穩定下來標準。”

小金告訴記者，引進這樣一臺解放“護士”的維納斯機器人目前的成本在200萬左右，相比較動輒上千萬的醫療設備，它的售價並不算昂貴，而未來這一成本如果分攤到醫療服務的費用中估計也不會超過幾元錢。

根據第一財經記者在現場的觀察，這樣的醫療機器人平均五分鐘可以完成一個病人的配藥，一個護士可以同時操作兩臺機器，所以平均不到兩分鐘一位病人的配藥任務就可以完成。在日間化療中心，他們平均每天需要應對50~60例病人，“維納斯”完全可以滿足日間化療中心的病人需求。

歸屬於康複機器人的一種，據Winter Green Research的預測，未來十年醫療領域康複機器人的行業規模將有望增長到2021年的32億美元，年均複合增速將達到46.6%，成為發展速度最高的子領域。在我國，目前包括深圳桑谷、深圳衛邦、安之卓、新達成都是這一領域布局較早的企業，目前國產陪夜機器人的售價比國外便宜一般左右。

“但醫療領域康複機器人領域目前的情況是小企業紮堆、產業的同質化比較嚴重，高尖技術依然依賴進口。由於配藥機器人及耗材的終端售價不菲，所以醫院的購買動力並不是很大。我們預計未來這一領域的發展依然離不開政府提供的資金補助以及政策護航。”一位分析師對第一財經記者表示。