ZKIZ Archives


1963年巴菲特致股東的信:合適的買入需要時間 投資博客精選

http://xueqiu.com/3191943504/21689268

1963 年7 月10 日

 

上半年的表現

 

在1963 年的上半年,道瓊斯指數從652.10 上升到706.88 點。如果有人在這段時間內持有道瓊斯成分股,考慮到紅利的獲得,上半年的收益將超過10%.

 

我們的咒語包括:1) 短期(少於3 年)的表現意義不大,尤其對於我們這種投資組合包括了大量取得公司控制權的情況; 2) 我們的投資組合會在熊市的時候有好的表現,而在牛市的情況下難以趕超大盤的表現。

 

雖然如此,我們上半年的收益率,除開Dempste 的變化之外,是14%。

 

這14%的收益率是通過計算我們全部淨資產的變化得出的(包括Dempste),並且已經扣除了我們的開支(但未包括每月返還給合夥人的錢)。總之,有限合夥人的實際收益約為12%。雖然14%的業績相對10%的道瓊斯表現來說還是可以的,但是請不要忘記1962 年上半年,當我們才下降7.5%的時候道瓊斯卻下降了21.7%。想想我前面的咒語吧。

 

上半年,我們投資在一般普通股的淨資金約為527.5 萬美元,在這一時段這部分投資的盈利為110 萬美元,上升了21%。而在1962 年的時候這一部分投資由於大盤的下跌而遭受了慘重的損失。那時我們是靠著我們在WORKOUTS 和CONTROLS 上面的投資才使得我們取得了良好的業績。而今年我們的WORKOUTS 的表現比道瓊斯要差,當然在上升的市場當中這是我們可以預計的情況。在上升的市場中,最好我們的全部投資都是一般普通股,而在下降市場中則最好全部都是WORKOUTS。雖然如此,我並不試圖去猜測未來市場到底會是上升還是下降。我們認為我們的這三種投資標的長期而言都會產生令人滿意的利潤,所不同的只是在短期而言它們的表現會隨著大盤的表現而有所不同而已。我們認為去測量大盤的波動情況並試圖預測其未來走勢的做為在長期而言是很愚蠢的做法,所以我們不會試圖依據我們對大盤未來走勢的判斷來猜測我們這三種投資中的哪一種會在未來有最好的表現。

 

其它投資公司的表現與我們合夥企業的表現

 

從1957 年到1963 年6 月30 日,道瓊斯指數上漲了77.8%,而幾大投資公司的表現都沒有能夠超越大盤。而我們的合夥企業取得了355.8%的收益率,有限合夥人取得了252.9%的收益率。

 

1964 年1 月18 日

 

1963 年的表現

 

1963 年對我們而言是一個好年景,我們在這一年的收益率為38.7%。上述的收益率並不是造成我得出好年景結論的原因。是不是好年景關鍵要看我們是否跑贏了大盤。如果我們收益率是負的20%而大盤是負的30%,我仍然會認為這是一個好年景。


運營方式

 

在開頭我總是要發展出一段文字上的精神分裂症。一方面我知道許多合夥人希望我詳細介紹一下我們的生意情況,而另一方面我也知道有不少的合夥人對我的喋喋不休感到煩躁,希望我能夠少說多干。

 

為了同時滿足上述兩種合夥人的需要,我決定只在這裡簡單地把我們的三種不同性質的投資標的介紹一下,想瞭解詳細情況的人可以看看附錄中的具體例子。

 

我們的三種性質的投資其實從長期來看在收益率上應該不會有太大的不同。最終我們都希望在10 到15 年的時間段內,任何一種投資都可以取得在年複合增長率上戰勝道瓊斯指數約10%,這也是我們的目標。

 

之後分別介紹了三種投資(之前的信已經寫過,這裡不再累述)。對於控制公司的投資方式而言,我們不會純粹為了要主動而主動。但是在需要我們主動採取措施來使得我們的資金運用達到最佳狀態中,我們將毫不猶豫地採取行動。

 

合適的買入需要時間。在有必要的情況下,我們可以需要加強買入公司的管理水平,重新分配其資金,然後取得令人滿意的銷售業績或促成某項合併。而上述的這些事項可能要花上好幾年的時間才可以完成。這也就是對於取得控制權的投資而言,往往需要花費我們較長的一段時間才能看到利潤。也正是因為如此,在買入的時候,我們需要一個寬大的安全邊際,否則我們寧願錯過一些「機會」。

 

取得控制權的投資在剛開始的時候往往受大盤的波動影響,而在之後則會有獨立於大盤的表現,最後的結果是比WORKOUTS 相對大盤的獨立性還要高。

 

在目前的情況下, GENERAL 的投資佔了最大的比例, 其次分別是WORKOUTS 和CONTROLS。

 

附言1:

TEXAS NATIONAL PETROLEUM這是一個我們的WORKOUTS,是一個石油及天然氣的生產商。

 

TNP 是一個相對較小的石油及天然氣生產商,數年來我對它大概有了一定的瞭解。

 

在1962 年年初我聽到有關於它將賣給Union Oil of California 的傳聞。我從來不會介入這種謠言,雖然如果謠言成真,則在早期介入無疑將可以得到更大的利潤。

 

在1962 年4 月初,相關交易被正式宣佈。TNP 持有三種非常不錯的證券。

 

1)利率為6.5%的債券(總值6.5 百萬),我們購買了約26.4 萬美元;

 

2)總值3.7 百萬的普通股,其中40%為管理層持有。估計賣出後每股將可以獲得7.42 美元。

 

我們在6 個月中(從宣佈交易到股票停止上市)購買了6.4 萬股股票。

 

3)65 萬份可以以3.5 元的價格購買普通股的權證。我們在六個月中購買了8.32 萬份,佔全部權證的13%。

 

該項交易被管理層否決的可能性為零,因為該交易就是管理層商談的結果。而且最終的價格也不錯。

 

藥膏中唯一的蒼蠅是關於遵從必要的稅收裁決的問題。Union Oil 是使用standard ABCproduction payment method 作為其資金渠道的。The university of southern California 是production payment holder。由於The university of southern California 的慈善機構身份,導致在資金的償付上有所拖延。

 

上述情況給美國國內收入署(TNP)造成了新的麻煩。雖然如此,我們確信USC 是願意放棄起慈善機構的身份的,在把所有的錢從銀行借到手以後,他們仍然可以得到滿意的利潤。這導致了交易的延期,但是並未威脅到交易本身。

 

當我們在4 月23 日及24 日與公司溝通時,他們預計公司的結算將在8、9 月間進行。在五月底舉行的股東會中,公司表示結算將在9 月1 日實施。

 

在隨後的幾個月中,我們與公司的管理層進行了電話交流,具體內容摘要如下:

 

6 月18 日,公司秘書表示:Union 被告知對其有利的IRS 裁決已經制定出來了,但是尚需要更多的IRS 人員審議。裁決仍然有望在7 月做出。

 

在7 月24 日,公司主席表示他預期IRS 的裁決會在「下周出做出」。

 

8 月13 日,公司財務告知我們TNP,Union Oil 和USC 的人都集中在華盛頓,試圖推敲出一個裁決結果。

 

9 月18 日,公司財務告知我們「雖然IRS 表示裁決將在下周做出,但是截至目前尚未有明確的消息。」

 

公司預計其賣出的每股價格仍將為7.42 美元。

 

在9 月底我們收到了裁決結果。相關交易於10 月31 日終止。我們持有的債券在十一月十三日被償付。之後我們將持有的權證轉換成了股票,之後在1962 年12 月14 日收到了每股3.5美元;在1963 年2 月4 日收到了每股3.9 美元;在1963 年4 月24 日收到每股15 美分;我們還將會在未來的一到兩年內收到每股4 美分的收益。考慮到我們一共有147,235 股,即便每股4 美分的收益也是可觀的(3.5+3.9+0.15+0.04 = 7.59 > 7.42)。

 

以上是一次具有普遍意義的例子:(1)交易所需的時間超過了通常所需要的時間;(2)最後的股票償付額比預計的額度略高一些。拜TNP 所賜,交易花費了更長的時間,我們也獲得了一點額外的收益。

 

——在債券方面我們投資了$260,773,平均持有了約不到5 個月。我們獲得了6.5%的利息收入和$14,446 的資本利得。這樣算來,這一筆的WORKOUT 為我們帶來了相當於20%的年收入。

 

附言2——DEMPSTER MILL MFG.

 

相關投資開始於1956 年。當時每股售價為$18,而每股的淨資產為$72,公司的流動資產(現金、應收賬款和存貨)減去所有的負債之後除以總股本的價值為$50。

 

在長達5 年的時間裡,我們小筆小筆的買入該公司的股票,總的來說買入的均價在$16-25的範圍內。到1961 年中期,我們約持有公司30%的股權,但是在1961 年的8、9 月份,我們開始在$30.25的價位大量買入,持股量佔到了70%。

 

我們於是提拔其執行副總裁為總裁,看看情況是否能有所改善,然而情況依然不妙。

 

在1962年4 月23 日,我們請來了HARRY BOTTLE (譯者按:注意不是HARRY POTTER)做總裁。在HARRY 的幫助下,公司情況有了很大起色,我們得以在1963 年以平均每股$80 的價格把公司出售。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32691

如何快速找到合適風投

http://capital.cyzone.cn/article/226876/

風險投資基金(簡稱「風投」),也就是人們常說的VC。對於眾多的初期創業者來說,能找到一個願意投並適合自己的風險投資者,是一件夢寐以求的事情。

因長期專注於資本市場法律服務,筆者接觸了大量的VC、PE(股權投資)及天使投資等投資機構和初創者。結合長期的法律服務實踐,下面筆者談幾點建議。

1.風投投企業更投「人」

風投青睞的早期初創型企業,絕大部分投的是「人」,即創始人及其團隊,人和團隊幾乎是風投決定是否投初創企業的核心要素,甚至是唯一要素。

2.僅有好創意還不夠

企業要有良好創意並有實現創意的強烈願望。早期很多創意是幼稚的,缺乏商業邏輯的,但由於有強烈願望,也能打動一部分志同道合者。經過1到2年商業逆向思維的磨煉及不斷的市場檢驗,會逐步使自己提出更加具有可操作性和實現預期的創意,這樣往往能引來錢和人。

3.進入有錢人圈子

要想較快的得到風投,積極接近、進入各類有錢人圈子是必不可少的。

現實中,有錢人很少會投資自己圈子以外的人。為什麼?因為如果我跟你是一個圈子,你亂用我的錢,那以後你在這個圈子中就難混下去。如果沒有有錢人的圈子,想僅靠陌生的商業計劃書拿到投資的可能性極小。

4.抓住機會展示專業能力

對於初創者,絕不放棄展示自我能力的每一次機會。比如筆者有一個客戶,在某次圈子交流中,大家讓他談下電子商務怎麼融入某企業的運作,他把自己創意中的一些理論結合那家公司的實際情況談了想法後,在場人士都覺得有價值。5分鐘講完後,立馬收到一堆名片要談合作,甚至是投資意向。沒有專業能力及展示自己專業的能力,是不可能做到這一點的。

5.「認錢」還要「認人」

還是剛才的那位朋友,在那次交流後,面對較多的投資者,他選擇了一位有心胸的董事長領導而非更有錢的企業,並且該企業擁有他可直接對接的很多資源,對於他的創業有極大的幫助。所以,聰明的初創者一定要有識別最有效資源的眼光和長遠發展的視界,這樣思維模式做出的選擇才是更有競爭性和可持續的。

6.想明白你要什麼

很多時候,初創者中,可能只有20%的人需要錢,80%的人需要的是投資方的資源。從長遠看,一次投資別打算能賺多少錢,重要的是通過新的平台,使自己和團隊在解決生計的情況下,可積累到多少資源,錢短期賺得多,可花完,而資源積累下來就是你的,不惡意破壞資源就永遠是你的!而資源才是銀行,讓你隨時提款的銀行。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33429

關於手機的大小——多大合適。 黃鐵錘

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9cf8aa8301010hef.html

兩年半前,我買摩托的「里程碑」時,被他碩大的身軀所震憾,當時就想啊,3.7吋好大好大啊,若再大,帶在身上都不方便,更不用說打電話了。

 

後來,手機陸續出了4.0,4.3吋的,這麼大的手機,方便打電話嗎?能好賣嗎?

 

事實告訴我,4.0,4.3吋的手機好賣得不得了,高檔手機現在全是4.0,4.3吋了(除了蘋果)。而且現在4.7,5.0屏的手機都開始出現了,似乎手機變大是一個趨勢。

 

今年3月,我的「里程碑」出了故障,換了個4.0屏的手機,發現這個手機用起來也很方便,看著文字還更大,更舒服,我就想,4.0應該已經是極限了,更大有用麼?最近我又試了一次4.3屏的,用著也還方便,感覺也還值得買。那,到底是我哪點想錯了?

 

再後來,終於想明白,手機於我已經不完全是打電話的工具了,更是一個上網,看郵件的工具。很明顯,屏幕大一些對上網,看郵件來說確實有優勢,而且,稍大一些屏,只要控制重量適宜,對打電話也確實沒什麼劣勢。

以前我買手機追求打電話舒服,所以要小要輕。現在我更追求上網,看郵件舒服,而打電話則只要求聲音清晰就夠了,那麼為了上網舒服,手機稍大一些還是可以接受的。

 

所以手機屏幕最終大小將以(在單手持有手機時打字翻頁方便的基礎上)人們隨身攜帶所能忍受的極大值為準。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33758

五步走 讓你第一次就招到合適的人

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/230563.html

招聘人員一直是企業頭疼的事情。雖然今天的勞動力市場,是供大於求,但是真正找到合適的人並非容易的事情。尤其對那些正走在創業路上的小企業而言。Vanessa Merit Nornberg創辦的服飾和珠寶企業已經有7年了,在7年中,她為自己的團隊招聘了不少合適的人。當然,她也曾聘用了一些不是非常合適的人進入自己的團隊。當她在招人過程中,犯下第5、6次錯誤的時候,她開始總結自己在招聘流程中哪些地方有問題,以便幫助自己正確地招募和僱傭。

Vanessa Merit Nornberg也把她從中學習,以及如何調整她的招聘流程也分享了出來。

慢下來

在一開始僱傭時,總有快速招到人的需要。在張貼招聘廣告的時候,其實已經在心裡設定了一個特別的日期,最後導致面試和聘用的人只是滿足部分而非完全滿足要求。因為時間的問題,導致沒有其他選擇。將整個流程慢下來,或者繼續貼廣告,接收簡歷,或者讓自己對為了招到正確的人,也許職位可能會比想像的空缺更長時間的這種狀態接受。

把僱用過程看成一個篩子

和你聯繫的候選人越多,對你就越有利。只要你適時認真控制,你就能在你的篩子中找到合適的人。在每一個招聘廣告中,都會增加一些如何申請的特別說明。比如針對潛在銷售團隊的招聘,就要求提交一封短信,信中包括回答4個問題和簡歷。那些沒有按照指示提交的人是不注重細節的,無論他的簡歷說的如何天花爛墜,在公司都做不好。

在整個過程中,建立檢查點

讓整個招聘過程變長,你就能設立一些特別的檢查點,這些檢查點有助於你在整個過程中預先篩選出你所需技能的人。這些檢查點畫出了有關前景更精確確的圖畫,而不只是依靠你在面試過程中獲得的。比如,Vanessa Merit Nornberg正在找一個快速,並且完全跟進的候選人,那麼在整個聘用過程中,她會給這個候選人打電話,要求10分鐘的電話面試。如果這個候選人在她電話的時候不方便,她會注意這個候選人花多久把電話打回來,並且通過對方的反應時間來判斷對方的追溯有多快速和勤勉。

在技能上對候選人測試

在面試中問一些問題,可以有助於你瞭解一些這個人能給這個企業帶來什麼。但是這個人是否真正合適這個職位,是在於他是否可以完成所需要完成的一切。如果一個人要申請Vanessa Merit Nornberg公司的銷售代表一職,她會請候選人在面試過程中和自己對於銷售場景進行角色扮演。如果在面試結束以後,這個候選人仍然勝出,候選人就會被第二次邀請來做半個小時的無準備調查訪問,在這個過程中,Vanessa Merit Nornberg會聽候選人如何進行銷售,以及候選人如何更好地傾聽客戶。

得到團隊的意見

一旦候選人的價值、能力和技能都符合要求,最後一步是確信候選人和整個團隊文化匹配。Vanessa Merit Nornberg曾經僱用過幾個技能和天賦都完全符合崗位要求的候選人,但卻因為他們個性的不匹配,在這個崗位上得到了可怕的結果。現在,在面試過程的最後一步,是和6人銷售團隊見面。每個人問一個問題,並且告訴Vanessa Merit Nornberg,依據反應,團隊成員感覺這個人是否是合適人選。如果團隊的選擇是「不」,這個候選人也不會被僱傭。

Vanessa Merit Nornberg認為雖然整個聘用流程顯得很強化,但卻使得他們的候選人隊伍更好。自從Vanessa Merit Nornberg做了這些改變,他們有效地避免了一些失敗的聘用,他們的團隊也更有凝聚力了。

其實Vanessa Merit Nornberg的聘用經驗對很多創業企業是非常有幫助的,畢竟我們沒有更多的成本用於招聘,那麼第1次就招到合適的人,可以極大程度地降低企業的運營成本。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35598

在合適的地方長大 一隻花蛤

http://xueqiu.com/9927088462/22215047
如果你讀過布魯斯·格林沃爾德的《企業戰略博弈:揭開競爭優勢的面紗》,那麼對零售行業的理解將更為深刻。因為格林沃爾德在其中列舉沃爾瑪的案例,讓人看到了零售業競爭的本質。零售業,尤其是折扣零售業,並沒有什麼經營訣竅,或別人無法複製的專有技術。然而,沃爾瑪卻成功地佔據了大多數它參與的競爭市場,雖然不是全部。因此它賴以成功的方法極具啟示的意義。

按照格林沃爾德的觀點,競爭優勢的定義是「能夠做潛在競爭者做不到的事」。它的一個重要特徵是,幾乎總是基於地區性的環境中。在本質上它是區域性與特殊的,而不是普遍和廣泛的。在日益全球化的今天中,市場選擇上最為關鍵的戰略要訣是區域性思維。在區域水平上取得市場統治地位可能要比人們想像的更容易一些。而大多數服務的一個顯著特徵就是生產和消費上的區域性。

沃爾瑪面對的競爭者數量極其龐大,這是一個具有「螞蟻大軍」特徵的行業。不過隨著公司的迅速發展,它漸漸地成為螞蟻中的大象。為什麼其他企業碌碌無為,而沃爾瑪卻能夠異軍突起?顯然是它做了正確的事。在格林沃爾德看來,沃爾瑪最有力地證明了以區域為著眼點的戰略能夠使公司在原有市場和它擴張進入的相鄰領域同時居於統治地位。
沃爾瑪利潤水平最好的時期結束於20世紀80年代中期。經營利潤率在1985年達到7.8%的頂峰,之後便連續滑落至1997年的4.2%;真正高投資回報率的年份結束於20世紀90年代初,此後稅前投入資本收益率不斷下跌,最後穩定在14%到20%的範圍內。這個業績雖然也很不錯,但是並不算特別出色。
沃爾瑪的成功體現在地理集中上。1985年是沃爾瑪的黃金年代,那是利潤水平的巔峰時期。當時它已經發展到22個州,擁有859家折扣店。它的80%的商店都在阿肯色州及其周邊。那時它在總體規模上要小於凱馬特,但它在本地的經營規模卻很大。沃爾瑪充分利用了集中戰略,這是它絕大部分超額利潤的來源。而集中戰略所獲得的低成本主要來源於公司經營的三項職能:

1、物流成本花費更低。沃爾瑪在入向物流,也就是將貨物拉回倉庫和送往分銷中心的成本方面花費更低。它將店舖安置在倉庫的約5千米半徑範圍之內,它用自己的卡車將採購的商品拉回來,運到分銷中心,然後再用其他卡車將貨物送往商店。這套系統極有效率,使得沃爾瑪在這方面相對行業平均水平的優勢是銷售收入的1.3%。

2、廣告花費更低。對於零售商而言,廣告往往是地區性的。沃爾瑪在本地銷售額幾乎是競爭對手的3倍,它每一美元銷售收入的廣告成本也就是它們的1/3,相當於60%以上的相對成本優勢。

3、管理與監督成本更低。從一開始,沃爾瑪的高管們就頻繁視察各家店舖。到1985年,公司共有12個地區副總裁,每人下轄7-8個地區經理。每週一,他們奔赴各自轄區,在接下來的4天時間裡視察所負責的商店,交流的機會極為充分。

據估算,這三項職能給予經營利潤率的優勢加在一起,佔到了淨銷售收入的4%-5%。而沃爾瑪公司的總體利潤優勢只有3%左右,這是由於沃爾瑪制定了較低的價格來提高銷量,因此從佔銷售收入比例上看,各項優勢彙總會超過整體利潤率。很顯然,這時候沃爾瑪的三項職能高效益源於區域性規模經濟。

1985年以後,沃爾瑪雖然繼續增長,但它的利潤水平卻下降了。正如我們能看到的,當它離開自己根據地之後,在最好的情況下,與競爭者打個平手。而當它擴張得太遠時,情況就變糟了。對此格林沃爾德唯一的解釋是,這是因為它不再能夠複製早年享有的競爭優勢:區域性規模經濟加上足夠的客戶忠誠度使得競爭者難以進入它的地盤。

由此得出零售業的四個經營教訓:

1、效率總是重要的。好的管理可以使工資成本和貨物損耗大大低於行業水平。

2、競爭優勢——區域性規模經濟與客戶忠誠度的結合——更為重要。即使好管理也未能阻止1985年以後公司利潤水平的下滑。

3、競爭優勢可以促進好的管理。1985年的沃爾瑪就利用其區域性規模經濟優勢,將部分收益轉給客戶並且進行非常節約化的經營。

4、競爭優勢需要保護。當沃爾瑪離開根據地向外擴張之後,本身就是一個錯誤:它毫無防範地讓競爭者進入自己的腹地,結果在兩個戰場都遭受了損失。
  使沃爾瑪獲得成功的正是基於區域性規模經濟的競爭優勢。而這種競爭優勢往往被忽略:幾乎總是基於本質上是「地區性」的環境當中的。它適用於整個零售業,但不僅僅侷限於零售業,也適用於服務業,至少是那些在本地區內提供的服務。知道這一點很重要,知道了競爭優勢更多的來自區域性優勢,即經營的區域性或者產品的單一性,我們至少能夠知道那些盲目擴張、一味求大的企業多少要遭遇利潤率的下降。

看看巴菲特的公司伯克希爾哈撒韋旗下一些公司,如內布拉斯加家具店、威利家具店、喜詩糖果以及波仙珠寶店等,它們都是具有區域性優勢特徵,幾十年來它們雖然「足不出戶」,但卻在本地區獲得統治性的地位,取得出眾的業績,被巴菲特深切熱愛並長期持有。零售業確實有時可能突然瞬間「窒息」而亡。不過卻不要簡單地忽略。從沃爾瑪的成功案例來看,如果某個公司能夠在合適的地方長大,也是一個不錯的選擇。

                  本文系《上海證券報》巴菲特研究會專稿
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37227

一個人力資源董事的自述:如何找到合適的合夥人?

http://www.iheima.com/archives/40108.html

【導讀】「價值觀、互補、共同經歷和倆人為佳是選擇合夥人的核心點。找最合適的人,而不是最牛的人。」這是職空間CEO、前KPCB人力資源董事靳問在《3W投資人夜話》上做出的關於初創企業如何打造團隊的分享。以下為靳問口述。

創業成了是團隊的功勞,敗了肯定是CEO的問題

李開復曾說過:「要親自三顧茅廬去找人,好的創始人至少把20%時間放在招聘上。」

「要試圖雇比自己更優秀的人 ,最好是在某些方面比你優秀的人。」

「每雇一新人,就試著把團隊平均水平提高。」「別讓你的中高層管理者有機會隱藏他們團隊的人才,優秀的人是屬於公司的。」

創始人往往難以接受比自己能力強的人才,還做得很好的,創始人心裡層面接受不了,也不知道怎麼溝通。建議創始人敢於接受,讓合適的人才發揮出最大的效用。

創業的成敗關鍵看CEO和團隊的磨合好壞。成了一定是團隊的功勞,敗了主要原因肯定是CEO的問題

選擇合夥人的幾個核心點

價值觀

這其中最關鍵的是擁有相同或相近的價值觀,有共同的認識和追求,對創業的態度,公司的願景都有高度的默契,合作起來才能如魚得水。

互補

這是創始人和合夥人需要在各自的領域各有說長,相互彌補。

國外一位成功的連續創業者曾說過:「你和你的合夥人應該各有分工,各有所長,最好一個負責產品,一個負責營銷。最好的產品開發者可以開發出模型甚至整個產品,而最好的銷售者不僅可以把產品賣出去,而且還可以和合作者、投資者和僱員有很好的交流。」

共同經歷

共同經歷讓雙方知根知底,更加瞭解,彼此熟悉,擁有超乎其他人的默契和情誼,特別是價值觀的認識。

兩人為佳

兩人為佳是指創業早期兩個核心人物是最合適的,一個創始人,一個聯合創始人。這樣的組合有非常多的經典佳話。如喬布斯和沃茲尼克、艾倫和蓋茨、埃裡森和萊恩、惠普和派克、拉里和謝爾蓋。在中國,一人獨大的成功案例鮮有,如周鴻禕這樣的特殊例子如同鳳毛麟角。

兩人中也需要分清主次,一定要一個老大,做決定,帶著公司往前走。絕對的平等只能讓公司選入困境。

選擇合夥人的標準

首先,要是高智商、充沛精力和健全人格的優秀人才。這樣核心團隊在同一水平上,齊頭並進;

其次合夥人能夠平等溝通,擅長挑戰和被挑戰;合夥人需要有長期承諾,能堅持,比如至少3年內能夠風雨無阻,同舟共濟。

最後在洽談合夥人時,聊得深入了就不妨問問私人問題。是否結婚,有多少資產,個人規劃如何?如果公司要虧本,能和創始人一起扛多久?

找創業夥伴三大途徑

首先,創始人要對自己創業的項目有較為深入的背景調查。瞭解這個行業和領域中牛人有哪些,出沒在什麼地方,有什麼人際關係。這群人他們極有可能是合適的合夥人或者競爭對手。

其次,通過一些技巧接觸,認識,瞭解,溝通,高效的找到合適的合夥人。

還有三個小技巧

技巧一:熟人推薦。熟人能夠幫判斷潛在合夥人的品性、價值觀、經驗等,是否與創始人匹配,減小了篩選和配對過程。

技巧二:定向挖角。找到想要的人,通過創始人的人脈或者借助外部力量,獲取合適的人。

技巧三:借助孵化器。天使和投資人的資源。與這些渠道溝通,分享創業idea,要求引薦,一般都能獲得靠譜的人選。

如何打造優質團隊?

核心人員必須優秀高效+找專才當多面手+適當外包省錢

首先,創業團隊除了創始人、合夥人,最開始的核心團隊非常重要。最初10-20 個人是整個初創公司的核心人才,需要是高效的執行團隊,可借助外部力量招募。

其次,選擇專才更佳。找專才當多面手用,讓核心團隊成員前期負責大面的工作,方便及時調整業務。核心人員需要在某一領域很專,橫向發展,快速成長。

第三,善於利用外部資源。用最少的錢做最大的事情,非核心的和通用的業務外包,提高效率,降低成本。

第四,創始人要有強烈的成本意識。對於一般草根創業,就像街邊小店,隨時可能倒閉,一定要能省就省。對於人才,只選對的,合適的,不選最好的,貴的或者便宜的。選對人用對人,人盡其用。創業燒完錢倒閉的案例不計其數,一定要有危機意識和成本控制措施。

第五,選擇人才,執著但不固執。雙方選擇,合理配對。創始人的需求正好是他的需求,創始人的容量正好是他的希望量。

第六,不提倡員工窮著創業。給核心員工行業同等甚至高於同等水平的薪水,比空談期權更有現實意義。

第七,僱人要慢,炒人要快。遇到問題,及時溝通,如果談不攏,及時換掉,相互不耽誤。特別是態度和價值觀問題,如果不合適,立馬換。

100人以內,以產品為導向的創業團隊:不需要完整的組織架構,集中所有精力攻業務,行政、財務、法律等找一個專職人員兼職做,有必要時外包;打造「小而美」的游擊隊;找最合適的人,而不是最牛的人;保持創始團隊的核心決策權一定控制在創始人和合夥人身上;設定團隊目標,階段性推進,以項目為核心,不要鋪地毯。

當團隊進入快速成長期,超過100人團隊時:首先需要明確公司的戰略層、管理層、執行層,合適的人在合適的位置,組織架構永遠要圍繞業務發展。創始人要時刻保持對人才的好奇心,養成持續面試的良好習慣。然後,當業務和目標都非常明確,高速增長時,創始人需要找一個比自己強的職業經理人來打理業務,聘請專業人士從事人力資源管理,有效使用期權激勵政策。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55414

大朴網創始人王治全:找合適的人才是最好的人

http://www.iheima.com/archives/48526.html

【i黑馬導讀】「中國沒有合夥人一說 」 「企業發展的快有時候比慢更糟糕」,錢花在人上是最合適的「這是庫巴網、大朴網創始人王治全在由創業家舉辦的硅谷創新創業大賽沙龍——企業的人才戰略沙龍上發表的觀點,他詳細的闡述了創業公司該如何招聘合適的人的觀點,以下為其演講全文:

我們06年創業做庫巴,三年做到1700人的團隊。這次做大朴網,到現在正好是一年的時間。今天主要給大家分享「合適的才是最好的」。創業企業在啟動的時候,最難的就是搭團隊。搭班子、定戰略、帶隊伍中邏輯關係到底是什麼?以前覺得這都是一句廢話,後來自己做企業,覺得不是,它的內在邏輯關係和創業感悟都在裡面。

無論是哪一種創業方式,創業一定是要有理想的。但是我自己感覺,今天的創業環境和十幾二十年前,三十年前改革開放之後差別太大了,那時候大家有大量的機會,可以奔著錢這個原始動力出發去做,因為那時候人的渴望和今天的渴望不一樣。今天的渴望畢竟是脫離了生存層面的渴望。大家的渴望比以前差的很遠。這個時候如果價值觀不能統一,不能講清楚一個價值觀,把大家聚集在一起,企業很難活下去。

企業發展快有時比發展慢更糟糕

創業這幾年走過來,特別是做電商,倒下的兄弟非常多,每年電商大會都會看到很多兄弟不參加會議了,倒下了,聽到了心裡很悲哀。其實大多數兄弟的公司都是死於團隊散夥,沒有幾個是商業模式自己撐不下去了。我們也是一樣,2010年是最困難的時候。我們06年創業,07年的時候做了600多萬,08年做了5700多萬,按這個速度我們增長非常快。但是大家知道做電子商務家電領域,市場不用擔心,因為商品標準化,供應鏈有優勢就能發展很快,但是速度太快吞食現金的能力非常強,抽不出來錢。有時企業發展太快比生意糟糕還麻煩,團隊大量訂單滿足不了,供應商催錢,顧客催貨,怎麼能抗壓呢?2010年我們融資的時候,都認為已經彈盡糧絕了。但是我們把融資的事談完之後,我們發現承諾資金沒有到位,拖了兩三個月,公司照樣好好生存下來了。所以公司成功與否往往是看我們自己能熬多久,心態能承受多久。

錢花在人上最合適

那麼錢用在什麼位置上最合適?我覺得用在人上最合適。我們08年年底建了四個分公司,09年底建了7個分公司,再沒錢,每個月一次,所有分公司來北京開會,統一思想,這是雷打不動的。再缺錢,我們參與的股東半年不拿工資的情況下,會議照開,從來沒停過,所以我們能熬過08年、09年那樣一個嚴冬。那時候我們做17000億盤子這樣的生意,當時沒有融資,就靠1000多萬的資金,撐起一個幾億規模的公司。大家可想難度多大。但是因為統一思想,因為價值觀的統一,大家知道公司在想什麼,才撐到了我們拿到了資本的一天。前提是因為我們有相同的價值觀,我們講清楚了企業社會價值是什麼。在渠道混亂,營銷概念滿天飛的時候,如果一個企業能把經營問題解決好了,市場就一定會承認你的社會價值,我們認為多熬一天,得到社會認可的可能性就越來越大,最後驗證了我這個想法。到了2010年,資本市場很火熱的時候,有瘋狂的資金進來。

價值觀分很多種,不是簡單的喊口號,或者所謂的遠大理想和目標。價值觀一定要細化下來,因為我們尋找合作夥伴過程中經常會發現這樣的人,找工作的能力比他做工作的能力強得多。面試的時候覺得很棒,談得很好,但是一干活就不是那麼回事了。找工作能力越強的人,干工作的能力可能越差。

另外人力資源是不是合適是有技術手段在裡面的。簡單粗放的做法就是九形人格,四個象限統計相對還是比較準確的。一個企業什麼階段找什麼樣的人。在創業初期找一大堆孔雀在的公司裡,肯定是不行的,肯定是要找老虎的,貓頭鷹不要想,考拉是需要的。這時候這些工具一定要用。另外公司還有很多工具團隊人才磨合評測的工具,創業初期就是適合。

中國沒有合夥人這一說

我前段時間在《創業家》的一次活動上說過一番話,在微博上搞的很熱鬧。那個微博1萬多條回覆,其中三分之一都是批評,我也接受、理解。很多事情要放在一個環境裡,斷開說就不一樣了。我的原話是「創業壓根沒有合夥這一說」。我的意思是別指望企業最難的時候,有人做你的合夥人。因為創業本身股份分的很均衡,才能做的很成功,這樣的企業非常少,不是說絕對沒有,中關村就有這樣成功的大企業。只是股權相等,不代表股權權利和地位相等。一定有一個主心骨,主心骨是最大的受益者。想讓別人幫你扛一定是失望。失望帶來的一定是內部的不團結,出現問題更大,所以一定想清楚自己的責任是什麼,沒有「合夥人」一說。

另外一定要注意合夥的概念,股權的問題。股權是企業經營中最後一張牌。很多創業人轉換成老闆的時候,有很長的不適應期,要麼把股權看的太重,要麼把股權看的太淡。股權撒出去的,大多數沒有好結果。因為你發現沒有幾個人是真的合適的,企業發展過程中也未必合適。所以大家一定要講信用,管理信用是最重要的。如果動一下股權,大家對你還有信任感嗎?所以股權最重要,能用錢搞定的千萬不要用股權搞定。大家會說你二次創業有原始積累,你有錢,我沒錢怎麼拿錢搞定呢?這要看畫餅怎麼畫,如果這個餅你都講不清楚,只是用股權把人圈定,那你一定不是負責任的。你自己都覺得股權不值錢,別人會覺得股權值錢嗎?用股權能忽悠住的人,會跟你走的很遠嗎?所以千萬不要用股權這個牌隨便打。如果你覺得誰很牛可以用期權加入,一旦把股權打出去,就覆水難收了,非常痛苦,這是我們自己創業中的一點心得和感受。

不要做太長遠規劃

至於合適這塊,第一點首先就是一定要看人。第二就是不要想的太遠,不要做太過於長遠的規劃。不要迷信喬布斯所說的,我們這樣的人跟別人處不來,是因為我們是一流人才,我覺得這挺胡說的,是成功之後的一種反向解釋。我們應該要想清楚這個人在你這兒做什麼的?什麼樣的階梯?什麼樣的構造?一定要看自己的團隊,要想清楚自己現在是不是合適的,在這個基礎上想怎麼發展。作為一個創業企業這就可以了,因為隨著發展變化,吸引人才能力是同步增長的,不要擔心明天吸引不來人才,也不用擔心今天團隊不會跟你走的太遠。我們既然是創業者就要做好準備,一定是不斷的變化的,如果有很強的路徑依賴,就很難把創業走下去。這是我的一點心得和感受,謝謝大家!

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73858

婚姻:是選合適的,還是相愛的? 張永鵬88_hex

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102egjn.html

說到蔣介石就會想起第一夫人宋美齡,但據說蔣最愛的女人叫陳潔如。蔣初見她則心動不已,對她進行瘋狂追求,最後終於贏得美人歸。

 

他們2人的婚姻持續了7年,蔣為了他的大好河山決定與宋美齡聯姻,讓潔如避走異國他鄉。

 

潔如自然百般不願意,蔣發毒誓稱他與宋不過是政治聯姻,5年後必與潔如恢復關係,潔如只得順從,豈料蔣宋二人的這段政治聯姻卻穩如泰山,一直相守到老。

 

青春年少時看這個故事會想:蔣宋即便相守,卻定是不幸福。

 

如今想來卻是未必。事實上就婚姻而言蔣宋二人才是最佳伴侶。

 

陳潔如在其自傳中表示,她並不期望蔣有太大建樹,只想相安無事過平凡的日子,就此想法便知,即便沒有宋的出現,蔣陳2人經過甜蜜期後,迎來的必將是不斷的紛爭。

 

蔣是何等的野心,他需要的不是尋常賢妻良母,他需要的是能助他功成名就的女人,宋不論家庭背景教養乃至長相都與他博大的野心相匹配。

 

一個明媚的微笑就能成就一段動人的愛情,可婚姻卻是實在的,生活與電視劇最大區別在於,電視劇中男女主角歷經千辛萬苦終於結婚了,此時這幕戲即已閉幕。

 

而生活中男女主角走進婚姻,這幕戲才剛拉開序幕,往後漫長的歲月裡,柴米油鹽醤醋不到終老決不算劇終。

 

曾看過一段視頻:宋在美國用流利的英語做演講,蔣坐其邊上,蔣注視她的眼神是幸福的、尊敬的、欣賞的,他們既是夫妻又是盟友更是戰略夥伴,這樣的關係怎能不穩如泰山。

 

最牢靠的婚姻關係不是怦然心動、風花雪月,而是思想深處的價值觀乃至外在條件的匹配,婚姻找的不是最心動的人,而應是最合適的人。

 

但青春年少時怎會有這般淡然通透,也許青春也正因那般迷亂的不顧一切才具有別樣的風味。

 

潔如22歲與蔣分手,鬱鬱寡歡,終身未再嫁,65歲獨自客死異鄉,她用40年的時光來追悔這7年的歲月。

 

如果可以忘卻,如果可以放下,總不至於孤獨終老,總不於淒涼至此,可她卻用一個更大的錯識來紀奠曾經的錯誤,瞑瞑中究竟是誰決定了誰的命運?

 

路是自已的,錯了便錯了,回頭便是,何必為任何人停駐腳步。來自他人所給予的磨難算不了什麼,心迷失了方向才是最可怕的。

 

婚姻要選擇有相同價值觀的伴侶,彼此能談得來有話聊,能夠相互幫助相互尊重相互欣賞,共同成長。

 

關鍵是你找到你成長的方向了嗎?

 

為什麼不和諧,為什麼不能長久?

 

你們共同成長了嗎?

 

婚姻的紐帶不是孩子,不是金錢,而是精神的共同成長。在最無助和軟弱時候,在最沮喪和落魄的時候,有他托起你的下巴,扳直你的脊樑,命令你堅強,並陪伴你左右,共同承受命運。那時候,你們之間的感情除了愛,還有肝膽相照的義氣,不離不棄的默契,以及銘心刻骨的恩情!贊同嗎?

 

婚姻和愛情本來就是兩碼事。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=86584

橡樹資本Howard Marks談如何選擇投資目標:只要價格合適

來源: http://wallstreetcn.com/node/76648

橡樹資本董事長及聯合創始人Howard Marks在做客Bloomberg TV訪談節目時,被問及是否願意投資備受爭議的婚外情服務網站AshleyMadison?他回答:At a price.——只要價格合適。如此簡短的一句話,一切盡在不言中。他完美地抓住了投資思維的精髓,任何一個優秀的投資者都應該這麽考慮問題。從華爾街教父本傑明·格雷厄姆,到全球頂尖資產管理公司GMO的James Montier,無一不著迷於價值。但是,只有價格合適,才是你應當出手投資的時候。然而,AshleyMadison可不僅僅關於美元和資本增值。顯然,詢問是否購買這樣一家存在道德爭議的公司,Bloomberg TV主持人將Howard Marks置於了尷尬境地。錯誤的回答很可能令他和他的投資者惹禍上身,甚至可能影響到他的家庭。但是,假如社會和道德方面的成本抵消了潛在的投資回報,你就要懷疑當初投資這家爭議極大的公司,價格是否真的合適了。AshleyMadison.com專門為已婚人士提供約會服務,核心業務就是為他們介紹婚外情。網站的口號是:Life is short.  Have an affair.——人生短暫,偷情無限!據timeslive.co.za報道,Noel Biderman稱,迄今為止,AshleyMadison.com註冊會員已達2500萬,遍及35個國家,2013年營業收入高達1億美元。Howard Marks參與創建的橡樹資本則是全球規模最大的不良債務投資公司。該公司去年四季度利潤同比大幅攀升65%,凈收益從3930萬美元增加至6490萬美元,每股收益由1.3美元提升至1.69美元。公司管理的資產規模高達836億美元,而三季度則為798億美元。橡樹資本在全球擴展業務,議價能力極強。 Howard Marks 曾在11月份對彭博社表示,橡樹資本已經與中國國企中國信達資產管理公司開展10億美元的合作項目,作為該項目的一部分,橡樹資本計劃在中國不良貸款和問題資產市場投資5億美元。此外,公司還將抓住部分國家甩賣國有資產的良機,加速進軍歐洲。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91191

姚勁波的人才觀:找到合適的人,你會收到驚人的效果

http://www.iheima.com/thread-22133-1-1.html
一個人做,沒有戰友很苦惱
       剛剛吃飯的時候,黑馬會的兄弟和我聊,做58同城,如果說有啥教訓的話,人才問題應該是最深刻的教訓。目前58管理層八九個人,全部是最近三五年重新組建的。我是一個人創辦58,如果讓我倒回九年前,回到當初的那個時候,最重要做的一件事情,就是花30-50%的時間在找人上面。九年前我幾乎沒有在找人上花任何時間,我是個人佔股,當時我自己認為自己是全能的,編程可以做,Logo可以做,上傳服務器也會做一點點,做產品沒有問題。後來發現你跟別人打仗的時候老輸,這裡輸一點那裡輸一點,人的信心從100分可以突然掉到0分,打了幾個敗仗,特別沮喪,於是忽然有一天醒悟了,重新開始在各板塊全部組建一流的人:銷售、人力資源、財務、產品、市場、服務器運維、美工、無線,全部招一流的人。

到哪裡去找合適的人,如何說服他加入
       明確了一定要找最優質的合作夥伴以後,我就想,我要招的這個人可能在哪裡。比如我招管58信息質量的人,我想這個人可能在阿里巴巴,因為阿里巴巴有這個業務,我就利用我所有的人脈,那時候沒有微信、微博,所有從阿里出來的人我會一個個問,我要找這樣的人,這個人在什麼地方,給我一個名字。

       所以不管怎麼樣,你一定要找這個領域最好,能夠承擔得起的人。但是當你找到這個人以後,他不一定願意加入你,比如「我在北京,你要挖我到成都工作,我不願意,而且你這個人我也沒有聽過。」怎麼辦?那就一年之內找他談五十次,每兩週跟他見一次面,講理想,總會有一個時刻,他在原來的公司做得不開心的時候,覺得沒勁,如果你的理想能和他匹配上,你給他高的工資,福利等,你可以給他別人給不了的。

       還有一點是大公司給不了的理想,因為大公司一級一級設好,每個人管很窄的一塊,你挖的人在你這裡是VP,是副總裁,但是在百度騰訊可能就是很小部門的,可能連馬化騰都見不到,但是在這裡能天天見到你,你可以給他股權,3-5%,他永遠也算不出來他在百度和騰訊有多少股權,所以分享股權和分享未來,永遠讓你的人拉著你的業務走,而不是讓你的業務推著你的人走,始終讓你的人比業務高一級別就對了。

      識別一個好的人,不管是中級、高級、低級,很簡單,就是看。這個人優秀是一種習慣,幹一件事情能成,大學挺好,找工作也挺好,企業裡面也是優秀員工,做一件事情也能做成,創業也能做成,他下面做什麼可能性比較大,有些人天生對自己比較有高的要求,他老是會做成事情,你找這樣的人。比如我們招人,有時候我們去211、985高校,只是根據統計學下來比較好,並不是別的學校沒有這樣的人,優秀是一種習慣,高考能考好也是你的一種體現,找這樣的人。第二,你要警惕換一個公司提一個職位的人,比如在A公司是員工,在B公司是主管,到C公司是經理,到D公司是總監,這樣的人並不一定是優秀的人,他可能只是每次跳槽的時候比較會談判一點。這個規律我給別人分享的時候,很多人都有同感,就是在這個公司裡面被提拔的人往往是真才實料的人。

      另外就是你要懂得分享,用你的理想感染人,當你的理想成為了他的理想,你想幹的事情就是他想幹的事情,基本就差不多了。這個夢想,有的時候你自己一開始都不信,但是講多了都信了,不斷的講,不斷的講。反正我講的都信了,很多都實現了。

      不用留離職的人,再論理想
      還有一點我要跟大家分享,離職的人,如果有人給你提出離職,就不要留了。一個人向你提離職,再留下的可能性很小很小,我吃了很多虧,發現挽留是無用的。中國人的特點是什麼,他向你提離職的時候,他新公司已經簽好了,你的努力會讓你有挫敗感,花了很多精力都不成功,或者偶爾留了半年,半年他又走了。

       你能吸引什麼樣的人為你工作,跟你的理想有關,如果你的理想是在成都做最好的公司,可能就會吸引成都最好的人,如果理想是成為中國最好的公司,可能就會吸引中國最好的人,如果是想做全世界最好的公司,可能吸引的就是全世界最好的人。雖然現在你很小,但是不妨把你的理想偉大一點,站高一點,於是理想主義的人,可能成功的概率會越大。只有理想夠大,別人才願意加入你,才願意跟著你,因為他的股份可能很少,他的位置可能也不大,他需要一個大的舞台。尤其你的理想不僅僅能感染你的員工,還可以感染你的投資商,會不斷釋放能量。

       找到合適的人,你會收到驚人的效果
       找到這個人以後,基本上這塊就變成公司的優勢了,比如銷售,同樣的流量,你去變現,中等人可能做80萬銷售額,好的人可能做100萬銷售額。你的公司的成本可能是80萬,只能做80萬銷售額,沒有利潤。但是你的對手,可能找到了一個優質銷售,同樣80萬的成本做100萬銷售額,就有20萬利潤。這兩個企業融資的時候,如果你的估值1000萬,對手可能就是5000萬,因為你沒有利潤,他有利潤。投行的人做模型出來,他就是比你高五倍的估值,於是你只能拿到200萬投資,他拿到了1000萬,於是你就必敗無疑。任何業務都是這個道理,流量上面也是這樣,用戶產品合作上面統統是這樣,有時候你敗敗得稀里糊塗,就是因為你找錯了一個人。

      把公司帶入快車道,淘汰不良員工
      另外就是速度,有的創業者允許公司以10-20%的速度增長,在互聯網行業這是不可思議的,如果58有一天速度發展低於50%,我肯定覺得太糟糕了,我始終要把企業帶到快車道去,發展速度也是一樣,你速度不達到一定的臨界值,你是留不住好的人,因為你沒有辦法給他創造更好的回報,創造更好的空間,比如他今天帶五個人,他明天帶十個人,他現在月薪一萬,他希望明年三萬,如果沒有這樣的加速度和增長速度,你沒法給員工創造很好的環境,真正留下的人就是比較平庸的人。

       所以始終把你的企業帶到快車道去,在互聯網行業來講不僅僅是安全的需要,更多的是生存的需要,因為互聯網很難。比如58市值38億美金,我們在中國互聯網中間已經能排在前十,但是我敢肯定,兩年以後,我們的股價肯定不在現在的正負30%之內,在這個位置是穩不住的,只有兩種可能,往上或者往下,變成偉大的公司,或者變成平庸的公司。

小編為了吸引老牛對於人才的注意力,專門把「姚氏人才論」拉出來重點突出,其實現場有很多干貨,以下附上黑馬會員愛智求真抱抱團的筆記:

       感謝成都貝爾教育創始人王作冰先生,同時也是黑馬會員,為了成都的黑馬會員有機會與老姚面對面聊聊,專門做東請了成都的會員參與了此次分享。在此真誠感謝王總。姚勁波先生也在是美國直接飛回成都,還在倒時差,就直接上場了。衷心感謝姚總的真誠分享。

  此文純屬個人分享,不妥之處敬請見諒。(感謝抱抱團漢斌、鄭武全程攝影、攝像)  姚勁波被稱為國內互聯網行業的連環創業者,三年間,他參與創辦的學大教育和58同城相繼在美國上市。(PS:燕姐所見的身價幾十億美金的技術男,外表斯文、內斂謙遜、說話緩慢,給你握手的力度感覺這人真的實在、溫暖)

  關於創業的分享:  姚總自己創業的幾大特質:

熱愛:姚總創建58同城9年時間,沒有超過一個星期不在公司。這9年時間沒有一天沒極力思考公司的發展

人才:人才的儲備非常重要,不要等到用人的時候才去找人

融資:融資機會要把握好,不要等沒錢的時候才去融資。創建58時起點很高,直接融資1億人民幣。公司堅持8年上市,期間一直虧損,持續融資,但公司必須有增長,直到上市前才扭轉虧損。
  
專註:專注一個焦點、一個流程、一個極致  

一、創業的機會  
1、只要世界在變化,就有創業的機會,創業只會越來越艱苦;

2、創業的兩個重點:第一點、熱情;第二點、用戶有沒有需求;  

3、選擇一個未來方向,5年以後是什麼樣子,堅持去做,越早選擇越早積累人脈、資源、經驗;  

4、時間是創業者最好的夥伴,時間成本是最低的,放棄一切安逸的想法,堅持下去;

5、創業公司不要怕小,但公司一定是增長型的,否則沒有未來。

二、創業團隊

1、合夥人最好二至三個,其中主要創業人股份最好能50%以上控股;  

2、創業團隊不要爭吵,即使爭吵也是僅限於業務上的爭吵,不要針對人;

3、創業團隊尋找人才是最重要的,至少也要花50%的精力去尋找一流人才:

第一點:識別一個好的人才,記住優秀是一種習慣,什麼事都能成的人就是對自己要求較高的人;

第二點:用理想去打動優秀的人才,想做多大的事,就能尋找到多優秀的人,(例,你要想做到成都第一,你就能找到成都最優秀的人才;如果你想做到全國第一,你就可以找到全國最優秀的人才);

第三點:人才的挖掘,如果要找到比你公司更大更優秀的人才,你要給予別人給不到的優勢。  

三、關於資本

1、融資是企業必須具備的過程;  

2、把握好融資的機會、在企業還能存活時去考慮後續的發展,需要資本的注入。

四、關於競爭  

1、重視對手的成長,但不要緊張對手的改變,把握自己的重心;  

2、放眼市場,縮小競爭對手的數量,二至三家,與自己比較弱的問題,點對點的突破。  

五、企業文化  

1、創始人的樹造;  

2、對人才的重視;  

3、任何一個偉大的公司都有非常優秀的企業文化。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=102700

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019