ZKIZ Archives


圖解大牌科技公司業務模式:瘋狂的架構(圖)

http://news.imeigu.com/a/1311655651814.html

6月27日,Web設計師Manu Cornet在自己的博客上,畫了一組美國科技公司的組織結構圖。在他筆下,亞馬遜等級森嚴且有序;谷歌結構清晰,產品和部門之間卻相互交錯且混 亂;Facebook架構分散,就像一張散開的網絡;微軟內部各自佔山為王,軍閥作風深入骨髓;蘋果一個人說了算,而那個人路人皆知;龐大的甲骨文,臃腫 的法務部顯然要比工程部門更加重要。

真是一組有趣的圖,它很快風靡網絡。6月29日,它傳入中國,在新浪微博上被轉發了一萬多次。

據此,《第一財經週刊》也嘗試著炮製了一份中國主要的科技公司的結構圖—百度、騰訊、華為、聯想、阿里巴巴、新浪。結果發現,它們也是彼此風格迥異。不同的公司成長歷史、不同的業務架構和不同的管理風格,讓它們的架構圖也呈現出明顯的不同。

華為

華 為與很多強調組織結構穩定的企業不同,華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。換句話說,華為每次的產品創新都肯定伴隨組織架構的變化,而在華為每3個 月就會發生一次大的技術創新。這更類似於某種進退自如的創業管理機制。一旦出現機遇,相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下,公司的組織結 構發生一定的變形—流程沒有變化,只是部門與部門之間聯繫的次數和內容發生了變化。但這種變形是暫時的,當階段性的任務完成後,整個組織結構又會恢復到常 態。

阿里巴巴

你 能想像沒有馬云的阿里巴巴嗎?儘管2007年阿里巴巴B2B業務上市後,馬云開始練太極、習道學、悟陰陽,但是,在阿里巴巴馬云的影子似乎無時無處不在。 現在,他又向公眾展示了一條完美的產業鏈。萬網提供域名,並量身定製出兩套網站—B2B和B2C,再通過阿里巴巴網站和淘寶商城、淘寶集市三大平台,精確 對接細分用戶。散在全國的7個百萬平方米以上的阿里大倉、若干個小倉,由物流寶打通的從供應商到阿里大小倉直至用戶之間的物流數據流,囊括大阿里戰略中所 有的業務。而馬云,正如他自己所說,「已經融化在這家公司裡。」

新浪

2009 年新浪收入下滑了3%。但這一年新浪推出了微博。不到兩年,這個產品就成為新浪最重要的增長引擎,活躍用戶過億,股價翻了兩倍。分析機構上海睿析科技估 計,新浪擁有中國57%的微博用戶和中國87%的微博活動。都說華爾街喜歡聽故事,這一次新浪CEO曹國偉用微博講了一個誘人的故事。與過往新浪推出的產 品不同,微博既有媒體的屬性也有互動的屬性,可以發生內容,同時又是很好的傳播平台。如果說此前新浪的用戶大多數以瀏覽性為主,看完就走,那麼從微博開 始,用戶開始沉澱下來了。圖中虛線所圈部分即表示新浪依託微博畫了一張大餅,只是現在還沒有實現。而且,它還要面對騰訊和搜狐的競爭。

百度

百 度前任COO(首席運營官)葉朋稱,「百度崇尚簡單」。這話同樣可以套用在百度的組織結構上—百度看上去是一家只需要CEO就夠了的公司。在葉朋2008 年4月擔任COO之前,這個職位空了一年之久。當他2010年離職後,這個職位一直空缺至今。而回過頭去看百度的發展歷史,COO職位已經出現三次為期不 短的真空期了。同樣的遭遇也發生在CTO職位上。而在2008年,這家公司竟然同時缺失COO、CFO(首席財務官)和CTO(首席技術官)。一些分析師 認為,出現這種情況,是因為內部清洗和股票禁售到期兩股力量同時夾擊。但是互聯網觀察家謝文卻認為,百度在找高管方面「判斷有些失誤」,他建議百度應該下 決心把管理班子弄好,它還是需要一個5到7人、各有專長的核心高管團隊。

聯想

與 很多公司一樣,聯想希望能夠大小通吃,既做好消費者市場,又出擊商用市場。前者是以渠道為核心的交易型業務,後者則是以大客戶為對象的關係型業務。一家公 司同時做這兩塊業務,某種程度上就像金庸小說裡的左右互搏。聯想COO劉軍則將此比喻成長槍與短刀,要想舞得好,就要在價值鏈的各個環節做到合理的區分與 整合,並細緻地平衡各方利益,化解模糊地帶容易發生的衝突。舉例而言,與雙模式相對應,聯想國內的生產線、供應鏈的設計也兼顧了大客戶和中小客戶的採購特 點。聯想中國有兩類生產線,一類即所謂的「大流水線」,一台PC通過不同工序多人組裝,這種模式適合大批量、規模化生產;對小批量、多品種的訂單,聯想則 採用單元式的生產線,由一位工人從頭到尾完成一台PC的組裝。

騰訊

騰 訊是個令人費解的內外兩重世界,就像一堵圍牆,牆內的人覺得公司簡單歡快如大學校園,牆外的人卻覺得企鵝彪悍且來勢洶洶。反映在騰訊的業務和組織架構,這 種矛盾性也處處存在。經過幾次大大小小的架構調整,騰訊將不斷增設的新部門重新歸類後細分為八大單元。其中,根據業務體系劃分出四個業務系統—無線業務、 互聯網業務、互娛業務、網絡媒體業務;另外,根據公司日常運轉劃分出四個支持系統—運營支持、平台研發、行政等職能系統及企業發展系統。看起來很清爽吧? 可是當找出騰訊的產品與服務結構圖來比較就會發現,騰訊產品與部門之間有著千絲萬縷的關係。而此中的原因便是,作為騰訊盈利的法寶,QQ不僅是即時通信平 台的核心,也搭載或捆綁著騰訊諸多產品與服務。想瞭解這一點?打開任何一個QQ互聯網端界面就知道了。

圖解 大牌 科技 公司 業務 模式 瘋狂 架構
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26552

大牌「不買賬」 奢侈品網站生存境地尷尬

http://news.imeigu.com/a/1329966060089.html

一方面,奢侈品大牌的「不買賬」,一方面,國內消費者又重重質疑,記者近日深入採訪瞭解到,奢侈品網站面臨著夾縫中求活的尷尬境地。

售後成發展軟肋

對 於網購奢侈品而言,消費者最關注的,是產品的真實性和質量的保證。在記者在採訪中發現,奢侈品不僅鑑定無門,同時,維修和保養也是問題。在優眾網,當記者 質疑商品維修和保養的問題時,客服人員這樣說:「由於很多專櫃不對網上購買的包包進行維修,如果想去專櫃維修,建議您說是朋友贈送的。但是網站不提供專櫃 小票,只提供增值稅發票。」

各大奢侈品專賣店對於網站的做法並不買賬,PRADA的店員告訴記者,他們進行售後服務,一定要見到專櫃的購物 小票,否則不會提供任何服務。而對於網站的「寄回網站維修」,瞭解內情的人士告訴記者,其實很多網站也都是外包給第三方的維修公司,網站不會寄到國外廠家 進行維修。

華中科技大學市場營銷學教授景奉傑表示,奢侈品本身與大眾品牌不同,不能太流行,太常見,必須要有神秘感。所以,奢侈品一般都嚴格控制自己的銷售渠道,不願意與網站合作,對於產品的鑑定和售後不予支持,也屬正常。

作 為資深的奢侈品行業人員,亨吉利世界名表中心副總經理劉曉明說,就鐘錶行業而言,尚未獲知品牌有授權網上銷售。從自己多年與奢侈品牌合作的經驗來看,品牌 對合作夥伴的選擇十分慎重,尤其是對合作夥伴的信用、資質、服務水平以及對奢侈品的理解等,都要進行嚴格的評估後,才有可能開展合作。

用戶體驗是關鍵

奢 侈品的客戶一般對價格不敏感,對於這部分人而言,他們更重視購物的體驗。劉曉明表示,奢侈品消費是一種體驗式消費,除產品本身以外,購物環境、售中、售後 服務、長期跟蹤服務等環節綜合構成高端消費體驗的全過程,「產品是奢侈品消費中的一個組成部分,而網購能提供的僅僅是這一部分。」

選擇網購的人,可能會更注重價格。這部分人一般比較年輕,但是隨著年齡和收入的提升,這部分消費群體會日漸成熟,他們會逐漸關注奢侈品購物的整個過程,而不僅僅是商品。

景 奉傑分析,由於中國人的面子消費觀念,很多人願意購買奢侈品,但是又對價格比較敏感。中國的網站基本都是沒有取得奢侈品牌授權的,如果僅僅只是從「代購」 的角度出發,這些網站短期內是有一定利益空間的,但是這也取決於大品牌在中國的戰略佈局,如果中國的消費者能夠在國內很方便又以相對低的價格買到奢侈品, 這些電商的發展將會面臨更大問題。

在美國德堡大學學習奢侈品管理專業的毛小姐,對於國內奢侈品電商一直很關注,她坦言,國內為數不少的奢侈品購物網站其實更像是網上摺扣商城,折扣較大的產品基本都是過氣產品。「你可能會買到印有chanel商標的包包,但不一定能買到最新款和經典款。」

網站賠本賺吆喝

據 艾瑞統計顯示,2010年1月至2011年7月的一年半期間,國內電子商務網站共計融資143筆41.3億美元,其中,奢侈品購物網站融資16筆共2.4 億美元,融資金額位列第三。然而,從去年年末開始,奢侈品網站動盪不斷:「呼哈網」大批員工辭職;今年1月,網易旗下的奢侈品購物平台「網易尚品」在運行 不足一年後,宣佈關閉;在春節期間,尚品網也陷入裁員風波;唯品會在本月18日準備上市時,爆出2011年淨虧損1.07億美元。業內人士分析,中國的奢 侈品網站基本都是花錢賺吆喝,只有等到行業成長到一定時期,有了固定的消費人群後,才能達到盈利的目的。

毛小姐告訴記者,奢侈品公司似乎更希望通過自己的官網來實現網絡銷售,因為相比第三方電商,官網更懂得如何去營造奢侈品消費的氛圍。

大牌 不買賬 奢侈品 奢侈 網站 生存 境地 尷尬
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31446

PPR管大牌

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2042

      7月9日,意大利男裝品牌Brioni迎來了他們的新任創意總監—曾經擔任紀梵希男裝首席設計師的Brendan Mullane。


  這是在2011年年底被PPR集團收購之後,Brioni採取的又一項改變。就在兩個月前,Brioni的改變已經開始了—推出品牌歷史上首個太陽鏡系列。這意味著在Brendan Mullane在上任之後,這個品牌將在利潤豐厚的配飾上更寬地延伸自己的產品線了。


  它將成為PPR旗下最高端的男裝品牌:一件GUCCI的西裝售價約為2000至3000美元,Brioni的西裝成衣售價則在3000至5000美元 之間。PPR希望在男裝這個高成長性的細分市場中,Brioni能夠給它帶來豐厚的回報—提高效率,開設更多直營店,帶來更多利潤。


  PPR集團以零售和木材貿易起家,現在,它是全球最大的奢侈品集團之一,擁有GUCCI、Yves Saint Laurent、Bottega Veneta、Alexander McQueen、Stella McCartney、Balenciaga、Boucheron等11個奢侈品牌。


  購買這些奢侈品的顧客們看上去並不在意錢這回事,但PPR進入奢侈品行業也不是因為這個行業看起來更光鮮,而是因為它可以貢獻更多的利潤。之前的收購 給PPR帶來了豐厚的回報。2001年,PPR收購Bottega Veneta時,它還是個年收入只有3400萬歐元的小品牌,而現在它已經是年收入達到6.83億歐元、稅前利潤達2.05億歐元的全球性奢侈品牌。


  用零售的思路去管理奢侈品牌也一直被時尚界的一些人詬病,但對於PPR來說卻是必須要做的事情。


  「我們有著嚴格的財務紀律,」PPR集團奢侈品部董事總經理Alexis Babeau說,「我們對現金流非常重視。」Babeau曾是安達信的一位審計師,也曾在零售行業擔任過財務主管,2004年加入GUCCI集團後曾經擔任首席運營官。


  近年來,PPR一直在尋求擴張。併購是它採取的辦法之一,2011年PPR還收購了休閒體育用品公司Volcom和手錶製造商Sowind Group的51%的股份。但更重要的是,它需要讓現有的品牌繼續擴張。


  發展配飾業務已經被證明是奢侈品牌擴大規模和提高效率的有效辦法之一,除了本身利潤率較高,配飾還可以提高單店效率。而PPR旗下各品牌都深諳此道, 在過去的7年內,Yves Saint Laurent的配飾業務規模從7000萬歐元增長到2.3億歐元,佔全部銷售額的74%。


  在收購期間Brioni就停掉了自己的女裝線,這讓它可以更專注於男裝,而在Brioni現在的規劃中,它會從現有的男士西裝業務拓展到男士休閒服飾,同時也會推出配飾產品來豐富自己的產品線,太陽鏡就是一個開始。


  接著,就將是PPR一貫的擴張,擴張,再擴張。但對此,PPR也有著嚴格的標準。


  PPR集團董事局主席兼CEO Francois-Henri Pinault說,收購之時,這些品牌可能只在品牌發祥地有幾家店,而等到銷售擴展到一定程度,這些品牌就會進入買手店,而等到銷售額達到1.5億歐元的 時候,就會開始開設直營店。現在,PPR旗下的奢侈品牌中,70%至80%的銷售額是通過直營店實現的。


  「集團對於品牌的投資主要在店舖網絡,它們會達到比許多獨立品牌更高的水平。我們預測我們的很多品牌會在未來幾年內將店舖數量翻倍。」他說。在 1999年被GUCCI收購、繼而跟隨GUCCI併入PPR之前,YSL雖然在時裝界受到追捧,但其主要市場僅為法國。現在,它在全球開設了86家直營 店,其中在中國,2年時間裡就已開出了6家直營店。


  Brioni也在沿著這條軌跡前進。按照Brioni在被收購前的財報,2010年,該品牌銷售額達到了1.86億歐元。Brioni CEO Francesco Pesci告訴《第一財經週刊》,Brioni將會獲得PPR的資金支持,用於拓展專賣店網絡,比如在中國,Brioni也會取消特許經營,開設直營店。


  Brioni的加入也正趕上PPR集團正在推行的一項旨在提高各品牌管理效率的組織結構的變革,這讓它可以更直接地融入集團基於新的組織結構全新搭建的支持和控制體系。


  1999年成功收購GUCCI大部分股份是Pinault家族開始進入奢侈品行業的標誌。此後,對Yves Saint Laurent等品牌的收購也都是以GUCCI的名義完成的。儘管經過了前任總裁 Domenico De Sole和當時的首席設計師Tom Ford的改造,業務開始擴張,但在被完全收購時,GUCCI集團還只算是PPR下面的一個小部門。


  2005年,Francois-Henri Pinault子承父業開始掌管PPR集團,他決定將主業轉向奢侈品。


  「與零售相比,奢侈品生意是一項全球性的生意,這可以讓公司擺脫法國經濟週期的影響。」他說。而且這種生意利潤更高。當時,以零售為主的PPR集團的 總營收是180億歐元,但是利潤只有13億歐元;而在奢侈品已經成為主業的2011年,雖然集團總銷售額只有122億歐元,但是淨利潤達到16億歐元。


  2006年,他賣掉了巴黎春天百貨集團,隨後他又賣掉了其他幾個零售品牌。現在,其零售業務只剩下了電子零售品牌Fnac,這個品牌也將很快出售。


  加上2007年收購來的Puma,現在的PPR集團主要運營著兩大塊業務,以GUCCI為代表的奢侈品業務和以Puma為核心的體育及生活方式業務。 在Pinault的構想中,Puma的生產主要在亞洲,價格與美元掛鉤,面向18歲到30歲的年輕消費者,奢侈品牌則主要面向30歲以上人群,在歐洲生 產,這樣兩個部門就可以形成互補。


  Pinault開始有條件直接管控奢侈品業務,這讓他可以更好地提高管理這些品牌的效率。2011年2月,公司的組織結構進行了變革。


  原GUCCI集團被改組為奢侈品部,所有奢侈品牌都被歸入了這個部門;Puma、Volcom等運動品牌則組成體育及生活方式部。PPR集團的執行委 員會中有兩個人負責奢侈品部—其中Pinault監督4個主要品牌(GUCCI、Bottega Veneta、Yves Saint Laurent和Balenciaga),Alexis Babeau為他提供幫助的同時還直接監管其他7個品牌。


  在這個架構下,原來隸屬於GUCCI集團的其他相對較小的品牌地位得以提高。Pinault希望這種架構能夠讓各品牌獲得總部直接的支持並取得更好的整合,以降低成本和提高效率。


  降低成本,首先就要統一平台。此前,每個品牌都是獨立管理的,PPR只對它們進行財務控制;現在人力資源、房地產、法律和傳訊都由PPR統一管理。


  PPR正在努力提高物流和生產效率。它在瑞士有一個國際物流平台,旗下各品牌發過來的所有產品都會被運到這裡,再從這裡分發到世界各地。這個物流平台 每年會管理幾百萬件時尚產品。此外還有兩個產品開發和生產管理的平台可以為各品牌所用,一個是位於米蘭的服裝產品開發平台,一個位於佛羅倫薩,主要服務皮 具類產品。最近,PPR集團又開始為各品牌搭建一個統一的電子商務平台,8月3日,它與全球最大的線上時尚產品零售公司YOOX集團簽署了建立合資公司的 協議,新公司將專門管理PPR旗下GUCCI品牌之外的其他多個奢侈品牌的官方網絡旗艦店。


  這樣也使得各品牌之間有更好的條件開展協作,發揮協同效應。現在,所有品牌CEO每兩個月會花兩天時間見面,交換零售渠道、銷售、店舖選址等信息。這 可以讓PPR在跟物業方談判時獲得更好的位置和優惠的價格,或可成為其他品牌是否跟進的依據。對中國的房地產信息和市場信息進行協調和交流,是PPR亞太 區總裁鄧婉穎的一項重要工作。2011年,GUCCI中國西南形象店和Yves Saint Laurent精品店在成都仁和春天百貨開業後,Balenciaga等品牌也對成都產生了興趣。


  同時,在PPR集團各品牌之間,員工可以在不同品牌之間調動。Balenciaga CEO Isabelle Guichot 苦於在中國人才的競爭太激烈,而她挽留員工的辦法之一,就是為他們提供在集團各品牌之間打通的晉陞空間。


  但這並不意味著所有品牌就能彼此分享「業績」。


  PPR集團對各品牌CEO有嚴格的考核。Alexis Babeau說,PPR集團以嚴苛的財務紀律聞名,它對各品牌回報的要求非常嚴格。每年的預算會在年度會議上做出,品牌CEO直接對奢侈品部負責,每月匯 報數據。各品牌的核心戰略也必須結合集團給定的路線。新的架構下,總部會負責制定每個品牌的核心戰略,同時還會規劃具體執行步驟,包括針對每個品牌,什麼 樣的模式對品牌的零售是有效的。


  Alexis Babeau認為,這不是要減少個性,而是增加個性,各個品牌都要保持自己的獨特性,PPR對CEO的考核包括兩個方面,業績和品牌形象,其中品牌的獨特 性尤為重要。因此,總部不會幹涉各品牌日常管理,讓它們享有「框架內的自由」。這樣CEO們可以承擔各自的責任,為避免身份模糊,各品牌的設計師在設計方 面也不會互相合作。至關重要的原材料的質量和材質的原創性之類的信息也不會共享。


  到目前為止,這套體系稱得上行之有效。其最新公佈的2012年半年報顯示,上半年,其奢侈品部和體育及生活方式部合併收入漲幅超過25%,而2011年和2012年上半年,PPR集團的盈利率都達到了13%。


  但它不會放棄收購。現在,PPR集團仍在尋找合適的收購對象,這些收購對象同樣為中小規模的企業,而且其產品種類、市場價位、市場定位和品牌風格不會與PPR旗下其他各品牌存在衝突。近日有消息稱,PPR有望於今年年底達成一項對中國本土的珠寶品牌的收購。


  至於Brioni,PPR集團希望它的規模能擴大幾倍—像曾經發生在Yves Saint Laurent和Bottega Veneta等品牌的事情和PPR對自己未來的規劃一樣。


PPR 大牌
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36306

跟著LV做大牌

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2092
  產品再奢華昂貴,如果你的門店沒有客人光顧,也沒法成功。想要能夠擁有足夠符合產品定位的消費人群,關鍵是看你把店開在哪裡。近日,Gieves & Hawkes品牌運營總監Raymond Clacher先生與《第一財經週刊》記者沈從樂分享了他在奢侈品品牌管理運營方面的經驗。

CBN=CBNweekly
C=Raymond Clacher


  英國男裝品牌Gieves & Hawkes由分別創立於1785年和1771年的Gieves和Hawkes兩間著名公司合併而成,長期為英國皇室提供服裝服務。威廉王子訂婚時的海軍 藍色套裝和婚禮派對的晚禮服均出自Gieves & Hawkes。Raymond Clacher是Gieves & Hawkes的品牌運營總監,負責管理Gieves & Hawkes的全球品牌運營。


  CBN: Gieves & Hawkes在進入中國市場6年以來,有過哪些針對中國市場的調整?


  C: 中國市場與我們過去其他任何一個市場都非常不同,這很大程度上是因為這裡天氣炎熱,大家的穿著風格更加隨意。所以我們在中國的店裡有針對本地市場設計的POLO衫、短袖襯衫這些在英國傳統裡沒有人穿的款式。現在便裝部分的銷售已經佔到我們在中國銷售額的四成。


  在進入中國市場之前,我們已經在日本市場做得不錯了,當時我們天真地以為中國人的身材跟日本人是一樣的,但後來才發現其實差距非常大。作為服裝零售 商,我們的職責是必須把款式做對了。並且,很多年前有中國客戶告訴我,中國客人不喜歡拿到成衣之後再做修改,他們覺得被修改過的衣服便是被破壞了。所以我 們花了很長時間研究了本地市場的標準款式,希望大家試穿我們的套裝之後,可以很少修改。


  CBN: 您說2006年剛在中國內地開店的時候,您最常做的事就是對著地圖思考要在哪裡開店合適。那麼,你們在門店的選址上會考慮哪些因素?


  C: 對我來說,做零售最重要的就是店址,你甚至不需要知道其他的東西。即使你並不是一個很有名氣的品牌,但是你開在LV旁邊,就有可能賺錢。我前段時間就一直 在瀋陽選店,這座城市現在到處都在開Shopping Mall。我已經考察了五個商場,但是我們並不會在這五個商場都開店。我們必須考察每個商場的質量和整個區域的消費人群,最重要的是我們要考察我們的鄰居 是誰,是不是LV,或者其他一些超級品牌。如果這些品牌都進駐這個商場,我就會感興趣。


  有時候我們也會冒險,我現在就會去一些我完全不知道的城市。有些三四線的小城市也在開大商場,不過那裡未必有客戶的。但是當他們跟我說。「我們已經有LV了」,我就會同意去試試看。


  CBN: 進入中國比較早的一些奢侈品品牌,在最開始一般都是先找代理,在近幾年才更傾向於自己做直營。Gieves & Hawkes在近幾年的全球擴張的經驗中,對這兩種經營方式如何評價?


  C: 與代理商合作的模式是能夠在中國迅速地擴大市場。代理商可以幫助品牌在中國迅速開出幾百家店,但是這些代理商並不重視品牌的文化、歷史、內涵和細節,不能 夠把你的整體品牌文化傳遞給消費者。這種模式是不能持久的。現在很多品牌即使花很大價錢也要將店舖收回直營,也證明了這一點。


  我們按照直營體系,在內地很多城市都開了辦公室,這樣倫敦總部的人就能很快知道不同地區各自需求的反饋。比如深圳的顧客沒有瀋陽顧客高大,他們就會提 出不一樣的需求。有了這套體系,我們就能夠在第一時間把各區域消費者的感受傳達給倫敦的總部,達成非常好的共識。如果我們之前把品牌交給了代理商去做,它 們只是負責把你的產品賣出去而已。


跟著 LV 大牌
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36588

非蘋紅了》中國手機大軍攻台 白牌變大牌 蘋果光褪色 供應鏈跟著轉枱


2013-05-06  TWM
 
 

 

蘋果最新財報出爐,十年來首次出現單季淨利倒退嚕的窘境;反觀太平洋彼岸,中國手機品牌正活力十足地吞噬市場大餅,台灣供應鏈開始跟著這顆東方崛起的風向球,快速轉移,抓住下一波智慧型手機的成長商機。

撰文‧顏雅娟、李洵穎

乍暖還寒的四月天,科技產業的巨大變革正醞釀發酵。走在位於加州庫柏蒂諾市的蘋果總部,執行長庫克神色透著幾分不安,再過幾分鐘,這位從賈伯斯手中接下蘋果帝國的執行長,就要親上火線主持蘋果財報電話會議。

最新財報出爐,蘋果最新一季的營運成果被攤在陽光下檢視,蘋果營收成長減緩、利潤縮減的困境,讓外界紛紛把矛頭直指後賈伯斯時代的蘋果,創新能力不再。自去年九月以來,蘋果股價已慘跌逾四○%,市值蒸發約兩千八百億美元。

反觀地球的另一端,在蘋果公布財報的前一天,大批媒體與一百二十多位「米粉」擠爆小米機台北發表會現場。

小米科技董事長雷軍、執行長林斌,才剛在北京忙完猶如嘉年華盛會的「米粉節」,顧不得身體疲憊,這兩天馬不停蹄在香港、台灣等地奔走,努力想把小米機成功模式複製到其他市場。

中國品牌從山寨走向世界

為了擴大小米機出海口,台灣成為雷軍海外練兵的第一個試驗場。

四月二十四日,小米第一次舉辦台灣米粉見面會,當雷軍一站上舞台、向台下秀出手中小米機的那一刻,只見幾位興奮的米粉,立刻高高舉起自己手中的小米機,亢奮地大聲應和。中國品牌手機勢力正快速地向外蔓延。

不僅小米機締造傳奇,根據市場研究暨分析機構國際數據資訊(IDC)統計,今年第一季,中國本土手機廠華為以出貨九百九十萬支,坐上全球智慧型手機第四大品牌,不僅一舉超越索尼(Sony),更把諾基亞、宏達電、LG擠出前五名;同為中國強勢品牌的中興通訊,也以四.三%的全球市占率成功搶灘前五強。

二○一二年,中國正式取代美國一舉躍升為全球最大智慧型手機市場,「中華酷聯」以及模仿iPhone起家的小米機,也在山寨市場站穩根基,開始頂著高規低價等殺手級產品,活力十足地向全球吞噬大餅,大步走向國際一線品牌之路。

眼見智慧型手機市場操控大權逐漸往東方偏移,台灣供應鏈也靈活地往非蘋陣營靠攏,企圖從快速崛起的中國市場抓住最大商機。

「大家一定覺得很奇怪,不做蘋果(iPhone 5),營收怎麼不減反增!」宸鴻總經理孫大明日前在法說會上豪邁地笑說。

總被視為標準蘋果概念股的觸控面板廠宸鴻,自從去年蘋果iPhone 5改用in cell技術觸控面板,外界紛紛對宸鴻業績表現投下不信任票;然而,在今年第一季,宸鴻仍然交出單季營收年增二一%的成績單,讓孫大明終於對投資法人展開笑顏。

原來,宸鴻早嗅到單一客戶的風險性,積極脫去看似香甜的蘋果供應鏈糖衣。眼見蘋果即將撞上市占率成長的天花板,孫大明卻一點也不擔心,原來,宸鴻早把重點放到筆記型電腦觸控訂單。過去,光是蘋果便貢獻宸鴻超過七成營收,但到了一二年第一季,宸鴻來自蘋果營收貢獻已降到四五%,預計到今年底還會進一步縮至三成左右。

眼見中西手機品牌廠勢力此消彼長,打著蘋果光,過去一年屢創營收歷史新高紀錄的大立光,也卯足戰力向中國品牌客戶布下綿密戰線,可望在今年第二季靠著宏達電以及中國客戶訂單湧入逆勢成長。被外界封為省話一哥的大立光執行長林恩平,日前難得在法說會上明確點出:「大陸(手機品牌客戶)需求相當不錯,將是大立光努力爭取的市場!」

台廠快步靠攏非蘋陣營

因應中國手機品牌廠的快速作戰、高度多樣化的產品模式,為了順利搶單,大立光內部也做了最佳準備。林恩平曾私下向記者透露,他自己常跟員工告誡,大立光要當一家最稱職的光學元件「雜貨店」,讓產品生命週期短、變化快速的中國客戶,隨時都能在這找到需要的鏡頭。

一舉拿下iPhone、iPad等鏡頭模組供應訂單的致伸科技,今年也開始稀釋蘋果的濃度,在亞馬遜、小米科技等多元客戶訂單加入後,蘋果貢獻致伸營收比重從原本的六、七成一舉降到五○%以下。

「從四、五月開始,可以看到來自中國客戶訂單成長非常明顯,雖然『量』還是比不上最大客戶,但趨勢是很明顯的。」致伸財務協理邱淑卿分析。

與蘋果脣齒相依的鴻海,今年第一季受到iPhone需求低迷,單季營收較去年下降一九%,落到近七個季度的新低點;為了避免「蘋果打噴嚏、鴻海就感冒」的情況再次發生,郭台銘一直努力把鴻海推向多樣化發展。今年三月,郭台銘更現身北京小米科技辦公室,親自拜會雷軍,除了順利拿下小米機二代訂單,更把眼光放在智慧型電視「小米盒子」身上。

對國內手機零組件供應商來說,過去,「打入蘋果供應鏈」成為業績長紅的同義詞,而投資市場也會對打上「蘋果光」的相關個股另眼相看;然而,產業趨勢的轉變已逐漸明朗,在零組件廠紛紛把「淡化蘋果色彩」視為當前重要任務之下,誰能快速「東移」,似乎才能精準抓住下一波智慧型手機的成長商機。

蘋果陣營VS.非蘋陣營

高濃度蘋果供應鏈

iPhone、iPad代工 鴻海金屬機殼 鴻準、F-鎧勝

相機鏡頭 玉晶光

觸控面板 勝華

連接器 正崴

PCB 欣興

混血供應鏈

iPad、iPhone代工 和碩MacBook代工 廣達

金屬機殼 可成

觸控面板 TPK宸鴻、奇美電

揚聲器 美律

相機鏡頭 大立光

鏡頭模組 致伸

電池 新普

石英元件 晶技

非蘋果供應鏈

IC設計 聯發科

類比IC設計 凌耀

手機代工 華寶、華冠

金屬機構件 閎暉

軟板 毅嘉

整理:顏雅娟


非蘋 蘋紅 紅了 中國 手機 大軍 攻臺 白牌 牌變 大牌 蘋果 褪色 供應鏈 供應 跟著
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55378

快時尚巨人ZARA:衰落中的豔麗 「鄉下」大牌

http://www.iheima.com/archives/41085.html

ZARA從不在媒體上做廣告,ZARA的策略就是傍住熱門商圈,用巨額資金在鋪面位置、店門設計、店內裝飾等方面打造高端形象。在最熱門的商業區地段,裝修氣派的門面,巨大的ZARA字母招牌,偌大的營業面積中人頭攢動,就是ZARA所追求的實體廣告效果。

青年人追逐衣著風格新潮、時尚的熱情越來越高,這股時髦之風已經吹遍中國的大部分社會空間,當下農村青少年基本都循著一條外出打工的生活軌跡,城市的流行風物在工業化時代傳播極快,故衣著樣式方面的城鄉分野在青少年一代身上區分度最小,樣式趨同但品質和價位卻有高低之分,體現不同群體衣著消費水平差異的是衣著的品牌。

以往提及成衣時裝大品牌,人們眼前不免會亮出香奈兒(Chanel)、D&G、路易威登(louis vuitton)、阿瑪尼(Amani)、范思哲(Versace)卡地亞(Cartier)、愛馬仕(Hermès)等等這些引領衣著時尚風潮的巨頭名字,它們誠然代表了全球時裝界的精英級水準,但它們的價格也有拒大眾於店門之外的凜然威儀。

北京三里屯是聞名的時尚服裝賣場云集地,此處就有阿瑪尼和范思哲專賣店,它們相距不遠,都有典雅華麗的店門和燦爛富貴的櫥窗設計,都有一個明顯的特點:門可羅雀。有人認為這就是大牌的范兒,要的就是迎合消費者的高貴感,一眾售貨員圍著鶴立雞群的消費者。

與三里屯相反的還有另外一種場景:在巴黎、倫敦的高檔奢侈品(包括時裝)賣場,遠道而來的中國富有消費者云集。有歐洲媒體曾經說,巴黎、倫敦本地的普通民眾基本是那些高檔賣場外面街道的過客。

速度與價格

服裝的更替傳統上以「季」為週期,世界上熱熱鬧鬧的各種時裝周(Fashion Week)如巴黎、倫敦、米蘭……,都標上春夏季、秋冬季的概念,去年冬季的羽絨服式樣,今年冬季原則上說就落伍了。像追求手機的換代一樣追求服裝的更替是有些講究的,拼的是消費能力。

服裝款式的時髦符號更換很快,對大多數消費者,需要在時髦和消費力之間達到平衡,青少年是時尚風格的追求主體,絕大多數青少年不具備高消費能力,市場需要有一些既能夠引領著裝消費風潮,又不會讓消費者動不動就心疼的品牌。服裝界歷來不乏針對高消費群體的小眾市場大品牌,而針對大多數青少年消費者的普眾產品能不能創立引領風潮且賺大錢的大品牌?答案是肯定的。

近年來,在普眾服裝消費市場掀起了一個普及性的消費理念,一說「快時尚」(FAST- FASHION),一說「低價時髦」(CHEAP-CHIC),這個領域具有兩大特徵,款式更新快(FAST)、售賣價格低(CHEAP)。這種消費風氣及產品已經進入到往昔的奢華購物街區,如美國紐約的第五大道。

在快時尚(低價時髦)市場,聚集了服裝消費群體中最活躍、最有追求的青少年群體,在這個市場一是拼款式的吸引力和更新率,二是拼商品價格的吸引力,兩個方面都做到極致的,就是帶領這個消費風潮的尖兵級品牌,業界一般認為,西班牙的ZARA(澤拉)算是快時尚服裝產業的佼佼者之一。

ZARA被公認是全球服裝連鎖做得最為成功的三個品牌中的一個,另外兩個品牌是日本的UNIQLO(優衣庫)和瑞典的H&M。中國以北上廣深為代表的中心都市,可以越來越頻繁地看到ZARA的招牌,它們一般都會出現在品牌云集的大型商業區、大型賣場,ZARA給人的印象可能更為張揚一些,往往會租下臨街的鋪面並加上二三層。

ZARA的影響力是有來頭的,在全球有影響力的華通名略(Millward Brown)每年發佈的BrandZ最具價值全球品牌年度百強榜中,ZARA已經多年榜上有名,2011年ZARA排名22,2012年ZARA排名66位,排名比ZARA高的是H&M。比起H&M近70年的歷史,1970年代誕生的ZARA算是後起之秀。

衰落中的豔麗

西班牙經濟正遭受歐債危機之後的一波又一波磨難,媒體說西班牙正處於「危機四伏」的局面,在戰後的幾十年內,西班牙曾經歷過數次危機,但這一次衰退被認為是前所未有的。

西班牙是歐洲最大經濟體之一,1970年代弗朗哥獨裁統治終結之後,西班牙被認為是活力四射的歐洲新秀,特別是在英國、法國、意大利等老牌豪門漸走下坡之時,西班牙的經濟繁榮景象曾經令人十分鼓舞。

歐債危機把希臘拖入絕境後,第二個倒下的多米諾骨牌是西班牙,應歐盟和歐洲央行的苛刻要求,西班牙欲獲得歐盟的援助資金,必須實行不斷加碼的財政緊縮,西班牙普通民眾的生活一下子陷入極大的困境。目前這種困頓未有舒緩的跡象,甚至又不得不進行第二次財政緊縮的威逼。

西班牙總失業率為25%,30歲以下的青年人的失業率更高達50%,找到一份工作對當下的西班牙青年人是很困難的事情,媒體曾經報導過,一間在西班牙營運的中國公司擬招錄兩名司機,應聘的人多達2000,西班牙經濟的不景氣可見一斑。

西班牙經濟的整體不景氣,並未拖累西班牙服裝業巨頭因迪特柯斯Inditex的企業景氣,Inditex是ZARA品牌的持有者。在西班牙的不景氣中,Inditex取得了驕人的業績。彭博社發佈的2012年全球億萬富豪指數(Bloomberg billionaire index)排行榜上,Inditex的創始人、前老闆Amancio Ortega Gaona(阿曼西奧·沃特加·高納)排名第三,比美國投資大師巴菲特的排名還高。

Inditex生意興隆,業績蒸蒸日上,與西班牙目前一片衰落之象的企業群落對比鮮明,媒體普遍認為,Inditex和沃特加的成功,很大程度上要歸於Inditex旗下歷史最長、規模最大的ZARA系列產品和實體店舖。

做普眾服裝消費市場的Inditex,為什麼可以在西班牙經濟衰退中一枝獨秀?用Inditex的話說,他們基本是貼近消費者的需求進行服裝的設計與生產,消費者要什麼他們就生產什麼。

「鄉下」出大牌

2012年,76歲的沃特加退休,把Inditex公司的帥印轉交給現任董事長Pablo Isla(帕布羅·艾斯拉),無論是沃特加還是帕布羅執掌Inditex公司的時期,Inditex公司都秉承一個基本的風格:低調。一直以來極少有媒體能夠得到採訪沃特加的機會,1999年之前,沃特加的照片甚至沒有在媒體上出現過。

沃特加和Inditex公司的低調作風也許與他的事業和公司誕生並發跡的地域:一個與現代化商業社會的富貴與喧囂有不少距離的「鄉下」有關係。加利西亞自治區地處西班牙北部,該地區是西班牙歷史上很有名氣的獨裁者、大元帥弗朗西斯科。弗朗哥(Francisco Franco)的故鄉。弗朗哥統治西班牙40年,自1950年代開始到弗朗哥1975年去世(沃特加在1975年創立ZARA),這個時期西班牙被認為創造了「經濟奇蹟」,但弗朗哥的家鄉加利西亞卻沒有沾上多少經濟奇蹟的光。

與西班牙比較發達的地區相比,加利西亞農村的貧瘠導致大批農民外出打工,媒體把加利西亞描述成「農民工輸出地」,在西班牙經濟起飛的20世紀就有數十萬加利西亞人背井離鄉,甚至遠赴南美洲謀生,加利西亞長期處於一個現代化水平較本國其它地區低的發展狀況,與之相若的應該是一個平民消費市場,這樣的社會經濟特徵,是否成為低價時髦理念誕生的土壤?

沃特加出身於鐵路工人家庭,住在加利西亞的拉科魯尼,如今拉科魯尼有24萬人口。

沃特加的事業發端於1963年,那年沃特加27歲,他的事業的起步是做家居長袍,沃特加算得上從小裁縫做起的大企業家。

12年後,沃特加開始涉足成衣時裝,1975年沃特加籌備在拉科魯尼街面上開設他的第一家成衣時裝店,開始他從一部電影《希臘人佐巴Zorba the Greek》中獲得靈感,把店名定為Zorba,但是這個店名引來了同街的一家酒吧老闆的異議,那家酒吧也起名叫Zorba並且已經做好了招牌。沃特加另打主意,把字母Z後面的其它字母換成ARA,這就是ZARA誕生的背景:一家開在「鄉下」的賣自己生產的產品的時裝店。

沃特加的集團公司Inditex則是在ZARA的事業越做越大之後的1985年註冊的,在Inditex旗下,ZARA和ZARA HOME是兩大主力品牌。

40年來,Inditex和ZARA一直堅守在加利西亞的拉科魯尼,拉科魯尼距馬德里480多公里,離巴塞羅那900公里,該市遠離西班牙首都和本國其它大城市,更遠離歐洲乃至世界的時尚之都巴黎、倫敦、米蘭。這與許多企業在成名和做大後就遷往中心都市特別是時裝企業遷往時尚前沿都市的做法截然不同,這一點令不少觀察家感到驚訝。

在西班牙經濟一片愁云慘霧籠罩的環境中,拉科魯尼卻顯得淡定與祥和。拉科魯尼居民一如既往地忙碌,服務業興旺如常,休閒海灘人群云集。這一切要得益於Inditex暨ZARA對當地經濟作出的巨大影響和貢獻。

西方發達世界的大牌成衣時裝公司的普遍做法是,把成衣的設計和創意部門留在本地(所謂控制產業鏈的高端),把設計稿或樣品發往勞動力便宜的新興國家,比如中國、印度、東南亞諸國,再把成品運回西方銷售。

Inditex暨ZARA獨樹一幟,並未完全跟隨世界服裝業的外包加工潮流,如今,拉科魯尼的阿特所工業區旁邊就是Inditex的公司園區,其中聳立著Inditex的總部,旗下最具影響力的品牌ZARA和ZARA HOME的總部,還有若干生產工廠和配送中心,成衣產品從Inditex的配送中心運往世界各地。

Inditex公司一半以上的成衣在自己的下屬工廠生產,這些工廠分佈在西班牙及其周邊近鄰的歐洲、北非國家, Inditex公司也向葡萄牙、摩洛哥、土耳其等國的加工商外包生產產品,由於上述區域的人工成本較高,為更多攤低人工成本,Inditex公司還讓中國、印度、越南、巴西的加工商承接外包加工訂單。

貼近市場之路

ZARA求勝的法寶就是以最快的速度,最大限度滿足消費者對新潮時裝款式、面料、配飾的追求。有業界人士觀察到,ZARA的新款貨品周轉週期最短僅為11天,顧客去晚了可能就只能買到下一波的新款。與之相比的其它大品牌時裝,有時候款式更換的週期甚至長達半年。業內人士評論,正是因為ZARA為代表的快時尚服裝的興起,打破了以往時裝款式以「季」為更替週期的慣例。

Inditex公司有一個基本的模式,即最新設計的應季新潮時裝產品,被安排在離公司總部最近的工廠生產,設計師與生產工藝之間的距離最短,保證最遲3周就可以將新產品擺上ZARA品牌專賣店的櫃檯。Inditex公司為縮短專賣店的準備工序,盡快將到貨的商品擺上櫃檯,甚至安排在配送中心就為服裝加上防盜磁片。

Inditex暨ZARA旗下能夠快速推出新款式的設計團隊很特殊,完全處於「匿名」狀態,而世界上的時裝大品牌都有主打的大腕設計師,比如卡爾。拉格菲(前香奈兒首席設計師)、斯黛拉·麥卡特尼(古馳首席設計師)等等。有人譏諷Inditex暨ZARA的設計團隊是「山寨」隊伍,所以匿名。

一些世界著名時裝品牌抱怨Inditex「抄襲」了他們的設計,有的品牌持有者甚至把Inditex暨ZARA訴諸法律,但業內人士認為,追究起來很困難,因為Inditex可能已經對「抄襲」進行了「極為巧妙」的修改。

ZARA已經如此有名,殊不知ZARA從不在媒體上做廣告,ZARA的策略就是傍住熱門商圈,用巨額資金在鋪面位置、店門設計、店內裝飾等方面打造高端形象。在最熱門的商業區地段,裝修透出典雅、時尚之氣的門面,巨大的ZARA字母招牌,在偌大的營業面積中人頭攢動,就是ZARA所追求的實體廣告效果。

ZARA還有一招是「傍大款」,就像中國人所說的「成行成市」,哪裡有大品牌奢侈服裝專賣店,ZARA就在旁邊開店。商業區的地段一般是按品牌價值劃分的,比如三里屯的阿瑪尼專賣店旁邊有范思哲專賣店,比如在歐洲,有古馳和普拉達的專賣店的旁邊,一般都能找到香奈兒或者愛馬仕、卡地亞專賣店。而這些高檔品牌是比較忌諱與快時尚品牌擠在一起的,但ZARA偏偏喜歡與它們作伴。

ZARA能夠抓住青少年主流時裝消費者的核心元素,是讓普眾消費者在看得到時髦的同時,有能力把時髦抓在手裡。有人士描述:ZARA可以令消費者花30英鎊買到看上去值300英鎊的東西。中國消費者可能也有同樣的感受,即ZARA的東西能夠兼顧平衡時尚追求和消費力。

業績瘋長

從2007年到2012年,Inditex的業績被外界形容為不斷「瘋長」,年銷售額5年間從94億歐元增加到138億,年利潤增長達到20億歐元,全球員工人數也從8萬人增加到11萬人。每年光顧ZARA的顧客數不勝數,而ZARA每年為消費者生產835,000種不同的服裝,全球每天都有ZARA的新門店開張。

Inditex每年生產的服裝多達8.4億件,在全球有近萬家門店,從門店分佈的地域與數量分析,Inditex主打歐洲市場,向亞洲、北美市場擴張。Inditex在西班牙有2000家門店,在全歐洲有約4400家門店,在歐洲,Inditex的市場份額遠超其競爭對手,Inditex旗下品牌的門店全球每年新增500家。

但是,正如眾多歐洲品牌在美國的際遇一樣,Inditex在美國擴張的步伐顯得比較緩慢,有人認為,美國是歐洲零售業的「墳墓」,大名鼎鼎的ZARA在美國至今僅有四十幾家門店,遠落在動輒數百家門店的歐亞國家之後。ZARA高層和業界分析,恐怕與歐洲服裝的尺碼與美國市場的匹配度有些關係。

2006年,ZARA首次進入中國,ZARA在中國的首個門店開設在中國南方的時尚中心上海,當時,Inditex公司在中國已經有佔公司產品生產份額12%的外包業務,6年來,ZARA在中國的擴張速度雖然不及其在別的地區迅猛,但也令人眼熱不已。

進入中國後,ZARA在中國基本保持每個月5家新門店開張的速度,2011年ZARA在中國新開132家門店,其中30家為ZARA品牌店,其餘為Oysho和ZARA HOME等旗下品牌。到2012年底,Inditex在中國門店總數近500家,中國業務在2012年為Inditex公司帶來16.5億歐元的淨利潤。

與此同時,善於捕捉青年人消費潮流的Inditex也沒有忽視青少年時下最流行的消費模式——網購,Inditex旗下的所有品牌在歐洲都開設了網店,Inditex於2012年底宣佈將在中國開設網店。在經營模式網絡化方面,ZARA力求其貼近網絡市場和消費者的速度與其款式更新一樣快捷。

時尚 巨人 ZARA 衰落 中的 的豔 豔麗 鄉下 大牌
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55795

掌聚CEO李鵬:EVA這樣的大牌遊戲IP,怎麼拿?怎麼用?

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/100859
http://www.iheima.com/thread-7195-1-1.html
來看看李鵬是如何回答的。

■ 為什麼拿

2014年以來,推廣發行門檻飛速提高,引進完成度高的優質遊戲,代理金已經超過千萬人民幣。渠道方面對於產品的綜合要求也越來越高,具體是落實在付費、留存、下載轉化等數據上。在這樣的背景下,IP對於遊戲的加成越來越重要。

在我看來,IP的優勢和好處具體有四點:

1.強IP遊戲在吸引用戶上表現更好,更容易得到用戶和渠道的關注。
2.利用IP換皮開發遊戲速度快、素質高,在穩定性和收入上不會有太大的風險。
3.在產品行銷上,結合IP提前舉辦各種行銷推廣預熱活動,降低去渠道的以依賴程度和廣告成本。
4.合作開發產品自主發行,IP能夠在傳統渠道外,通過口碑和圈子效應傳播,帶來額外的下載

而在IP的選擇上,由於掌聚產品重心放在重度網遊方面,我們主要通過三個原則來篩選:

1.世界觀足夠大
2.人物眾多
3.有激烈的對抗性

建立在以上的基礎上,EVA是我們正式拿下的第一個IP,而在此同時,我們還在和其他IP進行授權方面的談判。

和EVA進行合作並非僅僅出於商業目的,還來自於我自己對於這部動畫的一些感情,我本身也是日本動漫的愛好者。除了喜歡動漫,我在華義時,還曾經參與了EVA的兩款單機遊戲,分別是《鋼鐵的女朋友》和《綾波麗養成計劃》,對於整個運作的瞭解比較多,這也是原因之一。

■ 要怎麼拿

其實不光是錢的問題,和IP方的合作,對於IP本身的理解程度是對方最看重的因素,當然錢也很重要。

鎖定IP後就需要聯繫對應的廠商,因為動漫IP的版權比較複雜,所以要重新的瞭解和聯繫,找到直接負責部門。

找到對應部門後,經過初步溝通,確定IP和需要的區域並沒有被授權出去,那麼就可以開始談了。日本方其實一開始不是特別看重錢而是提案是不是符合他的預期,如果你的提案符合他的預期才會去談商業,最後才是條款。一般要提交提案資料,包括:

需要的IP、希望的合作模式、授權範圍、區域、時間等;對IP的利用方式、遊戲開發計劃、宣傳計劃等,一般來說版權商會非常重視遊戲開發公司對IP的使用,不能背離原作,所以要在充分理解IP的基礎上提出開發計劃。另外,作為IP持有人,還同時希望能夠得到更多的市場宣傳和曝光機會,所以就需要提出可行的市場計劃和推廣預算。

還有對未來遊戲的預估收入、希望獲得的授權價格、分成比例等。

目前,EVA在大陸的全方位授權由世紀華創負責代理,業務範圍非常廣泛,包括動漫電影播放、玩具文具零食、周邊商品的授權和經銷等等。而由於世紀華創在此前沒有涉及過遊戲方面的業務,所以在遊戲方面,掌聚還需要和日本方面,也就是凱樂進行溝通。

在日本談版權是一件非常麻煩的事情。因為日本IP的持有還是挺複雜的,比如像火影、海賊這樣的IP,版權方面會涉及到漫畫作者、漫畫出版社、動畫片、玩具廠商,甚至包括電視台投資方都會有持有IP的。而EVA比較特殊的就是它是首先有了動畫片,才有的漫畫周邊等等,所以相對的它的著作權相對比較集中。

不過饒是如此,EVA的IP也依然分別持有在兩個公司手中,一個是Gainax,這是一個日本老牌的動畫片製作公司,除了新世紀福音戰士還有很多很有名的片子比如藍寶石之迷,這部動畫片在中國也播過,不過它是拍的EVA早先的26部TV版,凱樂則是EVA的新劇場版。他們之間也有授權或者股權關係等等。所以掌聚主要合作是和凱樂,所獲得的授權,也是基於EVA的新劇場版。

最後簽約方我們是通過世紀華創簽約的,採用了版權金+分成的形式。

■ 打算怎麼用

一個好IP的成功簽約並不意味著最終結果的成功,拿到好IP把產品作死的例子並不少見。對於EVA來說,我們所能夠看到的,是挑剔且成熟的核心受眾群體,這個群體對於內容和品質有著極高要求,滿足他們並不簡單,同時,產品還需要注意不能由於過分迎合核心受眾而對普通玩家造成進入門檻,達成平衡不容易。

目前我們的想法是,只要不給普通用戶造成理解上的障礙,不出現完全不明所以的情況就可以了,比如可能有一些核心受眾特別喜聞樂見的內容,有很多梗,但是要考慮到照顧整體,所以我們不會把這些特別深的東西加入遊戲,雖然可能會減少遊戲的帶入感。另外,普通玩家能夠通過遊戲內容對EVA的劇情產生瞭解,進而產生對於EVA的動漫作品和文化的興趣。這也是日本方希望看見的。

此外,拿到IP授權並不意味著拿到了整套資源。以掌聚和凱樂、世紀華創的此次合作為例,授權包括幾個方面首先是商標,《新世紀福音戰士》的商標是可以用的,還有整個世界觀,還有包括之後還未播出的內容,因為現在新的劇場版還不完整,其次包括這部分的圖片和美術。但是比如音樂和配音等並不包括在內,需要另行授權使用,這其實是我之前沒有想到的。

還有研發和溝通方面需要注意的一些東西,比如日方不會介入開發但是會有審核監督,在開發的靈活性速度溝通上將要投入大量的時間和精力,為此我們的考慮是在向日本派駐工作人員,提升溝通方面的效率。另外雖然日本在玩法數據上不會管的太多,但在世界觀美術設定上,尤其是美術會摳的特別細,比如人物的衣服,顏色,大小,比例這些都會有精確的要求,可以重新畫但必須畫出來和他們原作保持一致。

並且掌聚手中拿到的並非獨家授權,而是角色扮演類遊戲授權,這將意味著,遊戲最終獲得什麼樣的表現,能否講一個好的故事至關重要。

(本文摘自《遊戲葡萄》)
掌聚 CEO 李鵬 EVA 這樣 大牌 遊戲 IP 怎麼
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=100873

史上最大IPO降臨 投資者為阿里巴巴上市拋售其他大牌

來源: http://wallstreetcn.com/node/106865

外界預計有望創美股最高募資記錄的阿里巴巴下月可能就在納斯達克上市,美股投資者開始重新評估投資組合,為迎接中國頭號電商虛位以待,美國電商巨頭亞馬遜、中國最大搜索引擎百度、阿里巴巴的兩大股東雅虎與日本移動運營商軟銀都可能成為犧牲品,被投資者拋售。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

本月上旬華爾街見聞文章援引彭博消息稱,阿里巴巴正計劃9月3日啟動路演,預計歷時兩周,首站為香港和新加坡,然後轉戰倫敦,最後登陸美國。美國的路演將於9月8日在紐約拉開帷幕。阿里巴巴將公開上市日定在9月16日。

此前外界預計阿里巴巴IPO募資規模將高達200億美元,那將是史上最大規模的美股IPO,也是中概股的最高記錄。彭博統計,目前美股最高記錄是Visa公司2008年募資196.5億美元的IPO。

一些分析師預計,上市後阿里巴巴估值可能達到2000億美元甚至更高,將躋身美股市值最高的20大公司之列。

IPO, 阿里巴巴, Alibaba, 中概股, 美國股市

美股即將迎來“龐然大物”,一些基金經理向路透表示,投資者可能趁此機會拋售一些失去吸引力的個股。券商Forward Securities的首席投資官Jim O'Donnell認為:

假如既未能達到預期,又未能展現光明的前景,任何一家公司都可能被視為拋售的對象,要為阿里巴巴那樣的大牌騰出空間。

O'Donnell提到,亞馬遜可能是受阿里巴巴上市影響被拋售的個股。目前亞馬遜盈利增長疲弱,還大量投入開發電視劇、無人機和智能手機等非核心業務,市場對該公司的不滿越來越多。

也有分析師指出,亞馬遜與阿里巴巴各有地域優勢,前者不會輕易被後者取代。

還有業內人士預計,阿里巴巴的兩大股東雅虎與軟銀可能遭到拋售,因為此前許多投資者就是把這兩家公司視為阿里巴巴的替代投資,現在真身出場了,替代品自然要讓位。

但管理45億美元資產的Morgan Creek Capital Management的首席投資官Mark Yusko說,很多無法分到阿里巴巴IPO“蛋糕”的投資者仍可能利用雅虎和軟銀捕捉這次IPO的良機。

另外,由於預計中國電子商務將迎來繁榮期,這也可能促使一些持股中國搜索巨頭百度的美國投資者轉投阿里巴巴懷抱。


史上 最大 IPO 降臨 投資者 投資 阿里 巴巴 上市 拋售 其他 大牌
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109917

火鍋演義:52歲女老闆如何PK餐飲大牌

http://newshtml.iheima.com/2014/0831/145302.html
陳靜今年52歲,是個悠閒的大忙人。

一個月30天,她有15天住在重慶,作為一個絮絮叨叨的奶奶,照顧著剛上幼兒園的小孫孫;另外15天回到鄰水,「象徵性」地關心下火鍋店生意,履行著甩手掌櫃的最後一份職責。

陳靜很幸運。

2007年8月,她加盟奇火鍋,第二年,奇火鍋創始人謝莉獲得央視《贏在中國》全國總冠軍,這一獎項為「奇火鍋」品牌帶來至少兩億估值的媒體宣傳。在鄰水這個小縣城,陳靜的奇火鍋一夜成名,連縣委書記都指定要來這裡吃火鍋。

陳靜很簡單。

她首先是個女人,其次才是老闆。對於她來說,火鍋店不是生意,只是生活。

她不懂營銷4P,不瞭解SWOT模型,更不知道商業模式為何物。但是在鄰水,在這個離重慶只有一個多小時車程、常住人口不到20萬的小縣城,她將最初只有300多平米的火鍋店,做到了700多平米的規格;7年時間「幹掉」了小天鵝、德莊、劉一手、秦媽這些餐飲大牌。

品牌失效

創業者選擇加盟,目的通常有兩個:品牌和技術,在火鍋行業尤為如是。要麼品牌和技術一攬子全要,要麼只是技術加盟。在這個以火鍋底料為核心關鍵的行業,投資一家店動輒上百萬,單打獨鬥風險成本太高,加盟反而成了常態。

陳靜的奇火鍋在鄰水剛剛開張時,整個縣城只不過兩三家火鍋鋪子。彼時,與鄰水毗鄰的重慶,火鍋行業發展已是如火如荼,草根變土豪的故事正批量生產。

加盟奇火鍋後,儘管頂著「中國十大品牌火鍋」的光環,但是陳靜並沒有因此高枕無憂。

「眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了。」

小天鵝、德莊、劉一手、秦媽……7年來,小縣城「火鍋演義」主角不斷更迭。在陳靜眼中,僅僅只靠著「大牌標籤」,無論如何也沒法在鄰水站穩腳跟。

在一、二線城市經營得風生水起的餐飲大牌,為何來到小縣城後品牌集體「失效」?

品牌背後是產品,前面是顧客。

一、二線城市人口流動大,同行業中可選擇品牌多,這就決定了品牌成為連接顧客與產品的關鍵「橋樑」。大城市少有長期消費,一家餐館吃完一次,通常要隔上至少一兩個月才會消費第二次。因此,更多時候,顧客不是消費產品,而是在消費品牌。

而在三、四線城鎮,人口基數與流動性都很小,巴掌大的縣城只能容得下有限的幾間館子,客戶的消費選擇很有限。這個時候,品牌連接客戶與產品的功能就大大弱化,人們消費更趨於長期消費。因此,決定顧客是否長期消費的,是以服務和產品為核心的體驗,品牌不再起決定性作用。

「別家火鍋店用的是凍鴨珍,我們奇火鍋用的都是鮮鴨珍;酥肉、南瓜餅等小吃不過夜,必須手工現炸;花椒在大家買25元一斤的時候,我們店都是買35元一斤的好花椒。」

問及為什麼這麼多餐飲大牌中,唯獨陳靜家的奇火鍋存活下來,陳靜講不出用戶體驗123,而是滔滔不絕卻零零散散地講了一條又一條實在的「乾貨」。

小縣城做生意,對於成本更容易斤斤計較,可是一旦因為成本掣肘損害了體驗,就會被顧客徹底打入冷宮。

7年來,陳靜要求所有食材必須採購最新鮮、品質最好的。火鍋行業內一週提色兩三次已算勤快,但是陳靜的奇火鍋每天都要進行提色。

奇火鍋品牌已有17年歷史,擁有重慶唯一一家獨立法人的火鍋研究所,火鍋底料的品質與口味自然不必說,加之7年來老闆對食材的嚴格「挑剔」,陳靜火鍋店的味道在鄰水縣鶴立雞群。

除了在乎顧客的胃,陳靜還懂得照顧顧客的「臉」。

面子經濟

中國人好面子,在低頭不見抬頭見的小縣城,面子問題更為重要。

4年前,陳靜換了新的店舖,面積從300多平米擴大到700多平米。新店舖總投資170多萬,其中裝修花費了100多萬。

陳靜講:「裝修如果不夠檔次,沒有人會願意來請客吃飯。」

縣城經營餐飲,做的都是回頭客生意。陳靜認為除了火鍋味道要好,還需要給足顧客「面子」,這樣他才願意長期消費。

給足顧客面子,除了要在店舖裝修等硬件設備上敢「出血」,還需要懂得人情關係的軟營銷。

在「國八條」出台之前,單位消費在陳靜火鍋店生意中佔大頭。據陳靜講,那段時間,每個月單是沒有報銷的單位簽單,足有三四十萬。為了維繫和單位上的關係,逢年過節,陳靜都要親自帶著禮物去熟客家探望,每年的人情花銷接近十萬元。

除了要求服務員服務積極主動、熱情周到,陳靜家的奇火鍋從來不對外打折,而是要求服務員,根據顧客消費情況給予靈活的「人情折扣」,給足請客人面子。

鄰水奇火鍋附近有幾家店,打折期限一推再推,折扣一降再降,生意反而越來越差。陳靜解釋,縣城裡的人請客吃飯,往往不願意去那些折扣店,這樣會顯得主人小氣;而且,店舖長期打折,顧客會認為是由於生意差、為了拉客才打折,這樣一來就更不願意去光顧。

儘管面子很重要,但是卻不能盲目信奉。

就在去年,離奇火鍋幾百米的地方,新開了一家豪華海鮮自助,300多萬的裝修極盡豪華。可是,開業三個月,賠進去了幾十萬,連半年時間都沒有撐過去。

據陳靜講,海鮮自助之所以垮得這麼快,首先是因為定價超出了縣城人群消費能力,奇火鍋人均消費50元左右,而海鮮自助人均消費價格是奇火鍋的兩倍;其次是因為鄰水地處山區,是內陸縣城,海鮮儘管稀罕,卻難以成為日常消費。

面子只是手段,並不是目的,所有營銷都需要基於本地消費狀況,才不至於矯枉過正。

企業管理講求外圓內方,儘管只有一個店舖,但是在人情複雜的小縣城內,管理起來也並非易事。

人情管理

所謂老闆,首要任務就是找到像自己一樣為企業操心的員工。

在山高路遠的小縣城,但凡有些志向的人都去了大城市闖蕩,留下的無非老弱婦孺、安分守己之人,老闆與員工只是簡單的僱傭關係,找到「對的人」很是困難。

美國通用電氣CEO傑克·韋爾奇曾說:「員工工資最高時,企業成本最低。」這句話後來被河南的胖東來奉為圭臬。多數老闆只考慮到會計成本,沒有考慮到機會成本,更沒有考慮到人的成本。

從開業至今,7年間,奇火鍋在鄰水縣城風生水起,跟隨陳靜一路走來的員工有10人之多,這和陳靜人情管理的「土方法」密不可分。

奇火鍋鄰水店現有39位員工,朋友多次建議陳靜精簡人員壓縮成本,可她一推再推,遲遲不願意減掉一個人。一方面考慮到縣城招工難,現在減人到逢年過節人手不足;另一方面,陳靜對菜品挑剔,炸酥肉、做湯圓都是專人負責,這也決定了員工數量的增加。

儘管人數比一般店舖要多,可是陳靜卻能夠調動起他們百分之兩百的積極性。

陳靜在店舖設定了激勵機制:服務員賣出的每一份菜品,每一瓶酒水都會有相應提成。這樣一來,為了推銷菜品酒水,服務員的態度與服務質量自發得到提升。

僅僅通過這一項,奇火鍋店內的員工比起其他店舖多了工資四分之一的收入,逢年過節生意紅火時,提成甚至都超過了工資。老闆捨得獎勵員工,奇火鍋也成為鄰水縣城爭相就業之地。

一方面捨得激勵,另一方面能做到一碗水端平。

員工內部不團結是服務業的大忌。陳靜規定,奇火鍋店內一旦發現員工吵嘴,必須開除。此前,陳靜姐姐的兒媳婦在店內任職,就因為在吧檯和另外一名服務員發生爭執,便被陳靜請回了家。

陳靜很看重店內團結。「人和萬事興」,為此,員工的工資7年來都是以信封形式發放,員工間彼此不知道對方的薪水,便少了眼紅妒忌。陳靜根據每個月員工的表現,都會有多則七八百,少則一兩百的額外績效,也是統一封裝進信封,無形中增添了員工對工作的希望與驚喜。

陳靜不在乎錢,她常常在人前講願意拿出一部分的營業收入來反饋顧客和員工。逢年過節,除了給客戶拜年,這個老闆還會親自給員工拜年,送上一個大大的紅包。

後記

比起大城市,小縣城看似水淺,實則其中水草縱橫,一旦理不清其中關係,便會栽上大跟頭。懂人情、沒野心、不愛財,陳靜正是靠著一招招的「土辦法」,7年時間在鄰水將奇火鍋做成了老字號。


火鍋 演義 52 歲女 老闆 如何 PK 餐飲 大牌
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=110319

奢侈大牌的墮落:Coach崩盤

來源: http://wallstreetcn.com/node/210001

coach-bag

美國最大奢侈手袋制造商Coach再次崩盤,因財報另投資者失望,其股價周二跌超6%。

Coach周二美股盤前公布了2015財年一財季財報:美國本土持續疲軟導致整體銷售同比下滑19%,全球銷售僅上升4%。盡管在中國及歐洲市場的強勁需求下,實現超越市場預期的業績,不過投資者在短暫的樂觀後開始拋售,顯示出市場更擔心銷售和利潤雙雙下滑的現實,使得Coach股價盤前暴漲大約11%之後調頭向下,急挫超過6%。

市場分析師指出,Coach大跌主要原因有三:

1.Coach在北美的核心業務——女士包及首飾市場全面潰敗

2.該公司在最大的增長點——中國的銷售增長降至兩年來最慢:上季度為20%,本季度只有10%

3.該公司積極擴張折扣店的做法影響了收入及品牌形象

截至周二,Coach股價今年已經累計下跌40%,遠遠跑輸標普500指數6.1%的升幅,也大大超過零售業ETF——XRT ETF的0.21%的跌幅。

screen shot 2014-10-28 at 1.29.10 pm-1

財報顯示,在截至9月27日的一季度,該集團凈利潤1.191億美元,較去年同期2.179億美元銳減45.3%,每股攤薄收益從0.77美元下跌至0.43美元,經調整每股攤薄收益為0.53美元,遠超越市場預期的0.45美元。

銷售總計10.388億美元,去年同期為11.508億美元,市場預測10億美元。

按地區,北美銷售同比下降19%至6.34億美元,同店銷售暴跌24%,連續六個季度出現大幅萎縮,但幅度少於分析師預測的25.5%。

國際銷售按年上漲4%至3.81億美元,撇除匯率因素漲幅有6%,其中中國銷售漲10%,占集團整體收入約11%,同店銷售正面增長,但批發銷售增長放緩;日本下跌12%(撇除匯率因素跌7%),亞洲其它地區直營渠道錄得輕微增長;歐洲無論直營及批發收入都持續強勢,整體銷售以雙位數速度增長。

毛利率大幅萎縮296個基點,從去年同期的71.83%下跌至68.87%,主要由於銷售下滑的同時SG&A開支上漲了6.1%。集團計劃逐步關閉稀釋品牌價值的工廠店、減少折扣優惠,又同時增加定價較高的時尚新品供應,並更新門店概念、進行全新定位的市場推廣,希望從Michael Kors Holding和Kate Spade奪回部分市場份額。

截至一季度底,集團在全球範圍內共有直營門1109間,比2014財年四季度凈增5間,其中北美凈增1間,意味著集團尚未開始本財年關閉70間門店的重組計劃。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

奢侈 大牌 墮落 Coach 崩盤
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=116974

大牌們的黑色十月:Bridgewater等對沖基金紛紛報虧

來源: http://wallstreetcn.com/node/210493

iAVT5qR2p6x8

對沖基金經理Paul Tudor Jones和Michael Novogratz在5月表示,平靜的市場讓他們很難賺到錢。

10月,宏觀對沖基金得到了他們想要的市場波動。然而,截止10月底,一些大牌的對沖基金經理(Bridgewater Associates LP、Fortress Investment Group LLC等)紛紛宣布虧損。

華爾街見聞網站此前提到,鮑爾森的優勢基金(Advantage fund)10月虧損14%,使得2014全年虧損達到了25%。此外,鮑爾森信貸機遇基金(Paulson Credit Opportunities fund)10月虧損6.8%,導致2014累計收益轉為虧損3.4%。

10月前兩周,因全球經濟增長疲軟、油價下跌和Bill Gross突然離職,市場下跌,這讓基金經理措手不及。之後,股市反彈。標準普爾500指數相較於10月15日的盤中低點大漲超過8%。波動率指數(VIX)10月開始時為16.7,於10月15日升至26.3, 並於月底日本央行擴大刺激後跌至14。

Tudor Investment Corp的基金經理Jones在5月的一個投資會議上表示,全球貨幣政策長時間壓低利率,這讓宏觀投資變得無聊。對沖基金需要一個宏觀醫生來開具央行“偉哥”。Fortress Investment Group的Novogratz當晚指出,波動性正處於“幾代人來的低點。”

管理資產高達660億美元的對沖基金Fortress Investment Group旗下的Fortress Macro Fund 10月下跌1.8%。今年以來下跌了6.6%。Tudor的主基金10月下跌了1.6%。今年累計下跌0.5%。

在月底日本相關的對賭中,這兩個基金都成功減少了損失。Novogratz今年7月表示,他看多日本股市,並在10月20日稱,他看空日元。

知情人士向彭博新聞社表示,截至10月28日,管理著1600億美元資產的Bridgewater的Pure Alpha II基金10月下跌2.4%,將年度漲幅縮小至7.5%。而該公司旗下的Discovery Global Macro在10月下跌了6.6%,2014年累計下跌16%。10月,該基金曾經一度下跌超過11%。

對一些人來說,損失帶來了更可怕的後果。紐約宏觀基金Kingsguard Advisors LP上月下跌8.3%。目前,該基金正在關閉。

貝萊德聯合創始人Keith Anderson也關閉了他的宏觀對沖基金公司。該公司設立不到三年。

據彭博新聞社采集的數據,作為一個整體,對沖基金在10月下跌了1.1%,這將2014年的漲幅削減至1%。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

大牌 們的 黑色 十月 Bridgewater 對沖 基金 紛紛 報虧
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=118578

大牌們的黑色十月:Bridgewater等對沖基金紛紛報虧

來源: http://wallstreetcn.com/node/210493

iAVT5qR2p6x8

對沖基金經理Paul Tudor Jones和Michael Novogratz在5月表示,平靜的市場讓他們很難賺到錢。

10月,宏觀對沖基金得到了他們想要的市場波動。然而,截止10月底,一些大牌的對沖基金經理(Bridgewater Associates LP、Fortress Investment Group LLC等)紛紛宣布虧損。

華爾街見聞網站此前提到,鮑爾森的優勢基金(Advantage fund)10月虧損14%,使得2014全年虧損達到了25%。此外,鮑爾森信貸機遇基金(Paulson Credit Opportunities fund)10月虧損6.8%,導致2014累計收益轉為虧損3.4%。

10月前兩周,因全球經濟增長疲軟、油價下跌和Bill Gross突然離職,市場下跌,這讓基金經理措手不及。之後,股市反彈。標準普爾500指數相較於10月15日的盤中低點大漲超過8%。波動率指數(VIX)10月開始時為16.7,於10月15日升至26.3, 並於月底日本央行擴大刺激後跌至14。

Tudor Investment Corp的基金經理Jones在5月的一個投資會議上表示,全球貨幣政策長時間壓低利率,這讓宏觀投資變得無聊。對沖基金需要一個宏觀醫生來開具央行“偉哥”。Fortress Investment Group的Novogratz當晚指出,波動性正處於“幾代人來的低點。”

管理資產高達660億美元的對沖基金Fortress Investment Group旗下的Fortress Macro Fund 10月下跌1.8%。今年以來下跌了6.6%。Tudor的主基金10月下跌了1.6%。今年累計下跌0.5%。

在月底日本相關的對賭中,這兩個基金都成功減少了損失。Novogratz今年7月表示,他看多日本股市,並在10月20日稱,他看空日元。

知情人士向彭博新聞社表示,截至10月28日,管理著1600億美元資產的Bridgewater的Pure Alpha II基金10月下跌2.4%,將年度漲幅縮小至7.5%。而該公司旗下的Discovery Global Macro在10月下跌了6.6%,2014年累計下跌16%。10月,該基金曾經一度下跌超過11%。

對一些人來說,損失帶來了更可怕的後果。紐約宏觀基金Kingsguard Advisors LP上月下跌8.3%。目前,該基金正在關閉。

貝萊德聯合創始人Keith Anderson也關閉了他的宏觀對沖基金公司。該公司設立不到三年。

據彭博新聞社采集的數據,作為一個整體,對沖基金在10月下跌了1.1%,這將2014年的漲幅削減至1%。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

大牌 們的 黑色 十月 Bridgewater 對沖 基金 紛紛 報虧
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=118678

投行大佬密會大牌基金:嘉能可收購力拓是遲早的事

來源: http://wallstreetcn.com/node/211219

QQ圖片20141126143626

彭博援引知情人士透露,倫敦一位著名的礦業領域銀行家本月向GLG Partners、DE Shaw & Co以及Pentwater Capital Management等對沖基金表示,要為嘉能可收購力拓集團做好準備,因為這項交易幾乎不可避免要發生。

上述知情人士稱,11月中旬,原摩根大通銀行家、現在經營一家專業咨詢公司的Ian Hannam在倫敦與超過20位投資者的代表召開了會議,並介紹了他對該交易的看法。知情人士說,召開該會議的目的部分上是為了幫助Hannam的公司—-Hannam & Partners—-獲得參與交易的機會。

根據彭博新聞社見到的一份講話文件,Hannam表示:”即便不是今天,交易也會在不久的將來發生。”他還說:”嘉能可對並購非常在行,也善於選取時機。兩家公司合並將創造出一家擁有多種世界級資產的礦業巨頭。”

Hannam & Partners、力拓、嘉能可、Pentwater以及DE Shaw的發言人都拒絕發表評論。

自六月份開始的嘉能可尋求與力拓合並一事,上月初因力拓的拒絕而告吹。兩家公司若合並,總市值有望達到1600億美元,取代必和必拓成為世界最大礦業公司。

業內分析認為,嘉能可一向偏好於低價收購,例如2008年低價收購陷入破產危機的多倫多上市公司加丹加礦業,但力拓顯然還未到可以低溢價收購的地步。

作為大宗商品貿易巨頭,來自瑞士的嘉能可擁有遍布全球的銷售渠道,隨著業務的不斷發展,嘉能可開始不滿足於僅僅做一家貿易公司。

2012年,嘉能可與礦業大亨斯特拉塔合並案最終經雙方股東表決通過,合並後的嘉能可—斯特拉塔國際公司一舉成為全球第四大礦業企業、第一大鋅制造商、第三大銅制造商和最大的煤炭出口商,當時總價值約500億英鎊,銷售額達2000億瑞郎,人員規模約13萬。

通過這場斥資290億美元的合並案,嘉能可成為與必和必拓、力拓、巴西河谷等礦業巨頭比肩的礦業大亨,幾家礦業巨頭的競爭也更為激烈,而地域分布廣闊和業務多元化一直是嘉能可的競爭優勢。

受鐵礦石價格下跌影響,力拓等礦業巨頭都在尋求進一步降低成本以維持利潤,因此若能與擁有良好銷售渠道的貿易商合作,則可以幫助降低銷售成本並開拓新的市場,比如印度市場、非洲等等。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

投行 大佬 密會 大牌 基金 嘉能 能可 收購 力拓 拓是 遲早 的事
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=120889

誰是下一個被收購的大牌 香奈兒還是阿瑪尼?

來源: http://wallstreetcn.com/node/214024

20150205chanel

行業遭遇寒冬,奢侈品市場可能會掀起並購潮。

據《巴倫周刊》,券商Sanford C. Bernstein的奢侈品行業分析師Mario Ortelli認為,意大利服飾商阿瑪尼、法國女性品牌香奈兒、瑞士表商愛彼等家族控制的獨立奢侈品牌可能會成為被收購對象。

隨著全球最大奢侈品市場中國銷量的下滑,奢侈品牌開始面臨越來越大的挑戰。

華爾街見聞1月曾引述咨詢公司貝恩的報告稱,因中國政府落實並推進反腐倡廉和國內經濟增速放緩,2014年中國內地奢侈品市場較2013年下降1%,市場規模降至約人民幣1150億元,為該市場首次出現負增長。

Ortelli認為,在市場低迷時,與那些大的奢侈品集團相比,阿瑪尼和愛彼等家族控制的奢侈品牌要更加脆弱。Ortelli指出,這些家族奢侈品的問題在於,它們很難“拓展品牌”,因為它們“必須保持逼格”,而且中國市場的疲軟讓他們更受挑戰。而路易威登、歷峰、開雲、斯沃琪等大集團可以將風險分攤在多個品牌上,經受住短期的市場沖擊。

瑞士表商的日子更加艱難,自瑞士央行宣布匯率脫鉤之後,瑞郎已經對歐元升值了近20%。為了應對成本上升對利潤的擠壓,斯沃琪和歷峰已經宣布對外幣計價的產品實行漲價,其他公司可能會跟進。

但這就造成了一個風險,如果消費者不買單,那麽積壓的庫存就會讓家族品牌陷入困境,同時也給手握大量現金的大集團提供收購的良機。

據Otrelli整理,2014年全球九家奢侈品巨頭資產負債表上的現金已經超過160億美元,是2007年的兩倍還多。他預計2017年將增加至320億美元。

從過去兩年的經驗來看,這些錢將會“物盡其用”。2013年,路易威登斥資26億美元收購羊絨零售商諾悠翩雅,斯沃琪斥資10億美元買下珠寶商Harry Winston;去年,開雲集團8.6億美元買下了手表商Ulysse Nardin。

不僅如此,私募基金等機構投資者也盯上了高利潤的奢侈品行業。比如,黑石去年二月收購了範思哲20%的股份,時尚品牌Tory Burch 2013年也將股權出售給BDT資本和General Atlantic,估值20億美元。

Otrelli列了一張可能被收購的品牌清單,上面有超過50個奢侈品。除了阿瑪尼和愛彼,名單上還有香奈兒、範思哲、傑尼亞、瓏驤、勞力士、百達翡麗等知名品牌。

想來點投資建議嗎?Ortelli推薦買入路易威登和歷峰集團的股票,並購、分紅、股票回購等消息都將推動奢侈品巨頭的股票上漲30%。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

誰是 是下 一個 收購 大牌 香奈兒 香奈 還是 阿瑪尼 阿瑪
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=130834

台達電品牌價值 從零到1.7億美元的推手 郭珊珊 把44年老店雕琢成節能大牌

2015-03-09  TWM
 

二○一一年之前,台達電給外界的印象只停留在零組件製造廠,如今,它更是節能、環保的象徵。為這家老牌公司重新妝點的人是她——台達電品牌長郭珊珊。她的目標是要讓大家談起台達電,就想到節能。

撰文‧周品均

「這裡要再多加一塊板子,把視線區隔,不要讓參觀者一眼就看穿……。」留著一頭短髮,說起話來輕聲細語、不疾不徐,走在空曠的空軍司令部舊址園區,稍嫌突兀的身影,她是台達電品牌長郭珊珊。

她逐一檢視每個細節,因為台達電選在二二八假期前於空軍司令部這個特別的園區,上演一場結合環保與科技的「水逐跡」特展,在缺水時節教育民眾節水的重要性。

這些年,台達電變得不一樣了,做展覽成了他們對外溝通的一種方式,「水逐跡」便是如此。「四年前,如果我們跟人家說台達電是一個品牌公司,一定沒有人認同,但珊珊來了之後,慢慢的,外界開始認同,台達電是一個品牌公司。」說話的是台達電發言人周志宏,他在台達電超過十年的時間,親身見證這個變化的發生。

台達電是四十四年的老牌公司,從電視零組件製造起家,到稱霸全球電源供應器市場,冰冷的科技公司要來向民眾傳達珍惜水資源,怎麼也連不上,中間最重要的執行製作人,就是郭珊珊。

對內:把共同語言找出來

學3M同時行銷母、子品牌這一切的開頭,要從四年前說起。二○一○年,擔任台積電文教基金會執行長的郭珊珊,因緣際會結識台達電創辦人鄭崇華,原先只是去聊一聊的她,等意會過來時,人已經坐在台達電內湖總部,與時任台達電副董事長的海英俊、品牌長鄭平做最後的面試。

「那時候,我其實不大知道能幫台達電做什麼,心裡只想著,好不容易把台積電那些半導體的專有名詞記熟、看懂,現在又要到新的公司,」做品牌的人,必須是最了解公司的人,這樣才知道到底要賣給消費者的是什麼,郭珊珊自然深諳這個道理,「所以,我很怕沒辦法消化這麼多新技術。」那是鄭平開口邀她來台達電工作後,面對轉換跑道,她心中最深沉的憂慮。可是,鄭平卻用一句話,徹底打動了她:「我們公司每個人都懂技術,不缺你一個懂技術的。」於是,郭珊珊從台達電品牌管理處資深處長做起,成了鄭平的左右手,「當時我的位置就坐在他(鄭平)旁邊,有了新想法、不確定是否能執行時,隨時可以問他的意見。」○八年金融海嘯後,台達電面臨成立以來最大的危機,營收、獲利雙雙衰退,轉型建立品牌成了所有人的共識,而鄭平正是台達電第一任品牌長。

為了學習品牌是怎麼一回事,鄭崇華帶著一票高階主管向宏碁創辦人施振榮拜師,就連已逝的前明基副董事長王文璨,也曾是他們的導師。

只是,談品牌容易,實作才難。「我剛進台達電時,整個公司都在談品牌,但每個人對品牌的想法都不一樣。」郭珊珊回憶,那時台達電內部對於品牌的定義仍懵懵懂懂,她得先建立共同語言。

從定義什麼是建立品牌、台達電想建立怎麼樣的品牌,到框出品牌工作的權責範圍,一切都得從頭打根基。就連外人看了都頭疼的台達電產品線,郭珊珊也重新分類,「以前,台達電產品線只有兩種分類方式,既有產品事業群、新事業群,那到底哪些產品是既有的,哪些是新的?」後來,歸類出電源及零組件、能源管理與智能綠生活三大清晰範疇。

郭珊珊還舉國際大廠為例,「台達電要做的,是像奇異、IBM將所有產品線以同樣的品牌銷售?還是像蘋果、三星這樣,在響亮品牌的框架下,依照不同功能命名產品,例如三星之下的GALAXY系列?」為了抓到所有台達電主管的想法,郭珊珊一一詢問,找出共識,「後來我們釐清了,台達電想做的是像3M,既有面對消費者的品牌——如賣行動電源的Innergie、投影機的Vivitek,又有自家的工業母品牌——台達電。」終於,他們有了共同語言。

對外:把展覽變成一場秀

移植樹屋、陽光小學概念

做完對內溝通後,郭珊珊雕琢台達電的這套劇本總算有了明確架構,但要如何改變外界的看法,認同台達電就是一個品牌?她得開始讓台達電不只有歷史、有靈魂,還要有溫度。

一○年,全球品牌價值調查機構Interbrand才開始在台灣做品牌鑑價,那一年,沒有台達電的份,「因為我們連參賽資格都沒有,想報名參加品牌鑑價,對方卻反問,台達電是一個品牌嗎?」那時郭珊珊剛到任,就帶著初步整理的台達電品牌資料去和對方談。

「我只想傳達一件事,不是只有消費性品牌才叫品牌。」隔年,台達電終於有了參賽資格,不只擠進台灣前二十大品牌,Interbrand估計台達電的品牌價值約四十億元。

空有品牌價值的數字,是沒有意義的,更重要的是,在外界眼中,台達電是怎樣的品牌,而每年固定的國際大展Computex、CES,就成了郭珊珊把台達電重塑品牌形象的重要舞台。

「一個品牌要被相信、被接受,讓外界都認識你,那麼這個品牌要先會做自我介紹。」郭珊珊的作法很大膽,她顛覆過去展覽只是秀出產品規格、功能,而是把展覽變成一場秀,不只把樹屋搬進展場,也在展場呈現陽光小學的概念,更重要的是,還要巧妙地融入投影機、電源管理等產品,傳遞台達電的節能價值觀之際,也能展現產品的效能。

郭珊珊就舉了一個小故事,有一年,台達電要展出口袋型投影機Qumi,「過去,他們會把每個顏色的投影機都擺在展場,像是要告訴大家,台達電可以做出這麼多顏色,有這麼多選擇哦。」郭珊珊反向思考,這款口袋型投影機的特性是小小一台,卻能投放出九十吋的影像。「所以,我只擺一台,但要讓它投放到最大。」同事恍然大悟,這才是台達電要告訴消費者的,也是消費者應該知道的。

「品牌是價值觀的溝通,B2B品牌的作法沒有道理和B2C不一樣,因為做決定的都是人啊!」郭珊珊說,台達電本來就是很有理念的公司,「節能、環保、永續、愛地球」,這些都是鄭崇華所堅持,也為海英俊和鄭平認同,而她要做的,只是把這個理念傳出去,「除了讓消費者知道(台達電的理念),也要讓他們認同。」就連施振榮也對台達電的品牌之路給予肯定,他說:「品牌最重要的是定位,而台達電已經跨出好的第一步。」

眉角:把術語翻成白話文

消費者感動,才會改變行為郭珊珊形容,她就像是「翻譯官」,把一個又一個艱澀難懂的專業術語,逐字逐句地轉換成一般人能聽懂的白話文。她一方面要用展覽來對外溝通,傳遞台達電想要告訴民眾的話,一方面又要趁展覽時,展現台達電的所有產品。

我們趁機考她,光是投影機這個產品線,台達電就有多少款產品?沒想到她反問,「你要問的是高功率的投影機、個人用的口袋型投影機,還是教學用的投影機?」站在「水逐跡」展場,每個展區要傳遞的概念,郭珊珊如數家珍,每一部投影機,每一款台達電的產品,她都倒背如流,還能馬上當起產品經理,講解產品的功能與規格。

台達電正式轉型品牌已有四年時間,現已搖身一變為名列前茅的B2B品牌公司,不只在Interbrand的一四年台灣國際品牌鑑價排名從第十七名進步到第十三名,品牌價值也提升了二四%,達到一.七億美元(約五十一億元新台幣),是進步最快的企業。

品牌打下漂亮一仗,郭珊珊自然是關鍵人物,不過她不改謙遜本性,把功勞都留給鄭平。如果郭珊珊是這齣戲的執行製作,負責盯緊所有的細節,那麼在她背後,更重要的人就是鄭平,「因為鄭平才是真正的導演。」郭珊珊說,而他們還要繼續為台達電說更多的故事。

郭珊珊

出生:1965年

現職:台達電品牌長

經歷:台積電文教基金會執行長學歷:美國密西根大學行銷傳播碩士、

台大外文系

臺達 達電 品牌 價值 從零 零到 1.7 美元 推手 珊珊 44 年老 雕琢 節能 大牌
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=134924

富士康等大牌高調入場 微商或漸告別“野蠻生長”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4631202.html

富士康等大牌高調入場 微商或漸告別“野蠻生長”

一財網 陳姿羊 2015-06-11 21:03:00

“優質品牌進入,微商必迎來理性的發展。對於品牌來說,要以客戶為中心,微商只是其中一個渠道,可以通過此實現線上線下融合,還要搭起品牌與消費者之間的溝通渠道。”微盟CEO孫濤勇告訴《第一財經日報》記者。

被外界詬病已久的微商逐漸迎來了正規軍。

近日,富士康微商項目“貝殼山”宣布上線,其中華為、三星等手機產品已經上架;家紡巨頭羅萊家紡(002293.SZ)旗下品牌LOVO也宣布拉開微商帷幕。截止至目前,探路者(300005.SZ)、老板電器(002508.SZ)、金字火腿(002515.SZ)、藍月亮等都先後布局微商渠道。

隨著行業巨頭的加入,曾依靠代理商“暴力刷屏”的微商“朋友圈生意”也將迎來新的變化。“優質品牌進入,微商必迎來理性的發展。對於品牌來說,要以客戶為中心,微商只是其中一個渠道,可以通過此實現線上線下融合,還要搭起品牌與消費者之間的溝通渠道。”微盟CEO孫濤勇告訴《第一財經日報》記者。

大牌攪局

據了解,富士康微商平臺“貝殼山”將主營3C產品。富士康招募“創業合夥人”,通過“貝殼山”平臺,幫助合夥人建立店鋪、上架商品、分配傭金、提供培訓,同時還負責訂單處理、發貨及售後服務。合夥人只需將商品推廣出去,即可提取傭金。

而在富士康之前,布局微商的企業範圍早已超出了日化行業。今年5月,攜程宣布已開始實施“十萬微店計劃”,目標是打造旅遊業最大的微信社交電商平臺。而探路者、伊麗莎白雅頓、百雀羚、國美、蘇寧易購等線下、線上各行業品牌亦先後宣布進入微商,自建分銷網絡。

除此之外,傳統品牌還通過V店、微店等微商平臺加碼微商業務。6月8日,羅萊家紡宣布旗下電商品牌LOVO與微盟合作,入駐微盟旗下V店供代理商上架分銷或直接面向消費者零售,在此之前老板家電、金字火腿等也宣布入駐V店。而在京東微店里,已經有藍月亮、立白、格蘭仕、樂美雅等多個品牌進入,直接面向消費者進行銷售。

“入駐微盟的品牌商采取的是分銷商不囤貨無加盟費的模式。代理商不需要囤貨和籌備物流,訂單統一由公司發貨,這樣就可以避開傳統微商營銷方式混亂、質量參差不齊的問題。同時,微盟會向代銷的供應商收取一定保證金,來保證出線貨物退換貨問題時,可以追溯。”孫濤勇向記者介紹。

2014年下半年,微商一夜之間爆紅。本土化妝品品牌首先享受到了渠道紅利,通過代理分銷模式、朋友圈營銷,創造了銷量神話。但問題也隨之而來,由於門檻低,缺乏監管,微商隊伍魚龍混雜,質量問題、售後服務、虛假宣傳等問題開始浮現。

“之前微商最流行的模式是就是代理分銷和低門檻、零成本的病毒營銷。這種微商在朋友圈大量湧現,形成了最早的微商雛形。早期一些面膜品牌銷量高很大一部分是中間代理商囤貨。”知名電商評論員、“鮮膜”品牌CEO簡江對記者分析。

他認為,此模式下就會存在三點缺陷:第一,代理商和品牌商關系不穩定。代理商會受銷量等影響選擇新的產品。第二,因為中間代理商大量囤貨,庫存積壓多了,只能低價賣或者免費贈送,面膜品牌俏十歲曾經就遇到過這個問題。因為是私下交易,價格不透明,代理商扣點過高或過低都會造成渠道混亂。第三,代理商質量層次不齊,有的會在在朋友圈“暴力刷屏”、“虛假宣傳”不利於品牌口碑的塑造。

渠道洗牌

用戶對於微商代理的朋友圈“暴力刷屏”叫苦不叠,微商渠道銷售的產品質量問題也屢遭媒體曝光。這種微商模式飽受爭議。

但這一情況隨著優質品牌進入和第三方平臺的興起將得到緩解。簡江認為,大的品牌商在產品質量上有著良好的口碑,通過線下營銷和物流渠道能更好地為線上服務。

對於微商未來的發展,孫濤勇這麽向記者描繪:“微商並不是狹義上的朋友圈代理商賣貨,它的定義應該是移動社交電商。淘寶早期也是C2C模式,在一系列完善的交易體系等的發展才向B2C轉變。微商也是一樣,占據前端的一定是有實力的廠商、品牌商或供貨商。微商主要形式最終將會由目前C2C發展至B2C。”

騰訊的態度也為飽受爭議的微商帶來了更多的想象。2015年第一季度,馬化騰表達了“微商有意思”的看法,但同時微信亦兩次公告稱將清理微商中不健康的代理、非法分銷等經營形態。

這顯然是基於微商目前不可忽視的龐大市場。根據中國信息通訊研究院政策與經濟研究所等機構聯合發布的《微信“影響力”》顯示,微信作為目前中國市場最活躍的移動社交工具之一,直接帶動的生活消費規模已經達到110億元。而根據微盟發布的《2015年第一季度中國微商行業報道》顯示,截止至2015年第一季度,微商行業從業人員已經達到1007萬,市場規模達到960億元。

編輯:彭海斌

更多精彩內容
關註第一財經網微信號
富士康 富士 大牌 高調 入場 微商 商或 或漸 告別 野蠻 生長
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=149229

大牌明星紮堆天貓賣紅酒 你會買單嗎?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4699847.html

大牌明星紮堆天貓賣紅酒 你會買單嗎?

第一財經日報 劉曉穎 2015-10-20 23:01:00

目前主打明星紅酒的分為兩種,一種是像趙薇和姚明這樣的,花重金購買海外名酒莊,此後自己開始組建團隊做市場營銷的。另一種則是如劉嘉玲、黃曉明這樣采取代理、經銷的模式。

臨近雙11,幾乎所有的品牌都開始進入“打雞血”的狀態。除了那些國外知名酒莊木桐嘉棣、拉圖拉甘、蒙大菲、beleden百特、TWE富邑等,如今人們耳熟能詳的名人、明星們也加入了賣紅酒的大軍。

2014年雙11之前,世界足球先生貝克漢姆曾到訪天貓,並推出個人洋酒品牌。而2015年明星上天貓開紅酒店儼然已經從個別現象成為潮流。

“小燕子”和“大巨人”

10月19日,趙薇的夢隴酒莊天貓旗艦店正式上線,揭開了其“廬山真面目”。

此前,人們雖然在各種電視節目中見過這瓶紅酒,但對外公開銷售還是頭一遭。“我的酒一直有人喝,但一直都是免費送給我的朋友們喝。”趙薇在10月19日接受采訪時透露,“之所以一直沒有來到中國市場,也是希望它能夠有更好的品質以及更好的面貌才跟大家見面”。

早在五年前,趙薇豪擲千金在法國購買酒莊的新聞就炒得沸沸揚揚。

據了解,這座被趙薇收購的夢隴酒莊(ChateauMonlot)來頭不小,酒莊屬波爾多產區,位於法國南部古城聖愛美儂山腳下,占地七公頃,至今已有400多年歷史。聖愛美儂是世界文化遺產,被視為波爾多最古老的釀造葡萄酒的區域,這里含納了波爾多地區6%的葡萄園,分布著5000多個酒莊。

夢隴酒莊就在聖愛美儂的中心地帶,屬於特級園產區。夢隴,法文Monlot,意為“我的珍寶”。這座酒莊因為曾經被路易十三擁有而更具皇室貴氣。還有,它是全球每公頃單價最貴的葡萄園。據悉,黃有龍為妻子趙薇買下這家酒莊的時候花費了400萬歐元。夫妻兩人保留了酒莊的原釀酒團隊,如釀酒師、助理釀酒師、運營主管以及會計,但對酒莊進行了很大的改良。

買下夢隴酒莊之後,趙薇一直保持低調,直到2014年謝霆鋒拍攝美食綜藝節目《12道鋒味》而取景夢隴酒莊,公眾才因此窺探到這個路易十三曾擁有過的酒莊。

據了解,目前趙薇在天貓上銷售的酒有兩個價格區分。大概是每瓶700元到2000元不等。“當然我們也專門定制了一批,大家可以隨便買、隨便喝的酒,價格非常親民。”趙薇介紹說。

當日同趙薇夢隴酒共同亮相的是姚名的紅酒品牌。據悉,姚明早在2008年就在加州購買了紅酒莊院,於2011年成立了納帕谷姚家族葡萄酒公司,並首度推出以姚明命名的姚明·納帕谷赤霞珠2009年份幹紅葡萄酒。他選擇與國際著名紅酒經銷商保樂力加合作,由其負責國際上的銷售。

與趙薇不同,姚明在涉足紅酒銷售的前期,一直主打國際市場,並且在中國保持著低調的形象,在美國,姚明曾發起了只有美國人才能參與的眾籌活動,眾籌300萬美元。

如今,姚明決定將重心逐漸轉向中國市場,面向國內銷售紅酒。記者註意到,其天貓官網主打的紅酒品牌名稱是“金峰”,售價是398元/2瓶。

明星賣酒分兩種模式

據了解,目前主打明星紅酒的分為兩種,一種是像趙薇和姚明這樣的,花重金購買海外名酒莊,此後自己開始組建團隊做市場營銷的。另一種則是如劉嘉玲、黃曉明這樣采取代理、經銷的模式。

以劉嘉玲為例。2015年6月,這位香港女明星在天貓開售個人的葡萄酒品牌。據了解,劉嘉玲是和法國當地最大的釀酒商波爾多太陽集團合作,從供應商處直接采購酒源進行銷售。

記者10月19日在劉嘉玲的天貓官網上看到,目前銷售最好的是398元6瓶裝的紅葡萄酒,相對於6月上線時的價格已經有所上調。但按照單瓶來看,五六十元一瓶的葡萄酒價格依舊算是親民。

上述定價應該在開售前經過其背後商業團隊的縝密權衡和思量。記者從一些行業人士處了解到,目前電商銷售最好的進口葡萄酒的價格在七八十元一瓶。葡萄酒的網上消費者偏好每瓶100元以下的葡萄酒。

即使是進口酒,這樣的價格,劉嘉玲也不會虧本。因為,按照業內標準,其目前在售的葡萄酒除了一部分屬於高端外,其余多半是餐酒級別。而像這樣級別的酒,在法國本地出莊時的平均價格大約在2~3歐元。

換言之,劉嘉玲的葡萄酒雖然便宜,但沒有虧本銷售,應該還有一定的利潤。她此前在接受《第一財經日報》記者采訪時也表示,能把價格定得那麽低是因為省去了很多中間的流通環節。“我們直接在法國的供應商這里采購,然後賣給國內的消費者。”她說 。

中國電商研究中心主任曹磊指出,明星的名氣和“粉絲效應”往往能夠在“觸電”初期發揮作用。

明星+電商的商業模式

明星們緣何紮堆進軍紅酒市場?

也許,姚明紅酒團隊的負責人的一席話可以解釋其中的一部分原因:“美國作為世界上第一大紅酒消費市場,我們的工作重心一直放在那里,但是近年來,中國紅酒市場增長迅猛,潛力巨大,所以我們以後會越來越多地傾向中國市場。”

在這些明星以及其背後的商業團隊看來,目前在網上銷售紅酒無疑更加靠譜些。

在10月19日被問到為什麽選擇做電商的時候,趙薇就表示:”我個人覺得可能開一個實體店,大家光臨的機會非常少。線上相對而言節約了人力和成本。天貓是對於商家要求比較高的一個平臺,我們需要準備的一些資格和證明,以及產品的質量,他們都會有很高的要求,而這正好符合我們的訴求,所以我們入駐了天貓這個平臺。”

不僅趙薇,諸多名人和海外名酒莊在剛進入中國市場時,最先試水的都是網絡銷售。而從銷售數據來看,這些選擇也算明智。

天貓快消總經理黃愛珠女士表示,明星們看中的是天貓強大的品牌推廣力、消費者觸達優勢及龐大的消費大數據,通過天貓平臺,能快速切入市場,贏得消費者的關註和喜愛。

“京東2015年中秋到國慶期間,葡萄酒的銷量比起2014年同期增長了3倍。”京東酒類業務部葡萄酒總監趙大彬此前對外公布業績,“據我們監測,主要的暢銷品來自於100元左右的葡萄酒,其中帶禮盒、兩瓶裝的銷量尤為出色。”

同樣,阿里2015年雙節期間的成績也十分可喜。相關數據顯示,淘寶天貓全網葡萄酒的成交商品數量,2015年同期從948961瓶上升到1334096瓶,客單價從229元上升到314元。

雖然從增幅來看,阿里不及京東迅猛,但行業人士指出,這可能是由於後者涉足葡萄酒行業不久,基礎量較低的緣故。

無論如何,目前通過網絡銷售以及購買葡萄酒已是大勢所趨。

需要指出的是,葡萄酒電子商務最大的挑戰就是物流的成本及配送的及時性。傳統渠道商可以通過數量增加來分攤物流成本,經銷商有充裕的時間組織車輛進行貨物的配送。但網絡渠道就不同了,網絡消費者的訂單一定是數量不多的,大部分僅僅滿足個人消費,而且要求配送的及時性較高,有可能隨時下單,就要隨時安排送貨,這個對於傳統渠道的配送能力和方式就形成了巨大的挑戰。

據悉,大多葡萄酒電商都是自建物流體系或者有專門的外包物流服務團隊,這個有利於提高產品配送的及時性,並可以追溯整個物流環節,而且為消費者呈現的是專業的服務團隊,點對點送貨上門,客戶體驗大大提升,有利於鞏固客戶群體。

相關閱讀:

網上賣紅酒靠譜嗎?

火熱的明星葡萄酒背後:八卦真能帶來消費嗎?

編輯:胡軍華

更多精彩內容
關註第一財經網微信號
大牌 明星 紮堆 天貓 紅酒 你會 買單
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=165576

韓都衣舍贏在哪?傳統大牌為何幹不過長尾品牌?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4709391.html

韓都衣舍贏在哪?傳統大牌為何幹不過長尾品牌?

第一財經日報 劉瓊 2015-11-10 06:00:00

雙11臨近,各大品牌也都摩拳擦掌,預熱期間已經火光四濺。對2015年“雙11”有新期待的服裝類淘品牌韓都衣舍,也正按照既定的節奏在預熱期間逐一引爆其“營銷爆點”。

“雙11”臨近,各大品牌也都摩拳擦掌,預熱期間已經火光四濺。

對2015年“雙11”有新期待的服裝類淘品牌韓都衣舍,也正按照既定的節奏在預熱期間逐一引爆其“營銷爆點”。去年“雙11”,韓都衣舍以單店近2億元銷售額,成為女裝類目第一。從一個年銷售額300萬的淘品牌,飛速增長到2014年的年銷售額達到15億,韓都衣舍只用了6年的時間。而由於服裝行業的高度分散化和對個性化要求的不斷提升,韓都衣舍這樣的領先淘品牌,還在不斷吸收或打造新的子品牌以滿足消費者個性化、差異化需求。

在互聯網品牌化的浪潮中,盡管所有類型品牌都在飛速增長,但貝恩公司與阿里巴巴研究院聯合開展的2015年度中國電商報告《互聯網品牌化和品牌互聯網化》顯示,目前暫時領先的是包括韓都衣舍這樣的中小品牌(包括區域品牌、淘品牌和非知名品牌),在阿里巴巴商品交易總額中的份額在過去3年提升了10%。過去3年,區域品牌和淘品牌的複合年增長率為74%,非知名品牌達到69%,市場占有率分別增加了6%和4%。

中小品牌往往通過更靈活而貼切消費者需求的產品和服務獲得青睞。這為那些大品牌敲響了警鐘,因為它們曾經借助大量投資建立競爭壁壘的做法在數字化世界中並不奏效。

“長尾品牌”的崛起與高增長

為什麽大品牌在線上幹不過中小“長尾品牌”?

上述研究顯示,代表中國80%互聯網零售額的阿里巴巴零售平臺上,品牌化率達到65%,在過去3年里提高了7個百分點,形成了1萬億人民幣的新增品牌銷售額,相當於中國零售市場規模的4%,也意味著人均新增約750元品牌支出。這說明,“互聯網品牌化”的轉變趨勢,即消費者追求優質品牌和產品的意識逐步增強。

其中,大品牌是指在全國範圍有分銷網絡,具有較高知名度的國際品牌和國內品牌,例如優衣庫、諾優能;區域品牌是指在特定省份內有分銷網絡和知名度的品牌,例如百草味、丹姿;淘品牌是指誕生於互聯網,並且具有一定知名度的純線上品牌,例如韓都衣舍、三只松鼠;非知名品牌是指有註冊商標,分銷網絡和知名度通常僅限於特定原產地城市範圍內,品牌建設投入較少,例如可媚;無品牌是指無註冊商標,或品牌屬性不強(如圖書音像、農產品、收藏品、創意禮品、手工藝品、DIY產品、寵物用品、宗教用品、定制家具、五金工具、二手物品等),或根據當前品牌庫尚無法識別的新品牌。

“電子商務在中國曾經魚龍混雜,眾多線下大品牌一度固守實體渠道,遲遲不願加入電商行列。”貝恩公司全球合夥人、大中華區零售和消費品業務領導兼報告作者丁傑對《第一財經日報》記者表示,“而如今,中國的電子商務已然發展成了一個品牌化、品質化的公平競爭舞臺,一方面支持品牌在平臺上發現和滿足分散在各地、形態各異的細分市場需求,另一方面大大降低了物流和交易的複雜性,使品牌能將觸角涉及包括三四線城市在內的全國大市場。”

“長尾品牌”獲得更快增長,丁傑認為,究其原因,主要由於線下品牌靠大量資本投入打造營銷推廣、渠道布局以及終端。大品牌借資本規模建立壁壘,而互聯網則營造相對低成本和高效的公平競爭舞臺。

首先,線上提供了更低成本和更高效的營銷推廣。在線下世界,大品牌依靠高成本的市場營銷建立支配性優勢。但是在互聯網時代,品牌逐漸被信用評價、信息披露、店鋪評分、社交網絡評價等解構,形成多元化的商品標識機制,從而讓小而美的長尾品牌也獲得與大品牌一樣的均等機會。線上提供了品牌與消費者直接互動的機會,品牌可以通過互動社區增加消費者黏性,並且從線上實時高效的評價體系中收集反饋,大大提升營銷效率。

其次,線上分銷輻射範圍廣,層級少,可以更高效地鎖定分散的客戶,不再依賴於線下複雜且高成本的渠道布局。使得長尾品牌也能與大品牌一樣,直接面向全國13億人的大市場。

第三,在線上建立品牌終端的門檻大大降低了。例如,在一線城市開設一家服裝店,門店的設立和人員費用通常占銷售額的20%~35%,而相應的線上店只需付出相當於銷售額5%~10%的平臺費用以及5%~7%的物流費用,相較於設立線下店節省了約一半的費用。

互聯網渠道

變為“品牌孵化器”

如果還將互聯網單一作為分銷渠道,貝恩公司的研究發現,品牌將無法適應這一全新的環境,並很可能在數字化轉型的道路上被先驅者們遠遠甩在身後。

傳統工業化時代,品牌打造由品牌驅動,是通過渠道單向傳播至消費者的。具體表現在產品開發中只能通過抽樣調研,預測大眾需求;產品生產時通常運用大規模生產工藝,生產標準品滿足大眾需求;營銷通過大規模、高成本地單向廣告傳播模式;而銷售通過分銷網絡和加盟商,利用零售空間進行銷售服務。這種模式是低效率和高能耗的,造成品牌和消費者間的供需不匹配、信息不對稱,也造成“渠道為王”帶來高成本的渠道投入。

而互聯網時代的新一代消費者,更希望通過消費獲得參與感,成就感和精神歸屬感。他們一方面積極主動地參與評論並瀏覽其他消費者的反饋。艾瑞咨詢公布的一份網絡調研顯示,超過70%的消費者在網購後有留言或評分習慣,而高達90%的消費在購買前會閱讀評論。

另一方面區別於線下,消費者的購買過程不再是匿名和不可溯的。網絡將他們的研究、瀏覽、點擊、評論、選擇和購買全過程一一記錄,並且可以追蹤到消費者跨品類、時間以及平臺的購物全程行為,描繪出每個個體消費者的全景,提供更深層次而個性化的消費者洞察機會。

同時,新一代的互聯網平臺也不再一味扮演單一銷售渠道的角色,而是提供更多創新數字化增值服務和更多觸點,從產品研發到供應鏈以及營銷,更好地幫助品牌與消費者共創。

例如天貓通過對線上服裝銷售的大數據分析,幫助平臺上的領先快時尚品牌規劃線下門店選址。再比如京東預售功能幫助品牌獲得更準確的需求信息,其中最成功的一次預售活動幫助某品牌通過消費者投票獲得準確的產品功能需求,並募集高達7000萬的預付款項。

營銷方面,阿里巴巴的達摩盤服務幫助一系列快消品企業圈定與其現有消費群特征一致的潛在客戶,並通過紅包或消息服務進行品牌推廣。渠道管理方面,阿里巴巴的滿天星計劃通過單品單碼的二維碼,幫助消費者甄別真假貨,同時品牌可以利用消費者的掃碼過程,開展二次營銷並推廣忠誠客戶積分計劃,還能管理渠道竄貨以及記錄終端動銷率。

“在這兩股東風下,傳統品牌單向驅動的模式正被逐漸更替”,貝恩全球合夥人、大中華區零售和消費品業務領導兼本報告作者韓微文表示,消費者成為品牌的寶貴資源,被積極納入品牌的誕生和傳播過程中,化身為免費的設計者、測試員、市場推廣者。產品品質成為另一要素,是激發消費者持續互動、形成口碑的利器。而互聯網渠道由外掛系統變為品牌孵化器。

韓微文認為,“在這場轉型中,僅僅渴望成為一個數字化品牌是不夠的。企業還需要制定出數字化的運營模式,厘清數字化對於研發和供應鏈、營銷和客戶關系管理以及渠道的影響,確保部署好正確的組織結構和基礎設施。”

編輯:一財小編

更多精彩內容
關註第一財經網微信號
韓都 都衣 衣舍 舍贏 贏在 在哪 傳統 大牌 為何 幹不 過長 品牌
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=169275

這麽多奢侈大牌都不好了,英國頂級男裝來中國搶市場有戲麽?

來源: http://www.yicai.com/news/2016/02/4748590.html

這麽多奢侈大牌都不好了,英國頂級男裝來中國搶市場有戲麽?

一財網 羅琦 2016-02-05 16:27:00

在眾多奢侈品大牌的業績報告紛紛傳來壞消息時,一個來自英國“高富帥街”、專門為精英男性定制西裝的品牌Henry Poole則反其道而行之,選擇在市場不好的時候開始瞄準中國市場,更把中國市場定位為2016年的首要市場之一。

在眾多奢侈品大牌的業績報告紛紛傳來壞消息時,一個來自英國“高富帥街”、專門為精英男性定制西裝的品牌Henry Poole則反其道而行之,選擇在市場不好的時候開始瞄準中國市場,更把中國市場定位為2016年的首要市場之一。

中國高端消費群體膨脹

在英國倫敦的薩維爾街上,坐落著大大小小的男士定制服裝的裁縫店,短短的一條街上,都曾經出品過專供皇室貴族、精英人士的男裝。在眾多品牌中,最早進入中國的就是Henry Poole。

2006年,Henry Poole借助恒龍有為實業(杭州)有限公司董事長魯興海進駐中國市場,盡管這家店鋪是由恒龍經營,但Henry Poole每年會定期派來自英國倫敦的裁縫到北京來交流培訓,力求將北京的Henry Poole做到跟在英國一樣。

Henry Poole品牌銷售經理羅蘭(Anthony Rowland)在接受《第一財經日報》專訪時稱,Henry Poole這個品牌在過去一直都非常低調,對於消費者的挑選也都是以皇室、商界精英人士為主,並不會特意挑選名人。但是最近由於英國推出景點最新中文譯名,將倫敦薩維爾街改為“高富帥街”,一時間吸引了大批遊客到訪。

羅蘭稱,越來越多的中國商人走出國門,到英國倫敦的薩維爾街上來找他們,讓他們覺得也許這是品牌發展的機會,加上中國的中產階層人數正在迅速膨脹,也在進一步刺激消費市場。

波士頓咨詢公司(BCG)中國消費者洞察智庫發布的一份最新調查研究稱,從現在起到2020年,中國“高速”家庭(城市地區的中產階級及以上家庭)的總數將從8100萬戶增加至1.42億戶;預計到2020年,中國的中上階層和富裕消費者將為中國貢獻55%的城鎮消費和81%的增量增長。

如此龐大的中產階級人數造就了巨大的服裝市場。根據中國服裝協會去年發布的《中國男裝產業發展趨勢報告》,2014年中國的男裝市場規模達到9000億元,占整體服裝銷售市場的47%左右,預計未來幾年將達到50%左右的水平。

弗若斯特沙利文全球合夥人兼大中華區總裁王昕對記者稱,對於中國高端男裝市場,特別是豪華定制西裝產品,其主要的消費人群為高凈值人群。在2015年,中國高凈值人群數量已突破百萬人,並預計會持續增長。不斷增長的目標客戶群體使得定制西裝品牌和部分高端男裝品牌受到來自整體奢侈品市場增速放緩的影響較小。

想分一杯羹靠譜麽?

從細分領域來看,中國高端男裝市場大部分都是國際品牌,如喬治阿瑪尼(Giorgio Armani),傑尼亞(Ermenegildo Zegna),登喜路(Alfred Dunhill),雨果波士(HUGO BOSS)和博柏利(Burberry)等。這些國際品牌進入中國市場較早,在國內高端男裝市場還處於發展初期的時候就已經搶占了市場的先機。和國內中端男裝品牌相比,這個高端國際品牌不論從品牌歷史,產品質量還是設計上,都具有比較明顯的優勢,所以,這些國際品牌牢牢地把持著中國高端男裝的絕大部分市場份額。

在目前中國的高端男裝市場中,消費者已經不僅僅滿足於購買奢侈品牌的成衣產品,越來越多的消費者選擇豪華定制服務。就男裝而言,西裝是定制服務中最主要的產品。隨著消費者日益增加的對豪華定制西裝的需求,越來越多的國際高端定制男裝品牌開始進入中國高端男裝市場。

在這樣大體量的市場中,Henry Poole這個老品牌也想分一杯羹,羅蘭的公司決定加大到訪中國的頻率,由過去的一年2次增加到一年的3~4次。在過去的兩周時間里,羅蘭和他的團隊已經到了杭州、北京等地進行培訓和交流,還有很多前來找裁縫量體裁衣的客戶。

不過,對比其他非定制品牌,Henry Poole的價格也屬於偏貴的,一套普通的定制西服需要4000英鎊(約38348元),而客戶需要與裁剪師傅見2至3次,才能確定這套定制的西服的真正尺寸,而最終的制作時間也需要10周至12周。

而且,在多家奢侈品牌業績下滑的情況下,Henry Poole選擇此時進軍中國是否是合適的時機呢?2015年是奢侈品多災多難的一年,步入2016年,不少奢侈品牌選擇裹緊棉被過冬,Burberry關閉副線品牌、Tiffany宣布裁員、Prada業績不理想等陰霾都圍繞在諸多投資者的心頭。

去年12月,Prada宣布截至2015年10月底的9個月時間,公司的凈收入同比下跌26.4%,只有2.35億歐元,而內地、香港、澳門地區的收入更急跌26%,是年內最大的單季跌幅,令很多投資者都頗為失望。

多家奢侈品牌稱,接下來的日子需要節衣縮食,減少開店計劃或者是關閉部分地區的分店,王昕稱,2015年,中國宏觀經濟的增速相比往年有所放緩,中國面臨著經濟下行的壓力,整體奢侈品行業也出現了增速下滑的情況。另外,由於中國政府大力反腐,這也使中國整體奢飾品行業受到了一定的沖擊和影響。各大奢侈品牌為了刺激銷量也都主動做出了調整,比如奢侈品牌迪奧(Dior)和香奈兒(Channel)都降低了其部分產品在中國大陸地區的零售價。

在這種市場下,還能選擇迎難而上的品牌也有少數,來自丹麥的潘多拉(Pandora)就是其中之一。公司在上月宣布未來3年間,計劃每年開設200至300間新店,其中歐洲占60%,美洲和亞太區各占20%,Pandora亞洲區總裁Kenneth Madsen曾表示,越來越多的大牌奢侈品消費者已經下移其消費級別。

一位經營高檔男士襯衫的品牌總監對記者稱,對於男性而言,經濟環境的變化對他們挑選服裝喜好的改變並不大,即便是在經濟不好的時候,也會有很多“土豪”來要求定做精品男裝,有的“土豪”甚至會先挑選好想買的衣服,等待經濟好轉時再消費。

編輯:繆琦

更多精彩內容
請關註第一財經網、第一財經日報微信號

這麼 奢侈 大牌 不好 英國 頂級 男裝 中國 市場 有戲
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=184926

【記者觀察】快時尚“傍大牌”的聯名款營銷為何屢試不爽

來源: http://www.yicai.com/news/2016/03/4757928.html

【記者觀察】快時尚“傍大牌”的聯名款營銷為何屢試不爽

一財網 劉曉穎 2016-03-06 12:06:00

試想,人們可以花上不到1000元購買一件範思哲(Versace)為H&M設計的連衣裙,雖然高於H&M的正常價格,卻遠低於Versace的價位。所以,這些聯名款在上市的時候往往引來哄搶,這種聯姻手段也成了快時尚品牌屢試不爽的營銷方式。

3月的首個雙休日,位於上海南京西路的優衣庫(UNIQLO)旗艦店里人比以往多了一些,其中主要集中在店鋪的一角——這家優衣庫旗艦店為其新上市的UNIQLO AND LEMAIRE2016春夏系列開辟了一個專門售賣的區域。人們慕名而來,因為可以花上原本買優衣庫的錢購買到Christophe Lemaire這位前愛馬仕設計師設計的衣服。

不少社交網站與媒體對於兩者的合作早前已有不少宣傳預熱。據說,就在3月4日上市的首日,人們遵循了以往快時尚推聯名款、限量款的“慣例”,在店門口排了長隊。

按照優衣庫此次對外宣稱的,這次發布的春夏系列是優衣庫攜手巴黎時裝品牌LEMAIRE合作系列的第二季,也是收官之作。但對於為什麽只合作兩季,優衣庫並未正面回複,只是表示:“我們和Lemaire品牌的合作收獲了非常好的反響,同時與設計師Lemaire本人也保持了非常良好的關系。”

UNIQLO AND LEMAIRE合作款在2015年10月上旬首次推出的時候確實引起過一陣熱潮,不少單品被搶購一空。這家公司在美國的銷售主任Justin Kerr當時在接受當地媒體采訪中表示:“這是有史以來優衣庫顧客表現得最瘋狂的一次。本次合作系列在發售30天之前,公司就已在網上發布了新品圖,並得到了許多顧客的強烈反響。對此我們感到非常高興,因為這會促進我們的在線零售。”

也許是收到的反饋不錯,相較於2015年的秋冬季,優衣庫此次在更多的商鋪里上了這些合作款系列。“新一季增加了銷售的店鋪數量。在日本出售全系列單品的店鋪數量相當於2015年的兩倍。人們可以在日本以及其他16個國家和地區的優衣庫門店和官方網絡旗艦店購買。”優衣庫中國公司的相關人士說,中國地區這次也增加了銷售的店鋪數量,在全國24個城市的優衣庫的部分店鋪中都能買到。

對於快時尚、高街品牌來說,與大牌、名人合作的聯名款總是能夠吸引眼球。而最早開拓這一營銷模式的是H&M,這個瑞典品牌從2004年起就開始與不同的奢侈品品牌設計師合作。這意味著人們可以用平價買到大牌的設計。試想,人們可以花上不到1000元購買一件範思哲(Versace)為H&M設計的連衣裙,雖然高於H&M的正常價格,卻遠低於Versace的價位。所以,這些聯名款在上市的時候往往引來哄搶,這種“聯姻”手段也成了快時尚品牌屢試不爽的營銷方式。當然偶爾也有玩失手,不過大多數時候,這樣的宣傳總能吸引來粉絲。至少目前看來,這一招還是可以繼續玩下去。

另外還有一些有趣的趨勢。

早幾年,諸如H&M、Zara這樣的快時尚在與大牌合作時有“黃牛”連夜排隊搶購衣服後在網上提價銷售,而當時這些快時尚並沒有開設官網或者采取線上線下同步銷售的模式。所以,那些盼望著買到心儀設計師設計的衣服但又囊中羞澀的時尚粉絲們只能通過排隊在實體店購物;而另有些人因為所處的城市當地沒有實體店,無法購買,這也讓代購黃牛有機可乘。

如今,隨著品牌采取官網同步銷售的形式,這讓這些代購的生意一落千丈。在淘寶上,不少打著代購優衣庫愛馬仕合作款的私人店鋪的銷量幾乎為零。

而精明的平價品牌商也不再會只推什麽限量版,畢竟不是奢侈品,它們希望顧客“買買買”來促進上市公司的業績。

作為一名消費者,袁斌在2015年10月前往門店搶購了優衣庫聯名款的幾款單品,“我也是看了網上的消息,覺得價格不貴,可以入手。”但後來他發現,這些衣服實際上並不太適合亞洲人的身材,“太大了。所以也沒有買幾件。”但他事後發現,這些他排隊搶購售罄的衣服此後在優衣庫的天貓旗艦店上還是可以買到。

“一開始確實是賣斷貨了。我們發現有些單品受到市場歡迎,於是又補了好幾次貨。”優衣庫中國相關工作人員解釋說,“所以顧客會發現,早前在店里售罄的衣服後來在網上又有售了。”

編輯:邊長勇

更多精彩內容
請關註第一財經網、第一財經日報微信號

記者 觀察 時尚 大牌 聯名 營銷 為何 屢試 不爽
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=187993

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019