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中環在線:王建宙顯大將之風 李華華

2008-11-19  AppleDaily

呢幾日又係一年一度流動電話界盛事GSM Congress大會嘅大日子,一如往年,香港傳媒天未光就坐船過大海,去澳門睇睇我哋港股龍頭中移動(941)話事人王建宙有乜要講畀大家知,事關佢舊年就係趁呢個場合,爆響口話傾緊引入iPhone。

今年,王總嘅message係──「阿媽可能會回購」,941粉絲收到啦!不過,華華想講嘅唔係回購,而係王總越嚟越有國際電訊企業一哥風範,以全英語做主講嘉賓,又明知成班記者晨咁早捧佢場,唔使大家點追就企定定任問,等大家唔會白行一趟。

常小兵帶記者兜圈

至於出席同一場合、啱啱做咗內地電訊業「二佬」嘅新聯通話事人常小兵,要成班記者跟佢圍住會場走兩個圈都唔肯點答問題,出席會議時又要用耳機聽普通話繙譯,睇嚟佢要蒲多啲國際大場合學吓嘢嘞。
中環 在線 王建宙 王建 大將 之風 華華
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大將投效陳聖德 中信辜家跳腳

2010-7-22  TNM





中信金登陸出師不利,旗下中信銀原計畫赴中國設子行,在兩岸主管機關明示「初期只准設立分行」政策下,不得不踩煞車,上週一(12日)轉為申設成立上海分行,但相較4月就起跑的6家台灣同業,中信金至少落後3個月。

不僅如此,中信金負責大陸個金業務的副總張儉生,5月底投效前中信金總經理、目前任職新加坡淡馬錫控股子公司大中華區總經理的陳聖德,不僅讓中信辜家吃了一記悶棍,也讓陳聖德與辜家恩怨再添一筆。

陳聖德小檔案

現職:富登金融控股北亞暨大中華區總經理

生日:1954.11.22

學歷:政大政治系畢、美國密蘇里大學企管碩士

經歷:1980年進入花旗銀行任職,最高曾任台灣區總裁,2003年轉戰中信金後,任中信銀總經理、中信金總經理,2005跳槽新加坡淡馬錫(富登金融控股的母公司)。

六月底金融業納入ECFA早收清單,尤其銀行業登陸條件明顯放寬,優於香港更緊密經貿關係安排(CEPA),讓各家銀行摩拳擦掌,準備登陸大展身手,惟獨中信金兩樣情。

登陸前 大將投敵營

今年四月,中信銀董事會決議,大手筆投資人民幣三十二億元(約新台幣一百五十億元)到上海成立獨資子行,未料,在兩岸主管機關「初期只准設立分行」政策下,打亂中信布局,上週一(十二日),中信銀撤回子行投資案,轉為申設上海分行,規模也大縮水至三十多億元。

在國內七家送審登陸銀行中,中信銀是唯一申請設立子行,如今礙於政策,中國投資策略大逆轉,且相較其他早在四月中旬申請升格的六家同業,中信銀落後三個月,眼看土銀、合庫、彰銀、一銀在六月下旬獲准升格,中信金只能徒呼負負。

在國內金融業赴大陸鳴槍開跑之際,中信金就在起跑線上摔了一跤。而原旗下大將、個金業務副總張儉生,又被挖角到新加坡淡馬錫控股子公司∣富登金融控股大中華區總經理陳聖德麾下,讓中信辜家吃了一記悶棍。

本刊調查,今年初,中信銀成立大陸業務籌備工作小組,辜濂松欽點中信金副董事長羅聯福掌舵,羅說服辜濂松:「要深入中國巿場,最好是成立可以快速擴點的子行。」羅並被內訂為大陸中信銀子行首任董事長。

羅聯福小檔案

現職:中信金副董事長暨中信金中國事業執行長

生日:1950.8.12

學歷:中興大學經濟系畢、紐約大學進修1年

經歷:1975年前後進入中信銀,迄今歷任中信銀執行副總兼個人金融總管理處總處長、中信金個金執行長、中信金總經理等職。

淡馬錫 高薪挖牆角

羅 聯福的友人說:「大陸巿場是他最重要、也視為此生的最後一役。」羅聯福找了張儉生、楊銘祥負責個金與法金二大業務,但今年五月中旬,張儉生突然陣前請辭, 令羅聯福錯愕。「中信裡少數可以叫老羅(羅聯福)師父的Albert(張儉生)突然丟出辭呈,老羅怎麼留也留不住。」知情人士說。

事出突 然,羅聯福只好揪著心跟辜濂松請罪:「董事長,歹勢,Albert要離職,我會趕緊找到好手來補。」辜濂松點點頭表示:「知道了。」羅聯福緊急召回因健康 因素、留停三個月的信用卡事業處處長暨資深副總張智銓。「老羅拜託張智銓趕緊銷假回來幫忙,他是典型從基層做起的中信寶寶,老長官(羅聯福)召喚,不好意 思不回來。」

六月初,辜家大少辜仲諒和金融圈友人聚餐,杯觥交錯間,一名外資友人忽然提起:「聽說你們家Albert投效淡馬錫,他們給的薪水是你們的三倍。」這下,張儉生的去處頓時真相大白,辜仲諒一時楞住,但是,嘴上還是冒出一句檯面話:「商場上沒有永遠的敵人。」

金融圈互相挖角、專業經理人為高薪跳槽,稀鬆平常,但張儉生跳槽淡馬錫,傳回中信金,特別引發不滿。「感受最深的,莫過老羅了。老羅正為大陸巿場焦頭爛額,自己栽培的頭號大將居然夜奔敵營,他覺得失望、沮喪。」羅聯福友人說。

拓法金 引進花旗幫

張儉生資歷完整。他原在外商銀行工作,一九九五年投效中信銀,由基層主管做到資深副總,在中信銀十五年期間,張儉生深受羅聯福賞識與照顧,「老羅一路相挺Albert,不是所有同仁都認同Albert的能力。」張儉生的老同事說。

二 ○○二年,中國招商銀行委託中信銀協助建置發行信用卡,張儉生外派大陸二年,負責建置招商消金風險系統,是台灣少數具有在大陸建置信用卡經營經驗的銀行主 管,回台後,他一路升遷,二○○八年破格兼任消金業務與風險管理處長。中信內部人指出,「這代表在金董(辜濂松)、老羅眼裡,他(張儉生)既可做業務,又 能控制風險,被視為銀行的全才。」

受中信重點栽培的張儉生,竟投效前中信金總經理、現任新加坡淡馬錫控股子公司大中華區總經理陳聖德麾下,引發中信金內部強烈不滿,也挑起昔日陳聖德與辜仲諒、「小花幫(花旗)」與「阿信幫(中信)」的恩怨過往。

○ 三年,當時擔任中信金總經理的辜仲諒,一心想做大中信銀的法金業務,花了至少二億元,高薪挖角時任花旗總裁的陳聖德。未料,陳聖德陸續引進李鐘培、韓蔚廷 數十名「花旗幫」子弟兵進中信金,辜濂松怕會衍變文化衝突,緊急喊卡,最後,共進入二十四名,被戲稱為「二十四孝」,團隊總價碼合計逾四億元。

陳聖德團隊為中信衝出法金獲利百億元的功績,卻也造成中信內部分裂為小花幫和阿信幫,彼此水火不容。「小花幫只占中信金○?四%,卻領走五%的獎金,阿信幫備受委屈。」老中信人談起此事,依然憤慨不平。

子弟兵 轉檯引憤慨

如今,同樣經歷小花幫對阿信幫一役的張儉生,卻投效到陳聖德麾下,此舉令他在中信金老同事傻眼,「Albert怎麼跑去投靠他們?老羅這麼挺他,真是令人心寒。」

二 ○○五年,陳聖德與中信金二年契約即將屆滿,辜仲諒先讓出中信金總經理大位,給原是中信銀總經理的陳聖德,六月又安排陳聖德進入董事會,給足面子。但契約 到期後,中信辜家也沒續約留人,擺明大門敞開著,隨時可走人,辜家老臣說:「Eric(陳聖德)跟朋友說『自己遭冷凍』。」

「之後,Eric離開中信後,就投效淡馬錫,如今卻在最重要關頭上,用了老羅最鍾愛的子弟兵,給老羅重重一擊,想當初還是老羅讓出銀行總經理給Eric。」老員工揮著拳頭、不平地說。

搶參股 防堵跳槽風

淡馬錫控股公司是新加坡國有投資企業,過去幾年大筆投資中國金融市場,陳盛德負責淡馬錫在中國超過人民幣四百億元的投資計畫,今年初,淡馬錫敲定與大陸中國銀行合資開設村鎮鄉銀行,並在市場大舉挖角,張儉生就是負責開拓大陸村鎮鄉銀行業務。

這與中信銀登陸初期設定目標基本上並不衝突,羅聯福曾對外說:「中信銀登銀以子行、參股並行,只要巿場上說要賣的城巿銀行,中信銀都有興趣,至於設立村鎮鄉銀行我們也有興趣,但前提是先將本身業務做好。」

雖說如此,但是「從大陸工作小組一成立,我們的目標就是先籌備子行,還請顧問公司提供協助,結果,Albert卻在研究村鎮鄉銀行的資料,這又不是中信的首要目標,直到Albert新職曝光後,大家才知是怎麼一回事。」中信銀內部相當不滿。

在國內金融業前仆後繼進軍大陸,「養兵千日,用在一時」的關鍵時刻,中信金鷹派力主「此風不可長」,加強鞏固內部軍心,全力防堵跳槽再次發生,陳聖德與中信辜家恩怨情仇也再添一筆。

中信小花幫去向

2005年9月陳聖德正式告別中信金前後,小花幫成員異動頻傳,在金融市場掀起一波人事搬風。

最 受矚目的異動案,有陳聖德低調的嫡系子弟兵、前中信銀資本市場事業處總處長李鐘培,跳槽匯豐銀行,他在本月17日更被擢升為匯豐台灣子行的總經理暨匯豐銀 行台灣區總裁,是匯豐首位台籍總座。前中信銀資深副總詹文嶽跳槽淡馬錫後,2006年帶一票前小花幫轉戰中國金融市場,北富銀高薪挖角前中信銀企金主管韓 蔚廷、陳恩光等人,都成金融圈話題。

回應

淡馬錫控股子公司富登金控大中華區總經理陳聖德指出:「小花幫與阿信幫紛爭是陳年老掉牙的事,再炒此事,這家媒體可以關掉了。」隨即掛掉電話。

中信金vs.淡馬錫

註:新加坡會計年度由每年4月起算,至隔年3月底止,因而淡馬錫2009年淨利是從去年4月計至今年3月底;中信金則為去年1月計至12月。
 



大將 投效 聖德 中信 辜家 跳腳
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廣達營收兆元 蔡文弘獨扛七千億元 廣達神祕大將讓林百里放膽作夢

2010-11-01 TWM




大家都在問,台灣電子五哥的接班 人是誰?大哥鴻海每年尾牙宴上,董事長郭台銘都大肆點將,讓鴻海的中生代戰將漸為外界熟識;但二哥廣達,在前任總經理王震華閃電離職後,陷入接班中空狀 態,不過八年前挖角來的資深副總蔡文弘,以彪炳的戰功,讓董事長林百里委以重任,個人獨攬今年七成營收。

撰文‧黃智銘

今 年初,台北縣林口廣達電子的尾牙宴上,罕見設計了一段讓公司各部門副總輪番上台的橋段,將自己部門未來一年營運目標投入祈願箱中,期許今年廣達營收可以順 利破兆元。這批外界陌生的廣達大將一一輪流上台,現年四十八歲的資深副總蔡文弘,也投下了他的祈願單,這張小小的紙條代表的居然是超過七千億元的營收,占 預期目標的七成,是分量最重的一張。

原來,在尾牙之前,林百里透過記者會對外宣布,公司將進行組織調整,而除了雲端部門改組之外,在公司業 務版圖的重新劃分中,林百里大舉提拔中生代幹部,年僅四十八歲的蔡文弘受重用,未來在廣達的五大事業群中,將一人獨掌營收規模最大的NBG1(第一NB事 業群) 與NBG2(第二NB事業群)兩大事業群。在廣達的NB(筆記型電腦)業務中,除了蘋果這家客戶由梁次震親自督軍之外,其餘包括HP(惠普)、宏碁、 Dell(戴爾)等各大NB廠,全都將交由蔡文弘掌管。

能把危機當做轉機

無視框架整合資源 跨部門作戰這一調整,也讓蔡文弘正式浮上台面,不但填補了前任總經理王震華離開後,廣達第三號人物的空缺,掌管的七千億元營收,也超越了電子一哥鴻海的接班當紅炸子雞||簡宜彬負責的約五千億元營收,一舉成為台灣科技業五年級中生代的佼佼者。

蔡文弘在廣達前後不過八年,他二○○二年接受王震華邀約,從大眾轉戰廣達,當時他主要負責的是日系客戶的NB產品、PDA業務的開發;蔡文弘在廣達版圖中所占的位置,是屬於邊陲地帶的一塊。

但 是被形容為極度靈活的蔡文弘,卻擁有讓林百里最欣賞的研發特質。一家合作過的手機機殼廠董事長回憶,現在塑膠機殼主流的IMR(模內轉印,讓黑白機殼轉變 成彩色機殼的關鍵技術),就是蔡文弘大力推薦給HP,強調IMR具有美觀、色彩豐富的優點,讓HP推出IMR機種一炮而紅,之後才有其他廠商也開始推出 IMR機殼的NB。

蔡文弘近年最經典的一役,則是席捲PC市場的AIO(一體成形)機種的開發。○七年宏碁購併了佰德(packard bell)後,廣達將原來由蔡文弘所負責的佰德營收,都轉交給負責宏碁的部門;而為了彌補這部分營收的缺口,蔡文弘成立專責團隊開發AIO機種,並在取得 梁次震同意下,這個團隊可以跨部門接單,當年就拿下HP、聯想、華碩等公司AIO訂單。

蔡文弘把危機當做轉機,並且可以打破框架,整合廣達公司資源,跨部門作戰的能力,讓林百里、梁次震印象深刻,也因此脫穎而出,率先取得廣達接班的有利戰略位置。

畢業自交大計算機工程學系,後來又取得清大研究所碩士學位的蔡文弘,在做人處世上,帶著霸氣,敢衝敢要。今年新官上任,接掌廣達除蘋果外所有NB部門沒多久,廣達一名負責全球前三大NB品牌的副總級主管,就因為在上班時間和客戶去打高爾夫球,遭到蔡文弘的冷凍與撤換。

能為人所不敢為

管 理與尊重並行 嚴格紀律要求這樣的管理風格在廣達內部猶如投下震撼彈,畢竟過去廣達可以吸引台灣科技業界高手前來投靠,除了直接管理公司大小業務,從來沒有對任何同事發 脾氣,被公司下屬形容是位「好好先生」的梁次震外,就連林百里本人,說起廣達與鴻海鐵血紀律的差別時,也以「我不會叫員工罰站」,來強調廣達的人性化管理 與對人才的尊重。

蔡文弘甫接大位就膽敢在「人事」問題上開刀,不但挑動公司內部最敏感的一條神經外,也等於直接告訴所有員工,他做事風格和林百里、梁次震不同,未來大家都要上緊發條,過去廣達較疏忽的紀律要求,在他主導NB業務後,所有下屬都馬虎不得。

除 了管理問題之外,擺在蔡文弘眼前的更大難題是,廣達打下的NB代工霸主地位已漸受威脅,在這幾年,不僅對手仁寶的出貨量追了上來,更要與鴻海這個恐怖對手 對決。當老大哥林百里重心轉往雲端運算市場、梁次震專職伺候賈伯斯這位難搞的大客戶時,如果蔡文弘只能守成,而無法把廣達NB代工龍頭招牌再次擦亮,恐怕 是無法滿足林百里、梁次震對他的期待。

蔡文弘獨攬廣達7成營收

產品類別 營收規模

(億元) 客戶

NB 6000 HP、Dell、宏碁電腦AIO機種 800 HP、聯想、華碩車用電子 200 tomtom、sanyo

整理:黃智銘

蔡文弘

出生:1962年

現職:廣達資深副總

學歷:交大計算機工程學系、清大計算機管理與決策研究所碩士經歷:大眾電腦移動運算部門總經理


廣達 營收 收兆 兆元 蔡文 文弘 弘獨 獨扛 扛七 七千 千億 億元 神祕 大將 讓林 百里 放膽 作夢
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西進折損兩大將 周俊吉親上火線

2011-8-8  TCW




台北直飛青島、青島轉內地成都,再赴飛行里程一千七百公里之外的上海。這是七月下旬,短短不到十天,信義房屋董事長周俊吉的差旅行程。

今 年初以來,成為兩岸空中飛人的周俊吉,一週坐鎮台北信義路總部,一週飛大陸,親上信義房屋對岸門市火線。已十年不曾踏進門市督導業務,周俊吉此刻御駕親 征,除趁中國房市調控力道加重之際,展現彎道加速勁道外,三年前,高薪禮聘分別擁有惠普(HP)、IBM外商背景的蘇海、黃慧珠,出任信義房屋執行長與人 資長,此兩人近期卻相繼離職走人,也是周俊吉得勤跑中國,身先士卒的原因。

「講實在,當初(二○○八年)做錯一件事,就是找執行長過來,」 「他(蘇海)人很好,對大陸市場也熟,卻沒法經營起來,沒能產生真正貢獻就沒辦法(留下來),」在青島喜來登酒店商務中心內,被公認是台灣房仲業轉型關鍵 推手的周俊吉坦承,決策錯誤,是過去兩年多來,信義房屋開拓大陸市場受挫,經營績效轉盈為虧的肇因。

翻開信義房屋最新年報,去年不管營收破 百億元,抑或獲利表現,均締造創業三十年來的歷史新高,每股盈餘五‧四二元,更較前年的四‧○七元成長逾三成。然而,根據年報記載的大陸投資資訊,百分之 百轉投資的上海信義、北京世邦信義、蘇州信義、浙江信義、以及與當地建商合資的成都世邦信義、青島城建信義等六家子公司,去年僅有由上海人張建平出任總經 理的蘇州信義,獲利一千三百餘萬元,其他五家子公司虧損合計達新台幣一億七千萬元。

難關一:高層水土不服外商菁英未獲得充分授權

其中,光是上海信義,即認列一億二千五百萬元投資虧損,相較信義房屋去年約二十億元的獲利金額,雖尚不致動搖國本,但中國內需仍熱,上海子公司卻連兩年虧損,讓周俊吉警覺到,有必要展現決斷力,調整作戰團隊因應危機。

顯然,過去在美商惠普服務長達二十五年,曾登上過《世界經理人文摘》封面人物的蘇海,以及台灣IBM前人資副總經理黃慧珠等外商菁英,未能在本土房仲品牌落腳生根,對信義房屋來說,浮上檯面的第一道問題,是難與外商人才進行接軌的障礙。

曾 近距離觀察信義房屋經營實況的中央大學人資所副教授林文政認為,不若外商科技業,強調對專業經理人給予以目標管理為前提的充分授權,決策過程更鼓勵創造性 衝突對話,信義房屋代表多數台商企業,老闆包辦經營權與管理權,並握有絕對決策權的典型,如此的企業內部氣氛下,外商空降的高階經理人若出現水土不服情 形,不難理解。

國內最大獵頭公司藝珂人事顧問總經理陳玉芬認為,二○○八年金融海嘯,除重創外商科技業,台商企業同樣歷經裁員瘦身,但隨兩 岸簽署ECFA(兩岸經濟架構合作協議),為加速兩岸布局,台商掀起一波重金搶聘外商人才熱潮,對這批習慣跨國運作的外商經理人而言,除要調整身段融入台 商的企業文化,更面臨快速建立戰功的雙重考驗。

林文政同意,台商要進行國際化布局,的確有必要延攬國際化經驗豐富的人才,但如果把人才比喻為種子,企業主有責任提供種子適合發芽的土壤和氣候,如何建立更趨開放的溝通與管理文化,是信義房屋需自我克服的障礙。

難關二:兩岸規則迥異中國屋源多受制國營勢力

另外,對於一九九三年就卡位上海,卻遲未能晉身中國通路收成概念股的信義房屋,這波高階人事異動,浮上檯面的第二道問題是,國際化策略是否該改弦易轍?

當年,信義房屋赴對岸展店之際,台灣尚不到百家直營店,但這段時間以來,同樣信義房屋直營店,台灣新增近三百家,對岸卻只新開八十家,周俊吉也坦言,靠派出台籍高階主管登陸作戰的模式,並未奏效,有必要思考更因地制宜的方法。

因此,青島、成都信義,目前就改派駐協理級的主管出任總經理,帶領一批台灣店長做為種子部隊,由中階主管推動人力資源在地化的扎根任務。

台 灣服務業發展協會秘書長李培芬指出,台商房仲品牌延伸既有優勢登陸中國市場,截至目前為止,普遍來說成績皆不理想,主要原因是,兩岸房仲業市場遊戲規則殊 異,有別於本地低度受管制的房地產市場結構,大陸房地產市場不但政府高度控管,大半屋源更控制在有國營背景的房產集團,即便中古屋,由於公務員持有比例 高,交易網絡也掌握在當地政商。

因此,若無法改變自行培養人才的直營思維、讓出大股給合資方借力使力,或靈活轉進二、三線城市發展,光靠複製台灣成功經驗,很容易陷入經營泥淖。

解方:標準化管理 須減少總部的人為干涉

林文政也表示,服務業要走向國際化,管理模式必須標準化、簡單化,減少來自總部的人為干涉,但這條路對自創品牌有成的台商來說,才剛開始摸索。

教育訓練先於業務發展,不用有經驗的房仲業務員,強調先義後利價值觀等,獨樹一格的經營思考,是信義房屋成就品牌基礎的基石,但「基石」會不會變成勇闖大陸市場,達成二○二○年開出一萬家門市經營願景的「絆腳石」,正考驗著周俊吉的變革與突圍智慧。


西進 折損 損兩 大將 周俊 俊吉 吉親 親上 火線
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東森大將鄭俊卿投身富邦奪七千億市場 蔡明忠打造數位電視王國的幕後推手

2011-11-21  TWM




相較蔡衍明購併案的難產,去年成 功吞下凱擘的蔡明忠,正快馬加鞭實現他的數位電視王國大夢;而在幕後幫他打造這個大夢的,正是凱擘董事長鄭俊卿。

撰文‧翁書 婷

十月三日下午,台北六福皇宮飯店熱鬧非凡,去年成功吞下第一大有線電視集團凱擘的富邦集團董事長蔡明忠,找來廣達林百里、仁寶許勝雄、晨 星梁公偉、友訊高鶴軒等人,共組「雲端暨聯網電視論壇」;還欽點凱擘董事長鄭俊卿為論壇的大將軍,準備打造「華人數位電視王國」。

對於站穩 富邦金控、MOMO百貨、台灣大哥大電信、固網等成熟版圖的蔡明忠來說,由鄭俊卿領軍的凱擘有線電視數位化,正是他下個新戰場。在這塊爭奪火熱的新市場, 搶先布局的中華電信MOD,雖然已達百萬用戶,但實際開機率僅四成;而黎智英的網樂通,則僅有三十萬用戶,且還在燒錢;至於旺中蔡衍明購併第二大有線電視 集團中嘉,則因壟斷疑雲卡在NCC(國家通訊傳播委員會)動彈不得。此時,正是蔡明忠猛攻數位電視的絕佳時機。

在東森被當 「鎮店之寶」

根據資策會估計,二○一三年,數位電視相關產值將達七千六百億元,而反觀凱擘過去在外資凱雷主導下,缺乏投資數位電視意願,數 位電視轉換率只有八%;相較行政院高喊一五年應達成七五%的轉換目標,凱擘數位化還有很大的成長空間。

蔡明忠把這個重擔交給鄭俊卿,對他的 信賴度已不言自明。鄭俊卿會如此受蔡明忠信賴,跟他過去在東森寬頻電信,幫王家建立起寬頻光纖事業的豐富經驗有關。

鄭俊卿在進入台灣大和凱 擘之前,曾在東森寬頻電信擔任執行副總經理。一九九八年,力霸王家打算競標固網執照,正缺相關人才,而有著紐約州立大學電腦博士高學歷,又在貝爾實驗室裡 待過的鄭俊卿,正是少有的光纖固網技術專才,因此被王家特地從美國高薪挖回來。

回台後,鄭俊卿發揮人脈力,從中華電信、德國電信,找了不少 國內外專業人才,從零開始,一點一滴幫王家順利拿到執照,建立起東森的光纖固網事業。熟悉鄭俊卿的業界人士觀察,雖然當時王家大權在握,抓得很緊,但對鄭 俊卿卻很放心,「因為在當時從貝爾實驗室出來的人才相當少見,鄭俊卿在台灣光纖技術的布建上可以說是翹楚,因此在東森特別有分量,可以說是『鎮店之 寶』。」躲過牢獄之災 獲張孝威賞識但在備受重用的同時,鄭俊卿內心的不安卻逐步浮現。「公司財務和王家私人財務混沌不清,跟在美國做事公私分明的情況很不相同。」原來,籌備期 一切順利,沒有異樣,但一年多後,集資完開始運轉時,鄭俊卿卻發現很多可疑的地方,開始對王家的道德操守起了疑心,因此大膽拒絕簽署有問題的公司財務文 件。

「那時很多章我都不蓋!王又曾把我叫到公司頂樓跟我說:『你不蓋章,我就把你開除!』」雖然王又曾對於鄭俊卿的不配合感到惱怒,但礙於 公司許多專業人才都是鄭俊卿找進來的,如果開除他,對公司營運發展十分不利,因此,只好找來王令一擔任總經理的位置,鄭俊卿則退到執行長位置,不再涉及公 司財務職權。

也因此,當力霸弊案爆發後,王又曾、王令一、王令台、王令麟全都被判以重刑,鄭俊卿卻躲過牢獄之災。「他們(檢調)查了幾百個 文件,就是沒有我的章;所以我沒有蹲在土城(監獄)!」鄭俊卿為當初的堅持感到自豪。

在力霸案上全身而退,鄭俊卿道德操守備受肯定。○七 年,當蔡明忠找尋光纖固網人才時,就被當時台灣大哥大總經理張孝威,力薦給蔡明忠,成功坐上台灣大哥大家計用戶營運長暨技術長和台固媒體總經理的大位,一 掃力霸弊案的陰霾,轉向事業的另一高峰。

在台灣大集團,沒有媒體經驗的鄭俊卿,除了把猶如一片散沙的台固媒體旗下所有系統業者統一,成功將 台固媒體數位化外,台灣大的家計用戶擴展也相當出色。

「我的家計用戶事業群雖然規模最小,績效每年卻都第一名。」和蔡明忠旗下賴弦五、周鐘 麒、許婉美等老將相比,鄭俊卿的成績一點也不遜色。因此蔡明忠吃下凱擘後,除了把賴弦五和許婉美升任營運、行政總經理外,就是把需要資深技術層面的數位電 視凱擘董事長大位交給他。

投入高速上網 大幅提升獲利鄭俊卿的表現也沒有讓蔡明忠失望,去年接手凱擘後,他成功複製了在台固媒體數位化的經驗。「我們是集團在打仗,不是地方的第四台在打仗。」鄭 俊卿說。凱雷時期,旗下系統業者資費和廣告宣傳模式都沒統一,各做各的,一名資深員工指出,以前系統業的老闆想發贈品就發贈品,也不管效果好不好,但現在 公司營運,廣告宣傳都有整體規畫,就連員工的制服、汽車、名片,全都統一成凱擘大寬頻。「要讓這些系統業者體悟到,我不是地方系統台,而是凱擘的一份 子。」鄭俊卿說。

除了管理的整頓外,擅長技術的鄭俊卿,更祭出祕密武器,提早投入DOCSIS 3.0高速上網設備,大幅拉升凱擘的營收和獲利。因此業界估計,「凱擘今年的營運狀況比往年都還好,每股稅後純益(EPS)可以達到四元左右。」

鄭 俊卿

出生:1954年

現職:凱擘大寬頻董事長暨執行長經歷:台灣大技術長、亞太電信執行長、美國貝爾實驗室經 理學歷:紐約州立大學電機電腦工程博士


東森 大將 鄭俊 俊卿 投身 富邦 奪七 七千 千億 市場 蔡明 打造 數位 電視 王國 幕後 推手
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貫徹施崇棠改造計畫的大將 沈振來 他不是最壯的牛 卻能堅守華碩這塊田

2011-12-05  TWM




曾經,他是最不被看好的執行長人 選,○八年的虧損危機,更讓市場質疑他的能力;如今,他日漸成熟,用穩健的步伐,走出華碩的另一個新時代,他是華碩執行長沈振來。

撰文‧賴筱凡

手指撥弄著最新款的華碩二代變形平板,華碩執行長沈振來興奮地分享著他的新攝影作品,「這是上周末我帶女兒去淡水漁人碼頭,幫她拍的。」陽光撒落漁人碼 頭,廣角的景色,詳細記錄下父親與女兒的互動。

其實,這是沈振來久違的親子約會,他不好意思地搔了搔頭,「平常沒什麼機會陪小孩,只有趁她段考前,教教她數學。」今年五十一歲的他,從二○○七年接任執 行長大位以來,PC產業的快速競爭,幾乎讓他沒有太多喘息的空間,更別提他曾是最不被看好的執行長。

帶頭換腦袋

拋掉工程師性格 開始聽古典樂、學設計然而,華碩今年逆勢交出好成績,前三季每股純益達十五.五元,全球市占率提升至六.五%,對比宏碁出貨量衰退兩成,華碩卻是大幅躍進 三○%,在一片慘澹的PC產業裡,成了唯二的亮點,無怪乎巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超在最新PC產業報告裡,點名PC產業只須 看兩家,一家叫聯想,另一家叫華碩。

確實,華碩第三季法說會時,成績亮眼到連高盛證券亞洲產業研究部主管金文衡都開口說讚:「年初很多人都不看好你們,恭喜你們。」但,華碩蛻變背後的辛酸, 九百天的大變革,箇中滋味,沈振來點滴在心頭。

「Jerry(沈振來的英文名)上任時,沒人看好他,大家都覺得施先生(指施崇棠)選錯人,應該選Jason(和碩執行長程建中的英文名),而不是 Jerry。」在華碩待了二十年的老華碩人,談起沈振來的蛻變,點滴改變都看在員工眼裡,「大家常說,Jerry就像一頭很會幫你犁田的牛,就算不是長得 最壯,可是他會堅守著華碩,拚命地替華碩耕這塊田。」做主機板出身的沈振來,技術底子絕對沒話說,○七年華碩Eee PC的誕生,主要開發的十五人團隊,就是從他領軍的主機板部門調來。他是再典型不過的工程師,一開口就與你談技術、談規格、談運轉效能,跟在他身邊的員工 笑稱,「Jerry介紹新產品時,最喜歡把華碩與對手產品放在一起PK。」這就是沈振來,與施崇棠如出一轍的華碩執行長,同樣台大電機系出身,同樣穿著工 程師喜好的大一號西裝(因為較好活動),同樣不善言辭,總是用緩慢口吻說話。

然而,一次從巔峰跌下來的庫存失控風暴,成了他上任執行長以來的最大危機,他必須動刀改革華碩的組織架構,他必須在施崇棠楬櫫的新遠景下,重新替每位員工 植入全新DNA,而他自己,更是最需要換掉工程師腦袋的人。

「變革,是很痛苦的。」臉上掛著一貫的微笑,瞇著眼,沈振來沒有半點隱藏,過去三年來,華碩從組織改造、思惟改革,有些人不認同而離開了,有些部門因為不 具效益,最後收掉了,但這些事、那些改革,在沈振來認知裡都是必須,否則不會有現在的華碩。

對沈振來而言,最難的都不是這些看得見的變革,更難的是他如何要把過去那套講邏輯、談技術的工程師思惟,重新加入設計思惟的元素。

於是,從來不曾對音樂有任何研究的沈振來,開始學著去聽美聲天后海莉(Hayley Wesetenra)的音樂,開始能細數巴哈的作品,開始學著攝影取景,即使他靦腆地說,「比起藝術家,水準還不夠,可是設計師在講時,我也不能完全聽不 懂。」

力挺設計師

沒找大廠卻找小廠協力 只為創新、唯美作為一列火車的列車長,施崇棠已經在那個名為設計思惟的煤炭爐裡添滿了煤炭,方向很明確,華碩要做一個成功的品牌,就不能只會談技術、論品 質,還有滿口的運算效能。

沈振來開始強迫自己去學習,即使色彩學、設計學、金屬材質,這些都是他過去四年來從未涉獵過的領域,但他必須去做,每周一次的設計師會議,他要與施崇棠、 曾鏘聲一起與設計師坐下來開會,他得跟著學何謂設計、何謂美學,「因為光是一條髮絲紋,就有圓的、直的好多種,材質可以鋁合金、塑膠或混合材質,工法可以 鍛、可以洗。」另一方面,為了營造出最適合設計思惟運行的環境,沈振來必須改變許多作法,「我要改掉他們過去先談成本的習慣。」NB發展至近五年,快速量 產、削減成本,讓台灣成了NB生產大國,卻也掐住台灣的創新能量。

以華碩今年初開始設計Zenbook為例,「設計師一開始就把規格拉得很高,金屬機殼,研發工程師要給它更久的待機時間,儲存空間要更大,如果你照單全 收,這台NB的成本會高得嚇人。」華碩設計中心總監楊明晉說。

「但開發前期兩個月,我要他們不要考慮成本。」沈振來的作法開始不同,他仔細觀察過蘋果,在蘋果,設計師意見的優先順序,永遠在研發工程師之前,「成本是 我與project leader(專案主管)要擔心的,不是設計師要煩惱的。」

執行超嚴格

會議上發飆 試用產品不順手急叩負責人又例如華碩在做變形平板時,市面上只有蘋果iPad採用價格相對高的IPS(廣視角)面板,但蘋果用的是四:三規格,現代人筆 電、電視螢幕都是十六:九,設計師建議,平板如果能用到十六:九的IPS面板,呈現效果會最好。

「我找過兩大面板廠,第一是他們的產能還沒到量產階段,第二成本也是問題。」但沈振來沒有回頭去要設計師改規格,而是再找上其他小面板廠幫忙,他很清楚, 如果他回頭去要設計師改,那華碩就是走回頭路,他們要創新、要唯美。

結果,國內一家小面板廠,真的被沈振來說動了,成了變形平板IPS面板的獨家供應商。

「施先生講了,我們現在要做的境界是in search of incredible(追求無與倫比),那我就不能用過去的作法,套用於現在的華碩。」施崇棠的那些企業理念,沈振來幾乎琅琅上口,不是為了討施崇棠歡 心,而是身為執行者,他必須比任何人都懂施崇棠的想法,才能把每個想法傳達到員工身上。

你絕對難以想像,人前溫和、口條不疾不徐的沈振來,其實執行作風比誰都嚴厲,所以當華碩研發團隊去年做出第一款平板電腦,與市面產品幾無差異,讓沈振來好 幾次在內部會議上質問,「你們覺得這是消費者想要的東西嗎?消費者會買這種東西嗎?」好幾次,沈振來假日在試用平板電腦時,一個不順手,一通電話就打給 project leader,「這位project leader還得先對他太太打預防針,說這幾個月恐怕都不會有假日。」沈振來臉上露出不好意思的表情,「跟著我做事,真的很辛苦,這個產業太競爭,我要求 自己不斷成長,所以標準也跟著越訂越高。」惟有如此,沈振來才能讓自己的腳步跟上施崇棠對未來趨勢的想像,他必須先改變自己,改變作法,才能敲碎華碩的那 些舊包袱。這些改變,看在施崇棠眼裡,他點了點頭,「他成長了很多,也很努力,把很多mission impossible(不可能的任務)變成了可能,而這些特質都是他以前就擁有的。」採訪來到最後,今年成績優劣也已大致底定,問沈振來明年華碩能有更多 驚喜嗎?他露出一抹神祕的笑容,「我還有更厲害的祕密武器。」

沈振來

出生:1960年

現職:華碩執行長

經歷:華碩AOOP(最佳開放平台)事業群總經理、主機板事業群副總、研發副總、宏碁工程師

學歷:台大電機系碩士

沈振來出任執行長後改革腳步沒停過

時間 事件

2007 . 07 沈振來接任華碩執行長。

2007 . 10 華碩推出Eee PC。

2009 . 01 意外宣布成立以來首次虧損,決心分割和碩,減資重新上市。

2009 . 08 組織大改造,11個事業群縮編為3大事業群。

2010 . 06 華碩、和碩分拆,重新掛牌。

2010 . 07 市場傳出沈振來下台謠言,後被華碩澄清。

2011 . 03 「變形金剛」上市,銷售成績超乎市場預期。

整理:辛曉昀


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保誠大將帶隊投奔 幫友邦大反攻

2012-3-5  TCM




二月二十四日,友邦保險 (AIA)發表在香港上市後的第一份完整年報,交出漂亮成績單。新契約保費價值增幅創新高,年成長高達四○%。

友邦表現亮眼,幕後功臣是上任僅一年半、從頭號對手——英商保誠,挖角過來的友邦保險集團執行長杜嘉祺(Mark Tucker)。

結親破局,友邦反手挖角

杜嘉祺曾擔任保誠集團執行長,掌管保誠的亞洲業務長達十年,不但成立了保誠亞洲區總部,更把亞洲占集團營收比重從一%拉高到逾四○%。

二○○九年九月,杜嘉祺離開保誠,出任英格蘭銀行(英國央行)的外部董事,顯見他在金融業的地位。當時,面臨財務危機的AIG(美國國際保險集團),打算 以三百五十五億美元,把旗下的友邦賣給保誠,但保誠卻因大股東反對、加上AIG不願降價,造成購併破局。

這廂,保誠放棄收購友邦,那廂,友邦卻出乎市場意料,以一年七百萬美元薪酬(含九十萬美元年薪、六百一十萬美元分紅,約合新台幣兩億元),挖角杜嘉祺,透 過熟知保誠虛實的他,向亞洲市占率第一的保誠,展開反攻。

當年杜嘉祺為保誠在亞洲開疆拓土,成功關鍵之一在於找對人才。這次他「投奔」敵營,昔日部下也紛紛追隨,包括中國信誠人壽前執行長陳嘉虎、大東方人壽集團 前行政總裁黃經輝等,帶動友邦去年在新加坡、中國、馬來西亞等市場,創下驕人成績,新契約保費價值的年增率,分別達到五八%、五○%及四九%。

杜嘉祺擴大版圖的下一步是購併。友邦目前有約四十億美元營運資金,最近傳出有意收購荷蘭國際集團(ING)亞洲保險業務。以新契約保費價值來看,去年前三 季保誠在亞洲達到七億一千九百萬英鎊(約合新台幣三百四十億元),友邦則是六億四千四百萬美元(約合新台幣一百九十億元),實力接近,一旦友邦合併 ING,將有機會挑戰保誠亞洲保險業龍頭的地位。


保誠 大將 帶隊 投奔 友邦 反攻
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台灣保險界大將 成大陸同業典範 鑫山保代林重文 人生一甲子圓創業夢

2012-11-26  TWM
 
 

 

卸下大陸中宏人壽總經理大位的林重文,今年七月在大陸成立鑫山保代,十一月九日開幕,正式揮軍擁有十三億人口的保險市場,這次,他能否一戰成功、為自己及保險史上寫下嶄新的一頁,外界都在期待。

撰文‧許瀞文

「做了一輩子的專業經理人,從沒試過自己闖天下,我今年六十歲,現在不試,還等什麼時候?」英挺的林重文,坐在十一月九日剛剛開幕的上海「鑫山保代」辦公室裡,氣定神閒地說。

因為從這一天起,他過去三十多年的保險生涯已被徹底改變。他在上海一手創立的鑫山保代,自這天起正式在大陸的主要城市銷售保單。這次,他不再是拿人薪水的執行長(CEO),而是鑫山保代的董事長,為他三十五年的壽險生涯再開啟新頁。

這位從台灣壽險界轉戰大陸壽險市場十年之久的CEO,與幾位外資法人投入五千萬人民幣成立的保代公司,能否再度逐鹿中國?

提起林重文,很多台灣壽險業的資深人士都會點頭稱許。因為他是台灣壽險業中,少數經歷遍及本土壽險及外商壽險,並在二○○三年,被宏利人壽派往大陸接任由加拿大宏利集團及前十大國企||中國中化集團,共同合資成立的「中宏人壽」總經理,一做就是八年八個月,直到去年十一月才退休。

將近九年的時間,台灣壽險業人才的「登陸大夢」起了翻天覆地的變化,從二○○○年起,陸續掀起好幾波業務員西進的風潮,但如今,能存活下來的,簡直鳳毛麟角;而極少數的存活中,能夠居總經理高職的,恐怕只有林重文一人。

放下優越感 融入當地社會而中宏人壽在林重文的帶領下,保費收入從六億人民幣成長到二十三.一四億人民幣,壽險業務員更從不到兩千人一路攀升到一萬四千多人,全國營業據點遍及中國四十九座城市,是中國分支機構最多的外資保險公司,成績亮眼。

剛滿六十歲的林重文,外表比實際年齡看起來年輕,選擇提前從中宏人壽退休,為的就是一圓自己的創業夢,「放下自己的優越感,學會寬容,融入當地社會與他們的思惟,才有可能成功。」林重文分析自己成功之道。

說來簡單,但光是「族群融合」四字,就不容易。剛開始踏入中宏人壽,林重文也碰上許多次的文化衝擊。例如過去在外商壽險開會,會議室的座位大家總是隨意而坐,但在中國,無論會議大小,中方都習慣按位階排排坐,每次開會林重文總要有更大的包容心及智慧,來處理這些「官場文化」。

除了注意細節,林重文更是注意自己的言行。在言語上,林重文時時刻刻提醒自己,不能講出「我們台灣……你們大陸……」。因為這類分「你、我」的話等於是在幫族群畫界線,雖然公司內部沒有明文禁止,但林重文強調,文化是種上行下效,在上位者必須以身作則,部屬才能自然跟隨。

族群融合僅僅只是中國夢的一小步,林重文說,在相對缺乏團隊紀律的中國市場,壽險想打「團體戰」難如登天,但他還是一步步走過來了。

中國壽險業才剛起步沒多久,就因投資型保單大幅虧損,而摔了一大跤,導致許多保戶對壽險業普遍觀感不佳;因此,○三年接任中宏人壽總經理時,人才極度缺乏。林重文決定,要自行在中宏培養一批精英部隊,必須要有三年以上工作經驗、年收入十萬人民幣、大學畢業才能跨過面試門檻。這在當時的中國,簡直是「高不可攀」的條件,很多同業認為根本不可能。

建立人才庫 建立部隊紀律林重文咬著牙,一點一滴吸收人才,再經過辛苦的八年培訓,目前這批精英部隊總共有六百多人,全是公司的中、高階主管,也為中宏人壽奠定了最寶貴的人才庫。而這群當時同業眼中「不可能的事」,也成了各家壽險公司培育人才時積極仿效的對象。為此,連大陸保監會也邀請林重文演講,分享成功經驗。

儘管人才難得,但林重文並不因此就要求寬鬆,曾是林重文南山人壽的部屬、現為台灣磊山保經首席顧問李佳蓉就表示,在林重文還是南山人壽處經理時,他就堅持每天早上八點半一定要開晨會,這對每天在外面跑客戶、互不管誰的壽險業,簡直是「天條」。但林重文認為,就是因為業務員一整天都在外面,「紀律」才更顯重要。

因此不論多忙,他一定親自主持晨會,並要求壽險業務員要全數參加;而林重文也把這個堅持帶到中宏人壽。

除培養部隊外,林重文更身兼人資長的工作,到大陸各地尋才。林重文表示,尋覓人才的過程他稱為「養魚計畫」,只要一旦鎖定,他就不放棄。如現在中宏人壽天津分公司總經理,就在他的名單中「養」了一年之久。

大陸保險業以十倍速的速度,快速邁入成熟市場。過去九年,打出漂亮一仗的林重文深知,「過去的績效不代表未來績效」,但卻也一定有其「參考意義」。他帶著美好一仗的經驗,再征戰場,這位昔日台灣保險尖兵能否在大陸寫下另一頁傳奇,值得外界期待。

林重文

出生:1952年

現職:中國鑫山保險代理公司董事長兼總裁經歷:大陸中宏人壽總經理、宏利人壽亞洲區副總裁、台灣人壽執行副總學歷:政大企家班EMBA、台大歷史系


臺灣 保險 大將 大陸 同業 典範 鑫山 山保 保代 代林 重文 人生 甲子 創業
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打造三星神話的關鍵大將

2012-12-03  TCW
 
 

 

如今的三星已經跨越韓國第一企業的境界,正朝著世界一流企業邁進。這裡自然少不了組織結構發揮的力量,但是從三星人的特質、三星CEO的熱情和挑戰態度來看,可以說有一種無法從組織結構層面來斷定的剛強力量。

三星的CEO們,也都不是天生的CEO,他們跟你我一樣,曾經也只是個平凡的上班族。從他們剛進公司到晉升高階職位,一路上克服的難關與出人頭地的秘訣,這些故事包括了他們獨特的自我管理,以及成為三星CEO的關鍵。

李鶴洙:談判桌上的先鋒

李鶴洙在三星內部的分量,從他負責打理三星的重量級事業,就可以確定其舉足輕重的地位,結束三星汽車部門即是代表性的例子。

一九九四年四月二十八日,與位在東京銀座的日本裕隆日產汽(Nissan),簽署技術交流合約。三星的汽車事業看似將會一帆風順,因為當時三星的品牌價值居於頂尖地位。不料,真正起航後的成果卻不如預期,甚至損失慘重,負債達到四兆三千億韓元。

三星必須突破難關。於是,三星選擇了向來擔任三星守護者的李鶴洙,來擔任突破難關的尖兵。他毫不考慮的舉起申請三星汽車法定管理的紅牌,隨之而來的是堅決的反對聲浪。

儘管如此,事情最終還是照著李鶴洙的意思塵埃落定。李健熙到最後關頭,還是採納了李鶴洙的建議。由此可見,李健熙有多麼信賴李鶴洙。就連三星在北韓的投資事業,也是由李鶴洙主導。

很久以前,北韓就在推動開放化,經濟策略失敗導致的經濟混亂、嚴重的糧食危機,以及企圖緩解減少的國際貿易量,是北韓對外開放主要的背景。當然,北韓的開放策略是仿效中國大陸的條件式開放。意即,在維持原有的體制下,導入資本主義的經濟體制。

這個時候,重要的是與韓國大企業的協商,尤其是和大企業當中足以代表韓國的大企業協商。

北韓相當重視與這幾家企業進行經濟性協商,主要的原因在於,他們明白必須由這些大企業帶頭,韓國的其他企業才會跟進。而且,這些企業都是財團等級的企業,所以規模格外龐大。為此,北韓提出前所未見的劃時代條件,視情況允准財團的高層訪北。

有鑑於此,北韓十分殷勤的對三星發出「love call」。現在的三星是公認最有資格代表韓國的企業,在電子產品方面更是凌駕於索尼(Sony)的全球性企業。不過,從以前到現在,三星都不是會輕易被說動的對象,因為,三星對北韓投資一事始終抱持著嚴謹的態度。

況且,雙方在投資部分堅持的條件也不盡相同。北韓要求三星於五年內投資十億韓元,但是三星的初步計畫卻是十年內投資五億韓元。

這是一場北韓與三星的拔河比賽,這次的協商絕對是一場硬仗。而代表三星坐上談判桌的人,就是李鶴洙。二○○五年五月三日,李鶴洙曾為了在北韓建設占地五十萬坪規模的電子科學園區,與中國方面進行最後的協商,並且表示如果雙方順利達成共識,李健熙會長將擇日訪北。這件事情意味著三星實質上的對外接洽是由李鶴洙負責,而象徵性的接洽則是由李健熙負責。人們認為李鶴洙不只是幕後的參謀,更像握有決定權的CEO,主要的原因也就在這裡。

尹鍾龍:肩負育才重擔

尹鍾龍確實是三星的明星CEO。今天他能贏得如此的超人氣,不可能與他促成三星電子邁向國際企業無關。

三星電子、三星SDI、三星電機經常被形容為三星的「電子三兄弟」。其中,三星電子就像是電子三兄弟當中的大哥,規模自不在話下,在三星集團尤其有著舉足輕重的地位。尹鍾龍過去就是領導三星電子的代表者,一如三星電子是「電子三兄弟」的大哥,他在三星的各部門CEO之間,同樣也扮演著長兄的角色。

尹鍾龍的長兄形象,從他帶頭指揮三星人事政策的部分就能看出來。

三星以人才至上主義為經營之道,早已是業界熟知的事。三星就等於傑出人才,傑出人才就等於三星,三星就是如此重視人才政策。甚至三星的人才發掘和培育,也是由各部門的CEO親自張羅,而站在各CEO的最前線,扮演前導角色的人就是尹鍾龍。

三星電子分別在漢陽大學、延世大學、高麗大學等各大院校開設軟體、數位換算、通訊等課程,讓參與課程的學生一年在學校、一年在企業現場進行實務演練。三星在海外分公司也積極的落實產學合作,中國是其中最具代表性的例子。三星電子會對中國感興趣是因為龐大的中國市場。三星電子分別在北京大學、清華大學等二十餘所大學,為超過三百多名預備人選提供「三星獎學金」,更設立了以企業現場實務為主的「暑期學校」。

三星電子更與美國肯特大學(University of Kent)達成策略性聯盟,共同研發顯示器技術。肯特大學是位於美國俄亥俄州的一所學校,是美國顯示器產業中相當具有國際權威性的一所大學。除此之外,三星也跟俄羅斯的莫斯科鮑曼科技大學(Bauman Moscow StateTechnical University)與國立莫斯科大學簽訂產業合作與人才培育的「備忘錄」(MOU)。

三星電子如此積極與各國大學進行產學合作,一方面是基於新技術的開發,更大的目的是企圖比其他企業搶先得到優秀的人才。這是李健熙侵略性的「人才至上主義」反映的結果。但是,這並不是單靠李健熙的想法和意圖就能達成的事。這件事情需要有人擔任實務上的領導角色。既然如此,誰值得放心交付三星如此重視的人才要務呢?三星將這個陣前指揮權交給了尹鍾龍,甚至他也親自到管理研究所及理工科系等授課。

李潤雨:半導體拓荒者

二十年前,一向沉著的三星前會長李秉喆對著話筒大發雷霆:「他們是瘋了嗎!絕對不可以讓他們搭同一班飛機回來!叫他們每一個人搭不同班機!」李秉喆發怒的原因,是他擔心如果大家都搭同一班飛機歸國,萬一中途發生飛行意外,那麼三星將失去半導體技術所有最好的人才。這個事件當中,向李秉喆報告全數人員打算搭同一班飛機回國,卻受到嚴厲責備的人,就是李潤雨。

李潤雨在韓國是名不虛傳的半導體拓荒者,也是半導體技術的第一人。今天不只三星,就連整個韓國的半導體技術能夠跟上國際水準,李潤雨也發揮了不容忽視的影響力。

李潤雨的好頭腦是他身邊的人都知道的事,只要是跟半導體有關的國內外名著他幾乎都涉獵過。更驚人的是他不但能夠過目不忘,甚至連頁碼他都能清楚記得。儘管如此,今天的他能夠成為韓國半導體演進史的見證人、更為半導體技術的第一人,並不是單純靠著他過人的記憶力就能辦到,而是經過一番艱辛的努力才得來的成果。

李秉喆在一九八三年,終於對外正式宣布三星進軍半導體界,也就是喧騰一時的「東京宣言」。然而,所有的問題在這時候浮出枱面。雖然看得到半導體市場的發展性,但是三星幾乎完全沒有半導體方面的技術。這時候大家一致認同的計策便是向日本學習技術,這也就是李潤雨被任命為團長,組成「紳士遊覽團」的背景。

當時韓國只是個半導體的不毛之地,為此他幾乎每天吃、睡都在公司,為開拓半導體技術打頭陣,日後也都真的達成了目標。從日本歸國的李潤雨開始積極開發半導體,並於一九八三年成功研發64K DRAM,這是李秉喆發表「東京宣言」短短十個月以後的事。

以現在的半導體技術來說,這種程度算是小兒科,但是在當時可說是劃時代的大事件。

尤其,日本和美國的半導體業者都表示相當驚訝。日本和美國開發的64K DRAM是他們歷經數十年的研究成果,而三星卻只花了短短十個月,就實踐人家投入幾十年的時間才換來的成果。(本文摘錄自第一至三章)

打造 三星 神話 關鍵 大將
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85度C吳政學讓位 成功延攬統一超前大將 謝健南:我所到之處,都會有改變!

2013-01-14  TWM
 
 

 

前統一超商營運長謝健南,在二○一二年八月戲劇性地從統一超商退休。這位沉寂數月的昔日統一超大將,一三年初宣布出任咖啡連鎖品牌「85度C」的新總座!究竟,85度C董事長吳政學如何請動他?他又將如何為85度C創造新局?

撰文‧林讓均

二○一三年開年,一紙公告為餐飲服務業投下一顆震撼彈!這紙來自「85度C」(F-美食)的公告,宣布85度C董事長吳政學將卸下「總經理」的兼職,新總座正是統一超商前營運長謝健南!隔天,F-美食的股價一舉站回兩百元大關。

這個慶祝行情,也讓投資市場與業界高度關注,這位挾著驚人聲勢復出的昔日統一超大將,將為創辦七年、全球超過七三○家店的85度C,帶來什麼新局面?

謝健南的復出之所以備受矚目,源於一二年七月統一超商的人事大地震。當時,原統一超商總經理徐重仁退休,謝健南原本是最被看好的接任人選,但最後卻是由同為統一超商「黃埔一期」的陳瑞堂勝出。就在人事餘震猶存時,被子弟兵暱稱為「謝老大」的謝健南閃辭,即刻請休假直到八月底退休。

復出江湖

「做這個選擇,很搞怪吧!」長達五個多月的沉潛,謝健南低調回絕所有約訪,但他並不寂寞,除了85度C,包括特力集團、全聯與康師傅等知名企業,都傳出積極延攬的消息。

「謝老大具有豐富的資源整合、通路操作經驗,是當時市場上釋出的最佳王牌!」一位餐飲連鎖業的大老指出,謝健南在統一超商歷練超過三十年,擔任營運長、策略長等職務多年,是熟悉人流、金流與資訊流的全方位流通人才。

的確,五十八歲的謝健南輪調過統一超集團的各單位,以及多個品牌的總經理,統一超商的ibon機台、7net、大店型等計畫,都在他擔任營運長的任內逐一擘建,成功將統一超商的單店日營收,從五萬元新台幣提升為現今超過七萬元。

多的是捧著銀子與大位來找他的老闆,謝健南為何選擇85度C?「原本我並不認識吳董……做出這個選擇,我很搞怪吧!」幾月不見更顯精神的謝健南說,早在一二年七月吳政學就找上門「聊聊」,第一個請教的問題就是「85度C可不可以成為國際性的餐飲品牌?」這讓謝健南覺得,「這位老闆所關心的事,很有格局,我開始去Google(搜尋)吳政學的一切!」儘管吳政學不只三顧茅廬,但謝健南一直拖到年底才點頭,除了「以『拖』來驗證彼此的誠意與理念」,並且透過先擔任顧問授課的方式,多了解85度C。

據了解,點頭關鍵還在於吳政學一句話:「我會完全放手!」原來,85度C成立以來,儘管集團內的高階主管來來去去,吳政學一直是董事長兼任總經理,這次自解兵權,在業界看來誠意十足。

先蹲後跳

「三年養出永續成長的體系」「85度C不見得是給最多錢、放最多權的,選擇85度C,多少也是因為85度C是台灣品牌!」台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡觀察,謝健南已退休過一次,不缺錢也沒有包袱,如果沒有足夠的信心,不會去擔這個成敗!

企管系出身的謝健南,確實還有一個品牌夢。

「過去我的經驗是幫人做品牌(意指國外授權品牌),台灣只是一百個國家之一;如今,是要把85度C這個品牌,做到一百個國家去!」謝健南正色表示,人生能有多少盛年?如果要用最短的時間,把一個品牌拉抬到國際舞台上,那麼這個事業體必須夠聚焦。

而以「咖啡+烘焙」特色闖出名號的85度C,在謝健南眼裡,就是一個「單純而專注的事業!」問到對新事業的規畫,他丟出一句:「我所到之處,都會有改變!」性子急的他給自己的時間表是:「半年方向要對、一年要有效果、三年養出能永續成長的生態體系!」第一個將改變的,除了是講求設計氣息的二代店型,還在於加盟制度。

過去五年,85度C在兩岸快速崛起,謝健南分析,是因為85度C在台灣採取「批發授權」的叢林戰,一切以快速為主,總部只賺到貨品批發與品牌授權費用,但未來,他將朝特許加盟的「正規戰」前進。

「特許加盟,是鼓勵優秀店長內部創業,雙方共同投資、承攬整店業務,這有點像是『結婚』,所連結的權利、義務會更深一層!」謝健南說,未來總部與加盟主都能分享單店利潤,增加彼此的獲利空間。而這制度首先會實施的地方正是台灣市場,一三年底也將陸續在大陸啟動。

此外,今年85度C的主軸策略將是「先蹲後跳」。例如,年營收占比將近七成的中國市場,就一改前兩年每年動輒展店破百店的速度,今年展店目標下調至六十至八十店。

「於外,愈來愈多的競爭者來瓜分市場;於內,85度C擴張太快,若品管不及就可能影響品質,這都可能影響單店效益!」一位法人分析,雖然F-美食一二年前三季合併營收與獲利有成長,但對照大陸地區一二年前三季與一一年前三季的平均單店營收,下滑將近二○%,已經透出警訊。

一位熟悉內情的業界人士指出,「因為人力不足,逢年過節,協理級的幹部甚至還要在工廠內親自搬貨,而且福利制度還不成熟,離職率居高不下!」

挑戰不斷

「回到連鎖經營的基本功!」謝健南回應,這正是前線擴張過快,後勤補給來不及趕上的殺傷力,「未來將回到連鎖經營的基本功」,「人才培養」與「制度建立」將會是兩大著力點。

「吳政學與班底多是『馬上打天下』,不見得會『馬上治天下』!」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說,現在「這一鍋」、「麵包同話」等新品牌由樂在創業的吳政學親自督軍,「85度C」的本業則由善於管理的謝健南壓陣,兩人看來有互補效果。

謝健南的下一步,並不輕鬆,但喜愛挑戰的他已經摩拳擦掌。統一超出身、習於團隊運作的謝健南,是否能帶領85度C闖出新局?此外,他的復出,是否對統一超商人才有招攬效果?值得後續觀察。

謝健南

出生:1955年

現職:85度C總經理

經歷:統一超商營運長、策略長、博客來總經理

學歷:中原大學企管系

85 吳政 讓位 成功 延攬 統一 超前 大將 謝健 健南 我所 所到 到之 之處 都會 會有 改變
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有志難伸 詹宏志大將投奔尹衍樑

2013-11-04  NCW
 
 

 

前一天晚上在網路上下訂單,隔天就送貨到府,你是不是已經很習慣這樣被「伺候」了?

這是台灣網購業者網路家庭(PChome)於二○○七年率先推出的服務,六年來打遍天下無敵手,即使對岸的淘寶來勢洶洶,行業內人士暗地裡依舊很得意,「還不是拚不過我們的二十四小時到貨!」

不過,這項紀錄就要被改寫了,挑戰者正是其創始者:PChome前營運長謝振豊。沉寂一年,他十月底復出電子商務圈,打造全球電子商務集團uitox,首發喊出「台北市六小時到貨」,將正面迎戰前東家。

他,為何敢挑戰自己?

二○一二年九月十五日,網路家庭傳出人事大地震,追隨網路家庭董事長詹宏志十二年的跟前大將謝振豊請辭營運長一職。外界對於他的離職臆測不斷,他也自此如人間蒸發,沒有交代隻字片語。

不過,日前他接受本刊獨家專訪,首度提及離職緣由,以及復出計畫。

二十四小時到貨創始者營收七年間成長一.八倍

現年五十歲的他,二○○○年網路泡沫後加入詹宏志麾下,當時網路購物尚未興盛,他坐在地下室的辦公室忙著找員工、寫程式、找商品,忙得不可開交。在此之前,他曾分別擔任宏?硐P廣達歐洲子公司副總經理,長達十年派駐在歐洲。到了PChome,他得從零開始。

PChome在他手裡漸漸成氣候,二○○五年上櫃,但上櫃後連續兩年公司處於虧損狀態,二○○七年,他大膽推出二十四小時到貨服務,開始扭轉PChome命運,這項廣受歡迎的服務,推出十個月後,幫助PChome線上購物達成單月營收一億元目標,二○○七年PChome六十八億五千萬元營收,有八成來自線上購物。

他幫PChome打天下,也制定了行業內的送貨標準,從此,二十四小時到貨和PChome畫下等號,二○一二年營收更到達一百三十四億元,相較於二○○五年營收僅四十六億九千萬元,七年成長了一.八倍。

可是,公司的壯大相對為他個人創意帶來瓶頸與限制,「當你把一台車子做到全國銷售第一,接下來想不想輸出?」一位與謝振豊一同打天下的PChome前管理高層就直言,「想做就要投資,就要向股東交代,硬是要做,不是為難長官嗎?」他強調,詹宏志並非不支持,但在PChome既有組織裡想再多做一些,不免「有志難伸」。

離開十二年老東家為了理想,不想拖累長官

原來,謝振豊發現,電子商務一定要走出海外,PChome也在二○一○年推出「全球購」服務,可是,相較國內的線上購物,全球購一直沒有太大起色。

「我不能忍受對客人的服務沒有進步!」提及服務哲學,謝振豊說,「我都是負向思考,假設服務永遠都有不好的地方,把不好的地方做得更好,像是在贖罪一般!」

「為何毅然離開一待十二年的公司?」「啊!過去一年以前的事,都忘記了。」謝振豊當面沒有回應這個問題,但在訪談後提供的補充資料裡給了答案,「因為我心中有理想,自己的想法要自己承擔風險……,萬一假設錯誤的話,也不會累及前公司,所以離開沒有太多掙扎與猶豫。」

與尹衍樑合資復出打造全球互通購物平台

他想要在全世界兩百個城市,包括東京與紐約打造一個互通的購物平台,這項創見類似全球最大電子商務公司亞馬遜(Amazon),但亞馬遜是以國家為單位,至今在全球四大洲共十個國家推出服務。

不同的是,「亞馬遜各國的倉庫是無法互通的,日本客戶無法在日本亞馬遜網站看到美國亞馬遜網站的貨,」uitox總經理黃文貴強調uitox今年底開通的新加坡、台灣,以及上海三站,消費者可以輕易的在本地網站選購其他城市商品。

要做到這件事的技術難度很高,一是網站技術必須採用雲端架構,讓上億件商品的圖片與資訊,顯示時間不會被耽擱,就像國內網站一樣;二是網站只賣現貨,這需要到位的庫存管理。

過去一年,他忙著解決的是第二件事:倉儲,因為每個城市都要建置自有倉儲,須有大量資金與在地營運團隊,他無法孤軍奮戰,須與投資人合作。

他的想法受到潤泰集團總裁尹衍樑與華威創投的支持,順利募到新台幣八億元做為母公司uitox的營運資金。

謝振豊與尹衍樑一拍即合,在於潤泰集團中國大潤發一直想切入電子商務,雙方成立合資公司,共同打造「飛牛網」,謝振豊在中國的第一步,可說是幫中國最大量販店建置網購平台。

有了資金挹注,uitox過去半年快速在上海、新加坡,以及台北三地,招募了近六百名員工,且在新北市林口區建置了兩個五千坪倉庫,目前還正在桃園機場附近建造一個三萬坪的倉庫。為了達成六小時到貨,他甚至成立了一組運輸車隊,用來在黑貓宅急便和郵政快捷之外調度。

「網購是零售的一環,只有三件事,一是貨夠不夠多,二是價格不能比別人高,三是到貨退款要快……。」重回電子商務戰場,老兵謝振豊即使嘴裡說著行業內的ABC,但擺出的陣仗卻是高規格的,搏很大!

 
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阿里巴巴挖角騰訊大將 祭出七成分潤 馬雲再槓馬化騰 狠咬手機遊戲大餅

2014-01-20  TCW
 
 

 

阿里巴巴宣布推出手機遊戲平台,祭出把七○%收益給開發商的方式,企圖挑戰騰訊在中國遊戲平台的壟斷地位。曾說過「遊戲,我們一分錢也不投。」的馬雲,為什麼又槓上了馬化騰?

撰文‧顏雅娟

二○一四年元月八日,一個再尋常不過的周三,從騰訊跳槽到阿里巴巴集團還不到半年的劉春寧,換上阿里巴巴數字娛樂事業群總裁的新頭銜,緩緩地走上了杭州遊戲產業年度高峰會的舞台上。

對著台下上千名觀眾,他清了清喉嚨說道:「手機遊戲,是行動時代最核心的用戶需求。」這一刻,他同時宣布阿里巴巴正式進軍大陸手機遊戲平台的策略,祭出把七成收益都給遊戲開發商的誘因,希望能一舉撼動騰訊在中國遊戲產業的壟斷位置。

消息一出,震撼了全中國。阿里巴巴電商帝國創辦人馬雲與騰訊董事會主席馬化騰,再一次狹路相逢。

「馬雲、馬化騰真的是從南打到北,什麼都是對著幹!」業內人士如此形容。從去年阿里巴巴推出即時通訊軟體「來往」,到今年新春第一炮的手機遊戲平台,阿里巴巴每項新業務苗頭似乎總是對準了騰訊地盤而來。這一次,馬雲真能夠再一次改寫遊戲規則嗎?

市場封閉 平台商機搶手早年,「雙馬」馬雲、馬化騰也曾有過一段英雄惜英雄的日子,兩人一起投資、一起混圈子。到了去年底,美國《財富》雜誌所選出的一三年中國富豪榜,馬化騰以六二二億人民幣擠進前五強名單,馬雲也以四三三億人民幣從去年的十一位晉升至第八。狂飆的中國互聯網時代,造就這兩位代表性的強人,然而,今日的阿里巴巴與騰訊,往日情誼早已不在,反成了最針鋒相對的競爭對手。

從過去電腦用的通訊軟體「阿里旺旺」與「QQ」之戰,到去年九月,阿里巴巴推出即時通訊軟體「來往」,不到一個月時間就有超過千萬用戶註冊,大家都知道,「來往」就是衝著騰訊旗下四億用戶的「微信」而來。馬化騰自然不甘示弱,推出微信支付,讓微信用戶可以透過手機快速支付。

雙馬的戰爭方興未艾,這次,戰火燒進了手機遊戲平台的戰場。

其中,代表阿里巴巴宣布進軍手機遊戲平台的大將——劉春寧,來頭不小。劉春寧○四年加入騰訊,先後擔任電子商務部總經理、企業拓展部總經理、戰略發展部總經理等職位,一直是馬化騰所倚重的大將。最值得記上一筆的,莫過於自一一年起,劉春寧花了兩年時間,將騰訊視頻(網路影音平台)事業帶上了中國第一的位置,直接衝擊這塊領域原有的優酷土豆、愛奇藝。

正因為這樣傲人的成績,讓馬雲對他積極招手。一三年七月,劉春寧前腳才剛從騰訊離開,八月,旋即宣布轉戰阿里巴巴集團,一肩扛起數字娛樂事業部的重擔。這個虧,自然讓馬化騰氣得跳腳。

劉春寧來到阿里巴巴後的第一場戰役,就是發展手機平台,也是他加入阿里巴巴的最重要任務——對騰訊發起新一輪的猛烈攻勢。

觀察雙馬的遊戲戰爭之前,必須先了解大陸手機遊戲的遊戲規則。有別於其他國家的線上遊戲平台主要集中在iOS與Android平台,大陸境內電信營運商、銀行業者並不提供Google Play的付費服務,換句話說,大陸的消費者只能在Android玩免費遊戲,遊戲開發商並不能透過Android平台對消費者收費,這等於讓Google Play裡頭所有付費的應用程式(App)全廢了武功。

這樣特殊的收費生態,讓大陸境內興起了許多提供App下載服務的第三方軟體。在手機遊戲領域,騰訊、百度、奇虎三六○成了手機遊戲產業的三巨頭;其中,騰訊更是占有將近一半的江山。

有強勢的平台支撐,緊掐遊戲開發商的脖子,得以對開發商們收取高額利潤,「分潤比」甚至出現九比一(遊戲開發商只能分得一○%利潤)的不對等數字。「中國大陸渠道業者非常強勢,開發商只收一成(利潤)是常有的事。」雷亞遊戲共同創辦人游名揚透露。

根據中國出版工作者協會遊戲出版工作委員會所發布的《中國遊戲產業調查報告》,一三年度大陸手機遊戲市場總值達到一一二億人民幣;摩根大通證券預估,今年中國手機遊戲市場還會有七七%的成長空間。這樣肥沃的大餅,除了馬化騰要積極穩住地盤,馬雲更是不可能放過。

然而,一個平台要能夠吸引消費者,最重要的決勝關鍵就在於「遊戲」,要吸引好遊戲、甚至是獨家遊戲進駐,分潤比成了開發商最直接的誘因。

馬雲身為後進者,要想從馬化騰手上把大餅搶過來,就得有破壞性的作法。他出的第一招,就是打破既有的九一分帳慣例,直接開出七成利潤歸遊戲開發商的價碼。對此,智冠科技集團旗下子公司愛就贏總經理徐德航把話說得直白:「這樣的分潤比,簡直佛心來著!」挾七億用戶、金流服務闖關要能賺進大量銀子,遊戲開發業者選擇平台進駐的第二個關鍵在於:人流。

業內人士指出,「談合作時,我第一個問的就是『有沒有人?』。」對於遊戲開發商來說,有人潮、才有錢潮,他們開發的遊戲才會有人下載,從這點來看,挾著七億淘寶用戶的優勢,阿里巴巴投身手機平台已經站上了制高點。

其實打從去年開始,支付寶便陸續為︽逍遙on line︾等遊戲提供金流服務,「阿里巴巴要切入遊戲,絕對不是一天兩天的事。」當時阿里巴巴打的主意就是著眼於遊戲玩家除了下載遊戲外,還會有購買遊戲點數、加值等需求。

儘管馬雲曾公開說過:「即便餓死也不做遊戲!」但大餅當前,阿里巴巴有人、有錢、有通路,做遊戲幾乎只差登高一呼,祭出高額分潤,又有大量淘寶會員與支付寶金流服務,這一次,馬雲顯然是志在必得。

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張果軍網羅《中時》、《壹週刊》大將 創立《風傳媒》 熱血金童辦網路報 掀媒體小革命

2014-01-20  TWM
 
 

 

「如果,你已經厭倦台灣媒體的黨同伐異、公器私用,風傳媒來了!如果,你無法認同台灣媒體的輕薄、內視,風傳媒來了!」百花齊放的網路媒體中,風傳媒網站首頁與臉書粉絲團上的簡介,顯得殺氣騰騰。

這個在今年一月十五日起跑,二月十八日正式開站的網路原生報,組成分子相當搶眼,曾是投資界與金融圈金童的張果軍,網羅了一群出身《中國時報》報系和《壹週刊》的資深媒體人;他們推出的新媒體,要如何在競爭激烈,且獲利不易的網路媒體戰中殺出一條血路?更令人好奇。

儘管擁有美商高盛台北分公司總經理和富邦證券董事長的輝煌經歷,行事低調的張果軍,過去對新聞界而言相當神祕,如今首度創業成立媒體,跌破各界眼鏡。

監督政府 帶來進步力量一月九日,張果軍在風格新穎的《風傳媒》會議室接受《今周刊》專訪,背後鋪滿一整面牆的黑板上寫著「新聞.專業.倫理」,這是自我期許;香港網路媒體《主場新聞》創辦人劉細良的留言:「你可以去到幾盡?(為了達到目標,你願意付出多大的努力)」,則是訪客對風傳媒的期待。

一開始,張果軍談到計畫在二月十八日舉行記者會,屆時將不邀請政界和商界人士。「我想要發揮媒體的第四權角色,監督公共政策,他們是要被監督的對象,請他們來,沒意思!請社運團體和弱勢團體來就好!」據了解,張果軍進軍媒體的緣起,是他在退休後擔任富邦金控顧問,曾協助富邦金控董事長蔡明忠處理壹傳媒購併案,因此對媒體有了較深入研究,從而產生興趣。

《風傳媒》發行人王健壯透露,刺激張果軍想辦媒體,是看到二○一二年媒體購併,以及反媒體壟斷過程中,呈現出的種種問題。

台大社會系畢業的背景,也多少影響了張果軍的決定。張果軍說,他對社會有些熱情與理念,「我們這個世代很幸運,但上一個和下一個世代卻都很辛苦,若不做一些事,下一代的環境會很糟糕。」未來股權將分散 避免干預他說,想做媒體,是因為對台灣媒體環境失望,媒體似乎都有固定的立場和顏色,報導的內容也很瑣碎和八卦,沒有閱讀價值;他希望能做報導有價值、值得思考議題的媒體,監督政府,也給社會帶來進步力量。

《風傳媒》以「國風傳媒有限公司」登記,資本額為五九九七萬元。張果軍強調,他是百分之百獨資,在媒體做出成績後,一、兩年後會考慮對外募資,但每位股東持股不能超過一○%,「不會有人主導,包括我自己。」他說,現階段會先籌足五年的資金,因為未來三年台灣政治將出現重大變化(今年底地方七合一選舉、一六年初總統與立委選舉),希望風傳媒能凸顯特色,做出成績。

對新媒體定位,張果軍說,《風傳媒》希望跨出台灣,把中國、新加坡和香港等地華人觀點納入;目前已規畫與《亞洲週刊》、香港《主場新聞》等媒體合作,呈現不同觀點。

張果軍說,《風傳媒》架構包括新聞、調查、論壇和評論,新聞著重政治、國際與兩岸,同時也會與網路社群、獨立記者和其他媒體合作。至於張果軍自己最擅長的財經,他認為,財經需要的是透過專業分析提供決策參考,故先在論壇邀請分析師提供專業評論,與精誠資訊合作提供一般財經訊息,到第二階段才會做財經新聞。

張果軍強調,這個新媒體會多與讀者互動、對話與分享,不只寫文章,還要了解讀者反應,與讀者討論並感動讀者;若報導最新流行音樂,就要連結讓讀者聽得到。二月推出的手機App,也會有留言、投票、分享等創新的互動功能。

不過,二○○○年創立的第一家綜合性的網路原生報《明日報》,即因財務不支而陣亡,《風傳媒》能否存活,外界仍持觀望態度。張果軍認為,社會已轉型,資訊取得管道多元,但讀者的新需求沒有被滿足,且網路廣告成長很多,現在時機剛好。目前雖有許多網路媒體,很多主流媒體也有網站,但內容與平面一樣,並未利用網路特色。

不燒錢搞影音 先累積讀者出身外資圈的張果軍辦媒體,外界好奇獲利模式,他笑說:「若從賺錢角度看,就不會做這個了。」但他坦承,一個好東西需要被使用者認同,否則無法活下去,故要有足夠的流量和影響力;要推出好的內容和社群經營,除了廣告與業外收入,在虛擬與實際之間也會有創新作法,包括是否推出虛擬貨幣讓讀者消費,以產生更大的社群凝聚力,建立新的商業模式。

王健壯分析,張果軍精密計算過,現有資金不夠雄厚,所以「很燒錢」的影音不是發展重點,要先花最多資源與讀者建立互動。隨著內容與社群成長,再來尋求外來資源,這是避免一開始就有出資者的意見介入,也避免引起外界質疑。

《風傳媒》編制相當精簡,張果軍希望不要超過四十人,他認為創業時過早規模化,會是錯誤。張果軍的太太Alice也是出身高盛,他笑說,Alice現在負責投資賺錢;有趣的是,Alice在《風傳媒》的黑板寫下:「不要忘了要賺錢!」

資深媒體人志同道合

《風傳媒》能一開站就受矚目,張果軍網羅一群媒體與網路好手是原因之一。除了王健壯,總主筆夏珍、副總主筆呂紹煒、執行副總編輯吳典蓉和副總編輯閻紀宇,皆出身《中時》報系;總編輯謝忠良以及記者蔡慧貞、朱明等,則出身《壹週刊》。除了資深媒體人,PTT板主「神父」、以戲謔嘲諷風格報導時事的「NONews不新聞」板主林瑋豐,則為論壇生力軍。

如何網羅到這些人?張果軍說:「我沒說服他們,是他們說服我,他們的熱情感動我。」大家都對媒體環境不滿意,想做出改變。他與謝忠良是三十幾年前當兵的好朋友,「他們有媒體專業,我負責有紀律地處理商業上的事,包括控制成本、行銷等,這是很好的結合。」《風傳媒》以美國重要新聞網站《哈芬登郵報》(The Huffington Post)為標竿,王健壯是靈魂人物,一年前就參與籌辦,但直至開站前才決定加入。

王健壯接受《今周刊》訪問時表示,他認同張果軍的理念,想要辦一個獨立於政黨、獨立於人云亦云現象的媒體,此刻的台灣需要具有獨立性格的媒體,這是一條長路,張果軍也幾乎辭去所有在金融圈的閒差。

王健壯坦承,風傳媒會面臨幾個問題,首先是全世界網路媒體很難找到獲利模式,可能有兩年時間無法獲利;其次是它雖然是新媒體,但要堅持老價值,也就是批判、進步、多元、包容;再來是因應未來數位匯流,必須找到新的方法,如何讓公民大量參與;最後是如何做出其他媒體沒做到或做不好的,新聞選擇角度避免瑣碎化、極端化、小報化、民粹化的傾向,要凸顯進步價值,如人權等問題,要勇於表態。

去年秋天自《時報周刊》退休的夏珍,選擇風傳媒重新出發,這是她生平第二份工作。她說,媒體的價值正在改變,《風傳媒》作為網路媒體有風險,因為網路新聞講究輕薄短小快,但新聞價值不能因媒體改變而改變,所以未來報導與評論,重點會放在影響大多數人的公眾利益。

「《風傳媒》就是在做媒體的小革命!」王健壯總結說。至於能否像網站上標舉的「捲起千堆雪」,外界拭目以待。

張果軍

出生:1959年

現職:國風傳媒董事長

經歷:富邦金控顧問、富邦證券董事長、高盛台北分公司總經理學歷:美國哥倫比亞大學MBA、台灣大學社會學系婚姻:已婚,無子女筆陣堅強 準備引領新革命──《風傳媒》編輯部高層名單發行人 《中國時報》前社長 王健壯總編輯 《壹週刊》前副總編輯 謝忠良總主筆 《時報周刊》前社長 夏珍

執行

副總編輯 《中國時報》前執行副總編輯 吳典蓉副總編輯 《中國時報》前國際新聞中心主任

閻紀宇

副總主筆 《中國時報》前副總編輯 呂紹煒

整理:郭淑媛

張果 果軍 網羅 中時 週刊 大將 創立 風傳 熱血 金童 網路 媒體 革命
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找來高通前行銷大將 把白牌變名品 聯發科改造 主打「超級中端」牌

2014-06-16  TWM
 
 

 

聯發科去年躍居全球產值第四大IC設計公司,今年,聯發科展現十七年來最大的行銷變革,找來對手高通的前行銷大將羅德尼斯,希望甩開白牌形象、變身名品。

撰文‧周品均

走進台北國際會議中心,一處以橘色為基調、約三十坪的展區就像是有磁力般,吸引爆量人潮,這裡就是首度參與台北國際電腦展COMPUTEX的聯發科展場,也是今年COMPUTEX的最大亮點之一。「第一次見到聯發科開發中的技術,終於可以親眼看到過去不會亮出的武器。」幾位參觀者熱烈地討論。

總是以低調、保守形象示人的聯發科,今年突然大刀闊斧投入市場行銷與品牌形象重塑,背後原因就在於它所仰賴的中國市場逐漸飽和,當它的規模與技術能力已足夠威脅最大競爭對手高通時,不能輸在過去的山寨形象。

一位聯發科離職員工就表示,曾碰過向歐美手機大廠推銷自家晶片產品時,老外很不客氣回應:「我不想和你們談,因為你們是copycat(山寨)。」聯發科董事長蔡明介為了甩開最令他頭痛的山寨形象,一二年十二月,大動作請出前高通行銷大將羅德尼斯(Johan Lodenius)擔任行銷長,甚至設立國際行銷部門。

羅德尼斯是將高通旗下主導通訊晶片技術的學術單位,推升為全球無線半導體重要地位的關鍵人物,對於轉戰聯發科,他不諱言,「聯發科過去並不善於在中國市場與既有客戶之外的行銷與溝通,在這越來越複雜的產業生態中,要達到成為『全世界消費性半導體龍頭』的最終目標,我們必須與更多人溝通。」祕密籌畫一年 橘色扭形象深知聯發科在形象上的劣勢,羅德尼斯其實早在聯發科宣佈他擔任行銷長一職的前一年,就祕密接下改造品牌形象的重任。他透露,上任之前就花了六個月的時間進行高層溝通,並且耗費一年與聯發科內部進行行銷大改造。

羅德尼斯今年一改聯發科以往難以親近的形象,以全新的橘色logo要大家「光看到顏色就知道這是聯發科」,並主推所謂的「超級中端」行銷策略,為的就是讓大家對於白牌與中階市場有煥然一新的看法,「事實上,市場正在轉移,那種一支八百美元的手機已經成為歷史,我們必須提供客戶買得起的高性能產品。」羅德尼斯說。

「聯發科的新超級中端定位是聰明的,因為這是他們可以展現強項的市場。」瑞信半導體分析師艾蘭迪指出,羅德尼斯已為聯發科洗刷山寨之路成功邁出第一步。

不過,形象塑造與行銷並非一蹴可幾,過程可能比開發產品更耗時,從高通來的行銷大將究竟能否為聯發科開闢一條新路線?考驗著羅德尼斯,也考驗著聯發科的決心與耐心。

找來 高通 前行 大將 把白 白牌 牌變 名品 聯發 改造 主打 超級 中端
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台灣最厲害企業購併幕後大將

2015-02-02  TCW
 
 

 

一月二十日,位於香港的專業金融雜誌《財資》(The Asset),舉行一年一度的頒獎晚宴,元大寶來證券破天荒拿下了台灣區「最佳併購機構獎」。

過去,這個獎項都是由花旗、摩根士丹利等外資券商包辦,元大,是亞洲首度能從外商手上搶下購併大獎的在地券商。

根據彭博(Bloomberg)統計,元大在二○一四年共完成了價值一千三百五十億元的購併案,高居台灣區冠軍,是亞軍摩根士丹利的一.六倍。元大寶來投資銀行業務部副總經理郭烽祥,就是率領土鱉打敗外來軍團的關鍵人物。

讓他今年脫穎而出的關鍵戰役,是鴻海集團以總額一百一十七億元入股亞太電信私募股權一案。

四十八歲,頂著一頭早發白髮,被元大寶來證券大中華區投資銀行總經理陳麒璋形容為「很臭屁」的郭烽祥,能讓亞太賣出高價,「真的很厲害!」亞太電信董事林蒼祥說。

郭烽祥的臭屁,其來有自,二○○九年加入元大前,郭烽祥就在資誠、勤業眾信的財務顧問公司專攻購併諮詢。他經手的購併案並不算多,但卻常出現超乎市場預期的高價,現在亞太是一例,當年台新金高價購入彰銀特別股案,則是他在勤業時代表彰銀賣得高價的代表作。

郭烽祥指出,電信業受到法規管制,金額又大,向來是外資投資銀行的囊中物。元大打敗外商拿下亞太案,交手企業又是鴻海、軟銀等國際級企業,「真的是腎上腺素飆升!」

「穿客戶的鞋思考」為亞太找到好對象鴻海

第一次接手電信合併案,郭烽祥坦言,他一開始為亞太設定的最佳買家,就是鴻海。

只是向來最精打細算的鴻海董事長郭台銘,最後竟然會以溢價一四.七%,每股二十元認購亞太私募案,甚至在股東會上面對小股東質疑亞太買貴了,郭董還說:「我認為二十元很便宜!」

郭烽祥最擅長的,就是「穿客戶的鞋」思考。當時的局勢,亞太有三大潛在買家,頂新的台灣之星已吃下威寶,亞太的價值已相對低,頂新出價自然不會高;日本軟銀雖曾主動接觸過亞太,但興趣不明;而鴻海的電信布局進度最慢,對亞太自然是意願最強的買方。

然後,亞太股東背景複雜,有公、民股,董事會上十八席董監事背後就代表了十方的股東勢力,不管買方是誰,「價格」要如何讓這些人同時滿意,才是能否成功的關鍵。

談判當時,亞太股價在十七元上下盤整,一般企業私募案價格慣例是市價打八折,買方與賣方之間,都在媒體上大打價格煙幕戰,最低價傳言頂新魏家出價每股十三元,最高傳出每股十九元,郭烽祥最大的考驗就是如何維持談判熱度,並讓價格抬到賣方期望。

「每股二十元」這個價格,就是他這個媒人,看出了賣方的期望,而讓買方理解、甚至認同而出這個價。

亞太電信最大的優勢,是持有其一二%股權的大股東台鐵,遍布全台的鐵路骨幹可成為鴻海切入電信業的一大優勢,但因為台鐵是公股機構,對價格的敏感度與要求,比起威寶更嚴格,這是亞太出售的劣勢。

但郭烽祥卻把這個劣勢轉為優勢。他對鴻海的團隊分析整個局勢:若要與眾多股東共同合作,當初台鐵、東元等亞太原始股東的入股價「二十元」就是一個讓台鐵等公股有下台階的誠意指標。

沒想到郭烽祥的說法,最後郭董聽進去了,二○一四年五月九日郭董親自到亞太提親,最後端出的就是每股二十元。

「從零開始建立SOP」下個目標,要在亞洲稱王

過去在勤業時期曾因代表群益證出售案,而認識元大少東馬維建,因此被馬維建相中,在五年前進入元大。當時郭烽祥發現,本土券商並無購併案經驗,頂多只有幫已談定的購併案,送件向主管機關申請,他一切得從零開始。

當時空降的他,最大的任務就是建立元大的購併部門,「我就重新寫SOP(標準作業流程),」郭烽祥從四個人開始,一步步把元大的購併實務建立起來。

郭烽祥在進入元大的第一年,先拿下「聯發科合併雷凌」百萬大案,兩年整軍完畢,第四年完成首宗跨國購併案。第五年,他就靠著亞太案,終於把元大推上了《財資》,創下亞洲國家首度有在地券商擊敗外商大行,搶下購併大獎的例子。

嚴格身教訓練的結果,是讓有三十多年購併案法律諮詢經驗的理律法律事務所律師葉雪暉難忘。當年元大主辦外商新思科技(Synopsys)收購思源科技案,是她職業生涯裡首宗不須延期的公開收購案,文件齊備、不用補件一次過關,「現在,只要有外資想在台灣公開收購,我都介紹元大。」

拿下大獎後,元大團隊接下來的目標是競逐亞洲盃,要隨著元大金控在韓國、香港、大陸的布局,將購併觸角外伸,訂出跨國、跨兩岸購併案占七成的目標,郭烽祥的格局與挑戰,也越來越大。

【延伸閱讀】土鱉打敗洋將,躋身國際購併一哥—元大5大代表性購併案

1. 代表亞太電信與鴻海集團結盟

2. 代表跨國藥廠 Alvogen Group購併美時製藥

3. 代表聯發科與開曼晨星半導體合併

4. 代表義大利商EEMS出售資產與無錫太極

5. 代表聯發科與雷凌科技股份轉換案

資料來源:元大寶來證券整理:蔡靚萱

臺灣 灣最 厲害 企業 購併 幕後 大將
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宜芝多砸一億 還找來微熱山丘大將操刀 屏東麵包學徒 打造上海烘焙王國

2015-08-17  TWM

屏東囝仔蔡秉融,打造上海第一家獨棟三層樓複合式麵包店,請來台灣品牌大師、微熱山丘品牌長謝禎舜,為他注入品牌DNA,讓烘焙業也時尚!

撰文•黃家慧

上海繁華商圈徐家匯地鐵正上方,全上海首家獨棟三層樓式的複合式烘焙店在八月十日開幕。耗資兩千萬人民幣(近一億元新台幣),請來微熱山丘品牌長謝禎舜注 入品牌DNA,打造與周圍百年歷史的徐家匯藏書樓、徐家匯天主教堂等古建築相輝映的紅磚建築。這裏,是宜芝多的第一家旗艦店,背後靈魂人物,竟是來自台灣 的屏東囝仔蔡秉融。

創業十六年 今有七十五家開幕典禮這天,蔡秉融的父母與姊姊們從高雄遠赴上海,八十多歲的老父親也在會場,親自調整每張貴賓席的名牌。蔡秉融特別選擇陳奕迅的〈好久不見〉做全場配樂,也是他遊子他鄉創業艱辛的心情告白。

十六年前,蔡秉融在上海徐家匯美羅城商場,砸下一百萬人民幣,開創第一家宜芝多麵包店,如今全中國共有七十五家店,光上海就高達五十五家,去年全國業績達三億元人民幣(約十五億元新台幣)。

雖然,宜芝多並非是連鎖店數最多的台灣烘焙品牌,但在這幾年中國消費力道減弱下,即便是擁有近千家連鎖店的克莉絲汀,去年虧損一.五億元人民幣,但宜芝多居然純益率有八%,且積極拓展Ichi-Go(地鐵快捷店),顯示他穩紮穩打的經營本質。

但為什麼在這時候,突然大手筆開起旗艦店來?

「我們面臨瓶頸,以前來得早,賺的是機運財,現在要賣品牌!」蔡秉融這樣表示。他驚歎微熱山丘在日本東京精品大道開幕的實力,透過朋友介紹終於請來微熱山丘品牌長謝禎舜操刀,希望打造出宜芝多精品麵包的形象。

其實,謝禎舜來之前,宜芝多旗艦店已蓋了兩年,但謝禎舜一句:「這種玻璃帷幕現代建築,無法跟環境融合。」蔡秉融當下決定砍掉重練,全權交給謝禎舜設計, 再花一年多光景重建,每月四十萬人民幣租金照付,可見其對完美主義的追求。謝禎舜笑說:「我這麼龜毛,他能配合就很不容易!」一九九二年,當時二十四歲的 蔡稟融隻身前往上海知名的「瑞金賓館」,擔任蛋糕技師,「很多人問我為什麼去上海,就只是因為薪水Double啊,哈哈哈……」今年四十七歲的蔡秉融發出 爽朗的笑聲。

出生屏東東港的他,十七歲時從高雄高工電工科休學,長他十二歲的大姊蔡幸如問他「未來做水電工,常常要爬高,你覺得你可以嗎?」經過深思熟慮,怕高的他決定休學。母親將他送去自家店對面的蛋糕店做學徒,開始他的烘焙之路。

改變台灣思惟 進駐百貨當時,蔡秉融聽說上海麵包師傅薪水六萬元新台幣,包袱款款地就前往上海「瑞金賓館」。九九年,已在上海當地成家立業的他,決定在上海落地生根,向 屏東老家的父母和三個姊姊籌了一百萬人民幣,選在人氣鼎盛的美羅城商場打造第一家宜芝多。「他是唯一的弟弟,他想創業,我們家人當然要支持他!」長姊蔡幸 蓉說。

「當初用台灣人的思惟,想說美食街開麵包店可被接受,但在當時的上海就是不行!」蔡秉融為了拉升第一家店業績,不惜花重金八十萬人民幣重新裝潢兩次,以為 店變漂亮了,客人就會上門,卻仍提不起業績。蔡秉融四處走訪後,才發現白領階級都上高檔百貨公司買麵包。第二年,宜芝多進駐上海繁華區淮海太平洋百貨設 櫃,終於找到客源,才開始打出知名度。

「我創業過程真的很多貴人!」剛起家的宜芝多店面小,半成品還得借放酥油原料供應商南僑的研發室。與他差不多時間進軍中國打拚的南僑副總裁陳正文笑著說: 「我們是患難之交啊!」蔡秉融最感謝的是,一位在日本認識的麵包廠廠長藤本富美雄,他回憶當年生意不好,逢年過節,藤本富美雄都會向他進些蛋糕、月餅等, 支持他。「他算是我日本的爸爸,創業過程都他在幫忙,還會告訴我日本的麵包業趨勢……」蔡秉融提起這位恩師,充滿感謝。

「憑良心講,日本烘焙業還是世界上最好的。」做了十六年老闆,蔡秉融不忘「麵包師傅」初衷,每年仍定期到日本學藝,知名的日本烘焙大師伊原靖友等都是他敬重的師長。

八年前他甚至親自調配用鮮奶熬製的香濃吐司,一天可以賣出八千條,是一般吐司的兩倍銷量,一年占據總業績兩成。謝禎舜這樣形容這位職人師傅「不忘初心,方得始終」。

環視上海品牌烘焙業,連鎖店動輒上百家店,宜芝多開分店的速度堪稱龜速,陳正文分析,蔡秉融是個追求完美的人,不隨意接受財團投資,小心翼翼的拓店。其實宜芝多至今背後股東僅有自家人,唯天津、北京兩家分店與台灣大成長城合資。

「我期望未來一兩年可以回台開宜芝多!」這位來自屏東的囝仔這樣表示。雖然在上海落地生根,仍心繫家鄉,期望未來,宜芝多能成為兩岸的交流平台,讓上海人學習台灣服務業的敬業,也讓台灣青年能見識上海的規模與先進。

宜芝多

創辦人:蔡秉融(1968年生)

實質資本額:3億新台幣

(1000萬美元)

年營業額:3億人民幣

(純益率8%)

旗下品牌:Ichi Backery、

Ichi go等


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台灣實戰》老牌公司拚網購,轉型三堂課 信義房屋、愛買大將告白:別再迷信衝流量

2015-09-28  TCW


全面瘋電商的同時,我們拜訪已在電子商務這條路上,摸索一陣子的傳統產業CEO。提出的問題只有一個:在這條路上,讓你最深刻的學習,是什麼?

當顧客上門率下降……愛買:別陷「不缺席焦慮」,什麼都輕輕沾一下

最認真學電商的歐吉桑.愛買營運長莊金龍:向小20歲新秀求教“臉皮厚一點,不然怎麼辦?”

燦坤前網銷暨行銷營運長陳顯立,力推我們拜訪量販通路愛買營運長莊金龍。「他是我看過最認真的歐吉桑,為了學電子商務,每天看一堆書,一見面就拚命問。」

五十八歲的莊金龍,外表確實是很傳產業,拍照時堅持要穿愛買的背心打廣告,背心、扣子規規矩矩的扣到最上面第一顆,採訪時會跟我們討論,在愛買買魚為什麼比較新鮮。

但下一刻,他拿起手機,秀出微信裡的大數據討論群組,裡面二百九十一位成員,來自阿里巴巴、騰訊和百度,讓他隨時掌握中國科技動態。他最近在看小米公司所 寫的《參與感》一書,這本書讓他對愛買經營臉書更有想法,比如說賣柚子,以前愛買都主打價錢很便宜,但現在他學會告訴消費者,這柚子是如何被挑出來的,才 能打動人。

三年前,他說服他的老闆和愛買董事會,帶領全公司三千人,建立電子商務平台「愛買線上購物」,如今,網購占愛買總銷售額五%,約貢獻十億元營收。今年更預期成長至10%。每天,他花超過六成時間,在這僅占銷售五%的事業上。

「我沒有其他的路了,」在將近三小時的採訪中,同一句話,他說了三次。這三年,他發現,受到網購市場擠壓,到愛買實體店消費的客人,從每個月到店兩次,變成每兩個月三次。

他想過兩條路。一個是進入社區開小店,「你要越接近消費者,越了解消費者,」但是,同業如全聯,店數成長逐年趨緩,再加上開小店需要物流投資,「我們基本上來不及了。」第二條路,就是做電子商務。

但眼前明擺著,PChome跟雅虎走在前面,產品項目是他的十倍以上。而且,放眼海外,還沒有一家實體零售賣場攻網路很成功,連沃爾瑪(Wal-Marl)都在跌跌撞撞。他怎麼敢走這條路?念企管出身,在賣場一待二十年,怎麼敢駕馭這個帶領三千位員工的轉型大計?

他回答:「策略就是要做選擇啊。」

他最早期也曾經陷入「不缺席的焦慮中」。什麼都先淺試,「在FB投一些廣告、Line出來也要去做貼圖,還要跟部落客合作,」但很快就發現,做了選擇後,「還是貴在執行。」因為員工會看,看領導者是不是真的下定決心要深入下去。

於是,這位營運長每週在公司辦研討會,找專家來教。他跟小他二十歲的電商新貴們請教,什麼是SEO(編按:關鍵字優化,增加網頁曝光度)、關鍵字怎樣下最好。「就請他們吃飯啊,」「臉皮厚一點,不然怎麼辦?」

每個月,他到PChome、雅虎和momo購物網,各別下單兩次。去momo買善存,他看到momo客戶服務的能力,「他(客服)一段時間就會跟你聯絡,」去買PChome,觀察其今年的送貨速度如何提升。

買多了,他再回頭看愛買,自己歸納出結論:不用怕商品數太少,因為「大家買衛生紙都那幾個品牌。」在民生消費品市場,愛買還是有優勢,甚至,他更決定要將自己定位成:專供生鮮商品的電商,為了強化服務,還大膽的開創,不滿意免退貨、包退款的服務。

這一路,當然跌跌撞撞,也會找錯人,他說,「人不對,就砍掉再來啊!」面臨怎麼給薪水的兩難,因為電商人才三級跳,薪水會比現有員工高,「你如果怕衝突,什麼事情都不用做了。」

自然,他也面臨新舊部門資源排擠整合的兩難。一個颱風天,面臨缺菜與缺水的狀況,他當機立斷,優先供貨給網路部門。這當然會引起抗議。甚至,傳統賣場員工 也會抱怨,為什麼跟廠商要廣告經費的時候要幫網路部門要?或是,要因應生鮮快遞送貨,去學新的包裝方武,還要支付消費者不滿意退貨時要承擔的逆物流費用。

這位領導者只是反覆回答:「我們沒有其他的路。「這個答案,讓員工動了起來。

莊金龍說,他最近在看《毛澤東傳》,很符合電商的邏輯:敵進我退,敵駐我擾,敵疲我打,敵退我追。他說,既然決定這條路,他就要選擇正面應戰,堅持到底,不能觀望。

採訪最終,莊金龍不忘興致勃勃的跟我說,他最新想開發的計畫:提供「定期購」服務,透過大數據分析消費者購買習慣和頻率,增加回購率。我們忍不住問他,身為專業經理人,歷經三年虧損,面臨這樣未知的新事業,他怎麼能一直興致盎然?

「我只有一百分的熱情,到底下(員工)可能三十分,那如果我是六十分的熱情,到下面就等於零了。」

他說,這是他這三年最大的學習。成事確實不易,但領導者的信仰越深,這條路走下去的可能才越大……。

當封手只做電商,業績卻翻倍漲……

麗嬰房:學敵人可以,但別把自己優勢全delete

出貨慢一度被列黑名.麗嬰房董事長王國城:“消費者不會管你是虛擬澴是實體,公司也不能分成兩派。”

台灣最大母嬰服飾通路麗嬰房董事長王國城,跟我們分享的教訓很深刻。

他們,也曾跟我們多數人相同。這場電商戰局中,總把太多時間,放敵人身上。

2006年,麗嬰房就投入電子商務,先在PChome上開台,2009年再加入雅虎商城,切入時間算是相當早。

網路這條路,一開始讓麗嬰房吃不少苦頭。實體通路週轉速度慢,兩天出一次貨就算快,但電商一天就要出兩次貨,早上九點前要把東西備齊等黑貓來收。麗嬰房跟不上速度,一度被列入PChome黑名單。

甚至,網路部門為吸引客人,必須拉寬產品線,「備貨量比實體高出五到七倍,」通路營運協理陳碧玉說。但龐大的庫存,又讓麗嬰房公司每年虧損一、兩百萬。

再者,還有價格衝突。一般消費者對網購的認知是要比實體便宜,不然就不會上門,但這樣做「實體就會跳腳,為什麼同樣一款商品,放在我店裡賣一百,你放上網變成八十?」陳碧玉說。

前三年,陳碧玉很痛苦,她跟王國城說:「再這樣下去,大家都要瘋了!」

這一路,麗嬰房面臨內部組織矛盾。但外在競爭者陸續崛起。例如做母嬰用品的純電商MallDJ親子購物網,沒有實體店面,不用管龐大庫存,從兩個人做起,每年營收卻不斷翻倍成長,營收破億。但同期間,麗嬰房在台灣營收成長數字僅有個位數。

他們發現,若要跟MallDJ這樣的純電商競爭,就須不斷擴編團隊。且網路打的是價格戰,「一般毛利率要抓到30%才能生存,他們(沒有實體通路的負擔與成本)可以砍到10%,正規公司怎麼拚?」

在這場一路挨打的戰爭中。直到2013年,王國城才發現,自己根本沒看清楚手上的武器:公司在台灣二百二十家實體門市的強項,剛好是競爭對手弱項。因為有店面,所以顧客可在「線上購物,線下體驗」。

「我把實體店面變Showroom(展示廳),提供『顧問式服務』,安裝、使用、維修專人協助,」陳碧玉說。這是純電商做不到的。

「過去大家會以為實體消費者是一個樣子,虛擬的消費者是另一個樣子,現在這個界線是被打破,消費者是游走在這兩者中間,」麗嬰房台灣區營運總經理吳勝良說:「你不能想說我是在賣商品,我們是在提供服務。」

「我們醒過來後才想通,一定要在現有血統下發展。我們商品、供應鏈管理本來就強,應在原來基礎上去做,」陳碧玉說。

去年,他們第三度轉型,讓實體與電商部門整合在一起,重新設計整個KPI(關鍵績效指標),讓兩邊從對立變成合作,互相分享資源與客戶資料。

這個決策,讓麗嬰房在台灣每年實體通路衰退二%到三%的趨勢下,能夠靠電商維持住成長。今年預估電商占麗嬰房營收約二%,換算約為兩億。

這堂課,是否有捷徑?如果再來一次,是否有更有效率的做法?王國城想了想:「很難!」「沒有這樣一步步走過,不會知道怎麼樣才是最適合我們的方武。」

慶幸的是,當別人還在摸索的同時,他們因為及時低頭好好檢視了自己,而先找到屬於自己的路。

當線上流量增加,成交率卻沒起色……

信義房屋:只衝流量錯很大,來人不等於來客

曾把流量當唯一KPI。信義房屋資訊長蔡祈岩:“搞清楚,高流量背後代表什麼意義。”

當我們還認為,網路是一場爭取流量的戰爭時,信義房屋副總經理劉元智和資訊長蔡祈岩,卻用他們十年的摸索發現,這其實是一場「理解人的戰役」。

十年前,信義推出「線上看房,線下成交」服務,如今,在實際看房人數中,有二五%來自線上,比實體廣告找客戶,省下三成開發成本。

他們回憶,信義房屋初期也跟所有人一樣,把線上看房流量做為網路部門主要的績效指標,大家都在想辦法衝流量,後來才發現,這不僅沒有提升成交率,無形之中,還增加線下的營運成本。

線上看房的邏輯是:到信義房屋的網站上搜尋物件,透過照片、文字描述進行評估,對物件有興趣者,直接透過線上預約專人,到現場進一步看房、甚至交易,把人流從線上導到線下,完成一套O2O流程。

當網站成為線下看房的前哨站,直觀上,流量越多,成交機率越大,但他們實際遇到的情況卻是:流量越來越高,成交率卻沒有提升。

「每個月有一萬個人上來,這代表什麼呢?(線上看房)說明書download(下載)一萬次,又代表什麼呢?」蔡祈岩說。高流量背後代表什麼意義,起初沒有人搞得清楚。

曾經,他們為了衝高流量和預約看屋數,在網路上推出「預約看屋送悠遊卡」活動,不料,一張兩百元的悠遊卡在短時間發完,循此活動看屋的客戶,前後成交率幾乎沒變化。

行銷預算花了,交易數卻不如預期,問題的癥結在於:這些人根本不是你瞄準的消費者。

網路流量,對電商部門來說,是最明顯的指標,它直觀、還可操控,花錢買廣告或創造話題就能取得。如果「很刻意要去追求,那這團隊可能就說,好,沒問題,就拿二十萬預算(去換流量),」蔡祈岩說。這是大多數企業初期跨入電商,最容易碰到的迷思。

誠實的問自己,到底想追求什麼後。信義房屋的網路策略,有了一百八十度大轉變。

他們決定不把流量當作電商部門唯一的KPI,也不再花錢操作流量,而是把線上看房服務做到位,物件照片品質、清晰度、三百六十度看屋情境、以及物件描述文字等,「資訊要盡量透明完整,」蔡祈岩說。

因為這是想看房子的人,最需要知道的事情。

原來,做電商拚到最後,無非就是一場心理戰爭,理解自己想追求什麼、理解什麼能真正打動這群消費者,如此而已。

文 莊雅茜、林俊劭

 


臺灣 實戰 老牌 公司 拚網 網購 轉型 三堂 堂課 信義 房屋 、愛 愛買 大將 告白 別再 迷信 流量
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背後操盤大將:「我們瞄準的,就是蘋果!」 微軟賣筆電求轉型 嚇壞PC大廠

2015-10-19  TCW

微軟相繼推出平板及筆電,等同分食PC大餅,如何在新產品策略及供應商中取得雙贏,是目前微軟一大挑戰。

十月十二日,宏碁的國際新品發表會上,出現一位罕見的重量級人物。他,是微軟作業系統事業群資深副總裁邁爾森(Terry Myerson)。

他是由微軟前執行長鮑爾默(Steve Ballmer)在退休前親手提拔,年僅四十二歲,就能管理一萬多名員工,地位僅次於新任執行長納德拉(Satya Nadella)。

《紐約時報》稱他是「微軟內部最有權力的人之一」,主掌核心產品Windows作業系統,以及所有的硬體產品,如平板電腦Surface、微軟手機Lumia、遊戲機Xbox、擴增實境眼鏡HoloLens等。

在微軟十八年,邁爾森曾五次低調來台訪供應鏈業者,行程保密到家。即使在美國,他也極少接受採訪。

過去,微軟推新品,多半是由區域性主管出面。此次邁爾森罕見的親自出馬,目的就是為了大力推銷今年七月才剛推出的新作業系統Win10,並替合作夥伴們如宏碁等站台。

因為,他上任以來推動的兩大策略,讓所有力挺微軟的PC業者感到人心惶惶。

時間回到十月六日,紐約,Win10發表會上,微軟毫無預警的推出了第一款自有品牌筆電Surface Book,驚豔全場,但也等於是重重敲了所有的PC品牌業者一記悶棍。

這是繼兩年前推出平板電腦Surface之後,微軟再度跨界到PC的硬體領域。不同的是,平板電腦幾乎是Android系統與iOS的天下,微軟市占率僅五%,一年不過一千多萬台,對業者來說影響不大。

但筆電,一年出貨量近兩億台,其中搭載微軟作業系統超過九成,是眾PC品牌業者的主戰場。尤其,根據研究機構IDC的預估,今年PC出貨成長將比去年再衰退一○•八%。等於餅已經在縮小了,還多一個老大哥進來搶食。

包含聯想、戴爾、惠普全球前三大PC品牌,事前完全不知道微軟有此規畫。一位消息人士透露,三大品牌高層甚至為此寫信給邁爾森表達「關切」。

談台廠憂慮

主打高價,不與夥伴競爭「我們瞄準的對手只有一個,就是蘋果!」邁爾森在接受《商業周刊》專訪時,指著記者的MacBook Air,半開玩笑的說:「這是個糟透的決定,我們能做的比這玩意更好!」邁爾森強調,微軟的目標是給消費者更好的使用體驗。過去幾年來,沒有一家品牌廠可 以做出讓Windows充分發揮功能的產品,大部分都以低價為訴求。一千美元(約合新台幣三萬元以上)的筆電,幾乎由蘋果獨占。因此,Surface Book主打高階筆電戰場,不會與合作夥伴競爭。

一位前三大品牌業者高層分析,以Surface Book目前一千四百九十九美元的高昂定價,確實還不會造成衝擊,但若價格帶拉到五百至一千美元的中價位,就會分食掉一半以上的筆電利潤。至於五百美元以 下的低價帶,因為利潤薄到二%以下,「吃不到肉,微軟不會來跟你搶,」該高層說。

談轉型大賠

上次賣平板,是應付代價不過,微軟跨足硬體,表現並不是太好。據業界估計,平板電腦Surface在推出的前兩年虧了將近二十億美元。微軟雖然沒有證實這 個數字,但也坦承:「這是一筆昂貴的學費,我們喝了很多苦水!」大賠的事業,為何還要繼續做?「這是轉型過程中必須付出的代價,」微軟營運暨行銷事業群總 經理康容說。

邁爾森自上任以來,以軟體為核心,整合所有硬體裝置的策略非常明確。當整個產業出現典範轉移,微軟不能再抱著舊有的獲利模式不放,必須大刀闊斧的做出改革,即使,會引來原本合作夥伴的質疑。

事實上,邁爾森的做事風格,確實就像一把快刀。同事形容他「直接、犀利,高度目標導向,絲毫不留情面」,開會時,就像是在進行「籠子格鬥賽」(Cage Match,把兩位拳擊手關在一個封閉的籠子裡對打,直到一方勝出)。

二○○八年,在一場長達七小時的會議中,時任行動裝置工程師的邁爾森,KO掉舊的手機作業系統,提出重新打造的想法。將一個運行多年、並沒有犯大錯的產品整個砍掉重練,這在官僚氣息極重的微軟簡直是不可思議的事情。

接下來五年,他不只帶領團隊做出了新的Windows Phone,還在微軟購併諾基亞後,眾人不看好之下,成功的整合兩家公司的軟硬部門,推出Lumia系列手機。顧能(Gartner)科技分析師史密斯(David Smith)認為,微軟至今還沒有從行動市場被徹底剔除,邁爾森功不可沒。

另一個引發爭議的策略,是Win10免費升級計畫。一位PC業者透露,微軟表面上是對消費者免費,但私下卻提高對業者的授權金。原本一套價格為六十四美元(約合新台幣二千一百元),如今再多收七美元,等於是慷他人之慨。

但邁爾森強調,這同樣是針對高階PC,中低階還是會維持原價。「我們的目的是要讓更多消費者更容易的使用到Win10,這對整個生態系來說會是件好事,」 邁爾森說。不過他也坦承:「與業者的溝通並不容易……,過去兩年來我們都在想辦法說服大家一起努力。」對微軟來說,邁爾森的兩大策略的確有助於轉型並持續 維持市占,甚至進一步與蘋果對抗。但如何創造出一個雙贏局面,讓三十年來力挺微軟的台灣供應鏈能夠安心,恐怕也是他需要思考的問題。

小檔案_邁爾森

出生:1973年

學歷:杜克大學機械工程系經歷:微軟Exchange部門 負責人、Windows Phone主管現職:微軟作業系統事業群資深副總裁

 


背後 操盤 大將 我們 瞄準 就是 蘋果 微軟 賣筆 筆電 電求 轉型 嚇壞 PC 大廠
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把一家台南小公司 推向國際的幕後英雄 靈魂人物》豪門兩大將 一個技術強、一個善溝通

2016-03-14  TWM


簡廷在一手打造的豪門國際,在樂園雕塑界闖出名號,其背後的關鍵人物,一是李玉山,另一則是蘇建州。 因為他們的超高工藝水平與鍥而不捨的完善溝通,讓迪士尼也稱讚。

漢高祖劉邦靠「漢初三傑」(張良、韓信、蕭何)打下一片江山,豪門國際開發創辦人簡廷在也靠兩位大將,撐起一座全球最高的童話城堡,奠定豪門在樂園雕塑界的國際級地位。

「他是我的左右手!」簡廷在這樣形容總經理李玉山。

接觸國際大案

產品策畫到生產 李玉山一手包辦要談簡廷在的國際樂園輝煌史,不能不談十八年前作為起始點的「花蓮遠雄海洋公園」。李玉山從產品策畫到生產一手包辦,更親自到廣州美術學院找雕塑師,稱得上幕後最大功臣。如果沒有花蓮遠雄海洋公園的好評,可能就沒有後來一系列的國際大案,更別提今年的上海迪士尼工程。

時間快轉到三年前的廣東珠海豪門工廠,上海迪士尼的案子正式啟動,李玉山一下檢視工程部副理王強的立體結構圖,一會兒又去關心雕塑師雕塑狀況,四千多件藝術品,從結構繪圖、雕刻到開模生產,全都在他掌控下完工,麾下最高有六百名員工,全靠他hold住。

接到上海迪士尼的案子,李玉山做的第一件事,是帶著十二名豪門雕刻師,到上海迪士尼工地受訓兩周,他戲稱「是長達兩周的考試」,這些雕刻師,必須把硬邦邦的水泥形塑出木頭質感,澳門威尼斯人酒店最有名的景點 ||河道上停的木船,就是他們用水泥「做」出來的。能有這樣的工藝水平,背後的總指導就是李玉山。

出身於國立藝專(現為台灣藝術大學)美術系雕塑組的李玉山,二十五年前進入豪門,很快被派去深圳,負責普威娛樂城的裝飾工程。他同時也負責早期豪門接的一些花器外銷訂單,開始接觸西方人的特殊上色工法,像是仿舊、仿木等。

李玉山說:「以仿白樺木效果為例,雖然所有上色師傅都能做,但品質不一致,為了確保一批貨上千件成品的品質一致,我讓每個師傅都只負責一道程序。」以白樺木效果為例,他就拆成五道工序,第一位師傅為所有產品上咖啡底色、第二位師傅上白色、第三位師傅負責用砂紙拍打,做出色彩層次感……。在他的有效管理下,豪門才能在迪士尼嚴格的要求下達到標準。

「比威尼斯人還嚴格、還累!」雖然李玉山已是超過二十年資歷的老手,對於要求幾乎零誤差的美方迪士尼團隊,仍然相當欽佩。從尺寸造形、藝術效果到肌理,都被經過迪士尼雇用的世界級專家嚴格驗收,李玉山算是通過「迪士尼認證」的「一把手」了,但是這四千件產品只是通過第一階段考驗,等它們上了貨船前往上海,故事的下半截才剛剛開始。

三方溝通要角

營造友好印象 蘇建州是關鍵人物上海迪士尼辦公室,一位工作帽上貼著醒目英文字「JOE」的工頭,操著一口流利英語的他,正在和老外熱切交談,手上還拿著工程安裝圖與量尺比畫著,旁邊幾名講上海話的工人互相凝視,很努力想搞清楚眼前的對話內容。這位就是豪門在上海迪士尼工程部總經理蘇建州,是上海迪士尼工地現場唯一的台灣人,因為這號人物,簡廷在於上海迪士尼工程進行的兩年之中,放心到未曾踏進工地。

「會參與這個案子,第一是因為這是國際超級大案,第二是因為自己曾留學美國,先前卻都沒什麼機會用英語,很可惜!」蘇建州強調,「上海迪士尼」對自己的職涯歷練來說,是十分重要的里程碑。

豪門之前接的香港、加州迪士尼案只需要負責生產部分,這一次還包辦安裝工程,沒有營造背景的簡廷在,請來多年前結識的蘇建州。蘇建州曾任和旺建設總經理(編按:現更名為和旺聯合實業),也是前董事長蘇勝明的兒子。「他英文很好,又有建築工程背景,我很早就邀他來豪門,等了多年他才來!」簡廷在說。

在工程現場,豪門的角色相當尷尬,夾在美方迪士尼團隊和負責城堡主體建造的上海營造商之間,前期因三方的溝通不良,原本應兩個月完工的Mockup(城堡的局部試作品),卻花了一年才完工。「我告訴自己,不能再這樣了!」蘇建州表示,剛開始豪門未直接與迪士尼溝通,中間還要隔一層營造商,三方溝通不順,導致工程進度延宕。

為了扭轉情勢,讓工程順利推進,蘇建州在城堡正式開工前,迪士尼總部最上層領導、現場監工的迪士尼團隊和上海營造商都在場時,丟出一份報告書,列出城堡營造主體的三十多個問題,讓美方發現問題所在,逼營造商必須處理問題,也讓現場監工團隊了解,豪門最清楚狀況所在。蘇建州說:「我試著去解決團隊間溝通困難……,後來美方都直接追著我,要我告訴他工程遇到什麼問題。」此後,美方對豪門信任度大增。「還好美方都挺我們!」豪門中國籍的資深工程師黃聯祥操著一口福建腔,坦承早期的工程並不順利,靠著美方撐腰,工程才得以順利展開。

期待再次合作

前鋒搭配後衛 李、蘇是最佳拍檔蘇建州也努力拉近與上海營造商的關係。當得知位於新竹的一座銅像「唐高義士」,是上海營造商部門總經理的舅公,蘇建州趁著回台時,特別跑到新竹找到銅像,並拍照送給對方留念,讓對方相當感激,和他成了好友。

蘇建州為了和業主兩方博感情,工程帽的內側貼上「國民黨黨徽」,用政治拉近與上海人的距離,外側則貼上大大的「JOE」,讓老外記住他,極力營造友好印象。由蘇建州溝通協調,豪門負責的工程,成了城堡工程裡進度最能按部就班、最順利的一環。

無論如何,簡廷在的「上海迪士尼工程之旅」已近尾聲,熱愛攝影的蘇建州立刻給自己放了大假,背起相機遨遊雲南;當簡廷在接到下一份世界級的標的,兩位大將也許再度聯手,以前鋒搭配後衛的組合,進攻下一座國際級新標的。

撰文 / 黃家慧

一家 臺南 南小 公司 推向 國際 幕後 英雄 靈魂 人物 豪門 大將 一個 技術 強、 溝通
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他投效中資企業一年,就離開創業 周永明前軟體大將跳槽告白

2016-05-02  TCW

「什麼,他走了?」我懊惱的說。

這趟採訪之旅的緣起,跟宏達電前軟體大將曾詠超很有關係。我們起初是好奇他為何放棄宏達電,選擇營收不到宏達電六分之一的中國App廠商獵豹。但當所有採訪完成,他卻在四月七日,於臉書上貼了一則:「告別高大上,開始我的屌絲生活。」宣布從獵豹離開去創業。

他是對中資的狼性文化認輸了嗎?否則為什麼只待一年就離開?當我們很猶豫是否要繼續採訪計畫時,網際網路暨電子商務發展協會第二屆理事長林之晨,卻跟分享了另一個看法。

他說,台灣人才進入一○一裡的中資企業工作,並非全都是負面,甚至是好事,形同讓中資替台灣養人才,「很多人待了兩至三年後離職,再去其他產業滾動,或創業。」

或許,另一種我們看不見的人才外溢效應,正在一○一展開。

我們最後精簡兩萬字的專訪內容並分割成二。第一段落,是曾詠超在中資的冒險故事,第二段落,則看他為何離開。

年年升職仍跳槽台科技業,成他口中的無油枯井

第一次與曾詠超見面,地點在雪豹科技(編按:中國App軟體商獵豹在台宣稱的合作夥伴)位於台北一〇一的八十三樓雪豹辦公室,從窗外望去,眼前看不清台北盆地,只見重重雲霧繚繞,像一艘航行在雲海上的船。

雪豹科技資深產品總監曾詠超從宏達電來到雪豹已滿一年,他說,「(在雪豹)像是在打選戰,但是永遠沒有結束的一天。」

這是他過去在訊連與宏達電的職涯中,沒有經歷過的生活。

曾詠超曾是宏達電的軟體開發第一把手,他在一二年加入宏達電,一五年離開,了,因為騰訊不僅開始挖人,還把戰場延伸到瀏覽器等其他產品,讓他疲於奔命,卻也練出一身功夫,「我從十幾小時做好一款產品,到現在,只要一至兩分鐘就搞定。」

在中國網路戰場上,一個遲疑,就是上千萬用戶的流失。

四年期間,范紀鍠有三分之二的時間在對付騰訊,但仍挪出三分之一拿來做新產品,其中的代表作就是「網購先賠」,這讓他還成為中國人民銀行(相當於台灣央行」座上賓。

這個產品概念很簡單,中國網路購物詐騙盛行,如果用戶使用奇虎36〇瀏覽器與搜索進行網購卻遭詐騙,奇虎就會理賠最高人民幣三千元。

他們因為協助受害者理賠,意外發現當時中國銀行界「超級網銀」新服務的大漏洞,讓詐騙集團得有機會把錢從用戶帳戶搬空。

此事驚動人民銀行,召集十大銀行會商,范紀鍠以專家身分列席,台下聽報告的全是銀行的風控和IT主管。最後,公安部還進駐到奇虎辦公室,就近辦案。

鷹派環繞,他如何出線?鴿派作風,反讓策略「安全落地」

六年半過去,范紀鍠天天和一群中國狼交手,奇虎用戶數也在他手上增加了十二倍,來到五億五千萬名。但犀利如他仍說,對同事而言,還太溫和。同樣要更新產品,鷹派的同事會將自家產品Logo直接覆蓋在對手產品之上,但范紀鍠總自問,「這樣會不會激怒用戶?」

曾任雅虎中國總裁的周鴻禕,作風剽悍,與所有中國網路公司包括獵豹、小米、百度等全部為敵,「我的老闆是鷹派,我是鴿派,」范紀鍠直言。

可是,范紀鍠卻在這位中國老闆身上學會「極致」。當他受命打造國際版新產品,一度動搖要兼做付費版本,周拒絕了並告誡他,「免費要做到底,否則久了你必有私心留一手給付費版本,這樣你跟傳統公司有何差別?」

周鴻禕的論述很簡單,在網路時代,比的就是誰能快速回應用戶需求,先想用戶,錢,就會來了。(編按:奇虎在美國有上市,二〇一五年第一季營收二億八千萬美元)

范紀鍠也分享他跟周鴻禕打交道的眉角:講話要直接,抓緊數字,還要「自暴其短」,說明用戶還抱怨什麼、不喜歡奇虎哪些產品與服務。因為「老闆不喜歡聽讚美的話」。

在這個每天都在打仗的狼性企業裡,范紀鍠能通過歷練,並領軍攻打國際市場。他定位自己:雖是溫和的鴿子,但是總能讓事情發生,而且能安全落地,不會因為太急而得罪用戶,「我想這就是『靠譜』吧!」

三年內,他每年都升職。從New ONE、M7到M8,他負責發想宏達電每支旗艦機的主要賣點,如全球首款內建景深雙鏡頭的M8,就由他負責軟體開發。在宏達電最後一年,他與宏達電前執行長周永明共事,後者幾乎照三餐找曾詠超討論,受重用的程度可見一斑。

在軟體產業有十七年開發經驗的曾詠超,是這個產業中最炙手可熱的頂級人才。以他在宏達電帶領的軟體架構(software architccture)部門為例,趨勢科技台灣暨香港區總經理洪偉淦表示,軟體架構工程師是每一百個人裡面,才會有一個的,非常稀有。因為其必須站在制高點,負責評估風險、開發的可能性、工程師調度跟分工,分配資源,然後制定策略。

曾詠超解釋自己為什麼會選擇去雪豹:「你踩在一個底下沒有礦的地上,你再怎麼挖,挖到死也不會有油跑出來。台灣人其實很刻苦,那為什麼我們這麼刻苦、這麼全力以赴,得到的成果卻是這麼悲情?」曾詠超口中沒有油的枯井,正是面臨硬體不斷貶值的台灣科技業。

在宏達電,曾詠超最多一天花十七個小時埋頭工作,連生日都關在戰情室裡度過,難得放假跟家人去餐廳吃飯,才剛坐下要點餐,就接到周永明的電話。而如此拚命的結果,換來的卻是日益慘澹的手機銷售表現。

二〇一四年,宏達電手機全年出貨量約為一千五百萬支,市占率早已跌出全球前十大榜外。此同時,他注意到一家做手機安全軟體的公司——獵豹移動,員工人數不過兩、三千人,全球卻有將近四億的用戶數,做App做到在美國上市,市值甚至逼近宏達電。

學會結果論勝負每天緊盯App留存率,少一%都心驚

其實,曾詠超並不是第一個從宏達電跳到獵豹的人,當時,他在宏達電帶領的部門旗下的一個十人小組,已有六、七個人從宏達電跳到雪豹,其中包括了現在在雪豹負責研發工作的資深工程師李盛偉,對曾詠超來說,雪豹曾經是他的眼中釘。

之後,曾詠超加入雪豹,負責產品開發和人力招募,他也碰到如其他台灣人到陸企,會遭遇的文化衝擊。

比如說,要比快。以前,一套軟體從發想到送到消費者手中要九個月,工程師離消費者很遙遠,在這裡,用戶回饋是以小時為單位累計的。每天睜開眼,他打開手機第一眼看的就是昨天的用戶數據,留存率(用戶留著該App的比率)少個一%,都提心吊膽。曾詠超形容:每天都像在坐雲霄飛車。

比如說:過程不重要,結果論勝負。

過去,台灣流行沒有戰功也有苦勞,但在獵豹,結果定勝負。例如曾詠超曾帶著工程師花三個月,做一款搜尋免費無線網路的App,三個月過去,用戶數成長不見起色,想了不到一個禮拜,整個ADp全部喊卡,砍掉。「你把一個開發好的功能砍掉,對RD(研發)來說是很傷的事情。」李盛偉說。

曾詠超事後回想,結果導向的互聯網文化,是他在雪豹得到的最大收穫。

「以往,我只要重視執行,就算這個功能做出來沒有人用,但是我讓它沒有bug(出錯),就可以得到不錯的表現,整艘船駛向錯誤的方向,但是每個人又都努力划(船),每個人都得到了獎賞,船最後去撞冰山,然後大家就去怪Pcter(周永明),底下的每個人卻不檢討自己也有責任。」

「但是互聯網很扁平,一個東西用起來零缺點,但是用戶不要就是沒價值啊。」

反之,一個人做對了一件事,可以很快看到正向改變發生。

離開雪豹創業「影響力這件事,做了才會有結果」

「但我待過的這些公司(訊連:宏達電),嚴格來講,(我)沒有幫他們產生什麼變化。」他回想,自己每一次跳槽,其實都是因為沒有辦法改變,才不斷換公司跟追潮流,以避免自己被淘汰,降低焦慮。「這樣子我就不會喪失我的價值、失去信心,但是這就是我自己的舒適圈啊。」

曾詠超計畫離開雪豹去創業時,老闆挽留他時對他說:如果真(想改變世界,可以做到一個高點,如小米機創辦人雷軍當年從金山高層位置離開。如此,創業才會被看見。

「但我的邏輯是相反的,影響力這件事,是你必須去做了才會有結果。」採訪尾聲,曾詠超坐在位於內湖的小辦公室裡對我們說。

曾詠超離開雪豹後,選擇跟過去宏達電的同事一起創業,這家公司人數不到十五人的新公司Fizziico,有三分之一的成員來自宏達電,曾詠超的辦公室規模只有原來的二十分之一,收入僅以前的六分之一。

他說,這次想做結合特殊應用的硬體產品。經歷過中國軟體公司的洗禮,他看到軟體的局限:軟體要有經濟規模才能獲利,為了迎合大多數人的需求,反而少了創新空間。但硬體做得好,少量還是能賺錢獲利。

這是曾詠超人生中的大冒險,離開後的這兩週時間他很忙,忙著到處見人。一種人是來看看,他找到什麼更好的工作,「你不要自己『暗崁』(私藏)。」另一種人是為了這個理由見他:「你這個傻逼,我來看看你有多傻逼。」

曾詠超說,如果沒有雪豹這一段,他不會這麼快走上創業之路。「我(以前)是一直在環境中被迫做選擇,現在是主動做選擇。」一位不願具名的雪豹現職員工,樂見他的突破:「我覺得他值得更好的,他(在雪豹)太大材小用了。」

「我覺得台灣人要有台灣人自己的方法來證明,應該不要再靠中國大陸。」曾詠超說。

在台灣科技業正處於被紅色供應鏈取代的焦慮當下,曾詠超的體會,忽然讓我們很想幫他大大按個讚。

「一個東西用起來零缺點,但用戶不要,就是沒價值啊。 」

這就是曾詠蹤雪豹嚀顫噸重要一課。

曾詠超出生:1972年學歷:交大資科碩士經歷:訊連科技新媒體部門總

監、宏達電軟體架構部

門資深總監、雪豹科技

資深產品總監現職:Fiziico軟體工程副總裁

撰文者李欣宜


投效 中資 企業 一年 離開 創業 永明 軟體 大將 跳槽 告白
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