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前一天晚上在網路上下訂單，隔天就送貨到府，你是不是已經很習慣這樣被「伺候」了？

這是台灣網購業者網路家庭（PChome）於二○○七年率先推出的服務，六年來打遍天下無敵手，即使對岸的淘寶來勢洶洶，行業內人士暗地裡依舊很得意，「還不是拚不過我們的二十四小時到貨！」

不過，這項紀錄就要被改寫了，挑戰者正是其創始者：PChome前營運長謝振豊。沉寂一年，他十月底復出電子商務圈，打造全球電子商務集團uitox，首發喊出「台北市六小時到貨」，將正面迎戰前東家。

他，為何敢挑戰自己？

二○一二年九月十五日，網路家庭傳出人事大地震，追隨網路家庭董事長詹宏志十二年的跟前大將謝振豊請辭營運長一職。外界對於他的離職臆測不斷，他也自此如人間蒸發，沒有交代隻字片語。

不過，日前他接受本刊獨家專訪，首度提及離職緣由，以及復出計畫。

二十四小時到貨創始者營收七年間成長一．八倍

現年五十歲的他，二○○○年網路泡沫後加入詹宏志麾下，當時網路購物尚未興盛，他坐在地下室的辦公室忙著找員工、寫程式、找商品，忙得不可開交。在此之前，他曾分別擔任宏?硐P廣達歐洲子公司副總經理，長達十年派駐在歐洲。到了PChome，他得從零開始。

PChome在他手裡漸漸成氣候，二○○五年上櫃，但上櫃後連續兩年公司處於虧損狀態，二○○七年，他大膽推出二十四小時到貨服務，開始扭轉PChome命運，這項廣受歡迎的服務，推出十個月後，幫助PChome線上購物達成單月營收一億元目標，二○○七年PChome六十八億五千萬元營收，有八成來自線上購物。

他幫PChome打天下，也制定了行業內的送貨標準，從此，二十四小時到貨和PChome畫下等號，二○一二年營收更到達一百三十四億元，相較於二○○五年營收僅四十六億九千萬元，七年成長了一．八倍。

可是，公司的壯大相對為他個人創意帶來瓶頸與限制，「當你把一台車子做到全國銷售第一，接下來想不想輸出？」一位與謝振豊一同打天下的PChome前管理高層就直言，「想做就要投資，就要向股東交代，硬是要做，不是為難長官嗎？」他強調，詹宏志並非不支持，但在PChome既有組織裡想再多做一些，不免「有志難伸」。

離開十二年老東家為了理想，不想拖累長官

原來，謝振豊發現，電子商務一定要走出海外，PChome也在二○一○年推出「全球購」服務，可是，相較國內的線上購物，全球購一直沒有太大起色。

「我不能忍受對客人的服務沒有進步！」提及服務哲學，謝振豊說，「我都是負向思考，假設服務永遠都有不好的地方，把不好的地方做得更好，像是在贖罪一般！」

「為何毅然離開一待十二年的公司？」「啊！過去一年以前的事，都忘記了。」謝振豊當面沒有回應這個問題，但在訪談後提供的補充資料裡給了答案，「因為我心中有理想，自己的想法要自己承擔風險……，萬一假設錯誤的話，也不會累及前公司，所以離開沒有太多掙扎與猶豫。」

與尹衍樑合資復出打造全球互通購物平台

他想要在全世界兩百個城市，包括東京與紐約打造一個互通的購物平台，這項創見類似全球最大電子商務公司亞馬遜（Amazon），但亞馬遜是以國家為單位，至今在全球四大洲共十個國家推出服務。

不同的是，「亞馬遜各國的倉庫是無法互通的，日本客戶無法在日本亞馬遜網站看到美國亞馬遜網站的貨，」uitox總經理黃文貴強調uitox今年底開通的新加坡、台灣，以及上海三站，消費者可以輕易的在本地網站選購其他城市商品。

要做到這件事的技術難度很高，一是網站技術必須採用雲端架構，讓上億件商品的圖片與資訊，顯示時間不會被耽擱，就像國內網站一樣；二是網站只賣現貨，這需要到位的庫存管理。

過去一年，他忙著解決的是第二件事：倉儲，因為每個城市都要建置自有倉儲，須有大量資金與在地營運團隊，他無法孤軍奮戰，須與投資人合作。

他的想法受到潤泰集團總裁尹衍樑與華威創投的支持，順利募到新台幣八億元做為母公司uitox的營運資金。

謝振豊與尹衍樑一拍即合，在於潤泰集團中國大潤發一直想切入電子商務，雙方成立合資公司，共同打造「飛牛網」，謝振豊在中國的第一步，可說是幫中國最大量販店建置網購平台。

有了資金挹注，uitox過去半年快速在上海、新加坡，以及台北三地，招募了近六百名員工，且在新北市林口區建置了兩個五千坪倉庫，目前還正在桃園機場附近建造一個三萬坪的倉庫。為了達成六小時到貨，他甚至成立了一組運輸車隊，用來在黑貓宅急便和郵政快捷之外調度。

「網購是零售的一環，只有三件事，一是貨夠不夠多，二是價格不能比別人高，三是到貨退款要快……。」重回電子商務戰場，老兵謝振豊即使嘴裡說著行業內的ABC，但擺出的陣仗卻是高規格的，搏很大！

阿里巴巴宣布推出手機遊戲平台，祭出把七○％收益給開發商的方式，企圖挑戰騰訊在中國遊戲平台的壟斷地位。曾說過「遊戲，我們一分錢也不投。」的馬雲，為什麼又槓上了馬化騰？

撰文‧顏雅娟

二○一四年元月八日，一個再尋常不過的周三，從騰訊跳槽到阿里巴巴集團還不到半年的劉春寧，換上阿里巴巴數字娛樂事業群總裁的新頭銜，緩緩地走上了杭州遊戲產業年度高峰會的舞台上。

對著台下上千名觀眾，他清了清喉嚨說道：「手機遊戲，是行動時代最核心的用戶需求。」這一刻，他同時宣布阿里巴巴正式進軍大陸手機遊戲平台的策略，祭出把七成收益都給遊戲開發商的誘因，希望能一舉撼動騰訊在中國遊戲產業的壟斷位置。

消息一出，震撼了全中國。阿里巴巴電商帝國創辦人馬雲與騰訊董事會主席馬化騰，再一次狹路相逢。

「馬雲、馬化騰真的是從南打到北，什麼都是對著幹！」業內人士如此形容。從去年阿里巴巴推出即時通訊軟體「來往」，到今年新春第一炮的手機遊戲平台，阿里巴巴每項新業務苗頭似乎總是對準了騰訊地盤而來。這一次，馬雲真能夠再一次改寫遊戲規則嗎？

市場封閉 平台商機搶手早年，「雙馬」馬雲、馬化騰也曾有過一段英雄惜英雄的日子，兩人一起投資、一起混圈子。到了去年底，美國《財富》雜誌所選出的一三年中國富豪榜，馬化騰以六二二億人民幣擠進前五強名單，馬雲也以四三三億人民幣從去年的十一位晉升至第八。狂飆的中國互聯網時代，造就這兩位代表性的強人，然而，今日的阿里巴巴與騰訊，往日情誼早已不在，反成了最針鋒相對的競爭對手。

從過去電腦用的通訊軟體「阿里旺旺」與「ＱＱ」之戰，到去年九月，阿里巴巴推出即時通訊軟體「來往」，不到一個月時間就有超過千萬用戶註冊，大家都知道，「來往」就是衝著騰訊旗下四億用戶的「微信」而來。馬化騰自然不甘示弱，推出微信支付，讓微信用戶可以透過手機快速支付。

雙馬的戰爭方興未艾，這次，戰火燒進了手機遊戲平台的戰場。

其中，代表阿里巴巴宣布進軍手機遊戲平台的大將——劉春寧，來頭不小。劉春寧○四年加入騰訊，先後擔任電子商務部總經理、企業拓展部總經理、戰略發展部總經理等職位，一直是馬化騰所倚重的大將。最值得記上一筆的，莫過於自一一年起，劉春寧花了兩年時間，將騰訊視頻（網路影音平台）事業帶上了中國第一的位置，直接衝擊這塊領域原有的優酷土豆、愛奇藝。

正因為這樣傲人的成績，讓馬雲對他積極招手。一三年七月，劉春寧前腳才剛從騰訊離開，八月，旋即宣布轉戰阿里巴巴集團，一肩扛起數字娛樂事業部的重擔。這個虧，自然讓馬化騰氣得跳腳。

劉春寧來到阿里巴巴後的第一場戰役，就是發展手機平台，也是他加入阿里巴巴的最重要任務——對騰訊發起新一輪的猛烈攻勢。

觀察雙馬的遊戲戰爭之前，必須先了解大陸手機遊戲的遊戲規則。有別於其他國家的線上遊戲平台主要集中在iOS與Android平台，大陸境內電信營運商、銀行業者並不提供Google Play的付費服務，換句話說，大陸的消費者只能在Android玩免費遊戲，遊戲開發商並不能透過Android平台對消費者收費，這等於讓Google Play裡頭所有付費的應用程式（App）全廢了武功。

這樣特殊的收費生態，讓大陸境內興起了許多提供App下載服務的第三方軟體。在手機遊戲領域，騰訊、百度、奇虎三六○成了手機遊戲產業的三巨頭；其中，騰訊更是占有將近一半的江山。

有強勢的平台支撐，緊掐遊戲開發商的脖子，得以對開發商們收取高額利潤，「分潤比」甚至出現九比一（遊戲開發商只能分得一○％利潤）的不對等數字。「中國大陸渠道業者非常強勢，開發商只收一成（利潤）是常有的事。」雷亞遊戲共同創辦人游名揚透露。

根據中國出版工作者協會遊戲出版工作委員會所發布的《中國遊戲產業調查報告》，一三年度大陸手機遊戲市場總值達到一一二億人民幣；摩根大通證券預估，今年中國手機遊戲市場還會有七七％的成長空間。這樣肥沃的大餅，除了馬化騰要積極穩住地盤，馬雲更是不可能放過。

然而，一個平台要能夠吸引消費者，最重要的決勝關鍵就在於「遊戲」，要吸引好遊戲、甚至是獨家遊戲進駐，分潤比成了開發商最直接的誘因。

馬雲身為後進者，要想從馬化騰手上把大餅搶過來，就得有破壞性的作法。他出的第一招，就是打破既有的九一分帳慣例，直接開出七成利潤歸遊戲開發商的價碼。對此，智冠科技集團旗下子公司愛就贏總經理徐德航把話說得直白：「這樣的分潤比，簡直佛心來著！」挾七億用戶、金流服務闖關要能賺進大量銀子，遊戲開發業者選擇平台進駐的第二個關鍵在於：人流。

業內人士指出，「談合作時，我第一個問的就是『有沒有人？』。」對於遊戲開發商來說，有人潮、才有錢潮，他們開發的遊戲才會有人下載，從這點來看，挾著七億淘寶用戶的優勢，阿里巴巴投身手機平台已經站上了制高點。

其實打從去年開始，支付寶便陸續為︽逍遙on line︾等遊戲提供金流服務，「阿里巴巴要切入遊戲，絕對不是一天兩天的事。」當時阿里巴巴打的主意就是著眼於遊戲玩家除了下載遊戲外，還會有購買遊戲點數、加值等需求。

儘管馬雲曾公開說過：「即便餓死也不做遊戲！」但大餅當前，阿里巴巴有人、有錢、有通路，做遊戲幾乎只差登高一呼，祭出高額分潤，又有大量淘寶會員與支付寶金流服務，這一次，馬雲顯然是志在必得。

「如果，你已經厭倦台灣媒體的黨同伐異、公器私用，風傳媒來了！如果，你無法認同台灣媒體的輕薄、內視，風傳媒來了！」百花齊放的網路媒體中，風傳媒網站首頁與臉書粉絲團上的簡介，顯得殺氣騰騰。

這個在今年一月十五日起跑，二月十八日正式開站的網路原生報，組成分子相當搶眼，曾是投資界與金融圈金童的張果軍，網羅了一群出身《中國時報》報系和《壹週刊》的資深媒體人；他們推出的新媒體，要如何在競爭激烈，且獲利不易的網路媒體戰中殺出一條血路？更令人好奇。

儘管擁有美商高盛台北分公司總經理和富邦證券董事長的輝煌經歷，行事低調的張果軍，過去對新聞界而言相當神祕，如今首度創業成立媒體，跌破各界眼鏡。

監督政府 帶來進步力量一月九日，張果軍在風格新穎的《風傳媒》會議室接受《今周刊》專訪，背後鋪滿一整面牆的黑板上寫著「新聞．專業．倫理」，這是自我期許；香港網路媒體《主場新聞》創辦人劉細良的留言：「你可以去到幾盡？（為了達到目標，你願意付出多大的努力）」，則是訪客對風傳媒的期待。

一開始，張果軍談到計畫在二月十八日舉行記者會，屆時將不邀請政界和商界人士。「我想要發揮媒體的第四權角色，監督公共政策，他們是要被監督的對象，請他們來，沒意思！請社運團體和弱勢團體來就好！」據了解，張果軍進軍媒體的緣起，是他在退休後擔任富邦金控顧問，曾協助富邦金控董事長蔡明忠處理壹傳媒購併案，因此對媒體有了較深入研究，從而產生興趣。

《風傳媒》發行人王健壯透露，刺激張果軍想辦媒體，是看到二○一二年媒體購併，以及反媒體壟斷過程中，呈現出的種種問題。

台大社會系畢業的背景，也多少影響了張果軍的決定。張果軍說，他對社會有些熱情與理念，「我們這個世代很幸運，但上一個和下一個世代卻都很辛苦，若不做一些事，下一代的環境會很糟糕。」未來股權將分散 避免干預他說，想做媒體，是因為對台灣媒體環境失望，媒體似乎都有固定的立場和顏色，報導的內容也很瑣碎和八卦，沒有閱讀價值；他希望能做報導有價值、值得思考議題的媒體，監督政府，也給社會帶來進步力量。

《風傳媒》以「國風傳媒有限公司」登記，資本額為五九九七萬元。張果軍強調，他是百分之百獨資，在媒體做出成績後，一、兩年後會考慮對外募資，但每位股東持股不能超過一○％，「不會有人主導，包括我自己。」他說，現階段會先籌足五年的資金，因為未來三年台灣政治將出現重大變化（今年底地方七合一選舉、一六年初總統與立委選舉），希望風傳媒能凸顯特色，做出成績。

對新媒體定位，張果軍說，《風傳媒》希望跨出台灣，把中國、新加坡和香港等地華人觀點納入；目前已規畫與《亞洲週刊》、香港《主場新聞》等媒體合作，呈現不同觀點。

張果軍說，《風傳媒》架構包括新聞、調查、論壇和評論，新聞著重政治、國際與兩岸，同時也會與網路社群、獨立記者和其他媒體合作。至於張果軍自己最擅長的財經，他認為，財經需要的是透過專業分析提供決策參考，故先在論壇邀請分析師提供專業評論，與精誠資訊合作提供一般財經訊息，到第二階段才會做財經新聞。

張果軍強調，這個新媒體會多與讀者互動、對話與分享，不只寫文章，還要了解讀者反應，與讀者討論並感動讀者；若報導最新流行音樂，就要連結讓讀者聽得到。二月推出的手機App，也會有留言、投票、分享等創新的互動功能。

不過，二○○○年創立的第一家綜合性的網路原生報《明日報》，即因財務不支而陣亡，《風傳媒》能否存活，外界仍持觀望態度。張果軍認為，社會已轉型，資訊取得管道多元，但讀者的新需求沒有被滿足，且網路廣告成長很多，現在時機剛好。目前雖有許多網路媒體，很多主流媒體也有網站，但內容與平面一樣，並未利用網路特色。

不燒錢搞影音 先累積讀者出身外資圈的張果軍辦媒體，外界好奇獲利模式，他笑說：「若從賺錢角度看，就不會做這個了。」但他坦承，一個好東西需要被使用者認同，否則無法活下去，故要有足夠的流量和影響力；要推出好的內容和社群經營，除了廣告與業外收入，在虛擬與實際之間也會有創新作法，包括是否推出虛擬貨幣讓讀者消費，以產生更大的社群凝聚力，建立新的商業模式。

王健壯分析，張果軍精密計算過，現有資金不夠雄厚，所以「很燒錢」的影音不是發展重點，要先花最多資源與讀者建立互動。隨著內容與社群成長，再來尋求外來資源，這是避免一開始就有出資者的意見介入，也避免引起外界質疑。

《風傳媒》編制相當精簡，張果軍希望不要超過四十人，他認為創業時過早規模化，會是錯誤。張果軍的太太Alice也是出身高盛，他笑說，Alice現在負責投資賺錢；有趣的是，Alice在《風傳媒》的黑板寫下：「不要忘了要賺錢！」

資深媒體人志同道合

《風傳媒》能一開站就受矚目，張果軍網羅一群媒體與網路好手是原因之一。除了王健壯，總主筆夏珍、副總主筆呂紹煒、執行副總編輯吳典蓉和副總編輯閻紀宇，皆出身《中時》報系；總編輯謝忠良以及記者蔡慧貞、朱明等，則出身《壹週刊》。除了資深媒體人，ＰＴＴ板主「神父」、以戲謔嘲諷風格報導時事的「NONews不新聞」板主林瑋豐，則為論壇生力軍。

如何網羅到這些人？張果軍說：「我沒說服他們，是他們說服我，他們的熱情感動我。」大家都對媒體環境不滿意，想做出改變。他與謝忠良是三十幾年前當兵的好朋友，「他們有媒體專業，我負責有紀律地處理商業上的事，包括控制成本、行銷等，這是很好的結合。」《風傳媒》以美國重要新聞網站《哈芬登郵報》（The Huffington Post）為標竿，王健壯是靈魂人物，一年前就參與籌辦，但直至開站前才決定加入。

王健壯接受《今周刊》訪問時表示，他認同張果軍的理念，想要辦一個獨立於政黨、獨立於人云亦云現象的媒體，此刻的台灣需要具有獨立性格的媒體，這是一條長路，張果軍也幾乎辭去所有在金融圈的閒差。

王健壯坦承，風傳媒會面臨幾個問題，首先是全世界網路媒體很難找到獲利模式，可能有兩年時間無法獲利；其次是它雖然是新媒體，但要堅持老價值，也就是批判、進步、多元、包容；再來是因應未來數位匯流，必須找到新的方法，如何讓公民大量參與；最後是如何做出其他媒體沒做到或做不好的，新聞選擇角度避免瑣碎化、極端化、小報化、民粹化的傾向，要凸顯進步價值，如人權等問題，要勇於表態。

去年秋天自《時報周刊》退休的夏珍，選擇風傳媒重新出發，這是她生平第二份工作。她說，媒體的價值正在改變，《風傳媒》作為網路媒體有風險，因為網路新聞講究輕薄短小快，但新聞價值不能因媒體改變而改變，所以未來報導與評論，重點會放在影響大多數人的公眾利益。

「《風傳媒》就是在做媒體的小革命！」王健壯總結說。至於能否像網站上標舉的「捲起千堆雪」，外界拭目以待。

張果軍

出生：1959年

現職：國風傳媒董事長

經歷：富邦金控顧問、富邦證券董事長、高盛台北分公司總經理學歷：美國哥倫比亞大學MBA、台灣大學社會學系婚姻：已婚，無子女筆陣堅強 準備引領新革命──《風傳媒》編輯部高層名單發行人 《中國時報》前社長 王健壯總編輯 《壹週刊》前副總編輯 謝忠良總主筆 《時報周刊》前社長 夏珍

執行

副總編輯 《中國時報》前執行副總編輯 吳典蓉副總編輯 《中國時報》前國際新聞中心主任

閻紀宇

副總主筆 《中國時報》前副總編輯 呂紹煒

整理：郭淑媛

聯發科去年躍居全球產值第四大ＩＣ設計公司，今年，聯發科展現十七年來最大的行銷變革，找來對手高通的前行銷大將羅德尼斯，希望甩開白牌形象、變身名品。

撰文‧周品均

走進台北國際會議中心，一處以橘色為基調、約三十坪的展區就像是有磁力般，吸引爆量人潮，這裡就是首度參與台北國際電腦展COMPUTEX的聯發科展場，也是今年COMPUTEX的最大亮點之一。「第一次見到聯發科開發中的技術，終於可以親眼看到過去不會亮出的武器。」幾位參觀者熱烈地討論。

總是以低調、保守形象示人的聯發科，今年突然大刀闊斧投入市場行銷與品牌形象重塑，背後原因就在於它所仰賴的中國市場逐漸飽和，當它的規模與技術能力已足夠威脅最大競爭對手高通時，不能輸在過去的山寨形象。

一位聯發科離職員工就表示，曾碰過向歐美手機大廠推銷自家晶片產品時，老外很不客氣回應：「我不想和你們談，因為你們是copycat（山寨）。」聯發科董事長蔡明介為了甩開最令他頭痛的山寨形象，一二年十二月，大動作請出前高通行銷大將羅德尼斯（Johan Lodenius）擔任行銷長，甚至設立國際行銷部門。

羅德尼斯是將高通旗下主導通訊晶片技術的學術單位，推升為全球無線半導體重要地位的關鍵人物，對於轉戰聯發科，他不諱言，「聯發科過去並不善於在中國市場與既有客戶之外的行銷與溝通，在這越來越複雜的產業生態中，要達到成為『全世界消費性半導體龍頭』的最終目標，我們必須與更多人溝通。」祕密籌畫一年 橘色扭形象深知聯發科在形象上的劣勢，羅德尼斯其實早在聯發科宣佈他擔任行銷長一職的前一年，就祕密接下改造品牌形象的重任。他透露，上任之前就花了六個月的時間進行高層溝通，並且耗費一年與聯發科內部進行行銷大改造。

羅德尼斯今年一改聯發科以往難以親近的形象，以全新的橘色logo要大家「光看到顏色就知道這是聯發科」，並主推所謂的「超級中端」行銷策略，為的就是讓大家對於白牌與中階市場有煥然一新的看法，「事實上，市場正在轉移，那種一支八百美元的手機已經成為歷史，我們必須提供客戶買得起的高性能產品。」羅德尼斯說。

「聯發科的新超級中端定位是聰明的，因為這是他們可以展現強項的市場。」瑞信半導體分析師艾蘭迪指出，羅德尼斯已為聯發科洗刷山寨之路成功邁出第一步。

不過，形象塑造與行銷並非一蹴可幾，過程可能比開發產品更耗時，從高通來的行銷大將究竟能否為聯發科開闢一條新路線？考驗著羅德尼斯，也考驗著聯發科的決心與耐心。

一月二十日，位於香港的專業金融雜誌《財資》（The Asset），舉行一年一度的頒獎晚宴，元大寶來證券破天荒拿下了台灣區「最佳併購機構獎」。

過去，這個獎項都是由花旗、摩根士丹利等外資券商包辦，元大，是亞洲首度能從外商手上搶下購併大獎的在地券商。

根據彭博（Bloomberg）統計，元大在二○一四年共完成了價值一千三百五十億元的購併案，高居台灣區冠軍，是亞軍摩根士丹利的一．六倍。元大寶來投資銀行業務部副總經理郭烽祥，就是率領土鱉打敗外來軍團的關鍵人物。

讓他今年脫穎而出的關鍵戰役，是鴻海集團以總額一百一十七億元入股亞太電信私募股權一案。

四十八歲，頂著一頭早發白髮，被元大寶來證券大中華區投資銀行總經理陳麒璋形容為「很臭屁」的郭烽祥，能讓亞太賣出高價，「真的很厲害！」亞太電信董事林蒼祥說。

郭烽祥的臭屁，其來有自，二○○九年加入元大前，郭烽祥就在資誠、勤業眾信的財務顧問公司專攻購併諮詢。他經手的購併案並不算多，但卻常出現超乎市場預期的高價，現在亞太是一例，當年台新金高價購入彰銀特別股案，則是他在勤業時代表彰銀賣得高價的代表作。

郭烽祥指出，電信業受到法規管制，金額又大，向來是外資投資銀行的囊中物。元大打敗外商拿下亞太案，交手企業又是鴻海、軟銀等國際級企業，「真的是腎上腺素飆升！」

「穿客戶的鞋思考」為亞太找到好對象鴻海

第一次接手電信合併案，郭烽祥坦言，他一開始為亞太設定的最佳買家，就是鴻海。

只是向來最精打細算的鴻海董事長郭台銘，最後竟然會以溢價一四．七％，每股二十元認購亞太私募案，甚至在股東會上面對小股東質疑亞太買貴了，郭董還說：「我認為二十元很便宜！」

郭烽祥最擅長的，就是「穿客戶的鞋」思考。當時的局勢，亞太有三大潛在買家，頂新的台灣之星已吃下威寶，亞太的價值已相對低，頂新出價自然不會高；日本軟銀雖曾主動接觸過亞太，但興趣不明；而鴻海的電信布局進度最慢，對亞太自然是意願最強的買方。

然後，亞太股東背景複雜，有公、民股，董事會上十八席董監事背後就代表了十方的股東勢力，不管買方是誰，「價格」要如何讓這些人同時滿意，才是能否成功的關鍵。

談判當時，亞太股價在十七元上下盤整，一般企業私募案價格慣例是市價打八折，買方與賣方之間，都在媒體上大打價格煙幕戰，最低價傳言頂新魏家出價每股十三元，最高傳出每股十九元，郭烽祥最大的考驗就是如何維持談判熱度，並讓價格抬到賣方期望。

「每股二十元」這個價格，就是他這個媒人，看出了賣方的期望，而讓買方理解、甚至認同而出這個價。

亞太電信最大的優勢，是持有其一二％股權的大股東台鐵，遍布全台的鐵路骨幹可成為鴻海切入電信業的一大優勢，但因為台鐵是公股機構，對價格的敏感度與要求，比起威寶更嚴格，這是亞太出售的劣勢。

但郭烽祥卻把這個劣勢轉為優勢。他對鴻海的團隊分析整個局勢：若要與眾多股東共同合作，當初台鐵、東元等亞太原始股東的入股價「二十元」就是一個讓台鐵等公股有下台階的誠意指標。

沒想到郭烽祥的說法，最後郭董聽進去了，二○一四年五月九日郭董親自到亞太提親，最後端出的就是每股二十元。

「從零開始建立SOP」下個目標，要在亞洲稱王

過去在勤業時期曾因代表群益證出售案，而認識元大少東馬維建，因此被馬維建相中，在五年前進入元大。當時郭烽祥發現，本土券商並無購併案經驗，頂多只有幫已談定的購併案，送件向主管機關申請，他一切得從零開始。

當時空降的他，最大的任務就是建立元大的購併部門，「我就重新寫SOP（標準作業流程），」郭烽祥從四個人開始，一步步把元大的購併實務建立起來。

郭烽祥在進入元大的第一年，先拿下「聯發科合併雷凌」百萬大案，兩年整軍完畢，第四年完成首宗跨國購併案。第五年，他就靠著亞太案，終於把元大推上了《財資》，創下亞洲國家首度有在地券商擊敗外商大行，搶下購併大獎的例子。

嚴格身教訓練的結果，是讓有三十多年購併案法律諮詢經驗的理律法律事務所律師葉雪暉難忘。當年元大主辦外商新思科技（Synopsys）收購思源科技案，是她職業生涯裡首宗不須延期的公開收購案，文件齊備、不用補件一次過關，「現在，只要有外資想在台灣公開收購，我都介紹元大。」

拿下大獎後，元大團隊接下來的目標是競逐亞洲盃，要隨著元大金控在韓國、香港、大陸的布局，將購併觸角外伸，訂出跨國、跨兩岸購併案占七成的目標，郭烽祥的格局與挑戰，也越來越大。

【延伸閱讀】土鱉打敗洋將，躋身國際購併一哥—元大5大代表性購併案

1. 代表亞太電信與鴻海集團結盟

2. 代表跨國藥廠 Alvogen Group購併美時製藥

3. 代表聯發科與開曼晨星半導體合併

4. 代表義大利商EEMS出售資產與無錫太極

5. 代表聯發科與雷凌科技股份轉換案

資料來源：元大寶來證券整理：蔡靚萱

屏東囝仔蔡秉融，打造上海第一家獨棟三層樓複合式麵包店，請來台灣品牌大師、微熱山丘品牌長謝禎舜，為他注入品牌ＤＮＡ，讓烘焙業也時尚！

撰文•黃家慧

上海繁華商圈徐家匯地鐵正上方，全上海首家獨棟三層樓式的複合式烘焙店在八月十日開幕。耗資兩千萬人民幣（近一億元新台幣），請來微熱山丘品牌長謝禎舜注 入品牌DNA，打造與周圍百年歷史的徐家匯藏書樓、徐家匯天主教堂等古建築相輝映的紅磚建築。這裏，是宜芝多的第一家旗艦店，背後靈魂人物，竟是來自台灣 的屏東囝仔蔡秉融。

創業十六年 今有七十五家開幕典禮這天，蔡秉融的父母與姊姊們從高雄遠赴上海，八十多歲的老父親也在會場，親自調整每張貴賓席的名牌。蔡秉融特別選擇陳奕迅的〈好久不見〉做全場配樂，也是他遊子他鄉創業艱辛的心情告白。

十六年前，蔡秉融在上海徐家匯美羅城商場，砸下一百萬人民幣，開創第一家宜芝多麵包店，如今全中國共有七十五家店，光上海就高達五十五家，去年全國業績達三億元人民幣（約十五億元新台幣）。

雖然，宜芝多並非是連鎖店數最多的台灣烘焙品牌，但在這幾年中國消費力道減弱下，即便是擁有近千家連鎖店的克莉絲汀，去年虧損一．五億元人民幣，但宜芝多居然純益率有八％，且積極拓展Ichi-Go（地鐵快捷店），顯示他穩紮穩打的經營本質。

但為什麼在這時候，突然大手筆開起旗艦店來？

「我們面臨瓶頸，以前來得早，賺的是機運財，現在要賣品牌！」蔡秉融這樣表示。他驚歎微熱山丘在日本東京精品大道開幕的實力，透過朋友介紹終於請來微熱山丘品牌長謝禎舜操刀，希望打造出宜芝多精品麵包的形象。

其實，謝禎舜來之前，宜芝多旗艦店已蓋了兩年，但謝禎舜一句：「這種玻璃帷幕現代建築，無法跟環境融合。」蔡秉融當下決定砍掉重練，全權交給謝禎舜設計， 再花一年多光景重建，每月四十萬人民幣租金照付，可見其對完美主義的追求。謝禎舜笑說：「我這麼龜毛，他能配合就很不容易！」一九九二年，當時二十四歲的 蔡稟融隻身前往上海知名的「瑞金賓館」，擔任蛋糕技師，「很多人問我為什麼去上海，就只是因為薪水Double啊，哈哈哈……」今年四十七歲的蔡秉融發出 爽朗的笑聲。

出生屏東東港的他，十七歲時從高雄高工電工科休學，長他十二歲的大姊蔡幸如問他「未來做水電工，常常要爬高，你覺得你可以嗎？」經過深思熟慮，怕高的他決定休學。母親將他送去自家店對面的蛋糕店做學徒，開始他的烘焙之路。

改變台灣思惟 進駐百貨當時，蔡秉融聽說上海麵包師傅薪水六萬元新台幣，包袱款款地就前往上海「瑞金賓館」。九九年，已在上海當地成家立業的他，決定在上海落地生根，向 屏東老家的父母和三個姊姊籌了一百萬人民幣，選在人氣鼎盛的美羅城商場打造第一家宜芝多。「他是唯一的弟弟，他想創業，我們家人當然要支持他！」長姊蔡幸 蓉說。

「當初用台灣人的思惟，想說美食街開麵包店可被接受，但在當時的上海就是不行！」蔡秉融為了拉升第一家店業績，不惜花重金八十萬人民幣重新裝潢兩次，以為 店變漂亮了，客人就會上門，卻仍提不起業績。蔡秉融四處走訪後，才發現白領階級都上高檔百貨公司買麵包。第二年，宜芝多進駐上海繁華區淮海太平洋百貨設 櫃，終於找到客源，才開始打出知名度。

「我創業過程真的很多貴人！」剛起家的宜芝多店面小，半成品還得借放酥油原料供應商南僑的研發室。與他差不多時間進軍中國打拚的南僑副總裁陳正文笑著說： 「我們是患難之交啊！」蔡秉融最感謝的是，一位在日本認識的麵包廠廠長藤本富美雄，他回憶當年生意不好，逢年過節，藤本富美雄都會向他進些蛋糕、月餅等， 支持他。「他算是我日本的爸爸，創業過程都他在幫忙，還會告訴我日本的麵包業趨勢……」蔡秉融提起這位恩師，充滿感謝。

「憑良心講，日本烘焙業還是世界上最好的。」做了十六年老闆，蔡秉融不忘「麵包師傅」初衷，每年仍定期到日本學藝，知名的日本烘焙大師伊原靖友等都是他敬重的師長。

八年前他甚至親自調配用鮮奶熬製的香濃吐司，一天可以賣出八千條，是一般吐司的兩倍銷量，一年占據總業績兩成。謝禎舜這樣形容這位職人師傅「不忘初心，方得始終」。

環視上海品牌烘焙業，連鎖店動輒上百家店，宜芝多開分店的速度堪稱龜速，陳正文分析，蔡秉融是個追求完美的人，不隨意接受財團投資，小心翼翼的拓店。其實宜芝多至今背後股東僅有自家人，唯天津、北京兩家分店與台灣大成長城合資。

「我期望未來一兩年可以回台開宜芝多！」這位來自屏東的囝仔這樣表示。雖然在上海落地生根，仍心繫家鄉，期望未來，宜芝多能成為兩岸的交流平台，讓上海人學習台灣服務業的敬業，也讓台灣青年能見識上海的規模與先進。

宜芝多

創辦人：蔡秉融（1968年生）

實質資本額：3億新台幣

（1000萬美元）

年營業額：3億人民幣

（純益率8%）

旗下品牌：Ichi Backery、

Ichi go等

全面瘋電商的同時，我們拜訪已在電子商務這條路上，摸索一陣子的傳統產業CEO。提出的問題只有一個：在這條路上，讓你最深刻的學習，是什麼？

當顧客上門率下降……愛買：別陷「不缺席焦慮」，什麼都輕輕沾一下

最認真學電商的歐吉桑．愛買營運長莊金龍:向小20歲新秀求教“臉皮厚一點，不然怎麼辦？”

燦坤前網銷暨行銷營運長陳顯立，力推我們拜訪量販通路愛買營運長莊金龍。「他是我看過最認真的歐吉桑，為了學電子商務，每天看一堆書，一見面就拚命問。」

五十八歲的莊金龍，外表確實是很傳產業，拍照時堅持要穿愛買的背心打廣告，背心、扣子規規矩矩的扣到最上面第一顆，採訪時會跟我們討論，在愛買買魚為什麼比較新鮮。

但下一刻，他拿起手機，秀出微信裡的大數據討論群組，裡面二百九十一位成員，來自阿里巴巴、騰訊和百度，讓他隨時掌握中國科技動態。他最近在看小米公司所 寫的《參與感》一書，這本書讓他對愛買經營臉書更有想法，比如說賣柚子，以前愛買都主打價錢很便宜，但現在他學會告訴消費者，這柚子是如何被挑出來的，才 能打動人。

三年前，他說服他的老闆和愛買董事會，帶領全公司三千人，建立電子商務平台「愛買線上購物」，如今，網購占愛買總銷售額五％，約貢獻十億元營收。今年更預期成長至10%。每天，他花超過六成時間，在這僅占銷售五％的事業上。

「我沒有其他的路了，」在將近三小時的採訪中，同一句話，他說了三次。這三年，他發現，受到網購市場擠壓，到愛買實體店消費的客人，從每個月到店兩次，變成每兩個月三次。

他想過兩條路。一個是進入社區開小店，「你要越接近消費者，越了解消費者，」但是，同業如全聯，店數成長逐年趨緩，再加上開小店需要物流投資，「我們基本上來不及了。」第二條路，就是做電子商務。

但眼前明擺著，PChome跟雅虎走在前面，產品項目是他的十倍以上。而且，放眼海外，還沒有一家實體零售賣場攻網路很成功，連沃爾瑪(Wal-Marl)都在跌跌撞撞。他怎麼敢走這條路？念企管出身，在賣場一待二十年，怎麼敢駕馭這個帶領三千位員工的轉型大計？

他回答：「策略就是要做選擇啊。」

他最早期也曾經陷入「不缺席的焦慮中」。什麼都先淺試，「在FB投一些廣告、Line出來也要去做貼圖，還要跟部落客合作，」但很快就發現，做了選擇後，「還是貴在執行。」因為員工會看，看領導者是不是真的下定決心要深入下去。

於是，這位營運長每週在公司辦研討會，找專家來教。他跟小他二十歲的電商新貴們請教，什麼是SEO(編按：關鍵字優化，增加網頁曝光度)、關鍵字怎樣下最好。「就請他們吃飯啊，」「臉皮厚一點，不然怎麼辦？」

每個月，他到PChome、雅虎和momo購物網，各別下單兩次。去momo買善存，他看到momo客戶服務的能力，「他(客服)一段時間就會跟你聯絡，」去買PChome，觀察其今年的送貨速度如何提升。

買多了，他再回頭看愛買，自己歸納出結論：不用怕商品數太少，因為「大家買衛生紙都那幾個品牌。」在民生消費品市場，愛買還是有優勢，甚至，他更決定要將自己定位成:專供生鮮商品的電商，為了強化服務，還大膽的開創，不滿意免退貨、包退款的服務。

這一路，當然跌跌撞撞，也會找錯人，他說，「人不對，就砍掉再來啊!」面臨怎麼給薪水的兩難，因為電商人才三級跳，薪水會比現有員工高，「你如果怕衝突，什麼事情都不用做了。」

自然，他也面臨新舊部門資源排擠整合的兩難。一個颱風天，面臨缺菜與缺水的狀況，他當機立斷，優先供貨給網路部門。這當然會引起抗議。甚至，傳統賣場員工 也會抱怨，為什麼跟廠商要廣告經費的時候要幫網路部門要？或是，要因應生鮮快遞送貨，去學新的包裝方武，還要支付消費者不滿意退貨時要承擔的逆物流費用。

這位領導者只是反覆回答：「我們沒有其他的路。「這個答案，讓員工動了起來。

莊金龍說，他最近在看《毛澤東傳》，很符合電商的邏輯：敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。他說，既然決定這條路，他就要選擇正面應戰，堅持到底，不能觀望。

採訪最終，莊金龍不忘興致勃勃的跟我說，他最新想開發的計畫:提供「定期購」服務，透過大數據分析消費者購買習慣和頻率，增加回購率。我們忍不住問他，身為專業經理人，歷經三年虧損，面臨這樣未知的新事業，他怎麼能一直興致盎然？

「我只有一百分的熱情，到底下(員工)可能三十分，那如果我是六十分的熱情，到下面就等於零了。」

他說，這是他這三年最大的學習。成事確實不易，但領導者的信仰越深，這條路走下去的可能才越大……。

當封手只做電商，業績卻翻倍漲……

麗嬰房:學敵人可以，但別把自己優勢全delete

出貨慢一度被列黑名．麗嬰房董事長王國城:“消費者不會管你是虛擬澴是實體，公司也不能分成兩派。”

台灣最大母嬰服飾通路麗嬰房董事長王國城，跟我們分享的教訓很深刻。

他們，也曾跟我們多數人相同。這場電商戰局中，總把太多時間，放敵人身上。

2006年，麗嬰房就投入電子商務，先在PChome上開台，2009年再加入雅虎商城，切入時間算是相當早。

網路這條路，一開始讓麗嬰房吃不少苦頭。實體通路週轉速度慢，兩天出一次貨就算快，但電商一天就要出兩次貨，早上九點前要把東西備齊等黑貓來收。麗嬰房跟不上速度，一度被列入PChome黑名單。

甚至，網路部門為吸引客人，必須拉寬產品線，「備貨量比實體高出五到七倍，」通路營運協理陳碧玉說。但龐大的庫存，又讓麗嬰房公司每年虧損一、兩百萬。

再者，還有價格衝突。一般消費者對網購的認知是要比實體便宜，不然就不會上門，但這樣做「實體就會跳腳，為什麼同樣一款商品，放在我店裡賣一百，你放上網變成八十？」陳碧玉說。

前三年，陳碧玉很痛苦，她跟王國城說：「再這樣下去，大家都要瘋了!」

這一路，麗嬰房面臨內部組織矛盾。但外在競爭者陸續崛起。例如做母嬰用品的純電商MallDJ親子購物網，沒有實體店面，不用管龐大庫存，從兩個人做起，每年營收卻不斷翻倍成長，營收破億。但同期間，麗嬰房在台灣營收成長數字僅有個位數。

他們發現，若要跟MallDJ這樣的純電商競爭，就須不斷擴編團隊。且網路打的是價格戰，「一般毛利率要抓到30%才能生存，他們(沒有實體通路的負擔與成本)可以砍到10%，正規公司怎麼拚？」

在這場一路挨打的戰爭中。直到2013年，王國城才發現，自己根本沒看清楚手上的武器:公司在台灣二百二十家實體門市的強項，剛好是競爭對手弱項。因為有店面，所以顧客可在「線上購物，線下體驗」。

「我把實體店面變Showroom(展示廳)，提供『顧問式服務』，安裝、使用、維修專人協助，」陳碧玉說。這是純電商做不到的。

「過去大家會以為實體消費者是一個樣子，虛擬的消費者是另一個樣子，現在這個界線是被打破，消費者是游走在這兩者中間，」麗嬰房台灣區營運總經理吳勝良說：「你不能想說我是在賣商品，我們是在提供服務。」

「我們醒過來後才想通，一定要在現有血統下發展。我們商品、供應鏈管理本來就強，應在原來基礎上去做，」陳碧玉說。

去年，他們第三度轉型，讓實體與電商部門整合在一起，重新設計整個KPI(關鍵績效指標)，讓兩邊從對立變成合作，互相分享資源與客戶資料。

這個決策，讓麗嬰房在台灣每年實體通路衰退二％到三％的趨勢下，能夠靠電商維持住成長。今年預估電商占麗嬰房營收約二％，換算約為兩億。

這堂課，是否有捷徑？如果再來一次，是否有更有效率的做法？王國城想了想:「很難!」「沒有這樣一步步走過，不會知道怎麼樣才是最適合我們的方武。」

慶幸的是，當別人還在摸索的同時，他們因為及時低頭好好檢視了自己，而先找到屬於自己的路。

當線上流量增加，成交率卻沒起色……

信義房屋:只衝流量錯很大，來人不等於來客

曾把流量當唯一KPI。信義房屋資訊長蔡祈岩:“搞清楚，高流量背後代表什麼意義。”

當我們還認為，網路是一場爭取流量的戰爭時，信義房屋副總經理劉元智和資訊長蔡祈岩，卻用他們十年的摸索發現，這其實是一場「理解人的戰役」。

十年前，信義推出「線上看房，線下成交」服務，如今，在實際看房人數中，有二五％來自線上，比實體廣告找客戶，省下三成開發成本。

他們回憶，信義房屋初期也跟所有人一樣，把線上看房流量做為網路部門主要的績效指標，大家都在想辦法衝流量，後來才發現，這不僅沒有提升成交率，無形之中，還增加線下的營運成本。

線上看房的邏輯是：到信義房屋的網站上搜尋物件，透過照片、文字描述進行評估，對物件有興趣者，直接透過線上預約專人，到現場進一步看房、甚至交易，把人流從線上導到線下，完成一套O2O流程。

當網站成為線下看房的前哨站，直觀上，流量越多，成交機率越大，但他們實際遇到的情況卻是：流量越來越高，成交率卻沒有提升。

「每個月有一萬個人上來，這代表什麼呢？(線上看房)說明書download(下載)一萬次，又代表什麼呢？」蔡祈岩說。高流量背後代表什麼意義，起初沒有人搞得清楚。

曾經，他們為了衝高流量和預約看屋數，在網路上推出「預約看屋送悠遊卡」活動，不料，一張兩百元的悠遊卡在短時間發完，循此活動看屋的客戶，前後成交率幾乎沒變化。

行銷預算花了，交易數卻不如預期，問題的癥結在於：這些人根本不是你瞄準的消費者。

網路流量，對電商部門來說，是最明顯的指標，它直觀、還可操控，花錢買廣告或創造話題就能取得。如果「很刻意要去追求，那這團隊可能就說，好，沒問題，就拿二十萬預算(去換流量)，」蔡祈岩說。這是大多數企業初期跨入電商，最容易碰到的迷思。

誠實的問自己，到底想追求什麼後。信義房屋的網路策略，有了一百八十度大轉變。

他們決定不把流量當作電商部門唯一的KPI，也不再花錢操作流量，而是把線上看房服務做到位，物件照片品質、清晰度、三百六十度看屋情境、以及物件描述文字等，「資訊要盡量透明完整，」蔡祈岩說。

因為這是想看房子的人，最需要知道的事情。

原來，做電商拚到最後，無非就是一場心理戰爭，理解自己想追求什麼、理解什麼能真正打動這群消費者，如此而已。

文 莊雅茜、林俊劭

微軟相繼推出平板及筆電，等同分食PC大餅，如何在新產品策略及供應商中取得雙贏，是目前微軟一大挑戰。

十月十二日，宏碁的國際新品發表會上，出現一位罕見的重量級人物。他，是微軟作業系統事業群資深副總裁邁爾森（Terry Myerson）。

他是由微軟前執行長鮑爾默（Steve Ballmer）在退休前親手提拔，年僅四十二歲，就能管理一萬多名員工，地位僅次於新任執行長納德拉（Satya Nadella）。

《紐約時報》稱他是「微軟內部最有權力的人之一」，主掌核心產品Windows作業系統，以及所有的硬體產品，如平板電腦Surface、微軟手機Lumia、遊戲機Xbox、擴增實境眼鏡HoloLens等。

在微軟十八年，邁爾森曾五次低調來台訪供應鏈業者，行程保密到家。即使在美國，他也極少接受採訪。

過去，微軟推新品，多半是由區域性主管出面。此次邁爾森罕見的親自出馬，目的就是為了大力推銷今年七月才剛推出的新作業系統Win10，並替合作夥伴們如宏碁等站台。

因為，他上任以來推動的兩大策略，讓所有力挺微軟的PC業者感到人心惶惶。

時間回到十月六日，紐約，Win10發表會上，微軟毫無預警的推出了第一款自有品牌筆電Surface Book，驚豔全場，但也等於是重重敲了所有的PC品牌業者一記悶棍。

這是繼兩年前推出平板電腦Surface之後，微軟再度跨界到PC的硬體領域。不同的是，平板電腦幾乎是Android系統與iOS的天下，微軟市占率僅五%，一年不過一千多萬台，對業者來說影響不大。

但筆電，一年出貨量近兩億台，其中搭載微軟作業系統超過九成，是眾PC品牌業者的主戰場。尤其，根據研究機構IDC的預估，今年PC出貨成長將比去年再衰退一○•八％。等於餅已經在縮小了，還多一個老大哥進來搶食。

包含聯想、戴爾、惠普全球前三大PC品牌，事前完全不知道微軟有此規畫。一位消息人士透露，三大品牌高層甚至為此寫信給邁爾森表達「關切」。

談台廠憂慮

主打高價，不與夥伴競爭「我們瞄準的對手只有一個，就是蘋果！」邁爾森在接受《商業周刊》專訪時，指著記者的MacBook Air，半開玩笑的說：「這是個糟透的決定，我們能做的比這玩意更好！」邁爾森強調，微軟的目標是給消費者更好的使用體驗。過去幾年來，沒有一家品牌廠可 以做出讓Windows充分發揮功能的產品，大部分都以低價為訴求。一千美元（約合新台幣三萬元以上）的筆電，幾乎由蘋果獨占。因此，Surface Book主打高階筆電戰場，不會與合作夥伴競爭。

一位前三大品牌業者高層分析，以Surface Book目前一千四百九十九美元的高昂定價，確實還不會造成衝擊，但若價格帶拉到五百至一千美元的中價位，就會分食掉一半以上的筆電利潤。至於五百美元以 下的低價帶，因為利潤薄到二％以下，「吃不到肉，微軟不會來跟你搶，」該高層說。

談轉型大賠

上次賣平板，是應付代價不過，微軟跨足硬體，表現並不是太好。據業界估計，平板電腦Surface在推出的前兩年虧了將近二十億美元。微軟雖然沒有證實這 個數字，但也坦承：「這是一筆昂貴的學費，我們喝了很多苦水！」大賠的事業，為何還要繼續做？「這是轉型過程中必須付出的代價，」微軟營運暨行銷事業群總 經理康容說。

邁爾森自上任以來，以軟體為核心，整合所有硬體裝置的策略非常明確。當整個產業出現典範轉移，微軟不能再抱著舊有的獲利模式不放，必須大刀闊斧的做出改革，即使，會引來原本合作夥伴的質疑。

事實上，邁爾森的做事風格，確實就像一把快刀。同事形容他「直接、犀利，高度目標導向，絲毫不留情面」，開會時，就像是在進行「籠子格鬥賽」（Cage Match，把兩位拳擊手關在一個封閉的籠子裡對打，直到一方勝出）。

二○○八年，在一場長達七小時的會議中，時任行動裝置工程師的邁爾森，KO掉舊的手機作業系統，提出重新打造的想法。將一個運行多年、並沒有犯大錯的產品整個砍掉重練，這在官僚氣息極重的微軟簡直是不可思議的事情。

接下來五年，他不只帶領團隊做出了新的Windows Phone，還在微軟購併諾基亞後，眾人不看好之下，成功的整合兩家公司的軟硬部門，推出Lumia系列手機。顧能（Gartner）科技分析師史密斯（David Smith）認為，微軟至今還沒有從行動市場被徹底剔除，邁爾森功不可沒。

另一個引發爭議的策略，是Win10免費升級計畫。一位PC業者透露，微軟表面上是對消費者免費，但私下卻提高對業者的授權金。原本一套價格為六十四美元（約合新台幣二千一百元），如今再多收七美元，等於是慷他人之慨。

但邁爾森強調，這同樣是針對高階PC，中低階還是會維持原價。「我們的目的是要讓更多消費者更容易的使用到Win10，這對整個生態系來說會是件好事，」 邁爾森說。不過他也坦承：「與業者的溝通並不容易……，過去兩年來我們都在想辦法說服大家一起努力。」對微軟來說，邁爾森的兩大策略的確有助於轉型並持續 維持市占，甚至進一步與蘋果對抗。但如何創造出一個雙贏局面，讓三十年來力挺微軟的台灣供應鏈能夠安心，恐怕也是他需要思考的問題。

小檔案_邁爾森

出生：1973年

學歷：杜克大學機械工程系經歷：微軟Exchange部門 負責人、Windows Phone主管現職：微軟作業系統事業群資深副總裁

簡廷在一手打造的豪門國際，在樂園雕塑界闖出名號，其背後的關鍵人物，一是李玉山，另一則是蘇建州。 因為他們的超高工藝水平與鍥而不捨的完善溝通，讓迪士尼也稱讚。

漢高祖劉邦靠「漢初三傑」(張良、韓信、蕭何)打下一片江山，豪門國際開發創辦人簡廷在也靠兩位大將，撐起一座全球最高的童話城堡，奠定豪門在樂園雕塑界的國際級地位。

「他是我的左右手！」簡廷在這樣形容總經理李玉山。

接觸國際大案

產品策畫到生產 李玉山一手包辦要談簡廷在的國際樂園輝煌史，不能不談十八年前作為起始點的「花蓮遠雄海洋公園」。李玉山從產品策畫到生產一手包辦，更親自到廣州美術學院找雕塑師，稱得上幕後最大功臣。如果沒有花蓮遠雄海洋公園的好評，可能就沒有後來一系列的國際大案，更別提今年的上海迪士尼工程。

時間快轉到三年前的廣東珠海豪門工廠，上海迪士尼的案子正式啟動，李玉山一下檢視工程部副理王強的立體結構圖，一會兒又去關心雕塑師雕塑狀況，四千多件藝術品，從結構繪圖、雕刻到開模生產，全都在他掌控下完工，麾下最高有六百名員工，全靠他hold住。

接到上海迪士尼的案子，李玉山做的第一件事，是帶著十二名豪門雕刻師，到上海迪士尼工地受訓兩周，他戲稱「是長達兩周的考試」，這些雕刻師，必須把硬邦邦的水泥形塑出木頭質感，澳門威尼斯人酒店最有名的景點 ｜｜河道上停的木船，就是他們用水泥「做」出來的。能有這樣的工藝水平，背後的總指導就是李玉山。

出身於國立藝專（現為台灣藝術大學）美術系雕塑組的李玉山，二十五年前進入豪門，很快被派去深圳，負責普威娛樂城的裝飾工程。他同時也負責早期豪門接的一些花器外銷訂單，開始接觸西方人的特殊上色工法，像是仿舊、仿木等。

李玉山說：「以仿白樺木效果為例，雖然所有上色師傅都能做，但品質不一致，為了確保一批貨上千件成品的品質一致，我讓每個師傅都只負責一道程序。」以白樺木效果為例，他就拆成五道工序，第一位師傅為所有產品上咖啡底色、第二位師傅上白色、第三位師傅負責用砂紙拍打，做出色彩層次感……。在他的有效管理下，豪門才能在迪士尼嚴格的要求下達到標準。

「比威尼斯人還嚴格、還累！」雖然李玉山已是超過二十年資歷的老手，對於要求幾乎零誤差的美方迪士尼團隊，仍然相當欽佩。從尺寸造形、藝術效果到肌理，都被經過迪士尼雇用的世界級專家嚴格驗收，李玉山算是通過「迪士尼認證」的「一把手」了，但是這四千件產品只是通過第一階段考驗，等它們上了貨船前往上海，故事的下半截才剛剛開始。

三方溝通要角

營造友好印象 蘇建州是關鍵人物上海迪士尼辦公室，一位工作帽上貼著醒目英文字「JOE」的工頭，操著一口流利英語的他，正在和老外熱切交談，手上還拿著工程安裝圖與量尺比畫著，旁邊幾名講上海話的工人互相凝視，很努力想搞清楚眼前的對話內容。這位就是豪門在上海迪士尼工程部總經理蘇建州，是上海迪士尼工地現場唯一的台灣人，因為這號人物，簡廷在於上海迪士尼工程進行的兩年之中，放心到未曾踏進工地。

「會參與這個案子，第一是因為這是國際超級大案，第二是因為自己曾留學美國，先前卻都沒什麼機會用英語，很可惜！」蘇建州強調，「上海迪士尼」對自己的職涯歷練來說，是十分重要的里程碑。

豪門之前接的香港、加州迪士尼案只需要負責生產部分，這一次還包辦安裝工程，沒有營造背景的簡廷在，請來多年前結識的蘇建州。蘇建州曾任和旺建設總經理（編按：現更名為和旺聯合實業），也是前董事長蘇勝明的兒子。「他英文很好，又有建築工程背景，我很早就邀他來豪門，等了多年他才來！」簡廷在說。

在工程現場，豪門的角色相當尷尬，夾在美方迪士尼團隊和負責城堡主體建造的上海營造商之間，前期因三方的溝通不良，原本應兩個月完工的Mockup（城堡的局部試作品），卻花了一年才完工。「我告訴自己，不能再這樣了！」蘇建州表示，剛開始豪門未直接與迪士尼溝通，中間還要隔一層營造商，三方溝通不順，導致工程進度延宕。

為了扭轉情勢，讓工程順利推進，蘇建州在城堡正式開工前，迪士尼總部最上層領導、現場監工的迪士尼團隊和上海營造商都在場時，丟出一份報告書，列出城堡營造主體的三十多個問題，讓美方發現問題所在，逼營造商必須處理問題，也讓現場監工團隊了解，豪門最清楚狀況所在。蘇建州說：「我試著去解決團隊間溝通困難……，後來美方都直接追著我，要我告訴他工程遇到什麼問題。」此後，美方對豪門信任度大增。「還好美方都挺我們！」豪門中國籍的資深工程師黃聯祥操著一口福建腔，坦承早期的工程並不順利，靠著美方撐腰，工程才得以順利展開。

期待再次合作

前鋒搭配後衛 李、蘇是最佳拍檔蘇建州也努力拉近與上海營造商的關係。當得知位於新竹的一座銅像「唐高義士」，是上海營造商部門總經理的舅公，蘇建州趁著回台時，特別跑到新竹找到銅像，並拍照送給對方留念，讓對方相當感激，和他成了好友。

蘇建州為了和業主兩方博感情，工程帽的內側貼上「國民黨黨徽」，用政治拉近與上海人的距離，外側則貼上大大的「JOE」，讓老外記住他，極力營造友好印象。由蘇建州溝通協調，豪門負責的工程，成了城堡工程裡進度最能按部就班、最順利的一環。

無論如何，簡廷在的「上海迪士尼工程之旅」已近尾聲，熱愛攝影的蘇建州立刻給自己放了大假，背起相機遨遊雲南；當簡廷在接到下一份世界級的標的，兩位大將也許再度聯手，以前鋒搭配後衛的組合，進攻下一座國際級新標的。

撰文 / 黃家慧

「什麼，他走了？」我懊惱的說。

這趟採訪之旅的緣起，跟宏達電前軟體大將曾詠超很有關係。我們起初是好奇他為何放棄宏達電，選擇營收不到宏達電六分之一的中國App廠商獵豹。但當所有採訪完成，他卻在四月七日，於臉書上貼了一則：「告別高大上，開始我的屌絲生活。」宣布從獵豹離開去創業。

他是對中資的狼性文化認輸了嗎？否則為什麼只待一年就離開？當我們很猶豫是否要繼續採訪計畫時，網際網路暨電子商務發展協會第二屆理事長林之晨，卻跟分享了另一個看法。

他說，台灣人才進入一○一裡的中資企業工作，並非全都是負面，甚至是好事，形同讓中資替台灣養人才，「很多人待了兩至三年後離職，再去其他產業滾動，或創業。」

或許，另一種我們看不見的人才外溢效應，正在一○一展開。

我們最後精簡兩萬字的專訪內容並分割成二。第一段落，是曾詠超在中資的冒險故事，第二段落，則看他為何離開。

年年升職仍跳槽台科技業，成他口中的無油枯井

第一次與曾詠超見面，地點在雪豹科技(編按：中國App軟體商獵豹在台宣稱的合作夥伴)位於台北一〇一的八十三樓雪豹辦公室，從窗外望去，眼前看不清台北盆地，只見重重雲霧繚繞，像一艘航行在雲海上的船。

雪豹科技資深產品總監曾詠超從宏達電來到雪豹已滿一年，他說，「(在雪豹)像是在打選戰，但是永遠沒有結束的一天。」

這是他過去在訊連與宏達電的職涯中，沒有經歷過的生活。

曾詠超曾是宏達電的軟體開發第一把手，他在一二年加入宏達電，一五年離開，了，因為騰訊不僅開始挖人，還把戰場延伸到瀏覽器等其他產品，讓他疲於奔命，卻也練出一身功夫，「我從十幾小時做好一款產品，到現在，只要一至兩分鐘就搞定。」

在中國網路戰場上，一個遲疑，就是上千萬用戶的流失。

四年期間，范紀鍠有三分之二的時間在對付騰訊，但仍挪出三分之一拿來做新產品，其中的代表作就是「網購先賠」，這讓他還成為中國人民銀行(相當於台灣央行」座上賓。

這個產品概念很簡單，中國網路購物詐騙盛行，如果用戶使用奇虎36〇瀏覽器與搜索進行網購卻遭詐騙，奇虎就會理賠最高人民幣三千元。

他們因為協助受害者理賠，意外發現當時中國銀行界「超級網銀」新服務的大漏洞，讓詐騙集團得有機會把錢從用戶帳戶搬空。

此事驚動人民銀行，召集十大銀行會商，范紀鍠以專家身分列席，台下聽報告的全是銀行的風控和IT主管。最後，公安部還進駐到奇虎辦公室，就近辦案。

鷹派環繞，他如何出線？鴿派作風，反讓策略「安全落地」

六年半過去，范紀鍠天天和一群中國狼交手，奇虎用戶數也在他手上增加了十二倍，來到五億五千萬名。但犀利如他仍說，對同事而言，還太溫和。同樣要更新產品，鷹派的同事會將自家產品Logo直接覆蓋在對手產品之上，但范紀鍠總自問，「這樣會不會激怒用戶？」

曾任雅虎中國總裁的周鴻禕，作風剽悍，與所有中國網路公司包括獵豹、小米、百度等全部為敵，「我的老闆是鷹派，我是鴿派，」范紀鍠直言。

可是，范紀鍠卻在這位中國老闆身上學會「極致」。當他受命打造國際版新產品，一度動搖要兼做付費版本，周拒絕了並告誡他，「免費要做到底，否則久了你必有私心留一手給付費版本，這樣你跟傳統公司有何差別？」

周鴻禕的論述很簡單，在網路時代，比的就是誰能快速回應用戶需求，先想用戶，錢，就會來了。(編按：奇虎在美國有上市，二〇一五年第一季營收二億八千萬美元)

范紀鍠也分享他跟周鴻禕打交道的眉角：講話要直接，抓緊數字，還要「自暴其短」，說明用戶還抱怨什麼、不喜歡奇虎哪些產品與服務。因為「老闆不喜歡聽讚美的話」。

在這個每天都在打仗的狼性企業裡，范紀鍠能通過歷練，並領軍攻打國際市場。他定位自己：雖是溫和的鴿子，但是總能讓事情發生，而且能安全落地，不會因為太急而得罪用戶，「我想這就是『靠譜』吧!」

三年內，他每年都升職。從New ONE、M7到M8，他負責發想宏達電每支旗艦機的主要賣點，如全球首款內建景深雙鏡頭的M8，就由他負責軟體開發。在宏達電最後一年，他與宏達電前執行長周永明共事，後者幾乎照三餐找曾詠超討論，受重用的程度可見一斑。

在軟體產業有十七年開發經驗的曾詠超，是這個產業中最炙手可熱的頂級人才。以他在宏達電帶領的軟體架構(software architccture)部門為例，趨勢科技台灣暨香港區總經理洪偉淦表示，軟體架構工程師是每一百個人裡面，才會有一個的，非常稀有。因為其必須站在制高點，負責評估風險、開發的可能性、工程師調度跟分工，分配資源，然後制定策略。

曾詠超解釋自己為什麼會選擇去雪豹：「你踩在一個底下沒有礦的地上，你再怎麼挖，挖到死也不會有油跑出來。台灣人其實很刻苦，那為什麼我們這麼刻苦、這麼全力以赴，得到的成果卻是這麼悲情？」曾詠超口中沒有油的枯井，正是面臨硬體不斷貶值的台灣科技業。

在宏達電，曾詠超最多一天花十七個小時埋頭工作，連生日都關在戰情室裡度過，難得放假跟家人去餐廳吃飯，才剛坐下要點餐，就接到周永明的電話。而如此拚命的結果，換來的卻是日益慘澹的手機銷售表現。

二〇一四年，宏達電手機全年出貨量約為一千五百萬支，市占率早已跌出全球前十大榜外。此同時，他注意到一家做手機安全軟體的公司——獵豹移動，員工人數不過兩、三千人，全球卻有將近四億的用戶數，做App做到在美國上市，市值甚至逼近宏達電。

學會結果論勝負每天緊盯App留存率，少一％都心驚

其實，曾詠超並不是第一個從宏達電跳到獵豹的人，當時，他在宏達電帶領的部門旗下的一個十人小組，已有六、七個人從宏達電跳到雪豹，其中包括了現在在雪豹負責研發工作的資深工程師李盛偉，對曾詠超來說，雪豹曾經是他的眼中釘。

之後，曾詠超加入雪豹，負責產品開發和人力招募，他也碰到如其他台灣人到陸企，會遭遇的文化衝擊。

比如說，要比快。以前，一套軟體從發想到送到消費者手中要九個月，工程師離消費者很遙遠，在這裡，用戶回饋是以小時為單位累計的。每天睜開眼，他打開手機第一眼看的就是昨天的用戶數據，留存率(用戶留著該App的比率)少個一％，都提心吊膽。曾詠超形容:每天都像在坐雲霄飛車。

比如說：過程不重要，結果論勝負。

過去，台灣流行沒有戰功也有苦勞，但在獵豹，結果定勝負。例如曾詠超曾帶著工程師花三個月，做一款搜尋免費無線網路的App，三個月過去，用戶數成長不見起色，想了不到一個禮拜，整個ADp全部喊卡，砍掉。「你把一個開發好的功能砍掉，對RD(研發)來說是很傷的事情。」李盛偉說。

曾詠超事後回想，結果導向的互聯網文化，是他在雪豹得到的最大收穫。

「以往，我只要重視執行，就算這個功能做出來沒有人用，但是我讓它沒有bug(出錯)，就可以得到不錯的表現，整艘船駛向錯誤的方向，但是每個人又都努力划(船)，每個人都得到了獎賞，船最後去撞冰山，然後大家就去怪Pcter(周永明)，底下的每個人卻不檢討自己也有責任。」

「但是互聯網很扁平，一個東西用起來零缺點，但是用戶不要就是沒價值啊。」

反之，一個人做對了一件事，可以很快看到正向改變發生。

離開雪豹創業「影響力這件事，做了才會有結果」

「但我待過的這些公司(訊連：宏達電)，嚴格來講，(我)沒有幫他們產生什麼變化。」他回想，自己每一次跳槽，其實都是因為沒有辦法改變，才不斷換公司跟追潮流，以避免自己被淘汰，降低焦慮。「這樣子我就不會喪失我的價值、失去信心，但是這就是我自己的舒適圈啊。」

曾詠超計畫離開雪豹去創業時，老闆挽留他時對他說：如果真(想改變世界，可以做到一個高點，如小米機創辦人雷軍當年從金山高層位置離開。如此，創業才會被看見。

「但我的邏輯是相反的，影響力這件事，是你必須去做了才會有結果。」採訪尾聲，曾詠超坐在位於內湖的小辦公室裡對我們說。

曾詠超離開雪豹後，選擇跟過去宏達電的同事一起創業，這家公司人數不到十五人的新公司Fizziico,有三分之一的成員來自宏達電，曾詠超的辦公室規模只有原來的二十分之一，收入僅以前的六分之一。

他說，這次想做結合特殊應用的硬體產品。經歷過中國軟體公司的洗禮，他看到軟體的局限：軟體要有經濟規模才能獲利，為了迎合大多數人的需求，反而少了創新空間。但硬體做得好，少量還是能賺錢獲利。

這是曾詠超人生中的大冒險，離開後的這兩週時間他很忙，忙著到處見人。一種人是來看看，他找到什麼更好的工作，「你不要自己『暗崁』(私藏)。」另一種人是為了這個理由見他：「你這個傻逼，我來看看你有多傻逼。」

曾詠超說，如果沒有雪豹這一段，他不會這麼快走上創業之路。「我(以前)是一直在環境中被迫做選擇，現在是主動做選擇。」一位不願具名的雪豹現職員工，樂見他的突破:「我覺得他值得更好的，他(在雪豹)太大材小用了。」

「我覺得台灣人要有台灣人自己的方法來證明，應該不要再靠中國大陸。」曾詠超說。

在台灣科技業正處於被紅色供應鏈取代的焦慮當下，曾詠超的體會，忽然讓我們很想幫他大大按個讚。

「一個東西用起來零缺點，但用戶不要，就是沒價值啊。 」

這就是曾詠蹤雪豹嚀顫噸重要一課。

曾詠超出生:1972年學歷：交大資科碩士經歷：訊連科技新媒體部門總

監、宏達電軟體架構部

門資深總監、雪豹科技

資深產品總監現職:Fiziico軟體工程副總裁

撰文者李欣宜